UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOMAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS

NEGOCIOS

Asignatura: Planificación, COD. JKGP-2003 Unidad I, Parte 3- b

Dr. Manuel Gascón V. Métodos Prospectivos

FRENTE AL FUTURO LOS HOMBRES TENEMOS LA ELECCIÓN DE ADOPTAR CUATRO ACTITUDES:

el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa de combatir el fuego, una vez este se ha

declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los Cambios previsibles pues sabe que la reparación es más cara

que la prevención, el conspirador proactivo que trata de provocar los cambios deseados

Bibliografía

Gabiña, J. (2009). El futuro revisitado: la reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión. España. Marcombo

• Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y Estrategia. Barcelona. España. Marcombo

• Godet, M. , Monti, R. , Mounier, F y Roubelat, F. (2000) La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Problemas y métodos. Guipuzkoa. España. Cuadernos de LIPS. Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia.

• Bas, E. (2002). Prospectiva, como usar el pensamiento sobre el

futuro. Barcelona. España. Ariel

• Mojica F. (1997). La prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro. Bogotá. Leguis

Variable dependiente

Previsión

TiempoPlanteamiento

deProferencia

Pasado soc. industrial

PresenteFuturo

Variable dependiente

PlanteamientoProspectivo

Tiempo

Sallenave, JP.

1992

multicultural

hipercompetencia

Globalización

Sociedad de la información

quiebre

FuturoPosible

futuribles

Futuro Probable

Futuro deseable

FuturoMúltiple

fatalismo

destino

Futuroúnico

Avestruz: cierra los ojos hacia el futuroBombero: enfrenta los hechos cuando ocurren ( reactivo ) Preactivo, se prepara para cuando ocurranProactivo: actuar en consonancia con el sucesoProspectivista. Trata de provocar los cambios en base al futuro que desea

¿Qué puede suceder? – prospectiva¿Qué puedo hacer? - Estrategia¿Qué voy a hacer? -Estrategia¿Cómo lo voy a hacer ?-Estrategia

Pasado Presente FuturoPronóstico: estimar el futuro con base a juicios razonados

PROFERENCIA: con base al pasado se estima el futuro, por experiencia

PrognosisAfirmación probabilística sobre el futuro, Juicios razonados sobre resultado

Predicción: opiniones determinísticas sobre el futuro que pretenden ser exactas

Previsión: pretende dar idea del futuro probable y acciones inmediatas

Proyección: información sobre la trayectoria de un evento sobre patrón histórico

Prospectiva: atención hacia el futuro a partir de este y no del pasado

APROXI

MACIÓN

AL

FUTURO

Nivel de incertidumbre

Escuela Tipo de herramienta

Certidumbre o determinismo controlable

Modelación 1ª generación

Modelación si riesgo, tradicional

Riesgo o determinismo no controlable

Pronósticos Herramientas de pronóstico-Teoria de juegos, Análisis de decisiones

Incertidumbre cuantitativa o cualitativa suave

Prospectiva Caja de herramientasPlanificación de escenarios

Incertidumbre cualitativa totalAmbigüedad,

Pensamiento complejo

Análisis sistémico 3ª generación, analogías, modelos dinámicos no lineales

Prospectiva

Prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende

únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender, Mojica (1997, p. 1)

OCDE : El conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la

tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías

emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y sociales.

Es una disciplina con visión global, sistémica. Dinámica y abierta que explicaLos posibles futuros, no solo por los datos del pasado, si no fundamentalmente

Teniendo en cuenta los futuros posibles de las variables (cuantitativas y cualitativas)Así como el comportamiento de los actores implicados, de manera que reduce

la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducenAl futuro aceptable, conveniente o deseado (LIPSOR)

Algunos campos en que interviene la Prospectiva

• Prospectiva organizacional• Prospectiva empresarial• Prospectiva estratégica• Prospectiva sectorial (turismo, energía, energías alternativas,

agroindustrias)• Prospectiva científica y tecnológica• Prospectiva para la Paz; seguridad humana, conflictos• Prospectiva para la formulación de políticas públicas• Prospectiva para la seguridad pública ( delincuencia,

narcotráfico)• Prospectiva territorial y desarrollo sustentable• Análisis de riesgo político, vulnerabilidad, riesgo ambiental y

humano

Prospectiva en las Finanzas y Negocios

• Identificación de oportunidades de negocios, desarrollo tecnológico y creación de nuevas empresas

