modulo planeacion estrategica (recuperado)
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CORPORACIÓN UNIVERSITARIA REGIONAL DEL CARIBE-
IAFIC
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE …
MÓDULO A DISTANCIA DE: ADMINISTRACION ESTRATEGICA
FECHA: Noviembre 23 de 2013
Elaborado por: NICOLAS CARVAJALINO MARTINEZ
CONTENIDO
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
NOMBRE DEL MÓDULO
2. PRESENTACIÓN
3. PREGUNTA PROBLEMATIZADORA
4. COMPETENCIAS
5. CONTENIDOS CONCEPTUALES
6. METODOLOGÍA
6.1. ACTIVIDADES DE ORIENTACIÓN DIDÁCTICO-CONCEPTUAL
6.2. ACTIVIDADES DOCENTES
6.3. ACTIVIDADES EXTRADOCENTES
6.4. ACTIVIDADES DE SOCIALIZACIÓN
6.5. ACTIVIDADES DE CONCLUSIÓN Y CIERRE
7. BIBLIOGRAFIA
DESARROLLO DEL MÓDULO
1. NOMBRE DEL MÓDULO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Periodo Académico Año en que se desarrolla: ___2014
Total de horas por cada semestre: 96
No. de Créditos académicos: 2
2. PRESENTACIÓN
La planeación estratégica es una de las herramientas administrativas más
importantes de la que depende cualquier éxito de la empresa u organización.
El proceso administrativo está conformado por varios elementos, entre ellos la
planeación, planeación que debe obedecer a una estrategia previamente
definida, de allí que se conoce como planeación estratégica.
La empresa fija sus objetivos, sus metas, y luego debe planear cómo
cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es básicamente la planeación
estratégica.
La planeación supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos,
los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un
plan para actuar en función de lo previsto y así aprovechar al máximo las
oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus
consecuencias.
Es por lo anterior que la planeación estratégica es una herramienta
imprescindible no sólo para la empresa sino para la vida personal, puesto que
si se quiere avanzar ya sea profesionalmente, económicamente o
personalmente, es necesario trazar objetivos, planes, estrategias que al final
nos llevarán a conseguir lo que se pretende. La planeación estratégica es
válida y necesaria en cualquier campo, aunque a veces lo olvidamos, o lo
recordamos pero ignoramos que eso se llama planeación estratégica.
Por último, aclarar que la planeación estratégica sólo la puede realizar cada
empresa que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus
capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visión, puesto
que cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que requiere de
planes y estrategias específicas. Es importante tener presente que en la
planeación estratégica nada es generalizable. Nada se puede copiar e
implementar sin antes hacer un estudio y adaptación acorde al medio en que
se requiere implementar.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir,
considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y
estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran
variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su
totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada
a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la
práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5
años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Como todo
planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo
se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los
cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los
objetivos.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJES:
¿Qué podría identificar el estudiante de hoy en día acerca de la planeación o
planificación estratégica en la empresa u organización de los negocios?
¿Qué elementos integran la planeación estratégica con respecto a la
globalización en las empresas competitivas en el mundo entero?
¿Cómo utilizaría usted las oportunidades, fortalezas que se le presentasen en
un negocio, en el cual la competitividad es tu peor enemigo?
¿Cuál es la utilidad que le sacarías en la planeación estratégica a las
amenazas y debilidades en una organización o negocio?
PREGUNTA PROBLEMATIZADORA
¿Qué estrategias pedagógicas debemos aplicar en los técnicos-profesionales-
de procesos empresariales para que investiguen más a fondo sobre el proceso
administrativo, en la planeación estratégica con el fin de darle mayor
aplicabilidad en las empresas y organizaciones, en este mundo globalizado que
es tan cambiante con las políticas económicas y administrativas que rigen a
nivel internacional?
¿Por qué se preocupan tanto las organizaciones, empresas y negocios
actuales por la planificación o planeación estratégica hoy en día?
COMPETENCIAS
COMPETENCIA COGNOSITIVAS:
Saber Interpretar, analizar, desarrollar e investigar sobre la planeación o
planificación estratégica, en el contexto de los procesos empresariales.
COMPETENCIAS PROCEDIMENTALES:
Le permite al estudiante formar su propio concepto a cerca de lo que es
analizar y evaluar según su criterio personal formalizado de una crítica
constructiva del pensamiento a través de lo que es la planeación o planificación
estratégica, y como aplicarla en su empresa o negocio para de allí tomar
decisiones acertadas que le lleven al éxito.
COMPETENCIA ACTITUDINALES:
Con esta serie de aplicaciones a la teoría del conocimiento le dan al estudiante
unas herramientas básicas que le permitan al él, ser forjador y multiplicador
en una visión del saber de lo que es la planeación o planificación estratégica en
la empresa u organización.
COMPETENCIA INTEGRADORAS:
Cuando hablamos de integración se conjugan todas las premisas del ser y
conocimiento establecido, en el hacer del estudiante, para su aplicabilidad, en
la parte de la competitividad empresarial, en el mundo en el cual nos movemos
hoy en día.
