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MEMORIA RESPONSABILIDAD

SOCIAL 2017 HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE ZARAGOZA

Memoria de Responsabilidad Social Corporativa 2017

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AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a los Hermanos de San Juan de Dios, profesionales y colaboradores del Hospital

porque entre todos hacemos posible que este proyecto siga creciendo, manteniendo el Carisma

de la Orden Hospitalaria, tal y como queda recogido en este documento.

Queremos destacar nuestro reconocimiento expreso a todas las personas que han colaborado

directamente en la elaboración de esta memoria de responsabilidad social, profesionales,

proveedores, voluntarios y alumnos en prácticas, GRACIAS A TODOS POR EL ESFUERZO,

estamos orgullosos del resultado obtenido.

Razón Social:

Hospital San Juan de Dios

Dirección:

Paseo Colon nº 14, 50006 Zaragoza

Dirección web:

www.hsjdzaragoza.com

Nombre del Alto cargo:

Dña. Carmen Vicente Gaspar

Datos de contacto con la Organización:

Tl 976.271660 Email: [email protected]

Fecha de adhesión al programa RSA:

11 de julio de 2016

Sector:

Sanidad

http://www.hsjdzaragoza.com/

mailto:[email protected]


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Memoria Responsabilidad

Social Corporativa

2017

Índice

Compromiso de la Dirección 4

Contexto de la Organización 2017 7

Estrategia y Análisis 19

Compromiso con los Colaboradores 37

Compromiso con nuestros Clientes 62

Compromiso con la Sociedad 82

Retos futuros 116

Anexos 122


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Compromiso de la Dirección

Tras la adhesión del Hospital en 2015 al Plan de

Responsabilidad Social de Aragón y la consecución del

Sello de Empresa Socialmente Responsable, nuestro

Centro afronta la elaboración de su tercera Memoria de

Responsabilidad Social correspondiente al ejercicio 2017.

Con la adhesión al Plan de Responsabilidad Social de Aragón,

nuestro centro adquirió el compromiso de:

Aplicar de forma voluntaria valores de transparencia,

sostenibilidad, excelencia en la gestión y respeto a la

sociedad y al medio ambiente.

Elaborar planes de desarrollo de objetivos en RSC

para los siguientes ejercicios.

Publicar una memoria de Responsabilidad Social con carácter anual.

En este sentido, es un placer compartir con todos vosotros los avances en el ámbito de la

sostenibilidad económica, social y medioambiental conseguidos a lo largo de 2017 en el Hospital

San Juan de Dios.

En nuestros objetivos para los próximos años, está el compromiso con la mejora de la calidad

de vida para todos y esto pasa necesariamente por intentar mejorar el bienestar social y

medioambiental del entorno donde desarrollamos nuestras actividades utilizando los recursos

económicos disponibles de forma eficiente y sostenible.

Lógicamente, este compromiso no puede llevarse a cabo sin la implicación de nuestros

profesionales, con el objetivo claro de ofrecer un servicio de calidad, que genere por un lado

beneficios para la sociedad y por otro, el mantenimiento y creación de empleo sostenible, estable

y de calidad por otro.

Ser socialmente responsables como ciudadanos y como profesionales no debe ser una moda,

ni una imposición, sino un estímulo para seguir progresando y a la vez, se capaces de mantener

los recursos. Por ello es importante comprender que en un mundo globalizado como el actual,


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todas nuestras acciones tienen una repercusión directa o indirecta en los demás, en nuestro

entorno más cercano o en cualquier otra parte del globo terrestre.

El Hospital tiene siempre presente que es una Institución con un marcado carácter de “servicio

público” y por tanto, de utilidad para la Sociedad Aragonesa, contribuyendo a un mundo mejor

desde las perspectiva social, ambiental y económica orientándonos siempre en ayudar a los

más desfavorecidos.

Esperamos continuar actuando en consonancia con esto y seguir desarrollando nuestro

proyecto con tanta intensidad y aporte de valor como lo hemos hecho estos años.

Gracias a los Hermanos, profesionales, voluntarios y bienhechores que, con su gran labor y

compromiso, han hecho posible continuar avanzando en beneficio de las personas atendidas y

sus familias.

Dña. Carmen Vicente Gaspar

Directora Gerente


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MODIFICAR

nuestro hospital


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Contexto de la Organización 2017

En junio de 2017 se realizó la presentación del proyecto del Plan de Salud en Aragón. Se

expusieron experiencias similares en otras Comunidades Autónomas además de las grandes

áreas y objetivos del Plan y poner en marcha los grupos de cuyas prioridades sería:

1. Salud en todas las políticas.

2. Salud en todas las etapas de la vida.

3. Orientación del Sistema Sanitario hacia las personas.

4. Información, investigación y formación para la Salud.

El Plan de Salud de Aragón pretende ser un instrumento de gobierno general. Es decir, no es un

plan sólo del Departamento de Sanidad. Supone además establecer líneas de trabajo que van

mucho más allá de la actual legislatura, con un horizonte situado en 2030.

En el resultado del análisis realizado por el Gobierno de Aragón durante todo el 2017 se valoró

que el estado de salud de Aragón como bueno. Se observa la morbilidad y mortalidad típica de

las poblaciones desarrolladas con buenos indicadores sanitarios, como una alta esperanza de

vida, e incluso económicos con una buena posición con respecto al resto de España.

Sin embargo sigue habiendo problemas importantes.

Aragón es una población altamente envejecida y con unos estilos de vida que condicionan una

alta prevalencia de determinadas patologías. Presenta un gran agrupamiento de la mitad de su

población en un único municipio frente a una manifiesta dispersión geográfica de la otra mitad,

complicada por la complejidad orográfica del territorio, lo que dificulta enormemente la

organización de recursos. Se observan indicadores económicos preocupantes como la gran

cantidad de población que presenta riesgo de pobreza.

Además esta visión de conjunto distorsiona la realidad ya que desconocemos el estado de salud

de territorios o grupos de población concretos que puedan necesitar abordajes diferentes. Esta

dificultad radica en parte en que no disponemos de datos representativos por área pequeña y de

grupos específicos, que permitan analizar desigualdades en salud. Esto permitiría no solo incidir

en aquellos agrupamientos más vulnerables, sino trabajar hacia la equidad.

Nuestro Centro participó activamente en todo el proceso conjuntamente con las 689 entidades

convocadas:


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De los datos se puede desprender que la situación de salud en Aragón es buena, por ejemplo,

la esperanza de vida es una de las más elevadas del mundo.

Pero también existen problemas:

-Envejecimiento: El 21% de la población tiene 65 años o más.

-Dispersión geográfica: una gran parte del territorio está muy poco poblado.

-La tasa de riesgo de pobreza es de un 16% de la población.

H. San Juan de Dios


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-Una parte importante de la población tiene estilos de vida con consecuencias negativas para la

salud.

-Aunque tenemos mucha información sanitaria, disponemos sin embargo de poca información

de salud.

-Sabemos poco de los niveles de salud en áreas pequeñas (como barrios o zonas básicas de

salud) y de las desigualdades por factores como clase social, género, edad, etnia o territorio.

En el plan de Salud de Aragón se está considerando como importante:

La salud como activo.

Evaluación del impacto en salud: tiene sentido medir las consecuencias para la salud de

diferentes intervenciones.

Salud en todas las políticas: cualquiera tiene repercusión.

Es más apropiado hablar de inversión en salud, no “gasto”. Invertir en salud tiene

consecuencias positivas en la población, incluidas las económicas.

Existen desigualdades en salud, sobre las que se puede actuar.

En el sistema sanitario hay que fortalecer el abordaje generalista y la atención integral.

De las prioridades identificadas la de “Orientación del sistema sanitario hacia las personas”. Las

líneas a trabajar:

Reorientar el sistema con un enfoque integral y generalista:

o Potenciar la atención primaria de salud como el elemento clave del sistema

sanitario, coordinador de la atención sanitaria.

o Establecer alianzas con otros servicios públicos.

o Potenciar la capacidad de las personas sobre su salud.

o Adecuar la atención según las necesidades de los enfermos:

o Atención centrada en personas, según sus preferencias.

o Con abordajes integrales y generalistas.

Actuaciones sobre enfermedades con elevada carga de enfermedad y muerte.

Atención a la salud mental.

Estándares de calidad y seguridad en sanidad privada.

Este enfoque enlaza con la misión, visión y valores de la Orden Hospitalaria.

Además incluimos una serie de datos importantes para situarnos en nuestro entorno inmediato:

En el último año el padrón arroja para Aragón 1.308.750 habitantes, 187 personas más que en

2016. Esta evolución contrasta con los datos de población residente, ya que han pasado de

1.316.744 a 1.315.713, con 1.031 personas menos entre 1 de julio de 2016 y 1 de julio de 2017.


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En cualquier caso, se podría considerar que los cambios en la población aragonesa durante el

último año han sido mínimos, con una serie de indicadores que mejoran respecto a años

anteriores como es el caso de las tasas de mortalidad o el saldo migratorio y otros que no, como

la baja natalidad y el elevado nivel de envejecimiento, sobre todo dentro de un contexto de bajas

densidades demográficas y un desequilibrio territorial muy acentuado.

En cuanto a los factores más desfavorables para el dinamismo poblacional, la población

envejecida es uno de los principales. La edad media de los aragoneses ha pasado de los 43 a

los 44,6 años entre 2007 y 2017. Asimismo, el porcentaje de población mayor de 64 años ha

crecido del 20,2% al 21,4% (en España es del 18,8%), aumentando la tasa de dependencia del

51,5% al 57,6% en la última década, lo que indica que la población económicamente inactiva se

ha intensificado. No obstante, estas últimas magnitudes, han registrado aumentos mínimos o una

trayectoria interanual prácticamente estable. Una población envejecida incide en el crecimiento

vegetativo de manera negativa. Desde 2006 han descendido los nacimientos (‐1.351) y se han

incrementado las defunciones (492 personas fallecidas más).

En Aragón se mantiene esa coexistencia de dos dinámicas con efectos divergentes y que han

caracterizado el comportamiento de su población en los últimos tiempos. En primer lugar, una

tendencia a la despoblación de una gran parte de los municipios incluidos en las áreas rurales y,

por otro lado, unas localidades intermedias o urbanas con mayor vitalidad en términos

poblacionales.

La esperanza de vida de los aragoneses ha subido en el último año, con una caída importante

de la mortalidad. Dentro de las causas de la misma, los tumores entre los hombres y las

enfermedades del aparato circulatorio siguen siendo la principal causa. Algunas enfermedades

de declaración obligatoria, como los procesos gripales, descendieron de manera importante en

2017. Por otro lado, disminuyeron ligeramente los trasplantes en Aragón, por la reducción de las

listas de espera, creció la tasa de donantes por millón de habitantes manteniéndose entre las

más alta a nivel mundial. Asimismo, el rechazo de familiares a trasplantes descendió hasta una

cota histórica.

Este año ha crecido la cifra de usuarios de la tarjeta sanitaria en Aragón (sobre todo en Zaragoza

ciudad), así como el presupuesto dedicado a la sanidad, este último de manera más pronunciada

que en el conjunto nacional. Por otro lado, la cantidad de recetas dispensadas se ha reducido,

pero ha crecido el gasto farmacéutico total, con un importe más elevado por receta. En general,

el sistema sanitario se evalúa de manera bastante positiva por los aragoneses (por encima de la

media española).

El trato recibido, el tiempo dedicado o el seguimiento de los problemas de salud por los

profesionales sanitarios se valoran de manera más favorable que en la mayoría de comunidades

autónomas. Entre las novedades del capítulo, está la utilización de la Encuesta Nacional de


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Morbilidad de 2016, publicada por el INE recientemente, para analizar las altas hospitalarias y

las estancias medias por diagnóstico principal. También se han incorporado estadísticas sobre

las listas de espera de especialidades y actividad quirúrgica, los principales indicadores de

atención domiciliaria o las cifras de la aportación económica en la prestación farmacéutica para

2017.

En Aragón la esperanza de vida al nacer en Aragón ha sido de 83,3 años. Las mujeres (86,4)

presentan una cifra más elevada que la de los hombres, seis años más (80,4 años). Estos valores

sitúan a la comunidad aragonesa en una media muy próxima a la española, en ambos casos

superior a la de los países de la Unión Europea.

En la actualidad los hospitales de Aragón cuentan con 19.284 personas entre sus plantillas,

ampliándose un 5,3% respecto a 2016. Dentro de sus recursos humanos, las categorías que más

han crecido, en términos relativos, han sido matronas, personal de oficios, enfermería, técnicos

sanitarios y fisioterapeutas y terapeutas ocupacionales. En datos absolutos, el personal de

enfermería y el auxiliar sanitario han sido los que ascendieron de manera más pronunciada (465

y 203 más, respectivamente). Entre los grupos que se redujeron están “otro personal” (incluido

el de tipo técnico sanitario) y en mucha menor medida MIR, farmacéuticos y directivos. Según la

titularidad de los hospitales, el 92,6% del conjunto de profesionales se concentra en el sistema

público.

Los ingresos hospitalarios han llegado a los 171.154, por encima del año anterior (4.522 más).

La estancia media de los pacientes ha sido de 6 días, similar a la de 2016. Este valor cambia

según la titularidad del centro, ya que en los agudos públicos está próxima a los 7 días, mientras

que en los privados alcanza los tres días. En el caso de los sociosanitarios se da la misma

situación, en el sector privado la estancia media se sitúa en los 8 días y en el sector público es

de 18.

Este año el gasto sanitario en Aragón ha continuado su trayectoria ascendente, creciendo un

5,3% en relación al año pasado, pasando de 1.802,3 a 1.898,4 millones de euros (presupuesto

inicial establecido para la sanidad aragonesa). En el conjunto de comunidades autónomas

también se ha producido un incremento presupuestario (de 56.438,7 a 58.601,3 millones), según

las estadísticas del Sistema Nacional de Salud publicadas por el Ministerio de Sanidad, Servicios

Sociales e Igualdad. El presupuesto inicial per capita para la sanidad en Aragón se ha elevado

hasta los 1.441,4 euros, por encima de la media española (1.264,1 euros per capita). La

comunidad aragonesa se sitúa en quinta posición tras País Vasco, Navarra, Asturias y

Extremadura.

La percepción que muestran los aragoneses del sistema sanitario es más positiva que la que se

ofrece en el agregado nacional. Desde 2012 se ha incrementado la cifra de usuarios españoles

y aragoneses que opinan que deben realizarse cambios fundamentales en el sistema sanitario,


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siendo un porcentaje más elevado para la media española que para la aragonesa. Además, en

2017 hay una mayor proporción de personas que consideran que el sistema sanitario está mal y

necesita rehacerse, con una trayectoria al alza en Aragón, aunque con un peso bastante inferior

al estatal.

La sociedad aragonesa valora el grado de satisfacción con el sistema sanitario público con un

7,3 sobre 10 (0,6 puntos superior a la media española). La evaluación más alta se encuentra en

atención primaria (7,9) y en la hospitalaria (7,4), superando la media nacional en todos los

servicios (0,6 y 0,5 puntos, respectivamente). La opinión sobre las urgencias es la única que

desciende de los 7 puntos (6,8), aunque la distancia con el conjunto del país (6,1) es de 0,7

puntos. Por último, la atención especializada se valora con un 7,1 (6,8 en España).

El presupuesto destinado por el Gobierno de Aragón a las políticas medioambientales ha crecido,

en términos generales, durante el último año. Por programas, sobresalen el de protección y

mejora del medio ambiente, pasando de 10,1 a 12,7 millones de euros (25,4% más), el de

conservación de la biodiversidad y desarrollo sostenible que ha subido de 14,2 a 16,2 millones

(14%), la gestión e infraestructura de recursos hídricos de los 2,4 a 2,7 millones (10,3%) y el de

protección y mejora del medio natural con un ascenso del 8,3% (de 30,1 a 32,6 millones de

euros). Por su parte, el de gestión ambiental ha tenido una variación negativa mínima (‐1,4%),

con una cifra total de un millón de euros. Además de los anteriores, hay que resaltar el

presupuesto destinado tanto al Instituto Aragonés de Gestión Ambiental (INAGA), como al

Instituto Aragonés del Agua (IAA). El INAGA ha mantenido un presupuesto similar al del año

anterior (4,9 millones de euros), mientras que el IAA ha mejorado su cuantía un 9%,

aproximándose a los 64 millones de euros.

En 2017 la economía aragonesa ha batido todas las expectativas, mostrando un sólido y

acelerado crecimiento de la actividad productiva, que le ha llevado a recuperar el nivel máximo

de PIB nominal previo a la crisis. Este mayor dinamismo regional se ha apoyado en la firmeza

de su demanda interna y en el fortalecimiento de los mercados de exportación, reflejo de la

recuperación de la demanda internacional

El tono expansivo de la economía ha continuado siendo, además, intensivo en creación de

empleo. En concreto, en 2017, se han generado cerca de doce mil nuevos puestos de trabajo y

el descenso del desempleo ha rondado las veintiún mil personas, lo que ha elevado la tasa de

empleo y reducido la tasa de paro, manteniendo a Aragón en una posición muy ventajosa en el

marco de las comunidades autónomas.

Una de las principales novedades en 2017 es la puesta en marcha por parte del Gobierno de

Aragón del «Observatorio de la desigualdad en Aragón», que tiene como fin proporcionar


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herramientas para enriquecer la reflexión sobre la desigualdad en el contexto de la sociedad

aragonesa.

La coyuntura de crecimiento económico y mejora del empleo, se está reflejando gradualmente

en las condiciones de vida de los aragoneses, con un importante avance en el último año que,

por ejemplo, ha permitido una reducción considerable de la tasa de riesgo de pobreza. No

obstante, una gran parte de los indicadores que evalúan la calidad de vida de los aragoneses,

todavía se sitúa en peores niveles que en los comienzos de la crisis.

Pese a ello, Aragón mantiene una posición destacada si se compara con el resto de autonomías

en gran parte de las dimensiones medidas por la ECV de 2017, con una recuperación más

acentuada que la de la media nacional. En la ECV de 2017 la renta media de los hogares

españoles se ha situado en los 31.956 euros anuales (con el alquiler imputado), con un

incremento de la cuantía de 3,7% respecto al año pasado. En la comunidad aragonesa la renta

de las familias ha alcanzado los 33.428 euros, con una subida interanual del 3,8%. Desde 2012,

en plena recesión, también ha crecido esta cifra, tanto en Aragón (1%), como en el conjunto

nacional (0,9%), aunque de modo más atenuado


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El Hospital San Juan de Dios

El Hospital San Juan de Dios de Zaragoza, es un establecimiento sanitario dependiente

patrimonialmente de la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios, Institución que, a lo largo de los

años, ha venido desarrollando de forma complementaria a la asistencia sanitaria pública, una

labor asistencial desde una gestión privada sin ánimo de lucro de vocación pública.

Ha prestado asistencia sanitaria a los beneficiarios del sistema público de salud, en virtud del

Concierto que fue suscrito entre el Gobierno de Aragón y el representante legal de la Orden

Hospitalaria, de fecha 31 de marzo de 2003, 16 de febrero de 2004 y anteriormente mediante

Conciertos suscritos con fechas 1 de diciembre de 1995 y 5 de septiembre de 1986.

Actualmente el Hospital San Juan de Dios de Zaragoza tiene firmado con el Departamento de

Sanidad del Gobierno de Aragón, en fecha 7 de septiembre de 2012, contrato de servicios

públicos de hospitalización de media y larga estancia en régimen de internamiento y atención

ambulatoria a enfermos crónicos dependientes de la Comunidad Autónoma de Aragón, y se está

trabajando en un futuro Convenio de Vinculación que lo integre en la red pública.

Durante todos estos años el Hospital San Juan de Dios de Zaragoza ha prestado una asistencia

completa dentro del Programa de Atención a Enfermos Crónicos Dependientes, manteniendo

una importante relación con los Centros Hospitalarios y Centros de Atención Primaria y queremos

seguir avanzando en una mayor integración con el Sistema de Salud de Aragón y establecer un

marco estable de colaboración que permita mejorar la oferta del hospital a las necesidades

asistenciales del Servicio Aragonés de Salud.

Breve historia

El Hospital San Juan de Dios de Zaragoza (HSJD) fue inaugurado en 1953 formando parte del

conjunto de Hospitales y Centros propios de la Orden Hospitalaria San Juan de Dios en España,

Institución de carácter internacional, con presencia en 55 países de los 5 Continentes y que está

formada por 1.105 Hermanos, por más de 50.000 profesionales, 7.000 voluntarios y 300.000

donantes.

Todos los Centros de la Orden

son Servicios Públicos de

gestión privada sin ánimo de

lucro, cuya seña de identidad es

la “Hospitalidad”.


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La Orden Hospitalaria de San Juan de Dios es una de las mayores organizaciones

internacionales de cooperación sin ánimo de lucro del mundo. Se trata de una Institución

que forma parte de la Iglesia cuyo origen se remonta al siglo XVI, y por tanto, distinta a las

Organizaciones no Gubernamentales.

Desde sus inicios, los Hermanos de San Juan de Dios desarrollan y transmiten un proyecto de

asistencia que ha variado mucho en sus formas y expresiones pero que mantiene como eje

central la acogida y atención a personas enfermas y necesitadas en todo el mundo. Esta

predilección por las personas más vulnerables, sea a causa de su enfermedad o por su limitación

de recursos, ha llevado a la puesta en marcha y desarrollo de programas internacionales de

acción social y de salud.

Se entiende la cooperación como algo que nos aglutina a todos, cada uno desde su

compromiso: profesionales, Hermanos, voluntarios y donantes hacen posible que se puedan

llevar a cabo múltiples programas de acción en los ámbitos más desfavorecidos y mantener

proyectos asistenciales en los países más empobrecidos de los cinco continentes.

La realidad actual se visualiza a partir de centros, fundaciones y comunidades de religiosos. Se

trata de centros plurales con un compromiso social compartido con muchas otras Instituciones

de carácter público, eclesial o privadas con las que existe una afinidad en la motivación y una

visión compartida.

Desde el valor de la Hospitalidad se quiere impulsar el desarrollo y el bienestar de nuestra

sociedad. Para la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios es importante el “estilo” con el que

se lleva a cabo la acción. De éste depende que se favorezca el respeto y autonomía de las

personas, evitando al máximo posible dependencias y paternalismos. Bajo el concepto de

Hospitalidad se cuida la acogida, la promoción de la salud, el acompañamiento y el compromiso

en las realidades más vulnerables de cada época y sociedad, desde un concepto amplio de

universalidad y favoreciendo la profesionalidad. Así, la Orden está abierta a nuevos criterios

profesionales y sociales, a nuevas acciones y a las culturas y las peculiaridades de cada realidad.

La provincia de Aragón San Rafael está formada por centros de Cataluña, Aragón,

Comunidad Valenciana, Navarra, Islas Baleares, Murcia y uno de los Centros de Madrid.


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La historia del Hospital San Juan de Dios de Zaragoza es, desde el principio, una constante

adaptación a las necesidades sanitarias de la ciudad de Zaragoza.

Actualmente el Hospital está incorporado a la Red Pública Asistencial, mediante un Convenio de

vinculación al Servicio Aragonés de Salud, sin perder su Identidad de Centro Privado sin ánimo

de lucro, característica de los Centros de la Orden Hospitalaria.

Hitos más destacados


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La organización tiene una clara orientación de compromiso social, siendo parte de su razón de

ser, y que se puede ver reflejada en la propia Misión, Visión y Valores del Hospital San Juan de

Dios.

El Director Gerente es el máximo responsable del hospital, y como tal lidera todos los aspectos

relacionados con nuestro ámbito social, económico y medioambiental, contando con el apoyo del

Equipo Directivo y el resto de nuestros líderes, delegando en su caso a estos, la planificación y

despliegue de las actividades. Y además contamos con una serie de Comités y Comisiones que

realizan funciones de evaluación y apoyo a la Dirección en relación a diferentes cuestiones.

Estos comités y comisiones están orientados a la mejora de nuestra actividad, abordando los

temas trabajados en equipo y con una perspectiva transversal. La finalidad de organizar el trabajo

de esta forma, es conseguir que todos los servicios y colectivos del Hospital se sientan partícipes

y representados en las propuestas de mejora de nuestro trabajo, con el objetivo de ofrecer un

Servicio Asistencial de calidad (Ver Anexo I).

En el Hospital desarrollamos nuestra actividad en base a las necesidades y expectativas de

nuestros grupos de interés recogidas en la Cartera de Servicios del Centro.