• Estímulo a la competitividad, estimación de comportamiento de mercados

• Posibilidad de organizar sus empresas con la mirada en el largo plazo y asociada a una visión de país y a la dinámica global

• Toma de decisiones• Nuevas formas de relación con el gobierno y • la academia

JAPONCANADAAUSTRALIAINGLATERRAINDIACOREA DEL SURAFRICA DEL SUREE.UU.ESPAÑA

ALEMANIAFRANCIAHOLANDAAUSTRIANORUEGASUECIAFINLANDIAHUNGRIANUEVA ZELANDA

CHINAITALIATAILANDIABRASILCOLOMBIAPERUMEXICOURUGUAY

PAISES QUE UTILIZAN METODOLOGÍAS DE ANTICIPACIÓN DE FUTUROS

Algún software prospectivo (Mojica)

• DEPHI (Chile, Colombia, España, Panamá)• UNE-UE (Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela)• Calibrum (Perú-Venezuela)• Radar (venezuela)• Apep (perú)• IPTS-TIM (Esp.)• Godet -LIpsor ( caja de herramientas) (España, Francia, Venezuela,

Colombia)• Modelo Ximpact para construcción de escenarios, CENDES,

Venezuela

Observatorios, Laboratorios y Redes de prospectiva y estrategia

• Son organizaciones creadas con el propósito de investigar tendencias y proponer a las instituciones públicas y privadas grupos de escenarios prospectivos , útiles para su planificación, proyectos de desarrollo estratégico y el establecimiento de políticas ( territoriales , empresariales, etc)

• Ejemplos• Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y

organización LIPSOR, Disponible: • http://www.cnam.fr/lipsor/spa/conferencias.php• Observatorio de desarrollo estratégico de Cataluña (ODECAT)• Instituto de prospectiva estratégica: • http://www.prospecti.es/ipeframe.htm

Observatorios, Laboratorios y Redes de prospectiva y estrategia

World Future Society ; http://www.wfs.org/• Worldwatch Institute : http://www.worldwatch.org/• The Future Grup: http://www.futuresgroup.com/fg/• The MIllenium Project:

http://www.millennium-project.org/millennium/index.html

• Venezuela • INNOVARIUM Observatorio cultural y comunicacional• http://cguzmancardenas.blogspot.com/2009/08/informe-final-

prospectiva-tic-venezuela.html

• Capítulo venezolano del Club de Roma • http://apps.ucab.edu.ve/clubderomaVenezuela/club.htm

• Ministerio del PP para la Ciencia y Tecnología. Dirección General de Planificación y prospectiva

• Observatorio de prospectiva industrial (OPTI) España

Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia y organización LIPSOR

Algunos cambios hasta el 2020

• Explosión de la actividad científica (tecnologías clave, ADN, Informática)

• Instalación generalizada de sistemas inteligentes

• Expansión de Internet en todo el mundo-redes

• Nanotecnología, predominio de los efectos cuánticos

• Crecimiento de la biotecnologia• Telepresencia• Mundo interconectado • 30% de población > 65 años• Hospitales digitales-

telemedicina

• Nuevas formas de producción del conocimiento (comlpejidad, hibridación, no-linealidad, reflexividad, heterogeneidad y trandisciplinariedad)

• Proliferación de mapas genéticos y aparición de industrias relacionadas a lo anterior

• Robotización (autoconciencia?) de actividades-diseños basados en tecnología cuántica inteligencia artificial

• Clonación• Lograr una Teoría unificada

La prospectiva estratégico- organizacional

• Etapas de la Prospectiva Estratégica• Prediagnóstico ( exploración)• Diagnóstico• Diseño prospectivo• Plan de acción • Implementación del Plan estratégico en la

organización• Vigilancia prospectiva • Ajustes de brechas

Pasos en el proceso prospectivo estratégico para las empresas (Caja de herramientas de Godet)