CONTENIDOS CONCEPTUALES BASICOS:
UNIDAD 1
1.1 IMPORTANCIA CRECIENTE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.
1.2 NIVELES DE ESTRATEGIAS
1.3 PROCESOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
1.4MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL CORPORATIVO
1.5LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
UNIDAD 2
2.1 LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS ES UN PROCESO FORMAL
2.2 HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA ANALISIS FODA
2.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
2.4 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
2.5 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN ORGANIZACIÓN
EMPRENDEDORAS
METODOLOGIA:
DESARROLLO DE LA UNIDAD:
El creciente interés en la proyección estratégica puede explicarse porque cada
día el ambiente se vuelve cada vez mucho más dinámico para la mayoría de
las organizaciones. Por ejemplo los años 60 del pasado siglo representaron
un período ininterrumpido de crecimiento, no existió una
inestabilidad política fundamental, ni recesiones y nula escasez de materiales,
las tasas de desempleo, inflación e interés eran muy bajas, la energía era
abundante y barata, y la productividad del trabajo era alta. Sin embargo la
siguiente década trajo discontinuidades importantes: recesiones, inflación sin
precedentes, la escasez de petróleo y la incrementada competencia mundial,
lo que para muchos productores norteamericanos hicieron a
la planificación exacta tanto más difícil como paradójicamente más
importante. En respuesta a tales circunstancias durante los años 70 se
desarrollaron una serie de herramientas mejoradas para
la dirección estratégica, la administración no podía ignorar la evidencia de
que las organizaciones que usaban bien la dirección estratégica superaban a
aquellas que no lo hacían.
Una de las ventajas que ofrece la planeación estratégica es brindar
lineamientos consecuentes y consistentes para las actividades de
la organización, otra ventaja es que ayuda a los dirigentes a tomar decisiones,
además de reducir a un mínimo, el peligro de cometer errores y de este modo
evitar tener sorpresas desagradables. La principal desventaja está dada porque
la planeación estratégica exige la concentración de la alta dirección de la
organización. La dirección estratégica constituye una de las herramientas de
gran importancia con que cuenta la dirección de las organizaciones en su afán
de garantizar su supervivencia y desarrollo futuro.
La planificación estratégica trata fundamentalmente de la disposición del
esfuerzo organizacional dirigido al desarrollo de un objetivo, de su
consecución y de la generación futura de productos y/o servicios, así como
también del diseño de la implementación de políticas, por medio de las cuales
se pudieran alcanzar las metas y los objetivos de la organización. La
planificación estratégica tiene que ver con cuestiones fundamentales o básicas
como:
1. ¿En qué negocio estamos?
2. ¿En qué negocio deberíamos estar?
3. ¿Quiénes deberán hacerlo?
4. ¿Hacia dónde vamos?
5. ¿Qué ventajas competitivas disfrutamos?
6. ¿En qué área de competencia sobresalimos?
7. ¿Quiénes son nuestros clientes?
La administración estratégica actual ha ido más allá del sector privado para
abarcar las agencias gubernamentales, hospitales e instituciones educativas.
Por ejemplo, los cada vez más altos costos de la educación universitaria,
recortes en la ayuda nacional para estudiantes y para la investigación, y la
disminución absoluta de graduandos en las escuelas secundarias han obligado
a muchos dirigentes a identificar en que mercados pueden sobrevivir y
prosperar, lo más importante que se puede planificar estrategias no lucrativas.
1.2 NIVELES DE ESTRATEGIAS:
En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto
además de un entorno simple y estable, se podría aceptar la existencia de un
solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en día, el caso menos corriente.
En un entorno turbulento se hará necesaria la identificación de dos niveles de
estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la
búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho más
imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las
estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben poder
enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.
Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un
conjunto de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores es
preciso añadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas
estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de
las distintas actividades. Veamos, pues, ahora las características de esos tres
niveles posibles de la estrategia empresarial.
Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de considerar
la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se
quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. En este
nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y segundo
componentes, al tratarse se acotar el ámbito de actividad y asignar las
capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito de actuación.
En un segundo nivel está la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria en
las empresas multiactividad. Si las empresas están suficientemente
diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se
llama unidades estratégicas. Cada unidad estratégica es un conjunto de
actividades o negocios, homogéneos desde el punto de vista estratégico, o
sea, para la cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente
de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La
estrategia de cada unidad es en sí autónoma, si bien no independiente ya que
se integra en la estrategia de la
empresa.
A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la
actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en
un entorno competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio. El problema
concierne, pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el
cuarto componente se pone el énfasis en la sinergia que produce la integración
acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.
En el tercer nivel está la "estrategia funcional". A este último nivel la cuestión es
cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional
de cada actividad (producción, marketing, finanzas, etc) o cada unidad
estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los
componentes claves son el segundo y el cuarto, este último correspondiendo al
efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las
distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.
1.3 PROCESOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco
componentes diferentes, los cuales son:
Selección de la Misión y las principales metas corporativas.
2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y
debilidades de la organización;
4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización
y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementación de las estrategias.
Misión y metas principales:
La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe
hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de
mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro
operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la
maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta
secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se
compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante
colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca
Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un
conjunto más diverso de metas.
Análisis externo:
El segundo componente del proceso de administración estratégica es el
análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización,
2. El ambiente nacional, y
3. El macro ambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de
la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de
desarrollo industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia
dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el
desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde
el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el microambiente consiste en examinar factores macroeconómicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan
afectar la organización.
Análisis interno:
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad
de recursos disponibles para la organización.
En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva,
además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la
venta competitiva de la firma.
Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeño inferior.
Selección estratégica:
El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas
estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañías, junto
con sus oportunidades y amenazas externas.
El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la
organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategia a nivel
funcional, de negocios, corporativa y global. El proceso de selección
estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor
le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de
rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
Estrategia a nivel funcional:
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr
un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción
al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como:
fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de
recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total,
sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y
técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Estrategia a nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado
para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de
negocios:
ü De liderazgo en costos,
ü De diferenciación,
ü En enfoque a un nicho particular de mercado.
Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa
expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma
debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se
examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y
transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los
beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales,
los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en
un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir
en la selección de la estrategia global de una compañía.
Estrategia a nivel corporativo:
Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en
qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de
la organización? Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa
con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la
producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia
delante dentro de la distribución de productos de la operación.
Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer
una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando
recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su
industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo
puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo
que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes
estrategias de diversificación.
Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas
para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la
diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También
se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio
de negocios con el fin de mejorar su desempeño.
Implementación de la estrategia:
El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes
principales:
Diseño de estructuras organizacionales apropiadas,
Diseño de sistemas de control,
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles,
Manejo del conflicto, la política y el cambio.
Diseño de la estructura organizacional:
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta
es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura
correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen:
Cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,
y cómo lograr la integración entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar
con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización
de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la
organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y
los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
Diseño de sistemas de control:
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar
de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción
hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura
organizacional.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas
respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de
liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de
manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus
características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las
actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de
control que premien la creatividad técnica.
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por
una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional
desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización
tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los
departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los
recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden
resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien
a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera
similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre
sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la
formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de
estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica.
El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la
organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto
organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último
se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para
cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.
El ciclo de la retroalimentación:
El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse
monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran
realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel
corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra
la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve
bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para
sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen
objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación
puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la
implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración
estratégica puede concentrarse más en la implementación.
Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional,
éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y
diseñarprolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un
Tablero de Control.
1.4 MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL CORPORATIVOS:
En los enfoques del marco estratégico a nivel corporativo encontramos grandes
estrategias y matriz de portafolios los cuales empezamos con:
Misión
Inspirar, propiciar y habilitar procesos y sistemas de innovación en gestión, que
aseguren sostenibilidad en las organizaciones, para que ejerzan su función
generadora de riqueza y bienestar social y ambiental.
Visión
En el año 2019, seremos reconocidos como una organización de clase
mundial, que aporta decisivamente a la evolución exitosa de las organizaciones
y a la construcción de un país y de un mundo mejores.
Valores Corporativos
Solidaridad
Compartimos amplia, generosa y oportunamente el conocimiento y la
experiencia, para el desarrollo integral de los individuos, de las organizaciones
y de la sociedad en general.
Respeto por las personas
Reconocemos en cada persona un ser autónomo, legítimo e independiente;
creemos en la perfectibilidad del ser humano y en la necesidad de propiciar su
desarrollo integral.
Disposición a la Innovación
El pensamiento sistémico, el trabajo en equipo y la construcción reflexiva y
validada del conocimiento, constituyen la base para incrementar nuestra
capacidad de acción efectiva frente al cambio.
Coherencia
Nuestras actuaciones individuales e institucionales se caracterizan por su
consistencia con nuestros planteamientos éticos, estratégicos y conceptuales.
Aspiración a la excelencia
Buscamos permanentemente alcanzar los más altos niveles de desempeño y
generación de valor, a nivel individual, grupal y organizacional, mediante
procesos de innovación y mejoramiento continuo, acompañados de entusiasmo
por el trabajo, humildad, buen humor, disciplina y persistencia.
OFERTA DE VALOR
La Corporación Calidad ofrece CONOCIMIENTO DE CLASE MUNDIAL EN
GESTIÓN INTEGRAL de organizaciones, mediante:
Orientación y acompañamiento en la formulación, ejecución y difusión de
proyectos orientados hacia la excelencia en la gestión.
Diseño, aplicación y difusión de modelos de excelencia en la gestión
organizacional hacia la competitividad global.
Promoción de la cultura de excelencia para el desarrollo organizacional.
Generación de soluciones de negocio con construcción y transferencia de
conocimientos y metodologías, generando aprendizaje transformador,
innovación y alta rentabilidad.
CAPACIDADES DISTINTIVAS
Realizar procesos de investigación aplicada.
Desarrollar productos innovadores en temas de gestión.
Asesorar a los altos niveles del Estado en la formulación de políticas de
productividad, competitividad y desarrollo económico.
Ejecutar políticas, programas y proyectos de naturaleza pública orientados a la
excelencia en la gestión.
Convocar e integrar a los actores del desarrollo, públicos y privados, alrededor
de temas de gestión.
Referenciar el conocimiento propio con el avance internacional en el tema.
Difundir y promover masivamente conocimientos y prácticas en gestión
organizacional.
ACTIVOS ESTRATÉGICOS
Sistema de gestión integral propio
Reconocimiento y credibilidad
Modelos de excelencia en la gestión, adaptados a diferentes sectores
Observatorio Nacional de la Gestión
Sistema Nacional de Benchmarking
Centro Nacional de Aprendizaje Organizacional
Redes competentes de gestión del conocimiento que generan innovación y
crean valor.
Conjunto amplio, representativo y diverso de organizaciones miembros.
Fondo patrimonial que garantiza la autonomía y sostenibilidad institucional.
IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS
INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE CONOCIMIENTO: Mantener una dinámica
de innovación y desarrollo de conocimiento en gestión que permita la
generación permanente de tecnologías, metodologías y soluciones
organizacionales, y su difusión masiva, para contribuir a la competitividad del
país.
