método hay de valución de puestos - mitos y alcances

7/23/2019 Mtodo Hay de Valucin de Puestos - Mitos y Alcances

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Mtodo Hayde Valuacin de PuestosMitos y Alcances de la Metodologa ms utilizada a nivel global


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Mitos y Alcances del Mtodo Hayde

Valuacin de PuestosSi usted cree que el proceso organizacional de valuacin depuestos es complejo y requiere de mucho tiempo y dinero,puede ser que requiera cuestionarse algunos paradigmas.Entonces, leer este documento le ser de utilidad *por Enrique Prez Smano

En la actualidad, valuar puestos es prcticamente una actividad rutinaria para mu-chas empresas. Desde hace aos, la gran mayora de las compaas aplican alguna

metodologa para clasificar sus puestos, en virtud de que lo necesitan para tomar

una serie de decisiones indispensables para la gestin organizacional: determinar el

nivel salarial de los puestos, el ttulo que se debe asignar a los mismos, su jerarqua

en la organizacin, etctera.

Una de las ms grandes contribuciones de Hay Group a la comunidad empresarial

y en el caso de Mxico, desde hace ms de 40 aos- ha sido la creacin de una

metodologa de valuacin de puestos robusta, que permite responder con razona-

mientos organizacionales las dudas que se pueden desprender durante el proceso

de valuacin de puestos.

El famoso mtodo o sistema Hay se ha posicionado, sin ninguna duda, como el ms

apreciado y utilizado para estos efectos. Si se realiza un estudio global de bench-

marking, se encontrar que la cantidad de empresas usuarias de la metodologa de

Hay Group rebasa por mucho a cualquier otra a nivel mundial. De hecho, 8 de las 10

empresas ms grandes del mundo son usuarias de la metodologa y 2/3 partes de las50 empresas ms grandes del mundo han seleccionado el mtodo para su uso.

La cantidad de razonamientos y de criterios numricos para cuestionar o validar una

determinada valuacin, le brindan al responsable del proceso de valuacin, suficien-

tes elementos para sentirse respaldado a la hora de soportar el nivel de un determi-

nado puesto o bien, de toda la estructura organizacional ante las demandas de las

reas para subir de nivel los puestos; aspecto muy socorrido en nuestro pas.


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3www.haygroup.com.mx

No obstante, y desde hace mucho tiempo, los detractores de la metodologa han

argumentado una serie de razones para no utilizarla o bien, para tomar caminos al-

ternativos en su utilizacin. Dichos argumentos, hasta hace poco, resultaban hasta

cierto punto vlidos:

Mantener el sistema Hayresulta costoso:Al tomar en cuenta muchos elementos -combinaciones de los mismos- y al tener

una serie de controles numricos, es difcil asegurar la aplicacin adecuada de los

criterios de valuacin a lo largo del tiempo sin empezar a desviarse del estndar o de

los parmetros mundiales de Hay Group.

Lo anterior, hace necesario que las empresas deban capacitar continuamente a gen-

te interna para su uso. Este asunto se agrava, en virtud del grado de movilidad de la

gente de las reas de recursos humanos, lo que origina que dicha capacitacin se

convierta en un proceso continuo y, al final, en algn momento, hace necesario

volver a contratar a un consultor para re-conducir el proceso de valuacin y apegarsea los estndares

El tiempo que se invierte en su implantacin es demasiado enrelacin con la validez que tendrn los resultados de la valuacin: Dada la dinmica organizacional, las estructuras de organizacin se modifican cons-

tantemente, con ms frecuencia en empresas cuyo nivel de madurez es bajo (como

es el caso de una gran cantidad de empresas en Mxico). En este sentido, el tiempo

que invierte el rea de Compensaciones para mantener actualizadas descripciones yvaluaciones de puesto es significativo, convirtindose as, para empresas grandes, en

un trabajo de tiempo completo.

Esta situacin, en pocas como la actual, le resta viabilidad al proceso y termina ha-

ciendo obsoletos los resultados en poco tiempo.