• 1. Delimitación del sistema y definición del problema a estudiar• 2. Radiografía total de la empresa ( árbol de competencias)• 3. Identificación de las variables clave de la empresa y de su

entorno ( Análisis estructural MIC-MAC)• 4. Comprender la dinámica retrospectiva de la empresa y entorno,

evolución, fuerzas y debilidades• 5.Estimación de tendencias, eventos, sucesos, quiebres y rupturas

a fin de definir los escenarios de entorno más probables ( métodos de expertos; MACTOR)

• 6. Establecer las opciones estratégicas empresa- entorno – Definición de hipótesis; sodtware MORPHOL

• 7. evaluación de las opciones estratégicas ( sistema de matrices de impacto cruzado) SMIC proceso reflexivo y elección de estrategias uso del software Multipol

• 8. elaboración del “Plan de Acción “ ( ejecución, seguimiento, ajustes)

ANÁLISIS PROSPECTIVO

Análisis descriptivoAnálisis del

Entorno del sistema

Análisis estructural prospectivoMétodo Mic-Mac

Delimitación del sistema yBúsqueda de variables clave

Análisis de Juego de ActoresMétodo Mactor

Análisis de relacionesEntre actores

Métodos de elaboraciónDe escenariosDelphi, Análisis

Morfológico,Morphol, Smic, ..

ESCENARIOS

Estrategias-Plan Mulipol

Diagnóstico de variables Internas que inciden en el sistema

Diagnóstico de variables externasQue inciden sobre la evolución

Del sistema

Delimitación del Sist.Búsqueda de variables

Clave

Variables externas motricesVariables internas dependientes

AnálisisEstructuralMIC-MAC

RETROSPRECTIVASaber hacer, MecanismosTendencias

Actores

SITUACIÓN ACTUALGérmenes de cambioProyecto de actoresCampo de batalla

TalleresDe Prosp.

ESTATEGIA DE ACTORES

Análisis deJuego de Actores

MACTOR

FASEI

FASEII

FASEIII

Juego de hipótesis probabilizadasSobre variables-clave sobre el

Futuro del sistema

ESCENARIO-APUESTADEL SISTEMA FUTURO

Método de expertosDELPHI

FASE

IV

DiagnósticoExterno

Diagnósticointerno

Posicionamiento estratégico

Elección de opciones estratégicasMetas-Objetivos; medios y condiciones

Acciones básicas y secundarias

MétodosMulticriteriio

SMICMULTIPOLÄrboles dePertinecia

SPOT

PLAN DE ACTUACIÓN OPERATIVOPLURIANUAL

FASE

V

Morphol

El problema expuesto-sistemaEstudiado

Búsqueda de variables clave(internas y externas)

Juegos y objetivosestratégicos

Balizar el campo de lo posible(selección)

Cuestiones clave para el futuro(hipótesis)

Escenarios: caminos. Imágenesprevisiones

PertinenciaCoherenciaProbabilidadImportancia

Transparencia

Talleres de prospectiva

Análisi estructuralMétodo Mic-Mac

Análisis de Estrategia de

ActoresMétodo Mactor Análisis morfológico

Método Morphol

Método de Expertos

Método Smic-Prop expert

äbaco deF. Regnier

SelecciónDefinitivaMultipol

Análisis estructural Tiene como objetivo determinar las variables principales influyentes ( motricidad) y dependientes (dependencia)

Ventajas del método– Permite la reflexión colectiva– Admite el análisis cualitativo– Provoca reflexiones sobre aspectos contra intuitivos o inesperados del sistema

El Análisis estructural puede usarse como primer paso de la prospectiva estratégica de Godet o como método de definición de variables principales para la construcción de la Matriz DOFA

Fases

• grupo de actores y expertos en el tema tratado (talleres) Indican un número igual de variables internas y externas del problema ( no más de 70-80). Explicación de las variables

• Identificación de las variables ( elaboración por los informantes clave de una lista de variables importantes sobre la materia en estudio)

• Localización de las relaciones en la matriz del Análisis estructural: (interrelacionar las variables en un cuadro de doble entrada)

• Búsqueda de las variantes clave a través del método MIC.MAC (influencia de una variable sobre las otras; directa, indirecta, real y/o potencial

• Selección de las variables de mayor efecto a través de los cuadros de motricidad-dependencia, (zona de poder y de conflicto)