SOSTENIBILIDAD Y DESARROLLO INSTITUCIONAL: Desarrollar a la
Corporación Calidad como un ejemplo de gestión integral en términos de
estrategia, procesos, cultura, estructura, tecnología y creación de valor
económico, para asegurar su sostenibilidad.
IMPACTO Y RECONOCIMIENTO: Generar altos niveles de desempeño en las
organizaciones y sectores prioritarios atendidos, y alcanzar, mantener e
incrementar reconocimiento, entre los grupos sociales objetivo, como una
organización competente en el desarrollo e implementación de modelos y
soluciones integrales para la productividad y la competitividad.
MODELOS DE EXCELENCIA: Desarrollar modelos de excelencia en gestión
con criterios de categoría mundial a nivel nacional, regional y sectorial, para
reconocer y difundir casos de organizaciones con altos niveles de desempeño y
promover el mejoramiento radical de la productividad y competitividad del país.
POLÍTICA DE CALIDAD.
Aseguramos, mejoramos e innovamos permanentemente nuestros procesos,
productos y servicios para contribuir a la satisfacción y creación de valor en
nuestros grupos sociales objetivo.
1.5 LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS:
Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella
definición que hiciera A. de Saint-Exupery respecto al acto de amar: “… no es
mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la misma dirección”. De eso trata la
estrategia en resumen, de comprometerse con una visión compartida, de no
malgastar esfuerzos por falta de alineación, de no dejarse ganar por el
desánimo o los intereses mezquinos.
Podríamos errar quizás en la valoración técnica que hagamos de un posible
escenario o fuerza competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad
requerida la importancia de un factor crítico para el éxito de un negocio; nada
de esto será definitorio si hemos revolucionado nuestra manera de pensar y
trabajar con el ser humano, si estamos en condiciones de conservar nuestra
dignidad y motivación, si todos contamos con espacios de colaboración acorde
a las capacidades que nos distinguen, si creamos los procesos de ajuste,
comunicación y aprendizaje necesarios.
Así lo reconoce M. Godet (2000), “a la estrategia no le basta un buen rumbo;
necesita también un equipaje preparado y motivado para la maniobra..., para la
empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo
segmento estratégico. La batalla no puede ganarse más que en los dos frentes
a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos” (Godet, p. 62)
Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara
con la brecha estratégica. La buena implementación reclama de ese recurso
clave: la motivación del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de
mercado, volviendo a la idea de la Teoría Centrada en los Recursos, si no
contamos con capacidad para aprovecharlas.
La Implementación necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero
este es un activo sui géneris, que plantea en sí un posible problema pues, lo
sabemos, “a menudo somos renuentes a empujar hasta el límite de nuestras
capacidades, a probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario,
resistimos, evitamos, racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepción de
que las cosas están bien como están (…) nos volvemos auto-protectores,
acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con nuestras falsas ideas
intactas que escalar «la cruz del momento» y dejar que mueran nuestras
ilusiones consoladoras (…) Resistimos la pérdida de lo que es familiar, la
incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva, la inseguridad sobre quiénes
somoscuando las cosas con las que nos hemos identificado ya no nos definen”
(Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)
Podemos, de hecho, ser francamente anti estratégicos, e incluso engendrar
contraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento
dentro de la organización, nada que ver con el Actitud Estratégica tan esencial
en estos procesos. Implementar la estrategia implica superar con exactitud
estos niveles de resistencias, mayores a medida que menos participamos en su
concepción y sentimos se amenaza nuestra actual posición dentro de la
empresa.
Vayamos en busca de una explicación de base para tanta resistencia,
encontraremos tres rasgos negativos y retrógrados presentes en la empresa de
hoy: Jerarquía, Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke
(2001) “ponen a la gente a dormir y hace difícil que el comportamiento
organizacional sea inteligente, estratégico, integrado y colaborativo. Bajo estas
condiciones es difícil aprovechar las oportunidades ocultas, reaccionar
rápidamente ante los cambios del entorno, extirpar conflictos sistémicos,
aceptar nuevos paradigmas o resolver problemas complejos” (Goldsmith y
Cloke2, p. 167)
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación
auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo
de la empresa. Debemos entender la implantación de la estrategia como un
proceso continuo de despertar organizacional.
El equipo empeñado en llevar adelante y contagiar la visión estratégica tendrá
que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas
en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este
proceso de revolución del frente interno es letra muerta.
El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y
consagrarnos en el mercado nos exige pasar “… de criticar a la gente a apoyar
su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a
hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores… de
pasividad a participación, de responsabilidad individual a la de equipos, de
toma de decisiones gerenciales a consenso, de competición a colaboración, y
de dirección a auto-dirección” (Goldsmith y Cloke2, p.167)
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando
infundimos a su implementación este giro cultural en las relaciones y formas de
trabajo de la empresa. Implementar no es sólo ni tanto monitorear cumplimiento
de metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues
olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser
significativo y disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la
organización un sentido estratégico compartido, un hábito de dar lo mejor como
única posibilidad de éxito.
Pasar de las buenas intenciones a la obtención de resultados es el bautismo de
toda filosofía. Con este fin propongo formular, además de los objetivos
orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad
de nuestra implementación. En este sentido es válida una síntesis del
pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto
de objetivos para una eficaz implementación de la estrategia (ver figura 1)
Figura 1: Claves de un sólido proceso de cambio e implementación
Un liderazgo que ponga a las personas y áreas de la empresa en contacto y
relaciones de colaboración, que estimule la capacidad de actuar con autonomía
y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente
para actuar por convicción, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de
cambio y mejora; un liderazgo así hará que la estrategia se aplique (un por
ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente se renueve
propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.