La composición de los órganos de gobierno del Hospital y la Orden Hospitalaria, así como el

organigrama funcional y los Comités y Comisiones del Centro puede ser consultado en la web

institucional.

http://www.hsjdzaragoza.com/hospital-estructura/

http://www.hsjdzaragoza.com/la-orden-hospitalaria/

El detalle de la Cartera de Servicios se puede consultar en la web institucional.

http://www.hsjdzaragoza.com/servicios-asistenciales/

http://www.hsjdzaragoza.com/hospital-estructura/

http://www.hsjdzaragoza.com/la-orden-hospitalaria/

http://www.hsjdzaragoza.com/servicios-asistenciales/


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Nuestro modelo de Gestión nos lleva a organizar el trabajo realizado por los distintos servicios

en base a procesos. Es por ello que el Hospital dispone de un Mapa de Procesos en el que se

recoge una foto de cómo organizamos nuestros servicios, distribuyéndolos en Procesos

Estratégicos, de Apoyo y Clave.

Su definición ha permitido sistematizar nuestra actividad, disminuyendo la variabilidad en la

prestación de nuestro servicio y permitiendo una mejor atención a nuestros usuarios y a las

administraciones sanitarias y compañías de salud que demandan nuestros servicios. Cada

proceso tiene un propietario, que son quienes asumen la responsabilidad de la gestión de cada

uno de ellos.

Actividad Asistencial

Nº de estancias 2015 2016 2017

Hospitalización 50.550 55.358 54.072

Hemodiálisis 21.267 22.152 20.964

Hospital día 5.228 5.110 4.432

Rehabilitación

ambulatoria 7.808 8.534 10.294

Atención

domiciliaria

(ESAD)

2.035 2.021 2.099

Salud bucodental 390 386 439

Total 87.278 93.561 92.300

Pacientes atendidos

2015 2016 2017

Hospitalización 1.765 2.679 2486

Hemodiálisis 200 218 209

Hospital de día 492 541 497

Rehabilitación ambulatoria

391 439 466

Atención domiciliaria

(ESAD)

789 819 888

Salud bucodental 572 375 375

Total 4.209 5.071 4.921


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Dimensiones de la organización El Hospital San Juan de Dios de Zaragoza en 2017 ha contado con una plantilla media de 286

profesionales con una gran participación en la sociedad y de 157 voluntarios activos que realizan

diversos programas incluidos dentro de la Obra Social.

ACTIVIDAD DEL HSJDZ EN 2017

Procesos nº 4.056

Estancias nº 92.300

Índice de ocupación Hospitalización

80,36%

Índice de ocupación Hemodiálisis

90%

Índice de ocupación Hospital Día

78%

Pacientes atendidos 4.921

Reingresos (%) –IRAR 2,32%

Latencia Solicitud Tratamiento RHB – Valoración RHB

29,5 horas

Índice de infecciones nosocomiales (%)

2,74%

Pacientes con grave problemática social (%)

43,24%

Tasa de UPP´s intrahospitalarias (%)

7,25%

En Anexo IV se recoge relación de indicadores que complementan la información sobre la

Organización.

Distribución plantilla 2015 2016 2017

Dirección 5 5 5

Licenciados asistenciales 26 30 32

Técnicos asistenciales 69 77 81

Auxiliares asistenciales 93 101 108

Manuales y oficios 37 39 38

Administrativos 14 14 14

Personal de servicios 8 8 8

Total 252 274 286


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ESTRATEGIA Y ANÁLISIS DE LA SOSTENIBILIDAD

El compromiso del HSJD con la sostenibilidad está no sólo en la estrategia del Centro, sino que

aparece en la Misión y en las directrices que se establecen desde la Orden Hospitalaria.

Dicha estrategia es coherente con los valores de la Orden (Hospitalidad, Calidad, Respeto,

Responsabilidad y Espiritualidad), cuyo contenido y aplicación práctica quedan recogidos en “La

Carta de Identidad” publicada por la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios a nivel mundial en

el año 2000 y donde se desarrollan modelos de comportamiento ante aspectos relacionados con

los recursos de la biosfera, eficacia y buena gestión empresarial, políticas económicas y

financieras y responsabilidad social, entre otros.

Las acciones que guían y motivan el desarrollo de la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios

son:

Permanencia histórica basada en la respuesta a las necesidades de la persona bajo el concepto de

Hospitalidad y humanización de la asistencia.

Institución con identidad cristiana que promueve y practica el respeto y diálogo con otras posturas y creencias

a partir de su propia identidad.

Apuesta por la convivencia multicultural e interreligiosa, poniendo especial cuidado en la acogida del

fenómeno migratorio.

Acogida y centralidad desde una visión antropológica que valora y defiende la dignidad de toda persona, sus

derechos y deberes, y favorece todas sus potencialidades.

Universalidad traducida en la acción prioritaria a los grupos y países más desfavorecidos, evitando cualquier

sesgo de tipo ideológico, religioso o cultural.

Vivencia de la Orden no como mera suma de personas, sino como patrón cultural que enriquecemos y

transmitimos a lo largo de la historia desde sensibilidades, experiencias y reflexiones compartidas. El sentido

de pertenencia y la implicación aportan valor añadido al trabajo individual.

La eficiencia asistencial y del ámbito social requiere un trabajo constante para ofrecer una estructura laboral

y de responsabilidades transparente, honrada y seria.

Todos los medios, humanos y materiales, están destinados a la misión de servicio y por tanto a la atención

de quienes lo precisan.

Fidelidad a los fines originarios desde la modernización y actualización constante desde la formación, la

investigación y la adaptación de estructuras.

Voluntad de ofrecer un proyecto creativo que integra y aúna personas y sensibilidades desde una visión

global, amplia y abierta.

Se aceptan los límites de la ciencia evitando formas de encarnizamiento terapéutico u otras que pongan en

entredicho la dignidad de la persona. En este sentido se ha puesto gran interés en impulsar y promocionar


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unidades de cuidados paliativos desde una filosofía de acompañamiento, eliminación del dolor y oferta de

humanización en la última etapa de la vida.

Misión, Visión y Valores HSJD Zaragoza

Este Carisma, queda reflejado en la Misión, Visión y Valores del Hospital San Juan de Dios de

Zaragoza, y que muestra el interés del Hospital por el impacto que sus actividades producen en

el medio ambiente, en la economía y en la sociedad en general.

A consecuencia del nuevo Plan Estratégico del Hospital 2016-2019 y con la finalidad de adaptar

nuestra política integrada a los nuevos requerimientos de las normas ISO 9.001:2015 e ISO

14.001:2015 se ha procedido durante 2016 a revisar la Misión, Visión y Valores.

Dicha política ha sido comunicada a todos los profesionales del Centro y a todas las partes

interesadas a través de diferentes medios (Página Web, Intranet del Hospital, Proquo, Memoria

de Responsabilidad Social,…).

VALORES

Se sigue la línea de años anteriores en relación con la relación e identificación de necesidades

y expectativas de nuestros grupos de interés. Es un proceso que se revisa constantemente y que


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genera mucha información de entrada a la revisión de la estratégica según el Modelo de

Excelencia EFQM.

Su despliegue, comunicación interna y externa y mejora, contempla la detección de necesidades

de los diferentes grupos de interés, así como, la relación y comunicación con ellas, análisis de

información relevante por parte de la Dirección, con la identificación de áreas de mejora y

fortalezas, así como los posibles riesgos empresariales.

Las partes interesadas internas y externas (grupos de interés) identificadas son las siguientes:

En el Anexo II- mostramos algunos ejemplos de mecanismos de comunicación con los diferentes

grupos de interés que hemos incorporado a nuestra gestión diaria.

De esta manera, el Hospital ha conseguido identificar aquellos aspectos que pueden afectarle

debido a cambios tecnológicos, medioambientales, sociales y económicos, y adoptar las medidas

oportunas para adaptarse a los mismos.

En este sentido, el Hospital presenta un largo recorrido en la implantación y desarrollo de

modelos (EFQM) y normas de gestión y aseguramiento de la calidad (ISO), en su clara apuesta

por la excelencia empresarial.

Participación grupos de interés

2015 2016 2017

Nº de participantes 26 31 34


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Como parte del proceso de adaptación a los nuevos requerimientos de las Normas ISO

9.001:2015 e ISO 14.001, el Hospital ha diseñado un proceso específico de Gestión de Riesgos

Empresariales (FP/DRC/04) de dependencia directa de la Dirección de RRHH, Calidad y

Organización del Hospital. En base a dicho proceso, se han creado diferentes grupos de trabajo

(Comité de Dirección, Mandos Intermedios, Profesionales,…) que, mediante reuniones

formativas y de generación de ideas, han conseguido identificar los diferentes riesgos y

oportunidades de la organización (Estratégicos, Reputacionales, Operativos y Financieros) y sus

posibles impactos.

En su trayectoria el Hospital ha sido recocido con diferentes premios (recogidos en tabla adjunta

los de los últimos años).

En 2017 se renovaron las certificaciones ISO adaptándolas a las nuevas normas 2015 y por tanto

mantenemos las siguientes certificaciones:

Norma UNE-EN-ISO 9.001 implantada y certificada en todos los procesos y servicios del

Hospital.

Norma UNE-EN-ISO 14.001 implantada y certificada en todos los procesos y servicios

del Hospital.


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Tras definirse en 2016 nuestro nuevo Plan Estratégico 2016-2019, en 2017 se ha seguido

trabajando en su consecución. Para ello, se ha procedido a revisar la información relevante

recogida en nuestro MIR y valorar la necesidad de actualizar el DAFO. El resultado ha sido

mantener las líneas estratégicas recogidas en nuestro Plan y continuar con su desarrollo.

En estos seis objetivos estratégicos se incluyen aspectos relacionados con la sociedad, la

economía y el medioambiente. Y las grandes líneas a trabajar en estos años son:


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Los planes anuales que emanan de las líneas estratégicas están directamente correlacionados

con las necesidades y expectativas de las partes interesadas del Hospital, tal y como queda

recogida en esta matriz de correlación:

Para poder desplegar la estrategia a todos los niveles de la organización en 2017 se han definido:

7 Objetivos Anuales.

38 Planes de Acción, ligados a los diferentes objetivos estratégicos.

255 actividades.

28 profesionales responsables de su consecución.

El porcentaje total de cumplimiento de nuestro plan ejecutivo anual ha sido satisfactorio con un

resultado global del 72,97%, tras aplicar los pesos ponderados asignados a cada Plan de Acción

y Objetivos Anuales.

En el Anexo III se muestran algunos ejemplos de los Objetivos y Planes de Acción establecidos

para 2017 dirigidos a la consecución de la estrategia del Hospital en relación a cada una de las

líneas establecidas con sus respectivos indicadores de seguimiento.

Desde un punto de vista asistencial durante el 2017 hemos seguido consolidando el nuevo

Modelo de Atención a pacientes crónicos complejos. Mantenemos equipos multidisciplinares de

Geriatría, Medicina Interna, Medicina Física y Rehabilitadora, Neurología, Medicina de Familia y

Comunitaria. Apoyamos diariamente a los Servicios de Urgencias de los dos grandes hospitales

de Aragón: HMS y HCU. Junto con la Enfermera de Continuidad de Cuidados.

Este nuevo Modelo de Atención y la implementación de las Unidades de Gestión Asistencial nos

ha permitido profundizar en una asistencia integral centrada en la persona y seguir avanzando

Evolución de las líneas estratégicas

2015 2016 2017

% Cumplimiento Objetivos Estratégicos

89% 82,85% 72,97%


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con el Departamento de Sanidad en el desarrollo de la Ley 11 de 2016, de 15 de diciembre, de

acción concertada para la prestación a las personas de servicios de carácter social y sanitario,

gracias a la cual, en 2017 se publicó el Decreto 62/2017 de 11 abril, sobre Acuerdo de acción

conertada de servicios sanitarios y convenios de vinculación.

De los proyectos trabajados en 2017 nos gustaría destacar

Plan de atención domiciliaria del paciente pluripatológico. La atención domiciliaria

del paciente crónico es una parte fundamental en la atención del paciente pluripatológico

y como herramienta de apoyo nos basamos en la Plataforma 4.0.

Durante el 2017 hemos realizado e implantado el Programa de continuidad asistencial y

el Programa de seguimiento del paciente en CP que nos ha servido de base para el

próximo desarrollo y la implantación del Programa del paciente crónico complejo.

Se han definido indicadores de seguimiento para valorar, los pacientes atendidos,

patologías más frecuentes que precisan seguimiento post-alta, número de pacientes, las

comunicaciones bidireccionales con Atención Primaria y los Centros de Salud con los

que más nos hemos relacionado en el seguimiento de pacientes.

Participación en el Plan de paliativos infantiles de Aragón. Hemos iniciado la

participamos en el Programa de cuidados paliativos pediátricos para niños que requieren

este tipo de atención, puesto en marcha por el Departamento de Sanidad, mediante:

o En la Unidad multidisciplinar de referencia ubicada en el Hospital Infantil,

compuesta por dos pediatras y dos enfermeras, el HSJ de Dios colabora con

psicóloga y trabajadora social, ambas con formación específica en la materia.

o Mediante los Equipos de Soporte de Atención Domiciliaria (ESAD) de los cinco

sectores: Sector I de Zaragoza, Calatayud, Alcañiz, Barbastro y Huesca. Todos

los componentes han realizado el curso de formación en cuidados paliativos

pediátricos realizado por los responsables de Cuidados Paliativos Infantiles del

Hospital Maternoinfantil Sant Joan de Deu de Esplugues. Colabora la Fundación

Bancaria “laCaixa.

Queremos destacar el trabajo desarrollado en:

Participación y Liderazgo, destacando un indicador relacionado con la

Continuidad asistencial entre niveles. Hemos participado a nivel autonómico y

nacional en presentaciones y debates sobre la Continuidad Asistencial y el

desarrollo del ámbito Sociosanitario.

En relación al Modelo de humanización de la asistencia se ha continuado trabajando

desde la Comisión de Humanización, en colaboración con el SAER, y se han cumplido

http://www.heraldo.es/noticias/suplementos/salud/2016/02/16/hospital-para-nino-error-debemos-llevar-los-cuidados-paliativos-hogar-767706-1381024.html


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al menos el 75% de las actividades programadas para el año orientadas tanto a

profesionales como a pacientes/usuarios.

Acogidas realizadas sobre ingresos y porcentaje de intervenciones sobre

pacientes con necesidades.

Asegurar la presencia y acompañamiento a aquellos pacientes que presenten

necesidades espirituales y religiosas

Se recogen los diagnósticos NANDA espirituales en la historia clínica y en la

historia de Pastoral.

Se ha trabajado en mejorar la comunicación con el equipo de planta, que permite un

mejor conocimiento de la realidad del paciente y su entorno y poder asegurarnos de

tener presencia y acompañamiento a aquellos pacientes que presenten necesidades

espirituales y religiosas, si bien las acogidas realizadas y la intervenciones sobre los

pacientes se ha visto afectada porque en agosto quedó vacante el puesto del Servicio

de Atención Espiritual y Religiosa.

Dentro de esta Comisión se debate la necesidad de desarrollar actividades:

Lúdicas que nos reúnan alrededor del Hospital

Reflexión y análisis dirigidos a Profesionales.

Encuentros de participación.

Durante el año, desde la Comisión de Humanización, y con la incorporación al proyecto

de otros profesionales del Centro, se desarrolla el trabajo que se promueve desde el

Grupo Provincial de Transmisión de Valores de la Orden Hospitalaria, “Valores para

cada día”, con el deseo de promover las líneas estratégicas marcadas en el último

Capítulo Provincial y que tiene como objetivo sensibilizar y promover actitudes y

buenas prácticas derivadas de nuestro trabajo diario en el marco de los valores

institucionales. Imprescindible construir/formular toda la campaña en positivo.

En este trabajo se ha identificado, sobre unas frases ya definidas se han identificado

que buenas praxis y malas praxis se han detectado y que aspectos de mejora y

acciones concretas se definen para los próximos años.

En relación al Servicio de Atención Espiritual y Religiosa se plantea hacer un

análisis del mapa de situación, con la incorporación de nuevo perfil profesional

seguiremos trabajando en un proyecto común con las UGA, individualizado según perfil

de paciente y necesidades aportadas en el análisis de las Necesidades Espirituales

recogidas en la historia y la incorporación de la Interconsulta.


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Desde el Servicio de Atención al Usuario se ha realizado:

El estudio de las expectativas de nuestros usuarios durante la entrevista de

acogida.

Se ha mejorado las herramientas a disposición del paciente de diálisis con el

fin de facilitar la comunicación e interacción.

Se ha elaborado la cartelería sobre los derechos y deberes de los usuarios y

se ha distribuido por el Centro.

Se implementó con éxito por el resultado final y el cumplimiento en los plazos

definidos, el plan de mejora en las habitaciones y espacios comunes

(luces, pintura, cortinas, mobiliario,...) que ponemos a disposición de nuestros

usuarios.

Actualmente se realiza un seguimiento del estado de las habitaciones de forma

sistemática.

Seguimiento de las situaciones difíciles, con usuarios.

La primera entrevista de acogida es donde se han recogido las expectativas del usuario

al ingreso siendo un punto de apoyo para analizar la calidad percibida por los usuarios.

Pero además se utiliza como base para la mejora continua en la intercomunicación

entre profesionales, ya que a través de la información recogida en la primera entrevista

de acogida se facilita el trabajo con pacientes y familias en las diferentes unidades. Así

mismo se invita a los usuarios a comunicarse con las diferentes instancias del

Hospital mediante los cauces para ello establecidos: Encuestas, sugerencias,

agradecimientos, quejas, reclamaciones….., indicando de manera clara, sencilla y

accesible dichos cauces.

Gracias a esta acogida, se trabaja desde el principio en el apoyo a las necesidades

que se detectan y /o se solicitan de manera directa por los usuarios. Todo ello orientado

a la satisfacción real del usuario, incluyéndolo como colaborador en la mejora continua.

Desde las distintas Comisiones se han planteado actuaciones para mejorar la

Seguridad del Paciente. Todas ellas aparecen en los indicadores de Objetivos de la

Comisión. A resaltar:

Revisión de objetivos basados en el Plan Estratégico de Seguridad 2016-2020.

Difusión del Plan Estratégico y el trabajo realizado desde la Comisión por

Líneas Estratégicas. Se han llevado a cabo Sesiones de Información por


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Unidades, siendo la más relevante la exposición a todos los profesionales de

la trayectoria y líneas de trabajo en marcha.

Se han incorporado a los objetivos de la Comisión y dentro de las UGA

distintos indicadores de seguridad, como la detección precoz de disfagia o el

seguimiento nutricional.

Se ha implantado y estamos en fase de seguimiento el protocolo para la

atención a pacientes con GMR.

Se continúa con el seguimiento de las infecciones urinarias.

Subcomisión de Higiene de manos. Este año se ha aumentado los puntos de

dispensación de solución hidroalcohólica, se ha impartido formación a los

integrantes de la subcomisión, se han realizado cortes observacionales del

cumplimiento del protocolo de higiene de manos en los distintos servicios. Se

ha impartido la charla anual a profesionales y a pacientes y usuarios.

Se han atendido las sugerencias llegadas al buzón. Este año queremos

potenciar su utilización.

El Servicio de admisión continua con la mejora en la identificación de

pacientes, se realiza estudio de pulseras defectuosas, lo que nos obliga al

cambio de proveedor y modelo. Se obtiene una mejora importante en el

seguimiento de historias duplicadas.

Desde el Servicio de cocina se introducen modificaciones en los menús,

adaptándolos a los nuevos requerimientos que la vigilancia de disfagia nos

impone.

Desde el Servicio de Farmacia se plantean:

La dispensación individualizada por paciente. Hemos presupuestado los

recursos humanos y materiales necesarios.

Revisión de los medicamentos de baja utilidad terapéutica incluidos en GFT.

Durante el año se han desarrollado gran cantidad de actividades que ayudan en la

mejora continua y la eficiencia de los procesos, destacando:

Creación y puesta en marcha del equipo interdisciplinar de atención

psicosocial en la enfermedad renal crónica

Realizar y difundir el mapa acumulado de sensibilidad de los aislamientos

microbiológicos en 2016 (sesiones, intranet).


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Implementación y seguimiento de medidas de optimización del uso de

antibióticos

Diseño de un informe integrado de los pacientes de la Unidad de

Neurorrehabilitación con valoración funcional, secuelas, necesidades y

gestión de recursos de rehabilitación.

Elaboración y seguimiento de implementación en pacientes del protocolo

de acompañamiento / ayuda del paciente con capacidades de movilidad

suficientes al baño como parte de la reeducación general de esfínteres

Entrenamiento de actividades de higiene y aseo en habitación al paciente

de neurorrehabilitación.

Mantener una información actualizada a enfermería y auxiliares y paciente/

familia sobre la situación funcional de movilidad y sobre el cronograma de

rehabilitación en la Unidad de Neurorrehabilitación

Revisar Protocolo de movilización de pacientes.

Elaborar protocolo de actuación en Hemodiálisis ante fallecimiento de

paciente.

Plan de mejora de atención a pacientes con UPP´s.

Elaborar un protocolo de pacientes no identificables.

Definir nuevo protocolo para seguimiento de paciente trasladado.

Revisión del modelo de gestión de los gases medicinales.

Implementación y seguimiento de medidas de optimización del uso de

antibióticos del grupo PROA.

En relación con el área de Sistemas de Gestión hemos conseguido la renovación

de certificados de nuestro SIG en calidad y medioambiente para tres años 2017-

2019, según requisitos de la nueva norma ISO 9001:2015 y en ISO 14001:2015.

Así mismo, el 18 de diciembre de 2017 hemos renovado el sello de Responsabilidad

Social de Aragón para 2017, para ello se ha valorado la documentación justificativa

del programa y la memoria de Responsabilidad Social Corporativa del año 2016,

presentada por el Hospital según los requisitos GRI 4.

El 24 de febrero 2017 el hospital implantó en sus instalaciones el proyecto de

“hospital con 100% energía renovable, mediante la energía geotérmica”.


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La energía geotérmica se perfila como una de las renovables más eficientes, se trata

de una energía de producción continuada y gestionable, que se encuentra almacenada

bajo la superficie terrestre en forma de calor. Es limpia y aprovecha el calor del

subsuelo para climatizar y producir ACS de forma ecológica. Es una fuente de energía

renovable e inagotable. Su aprovechamiento es permanente y no se ve afectada por

los cambios estacionales ni las condiciones climáticas del exterior. Las instalaciones

geotérmicas tienen una vida útil superior a los 50 años y los residuos producidos son

mínimos, ocasionando menos impacto ambiental que los residuos de combustibles

fósiles.

Esta es una línea de actuación estratégica y se utiliza energía geotérmica de baja

entalpia, lo que convierte a nuestro Centro en pionero en la utilización de esta energía

al 100%., a la vez de obtener la máxima calificación energética A+++.

Durante el proyecto de ejecución se han establecido dos objetivos claros:

Económico: reducción de la factura energética del Hospital.

Medioambiental: desgasificación: Hospital con energía térmica del 100%

La principal innovación tecnológica que estamos abordando en nuestro PE 2016-

2019, es la reorientación de nuestro Hospital, a lo que se denomina Hospital del Futuro,

donde la visión no ha de ser instalar más camas, sino de poder llegar al entorno real

del paciente, en su domicilio, residencia… y proceder a su empoderamiento.

Es también responsabilidad del Hospital, con respecto a su compromiso social ayudar

a mantener la sostenibilidad del sistema, mediante el desarrollo de estrategias

innovadoras en la gestión de este tipo de pacientes, que principalmente se desarrollan

en dos ejes: la atención proactiva frente a la reactiva y la capacidad de atención

deslocalizada frente a la desarrollada exclusivamente en instalaciones sanitarias.

Este Programa se enmarca en la búsqueda de modelos de atención más adecuados a

las necesidades de los pacientes crónicos frágiles y sus cuidadores. Su definición crea

nuevas formas de atención, más adaptadas a las necesidades de salud y favorece el

desarrollo de competencias de los distintos profesionales. Para ello es necesaria una

nueva organización del trabajo y potenciar la coordinación entre dos niveles

asistenciales el Hospital de subagudos y los Equipos de Atención Primaria en el

momento del alta, ya que se ha definido como tiempo crítico de mayor fragilidad y

riesgo.


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En esta línea hay experiencias documentadas y sobre las que existe bibliografía y

estudios que avalan su puesta en marcha. En Canadá y en California ha sido un

modelo que ha ido aumentando con los resultados obtenidos, avalados por estudios

científicos.

La Plataforma propuesta tiene la capacidad de diseñar y gestionar programas de

tratamiento y seguimiento en el Hospital mediante un Módulo de Generación y

Seguimiento de Programas. Dichos programas parten de la experiencia de los propios

expertos del Hospital, pero incorporando los valores de la Orden, en concreto la de

HUMANIZAR la asistencia, puesto que la inclusión de dispositivos electrónicos no ha

de impedir que sigamos estamos cerca, próximos e integrados con nuestros pacientes.

Tenemos que esforzarnos en mantener vivos nuestros valores, pero actualizados a las

nuevas tecnologías.