Análisis estructural

• Clases de Influencia entre las Variables• Directa• Indirecta• Real• Potencial• Indice de Motricidad:• el número de variables sobre las cuales influye cada una o el

porcentaje de influencia de cada variable sobre el total• Índice de dependencia• Representa las veces que cada variable es influida por las

restantes (o que es dependiente de ellas). • se define por pareja de variables: influencia de la variable• i sobre la j , no = 0, si ; directa, débil=1, mediana=2,

Análisis estructural(Pasos)

• Realizar una Tormenta de Ideas sobre el problema en estudio a fin de determinar variables

• Una vez definidas las variables solicitamos a los expertos que las califiquen de la siguiente manera, ( solo la influencia real y directa o la potencial de una variable sobre otra):

• P = influencia potencial, Valor 0• F = influencia real directa fuerte , Valor 1• M= influencia real directa media, Valor 1• D = influencia real directa débil, Valor 1• N = influencia nula, Valor 0a. Construimos una matriz de Motricidad –dependencia, colocando

con su código respectivo (o número ) las variables en la parte superior horizontal y en el lado derecho verticalmente.

Análisis estructural(Pasos)

• Calculamos para cada variable su porcentaje de motricidad y dependencia y

• Construimos una tabla con ello (el total es 100%)• Construimos un plano cartesiano cuyo eje vertical será la

motricidad y el horizontal la dependencia y lo dividimos en los cuadrantes:

• Cuadrante I ( superior izquierdo) es la “zona de Poder”• Cuadrante II ( superior derecho) es la zona de conflicto• Cuadrante III ( inferior derecho) es la Zona de Salida• Cuadrante IV ( inferior izquierdo) es la zona de problemas

autónomos• Consideramos las variables del sector de poder y conflicto

como las que deben ser consideradas en la solución ( Variables clave). También se puede construir cuadrantes y tablas con la influencia directa e indirecta y/ una escala de rangos convirtiendo los valores en una escala ordinal

Dependencia

Motricidad

Matriz de análisis estructural

motricidad

alta

baja

dependencia

Altabaja

Zona de Poder

Var. Influyent.

Zona de ConflictoVar. Relé

Zona de Salida

Variablesdependientes

Zona de ProblemasAutónomosVariables

Autónomas

I II

III

IV

Var. Reguladoras

http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.tendencias21.net/photo/192023-255790.jpg&imgrefurl=http://www.tendencias21.net/En-los-proximos-50-anos-la-tecnologia-cambiara-nuestras-vidas_a706.html&usg=__8eX2ECsDfXpz3cM_rFeZQWdAUx8=&h=400&w=312&sz=33&hl=es&start=53&tbnid=QYkSnFgE6ongmM:&tbnh=124&tbnw=97&prev=/images%3Fq%3DM%25C3%25A9todo%2Bde%2Bjuego%2Bde%2Bactores%2Bprospectiva%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Des%26sa%3DN%26start%3D40

Análisis descriptivoAnálisis del entorno

del sistema

Análisi estructural Método Mic-Mac

Búsqueda de variables clave

Juego de ActoresMactor

Análisis de relacionesEntre actores

Método de elaboración de escenarios

DELPHI, Morphol

ESCENARIOS SMIC

Análisis Prospectivo, Tomado de DEUSTO

Estrategias MULTIPOL

El Método MACTOR

• 1.Busca valorar las relaciones de fuerza-intenciones entre los actores y estudia sus convergencias y divergencias respecto a posturas y objetivos asociados; Godet.

• 3.También sirve para analizar : los retos, posiciones, jerarquías, alianzas y conflictos, de los actores implicados en el sistema. Durante su ejecución permite deducir hipótesis sobre el tema en estudio

4. Se obtienen los gráficos de convergencia y divergencia , grado de libertad aparente, actores más amenazados y balance del sistema

• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales, clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.