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Mitos y Alcances del Mtodo Hay de Valuacin de Puestos

La metodologa Hay de valuacin de puestos es compleja o muycomplicada:

Este argumento es utilizado por dos tipos de organizaciones, aquellas que delegan

la responsabilidad de la valuacin de puestos en empleados poco acostumbrados

a analizar el contenido del trabajo o con poco entendimiento del modelo organiza-

cional y de los procesos de su empresa, o bien, aquellas que efectivamente se en-

cuentran inmersos en una dinmica de cambio, derivada de la etapa de desarrollo

de la organizacin, que implica no tener el tiempo suficiente para profundizar en el

contenido del trabajo.

Adicionalmente, hay incluso quienes se quedaron con la impresin de que el proce-so de implantacin es extremadamente consumidor de tiempo y que requiere del

involucramiento de muchos ejecutivos de la organizacin al requerirlos en la confor-

macin de los famosos comits de valuacin de puestos proceso que se dej de

practicar desde hace ya mucho tiempo.

El sistema Hayes muy rgido:Existen empresas cuya cultura y nivel de desarrollo es de tales caractersticas que con

frecuencia tratan de acomodar los puestos a las personas que los ocupan o a lasintenciones de pago a los ocupantes de los puestos.

En estos casos, en virtud de que la metodologa se basa en una serie de criterios

de lgica organizacional, aquellas empresas cuyas decisiones buscan privilegiar el

razonamiento individual por encima del razonamiento organizacional, cuestionan la

utilidad de la metodologa y, con frecuencia, la califican como rgida. De hecho, cues-

tionar la rigidez del mtodo resulta igual de absurdo que hacerlo con otros mtodos

cientficos de medicin, como por ejemplo, el sistema mtrico decimal.


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A partir de alguna o varias de las premisas mencionadas anteriormente, los responsa-

bles de la valuacin de puestos, y sus empresas, an siendo usuarios de la metodolo-

ga Hayde valuacin de puestos, han optado por caminos alternos. Bsicamente:

1.- Utilizar la metodologa pero de forma hbrida(As le llaman: tengo un Hay customizado). Este es el caso de empresas que han

decidido no aplicar los estndares de valuacin, ya sea porque como se menciona

en el punto anterior, no se puede acomodar a las personas o, porque les resulta muy

cuesta arriba retomar los estndares de valuacin por las implicaciones que tiene

derivado de la clasificacin actual de los puestos.

En otras palabras, las empresas han generado su propio criterio de valuacin.

2.- Contratar a un consultor independiente, con experiencia en lautilizacin de la metodologa, para que les vale los puestos:

Dado que Hay Group resulta excesivamente estricto o excesivamente caro, algunas

empresas optan por contratar a personas que se dicen expertos en la aplicacin de la

metodologa, bien porque trabajaron en la firma en el pasado o bien porque durante

aos fueron responsables de mantener la metodologa en alguna empresa usuariade la misma.

Si bien es cierto que existen en el mercado -despus de 40 aos de presencia- per-

sonas conocedoras de la metodologa y de sus criterios de aplicacin, existen riesgos

importantes cuando se toma esta decisin. Bajo la tendencia actual, en el que las em-

presas buscan asimilarse a prcticas globales, es poco probable que estos individuos

tengan alguna idea cercana de dichas prcticas en materia de valuacin de puestos.

En particular, en los ltimos 10 aos, el esfuerzo realizado por Hay Group para conjun-

tar las mejores prcticas mundiales en la materia han redundado en la construccin

de una serie de modelos y de enfoques de valuacin para adaptarlos a la realidad de

las empresas sin perder confiabilidad. Adicionalmente, y dicho sea de paso, quienes

venden sus servicios como expertos en valuacin Hay, estn cometiendo un de-

lito al lucrar con una metodologa de la cual no se tiene derechos de propiedad.


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Sencillez y Practicidad:

Nuevas alternativas para realizar la valuacin de puestos

Conscientes de los cuestionamientos de nuestros clientes expresados en prrafos

anteriores, en Hay Group hemos desarrollado una serie de alternativas que tienen

como propsito afrontar y resolver las dificultades para utilizar la metodologa y con-

tar con un enfoque robusto en materia de valuacin de puestos.