Para conseguir estos objetivos estratégicos es imprescindible garantizar la sostenibilidad

económica y el equilibrio en las cuentas de explotación. (*)Nuestra actividad económica está

sometida a una auditoria anual externa, que avala nuestra gestión.

En el 2017 la actividad principal del HSJD está consolidada a través de los concursos de gestión

de Servicios Públicos y se ha trabajado a través de la Dirección General de Asistencia Sanitaria

en un futuro Convenio de Vinculación que integre al Hospital en la red sanitaria pública,

habiéndose publicado las normas necesarias para dicho objetivo:

- Ley 11/2016, de 15 de diciembre de acción concertada.

- Decreto 62/2017, de 11 de abril sobre acuerdas de acción concertada

de servicios sanitarios.

Un ejercicio más, hemos conseguido resultados positivos, generando recursos económicos

suficientes para cumplir con nuestros compromisos de amortización de deuda y acometer las

inversiones necesarias.


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En este periodo el Hospital San Juan de Dios de Zaragoza ha conseguido financiar sus

programas asistenciales y sociales con las aportaciones de las Administraciones Públicas

(Ayudas y Subvenciones) así como de Instituciones Privadas.

Así mismo desde la Orden Hospitalaria, se realiza un seguimiento mensual en las actas de

Comité de Dirección y en los planes de gestión anuales que se presentan para aprobación y

seguimiento posterior.

Datos económicos (en euros) 2015 2016 2017

Ingresos netos* 13.065.105 14.024.262 14.691.397

Gastos totales 13.027.706 13.938.061 14.686.188

Gastos de personal 7.743.148 8.536.131 9.093.282

Gastos farmacia 231.909 285.430 335.322

Gastos material sanitario 1.300.100 1.153.917

969.666

Inversiones Total 1.796.378 1.910.192 813.921

Inversión y equipamiento electro-médico

13.436 77.472 1.619

Inversión equipamiento PRL 39.559 42.770 38.587

Costes de Explotación 1.103.096 1.122.804 1.136.759

Subvenciones Entidades Públicas 33.818 26.352 14.697

Subvenciones Instituciones Privadas

160.001 177.462 195.339

Inversión Social 11.463 27.859 48.450

Resultados 37.400 86.201 5.210


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Materialidad del Hospital San Juan de Dios de Zaragoza

Entre los principios que la guía del “Global Reporting Initiative” (GRI) recoge se encuentra el de

materialidad, necesario para definir el contenido de cualquier Informe de Sostenibilidad en base

a seleccionar aquellos asuntos que resulten razonablemente importantes como para ser incluidos

en la Memoria por reflejar los efectos económicos, ambientales y sociales significativos de la

organización o influir de un modo sustancial en las evaluaciones y decisiones de los grupos de

interés.

Así pues, de acuerdo a este principio, en la Memoria que presentamos se describen los aspectos

materiales alineados con la estrategia de la organización e identificados, en función de su

relevancia e importancia, para cada uno de los Grupos de Interés y para el propio Hospital.

Análisis de la materialidad

2015 2016 2017

Nº de participantes en el proceso de análisis de materialidad

17 26 31


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DIMENSIONES DE SOSTENIBILIDAD


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1-. Compromiso con los colaboradores

Para ser “hospitalarios” y referentes en nuestro modelo de humanización hacia nuestros

usuarios, debemos comenzar por nuestros colaboradores. Nuestro objetivo es que se sientan

orgullosos de pertenecer a nuestra Institución, comprometidos e implicados en el proyecto común

de la “Familia Hospitalaria”.

Teniendo en cuenta que lo importante en la Institución son las personas, debemos

comprometernos con la máxima individualización y personalización de los procesos de gestión.

Nuestro Modelo de Gestión de Personas tiene como objetivo reforzar la identificación con la

Organización y el desarrollo del talento interno e integra a estos cuatro colectivos.

Los criterios seguidos en el modelo tienen en cuenta las dos características principales

de la política de personal de los centros de San Juan de Dios que se recogen en la Carta de

Identidad de la Orden Hospitalaria:

1-. Al ser una entidad sin ánimo de lucro, esta se rige por

criterios de justicia social. Así, se cuida mucho la

comunicación entre los trabajadores, estableciendo

canales internivel adecuados; se apoya la asociación

sindical; se selecciona y contrata el personal siguiendo

unos criterios establecidos de cualificación técnica y

humana; se vela por la seguridad y estabilidad en la

ocupación, así como por un sistema salarial justo y

beneficioso para el trabajador y unas condiciones

laborales motivadoras.


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2-. Al ser una institución eclesial, busca respetar los valores de la Orden, por lo que se

realizan esfuerzos para compartir valores, conseguir una integración de elementos culturales

conjuntos y fomentar una cultura de pertenencia al Centro, la Provincia y la Orden.

En relación al modelo de gestión de personas en este año se ha continuado desarrollando los

proyectos iniciados en 2016.

El primero surge tras la aprobación del nuevo Plan

Estratégico del Hospital San Juan de Dios. El enfoque

dado a esta nueva estrategia de RRHH se ha

centrado en las necesidades a las que se enfrenta el

Hospital ante el reto de la puesta en marcha de

nuevos servicios y programas asistenciales, teniendo

en cuenta que nos encontramos inmersos en un

mundo VUCA (Volátil-Incierto-Complejo-Ambiguo) y

con el objetivo de captar y retener el talento

organizativo necesario para conseguir con éxito y de manera sostenible el Plan Estratégico del

Hospital.

En base a esto, hemos identificado tres grandes planes de acción y unas actividades concretas

a realizar para conseguirlos:

Fomentar una Cultura de Compromiso de nuestro personal y colaboradores hacia el

Hospital y la obra de la Orden, que nos permita retener todo el talento organizativo:

o Promoción de la Participación de los profesionales.

o Política de reconocimiento a los profesionales.

o Diseño de espacios amigables que refuercen la imagen de marca.

o Políticas de Compensación y Conciliación.

Gestión del talento en el Centro basado en el modelo de gestión competencial del

Centro y trabajando en tres pilares fundamentales, la selección, el desempeño y el

desarrollo de los profesionales que impulsen las actividades y objetivos del Centro

conjuntamente con su crecimiento personal.

Generar una Imagen de Marca del Hospital que permita Atraer el Talento que necesita

la Organización.

o Desarrollo plan marketing de marca.

o Colaboración con universidades y centros de formación.

o Colaboración con colegios profesionales y asociaciones científicas.

o Colaboración con proveedores de servicios (salud-compañías seguros).

o Impacto en la Sociedad.


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La segunda, surge tras realizar el cuestionario OPINA (abril – mayo 2016) y analizar los

resultados del mismo. Este cuestionario es una encuesta de motivación y compromiso

profesional. Esta iniciativa se enmarca en un proyecto que la OHSJD de la Provincia de

Aragón está impulsando en las diferentes instituciones de la Orden (Hospitales, Servicios

de Salud Mental, Socio sanitarios, Servicios Sociales...) para dar la palabra a todos los y las

profesionales que trabajan en las mismas.

Además consolida el espacio de participación iniciado con las anteriores encuestas de clima en

nuestro Hospital, para que todos los profesionales

puedan expresar de manera directa y confidencial

su opinión sobre temas relevantes del trabajo y del

Hospital, entre otros. Los resultados servirán para

promover acciones de mejora, basadas en un

conocimiento realista y contrastado de la situación

que ayuden a mejorar nuestros entornos de trabajo

y el servicio que ofrecemos a nuestros usuarios.

Con los resultados obtenidos se realizaron varias

reuniones entre el Comité de Dirección y con

Responsables y Mandos, Comité de Empresa y

otros profesionales, obteniéndose las siguientes líneas de trabajo en relación con las personas:


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Estas líneas de trabajo tratan de revertir los resultados obtenidos en la última encuesta de

satisfacción de empleados que ofreció unos resultados inferiores a la de campañas anteriores.

•Análisis y redefinición de la estructura y funciones de estructuras directivas y mandos en el Hospital.

•Evaluación de perfiles y definición de plan individual de desarrollo para cada puesto.

•Formación en gestión y dirección de equipos.

•Despliegue de la información mensual por unidades de datos de actividad y objetivos.

Calidad del liderazgo

•Esfuerzo en la comunicación y en la formación necesaria

•Desarrollar herramientas que palien la resistencia al cambio.Gestión del cambio

•Reorganización de actividades.

•Metodologías lean de revisión de procesos y metodología ágil para el desempeño del puesto.

•Identificación de actividades clave y actividades secundarias en los puestos.

•Generar canales para que realicen propuestas que les afectan en su trabajo.

Redefinición del proceso y contenido

del trabajo diario

•Revisar plan transmisión valores (línea participación).

Incrementar la participación y

colaboración de/entre profesionales

•Redefinición de criterios en de Selección, Reclutamiento y Atracción del talento.

•Crear un ambiente de trabajo físico y emocional adecuado que genere seguridad y confianza hacia la plantilla.

•Despliegue de sistemas de evaluación del desempeño.

Implementar políticas de gestión y

motivación de las personas

•Diseñar sistemas de remuneración y política retributiva.

•Definir Plan de beneficios sociales, flexibilidad y salario emocional.

•Mejora calidad de vida y conciliación: ver necesidades, turnos y descansos y posibilidades de rotación en puestos para eliminar discriminaciones y favoritismos. Cultura preventiva y hábitos saludables.

Sistema de remuneración y reconocimiento


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Al igual que hacemos seguimiento de la satisfacción de empleados también la hacemos de

nuestros Voluntarios. Dicha encuesta también se realizó en 2016 y se identificó un Plan de

Mejora relacionado con la Comunicación Interna.

Nos comprometimos a incluir los planes identificados en ambas encuestas de forma activa en la

actividad global del Centro: planes de gestión y seguimiento mensual.


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ESPACIOS Y ACTIVIDADES PARA COLABORADORES

Como Institución debemos favorecer espacios y actividades que ayuden a germinar y crecer en

el proyecto común de “Familia Hospitalaria”. Han sido muchas las ocasiones en las que hemos

compartido con profesionales, voluntarios y colaboradores durante el año 2017.

El Hospital define anualmente una serie de eventos dedicados y pensados para todos sus

colaboradores y que sirven para poner en valor su dedicación y compromiso, sus intereses

personales y la importancia que tiene para el Hospital sus propias familias.

En este sentido, en 2017 se han realizado las siguientes actividades:

FESTIVIDAD DE SAN JUAN DE DIOS

OFRENDA FLORAL FIESTAS DEL PILAR

CONCURSO POSTALES -FIESTA INFANTIL NAVIDAD

FIESTA COLABORADORES NAVIDAD


P á g i n a 43 | 139

Mención especial merece el reconocimiento que en la festividad de San Juan de Dios, se realiza

a todas las personas que se han jubilado durante el año 2016. En este caso, se realizó un

acto de homenaje a una profesional sanitaria con más de 24 años de antigüedad en el Hospital.

Incorporación y desarrollo del talento

En 2017 nuestro esfuerzo se ha centrado en la incorporación de nuevos profesionales según

necesidades asistenciales y consolidación de equipos.

La consolidación de la planta tercera, abierta en diciembre de 2015, y el crecimiento en el

volumen de pacientes agudos atendidos en nuestro Hospital ha requerido un gran esfuerzo en

selección e incorporación de nuevos profesionales con perfiles diferentes. Este cambio, queda

patente sobre todo, en el equipo médico del Centro. Hasta el momento, la mayor parte de la

plantilla eran Geriatras, y en estos momentos, ya hay incorporados de forma estable, dos

especialistas en Medicina Interna, un especialista en Neurología, un segundo especialista en

Rehabilitación y un especialista en Neuropsicología.

El incremento de la plantilla media ha sido de 12 trabajadores (plantilla compactada) en relación

al año 2016, si bien dichos profesionales se incorporaron con contrataciones temporales debido

a que se tiene que consolidar la actividad y los ingresos.

gracias por vuestra

dedicación


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NÚMERO PROFESIONALES 2015 2016 2017 INDICADOR

ASOCIADO GRI 2016

Nº total de profesionales 250 274 286 GRI 102-8

% mujeres 73,60% 74,02% 72,72% GRI 102-8

% hombres 26,40% 25,98% 27,28% GRI 102-8

Fruto de ese proceso de incorporación de nuevos profesionales se ha producido una variación

en aspectos como la edad media de la plantilla y la distribución por franjas de edad y manteniendo

los referentes a la distribución por sexos y nivel de formación.

Como se puede observar, el Hospital cuenta con una plantilla en la que más del 70% de la misma

son mujeres. Este porcentaje se mantiene estable en la evolución de los años, vemos como en

los últimos tres años la tendencia marcada es a mantener dicha situación. Además al analizar

los diferentes colectivos profesionales y niveles jerárquicos se mantiene esa proporción.

En las nuevas incorporaciones hemos realizado una apuesta en la

contratación a personas que acceden a un primer empleo.


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Distribución plantilla 2015 2016 2017 INDICADOR

ASOCIADO GRI 2016

Dirección 5 5 5 GRI 405

Licenciados asistenciales 26 30 32 GRI 405

Técnicos asistenciales 69 77 81 GRI 405

Auxiliares asistenciales 93 101 108 GRI 405

Manuales y oficios 37 39 38 GRI 405

Administrativos 14 14 14 GRI 405

Personal de servicios 8 8 8 GRI 405

Total 252 274 286 GRI 405

El Comité de Dirección está compuesto por seis personas, cinco empleados en plantilla y un

Hermano de la Orden de San Juan de Dios. Hasta el año 2015 existía paridad de sexos en este

equipo. Esta situación cambia a mediados de 2015, cuando se produjo un cambio de Gerencia

pasando el puesto de mayor responsabilidad a ser ocupado por una mujer. La distribución

porcentual por sexo en 2016 es del 60% de mujeres sobre un 40% de hombres.

De los seis miembros del Comité, cinco proceden de la Comunidad Autónoma de Aragón. El

58,33% del comité tiene una edad superior a 50 años y el resto del equipo está en un intervalo

de edad entre 30 y 50 años.

Gobierno de la Organización 2015 2016 2017 INDICADOR

ASOCIADO GRI 2016

Composición de los Órganos de Dirección

6 6 6 GRI 405-1

% Hombres 34% 34% 34% GRI 405-1

% Mujeres 66% 66% 66% GRI 405-1

Antigüedad Media de los Órganos de Dirección

8,85 8,59 8,4 GRI 405-1

Hombres 8,5 6,71 7,71 GRI 405-1

Mujeres 9 9,99 8,85 GRI 405-1

Rango de Edad de los Órganos de Dirección

6 6 6 GRI 405-1

% <30 años 0% 0% 0% GRI 405-1

% Entre 30-50 años 33% 33% 33% GRI 405-1

% >50 años 67% 67% 67% GRI 405-1


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Los estudiantes que han superado su periodo formativo óptimamente se incluyen en una bolsa

de empleo con preferencia frente a otros candidatos, ya que además de tener esa capacitación

técnica, han aprendido “como” atendemos y cuidamos siguiendo nuestro modelo de “atención

integral” y humanización. Por ello, una de las líneas de trabajo del Hospital

es potenciar la presencia de nuestros profesionales en los centros de

formación universitaria referentes en Zaragoza. El resultado de dicho trabajo

se ve reflejado en las tablas que mostramos a continuación y que permiten

al Hospital crear una imagen de marca entre los estudiantes de nuestra

comunidad y poder detectar y atraer futuros profesionales con talento.

Nº Alumnos en prácticas 2015 2016 2017

Alumnos Postgrado 43 39 33

Alumnos Pregrado 332 302 264

Formación Profesional 10 20 25

Total 385 361 322

Desde el Servicio de Voluntariado se realiza una importante labor de captación y selección de

personas interesadas en colaborar con nuestro Hospital. La sistemática de trabajo sigue la misma

metodología que en profesionales.

El índice de rotación de los voluntarios durante el año 2017 se situó en un 1,12 %, lo que deja

ver el elevado grado de fidelidad que los voluntarios a la Institución.

El perfil del voluntario ha cambiado considerablemente en los últimos años, incrementándose

notablemente el número de voluntarios del género masculino y elevándose el nivel cultural de

Nº profesionales con plaza de profesor asociado

2015 2016 2017

Universidad Zaragoza 13 13 15

Universidad San Jorge 4 6 6

Total 17 19 21

Gestión de Voluntarios 2015 2016 2017 Nº de nuevas incorporaciones 26 50 57

Nº Total de Voluntarios 123 153 157


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los mismos. Importante subrayar el descenso de la media de edad de los voluntarios de nueva

incorporación.

Siguiendo el principio de la Orden en relación al cumplimiento de la legislación vigente y de dar

estabilidad laboral a nuestra plantilla y haciendo un esfuerzo por garantizar lugares de trabajo

estable en 2017 el 60% de la plantilla estaba contratada con carácter fijo y el 77% a jornada

completa.

Si bien es cierto que debido a nuestra estructura laboral, el horario obliga a un entramado de

suplencias que hace difícil poder garantizar una estabilidad en el empleo a las personas que

ocupan estos puestos de manera transitoria.

Otro aspecto que ha influido en la temporalidad en 2017 ha sido el importante volumen de

profesionales que se han acogido a procesos de jubilación parcial, dando lugar a un aumento

importante del número de contratos de carácter temporal. En 2017 14 profesionales se han

beneficiado de esta medida, teniendo un impacto en la temporalidad de un 10% de la plantilla.

NÚMERO PROFESIONALES 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016


% mujeres 73,60% 74,02% 72,72% GRI 102-8

% hombres 26,40% 25,98% 27,28% GRI 102-8

Nº de empleados fijos 186 177 169 GRI 102-8

nº hombres 48 44 41 GRI 102-8

nº mujeres 137 133 128 GRI 102-8

Nº de empleados temporales 65 97 117 GRI 102-8


nº mujeres 47 69 83 GRI 102-8

Nº de empleados Jornada Completa

162 143 221 GRI 102-8


nº mujeres 117 101 155 GRI 102-8

Nº de empleados Jornada Parcial 24 34 65 GRI 102-8




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Además debemos establecer políticas para mejorar la calidad de vida de nuestros trabajadores,

tanto a nivel laboral como desde un punto de vista personal, fomentando la conciliación de la

vida familiar y laboral y de esta manera fomentar el sentido institucional.

Conciliación 2015 2016 2017 INDICADOR

ASOCIADO GRI 2016

Nº empleados que tuvieron derecho a un permiso por maternidad o paternidad

12 13 11 GRI 401-3

Mujeres 1 9 11 GRI 401-3

Hombres 11 4 --- GRI 401-3

Nº empleados que ejercieron su derecho a un permiso por maternidad o paternidad

12 13 11 GRI 401-3


Hombres 11 4 --- GRI 401-3

Nº empleados que se reincorporaron al trabajo tras finalizar su permiso por maternidad o paternidad.

9 8 10 GRI 401-3


Hombres 8 4 --- GRI 401-3

Nº de empleados que se reincorporaron al trabajo tras finalizar su permiso por maternidad o paternidad y singuen siendo empleados 12 meses después

12 13 11 GRI 401-3


Hombres 11 4 --- GRI 401-3

En 2016 comenzamos la negociación del nuevo convenio laboral y si bien el cierre de

negociación se dilató hasta 2017, en las propuestas, tanto del Comité de Empresa como de la

Dirección del Centro introdujeron medidas con un claro compromiso en temas de conciliación

y mejora de las condiciones sociales que han quedado plasmadas en el texto del Convenio

definitivamente acordado.

Se siguen manteniendo las medidas de años anteriores, ampliándolas y mejorándolas

sustancialmente, a las cuales tienen acceso todos los empleados:

*NOTA: Las personas que después del permiso de maternidad se cogen excedencia no están contabilizadas


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Además de las medidas citadas anteriormente, que favorecen la conciliación, existen, también

regulados según el Convenio Colectivo Propio del HSJD, una serie de beneficios sociales a los

que pueden acceder los profesionales independientemente del tipo de jornada y/o del tipo de

relación de empleo (fijo o temporal). Los beneficios son revisados y mejorados en cada proceso

negociador y entre ellos se encuentran:

BENEFICIOS PROFESIONALES• Publicación interna de puestos de trabajo estables

• Premios por quince y veinticinco años de vinculación con el Centro

• Complemento desde el primer día a la totalidad de la retribución independientemente del tipo de baja

• Premios a la jubilación anticipada

• Ropa de trabajo

• Adelantos de nómina

• Póliza de seguro de accidentes personales

• Aparcamiento gratuito para los empleados

• Ayudas especiales ante situaciones de alta dificultad a nivel personal

• Precios especiales en la cafetería del Centro y descuentos en las máquinas de “vending”

• Descuentos en compras por internet según programa "Descuentos en un clic"

BENEFICIOS SOCIALES• Ayuda a Guardería para trabajadores con hijos entre 4 – 36 meses: 500 € anuales.

• Ayuda a estudios de hijos de entre 3 – 18 años: 90 € anuales por hijo.

• Ayuda por discapacidad a trabajadores con hijos incapacitados: 200€ mensuales.

• Seguro individual para casos de incapacidad total absoluta o muerte del trabajador: 24.000€.

CONCILIACIÓN• Permiso por nacimiento o adopción de hijo que mejora las condiciones establecidas en la legislación vigente.

• Permiso por fallecimiento o enfermedad con hospitalización parientes hasta 2º grado que mejora las condiciones establecidas en la legislación vigente.

• Disfrute del periodo vacacional a elección del trabajador. Cuando hay concurrencia entre dos profesionales se atiende a los criterios de existencia de hijos en edad escolar y antigüedad en el Hospital.

• Posibilidad de acumular las horas de lactancia, correspondientes al periodo de 12 meses, tras la baja maternal.

• Flexibilidad horaria en puestos de trabajo no sujetos a turnos.

• Solicitud de asuntos propios hasta 3 meses.

• Posibilidad de acogerse de forma voluntaria a una jubilación parcial desde los 60 años y la distribución del tiempo de trabajo según solicitud del trabajador.

• Días de libre disposición por acúmulo de horas trabajadas en base a la jornada anual.


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Beneficios Sociales para empleados: Nº de beneficiarios

2015 2016 2017 Importe

destinado 2017

Ayuda a guardería 33 31 35 6.798 €

Ayuda a estudios de hijos 55 74 71 6.061 €

Ayuda por hijos con discapacidad 1 1 1 2.400 €

Anticipos Salariales 5 4 7 7.419 €

Adelantos de nómina (préstamos) --- 1 --- 0 €

Complemento salarial durante periodo de IT / AT - - 117 36.603 €

Reducción de jornada (maternidad) 12 20 21 0 €

Premio a la constancia 15 años 2 5 4 4.481 €

Premio a la constancia 25 años 6 1 5 15.903 €

Premio por jubilación 5 - 9 11.519 €

Total 120 137 270 91.184 €

Teniendo en cuenta lo que se establece tanto en el código de Buen Gobierno Provincial y el

decálogo sobre la gestión de los profesionales se despliegan acciones concretas para

asegurar la igualdad de oportunidades y la no discriminación en nuestra gestión.

En nuestros modelo de gestión es un principio básico el garantizar la no discriminación por

razón de sexo, orientación sexual, raza, religión, origen, estado civil o condición social.

En 2017 Hospital tiene empleados de 11 nacionalidades diferentes que suponen un 5% de la

plantilla.

El convenio colectivo propio de nuestro Hospital recoge diferentes medidas dirigidas a garantizar

la igualdad de oportunidades y no discriminación entre las que destacan:

Tabla salarial por puesto de trabajo (igualdad de salario a igualdad de puesto). En nuestro

Convenio se establecen las categorías profesionales y las tablas retributivas de las mismas

con los valores económicos mensuales y anuales acordados en mesa de negociación de

dicho convenio compuesta por miembros del Comité de dirección y el Comité de empresa

% PLANTILLA 2015 2016 2017

Hace uso de las medidas de conciliación laboral existentes 47,96% 68,61% 83.39%

Se ha acogido a una reducción de la jornada laboral 13,18% 27,40% 29,20%


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del Hospital. Estas retribuciones son iguales dentro de cada categoría, independientemente

del sexo o relación laboral que tenga el/la trabajador/a,

Adecuación de las retribuciones a las condiciones de trabajo (festivos, turnicidad,

nocturnidad).

Atención a las personas a través de Acuerdos de Regulación de las condiciones de trabajo,

tales como reducción de jornada, permisos especiales, complementos, etc...

Ayudas de acceso a la formación.

Convocatoria interna de plazas vacantes previa a la convocatoria pública.

Teniendo en cuenta todo lo expuesto anteriormente afirmamos que no existe diferencia entre

hombres y mujeres cuando correlacionas la retribución media por categoría y sexo con el salario

base de esa categoría profesional.