Los ocho objetivos propuestos tendrán el valor de funcionar como acicate y
fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en
indicadores de retroalimentación dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y
Desarrollo del Cuadro de Mando de la empresa complementando el análisis del
resto de los indicadores tradicionales.
TRABAJO DE INVESTIGACION:
¿Qué elementos integran la planeación estratégica?
¿Qué importancia tiene la planeación estratégica en la empresa?
¿Cuál es la utilidad que se le puede dar a los procesos de la administración
estratégica?
¿Qué acciones o estrategia implementarías en la empresa para lograr el
desarrollo de esta?
¿Qué ventajas y desventajas tiene aplicar los niveles estratégicos en la
empresa u organización?
BIBLIOGRAFÍA
Godet, M.: La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica. GERPA,
cuarta edición actualizada. París, 2000.
Goldsmith, J. y K. Cloke1: El Arte de Despertar a la gente. Cultivando la
Autenticidad y Conciencia en el Trabajo. Publicado por el Centro Coordinador
de Estudios de Dirección (CCED) Ministerio de Educación Superior. La
Habana, 2002.
Goldsmith, J. y K. Cloke2: El Fin del Management… y el Surgimiento de la
Democracia Organizacional. Publicado por el Centro Coordinador de Estudios
de Dirección (CCED) Ministerio de Educación Superior. La Habana, 2001.
Administración estratégica, un Enfoque Integrado. Charles Hill, Gareth Jones,
McGraw Hill.
UNIDAD 2
2.1 LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS ES UN PROCESO FORMAL
Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,
detectar lasOportunidades y las amenazas externas de la organización, definir
sus fuerzas y debilidades,
Establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategiasConcretas que se seguirán
Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué
nuevos
Negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es
conveniente
Extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados
Extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo
compartido y como evitar una adquisición hostil.
A.1 Formulación de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de
la
Organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la
Misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los
estrategas ¿qué
Queremos de la empresa?
La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe
hacer, esta
Misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la
misión fija, en
Términos generales, el rumbo futuro de la organización. Por ejemplo, la misión
de una
Empresa de transporte interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje
confortable y
Seguro así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los
Valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o
implicar
Asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría
que tuviera
Su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir,
o
Proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El
fundador o alguno
De los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización
generalmente
Juegan un
Papel importante en la creación de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de
mediano a largo
Plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base
en una
Jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de la
ganancia del
Accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la compañía
maximizar la
Ganancia del accionista.
A.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos,
los
Administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar
Los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la
misión y
Objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la
presente
Estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca
un cambio
Sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha
estado
Logrando los objetivos clave o más importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se
comuniquen
Claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele
acompañarse de
Una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero
explícita, por
Parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este
paso revela que
No hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de
sus acciones
Ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores
de empresas
Pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación,
porque rara vez
Cuentan con planes estratégicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos
administradores se
Formulan preguntas como las siguientes:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?
¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas
que Tenemos?
¿En qué áreas de competencia sobresalimos?
A.3 Análisis del Ambiente
Luego de definir las metas e la organización, los objetivos y la estrategia actual
Identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder
lograr nuestros
Objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que
los cambios
De los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de
una
Organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella
los
Competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros
factores.
Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles
para la
Organización y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades,
Debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y
decisivo en el
Proceso de la planeación estratégica de una organización.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado
habitual de
Su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un análisis
cuidadoso mostrará
Que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores
Seguramente compren más pues los estantes de acero cuestan menos que los
de madera. En
Respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su línea se
productos más
Atractivos para el uso doméstico, y de eso modo superará la recesión.
Clasificaremos este pasó en dos tipos de análisis:
Análisis Externo
Análisis Interno
A.3.1 Análisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas
en el ambiente
Operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran
medida,
Fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el
inmediato, o de la
Industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro
ambiente más amplio
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva
Industria de la organización, que incluye la posición competitiva dela
organización central y sus principales competidores.
Como también la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este
ambiente también significa
Evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una
industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera
Una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial.
Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos,
Ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos
que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el
futuro.
En caso contrario entonces la compañía podría considerar el desplazamiento
de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto
nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnológicos.
Como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las
compañías extranjeras.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas
deben formular.
Estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta
Esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.
A.3.2 Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad
de recursosdisponibles para la organización. Son las actividades que puede
controlar la organización que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen
las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y de
Desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medición del
Desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de
la industria.
Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de
escudriñar
Factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la
producción la
Eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la
organización en las
Áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración
estratégica. Las
Organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y
fortalezcan las
Debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una
ventaja
Competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los
recursos y
Capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una
firma.
A.4 Toma de Decisiones Estratégicas
Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las
fortalezas y
Debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas
externas.
Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una
compañía
Con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir
debilidades.
En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratégicos
Opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:
A.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas
2.2 HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICAS ANALISIS FODA
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando
la información necesaria para la implantación de acciones y medidas
correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores
económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del
ámbito externo de laempresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de
la Misión institucional.
La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institución.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y
dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de
cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las
siguientes
• Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe cumplir
la empresa.
• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción
de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la
posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución.
• De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional
cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas,
el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos, la Misión y Visión de la empresa.
El FODA
Definición:
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de
planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea
de negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas, etc.
El cual permitirá conformar un cuadro de la situación actual
de unaempresa u organización; permitiendo, de esta manera, obtener un
diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos
y políticas formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre
las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite.
El análisisFODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,
podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con
la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El FODA se divide en:
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene
que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de
la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas.
Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las
cuales se deben de mantener. Las debilidades son lo que debes de mejorar
para convertirlo en fortaleza.
2.3ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
La estrategia competitiva es un campo de gran interés para los gerentes y se
basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores
industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno. Sin embargo,
hasta los años 80, ha ofrecido pocos métodos analíticos completos para
obtenerlo.
Para una organización en particular, se requiere diseñar estrategias
competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, así
como el de los competidores. El análisis de la competencia, además de
formular la estrategia corporativa, contribuye además a planear las finanzas, el
marketing, el análisis de valores y muchos otros aspectos de la vida cotidiana
de un negocio.
Un enfoque interesante para la planificación de la estrategia corporativa ha sido
el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas
que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. Por tanto, la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las
cuales se describen a continuación:
1 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no
es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2 Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3 Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran
no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor
decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los
canales de distribución o lugares donde se distribuye un producto.
4 Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor.
Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la
reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una
corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría
si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a
sus proveedores o producen sus propios insumos.
5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en
un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser
consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor de
alguna fortaleza de la corporación. Por efecto de estos mecanismos de
protección se pueden obtener beneficios que se reinvertirían en investigación y
desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus productos frente al de
sus competidores, o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una
corporación una ventaja competitiva:
1 Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la producción,
también abarca extender el rubro de las actividades de la organización,
ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en forma horizontal.
2 Diferenciación del Producto: La corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar,
haciéndoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporación.
3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la
organización una mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeños.
4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su
tamaño y sus economías de escala.
5 Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas,
los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus
productos, sacrificando sus precios y dejando mayor márgenes de utilidad para
el canal.
6 Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos
competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversión en
capitales o uso de sofisticadas tecnologías para la explotación de recursos y
posicionar sus productos, alertando también la llegada de nuevos
contrincantes.
El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia
acelerada indica que ya no es posible esperar por la acción del competidor,
sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
La competitividad de todos los componentes de un país exige contar con un
buen desempeño general en variables que miden la habilidad de las naciones
de proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se
requieren políticas públicas incluyentes que generen confianza a los actores
internos y atraiga recursos de diversa índole del exterior
Bajado de http://www.google.com.co/search?
q=estategias+competitiva+de+porter&rlz=1CGGGE_es
2.4 EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Basados en la conversión interna de las empresas, la convulsión del entorno y
la competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor formuladas
y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De allí que la Alta Gerencia, de
manera sistemática debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la
ejecución de estrategias, analizando y dando la ponderación que requieren
todas y cada una de las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que
surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios de la
Organización.
Toda decisión originada en la Gerencia Estratégica, tiene repercusión
significativa y duradera; por lo cual un acuerdo equívoco, puede conducir a
problemas difíciles y hasta imposibles de remediar. A tal efecto las directrices
de cada ente, público o privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus
miembros, sobre cualquier acción convertible en situación desesperada;
preparando entre otros sistemas de evaluación, monitoreo y control de tareas
debidamente relacionadas con las metas, así como la proyección de planes
contingentes, ante cualquier eventualidad que se presente.
La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los
resultados reales con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones
correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones
reformadas pueden incluir el replanteamiento de las maniobras y de ser
necesario, la misión de la organización; logrando la coherencia de objetivos
nuevos y alcance de satisfacción mancomunada.
Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy
estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la poca o carencia de
evaluación, produce problemas de tal magnitud, que inevitablemente pueden
llegar al fracaso de la empresa de tres (3) actividades primordiales:
Ø Análisis de factores internos – externos.
Ø Medición del desempeño organizador.
Ø Realización de acciones correctivas.
Investigadores de la materia, donde figuran Dale Zand, Lindsay y Rue,
WillianGlueck entre otros; concuerdan en el cuestionamiento
gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y sobre todo,
creatividad en la generación de alternativas y formulación de criterios
evaluativos. Este último (W. Glueck) afirma que la evaluación puede ser
comparada con una visita al médico: Detectar los síntomas, realizar un
diagnostico probable, recetar y de no existir efecto, realizar otro diagnóstico,
hasta tanto se alcance el resultado, sin darse por vencido.
EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de
las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las
mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio
ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace
que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
Que pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas
o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la
importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados
que la situación inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.
Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos,
metas y políticas o hasta la misión de la empresa. Ver figura 1.
La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y
adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida
para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados
por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la
evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos
posibles.
El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer
demasiada énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le
gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de
evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la
aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de
las metas y objetivos propuestos.
Este tema fue bajado por internet de la página:
http:/www.alipso.com/monografías/evaluación_estrategias/
El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:
a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan
las estrategias tomadas
b.- Medición del desempeño organizativo
c.- Realización de acciones correctivas
El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:
a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.
Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad
reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no
al final de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría
ser muy tarde.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y
actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la
junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas
nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el
cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.
Mas aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación
continúa a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos
indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue
la Evaluación de Estrategias debería ser usada frecuentemente si la
inestabilidad y la complejidad del medio aumentan, sin embargo en los casos
en la vida real apuntan en sentido contrario.
MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen
y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a
la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas
las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves
los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que
los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros
competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras
metas.
La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los
problemas internos y externos que se detecten. A continuación encontramos
una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido:
- Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
- Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son?
- Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
- Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son?
- Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
- Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales
son?
- Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
- Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son?