Método de Juego ( o estrategia) de Actores(Método MACTOR)

• ¿Qué obtenemos con el Software?• 1.Identificar estrategia de actores • Tablero de estrategia de actores• 2. Retos estratégicos y objetivos asociados• 3. Posicionamiento de actores• Matriz de actores X objetivos • 4. Jerarquización de prioridades de objetivos para cada actor• Matriz de Posiciones Evaluadas• 5. Evaluar relaciones de fuerza de los actores • Matriz de Actores X Actores (MA/A)• Plano de Influencia/dependencia de actores• 6. Análisis de convergencia-divergencia de actores• 7. recomendaciones estratégicas y preguntas claves del futuro

El Método MACTOR

• Con la información obtenida de las fases anteriores se elaboran HIpótesis. Se eligen las imágenes (situaciones) finales, clasificándolas por orden de probabilidad decreciente: se puede hacer un análisis de sensibilidad, indicativo de cuales son las hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado. La combinación que asocia una hipótesis de respuesta para cada variable, es un escenario.

Variables clave del Análisis estructural yActores involucrados

Tabla de estrategia de los actores

Cuestiones estratégicasy

Objetivos asociados

Objetivos de los actores/Matriz de posiciónMás-menos 1 MAO

Primeras matrices deConvergencias/divergencias1CAA y 1DAA y diagramas

asociados

Matriz valorada de posicionesDe términos de jerarquía

De objetivos 2 MAO

Matrices de influenciaDirecta/indirecta MID

y MIDI

Método MACTORSecuencia de etapas

Primeras matrices de Convergencia/divergencias

1CAA y 1DAA y Diagramas asociados

Matriz valorada dePosiciones en téminos

De jerarquía de objetivos2MAO

Matrices de InfluenciaDirecta e indirecta

MID y MIDI

Segundas matrices deConvergencias y

divergencias2CAA y 2DAA

Matriz valorada dePosición y ponderada

3MAO

Terceras matices de Convergencias y

Divergencias3CAA y 3DAA

RecomendacionesEstratégicas para

cada actor

Método MACTORSecuencia de etapas(cont)

El Método MACTOR (Pasos según Godet)

• Pasos del método: Fase I: Construir el cuadro “ Estrategias de los actores” establecemos la carta de identidad de cada actor (finalidades,

objetivos, proyectos, obligaciones, motivaciones, medios de acción, etc.

Consideramos los medios de acción de cada actor para llevar a cabo sus proyectos sobre los otros.

Fase II: Identificar los Retos Estratégicos y objetivos asociados el choque de actores permite develar ciertos retos hacia los

cuales tienen posiciones convergentes o divergentes• Fase III: Siendo la actitud de cada actor sobre cada objetivo (+)• (-) o neutra (0), elaborar la “Matriz de Actores X Objetivos “

(tomados de dos en dos )

El Método MACTOR

• Fase IV: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (Matriz de prioridades evaluadas)

• Fase V: Evaluar las relaciones d e fuerzas de los actores • Se construye una “ Matriz de Influencias directas entre actores”• y el “ Plano de influencia-dependencia de actores “ (actores

dominantes, de enlace, dominados y autónomos• Fase VI: Integrar las relaciones de fuerza en el Análisis de

convergencia y divergencia entre actores (obtenemos nuevos gráficos de convergencia y divergencia)

• Fase VII: FORMULAR HIPOTESIS Y PREGUNTAS CLAVE DEL FUTURO

Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural: listado de Actores

Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos de los actores respecto a las variables clave: listado de objetivos

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores mediante un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores).• 4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj• 3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj• 2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj• 1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durantealgún tiempo o en algún caso concreto) la operativa del actorAj.• 0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actoresrespecto a los objetivos. Describir la actitud actual de cada actorrespecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). Representaciónmatricial Actores x Objetivos· Signo positivo: el actor es favorable al objetivo.· Signo negativo: el actor es desfavorable al objetivo.· Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivoPonderado• 4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del actor;• 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o esimprescindible a sus misiones;• 2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible para estas proyectos;• 1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible para estosprocesos operativos;• 0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia

Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores.Analizar posibilidades de conflicto o alianza de cada actor con los otros para realizar su proyecto.Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles.

Limitaciones del Método – No siempre se conoce la estrategia y posicionamiento de los actores– Dificultad de representar el posicionamiento o juego de un actor cuando lasinformaciones son con frecuencia contradictorias.