La comparativa en términos porcentuales entre el salario mínimo interprofesional desglosado con

los salarios iniciales estándar del Hospital para el periodo 2015, 2016 y 2017 es de 58,7%, 58,69

% y 54.45% respectivamente, sin que exista ninguna diferencia por razón de sexo.

SALARIO MÍNIMO 2015 2016 2017

Salario mínimo interprofesional 9.034,20€ 9.172,80€ 9.906,40€

Salario mínimo HSJDZ 15.472€ 15.472€ 15.495€

La retribución de los directivos que componen el Comité de Dirección viene fijada por el Consejo

de Gobierno de la Curia Provincial y no están sujetos al Convenio Laboral vigente en el Centro.

En el Anexo IV se recogen indicadores complementarios relacionados con la composición de la

plantilla, conciliación y la retribución del Hospital.

En el ámbito del desarrollo de nuestros profesionales, uno de los tres pilares sobre los que se

soporta el Modelo de gestión de personas la gestión de la formación es clave para conseguir

resultados adecuados, crecimiento y profesionales más satisfechos.

El resultado de este modelo sería conseguir alinear los intereses de nuestros profesionales y

necesidades Hospital para:

Crecimiento profesional: fomento del talento.

Innovación y creatividad para responder a necesidades presentes y futuras.

Identidad con la Institución – genera compromiso.


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La Sociedad está en continuo cambio y exige a las Organizaciones una adaptación constante, y

en ocasiones gestionar cambios drásticos,

rápidos, e innovadores.

El mundo sanitario no está exento de ello, por

tanto, es imprescindible disponer en el Hospital

SJD de programas que permitan ser mucho más

ágiles e innovadores en la gestión del talento de

nuestros profesionales.

“LA EXCELENCIA DE LAS

ORGANIZACIONES RESIDE EN LA EXCELENCIA DE SUS

PROFESIONALES”

En el Hospital apostamos por programas formativos que tengan un gran impacto en el profesional

y por ello, nuestro punto de partida en la planificación de la formación es preguntar a los propios

profesionales del centro qué formación les gustaría realizar. Hasta el momento, dicha

identificación se realizaba a través de los responsables de cada servicio, que conociendo los

objetivos definidos en nuestro Plan de Gestión Anual, identificaban

junto con sus equipos la formación a proponer para el ejercicio

siguiente. En 2017 se ha puesto en marcha una nueva sistemática,

que consiste en realizar dicha consulta a través de la Intranet del

Centro y abierta a todos los profesionales. Esta manera de proceder

obedece al planteamiento de que la eficacia de la formación aumenta

cuando hay un alto interés en su realización por parte del profesional.

En paralelo con esta sistemática de planificar la formación, en algunos casos será el propio

Hospital quién proponga al profesional la realización de un determinado curso (formación

obligatoria, propuesta por Curia u organizada por el Hospital).

Con todas las propuestas realizadas, se define el Plan de Formación para el año en curso y nos

permite definir Planes de Desarrollo Individuales, así como Itinerarios Formativos por Colectivos

que permiten el crecimiento de nuestros profesionales.

Para priorizar las diferentes propuestas formativas permitiendo identificar el plazo de realización

se valoran: Utilización del contenido del curso en su trabajo diario, impacto en la satisfacción y

atención del paciente, impacto en el desarrollo del profesional (vertical u horizontal) e impacto en


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la consecución de objetivos del Hospital. Con toda la información recopilada, diseñaríamos el

itinerario formativo para cada colectivo.

En relación con el Plan de Formación en 2017 se

han realizado 35 acciones formativas con un total de

276 asistentes, suponiendo un 70% del total de las

acciones programadas para este año.

Entre las principales acciones formativas realizadas,

destacan las dirigidas al desarrollo competencial de

nuestros mandos intermedios y responsables de

equipos de trabajo, derivado del Plan Estratégico de

RRHH elaborado en 2016. En dicho Plan se identificó

la necesidad de formar a dichos profesionales en

herramientas de Gestión de RRHH. Los cursos

realizados fueron:

FORMACION MANDOS

LIDERAZGO Y ROL RELACIONAL

GESTION DE PERSONAS CON ENTUSIASMO

También han destacado las siguientes formaciones en Valores Institucionales, que persiguen

alinear al profesional con la identidad de nuestra institución:

FORMACIÓN EN VALORES

LIDERAZGO CONDUCIDO POR VALORES

VALOR DE LA ESPIRITUALIDAD

FORMADOR DE FORMADORES

TALLER RESOLUCION CONFLICTOS EN ATENCION USUARIO

CARTA DE IDENTIDAD

ACOGIDA NUEVOS PROFESIONALES

SELECCIÓN POR VALORES

HOSPITALIDAD Y AMPARO

En paralelo a la formación sobre gestión y valores institucionales, centrada en desarrollo de

habilidades sociales y actitudinales, también se realiza una fuerte inversión en desarrollo de lo

que se denomina cómo “hard skills”, o competencias duras, centradas en el desarrollo de

conocimientos técnicos sobre el puesto de trabajo.


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En línea con nuestra propuesta de acercar la formación realizada por nuestros profesionales con

sus intereses personales, el Hospital publica anualmente

una convocatoria para poder solicitar Permisos

Individuales de Formación, para que aquellos

profesionales que estén cursando estudios oficiales

puedan disfrutar de hasta 200 de horas de permiso

retribuidas. Los criterios son públicos y se abre un plazo

de solicitud y presentación de documentación asociada.

Este modelo de Desarrollo Profesional, fue presentado como Buena Práctica Empresarial en la

jornada de puertas abiertas que el Hospital celebró, como parte de su compromiso con la

excelencia en la gestión tras la consecución del Sello de Oro EFQM otorgado por el Gobierno de

Aragón. La presentación corrió a cargo de D. Javier Pérez Sans, miembro del equipo de

Recursos Humanos del Hospital, remarcando la importancia que dichos modelos de desarrollo

tienen por su impacto positivo en el nivel de motivación y compromiso de los profesionales.

GESTION DE LA FORMACION 2015 2016 2017

Nº Horas PIF concedidas 800 400 667

Nº personas beneficiarias PIF 6 2 4


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Por lo que respecta a los resultados obtenidos sobre la formación realizada en el año, destaca

el elevado resultado obtenido con respecto a la satisfacción del profesional y la eficacia que dicha

formación tiene en su desempeño profesional.

La financiación de la inversión en formación se garantiza a través del Convenio Colectivo Propio

del HSJD que estipula una dotación mínima anual para este concepto y a través de la Fundación

Estatal para la Formación en el Empleo a disposición del Hospital.

A continuación mostramos tabla de indicadores con resultados de los tres últimos años:

FORMACION 2015 2016 2017 INDICADOR

ASOCIADO GRI 2016

Media de horas de formación 14,35 7,18 6,21 GRI 404-1

Mujeres 15,18 5,18 5,14 GRI 404-1

Hombres 12,03 12,78 9,06 GRI 404-1

Cursos de formación Externos 34 31 30 GRI 404-1

%Mujeres 68,38% 71,10% 69,80% GRI 404-1

%Hombres 31,62% 28,90% 30,20% GRI 404-1

Cursos de formación internos 6 6 5 GRI 404-1

%Mujeres 79,33% 75,80% 81,30% GRI 404-1

%Hombres 20,67% 24,20% 18,70% GRI 404-1

Apoyo financiero para formación 32.298 € 25.006 € 26.282 € GRI 404-1

%Mujeres 70,20% 69,10% 77,05% GRI 404-1

%Hombres 29,80% 30,90% 22,95% GRI 404-1

Permisos por Formación 189 94 257 GRI 404-1

%Mujeres 68,35% 78,70% 50% GRI 404-1

%Hombres 31,65% 21,30% 50% GRI 404-1

Además, el Hospital trabaja para que el acceso a la formación se haga conforme a criterios de

igualdad, no sólo en materia de género sino también por los diferentes colectivos del Hospital.


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En este sentido, se procura que todos los profesionales del centro accedan a los diferentes

programas de formación continuada propuestos por el Hospital:

PARTICIPACIÓN EN FORMACION 2015 2016 2017

% participación en formación total de profesionales 60,45% 70,25% 69,99%

% participación de Dirección 1,67% 3,50% 0,50%

% participación de Administración 6,25% 10,00% 14,50%

% participación de Facultativos 11,25% 13,00% 15,00%

% participación de Diplomados 31,67% 41,15% 41,20%

% participación de Auxiliares 37,92% 22,70% 25,60%

% participación de Oficios 8,33% 9,65% 3,20%

Desde el Servicio de Voluntariado también se elabora una planificación de acciones formativas

a realizar en el año y que son la base para una adecuada adaptación de los Voluntarios a las

propuestas recibidas por parte de los pacientes del Hospital:

GESTION DE LA FORMACION 2015 2016 2017

Nº Cursos Formación para Voluntarios 15 18 13

Nº de Voluntarios participantes 231 262 159

Nº Horas de Formación 472 655 485

Todas estas medidas garantizan el acceso a la formación en igualdad de condiciones a todos

los profesionales y colaboradores, y constituyen una herramienta que favorece el desarrollo

profesional y personal.


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En el Anexo IV se recogen indicadores complementarios acerca de la gestión de la Formación

en el Hospital.

Existe, además, una presencia activa del centro y de sus profesionales en diferentes foros de la

sociedad aragonesa y española, con el ánimo de compartir conocimientos y experiencias en el

ámbito de la salud y la gestión. Es por ello, que:

La organización promueve la realización de proyectos de investigación con participación

activa que tengan como base de investigación los pacientes atendidos en el Hospital y

supongan una aportación a la Sociedad científica.

La organización incentiva la participación de sus profesionales en distintos foros en

representación del HSJD.

PARTICIPACION EN JORNADAS Y CONGRESOS

2015 2016 2017

Nº Jornadas y Congresos 23 19 17

Participantes Jornadas y congresos 71 28 41

Presentación trabajos en Jornadas y Congresos

31 17 7

Esta es una muestra de las múltiples actividades de participación en diferentes foros y jornadas

que nuestros profesionales han realizado durante 2017:

I CONGRESO SOLIDARIAD HSJD

JORNADAS BIOÉTICA

JORNADAS ASISTENCIALES SJD


P á g i n a 58 | 139

Sistema de Seguridad y Salud

A través del desarrollo de políticas y planes de prevención de riesgos laborales, el Hospital

asume una política de mejora continua de las condiciones de trabajo de los empleados, basando

el Plan de Prevención de riesgos laborales en los siguientes principios:

Promover y fomentar una cultura preventiva entre las diferentes áreas y niveles de la

empresa.

Garantizar la información, la formación y promover la participación de todos los

trabajadores en la acción preventiva.

Impulsar el desempeño de acciones preventivas adelantándose a los requisitos legales

en el caso que sea necesario.

Ofrecer directrices para poner en práctica y evaluar las estrategias de gestión de

prevención de riesgos laborales.

A lo largo de 2017 se ha trabajado en mejorar la accesibilidad de

los trabajadores a todos aquellos aspectos que tienen que ver su

seguridad y salud en el puesto de trabajo. Esta actuación se ha

realizado a través de nuestra Intranet y con el objetivo de facilitar el

acceso a dicha información, mantener continuamente actualizados

los procedimientos de actuación en esta materia y agilizar los

trámites en caso de accidente laboral o solicitud de equipos de

protección.

Por lo que respecta a los documentos de nuestro sistema de Prevención de Riesgos Laborales

se han revisado las Fichas de Evaluación de Riesgos, identificando cada evaluación con nuestro

inventario de puestos de trabajo, así como la sistemática de actuación definida en Plan de

Emergencias del Hospital, definiendo el procedimiento a seguir de forma sectorizada.


P á g i n a 59 | 139

El Plan de Prevención Anual ayuda a difundir una cultura común en materia de prevención de

riesgos laborales. Por ello, este plan se ha difundido a toda la organización a través de una serie

de acciones: manual de acogida al empleado, formación continuada de los trabajadores de todas

las categorías profesionales, sensibilización en vigilancia de la salud,…

Las principales actividades en relación con la prevención de riesgos laborales son:

Reuniones de trabajo periódicas del Comité de Seguridad y Salud con objetivos anuales

concretos.

Elaboración de evaluaciones de riesgos laborales por puestos.

Elaboración y actualización de planes de emergencia y evacuación.

Prevención y seguimiento de accidentes laborales, biológicos y enfermedades

profesionales.

Planificación de reconocimientos médicos que garanticen la vigilancia de la Salud

Esta planificación nos ayuda en la consecución de los siguientes resultados:

SEGURIDAD Y SALUD 2015 2016 2017

Nº de reuniones Comité de Seguridad y Salud 4 4 4

Nº de evaluaciones de riesgos 15 7 12

Nº de bajas por riesgos por embarazo 6 7 7

Nº de simulacros por emergencias 1 2 1

Nº de incidentes de seguridad analizados 23 23 37

Nº de reconocimientos médicos anuales realizados 168 172 169

Desde el Comité de Seguridad y Salud, se planifican y ejecutan “simulacros” de

actuación en situaciones de emergencia específicas, como incendios, derrame de

sustancias químicas peligrosas y emisiones accidentales de gas natural. Toda esta

información se entrega a todos los profesionales en el nombrado “Manual de

Acogida” al profesional.

En 2017 se han elaborado tarjetas individualizadas para que el

profesional pueda llevarlas encima, con las responsabilidades y

actuaciones a realizar en caso de emergencia. De esta manera

pretendemos agilizar la actuación y seguridad de nuestros

profesionales y usuarios en caso de emergencia.


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El Hospital dispone de un Cuadro de Mando de RRHH con indicadores específicos de prevención

de riesgos y salud laboral de los que se realiza un seguimiento continuado. La información

obtenida se comunica al Comité de Dirección y a los Representantes Legales de la Empresa

para su análisis y propuesta de mejoras.

SEGURIDAD Y SALUD 2015 2016 2017 INDICADOR

ASOCIADO GRI 2016

Nº Accidentes con Baja 5 7 7 GRI 403

Choque/Golpe/Colisión 20,00% 42,85% 42,85% GRI 403

Sobreesfuerzo 80,00% 57,15% 57,15% GRI 403

Nº total de bajas por enfermedad profesional y enfermedad común

145 184 185 GRI 403

Por accidente laboral 5 7 7 GRI 403

Por enfermedad común 140 177 178 GRI 403

Nº de días no trabajados por AT, EP y CC 5.279 5.714 5.531 GRI 403

Nº de días no trabajados por AT y EP 136 172 32 GRI 403

Media días de baja por AT y EP 27 24,5 25,4 GRI 403

Nº de días no trabajados por CC (excluida B.maternal) 5.143 5.542 5.203 GRI 403

Media días de baja por CC(excluida B.maternal) 35 30 29,02 GRI 403

Nº de Víctimas Mortales por AT y/o EP 0 0 0 GRI 403


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En el Anexo IV se recogen indicadores complementarios en materia de Seguridad y Salud.

Además, se realizan campañas específicas dirigidas a los trabajadores con el fin de sensibilizar

y prevenir frente a riesgos biológicos y fomentar la cultura de la promoción de la salud entre los

empleados. También se realizan campañas de sensibilización ambiental a través de las que se

explican aquellos aspectos del trabajo que mayor impacto pueden tener en el medioambiente y

que por tanto mayor control requieren.

En esta propuesta de fomentar prácticas saludables entre nuestros empleados, durante este

años se han realizado dos campañas de sensibilización entre nuestros profesionales:

Reconocimiento Médico: en el mes de mayo para favorecer que nuestros

profesionales realizasen su reconocimiento médico de vigilancia de la salud.

Campaña de Vacunación: en el mes de octubre con la finalidad de

promover la vacunación frente a la gripe de nuestros profesionales.

Con la finalidad de favorecer el acceso a dichas propuestas, se facilitaron

espacios del Hospital para su realización.

En línea con nuestra preocupación por la salud de nuestros profesionales

y con el espíritu de favorecer hábitos de vida saludable, el Hospital viene

colaborando con un grupo de nuestros profesionales, que componen el Equipo de Running del

Hospital. Desde la Dirección del Centro se valora muy positivamente esta iniciativa y se apoya la

asociación del nombre del Hospital al ámbito del deporte como hábito saludable entre nuestros

profesionales. Fruto de dicho impulso, desde el Hospital se les ha facilitado ropa deportiva con

la imagen corporativa del Hospital y se ha financiado la participación en diferentes carreras

populares. A todos ellos y ellas, MUCHAS GRACIAS!!!

ADRIANA SARA CARLOS ROSA BLANCA MARIA JUANMI MANOLO

DAVID CARMEN MIGUEL ANCA IRENE


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2- Compromiso con Clientes El prestar una asistencia integral, humanizada y de calidad a los enfermos, forma parte de la

Misión del Hospital, siendo este nuestro objetivo prioritario a la hora de enfocar la manera de

atender las necesidades de nuestros pacientes, de sus familias y de todos aquellos

concertadores que depositan en nosotros su confianza en la atención los usuarios que nos

remiten.

En base a este planteamiento organizamos nuestros servicios asistenciales, de apoyo y de

gestión, de forma que aseguremos, que en todos y cada uno de ellos, nuestra forma de proceder

es:

Orientada a cubrir sus necesidades

De la máxima calidad

Y sostenible socialmente

Este es el camino que seguimos para desplegar el modelo de gestión del Hospital, centrado en

la persona, y que trata de atender todas sus necesidades pero teniendo en cuenta las

posibilidades de nuestro entorno, las expectativas de nuestros proveedores y la sociedad

aragonesa y siendo conscientes y responsables de los recursos que tenemos a nuestra

disposición.


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Nuestros usuarios: los pacientes y sus familias

Atender de forma integral consiste en trabajar bajo unos objetivos asistenciales que cubran las

cuatro dimensiones de un paciente: física, psicológica, social y espiritual.

Nuestro objetivo es que los usuarios de nuestro Centro perciban y valoren positivamente este

modelo de atención, siendo un elemento diferenciador frente a la asistencia que se ofrece en

cualquier otra institución del ámbito sanitario, socio sanitario y social.

El concepto de atención integral nos lleva a tener en cuenta diferentes aspectos a la hora de

conformar nuestra cartera asistencial:

Los procesos de apoyo y soporte necesarios para poder llevarla a cabo.

El modelo de gestión adecuado para asegurar no sólo la máxima calidad asistencial

sino también la cobertura de las expectativas y necesidades nuestros usuarios.

2017 ha supuesto un ejercicio de aposentamiento y estabilización asistencial tras el ejercicio

2016, en el que se desplegó el nuevo modelo de atención asistencial convenido con SALUD y

con diferentes compañías privadas de seguros de Salud.

El total de pacientes atendidos ha sido de 4.921, reduciendo la actividad asistencial con respecto

a 2016 pero siendo claramente superior a los ejercicios anteriores.

Siendo el paciente el centro de nuestro trabajo y teniendo en cuenta nuestra vocación por ofrecer

una atención integral a todos nuestros usuarios, el Hospital considera imprescindible garantizar:

La accesibilidad a nuestros servicios.


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La continuidad asistencial al ingreso y alta del paciente.

Esta accesibilidad y continuidad asistencial la conseguimos a través de nuestro Plan de

Crónicos que impacta tanto en el tipo de asistencia prestada a los pacientes como en nuestra

eficacia en el ingreso de los mismos. El modelo se asienta en 4 pilares y permite agilizar los

trámites de valoración, ingreso y atención asistencial:

Demora Lista de Espera (Nº días) 2015 2016 2017

Hospitalización 2,7 2 1

Hemodiálisis 6 14,16 6

RHB Ambulatoria 8,73 19,11 28

Hospital de Día 7,65 7,68 6

ESAD 4,85 3,97 2

Salud Bucodental 5,16 11,45 7

Este modelo de atención se enmarca en la búsqueda de mecanismos más adecuados a las

necesidades de los pacientes crónicos frágiles y sus cuidadores, las crecientes necesidades de

la población aragonesa en el ámbito de la geriatría, la dispersión poblacional propia de nuestra

Comunidad Autónoma y la optimización de recursos sanitarios del entorno de Zaragoza. Su

definición crea nuevas formas de atención, más adaptadas a las necesidades de salud y favorece

el desarrollo de competencias de los distintos profesionales. A continuación mostramos aspectos

fundamentales que trata de abordar:

Actuación en Urgencias de Médicos de

HSJD

Programa de Atención

Enfermera Continuidad de Cuidados

Atención domiciliaria telemática

-Plataforma 4.0.-

Consulta de Geriatría


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Así mismo, disponemos de una serie de servicios asistenciales de apoyo a la atención sanitaria

que dan soporte a la actividad asistencial

directa, trabajan de forma coordinada e

interdisciplinar de manera que las

diferentes necesidades y expectativas de

pacientes y familiares pueden ser

identificadas de forma ágil por los

diferentes profesionales para poder

intervenir de forma inmediata.

Todos estos servicios, de forma conjunta

con el Área Asistencial, trabajan de forma

coordinada e interdisciplinar de manera

que las diferentes necesidades y

expectativas de pacientes y familiares

pueden ser identificadas de forma ágil por

los diferentes profesionales para poder intervenir de forma inmediata.

Si la Hospitalidad es el valor central y vertebrador de la Orden San Juan de Dios, nosotros

tratamos de evidenciarlo desde un primer momento con entrevistas acogidas.

A

T

E

N

C

I

Ó

N

I

N

T

E

G

R

A

L


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Dichas entrevistas de acogida son realizadas por el Servicio de Atención al Usuario y nos

permiten explicar a pacientes y familiares, los normas del centro, aspectos importantes sobre la

atención y cuidados que van a recibir en nuestro centro, así como identificar sus expectativas.

Además, aprovechamos para ofrecer nuestra ayuda para atender las posibles cuestiones que

pueden surgir durante su estancia.

Para ello disponemos de herramientas que facilitan la comunicación entre pacientes /familias y

los profesionales del Hospital: Encuestas de Satisfacción, hojas de reclamaciones, hojas de

Sugerencias y hojas de Felicitación.

Por lo que respecta a la Satisfacción de

nuestros pacientes, en 2017 hemos

recibido 907 encuestas, diferenciadas por

cada programa asistencial, que nos

permiten hacer seguimiento de su grado de

satisfacción con nuestros servicios y

además, nos permiten identificar diferentes

áreas de mejora.

En los últimos años, la satisfacción media global del Hospital en 2017 se sitúa en 8,73 sobre 10,

con un % de insatisfacción total por debajo del 1,5% (desglose en Anexo IV). Además, en la

comparativa por programa asistencial los resultados son muy satisfactorios.


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De los aspectos evaluados, el de Atención Asistencial es el mejor valorado año tras año:

Además, disponemos de diferentes medios para que nuestros pacientes puedan expresarnos

sus sugerencias y quejas durante su estancia. No sólo a través del Servicio de Atención al

Usuario, sino también mediante la ubicación de urnas en el Hospital, lo que permite garantizar

su anonimato.

En este planteamiento de ofrecer una atención integral a nuestros usuarios, el Hospital viene

trabajando en conjunción con los órganos de gobierno de la Orden de San Juan de Dios de la

provincia de Aragón-San Rafael, en el desarrollo e implantación de un Plan de Humanización

de la Salud.

Esta línea está basada en los Valores Institucionales, principalmente en el Valor Central de la

Hospitalidad. Para ello entendemos que tenemos que trabajar en varios itinerarios, para poder

llevar a cabo una relación terapéutica completa.


P á g i n a 68 | 139

Centralidad del Paciente. Con actividades enfocadas al paciente y otras a los

profesionales.

Comisión de Humanización con actividades dirigidas a los profesionales, pacientes y

familias

Servicio de Atención Espiritual y Religioso y Atención Pastoral (SAER).

Los hitos durante el 2017 han sido:

Creación del Grupo de Transmisión de Valores, compuesto por profesionales de

diferentes colectivos y servicios del Hospital y cuyo objetivo es sensibilizar y promover

actitudes basadas en valores y buenas prácticas hacia nuestros pacientes y

colaboradores. Se trata de una oportunidad tanto para reconocer deficiencias, así como

esas otras actuaciones que se están realizando en la línea de lo esperado. Las

principales líneas de trabajo son:

o Facilitar la transmisión de los valores que nos identifican como OH.

o Detectar en cada Centro las deficiencias relacionadas con los Valores

o Buscar soluciones a las deficiencias observadas

Realización de charlas a profesionales de nueva incorporación para trasladar el estilo de

atención de la Orden Hospitalaria, en el desempeño diario de su trabajo, en modelo de

relación con pacientes, familiares, compañeros de trabajo, colaboradores externos,…

Creación estándar de atenciones realizadas, para ello se ha determinado las

intervenciones y las formas de detectar los pacientes susceptibles de atención. Hemos

actuado de forma:

o Proactiva a través de visitas y reuniones en planta.

o Reactivas a través de solicitudes de profesionales y hoja de interconsulta.