Existen en la actualidad varias alternativas al respecto, las cuales se aplican de acuer-

do a los propsitos que cada una de las empresas tiene, cumpliendo con los estn-

dares de Hay Group y sin necesidad de violar leyes de derechos de autor mediante la

contratacin de consultores independientes. Estas son:

Job Family modeling:(Modelo familiar de puntos)La cantidad de puestos que han sido valuados por Hay Group a nivel mundial a lo

largo de los aos, nos ha permitido construir parmetros de valuacin para muchas

familias de puestos: Ingeniera, Ventas, Recursos Humanos, Finanzas, Legal, Tecnolo-

ga de Informacin, Mercadotecnia, entre otras. Lo que hemos hecho es, a partir de

dicha base de datos, establecer las posibles valuaciones y los criterios para definir la

que corresponde a una empresa determinada. En todos los casos dichas valuaciones

se ajustan a los resultados en funcin del tamao de la organizacin.

De la misma forma, para sectores particulares, tales como: Oil and Gas, Salud, Banca,

Ingeniera, Consumo, etctera, han sido desarrolladas las posibles valuaciones para

cada caso. Esto hace que, en lugar de que el proceso de valuacin parta de cero, se

base en pre-valuaciones las cuales son revisadas y acordadas con la organizacin,

reduciendo el tiempo del proceso de valuacin, hasta en un 50 porciento.

Modelo de clasificacin de 3/5 factores:Es un modelo abreviado de lavaluacin tradicional, que utiliza nicamente tres factores, de forma general: el total

de puntos por concepto del factor Habilidades (know-how), el porcentaje de Solu-

cin de Problemas y el nfasis del Puesto, manteniendo las escalas estndar de Hay

Group. Si se desea tener mayor detalle de la valuacin se pueden valuar los tres ele-

mentos de las habilidades. Al reducir el nmero de elementos a valuar, el proceso se

reduce significativamente.


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Mtodo de rbol de Decisin:Vala los puestos utilizando un cuestionario bajo un rbol de decisiones, bajo el

cual, de acuerdo a las decisiones que se van tomando, se presentan las alternativas

de los siguientes elementos; alrededor de 6 factores en 3 categoras.

El mtodo est calibrado con la metodologa estndar de Hay Group pero utilizando

textos sencillos que permiten valuar todos los puestos sin ser un experto en la materia.

Cuestionario para la valuacin de puestos:

La valuacin se calcula en funcin a las respuestas que se dan a un cuestionario pre-viamente adaptado y calibrado para la compaa y que toma como referencia los

elementos del sistema tradicional de Hay Group. Es muy efectivo para empresas que

quieren contar con un proceso participativo de valuacin pero sin tener que entrenar

a quien participa en la metodologa de valuacin.

En la actualidad, hemos desarrollado cuestionarios tanto por familia de puestos como

cuestionarios generales y adems, ya se ha desarrollado tal cantidad de cuestionarios

alrededor de Mxico y del mundo, que por lo general se adaptan segn la industria

de que se trate.

Job Evaluation Manager (JEM):Despus de haber analizado los distintos esfuerzos por desarrollar modelos compu-

tarizados para aplicar la valuacin de puestos en Hay Group en distintas partes del

mundo, desde hace 2 aos concluimos dicho esfuerzo global con la propuesta de

un enfoque amplio, capaz de abarcar las distintas necesidades de los clientes: desde

aquellos que quieren un modelo resumido del mtodo Hay,con fines exclusivamen-

te de clasificacin (slotting) bsica, hasta modelos ms sofisticados, que incorporan

combinaciones matemticas para llegar a valuaciones precisas, pasando por una

serie de combinaciones.


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Mtodo Descripcin Aplicaciones tpicas Fortalezas

3/5 factores

Valuacin con referencia a las ta-blas de valuacin, basndose en lascompetencias (3 factores), Porcen-taje de solucin de problemas y elperfil corto (nfasis)

El Enfoque de 5 factores requierela evaluacin de los 3 factores den-tro de las competencias

Proceso simplificado utilizado paravaluar puestos sin muchas referencias

Esta metodologa puede ser utilizadapara todos los tamaos de puestos

Permite la evaluacin rpida de lospuestos sin referencia

Permite un vnculo con las tablascompletas de valuacin, si es nece-sario

Matriz deperfil y roles

El tamao del puesto se deter-

mina evaluando el tipo de trabajo,impacto estratgico y la importanciarelativa (es decir, pasos de diferen-cia) en relacin con el jefe