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7A1 4 2 3 1A2 3 2A3 3A4 1 2 3 3 1A5 3A6 3 1 3A7 2 2 3

INFLUENCIA

DEPENDENCIA

MATRIZ DE ACTORES X ACTORES

Seleccionamos los de mayor

inlfuenciacuadrantes

Retos ( campos de batalla) Objetivos asociados

E1 Definición de los aviones O1 Imponerles características de los avionesDefinir en común las características de los aviones

E-2 Mercado de aviones O2 defender y mejorar las partes del mercado de constructores nacionales

E-3 Reparto de los derechos de tráfico

=3 Mantener el reparto de los derechos de tráficoDesglamentar parcialmenteDesglamentar totalmente

E-4 Ruídos y molestias en los aeropuertos

O5- reglamentar y reforzar normas sobre el ruido

Identificación de Retos Y objetivos asociados, Godet, p. 113

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7

A1 4 2 3 1

A2 3 2

A3 3

A4 3 1 2 3 3 1

A5 3

A6 3 1 3

A7 2 2 3

Matriz de Actores X Objetivos ( 1 MAO, 2 MAO, 3MAO)

El Método Morfológico o MORPHOL

• Su objetivo es explorar de manera sistemática los futuros posibles y la construcción de escenarios

• Pasos según Godet• Fase I: Construcción del Espacio Morfológico• Se descompone el sistema estudiado en sub-sistemas,

(económico, demográfico, social, político, cultural) o componentes y cada componente en varias configuraciones , pudiendo haber tantos escenarios como combinaciones de configuraciones, conformando un “campo de lo posible” o “espacio morfológico”

• Fase II: Reducción del Espacio Morfológico”• Mediante la inclusión de ciertos criterios de exclusión ,

quedando solo los más pertinentes

El Método de Análisis Morfológico o MORPHOL, cont

• Definición clara y precisa del problema que se quiere tratar, para así proceder a una formulación adecuada

• Identificación de todos los parámetros (variables) caracterizadores del problema en cuestión.

• Construcción de la matriz multidimensional la cual debe contener todos los parámetros identificados en el paso 2.

• Todas las soluciones de la caja morfológica multidimensional deberán ser examinadas en términos de su factibilidad con respecto a los propósitos que deben ser alcanzados.

• La mejor solución identificada en el paso 4 deberá ser analizada, así como su factibilidad de ser materializada en términos de los recursos disponibles.

Escenarios ( Godet)

• Representación de futuribles que describen la evolución del sistema estudiado, tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables-clave a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de los actores

• Conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura

• Tipos: • Exploratorios (futuros verosímiles partiendo de acontecimientos

pasados)• De anticipación o normativos ( visiones anticipadas del futuro

que pueden aceptarse o rechazarse, se conciben de forma retrospectiva

El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)

• Se basa en el establecimiento de un cuestionario que posteriormente facilita la elaboración de conjuntos de hipótesis combinadas con la probabilidad de las variables clave del futuro

• ,Es un método de “Consulta de expertos”, de la familia Delphi que tiene en cuenta las probabilidades – simples y condicionales de realización de cada hipótesis en función de las demás.

• Es una familia de técnicas para determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos

• Destaca los escenarios más probables y elimina ciertas combinaciones de hipótesis

• Puede construir 2 elev N imágenes probables (juego de hipótesis) y vigila los futuros más probables que serán recogidos por el método de escenarios

El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)

• Pasos según Godet• Fase I: Formulación de hipótesis y elección de expertos Trata de considerar hipótesis fundamentales y complementarias,

para ello se puede apoyar en MIC-MAC y MACTOR para efectuar la selección.( variables clave y mejores hipótesis)

Se realiza una encuesta por vía postal ( número de expertos > 100 y acción similar a DELPHI y tiene que razonar su posición). Las hipótesis se evalúan desde 1 (débiles a 5 probable) : Se evalúa la probabilidad condicional de cada hipótesis en relación a las demás, el valor 6 indica independencia.

El Método Smic (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados)

• Fase II: Probabilidad de Escenarios• A través de programa se analizan los grupos de expertos• Se evalúan las probabilidades dadas a cada una de las

imágenes ( y los escenarios) por los expertos, construyendo una jerarquía y seleccionando un grupo pequeño (3 ó 4).escenarios, entre los cuales debe figurar alguno con probabilidad superior a la media y escenarios contrastados

• Se redactan las imágenes desde el presenta al final y el comportamiento de los actores. Este es el llamado método de escenarios.