Hemos potenciado nuestra presencia en Pastoral Comunitaria, Capellanías y

Arzobispado

Hemos trabajado la Centralidad del Paciente, realizando varias actuaciones para

proyectar Valores Institucionales a través de la Atención Integral Centrada en el

Paciente. AICEP.

o Humanización de los cuidados. Seguimiento de las actuaciones que realizamos

los profesionales para fomentar aquellas que plasman la interiorización de los

Valores. Incorporándonos al grupo “Helping measure person centred care” que

nos ayuda en la búsqueda de evidencia.


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Se han cumplido los objetivos dentro del Plan de Humanización. Puesta en marcha de

Comisión de Humanización con actividades dirigidas a los profesionales, pacientes y

familias.

Se generan espacios de

reflexión compartida de los

profesionales para mejorar la

transmisión de los Valores a los

nuevos profesionales.

o Alto en el camino.

o Triduo San Juan de

Dios.

o Encuentro reflexivo.

A la hora de atender las necesidades de nuestros pacientes y usuarios, no sólo atendemos su

situación física y espiritual, sino que también se tienen

en cuenta su situación social. Para ello, el Hospital

dispone de un Servicio de Trabajo Social, cuya

misión es el “diagnóstico e intervención en las

problemáticas sociales de los pacientes, mediante un

proceso de ayuda y utilizando los recursos necesarios

para conseguir una transformación de dicha situación

social que dé respuesta a las necesidades humanas

de los hombres en sociedad”.

Durante el 2017, más del 40% (43,25%) de los pacientes

atendidos en el área de Hospitalización han sido valorados

como de Grave Problemática Social, haciendo necesaria la

intervención del equipo de Trabajo Social y siendo clave la

actuación y resolución de estas situaciones previo al alta

hospitalaria.


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También destaca las actuaciones del Equipo de Atención

Psicosocial del Hospital, surgido de la colaboración con la

obra social de “La Caixa”. Entre las actuaciones que

desarrolla destaca el “Programa de Atención al Duelo” que

acompaña a los familiares, facilitando este proceso de duelo

y evitando complicaciones, a través de sesiones individuales

y/o grupales.

Personas atendidas programa EAPS

2015 2016 2017

Atención psicosocial 542 711 786

Pacientes 269 386 410

Familiares 273 325 376

Atención al duelo: familiares 48 44 36

Total 590 755 822

Esta forma de atender las necesidades de nuestros usuarios no sería posible sin la colaboración

del Servicio de Voluntariado del Hospital (ver apartado

Colaboradores), siendo considerado como un colectivo

fundamental dentro de los Centros de la Orden de San Juan

de Dios.

El Hospital San Juan de Dios de Zaragoza sigue trabajando

en el desarrollo del Voluntariado dentro del Hospital. El

objetivo es que el voluntariado esté presente en todas las

áreas del Hospital trasmitiendo los valores Juandediano y

como parte fundamental de la Hospitalidad.

Para ello no solo debemos hacerlo desde un

punto de vista caritativo, sino aportando calidad a

la gestión del voluntariado y responsabilidad a la

actuación de los mismos.

Tampoco debemos olvidar la presencia activa del

voluntariado de San Juan de Dios en los diversos

foros de la sociedad Aragonesa. Desde la

participación activa en la Coordinadora

Aragonesa de Voluntariado, a colaboraciones con otras entidades sociales como la Asociación

Española Contra el Cáncer, Médicos Mundi, Caritas Diocesana,…


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Destacar en 2017 la participación en la organización

del I Congreso Aragonés de Voluntariado, en el

que aparte de ser miembros del Comité Organizador

a través de CAVAS, tuvimos presencia activa en la

feria de entidades sociales.

La labor realizada por nuestros voluntarios es amplia

y diversa y se centra en ayudar a nuestros pacientes

en aquellos ámbitos que nuestra actividad sanitaria no alcanza. La tabla que mostramos a

continuación refleja el número de horas de dedicación según tipo de actividad:

Todas estas actividades suponen una gran ayuda durante su estancia, tanto para pacientes como

para los familiares, facilitando su mejoría.

En el Anexo IV se recogen indicadores complementarios sobre la satisfacción de nuestros

usuarios.

Mejora continua e innovación

Nuestro sistema de gestión MECP nos lleva a una continua adaptación a las expectativas y

necesidades de nuestros usuarios y pacientes, siendo imprescindible en este proceso la Mejora

Continua y la Innovación (ver apartado Modelo de Gestión Centrado en las Personas). Al valorar

la innovación nos centramos en nuestros procesos, en la calidad de la atención que

dispensamos, en la cobertura de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios, pero


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también en el valor que aportamos a los ciudadanos aragoneses, concienciando de la

importancia de la prevención en salud.

En cuanto a las actuaciones innovadoras puestas en marcha o mantenidas de años anteriores

por el Hospital en 2017 destacan las siguientes:

PLAN DE PALIATIVOS INFANTILES DE ARAGÓN

•Hemos iniciado la participamos en el Programa de cuidados paliativos pediátricos para niños que

requieren este tipo de atención, puesto en marcha por el Departamento de Sanidad mediante la

colaboración de una psicóloga y una trabajadora social de aopyo en el Hospital Miguel Servet y a tarvés

de la actuación de nuestros Equipos de Soporte y Atención a Domicilio (ESAD).

DIACTIVATE - Programa de Ejercicio Físico en pacientes nefrológicos

•La finalidad es introducir hábitos saludables en pacientes de hemodiálisis, siendo el ejercicio un aspecto

importante para mejorar su estado físico. En dicho programa participan profesionales del Servicio de

Hemodiálisis así como Voluntarios del Hospital.

PROGRAMA DE ACCESOS VASCULARES

•Proyecto de innovación y mejora centrado en impulsar líneas trabajo para el cuidado de los accesos

vasculares en pacientes nefrológicos. El resultado de dicho trabajo se evidencia en la elaboración y

difusión de protocolos de trabajo que inciden en la seguirdad del paciente y en actividades de

sensibilización e información a profesionales y pacientes. Se trabaja a nivel nacional en el grupo de

trabajo GEMAV, a nivel local en el grupo de trabajo de los Hospitales del Sector II de Zaragoza y a nivel

interno en el Hospital.

EQUIPO DE TRABAJO DE HIGIENE DE MANOS

•Grupo de trabajo interno especializado en la sensibilización, formación y promoción de buenas prácticas,

dirigidas a profesionales y usuarios del Hospital, relacionadas con la higiene de manos en el ámbito

asistencial y cuya finalidad de prevenir infecciones hospitalarias.

PROGRAMA PROA DE PREVENCIÓN DE INFECCIONES NOSOCOMIALES

•Grupo de trabajo liderado por la Comisión de Infecciones del Hospital, en colaboración con otros

Hospitales de Zaragoza y cuyo objetivo es mejorar los protocolos de prescripción de antibióticos, de

manera que su uso sea la más eficiente posible, asegurando un tratamiento óptimo del paciente,

reduciendo la exposición a los efectos secundarios de la medicación como la generación de resistencia al

medicamento.

•En 2017 se ha empezado a trabajar internamente en el Hospital para adherirnos al grupo IRASPROA

puesto en marcha por el Gobierno de Aragón.


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Además, también hemos realizado campañas sanitarias específicas dirigidas a la ciudadanía en

general:

•Desde la unidad de Nefrología del Hospital San Juan de Dios de Zaragoza y en colaboración con la Asociación de Enfermos Renales de Aragón Alcer Ebro, se organizó el I Paseo Saludable cuya finalidad es concienciar y fomentar la práctica de ejercicio físico entre los pacientes renales. A dicha actividad acudierón pacientes y familiares, con una asistencia superior a las 100 personas.

Ejercicio Físico

•Del 1 al 7 de mayo, en conmemoración al día internacional de la Higiene de Manos, el Hospital realizó una jornada de sensibilización en el Hall del Hospital en la que se explicaba a todos los usuarios del centro la importancia de una correcta higiene y cómo proceder a una efectiva limpieza de las manos.

Higiene Manos

•Con motivo del Día Mundial del Ictus el Hospital realizó diferentes actuaciones dirigidas a sensibilizar a la sociedad aragonesa acerca de la incidencia actual del Ictus en la sociedad y de hábitos importantes que pueden ayudarnos a prevenir dicha patología. El equipo asistencial de Neurorehabilitaciónrealizó ecografías dúplex de tronco supra-aórticos a las personas que lo deseaban.

Día Mundial Ictus


P á g i n a 74 | 139

Además de la puesta en marcha de programas y planes específicos e innovadores, dirigidos a

aumentar el nivel de calidad de nuestra asistencia, el Hospital dispone de una Comisión de

Seguridad de Pacientes que despliega en la

organización la estrategia definida en esta

materia.

Dicho órgano, compuesto por un grupo

interdisciplinar de profesionales, dispone de

un Cuadro de Mando que permite monitorizar

de forma constante las diferentes situaciones

que afectan a la Seguridad de sus Pacientes

de manera que se pueda actuar de forma preventiva.

Anualmente, se definen objetivos específicos en materia de seguridad, de manera que cada

miembro se responsabiliza de poner en marcha y dinamizar las tareas necesarias para su

consecución:

- Revisión y elaboración de protocolos.

- Realización de estudios de investigación dirigidos a avanzar en materia de seguridad.

- Definición de nuevos indicadores de control.

- Impartición de charlas y cursos de formación hacia profesionales, pacientes y familiares.

Con respecto a 2017 se definieron objetivos concretos en las siguientes líneas de trabajo, con

un porcentaje de consecución del 90%.

Organización y Liderazgo

Cultura de Seguridad

Participación de Pacientes

Entorno Seguro

Prácticas Clínicas Seguras

Gestión de Riesgos

Gestión de la Información


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Una de las líneas de trabajo de mayor transcendencia en materia de seguridad

es la sensibilización de todos los profesionales del centro en materia de

seguridad de pacientes. Para ello, la Comisión realizó en 2017 una presentación

a toda la plantilla, en la que se explicó la sistemática de funcionamiento seguida

y evaluación de la Comisión, las principales líneas de trabajo y la puesta en

marcha de un Buzón de Incidentes de Seguridad de Pacientes, para que los

profesionales del centro puedan trasladar a la Comisión, de forma anónima

todas aquellas situaciones susceptibles de causar un daño a un paciente real o

potencialmente.

Esta forma de entender la manera en que debemos hacer nuestro trabajo, siempre orientado a

prestar un servicio de calidad, nos ha llevado a que la Comisión fuese reconocida cómo Buena

Práctica Empresarial en el proceso de concesión del Sello de Oro EFQM otorgado al Hospital

por el Instituto Aragonés de Fomento del Gobierno de Aragón.

Fruto de dicho reconocimiento, el Hospital realizó una Jornada de puertas abiertas a las

empresas del Club de Excelencia Empresarial EFQM del IAF, en la que la Dra. Mercedes

Giménez López (Responsable del Área de Geriatría del Hospital) y miembro de la Comisión,

presentó a los asistentes el Plan Estratégico de Seguridad de Pacientes del Hospital, nuestra

sistemática de funcionamiento y los resultados obtenidos.

En el Anexo IV se recogen indicadores complementarios acerca de la gestión de la

calidad en el Hospital.


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Accesibilidad: transparencia informativa e instalaciones

La transparencia en la información y la accesibilidad al Centro, son aspectos propios de la

hospitalidad que se brinda a los pacientes y sus familias.

Por lo que respecta a la transparencia en la información, en el punto 5 del documento de Carta

de Identidad de la Orden San Juan de Dios, se establece la aplicación de la Identidad, Carisma

y Valores de la Orden a situaciones concretas de la asistencia sanitaria, de la Organización de

los Centros y de los Sistemas de Gestión y Dirección (Política de Personal, Política Económico

Financiera, Responsabilidad Social y la presencia de la Sociedad en el Centro). En este punto

define qué es y cómo conseguimos tener transparencia en nuestra Gestión, en concreto dice “Si

el conjunto de valores que pretendemos promover en nuestras obras y que dan sentido a nuestra

misión se llevan a efecto, no habrá mayor inconveniente en que los profesionales del Centro, los

usuarios, la Sociedad y la Administración Pública puedan conocer la realidad de nuestros

Centros”.

En base a este planteamiento el Hospital dispone de diferentes medios y servicios que permiten

a nuestros usuarios conocer y disponer de forma rápida y transparente aquella información que

es de gran interés para ellos:


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Nuestros usuarios valoran muy positivamente los

medios que el Hospital pone a su disposición para

obtener una información actualizada y de calidad, tal

y como recogen nuestras encuestas de satisfacción.

Un aspecto que para nuestros usuarios es de gran importancia, es la accesibilidad a las

instalaciones del Hospital SJD, siendo el Centro especialmente sensible con ello. En este

sentido, el Hospital dispone de diversas medidas que son informadas a las familias el primer día

de ingreso en el Centro:

Horarios de visita: el Hospital tiene definido un

horario de visitas que permite a los

familiares/cuidadores acompañar a los pacientes las

24 horas del día.

Acceso diferenciado Ambulancias / Visitas: el Hospital dispone de dos accesos al

centro, uno específico para ambulancias y transporte sanitario (C/ Fray Julián Garás) y

otro para familiares y visitas (Paseo Colón).

Aparcamiento gratuito: el Centro dispone de una zona de aparcamiento gratuito para

coches, motocicletas y bicicletas a disposición de familiares y visitas a partir de las 15:00.

Cafetería/Restaurante: para facilitar el acompañamiento de nuestros pacientes por sus

familiares y cuidadores, el Hospital dispone un servicio de cafetería y restauración abierto

de 8:30 a 21:00. Además, se dispone de máquinas de venta en distintos puntos del

Hospital.

Nuestros proveedores de pacientes: Servicio Aragonés de Salud

y Compañías de Seguros

El Hospital también identifica como clientes a aquellas instituciones y organismos que nos

remiten a sus pacientes para ser atendidos y tratados en nuestro Centro. En este sentido, nuestro

principal proveedor es la Sanidad Pública Aragonesa, y tal y como queda plasmado en nuestra

misión: “cubrir las necesidades asistenciales, fundamentalmente de la Sanidad Pública, pero

abiertos a todos los posibles concertadores del hospital.

En este sentido, nuestro principal proveedor es la Sanidad Pública Aragonesa, y tal y como queda

plasmado en nuestra misión: “cubrir las necesidades asistenciales, fundamentalmente de la

Sanidad Pública, pero abiertos a todos los posibles concertadores del hospital”.

SATISFACCIÓN

ACCESIBILIDAD

8,67

SATISFACCIÓN

INFORMACIÓN

9,31


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El Hospital diseña sus servicios en

base a las necesidades del entorno y

de las propias necesidades de sus

principales proveedores de

pacientes. Es por ello, que en el

proceso de Planificación Estratégica

del Centro, el Hospital invita a estos

proveedores de pacientes a que

aporten su visión sobre el Centro y las

expectativas que tiene sobre nuestros

servicios.

Además en el seguimiento de la actividad asistencial hay una comunicación constante y una

transparencia, tanto desde el punto de vista económico, como desde el punto de vista de proceso

asistencial.

Existe una comisión de seguimiento entre la Administración Sanitaria y la Gerencia de nuestro

Centro donde se analizan los indicadores de gestión y el cumplimiento de los objetivos

asistenciales, así como cualquier otra incidencia surgida en el periodo (reclamaciones, posibles

necesidades asistenciales,…).

Cabe reseñar la incorporación a nuestra cartera de servicios la Unidad de Daño Cerebral

Adquirido, la cual ha sido reconocida por UNESPA, como Referencia en el conjunto de todo el

país, junto con 7 hospitales más. UNESPA es la Unión Española de Entidades Aseguradoras y

Reaseguradoras. La asociación fue fundada en 1977 y representa a más de 200 compañías que

juntas abarcan el 96% del negocio en España.

Fuente: http://unespa-web.s3.amazonaws.com/main-files/uploads/2017/05/centros-sanitarios-adheridos-convenio-dano-

cerebral.pdf

http://unespa-web.s3.amazonaws.com/main-files/uploads/2017/05/centros-sanitarios-adheridos-convenio-dano-cerebral.pdf

http://unespa-web.s3.amazonaws.com/main-files/uploads/2017/05/centros-sanitarios-adheridos-convenio-dano-cerebral.pdf


P á g i n a 79 | 139

Hemos adaptado nuestra actividad intentando poner siempre al paciente en el centro de atención

y a la vez nos hemos ido adaptándonos a las necesidades de los grandes hospitales. La

consecución de este objetivo nos obliga a revisar de manera constante nuestros sistemas de

trabajo, encaminándonos a una atención integral en pro de la integración entre nuestro hospital,

atención primaria y atención especializada.

Nuestro sistema de gestión (MECP) recoge e identifica la importancia de atender a las

necesidades de nuestros proveedores de pacientes, así como garantizar la satisfacción con

respecto a nuestro trabajo.

Esta satisfacción se ve claramente identificada en el mantenimiento y consolidación del volumen

de actividad del Hospital:

ACTIVIDAD ASISTENCIAL 2015 2016 2017

Nº pacientes SALUD 4.182 4.173 4.008

Nº pacientes Compañías 21 33 27

Nº pacientes Privados 6 10 21

Así como en los nuevos servicios puestos en marcha, con la finalidad de satisfacer las

cambiantes necesidades de nuestros proveedores:

- Consulta de Valoración Geriátrica.

- Programa de atención específico de Daño Cerebral Adquirido, por accidente de tráfico,

inmersiones, tumores cerebrales.

PROCEDENCIA PACIENTES ATENDIDOS

0,5% Paciente Privado

0,6% Compañías

99% SALUD


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- Apertura consolidada en nuestro Contrato con el SALUD de la planta 3ª de

Hospitalización (40 camas) para atención de paciente geriátrico agudo y de

convalecencia.

- Inclusión en el contrato de prestación de servicios Hospitalarios las 40 camas de la planta

3ª.

- Creación de una Unidad de Neurorrehabilitación en nuestro Centro.

- Convenio con UNESPA.

Por último, y con la finalidad de asegurar, no sólo los estándares esperados de calidad, sino

también el cumplimiento de la normativa vigente, el Hospital tiene desplegadas diferentes

herramientas que permiten monitorizar de forma continuada todas nuestras áreas de actuación.

La finalidad de esta identificación y control es la prevención y predicción de eventos que pueden

suponer un incumplimiento normativo y gracias a dicho conocimiento podemos prestar un

servicio seguro, responsable y sostenible:

Transparencia con el entorno 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Porcentaje de centros en los que se han evaluado riesgos relacionados con

corrupción 100% 100% 100% GRI 205

Valor monetario de multas y/o sanciones por incumplimiento legal: ambiental / fiscal

/ laboral/ penal, etc. 0 € 0 € 0 € ------

Nº Incidencias detectadas en evaluaciones internas de cumplimiento legal

6 6 8 ------


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Especial hincapié se ha realizado en el análisis de aquellas situaciones y operaciones que

pueden dar lugar a una responsabilidad penal de la empresa, incluidos los casos de corrupción.

En este sentido, el Hospital ha procedido a formar en primer lugar a sus directivos y responsables

de proceso, acerca de criterios y metodologías de prevención de delitos corporativos y se ha

trabajado en la identificación de riesgos relacionados con nuestra actividad que pueden tener

consecuencias en esta materia. Se ha programado para 2018 que, tras dicho análisis, se

refuercen aquellas políticas internas ya definidas que nos ayudan a prevenir este tipo de

comportamientos, así como definir nuevos protocolos internos que minimicen dichos riesgos.

POLÍTICAS ANTICORRUPCIÓN 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI

2016

Nº total de casos de corrupción confirmados

0 0 0 GRI 205-3

Nº total de casos de corrupción confirmados en los con rescisión

de contrato con socios de negocio

0 0 0 GRI 205-3

Nº total de casos de corrupción confirmados en los que se haya

despedido a un trabajador 0 0 0 GRI 205-3

Nº total de cosas jurídicos públicos contra empleados por

corrupción 0 0 0 GRI 205-3

CONTENIDO NORMAS APLICABLES

AGUAS MEDIO ATMOSFÉRICO

APARATOS A PRESIÓN PILAS

APARATOS ELEVADORES PREPARADOS PELIGROSOS

AUTORIZACIONES PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES

BAJA TENSIÓN PRODUCTOS QUÍMICOS

CALIDAD RADIODIAGNÓSTICO PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS

DERECHOS DE PACIENTES PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES

DONACIÓN ÓRGANOS PROTECCIÓN RADIOLÓGICA

EMERGENCIAS RESIDUOS SANITARIOS

FARMACIA HOSPITALARIA RESPONSABILIDAD AMBIENTAL

FORMACIÓN Y DESARROLLO RUIDO

IGUALDAD E INTEGRACIÓN SANIDAD

INSTALACIONES ALTA TENSION SEGURIDAD ALIMENTARIA

INSTALACIONES ELÉCTRICAS SERVICIOS SOCIALES

INSTALACIONES PETROLÍFERAS TRANSPORTE RESIDUOS

INSTALACIONES RAYOS X VERTIDOS

INSTALACIONES TÉRMICAS VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA

LEGISLACION LABORAL VOLUNTADES ANTICIPADAS

LEGIONELLA VOLUNTARIADO


P á g i n a 82 | 139

3- Compromiso con el entorno: medioambiente, proveedores y

sociedad

Somos conscientes de que nuestra actividad, enmarcada en un contexto actual de globalización,

no se realiza de manera aislada y, por tanto, entendemos la importancia que el impacto de

nuestras acciones puede suponer para el entorno que nos rodea.

Cuando nos referimos a nuestro entorno entendemos, no solo a las empresas con las que nos

relacionamos en el desarrollo de nuestros servicios (proveedores), sino también a todas las

personas presentes en nuestra comunidad local y de manera extensiva a toda la sociedad y al

medio en el que habitamos (medioambiente) que, tanto de forma directa como indirecta, van a

convertirse en agentes implicados.

El objetivo que perseguimos y nuestro compromiso para con el entorno va a estar orientados a

minimizar los impactos negativos que podamos provocar y, maximizar los positivos como vía de

contribución al desarrollo de un mundo mejor y sostenible.

MEDIOAMBIENTE

El compromiso con la protección del medioambiente, manteniendo el equilibrio ecológico y el uso

sostenible y equitativo de los recursos, está definido en la Carta de Identidad de la Orden

Hospitalaria. Desde el HSJDZ este compromiso se materializa a través de nuestra M.V.V. y la

existencia de un Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14.001) que nos guía en la labor de

prevención de la contaminación, cuidado del medioambiente y cumplimiento de la normativa

ambiental aplicable.

Durante el 2017 el Hospital ha mantenido su línea de trabajo centrada en la mejora de nuestro

desempeño medioambiental, no sólo dando

cumplimiento a la normativa legal sino también a

normas de libre adhesión como la ISO 14.001:2015.

En este sentido se ha procedido a:

Identificar y analizar los aspectos ambientales a

tener en cuenta a lo largo de todo el “ciclo de vida”

de nuestros servicios así como los impactos que

dichos aspectos producen o pueden producir en el

medioambiente.


P á g i n a 83 | 139

Para ello, ha sido necesario realizar un análisis de cómo influyen nuestras partes interesadas en

el medioambiente y cómo podemos reducir dicho impacto.

A continuación mostramos alguno de esos aspectos que se han identificado en la fase previa y

posterior a la prestación de nuestros servicios, y el indicador de control fijado para su seguimiento

y valoración:

ASPECTO ACTIVIDAD INDICADOR

GENERACIÓN DE RESIDUOS

Residuo Sanitario Grupo III

Nº kilos residuos generados en el año

Residuos Consumibles Informáticos


Residuo Fluorescentes Agotados


Residuos Material Eléctrico / Electrónico Obsoleto


VERTIDO AGUAS A POZO Salto térmico del agua vertida a pozo

Diferencia temperatura entre agua captada y agua vertida

CONSUMOS DE RECURSOS, EMISIONES A LA ATMÓSFERA, GENERACIÓN DE RESIDUOS URBANOS Y/O PELIGROSOS, VERTIDOS, RUIDO,…

Servicios Subcontratados Gasto en el año destinado a subcontratas

Consumo Energía Eléctrica

Nº Kw/hr consumidos en el año

Desplazamientos de los trabajadores al hospital

Nº de profesionales en el año

Desplazamientos de proveedores y subcontratas al hospital

Nº de pedidos realizados en el año

EMISIONES GENERADAS POR INCENDIO

Medidas de Prevención Contraincendios

Nº de incidentes por incendio en el año

ADQUISICIÓN DE MÁQUINAS Y EQUIPOS PARA EL HOSPITAL (INFRAESTRUCTURAS)

Consumo de materias primas

Importe de compras de estos equipos en el año

Del análisis y valoración de dicho aspectos y sus respectivos indicadores hemos podido definir

actuaciones de mejorar para minorar los impactos negativos e involucrar a todos los agentes


P á g i n a 84 | 139

implicados (profesionales, pacientes, familias, proveedores, voluntarios,…) en esta mejora

tratando de influir en sus comportamientos ambientales.