Un enfoque racionalizado para la

aplicacin general, por encima de los800 puntos Hay

Puede ser desplegado como unametodologa robusta, respaldada por lastablas de valuacin

Particularmente se utiliza como un

medio para vincular los puestos detrabajo y las personas para planea-cin de la sucesin

Ideal para simplificar la valuacinde puestos de alto nivel, haciendouso de un lenguaje de negociosbasado en la propia metodologa

Cuestionario

de Valuacinde puestos

El tamao del Puesto se calculapor las respuestas a una serie depreguntas (en lenguaje de nego-cios) sobre el contenido del trabajo,

las necesidades y el contexto Las respuestas son analizadas porun conjunto de evaluaciones dereferencia y un algoritmo creadopara ello

til para las empresas que no quierendesarrollar y mantener los conocimien-tos en el uso de las Tablas de Valuacin

Puede ser desplegado ampliamenteen toda la organizacin debido a la utili-zacin de lenguaje de negocios

Generalmente se usa para los puestospor debajo de los 800 puntos Hay

Efectivo para las organizacionesque desean un proceso participativo

Una vez que el proceso se desa-rrolla a la medida, ya no es caro paraadministrar.

Ahorra tiempo en trminos delproceso de valuacin

Produce validacin del resultado

Modelo defamilias de

puestos

El tamao del puesto est deter-minado por la comparacin directacon familias especficas de trabajo.Posteriormente se clasifican lospuestos en estos niveles

Un enfoque racionalizado de utilidadpara las empresas que desean simplificarel proceso de valuacin a lo largo de losniveles de trabajo de la familia

Generalmente se usa para los trabajospor debajo de los 800 puntos Hay

Permite un enfoque ms amplio entrminos de vnculos con el desem-peo de la planeacin de carrera ylos planes de sucesin

Eficaz para las organizaciones quedesean un proceso incluyente yparticipativo de valuacin de puestosde trabajo

Mtodo derbol dedecisin

Evala el tamao del trabajo (cali-brado a los niveles de referencia HayGroup) utilizando un cuestionariocon rboles de decisin y elimina-ciones en torno a 6 factores en 3categoras

Un mtodo completo del factorpor puntos para ofrecer una plata-forma alternativa al enfoque de las

Tablas de valuacin

Una herramienta de valuacin para lasorganizaciones que no desean todo elrigor de las valuaciones tradicionales

Se puede desplegar de inmediato,no requiere un marco de referenciapreparatorio

Generalmente se usa para puestos pordebajo de 800 puntos

Se puede utilizar en formato genrico,pero tambin permite la caracterizacindel negocio

Apoya un proceso participativocon la participacin de los usuariosde recursos humanos, tales comogerentes de lnea y empleados

Alternativas para realizar la valuacin de puestos


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La Metodologa de Perfiles y Escalas:

Otras aplicaciones

Utilizar la metodologa de Hay Group exclusivamente para determinar cunto pagar-

le a un puesto es desperdiciar buena parte del trabajo de anlisis que se deriva de su

utilizacin.

La metodologa de valuacin de puestos de Hay Group puede servir para una diver-

sidad de aplicaciones. Recientemente, y derivado de los desarrollos de Hay Group,

podemos sealar cuando menos dos aplicaciones muy concretas y cuya efectividad

ha quedado demostrada:

Aplicacin de la metodologa para el anlisis y razonamientoorganizacionalEl mtodo se desarroll inicialmente como instrumento para medir el tamao de los

puestos, en relacin con otros puestos de la misma organizacin. En este sentido,

las escalas representan una herramienta valiosa para comparar y, en funcin de esto,

cuestionar y diagnosticar las estructuras organizacionales.

Cada intervalo Hay o MIP (mnimo incremento perceptible) representa la diferencia

mnima entre puestos; utilizar este concepto permite analizar las estructuras en una

diversidad de situaciones e identificar si:

El tramo de control de un puesto - y los puestos que le reportan- hacen sentido

Existe duplicidad de responsabilidades o puestos con poco contenido

Sobran niveles de supervisin

Aplicacin de la metodologa para la gestin del talentoAs como la propia construccin del mtodo es til para identificar reas de oportu-

nidad con respecto a la estructura de organizacin, por la propia lgica en su diseo,las valuaciones sirven para analizar la forma en que los puestos contribuyen en la

organizacin y cmo agregan valor en la medida en que juegan un rol de cierto nivel

y con determinadas caractersticas.