La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se
logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las
desviaciones, evaluando los desempeños individuales y los progresos
alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera
de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es más
importante predecir una desviación que informar de una que ya sucedió,
porque en la que se prevé podemos contrarrestar su acción.
Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas
correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras
metas. Por ejemplo podríamos variar la estructura de la Organización, la
sustitución de algunos empleados o por el contrario la contratación de nuevos,
nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir mas capital.
Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que
podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.
Según Claude George los mejores planes a veces toman malos
caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece
aumentar la probabilidad geométricamente con el aumento de personal. Por
eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en función de los
resultados y si el resultado no es el esperado se deberá informar a los mismos
de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones mas drásticas.
Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias:
Han ocurrido
cambios importantes
en la posición
estratégica interna
de la Empresa?
Han ocurrido
cambios importantes
en la posición
estratégica externa
de la Empresa?
Ha avanzado la
Empresa hacia el
logro de sus metas y
objetivos
proyectados?
Resultado
No No NoTomar medidas
correctivas
Si Si SiTomar medidas
correctivas
Si Si NoTomar medidas
correctivas
Si No SiTomar medidas
correctivas
Si No NoTomar medidas
correctivas
No Si SiTomar medidas
correctivas
No Si NoTomar medidas
correctivas
No No Si
Seguir el
actual curso de la
Estrategia
Podemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante
debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El
Éxito de Hoy no garantiza el Éxito del mañana.
SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION
La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con
varios requisitos para surtir efecto.
Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso de
información puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el
exceso de controles puede producir mas daño que beneficio.
Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar
relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben
proporcionar a la gerencia información útil sobre las labores en las que ejerce
el control e influencia.
Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta
clave es proporciona las actividades de evaluación de estrategia información
oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces se
requiere información de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha
diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se requiera con
frecuencia información evaluativa. No obstante en un departamento de
investigación y desarrollo, la información diaria o aun semanal puede llegar a
ser disfuncional. La información aproximada pero oportuna es generalmente
más deseable que la información exacta pero desactualizada.
Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo
que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos. , es
posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante
y sin embargo es también posible que los empleados y gerentes estén
trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluación de estrategia
deben dar datos adecuados sobre situación como estas.
Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería
facilitar la acción. La información evaluativa debe dirigirse a las personasen la
empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes
no tienen que recibir información consistente.
Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las
decisiones, debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido
común. Ningún departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones
evaluativas.
Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillo, no complicados
y excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su
utilidad, no por su complejidad.
Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación
estratégica entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere
un tipo de evaluación mas detallado y elaborado, debido a las mayores
dificultades de coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas
funcionales. En las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican
diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas
extensos de información. El conocimiento de los ambientes locales
generalmente hacen que la recopilación y la evaluación de la información sea
más fácil en las empresas pequeñas que en empresas grandes.
Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias
puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de
ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es
necesariamente un reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial
importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluación de
estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un
sistema de evaluación ideal de estrategias. Las actividades descritas en este
capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro, grandes
o pequeñas. Sin embargo, solo las características especiales de cada
organización, tales como su tamaño, estilo gerencial, objetivos, problemas y
fortalezas pueden determinar el diseño definitivo de un sistema de evaluación.
PLANIFICACION CONTINGENTE
Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una
empresa, a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de
estrategia. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros
potenciales, las organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como
parte del proceso de evaluación de estrategias. Estos planes se definen como
“planes alternativos que pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos
hechos claves no ocurran como se esperaban” solo se deben desarrollar para
áreas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.
Debidamente desarrollados en la planificación, sirven de relación ante
la necesidad de un cambio rápido e importante, mejoran la habilidad gerencial y
presentan métodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pánico.
AUDITORIA
Herramienta Gerencial a través de procesos sistemáticos cuyo objetivo
es suministrar información cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos
y acciones económicas, basada en supervisar y controlar las normativas
legales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el
grado de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios
establecidos. Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes
auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los
recursos tecnológicos, obtienen información rápida y exacta, garantizando
optimización en la evaluación estratégica y efectuando monitoreo de
seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso.
CONCLUSIONES
La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no
periódica, permite la fijación de puntos de referencia de progreso y control más
efectivo. Ciertas estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus
resultados no se verán por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la
paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida
cuando se estimen necesarias.
A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las
actividades de evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia
debe estar inmersa en una conversión dinámica, ambientes organizativos,
frecuencia en cuanto a revisión de lo planificado; constatando de esta forma, si
a nivel interno se formularon estrategias equívocas o la no ejecución de buenas
tácticas, esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. A
nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores,
cambios en la demanda, avances tecnológicos, económicos, demográficos,
gubernamentales; determinado su incidencia en la relación plena de metas y
objetivos.
La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto
debilidades fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales
en criterios medibles y de y de fácil verificación. Los que predicen resultados,
suelen ser más importantes que los que revelan lo que ha sucedido.
Toda Organización debe perseguir la adecuación a los cambios, bien
sea estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es
proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud,
disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un
mercado que cada día se torna más exigente. Así mismo debe planificar y de
ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la política y misión
de la empresa. Tomar nuevos enfoques y revaluación de estrategias, siendo
agente multiplicador y partícipe en el efecto cascada, de todas aquellas
acciones de la empresa.
Por último, hay que mantener presente criterios amplios de evaluación,
destacando razones financieras como tasa de retorno de inversión y capital,
margen de utilidad, participación en el mercado y crecimiento entre otros;
donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del proceso, amparada en
planes contingentes y auditorías periódicas.