Algunas de esas actuaciones han sido:

También se ha procedido a identificar y analizar los diferentes riesgos y oportunidades

ambientales a gestionar por el Hospital con la finalidad de controlar sus consecuencias.

Sensibilización

Video con recomendaciones ambientales a:

•profesionales

•voluntarios

•proveedores

Comunicacióna proveedores

Informando acerca delos impactosambientales derivadosde su actividad ysolicitando informaciónsobre su gestiónambiental

Renovables

Aumentando el % deenergía, procedentede fuentesrenovables,empleada en elHospital para sufuncionamiento


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Ninguno de los riesgos identificados en 2017 se consideran críticos, ya que disponemos de

mecanismos y herramientas que nos permiten controlar la probabilidad de que se lleguen a

producir.

Por lo que respecta a la gestión de nuestras oportunidades, el Hospital ha intentado dirigir sus

actuaciones ambientales con la intención de aprovecharlas.

En este sentido cabe destacar:

La realización de Auditoría Energética cuya finalidad es la identificación de mejoras en

instalaciones que permitan reducir el consumo energético, nos permitió desarrollar un

innovador proyecto centrado en mejorar el rendimiento ambiental de la central térmica

del Hospital.

Dicha central es uno de los elementos que mayor coste económico y medioambiental

supone para el funcionamiento del Hospital, al ser la productora de agua caliente

sanitaria del centro y la que permite unas condiciones climáticas de confort para nuestros

pacientes, usuarios, profesionales y colaboradores.

A continuación se adjunta un resumen de las principales mejoras propuestas en la

misma y ejecutadas en 2017:

En verde las medidas con un retorno de inversión inferior a dos años y medio. En ámbar

las medidas con un retorno de inversión entre dos años y medio y cinco años y en rojo

las medidas con retornos más altos.

La realización de actuaciones de sensibilización, no sólo para mejorar el comportamiento

ambiental del Hospital, sino también tratar de influir en nuestras partes interesadas.


P á g i n a 86 | 139

Planes de eficiencia y mejora Ambiental

Comprometidos con la gestión sostenible de los recursos naturales y la protección del medio

ambiente, desde el año 2011 el Hospital ha definido objetivos concretos para la mejora ambiental,

así como actividades dirigidas a conseguir la minoración del impacto negativo que nuestra

actividad puede tener en el medioambiente y la sensibilización de nuestros grupos de interés en

este aspecto.

Del análisis de los impactos que el Hospital produce en el medioambiente y de las problemáticas

mundiales referentes al consumo de recursos y el aumento de la temperatura derivada de las

emisiones producidas a la atmósfera, el

Hospital ha conseguido en 2017 la

certificación por Acciona Green Energy

Development S.L.U .que confirma que el

100% de la energía consumida procede de

fuentes de energía renovable.

Siendo el primer Hospital en España 100%

Verde con respecto al consumo energético

necesario para la climatización de sus

instalaciones.

Dicho proceso ha sido posible gracias al compromiso de la Dirección del Hospital en su apuesta

por las energías renovables y nuestro partner en materia de instalaciones de climatización y

nuestro proveedor energético -IENER-.


P á g i n a 87 | 139

Fruto de dicho trabajo, se han realizado cambios en la central térmica del Hospital, con la

instalación de equipos que permiten la utilización de recursos naturales para la producción de

energía, basados en la cogeneración.

Estos cambios han permitido reducir un 80% el consumo relativo y absoluto de gas del Hospital

empleado para su climatización y producción de agua caliente, así como reducir también los kilos

de CO2 emitidos a la atmósfera en un 98%, con un total de 20,7 Tn frente a las 867,2 de 2016.

La tendencia es que en 2018 el volumen de emisión sea de entre 0-5 Tn. Con este sistema

basado en la geotermia y gracias al uso de una serie de algoritmos innovadores, hemos

conseguido mejorar el rendimiento de la caldera en 2,6 veces con respecto al uso de gas natural,

no dependiendo de las condiciones meteorológicas y consiguiendo desplazar laminando cargas

energéticas a periodos tarifarios más económicos.

A consecuencia de dicho cambio, se ha producido un aumento del consumo de electricidad: +4%

relativo y del +7% absoluto, debido a un mayor requerimiento eléctrico de la instalación. A nivel

medioambiental, esta subida se ha contrarrestado mediante la certificación, por parte de nuestro

proveedor de energía, de la procedencia 100% verde de dicha energía.

___________________________________________________________________________

En coherencia con nuestro compromiso con el medioambiente y nuestro entorno, el Hospital ha

compartido dicha buena práctica con empresas e instituciones de la comunidad, así como con

los miembros del Club de Excelencia Empresarial del Programa Empresa del Instituto Aragonés

de Fomento, en su interés por mejorar la capacidad competitiva y socialmente responsable del

tejido empresarial aragonés.


P á g i n a 88 | 139

Esta mejora en nuestras instalaciones, también fue presentada como buena práctica empresarial

en la jornada de puertas abiertas que nuestro Hospital realizó, cumpliendo con el compromiso

adquirido como socio fundador del Sello de Oro EFQM, galardón impulsado por el Instituto

Aragonés de Fomento. En esta jornada participaron las empresas del programa Aragón

Empresa, y aparte de hacer una presentación de dicho proyecto por parte de D. Pedro

Hernández, Director Económico-Administrativo y de Servicios Generales del Hospital, también

se realizó una visita a nuestras instalaciones.

A dicha jornada de

puertas abiertas acudió

la Consejera de

Economía, Industria y

Empleo del Gobierno de

Aragón, Dña. Marta

Gastón y el Director

Gerente del Instituto

Aragonés de Fomento,

D. Ramón Tejedor.

Además, en 2017 hemos mantenido nuestra firme apuesta por reducir el impacto que nuestra

actividad genera con respecto a la producción de residuos peligrosos. Siendo la nuestra una

actividad sanitaria, un aspecto fundamental de nuestro desempeño es la correcta segregación y


P á g i n a 89 | 139

gestión de residuos sanitarios peligrosos. En este sentido, hemos mantenido nuestro empeño

por reducir los kilos generados de este tipo de residuos, encaminado principalmente a reducir el

impacto ambiental que supone el tratamiento y eliminación de los mismos. Este año hemos

conseguido reducir en más de 2.000 kilos el total de residuos sanitarios peligrosos generados,

suponiendo un descenso del 6,25% con respecto a 2016.

En los últimos años, nuestro trabajo se ha centrado también en otros aspectos ambientales, que

tratamos de mostrar en el siguiente gráfico que muestra las reducciones conseguidas con

respecto a 2015:

Presentamos a continuación una serie de indicadores agrupados en tres categorías: consumos

(energéticos y de recursos naturales), generación de residuos (diferenciando en peligrosos y no

peligrosos) y emisiones de CO2 (derivadas de los consumos energéticos).

Indicadores Ambientales 2015 2016 2017

Consumo Energía (Kwh) 2.417.661 2.390.449 2.140.655

Kwh Electricidad 1.780.114 1.801.311 1.940.059

Kwh Gas 637.547 589.138 164.596

Kwh / Estancia 31,37 27,56 25,09

Energía Renovable-potencia generada Kwh 725.543 2.102.702 2.124.453

Kwh generados / estancia 9,41 24,22 26,38

%energía renovable/total 23,50% 87,96% 99%


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Indicadores Ambientales 2015 2016 2017

Consumo Combustible (l) 10.262 11.406 10.124

litros combustible/visita domicilio 5,04 5,64 5,03

Consumo m3 Agua 22.374 22.862 23.378

m3 agua sanitaria 14.897 15.449 16.491

m3 agua hemodiálisis 7.477 7.413 6.937

m3 agua / estancia 0,25 0,26 0,23

Emisiones CO2 (Kg) 1.162.615 867.215 20.700

Kg CO2 / estancia 15,09 9,99 0,28

Residuo Urbano Producido Kg 215.036 214.375 197.400

Kg residuo urbano / estancia 2,46 2,24 1,97

Residuo Peligroso Producido Kg 58.169 33.089 31.094

Kg residuo peligroso / estancia 0,66 0,33 0,31

La principal inversión del Hospital en material de mejora ambiental, se ha centrado en la

transformación de la central térmica del Hospital, dirigida a mejorar su rendimiento minimizando

las emisiones a la atmósfera, así como en mejorar la correcta segregación y gestión de los

residuos peligrosos generados por su actividad. En 2017, se ha mantenido el nivel de inversión

de 2016, destinando un mayor importe en aspectos referentes a Eficiencia Energética.

INVERSIÓN AMBIENTAL 2015 2016 2017

Inversiones en mejora Ambiental 100.665€ 52.966€ 66.986 €

Inversiones destinadas a Eficiencia Energética

0€ 47.598 € 41.890€


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Comunicación Ambiental

En el Hospital San Juan de Dios de Zaragoza somos conscientes de que la protección del medio

ambiente es un deber global y por tanto, el logro de nuestros objetivos medioambientales

requiere de la concienciación y participación del mayor número de personas posible.

Es por este motivo por el cual prestamos una atención especial a la implantación de medidas de

sensibilización y comunicación, tanto internas como externamente, entre las que destacamos:

La sensibilización a profesionales que realizamos tanto en las Sesiones de Acogida a

nuevos profesionales como mediante la entrega de documentación específica recogida

en el Manual de Acogida, así como mediante la realización periódica de campañas de

sensibilización ambiental a través de las que se explica a los empleados aquellos

aspectos de su trabajo que mayor impacto pueden tener en el medioambiente y por tanto,

que más deben controlar.

La sensibilización a pacientes y familias que llevamos a cabo mediante la información

entregada por el Servicio de Atención al Usuario (Manual de Acogida Institucional) así

como la cartelería ubicada en distintas zonas del Hospital (habitaciones, baños, zonas

comunes…).

La sensibilización a Grupos de Interés: como novedad en 2016 hemos iniciado

actuaciones concretas en materia de sensibilización a nuestros grupos de interés,

informando sobre aspectos de mejora ambiental que pueden llevar a cabo en sus propias

empresas o domicilios. Para ello, se ha procedido a:

o Elaborar un video de sensibilización en el que el Hospital ofrece información,

dirigida a profesionales, usuarios, voluntarios y proveedores, sobre buenos

hábitos y consejos para reducir el consumo de agua, reducir el consumo de

electricidad y/o gas, así como promover el uso de medios de transportes

saludables como la bici o el transporte urbano, en su vida privada o en sus

respectivas empresas.

o Comunicación a Proveedores: el Hospital procede a comunicar a sus

proveedores de equipos, bienes y servicios, cuales son los impactos que

produce en medioambiente, en relación a la actividad con nuestro centro. La

finalidad de dicha comunicación es sensibilizar para que cada proveedor adopte

medidas internas de mejora ambiental, minimizando así.

La involucración directa de los profesionales del Centro a través de diferentes

propuestas como el “Proyecto de minimización de residuos peligrosos en el Servicio de


P á g i n a 92 | 139

Hemodiálisis” o el “Proyecto de renovación de equipamiento eléctrico en el Hospital por

parte del equipo de mantenimiento”.

Presentación y difusión en Jornadas y Congresos de buenas prácticas y proyectos

relacionados con la gestión ambiental realizados en el Hospital (Jornadas de Calidad

Asistencial del SALUD – Proyecto de Minimización de Residuos en Hemodiálisis).

Información ambiental dirigida a proveedores del Hospital, mediante la cual se les

informa del compromiso con la protección al medioambiente adquirido por el Hospital y

la obligación de asumir y respetar este compromiso en su trabajo en nuestro centro

(Formato de Información a Proveedores – FPO/DRC/14-1). Además, en aquellos casos

en que la actividad en el Hospital de nuestros proveedores puede generar un impacto

ambiental, se procede a realizar una evaluación específica. En estos casos, se solicita

que acrediten la implantación de un sistema que garantice una adecuada gestión

ambiental en nuestro centro, así como la entrega de documentación oficial que garantice

el cumplimiento de todas las obligaciones legales a efectos ambientales.

Formación en Gestión Ambiental para profesionales del centro que en su trabajo diario

tienen que realizar tareas con impacto en el medioambiente (personal sanitario, personal

de limpieza, personal de mantenimiento,…).

Los retos futuros del Hospital en cuanto a la gestión ambiental se centran en tres líneas de

trabajo concretas:

Seguir implantado modelos de gestión ambiental que nos ayuden a mejorar nuestro

desempeño ambiental. En este sentido nos hemos propuesto:

o Inclusión en el registro de Huellas de Carbono de la Oficina Española de Cambio

Climático.

o Realización de auditoría de eficiencia energética en edificios.

Continuar en el desarrollo de planes de reducción de consumos del Hospital:

o Reducción del consumo de agua.

o Reducción del consumo de gas.

o Reducción del consumo de papel.

Continuar con la reducción de residuos y emisiones generadas:

o Reducción de emisiones de CO2.

o Reducción de residuos peligrosos.


P á g i n a 93 | 139

El Hospital tiene debidamente identificadas y controladas las diferentes autorizaciones y

permisos necesarios para la prestación del servicio. En este sentido, cabe decir que de forma

periódica se revisa el adecuado cumplimiento de la normativa de aplicación, así como la vigencia

de dichos permisos de activad, lo cual nos permite evitar cualquier tipo de requerimiento,

denuncia o sanción por parte de la administración competente en materia ambiental.

PROVEEDORES

Desde el Hospital San Juan de Dios de Zaragoza establecemos relaciones con nuestros

proveedores, al igual que con otros grupos de interés, para optimizar las sinergias derivadas de

las fortalezas y capacidades de ambas partes.

A través de la comunicación, el diálogo y la participación de todos los proveedores desde el

Hospital perseguimos mejorar la gestión de los servicios prestados, procurando establecer con

ellos relaciones de confianza y de beneficio mutuo y transmitirles nuestro compromiso con la

sostenibilidad. En el Anexo IV “Relación con grupos de interés” se pueden ver ejemplos de

mecanismos de comunicación con proveedores.

Alineada con nuestra preocupación por ofrecer servicios de calidad y sostenibles, se encuentra

la sistemática de selección de proveedores, con quienes establecemos mecanismos de trabajo

gestionados por los Centros de Compras. El fin último es asegurar el nivel de calidad y de servicio

de todos los proveedores que tengan incidencia en la prestación de los servicios del Hospital,

para lo cual disponemos de una metodología concreta a la hora de realizar la selección y la

evaluación de los mismos.

Clasificación, homologación y evaluación de proveedores

Los proveedores deben cumplir una serie de requisitos establecidos desde el Hospital

fundamentados en criterios relacionados con el cumplimiento de la ley y del Código de Conducta

del Centro, la oferta de productos y servicios de calidad, la transparencia e integridad en las

prácticas empresariales, y el respecto por la sociedad y el medioambiente.

Para ello, realizamos la homologación y el control de los proveedores a través de la evaluación

continuada atendiendo a criterios de calidad en el servicio y a criterios medioambientales y

disponemos de mecanismos para identificar aquellas incidencias relacionadas con los

proveedores que puedan detectar los profesionales o los usuarios en la prestación de sus

servicios y poder así darles el tratamiento y la solución apropiadas.


P á g i n a 94 | 139

Esta metodología puesta en marcha en 2005 nos permite clasificar a nuestros proveedores en

tres grupos diferentes:

En función de esta clasificación, los proveedores de los grupos I y II son homologados y

evaluados, tanto al inicio de la relación como de manera continuada, en cuanto a criterios:

Económicos

Calidad

Servicio post-venta

Impacto ambiental

Del total de proveedores activos del Hospital (200) el 32,5% pertenecen al Grupo I (65) y el 44%

al Grupo II (88). Todos estos proveedores son evaluados de forma continua, por lo que

anualmente llevamos a cabo el análisis del nº de pedidos realizados a cada proveedor y el nº de

incidencias (plazo de entrega, calidad del producto, gestión ambiental, documentación técnica,

servicio post-venta…) para categorizar de forma automática al proveedor identificando si es apto

o no para la prestación del servicio o el suministro del producto en el futuro.

En el periodo 2017 se han identificado 3 incidencias, que si bien no han provocado la baja de

ninguno de ellos, nos han llevado a la elaboración de un Plan de Acción concreto para prevenir

incidencias similares en el futuro.

La relación con los proveedores: una labor responsable

Durante 2017, hemos contratado servicios y adquirido productos a 200 proveedores con un

volumen económico total de compras que asciende a 4.863.903 €.

Tratamos de construir relaciones a largo plazo con nuestros proveedores, con los que en muchos

casos compartimos valores, pues consideramos fundamental la cooperación mutua en el

Proveedores cuya prestación de

servicio o producto suministrado

podría suponer un riesgo ambiental

significativo con un fuerte impacto

en el medio ambiente o en el

“entorno” próximo al hospital y que

por tanto es necesario someter a

control.

Proveedores cuya prestación de

servicio o producto suministrado

no requiere asegurar un estándar

mínimo de calidad por el impacto

que tienen en la prestación de los

servicios del Hospital.

Proveedores cuya prestación de servicio o

producto suministrado requiere asegurar un

estándar mínimo de calidad por el impacto que

tienen en la prestación de los servicios del

Hospital.

CLASIFICACIÓN

GRUPO I

GRUPO II

GRUPO III


P á g i n a 95 | 139

desarrollo de nuestra actividad para conseguir satisfacer las necesidades de nuestros usuarios,

garantizando la calidad de los servicios que prestamos, la adaptación a los cambios tecnológicos

y sociales y la preservación del medio ambiente.

En el caso de prestación de servicios desarrollados en el propio Hospital, se han cerrado alianzas

estratégicas más que simples relaciones comerciales. En estos casos, la integración de estas

empresas es mayor y más estrecha, estando sus profesionales integrados en los grupos de

trabajo del Hospital y existiendo mecanismos de control y seguimiento recogidos en nuestros

procesos de trabajo. Estos servicios son:

Servicio de cocina y cafetería: reunión mensual y elaboración de informe de gestión

trimestral de la Responsable de cocina para el Director económico-administrativo del

Hospital. Integración de la responsable de Cocina en la Comisión de Seguridad de

Pacientes.

Servicio de informática y TIC´s: presencia diaria directa de personal de Centro de Cálculo

Bosco para la gestión de incidencias diarias y para la definición, planificación e implantación

de los desarrollos informáticos.

Mantenimiento de instalaciones: elaboración de informes mensuales de gestión de las

instalaciones por parte de las empresas mantenedoras para su control por parte del

responsable de mantenimiento del Hospital.

Servicio de Laboratorio: servicio prestado por profesionales de la empresa externa en las

propias dependencias del Hospital. El Responsable Médico de Laboratorio está incorporado

en la Comisión de Seguridad de Pacientes, Comisión de Infecciones y Grupo de Higiene de

Manos.

Desde el 2011 mantenemos una alianza con la Central de Compras de la Gestión Hospitalaria

2000 a través de la cual accedemos a importantes ventajas en la adquisición de materiales,

equipos y demás productos de carácter socio-sanitario, hospitalario y de servicios sociales y

asistenciales, así como en la prestación de servicios y la asistencia técnica en las citadas áreas.

Esto nos permite optimizar el aprovisionamiento y ser más competitivos en precios y calidad.

Además nos aporta un valor añadido diario en la gestión de compras al facilitar la interlocución

con nuestros proveedores, disponer de una factura única y permitir un control unificado de las

facturas.

Desde el Hospital San Juan de Dios de Zaragoza consideramos fundamental contribuir al

desarrollo de la economía local por lo que damos prioridad a la contratación de los servicios y

a la compra de productos de empresas especialistas en el sector y de referencia dentro de la


P á g i n a 96 | 139

Comunidad Autónoma de Aragón. De los 200 proveedores activos el 62% son proveedores

locales (124) con un volumen de facturación del 26,65% sobre el total.

Así, entre nuestros proveedores locales contamos con la prestación de servicios o suministro de

bienes por parte de las siguientes empresas:

En el Anexo IV se recogen indicadores complementarios acerca de nuestra relación con los

proveedores.

SOCIEDAD Tenemos una clara orientación de compromiso social, siendo parte de nuestra razón de ser como

parte de la propia Misión, Visión y Valores del Hospital San Juan de Dios de Zaragoza. Este

compromiso lo desplegamos a través de diferentes proyectos cuya finalidad es atender

necesidades sociales de nuestro entorno más inmediato, contribuyendo al desarrollo de la

comunidad local pero también, inmersos en la búsqueda de soluciones a los retos sociales a

nivel internacional.

El Hospital San Juan de Dios de Zaragoza al

servicio de la Sociedad

La solidaridad es una actitud inherente a la Orden Hospitalaria San Juan de Dios, una

entidad religiosa sin ánimo de lucro que desde sus orígenes acoge, acompaña y se compromete

con las personas más desfavorecidas de este mundo. Es este compromiso, sintiendo que todos

pertenecemos a la misma comunidad, el que nos mueve para construir un mundo más justo

y hospitalario.

Ser voluntario, compartir el tiempo y los recursos con los que más lo necesitan, comprometerse,

participar, proponer, dar cada cual lo que pueda, lo que sienta... Los caminos de la solidaridad

son variados y todos igual de necesarios e importantes para San Juan de Dios

El Hospital financia y pone a disposición de la Sociedad diferentes proyectos con un fuerte

impacto en el entorno para cuya consecución asigna aquellos recursos que se consideran

necesarios y que articulamos mediante nuestro “Eje Solidario”.

Este grupo de trabajo de la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios aglutina tres proyectos de

gran entidad social y que llevan desplegándose en nuestra sociedad desde hace años. Estos

tres proyectos son:

http://www.ohsjd.es/


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VOLUNTARIADO

El Servicio de Voluntariado es una energía solidaria más, protagonizada por todas aquellas

personas que, de un modo libre, gratuito, organizado y estable, ofrecen parte de su tiempo en

favor de personas necesitadas y/o enfermas, siendo un fenómeno cada vez más arraigado en el

tejido de la sociedad actual.

En España contamos con 2.100 personas voluntarias que colaboran en los 50 centros y

hospitales de la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios.

Gracias al Programa de Promoción del Voluntariado, estas personas reciben la formación

adecuada para desarrollar satisfactoriamente su actividad en las distintas áreas.

Sus fines son la promoción y prevención de la salud, la mejora de la asistencia y calidad de vida

de enfermos, asistidos, necesitados y familiares y los objetivos para cumplirlos:

Promover y defender los derechos y obligaciones de los enfermos y necesitados.

Detectar las nuevas necesidades individuales y sociales.

Facilitar a sus componentes los medios necesarios para impulsar y formar los voluntarios,

así como para propiciar la organización y coordinación de los mismos.

Intercambiar experiencias y colaborar con otras asociaciones de voluntarios o con otras

instituciones en el desarrollo de programas de solidaridad y bienestar.

Promover y difundir la filosofía del voluntariado para el fortalecimiento del tejido social y la

promoción de valores sociales y humanos.


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En la actualidad, nuestro Hospital cuenta con una persona responsable del servicio cuya función

es gestionar al equipo de voluntarios, conformado por 157 voluntarios con una dedicación anual

de 17.662 horas al año (dato 2017). El impacto que dicha labor tiene en nuestro entorno es muy

elevado, no sólo por la atención a las necesidades de los pacientes y familias del Centro, sino

también por la entrega e implicación de nuestros voluntarios con este proyecto, mostrando el

sentimiento de compromiso social adquirido.

Entre las actuaciones que actualmente realizan nuestros Voluntarios destacan:

Los datos de actividad asociados a 2017 en el área del Voluntariado han sido:

VOLUNTARIADO 2015 2016 2017

Nº Voluntarios activos 120 153 157

Nº horas dedicadas 13.640 15.140 17.662

486

Solicitudes Atendidas

3.566

Pacientes Atendidos

14.264

Actuaciones Realizadas


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A TODOS ELLOS, GRACIAS!!!

Además, se desarrollaron diferentes actuaciones para recaudar fondos para la Obra Social del

Hospital:

OBRA SOCIAL

“Que nadie quede atrás”

Se trata de un proyecto liderado desde la Orden como parte de su compromiso por construir un

mundo más justo y hospitalario e impulsado desde cada uno de los Centros, con la misión de

ofrecer cobertura a las necesidades de la población de nuestro entorno así como de los pacientes

y sus familiares.

Los Hermanos de San Juan de Dios llevan más de 500 años desarrollando programas sociales

y sanitarios que mejoran las condiciones de vida de las personas más necesitadas, defendiendo

su dignidad como ser humano y ofreciéndoles las herramientas para que retomen las riendas de

su vida.

Desde la Obra Social se atienden a personas y colectivos en situación de vulnerabilidad:

personas en riesgo de exclusión social, personas sin hogar, dependientes, con problemas de

salud mental, con discapacidad intelectual, inmigrantes y solicitantes de asilo.