Las investigaciones realizados recientemente por Hay Group, y la conjuncin de las

reflexiones y hallazgos de nuestros consultores alrededor del mundo, han hecho po-

sible construir un marco de referencia que permite identificar:


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Los roles tpicos en la organizacin

Las competencias conductuales requeridas en cada uno de dichos roles

Las alternativas de desarrollo posibles as como su viabilidad y grado de riesgo.El modelo desarrollado por Hay Group se basa en dos conceptos que se derivan di-

rectamente de la valuacin de puestos:

El porcentaje de solucin de problemas

El nfasis del puesto

El porcentaje de solucin de problemas representa en el fondo, el nivel en el que se

desarrolla el trabajo, es decir, si se trata de un puesto operativo, tctico o estratgico.

Por otra parte, el nfasis o perfil corto del puesto es el elemento que nos sirve paraidentificar el tipo de trabajo que se va a desempear y, en consecuencia, su cercana

a los resultados de la organizacin.

Al combinar ambos elementos, es posible construir una matriz amplia en donde ubi-

car los distintos puestos, segn el rol que juegan:

Liderazgo

empresarial

global

Liderazgo

empresarial

Definicin de

la estrategia

Alineamiento

estratgico

Implantacin

estratgica

Implantacin

tctica

Soporte Compartidos Primarios

Operativ

os

Estratgicos

Com

plejidadenlasolucindeproblemas

ymarcoderesponsabilidad


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Cuando a cada cuadro de la matriz se le agregan las competencias que identifican el

rol, se construye un mapa integral de los distintos roles y las competencias asociadas

a los mismos. Por ejemplo:

En conclusin

La metodologa Hay de Perfiles y Escalas, mtodo Hay o sistema Hay continua siendo

la herramienta de valuacin de puestos preferida por la mayora de las empresas en

el mundo. Ninguna otra cuenta con tantos elementos que permitan mejorar la certe-

za a la hora de determinar el tamao de un puesto.

Las alternativas que han buscado las empresas para utilizar el mtodo responden a

asuntos relacionados con el proceso de implantacin y de mantenimiento del mto-

do en el tiempo, sin embargo, todas coinciden en que quisieran mantener consisten-

cia y objetividad en su aplicacin.

En la actualidad existen dentro de Hay Group una serie de alternativas para responder

a las necesidades de los clientes, que les permiten mantenerse dentro de dicha con-

sistencia y objetividad, sin necesidad de correr riesgos o alejarse de los fundamentos

de la metodologa; dichas alternativas resuelven temas tanto del proceso, como del

contenido.

Complejidadenlasolucindeproblemas

ymarcoderesponsabilidad

Liderazgo

empresarial

global

Liderazgo

empresarial

Definicin de

la estrategia

Alineamiento

estratgico

Implantacin

estratgica

Implantacin

tctica (38%)

Operativos

Estratgicos

Complejidaddesolucindeproblemas

Marcode

responsabilidad

Pensam

iento

A

na

ltico

Pensam

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nto

Conceptua

l

Pensam

iento

Estratg

ico

Desarro

llo

de

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Orientac

inaresu

lta

dos

Iniciativa

Direcc

in

de

Personas

Liderazgo

deequ

ipos


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Para mayor informacin sobre cmo Hay Group puede apoyar a su organizacin contacte a:

Hay Group es una firma global de consultora en gestin que trabaja en conjunto con lderes de

la industria para transformar la estrategia en una realidad. Desarrollamos el talento y capacitamos

a la gente en pos de una mayor eficiencia para motivarla a dar lo mejor de s. Nuestro objetivo es

hacer un cambio y ayudar al personal y a la empresa a potenciar sus fortalezas.

Enrique Prez SmanoSocio y Lder de la Prctica de Remuneracin Ejecutiva

Hay Group Mxico y Centroamrica

Francisco Mgica Santa AnaLder de la Prctica de Valuacin

Hay Group Mxico y Centroamrica

Insurgentes Sur 800. Piso 16. Del Valle

03100 Mxico D.F.

Tel. (55) 55.23.21.21www.haygroup.com.mx

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