Razón de Endeudamiento a Activos = Endeudamiento total/Total de Activos
Razón de Deuda a Capital Contable =Deuda a Largo Plazo/Total de Capital de
los Accionistas
Razón de Cobertura = Utilidades antes de Intereses e Impuestos/Total de
Intereses Cargados
Razón Circulante = Activo Circulante/Pasivo Circulante
Razón Acida =Activo Circulante- Inventarios/Pasivo Circulante
Rotación de Inventarios= Total de Ventas/ Inventario Promedio
2.6 LA ESTRATEGIA COMPETITIVAS
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia fórmula de cómo laempresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los
cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales
está buscando llegar a ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:
El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el siguiente:
¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente
la competencia?
Identificación.
¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?
Suposiciones implícitas:
¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y
debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para
que tenga sentido la estrategia actual?
Análisis de la industria
¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y
amenazas de importancia en el sector?
¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de las competencias existentes y
potenciales, y sus acciones futuras probables?
Análisis del competidor
¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán
oportunidades o amenazas?
Análisis Social
Fuerzas y Debilidades
Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos
fuertes y débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y
futuros?
¿Qué está sucediendo en el entorno?
Análisis de los supuestos y de la estrategia.
¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis
precedente?
¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior
(¿es actual la estrategia?)?
Alternativas estratégicas
Elección Estratégica
¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa?
¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las
oportunidades y peligros externos.
2. Señale y explique cuales son las cinco fuerzas competitivas
Nuevos Ingresos
Amenaza de sustitución
Poder negociador de los compradores
Poder negociador de los proveedores
Rivalidad entre los actuales competidores
Amenaza de ingreso:
La formulación de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de
obtener una participación en el mercado y con
frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o
inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso
que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que
debe esperar el que ingresa.
También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la
competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro
de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles
de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones
de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a
los sustitutos, aun cuando todos losgrupos estratégicos se encuentren en el
mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de
cada grupo estratégico contra productos sustitutos.
Amenaza de sustituto:
Poder de negociación de los compradores.
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan
entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores,
depende de varias características de su situación de mercado y de la
importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total
de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.
El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador
El comprador tiene información total
Poder negociador con los proveedores.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan
en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los
beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus
propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están
sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin
embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en
ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su
amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos
de cambio de proveedor, etc.
Rivalidad entre los competidores existentes.
Esto da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la
competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad
se presente porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los
movimientos competitivos de unaempresa tienen efectos observables sobre
sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para
contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente
dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactúan.
Gran número de competidores
Competidores igualmente equilibrados
Crecimiento lento en el sector.
Costos fijos elevados
Falta de diferenciación
Costos cambiantes
Incrementos importantes de la capacidad
Competidores diversos.
Intereses estratégicos elevados
Fuertes barreras de salida.
3. Realice un cuadro sinóptico donde muestre cuales son las barreras contra la
entrada de la competencia y las composiciones de cada una de estas.
Existen seis factores que actúan como barreras para el ingreso de la
competencia:
Economías de escala: Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta
el volumen absoluto.
Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen identificación
de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el
primero en el sector.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital
para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o
en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las
instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al
cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de
un proveedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del
empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una
nueva fuente, necesidad de ayuda técnica y el rediseño del producto.
Acceso a los canales de distribución. La nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reducción de precios,
asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce las
utilidades. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para
un producto, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial
4. ¿Qué es una estrategia competitiva genérica?
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la
empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para este
fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia
una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin
embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas,
internamente consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y
sobresalir por encima de los competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como
su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general
requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos
organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los
competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al
implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente
necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
5. Explique brevemente en que consisten las tres estrategias genéricas.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas
de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector
determinado:
Liderazgo general en costos
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
Liderazgo total en costos
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante
un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en
costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de
producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la
reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y
de los gastos indirectos, evitar las cuentasmarginales, y la minimización de los
costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas,
publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control
de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y
otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga
rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la
presencia de una intensa competencia.
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los
métodos para la diferenciación pueden tomar muchas
formas: diseño de imagen o marca; en tecnología, características muy
particulares, en servicioalcliente, cadena de distribución o en otras
dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa
ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a
las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en
costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una
posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles
al precio.
Diferenciación.
Enfoque o alta segmentación:
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un
segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la
diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y
cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación,
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de
estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la
participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica
necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
6. Bibliografía
Estrategia Competitiva, Porter Michael E., 1991, Cía. Editorial Continental,
México
Bajado de la
página: http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml#ixzz2
lVdvhzJc
EVALUACION:
¿En que consiste la formulación de una estrategia competitiva?
¿Qué sistema y estructura organizativa podría usarse para implementar esta
estrategia?
¿Cuáles son los factores individuales que predisponen a elegir una estrategia
competitiva?
¿Quiénes son las personas que ejecutan el pan estratégico?
¿Qué importancia tiene la evaluación de estrategia empresarial?
BIBLIOGRAFIA:
Administración Estratégica: Un enfoque integrado
Charles Hill, Gareth Jones McGraw Hill
El Proceso Estratégico: Henry Mintzberg, James Brian, John Voyer
Prentice Hall
www.ccalidad.org/contenido/?page_id= 28
http:/www.elmundo.com.ve/firmas/moises/-bittan/la-estrategia competitiva-y-las-
cinco-fuerzas-de-p.aspx#ixzz2lltcFVA1.
www.youtube.com/watch?v=ehnDnzgytE8.video.E.corporativa