Hospital cuenta con un profesional dedicado a la definición y puesta en marcha de proyectos,

búsqueda de financiación y coordinación con la Obra Social Provincial, que forma parte del

Grupo Motor de Obra Social, compuesto por profesionales y voluntarios del Hospital.


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ACTIVIDAD OBRA SOCIAL 2015 2016 2017

Nº Acciones anuales Obra Social 50 56 64

Nº de personas beneficiarias directas Obra Social 462 2.090 2.915

Nº de personas beneficiarias indirectas Obra Social 1.681 4.375 6.303

Horas de profesionales dedicadas a proyectos sociales 1.681 1.425 2.050

%EBIDTA destinado a inversión social 1,2% 3% 4%

En el año 2017 se han desarrollado activamente un total de 7 Proyectos Solidarios:

FARMACIA SOLIDARIA

Actividades realizadas:

- Atención directa a pacientes.

- Gestión documental continúa.

- Coordinación con diferentes entidades sociales y sanitarias del ámbito local.

- Reuniones quincenales de coordinación con el equipo del Hospital

AYUDAS DE URGENCIA

Farmacia Solidaria

Banco de ayudas técnicas

Formacion de familias

Voluntariado Domiciliario

Escuela Amiga

Taxi Solidario

Inversión 14.337 €

Usuarios directos atendidos 92

Usuarios indirectos atendidos 276

Inversión

7.245 €

Usuarios directos atendidos 2.422

Usuarios indirectos atendidos 4.589


P á g i n a 101 | 139


- Ropero. Gestión de ropa donada por la

ciudadanía. Limpieza y reciclado. Colaboración

con otros roperos de la zona.

- Facilitación de ropa para pacientes de nuestro

Hospital que así lo requieran. Ejemplo: Zapatillas,

batas, ropa de abrigo o preparación de ropa para

el momento del alta.

- Neceseres de acogida. En el momento del ingreso

cada paciente tiene un neceser en su habitación

con útiles de higiene con el fin de hacer una acogida más cálida.

- Compras de urgencia. Compras de alimentación,

material escolar, productos básicos infantiles, ropa de

hogar y compras variadas para usuarios atendidos por la

Obra Social.

- Pago de comidas familiares en el propio Hospital a

aquellos familiares o usuarios de Obra Social que no

pueden costeársela y siempre de forma eventual o

esporádica.

- Pago de tasas para trámites burocráticos indispensables

para pacientes.

- Facilitación de productos complementarios de higiene y

pago de peluquería a pacientes sin red de apoyo social o

familiar y con recursos económicos limitados.

- Facilitación de la Tv gratuita para pacientes con escasos

recursos económicos.

- Pagos de fianza y alquiler de ayudas técnicas. En el

momento del alta si el paciente no dispone de los medios económicos para el alquiler

de determinadas ayudas técnicas indispensables para su vuelta al domicilio, la Obra

Social realiza ese pago.

- Pago de alojamiento alternativo en el momento del alta Hospitalaria.

- Pago de facturas de suministros de agua, luz y gas a pacientes del Hospital y usuarios de

Obra Social en grave riesgo de exclusión social.

BANCO DE AYUDAS TECNICAS




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- Recepción y reciclado de donaciones de

material de ayudas técnicas para su

posterior préstamo.

- Préstamo de diverso material: cama

adaptada, sillas de ruedas, andadores,

bastones, muletas.

- Pago de férula y prótesis para pacientes

con escasos recursos económicos

TAXI SOLIDARIO


- Reuniones semestrales con los taxistas

voluntarios.

- Coordinación de servicios con taxistas

voluntarios y usuarios.

- Coordinación para servicios con la AECC

- Difusión en medios de comunicación.

- Implicación de los taxistas voluntarios en el

programa Escuela Amiga

- Implicación en el programa Farmacia

Solidaria.

FORMACION DE FAMILIAS

Fecha de realización: marzo, mayo, julio, dos sesiones en noviembre y

diciembre


Número de Taxis Voluntarios 13



Nº cursos realizados 6




P á g i n a 103 | 139

Facilitar información desde diversos profesionales del hospital con el fin de proporcionar una

continuación de cuidados al dependiente dentro de su ámbito familiar, considerando que con

los apoyos necesarios, en la mayoría de los casos es el lugar idóneo para los mismos.

ESCUELA AMIGA


- Charlas de sensibilización en colegios e IES.

- Difusión del Proyecto en diversos centros de

enseñanza.

- Visita guiada al Hospital por colegios.

- Incorporación de alumnos a determinadas

actividades de voluntariado.

VOLUNTARIADO DOMICILIARIO


- Formación de un grupo de Voluntarios en el ámbito del Voluntariado domiciliario.

- Realización de voluntariado domiciliario con pacientes de enfermedad renal crónica.

En la línea de estos proyectos se han llevado a cabo diversas actividades de difusión y

recaudación de fondos, la recaudación total en el año ha sido de 28.220€.

VINO SOLIDARIO

Fecha de realización: 01/01/2017 al

31/12/2017

Usuarios directos atendidos 120 Alumnos

Usuarios indirectos atendidos 240 Alumnos




P á g i n a 104 | 139

Objetivos:

1- Elaboración de un producto solidario con el fin de potenciar la Obra Social

de San Juan de Dios.

2- Recaudar fondos con su venta para Obra Social


- Diversas reuniones con bodegas de la zona con el fin de mejorar el

producto y aumentando el margen de beneficio.

- Cambio de bodega distribuidora y rediseño de etiqueta y material

publicitario.

- Difusión del producto en diversos medios de comunicación.

- Venta en el Rastillo del Hospital y punto de venta permanente en el Hall del Hospital.

- Venta de forma continuada en Frutos Secos El Rincón.

- Distribución y venta a diversos establecimientos de Hostelería y a empresas y

particulares afines.

EVENTO SALA OASIS. Concierto de rock en beneficio de Obra Social.

Fecha de realización: 11/11/2017

Objetivos:

1- Dar a conocer la Obra Social de San Juan

de Dios en las diversas áreas de la

sociedad.

2- Recaudar fondos para los proyectos de

Obra Social.


- Coordinación con la gerencia de la Sala Oasis.

- Difusión del evento en varios medios de

comunicación.

- Presencia activa en el evento.


P á g i n a 105 | 139

VENTA SOLIDARIA DE LIBROS EN LA FESTIVIDAD DE SAN JORGE

Fecha de realización: 23/04/2017

Objetivos:

1- Acercar al Hospital las actividades de la ciudad y fomentar un

clima festivo favoreciendo la evitación del aislamiento.

2- Recaudar fondos y visibilizar el Eje Solidario.

Actividades:

Recepción de donaciones de libros.

Montaje de puesto con libros y flores en el

Hospital

OUTLET SOLIDARIO

Fecha de realización: 5,6 y 7 de octubre de 2017.

Esta recaudación fue donada íntegramente a nuestros Hermanos en

Camagüey, Cuba.

Objetivos:

1.- Acercar el Eje Solidario a las necesidades reales de la

población no solo a nivel local si no también internacional.

2.- Recaudar fondos para paliar los efectos del huracán Irma

3.- Visibilizar el Eje Solidario.

VII RASTRILLO SOLIDARIO

Fechas de realización: del 18 al 22 de Diciembre de 2017

Objetivos:

1- Conseguir fondos para la realización de proyectos

de Obra Social

2- Dar a conocer la Obra Social de San Juan de Dios en

diversos ámbitos de la sociedad.


- Difusión del rastrillo en diversas empresas con el fin

de conseguir donaciones.


P á g i n a 106 | 139

- Difusión del rastrillo en medios de comunicación con el fin de solicitar donaciones y

animar a la compra en el Rastrillo.

- Recepción, clasificación y reparación de material

donado.

- Venta directa en el Hospital de los productos.

- Devolución a las empresas de los beneficios obtenidos.

OTROS EVENTOS:

Campaña Festividad del Pilar

Material Vitrina Obra Social Paella Solidaria

Objetivos:

1- Conseguir fondos para la realización de proyectos de Obra Social

2- Dar a conocer la Obra Social de San Juan de Dios en diversos ámbitos de la sociedad

Para poder realizar todas estas actividades se ha trabajado directamente con muchas entidades

del entorno, que gracias a su compromiso y colaboración se han hecho posible muchos de estos

proyectos:


P á g i n a 107 | 139

COOPERACIÓN INTERNACIONAL

Si la misión de la orden recoge la necesidad de “ayudar a los más necesitados”, está acción no

puede limitarse únicamente a nuestro entorno más cercano. Es por ello, que dentro del Eje

Solidario hay una línea específica de trabajo dirigida a la Cooperación internacional. Entre sus

objetivos destaca:

Participación en actividades de la Federación Aragonesa de Solidaridad (FAS).

Participación en actividades de la Plataforma REDES

Mediación entre Hospital San Juan de Dios-Facultad de Medicina de Zaragoza para

actividades de Voluntariado Internacional, a través de Juan Ciudad ONGD

DONACIÓN DE ROPA

•Proyecto Moda Re. Proyecto de inserción laboral a través del reciclaje de ropa donada.

•Colocación de dos contenedores de Caritas en la parquin del Hospital, Las cifras de recogida en 2017 ascienden a 25.483 kg.

COLABORACIÓN CON ENTIDADES

•Centros Municipales de Servicios Sociales y Servicios Sociales de Base

•Médicos Mundi, Caritas, Aldeas Infantiles

•Coordinadora Aragonesa de Voluntariado.

COLABORACIÓN CON EMPRESAS

•Eurest

•Frutos secos el Rincón

•Distridasa

•El Heraldo de Aragon

•Joser Flowers

•Ibercaja

•La Zaragozana

•Catering las Ruedas

•Sala Oasis

•Aragon Tickets


P á g i n a 108 | 139

Además, centra sus actividades en la participación o realización de eventos encaminados a la

sensibilización de nuestra sociedad con el tercer mundo, así como la recaudación de fondos para

proyectos de ayuda internacional.

Entre las actuaciones realizadas en 2017 destacan:

CAMPAÑA “DANOS LA LATA”

Fechas de realización: del 27 de abril al 3 de mayo de 2017

CAMPAÑA “PAELLA SOLIDARIA”

Fechas de realización: del 28 Septiembre al 1 de Octubre de 2017

CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN “ZGZNOTIRACOMIDA”

Participación en jornada de sensibilización contra el despilfarro de alimentos, en la que se

ofreció comida gratis a 5.000 personas con productos desechados en perfecto estado.

Kilos recogidos 2017

500 kg


P á g i n a 109 | 139

VOLUNTARIADO DE COOPERACION INTERNACIONAL

Información a profesionales de la salud, que muestran

su interés en una experiencia de Voluntariado sobre las

características, posibilidades y condiciones de realizarlo

a través de nuestra ONGD.

DIFUSIÓN DE JCONGD Y EDUCACIÓN PARA EL DESARROLLO

Organización en nuestro Hospital de Charla de sensibilización sobre la “Trata de personas”

impartida por la Asociación ACCEM (25 octubre).

OTRAS ACTUACIONES SOCIALES

En continuidad con nuestro compromiso con nuestra sociedad, en 2017 las actividades

desarrolladas han sido:

Desde el Hospital gestionamos la residencia “Fundación Tobias” propiedad de la

Archidiócesis de Zaragoza, creada para prestar atención residencial,

social y sanitaria a Sacerdotes de ésta y de otras Diócesis. Actualmente

dispone de 77 plazas, 15 de las cuales están reservadas para la

Diócesis y el resto están gestionada como plazas privadas para

personas laicas. La Dirección del Centro conjuntamente con el Comité de Dirección del

Hospital gestiona el Centro, Así mismo, la Orden Hospitalaria San Juan de Dios está

presente en todas las Juntas del Patronato de la Fundación.


P á g i n a 110 | 139

Programa de colaboración con la Secretaria General de Instituciones Penitenciarias:

facilitar el cumplimiento de penas y medidas alternativas mediante la realización de trabajos

en beneficio de la Comunidad. En 2017, pasaron 2 personas con un total de 510 horas.

Residencia de Hermanos de San Juan de Dios: ubicada en un edificio anexo al Hospital,

cuenta con 17 plazas con espacios totalmente adaptados en los que los Hermanos que

necesitan seguimiento médico y terapéutico personalizado comparten actividades como la

oración litúrgica, comidas, celebraciones, reuniones informativas y formativas, así como

servicios de apoyo y acompañamiento mutuo.

Cooperación internacional: desde el Hospital participamos en los proyectos de

emergencia, rehabilitación y desarrollo llevados a cabo por la ONGD Juan Ciudad en África,

América Latina y Asia haciendo posible la solidaridad entre los pueblos.

EL IMPACTO SOCIAL DE NUESTRA ACTIVIDAD

Todos los servicios que ofrecemos se desarrollan en España, país donde la legislación regula la

protección de los Derechos Humanos; es por ello por lo que no se firman acuerdos que

contengan dichas líneas de protección, sin embargo, desde la política y valores propios de la

OHSJD se defiende el respeto por los derechos humanos en cada una de las acciones llevadas

a cabo.

Nuestra trayectoria ha permitido la creación de empleo y la generación de beneficio económico

en la ciudad de Zaragoza puesto que para llevar a cabo nuestra actividad, intensiva en mano de

obra especializada, precisamos incorporar continuamente profesionales a nuestra organización.

IGUALDAD 2015 2016 2017

% de empleados mujeres 73,6% 74,02% 72,72%

% de empleados hombres 26,4% 25,98% 27,28%

% de empleados fijos 74,40% 78,46% 67,20%

% de empleados fijos mujeres 54,80% 58,54% 54,60%

% de empleados fijos hombres 19,20% 19,62% 12,60%

% nuevas contrataciones mujeres 70,70% 74,14% 68,61%

% nuevas contrataciones hombres 29,30% 25,86% 31,39%

Tasa de rotación mujeres 2,45% 3,55% 5,38%

Tasa de rotación hombres 2,65% 0,11% 4,29%

Tasa de rotación Voluntarios 2,06% 2,33% 1,12%


P á g i n a 111 | 139

Queremos contribuir con nuestras acciones a mejorar las condiciones laborales del sector en

nuestro entorno para lo cual disponemos de un Convenio Colectivo propio, aseguramos la

igualdad de salario a igualdad de puesto sin establecer diferencias por condición de género e

implantamos iniciativas laborales que exceden las obligaciones legales, atendiendo a las

necesidades propuestas por las personas que intervienen en los Comités.

EQUIDAD Y PARTICIPACIÓN 2015 2016 2017

Nº iniciativas laborales implantadas que exceden la obligación legal

10 10 12

% personas que intervienen en Comités para incorporar mejoras laborales

24 24 29

Existe un claro compromiso de participación activa en la sociedad por parte de nuestros

profesionales, asistiendo con frecuencia a diferentes Congresos y Jornadas que favorecen el

intercambio y la generación de nuevo conocimiento, lo cual redunda en beneficio de la sociedad.

DIFUSIÓN 2015 2016 2017

Participación activa de nuestros profesionales en Jornadas y Congresos

31 17 21

Representación activa de nuestros profesionales en Organizaciones

10 10 12

Durante este periodo, hemos conseguido crecer a pesar del contexto económico difícil en el

que nos encontramos, y generar beneficios que demuestran nuestra capacidad para asegurar

la sostenibilidad del Centro.

Este impacto también alcanza a un problema tan específico en Aragón como es el de la

vertebración del territorio. En este sentido cabe decir, que si bien el hospital es una empresa

localizada en el Zaragoza, los servicios que presta llegan a la población de toda la Comunidad

Autónoma. Del total de pacientes atendidos por nuestros profesionales el 16% son de vecinos

de localidades de fuera de Zaragoza. En la imagen que consta al margen, podemos observar

la distribución de nuestros pacientes por Sectores Sanitarios de la Comunidad.


P á g i n a 112 | 139

En el anexo IV se recogen indicadores complementarios sobre el impacto que nuestra actividad

tiene en la sociedad.

Nuestra cultura occidental ha dejado de ser una sociedad moralmente homogénea y es ahora

una sociedad cambiante, pluralista y diversa, imbuida de pluralidad moral donde podemos

encontrarnos con diversas posiciones ante la vida y la salud.

El desarrollo de una nueva conciencia de los derechos de los usuarios de los servicios,

especialmente del derecho a decidir sobre la asistencia que desea recibir, hacen necesario que

los profesionales sepan incorporar principios y valores morales tanto en la toma de decisiones

asistenciales como en su actitud en el trato con los usuarios teniendo en cuenta sus

peculiaridades individuales, culturales, sus valores, deseos y circunstancias. Por ello, los

cuidados del siglo XXI deben integrar los avances científicos y tecnológicos con la ética

profesional para ofrecer un cuidado humanístico, centrado en el bienestar de las personas.

La Orden Hospitalaria de San Juan de Dios está decidida, desde siempre, a incorporar y aportar

unos criterios claros de humanización a la calidad de la asistencia al estilo de su fundador, San

Juan de Dios. El ejercicio de la humanización requiere del respeto real a la dignidad del enfermo

o persona necesitada de atención.

La Orden de San Juan de Dios desea potenciar esta reflexión Bioética propia de nuestra época

para mejorar la práctica del día a día de la asistencia en beneficio de los usuarios y también de

4,27%

25,6%

3,53%

0,06%

3,13%

55,4%

3,44%

4,57%


P á g i n a 113 | 139

los propios profesionales. El buen trato y una respuesta adecuada y justa pasan hoy por el

ejercicio de la deliberación moral en cada acto sanitario o de servicio social que desarrollamos.

Comunicación y transparencia para llevar a cabo nuestras acciones

El deseo por dar a conocer nuestra actividad se fundamenta en que los principios y valores de

los que parte estén a disposición de toda la población ya que están centrados en la atención

integral de la persona y en la oferta de servicios de ayuda a la sociedad. Así pues, consideramos

imprescindible que tanto los profesionales del Centro como los usuarios, la Sociedad y la

Administración Pública conozcan la realidad de nuestro Hospital.

Contamos para ello, desde 2005, con un Plan de Comunicación en el que se recogen los

canales de comunicación, el contenido de la información a comunicar y sus destinatarios.

Las principales vías de comunicación con los empleados son:

Sesiones informativas

Reunión anual de definición de Objetivos

Informes de evaluación de Objetivos y Planes de Acción Social

Intranet del Hospital

Intranet Provincial de la OHSJD

Por lo que respecta a la comunicación con otros grupos de interés utilizamos:

Memoria de Actividad anual.

Memoria de Responsabilidad Social 2016.

Noticias Internas 2017

Intranet HSJD ZGZ

157

21

Intranet Provincial

17

21


P á g i n a 114 | 139

Sesiones de Focus Group y entrevistas individuales con los representantes.

Difusión de Proyectos e información generada por el Hospital, a través de notas de prensa

y presentaciones en los medios de comunicación y contacto continuo con los medios.

Acciones encaminadas a la educación sanitaria de la sociedad (Día del Ictus, Higiene de

manos,…) con gran difusión.

Apoyos a las diferentes iniciativas puestas en marcha por Voluntariado y Obra Social del

Centro.

Mantenemos un seguimiento con el Servicio Aragonés de Salud a través del cual la transparencia

en la gestión (actividad, ingresos, gastos fijos y variables, resultados, inversiones, disponibilidad

financiera) del Hospital se pone a disposición de las personas que participan en la Comisión de

Seguimiento del Concierto Singular, a la hora de negociar la Cláusula económica anual.

De forma periódica, el hospital realiza una revisión del grado de cumplimiento de la normativa de

aplicación al Hospital. Dichas revisiones nos facilitan la identificación de cambios a introducir en

nuestros procesos de trabajo y permite anticiparnos y evitar posibles infracciones de la norma.

Incidencia detectadas Internamente 2015 2016 2017

Normativa Técnica 4 3 4

Normativa LOPD 1 0 1

Normativa Ambiental 1 3 3

Normativa Laboral 0 0 0

Normativa Fiscal 0 0 0

Normativa Penal 0 0 0

Impactos Comunicación 2017 Prensa

Escrita

55

Radio

49

TV

22

Buenas

Prácticas

Sociales

2

Publicación

digital

6


P á g i n a 115 | 139

Las diferentes incidencias detectadas internamente dan lugar a la apertura de los

correspondientes Planes de Acción cuya sistemática de trabajo viene recogida en nuestro

sistema de gestión (ver MECP). El resultado es que en los últimos años, el Hospital no ha recibido

ninguna denuncia ni sanción por parte la Administración.

Tenemos concertados convenios de colaboración con la Universidad de Zaragoza y la

Universidad San Jorge a través de los cuales se facilita la asignación de plazas como profesores

asociados a trabajadores del Hospital y la incorporación de alumnos en prácticas en el Centro.

Estas colaboraciones facilitan la difusión del conocimiento de la Institución hacia la sociedad y la

divulgación de los Proyectos Sociales que el Hospital lleva a cabo.

El Hospital además incentiva la participación de sus profesionales en distintos foros en

representación del HSJD. Así, en 2014 se incorporó como vocal del Comité de Bioética de

Aragón a la Dirección Médica del Hospital.

Nuestros proyectos sociales se encuentran alineados con la estrategia, y en el Plan Estratégico

2016-2019 identificamos dos líneas estratégicas de trabajo alineadas con la responsabilidad

social:

Solidaridad (línea estratégica E)

Sociedad (línea estratégica F)

A partir de ellas se han establecido Objetivos y Planes de Acción anuales dirigidos a la

consecución de la estrategia del Hospital así como sus respectivos indicadores de seguimiento.

En base a dichos objetivos y Planes de Acción se van a poner en marcha proyectos y actividades,

financiados directamente por el Hospital, asignando los recursos necesarios a nivel

presupuestario (sirva de ejemplo el documento “Paquete Presupuestario para 2017”).

A partir de este año, con la elaboración de la Memoria de Responsabilidad Social avanzamos en

el compromiso por ofrecer información a la Sociedad con total transparencia.


P á g i n a 116 | 139

NUESTROS RETOS

En los próximos meses vamos a implementar dos hitos fundamentales para el Hospital:

Un Convenio de Vinculación con la Red Pública del Servicio Aragonés de Salud.

El Plan del Proceso de Atención a los pacientes crónicos complejos de Aragón.

En estos momentos estamos cerrando la negociación del Convenio de Vinculación que afectará

a todas las Unidades y Servicios recogidos en la Cartera de Servicios del Hospital y en la que

se pueden incorporar nueva líneas de negocio.

Dicho Convenio de vinculación se fundamenta en el DECRETO 62/2017, 11 de abril de 2017,

sobre Acuerdos de Acción Concertada de Servicios Sanitarios y Convenios de Vinculación con

Entidades Públicas y Entidades sin Ánimo de Lucro.

En este decreto se ha regulado el régimen jurídico aplicable a los acuerdos de acción

concertada con entidades públicas o entidades privadas sin ánimo de lucro para la prestación

a las personas de servicios de carácter sanitario con medios ajenos a la red propia del Servicio

Aragonés de Salud.

Entre las posibles formas de concertación se incluyen los Convenios de Vinculación que puedan

suscribirse con entidades privadas sin ánimo de lucro titulares de centros hospitalarios para la

integración de éstos en la red pública del Servicio Aragonés de Salud, conforme a lo previsto

en el artículo 31 del texto refundido de la Ley del Servicio Aragonés de Salud, aprobado por

Decreto Legislativo 2/2004, de 30 de diciembre, del Gobierno de Aragón.

Dentro de las dos modalidades posibles de vinculación, el HSJ de Dios tendrá un Convenio de

Vinculación con la modalidad de asistencia SUSTITUTORIA: prestaremos parte de la cartera de

servicios del Sistema de Salud de Aragón a una población determinada que quedaría adscrita

al HSJ de Dios.

El Departamento de Sanidad ha concretado parte de los servicios que debemos prestar en el

Plan del Proceso de Atención a los pacientes crónicos complejos de Aragón.

El desarrollo en el ámbito operativo del Proceso de Atención al Paciente Crónico Complejo

tiene como eje la atención primaria, como responsable del seguimiento longitudinal del

paciente.


P á g i n a 117 | 139

De forma coordinada con el nivel de Atención Primaria, la atención de los pacientes será

compartida con las unidades asistenciales del HSJ de Dios, para lo que se debemos crear

“Unidades de Atención a Pacientes Crónicos Complejos”, a las que denominan Unidades de

Continuidad Asistencial (UCA) que facilitan un acceso y una gestión ágil de los pacientes entre

los dos niveles asistenciales, proporcionando los cuidados adecuados a sus necesidades y al

nivel de progreso de su enfermedad. Estas unidades tendrán un papel asesor y coordinador

con atención primaria y otros servicios hospitalarios a través de las figuras del médico y de la

enfermera responsable de la UCA.

Otro objetivo a corto – medio plazo es implementar nuestro modelo de Atención al paciente

crónico complejo con la puesta en marcha de la PLATAFORMA CASA que sirva de base para la

atención del paciente en domicilio. Junto con la implantación de un nuevo modelo organizativo

de los ESAD y evolución hacia el área socio sanitaria con el paciente institucionalizado.

Estos dos hitos permitirán al hospital desde el punto de vista económico, mantener modelo de

sostenibilidad con equilibrio económico y financiero, sin perder de vista que atendiendo a

nuestra vocación de servicio público, complementamos a la Administración como proveedor

concertado de servicios asistenciales y el más del 90% de nuestra facturación depende de dicho

convenio.

En relación al modelo de gestión de personas en este año continuaremos con el despliegue de

las actividades recogidas en los dos proyectos que tenemos definidos.

El primer proyecto es el Plan Estratégico de RRHH que emana del Plan Estratégico 2016-2019

y que tiene tres planes de acción:

Fomentar una Cultura de Compromiso de nuestro personal y colaboradores

hacia el Hospital y la obra de la Orden, que nos permita retener todo el talento

organizativo.

Gestión del talento en el Centro basado en el modelo de gestión

competencial del Centro y trabajando en tres pilares fundamentales, la

selección, el desempeño y el desarrollo de los profesionales que impulsen las

actividades y objetivos del Centro conjuntamente con su crecimiento personal.

Generar una Imagen de Marca del Hospital que permita Atraer el Talento que

necesita la Organización.

o Desarrollo plan marketing de marca.


P á g i n a 118 | 139

o Colaboración con universidades y centros de formación.

o Colaboración con colegios profesionales y asociaciones científicas.

o Colaboración con proveedores de servicios (salud-compañías seguros).

o Impacto en la Sociedad.

La segunda, surge tras realizar el cuestionario OPINA.

Para conseguirlo trabajamos en tres líneas concretas:

Gestión de Personas por Valores OHSJD.

Modelo de planificación y organización del personal.

En el área de Responsabilidad Social y RRHH, queremos finalizar la

implementación del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud, desarrollar una

campaña, con diferentes actividades durante el año alineadas al modelo de

empresa saludable.

Y por último queremos elaborar un plan que recoja actividades asociadas al modelo

EFR de empresa familiarmente responsable, que irá muy asociada al modelo de

conciliación e igualdad que se quiere desarrollar en colaboración con la Comisión

de Igualdad del Centro.

En relación a nuestros sistemas de gestión queremos incorporar al Sistema de Gestión

Integrada del Hospital conjuntamente con Calidad, Medioambiente, el Sistema de

Prevención de Riesgos Laborales y la Responsabilidad Social Corporativa, las actividades

necesarias para adaptar los procesos del Hospital a la nueva normativa de LOPD y a la

Compliance.

Así como, comenzar con la aplicación de la metodología Lean Healthcare como método

de mejora continua de la eficiencia en los procesos asistenciales y la gestión del cambio,

eligiendo una o dos áreas como máximo para analizar resultados.

Consideramos que la metodología Lean puede aplicarse de manera efectiva para mejorar

la eficiencia, obteniéndose una mejora importante y continua de todos los indicadores y de

la satisfacción de nuestros profesionales. Comenzaremos con la formación al equipo, la

identificación del proceso en que queremos implantarla buscando la colaboración del propio

equipo en la mejora continua y delegando las responsabilidades en ellos, ya que son pilares

fundamentales en dicha metodología.

Además de consolidar nuestra Plataforma CASA, realizando el seguimiento de todos los

pacientes crónicos que nos sean adjudicados, daremos un paso más para llegar al ámbito

socio-sanitario, y en concreto a las Residencias o paciente institucionalizado.


P á g i n a 119 | 139

El paciente institucionalizado en residencias es un paciente frágil, pluripatológico, que

presenta enfermedades discapacitantes con alto grado de deterioro físico y psíquico y con

un alto nivel de dependencia. Suelen ser pacientes polimedicados, complejos, con

enfermedades crónicas en fases avanza das, malnutrición proteico-calórica en el 25-50%

de los casos, deterioro cognitivo o demencia entre un 20 y un 40%, y que generalmente

presentan reagudizaciones e ingresos frecuentes, lo que genera un elevado consumo de

los recursos sociales y sanitarios.

Actualmente existe una necesidad de reorientar los sistemas de salud y se están

desarrollando estrategias para el abordaje a la cronicidad. Los pacientes institucionalizados

en centros sociosanitarios residenciales cumplen en un elevado porcentaje criterios de

cronicidad, y por las características anteriormente descritas, requieren un abordaje

específico, con un seguimiento continuado especializado y una continuidad de cuidados

bien dirigida, mediante una coordinación bien organizada de todos los profesionales

implicados en su proceso en el centro sociosanitario, centro de salud de Atención Primaria

(en adelante AP) y Hospital de Referencia, facilitando así una adecuada y necesaria

continuidad asistencial.

El plan desde la plataforma CASA, se diseña para la atención integral del paciente

domiciliado en residencias, con el objetivo general de definir el modelo de asistencia

integrado al paciente institucionalizado en centros sociosanitarios del área de influencia de

los centros de salud de AP.

En el ámbito solidario, además de continuar con la labor que se realiza tanto en el

Voluntariado del Centro como en la Obra Social, tenemos como objetivo establecer el

voluntariado domiciliario como una línea de impulso dentro del eje solidario, fortaleciendo

el vínculo con la administración y otras entidades del ámbito, compromiso y la vinculación

de los voluntarios.

Definir una memoria conjunta del Eje Solidario con el fin de dar a conocer la Solidaridad

como una parte activa dentro del Hospital y poder difundirla a empresas, particulares,

donantes y otros posibles colaboradores.

Reforzar la colaboración en proyectos sociales con otras entidades, sin olvidarnos del

voluntariado en cuidados paliativos pediátricos.

Así mismo se intentará establecer cauces de estrecha colaboración con la Consejería de

Acción Social, con el fin de ofrecer respuesta a posibles necesidades de la sociedad

aragonesa


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Además de seguir impulsando el trabajo en equipo del voluntariado a través de la

planificación de actividades tanto formativas y lúdicas.

Otra línea de trabajo es potenciar y fortalecer las alianzas con otras Instituciones y

Organizaciones. Desde el ámbito educativo, con los centros de formación profesional,

Universidades (pública y privada), pero sobre todo con los alumnos que vendrán a realizar

su periodo formativo en nuestro Centro, Desde el ámbito docente por parte de nuestros

profesionales, además de continuar con las colaboraciones que realizamos y con el número

de profesores asociados.

Así como, presentar toda la información y documentación para la acreditación de la Unidad

Docente Multiprofesional de Geriatría de nuestro Hospital (geriatría y enfermería

geriátrica).

En el ámbito profesional, continuaremos colaborando con los Colegios Profesionales y

Comités y Comisiones como la de Bioética, Programa Empresa Excelente (dentro de grupo

de empresas con el sello de oro en excelencia empresarial) y Asociaciones profesionales

en diferentes ámbitos.

Por último debemos seguir trabajando en importante implementar las áreas de mejora

identificadas en la auditoria energética y que serán críticas en el “cuidar nuestro planeta”.


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ANEXOS


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ANEXOS

Anexo I

Comité de Dirección

Órgano colegiado de rango superior del Centro. Sus funciones son: Definir la Estrategia del Centro. Elaborar el Reglamento de Régimen Interno del Centro. Aprobar el presupuesto, las cuentas y la Memoria anuales, el organigrama y la plantilla orgánica. Revisar el Sistema de Gestión Integrada, llevar a cabo la planificación anual y realizar el seguimiento de los

objetivos y actividades que se desarrollan en el Centro, así como del Plan de Calidad y Medio Ambiente Global del Centro y de las actividades relacionadas con la mejora continua.

Velar por la humanización de la asistencia y la promoción de los valores de la Orden. Aprobar el régimen general de trabajo, con arreglo a la legislación vigente y proponer la contratación de

personal. Aprobar las tarifas. Proponer al Definitivo Provincial para su aprobación: el nombramiento de cargos directivos, el presupuesto

anual debidamente razonado e informar sobre la evaluación del ejercicio anterior. Organigrama, plantilla y posibles modificaciones, cuentas anuales, modificación de la cartera de Servicios (por ampliación, cierre o cambio), obras de remodelación, operaciones financieras que afecten al patrimonio, Reglamento de Régimen Interior del Centro y otros temas que afecten de forma significativa al funcionamiento actual o futuro del Centro).

Junta de Comunidad de Hermanos

Órgano Consultivo del Comité de Dirección y del Gerente, con funciones de asesoramiento en todas aquellas cuestiones que afecten al desarrollo del carisma de la Orden Hospitalaria en el Centro.

Junta Técnico asistencial

Órgano asesor del Comité de Dirección en todas las actividades relacionadas con el área asistencial.

Junta de enfermería

Órgano asesor del Comité de Dirección. Su misión principal es velar por la calidad de los cuidados de enfermería prestados por el Hospital, así como la planificación, organización y gestión de planes de cuidados y de formación continuada y en las funciones derivadas de la actividad asistencial.

Comisión de Farmacia

Tiene por objetivo promover el uso racional de los medicamentos y material de curas a través de la mejora terapéutica en términos de efectividad, seguridad y coste a nivel de Hospital a través de una adecuada política del medicamento. Mantener al día la guía farmacoterapéutica y elaborar el boletín informativo.

Comisión de Infecciones

Tiene por objetivo el control de infecciones hospitalarias, control epidemiológico e inmunización del personal sanitario, revisión y actualización de política de antibióticos, antisépticos y desinfectantes y el control bacteriológico quincenal de aguas del Centro y concentrados de Hemodiálisis. Así mismo, se encarga de enviar semanalmente, el informe de enfermedades de declaración obligatoria al Servicio de Vigilancia Epidemiológica del Gobierno de Aragón.

Comisión de Docencia y Formación

Tiene como misión promover la formación permanente de nuestro personal, definiendo un plan de formación anual que recoja tanto las necesidades de nuestros profesionales como las del Centro, teniendo en cuenta siempre los objetivos estratégicos del Hospital.

Comisión de Calidad


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Anexo II


P á g i n a 124 | 139

Anexo III

OBJETIVO ESTRATÉGICO

OBJETIVO ANUAL PLAN DE ACCIÓN ANUAL

EXCELENCIA Diseñar, revisar y mejorar los procesos del Centro, evaluando y mejorando los resultados, buscando la excelencia en nuestra gestión y un impacto positivo en nuestros usuarios.

Desarrollar un modelo de responsabilidad social corporativa

Implementar el modelo de gestión de riesgos empresariales

SOLIDARIDAD Potenciar la línea de solidaridad en nuestro Centro a través de la Obra Social y el Voluntariado

Hermanamiento con otros centros.

Cultura de solidaridad - obra social de nuestro centro

SOCIEDAD Aumentar la participación activa de nuestros profesionaes y voluntarios en los ámbitos con gran impacto en la Sociedad Aragonesa, especialmente con actividades docentes y organización de eventos, de profesionales y colaboradores.

Plan de comunicación externa

Fomentar alianzas con proveedores

Potenciar y fortalecer las relaciones con la Universidad de Zaragoza

Plan de Voluntariado

Anexo IV



% mujeres 73,60% 74,02% 72,72% GRI 102-8

% hombres 26,40% 25,98% 27,28% GRI 102-8

% <30 años 14,57% 14,57% 21,25% GRI 102-8

% entre 30-50 años 46,69% 45,99% 44,46% GRI 102-8

% > 50 años 39,00% 45,00% 34,29% GRI 102-8

Nº de empleados fijos 186,00 177,00 169 GRI 102-8


nº mujeres 137 133 128 GRI 102-8

Nº de empleados temporales 65,00 97,00 117 GRI 102-8




P á g i n a 125 | 139


Nº de empleados Jornada Completa 162,00 143,00 221 GRI 102-8


nº mujeres 117 101 155 GRI 102-8

Nº de empleados Jornada Parcial 24,00 34,00 65 GRI 102-8



COMPENSACION ANUAL 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Ratio de la compensación anual total de la persona mejor pagada de la organización frente a la mediana de la compensación total anual del resto de personas de la organización

---- ---- 4,77 GRI 102-38

Ratio del incremento porcentual de la compensación total anual de la persona mejor pagada de la organización frente a la mediana del incremento porcentual de la compensación total anual del resto de empleados

---- ---- 4,12 GRI 102-39

VALOR ECONÓMICO GENERADO 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Ingresos netos 13.065.105 € 14.024.262 € 14.691.397 € GRI 201-1

Subvenciones Entidades Públicas 33.818 € 26.352 € 14.697 € GRI 201-1

Subvenciones Instituciones Privadas 160.001 € 177.462 € 195.339 € GRI 201-1


P á g i n a 126 | 139

VALOR ECONÓMICO DISTRIBUIDO

2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Gastos totales 13.027.706 € 13.938.061

€ 14.686.188 € GRI 201-1

Gastos de personal 7.743.148 € 8.536.131 € 9.093.282 € GRI 201-1

Gastos farmacia 231.909 € 285.430 € 335.322 € GRI 201-1

Gastos material sanitario 1.300.100 € 1.153.917 € 969.666 € GRI 201-1

Inversiones Total 1.796.378 € 1.910.192 € 813.921 € GRI 201-1

Inversión y equipamiento electro-médico 13.436 € 77.472 € 1.619 € GRI 201-1

Inversión equipamiento PRL 39.559 € 42.770 € 38.587 € GRI 201-1

Costes de Explotación 1.103.096 € 1.122.804 € 1.136.759 € GRI 201-1

Inversión Social 11.463 € 27.859 € 48.450 € GRI 201-1

DESEMPEÑO ECONÓMICO 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Valor Económico Retenido* 33.818 € 26.352 € 14.697 € GRI 201-1

*VEG-VED

SUBVENCIONES Y AYUDAS 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Subvenciones Entidades Públicas 33.818 € 26.352 € 14.697 € GRI 201-1

INVERSION AMBIENTAL Y SOCIAL


Inversiones en mejora ambiental 96.173 € 57.816 € 66.986 € GRI 201-1

Inversiones destinandas a Eficiencia Energética 34.788 € 41.298 € 41.890 € GRI 201-1

Ebitda 1.057.271 € 1.013.447 € 1.181.198 € GRI 201-1

Inversión social Ebitda 104% 111% 96% GRI 201-1

SALARIO MÍNIMO 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Salario mínimo interprofesional 9.034,20 € 9.172,80 € 9.906,40 € GRI 202-1

Salario mínimo HSJDZ 15.472,00 € 15.472,00 € 15.472,00 € GRI 202-1


P á g i n a 127 | 139

TRANSPARENCIA CON EL ENTORNO


Porcentaje de centros en los que se han evaluado riesgos relacionados con

corrupción 100% 100% 100% GRI 205

Valor monetario de multas y/o sanciones por incumplimiento legal: ambiental / fiscal /

laboral/ penal, etc. 0 € 0 € 0 € GRI 205

Nº Incidencias detectadas en evaluaciones internas de cumplimiento legal

6 6 8 GRI 205

POLÍTICAS ANTICORRUPCIÓN 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Nº total de operaciones evaluadas en relación con riesgos de corrupción

---- ---- 28 GRI 205-1

% de operaciones evaluadas en relación con riesgos de corrupción

---- ---- 100% GRI 205-1


Nº total de miembros de Comité de Dirección que conocen las políticas y procedimientos

anticorrupción de la organización ---- ---- 6 GRI 205-2

% de miembros de Comité de Dirección que conocen las políticas y procedimientos

anticorrupción de la organización ---- ---- 100% GRI 205-2

Nº total de empleados que conocen las políticas y procedimientos anticorrupción de

la organización ---- ---- 320 GRI 205-2

% de empleados que conocen las políticas y procedimientos anticorrupción de la

organización ---- ---- 100,00% GRI 205-2

Nº total de miembros de Comité de Dirección que han recibido formación sobre

anticorrupción ---- ---- 6 GRI 205-2

% de miembros de Comité de Dirección que han recibido formación sobre anticorrupción

---- ---- 100,00% GRI 205-2

Nº total de empleados que han recibido formación sobre anticorrupción

---- ---- 17 GRI 205-2

% de empleados que han recibido formación sobre anticorrupción

---- ---- 5,30% GRI 205-2


P á g i n a 128 | 139


Nº total de casos de corrupción confirmados 0 0 0 GRI 205-3

Nº total de casos de corrupción confirmados en los que se haya rescindido contratos con socios de

negocio 0 0 0 GRI 205-3

Nº total de casos de corrupción confirmados en los que se haya despedido a un trabajador

0 0 0 GRI 205-3

Nº total de cosas jurídicos públicos contra empleados por corrupción

0 0 0 GRI 205-3

ENERGÍA 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Consumo Energía (Kwh) 2.417.661 2.390.449 2.104.028 GRI 302-1

Kwh Electricidad 1.780.114 1.801.311 1.939.432 GRI 302-1

Kwh Gas 637.547 589.138 164.596 GRI 302-1

Kwh / Estancia 31,37 27,56 25,09 GRI 302-1

Energía Renovable-potencia generada Kwh 725.543 2.102.702 2.104.028 GRI 302

Kwh generados / estancia 9,41 24,22 23,1 GRI 302

%energía renovable/TOTAL 23,50% 87,96% 100,00% GRI 302

Ratio de Intensidad Energética* 31 28 23 GRI 302-3

AGUA 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Volumen de Agua de Suministro Municipal Consumida (m3)

22.374 22.862 23.378 GRI 303-1

m3 agua sanitaria 14.897 15.449 16.491 GRI 303-1

m3 agua hemodiálisis 7.477 7.413 6.937 GRI 303-1

m3 agua / estancia 0,25 0,26 0,23 GRI 303-1

Volumen de Agua Subterránea Consumida (m3) 0 0 0 GRI 303-1

Volumen de Agua Subterránea Captada (m3) 142.347 145.949 141.353 GRI 303-1

Volumen de Agua Subterránea Vertida (m3) 142.347 145.949 141.353 GRI 303-1

Volumen de Agua Reutilizada (m3) 0 0 0 GRI 303-3

% de Agua Reutilizada sobre el Total Consumido

0,00% 0,00% 0,00% GRI 303-3


P á g i n a 129 | 139

EMISIONES 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Emisiones de CO2 (Tn) 1.162.615 867.215 20.700,00 GRI 305-1

EFLUENTES 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Vertido Agua Sanitaria 13.973 14.094 15.983 GRI 306-1

Vertido Agua Hemodiálisis 1.963 1.845 1.727 GRI 306-1

RESIDUOS 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Residuos Peligrosos 58.169 33.089 31.094 GRI 306-1

Reutilización 0 0 0 GRI 306-1

Reciclaje 0 0 0 GRI 306-1

Compostaje 0 0 0 GRI 306-1

Recuperación 0 0 0 GRI 306-1

Incineración 58.169 33.089 31.094 GRI 306-1

Vertedero 0 0 0 GRI 306-1

Almacenamiento 0 0 0 GRI 306-1

Residuos No Peligrosos 215.036 214.375 197.400 GRI 306-2

Reutilización 0 0 0 GRI 306-2

Reciclaje 30.495 29.620 28.515 GRI 306-2

Compostaje 0 0 0 GRI 306-2

Recuperación 0 0 0 GRI 306-2

Incineración 0 0 0 GRI 306-2

Vertedero 184.541 185.115 168.885 GRI 306-2

Almacenamiento 0 0 0 GRI 306-2

DERRAMES 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Nº de derrames significativos 0 0 0 GRI 306-3


P á g i n a 130 | 139

TRANSPORTE RESIDUOS PELIGROSOS


Residuos Peligrosos Transportados 0 0 0 GRI 306-4

Residuos Peligrosos Importados 0 0 0 GRI 306-4

Residuos Peligrosos Exportados 0 0 0 GRI 306-4

Residuos Peligrosos Tratados 58.169 33.089 31.094 GRI 306-4

CUMPLIMIENTO AMBIENTAL 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Nº sanciones por incumplimiento de normas medioambientales

0 0 0 GRI 307-1

Importe de multas por incumplimento de normas medioambientales

0,00 € 0,00 € 0,00 € GRI 307-1

EVALUACION AMBIENTAL PROVEEDORES


Nº de proveedores evaluados en relación a impactos ambientales

22 37 88 GRI 308-2

% de Proveedores que se evalúan y reevalúan con criterios ambientales*

7,50% 16,00% 44% GRI 308-2

% de Nuevos Proveedores que se evalúan y reevalúan con criterios ambientales*

100% 100% 100% GRI 308-1

Nº de proveedores con impactos negativos en medio ambiente

0 0 0 GRI 308-2

% de proveedores con impactos medio ambientales negativos identificados

0% 0% 0% GRI 308-2

% de proveedores con impactos medio ambientales negativos identificados que se haya

finalizado relación contractual 0,00% 0,00% 0% GRI 308-2

*Solo aquellos con impacto ambiental

SEGURIDAD Y SALUD 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

% de trabajadores con representación en Comité Seguridad y Salud

100,00% 100,00% 100,00% GRI 401-1


P á g i n a 131 | 139

IMPACTO SOCIAL 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Evolución del empleo (nº nuevas contrataciones)

77 116 86 GRI 401-1

% trabajadores con contrato indefinido 71% 65% 59,10% GRI 401-1

EMPLEO 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Nº de nuevas contrataciones 87,00 120,00 86 GRI 401-1

% nuevas contrataciones mujeres 70,70% 74,14% 68,61% GRI 401-1

% nuevas contrataciones hombres 29,30% 25,86% 31,39% GRI 401-1

% de nuevas contrataciones <30 años 48,27% 55,00% 59,06% GRI 401-1

% de nuevas contrataciones entre 30-50 años

44,82% 36,00% 33,37% GRI 401-1

% de nuevas contrataciones > 50 años 6,91% 9,00% 7,57% GRI 401-1

Nº total de bajas voluntarias 4,00 25,00 15 GRI 401-1

Tasa de rotación mujeres 0,64% 4,34% 5,38% GRI 401-1

Tasa de rotación hombres 0,64% 2,89% 4,89% GRI 401-1

Tasa de rotación <30 años 0,64% 3,75% 11,09% GRI 401-1

Tasa de rotación entre 30-50 años 0,32% 3,18% 5,52% GRI 401-1

Tasa de rotación > 50 años 0,32% 0,30% 1,28% GRI 401-1

Tasa de rotación Voluntarios 2,06% 2,33% 1,12% GRI 401-1

Beneficios Sociales para empleados: Nº de beneficiarios


Ayuda a guardería 33 31 35 GRI 401-2

Ayuda a estudios de hijos 55 74 71 GRI 401-2

Ayuda por hijos con discapacidad 1 1 1 GRI 401-2

Anticipos Salariales 5 4 7 GRI 401-2

Adelantos de nómina (préstamos) --- 1 --- GRI 401-2

Complemento salarial durante periodo de IT / AT

--- --- 117 GRI 401-2

Reducción de jornada (maternidad) 12 20 21 GRI 401-2

Premio a la constancia 15 años 2 5 4 GRI 401-2

Premio a la constancia 25 años 6 1 5 GRI 401-2

Premio por jubilación 5 --- 9 GRI 401-2

Total 120 137 270 GRI 401-2


P á g i n a 132 | 139

Beneficios Sociales para empleados: importe destinado

Importe destinado

2015

Importe destinado

2016

Importe destinado

2017

INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Ayuda a guardería 8.918 € 6.827 € 6.798 € GRI 401-2

Ayuda a estudios de hijos 4.620 € 6.000 € 6.061 € GRI 401-2

Ayuda por hijos con discapacidad 2.400 € 2.400 € 2.400 € GRI 401-2

Anticipos Salariales 4.206 € 6.629 € 7.419 € GRI 401-2

Adelantos de nómina (préstamos) 1.800 € 1.050 € 0 € GRI 401-2

Complemento salarial durante periodo de IT / AT

55.957 € 44.536 € 36.603 € GRI 401-2

Reducción de jornada (maternidad) --- --- ---- GRI 401-2

Premio a la constancia 15 años 3.591 € 6.178 € 4.481 € GRI 401-2

Premio a la constancia 25 años 20.672 € 3.404 € 15.903 € GRI 401-2

Premio por jubilación --- --- 11.519 € GRI 401-2

Total 102.164 € 77.023 € 91.184 € GRI 401-2

CONCILIACIÓN 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Nº empleados que tuvieron derecho a un permiso por maternidad o paternidad.

12 13 11 GRI 401-3


Hombres 1 4 0 GRI 401-3

Nº empleados que ejercieron su derecho a un permiso por maternidad o

paternidad 12 13 11 GRI 401-3



Nº empleados que se reincorporaron al trabajo tras finalizar su permiso por

maternidad o paternidad. 8 10 10 GRI 401-3



Nº de empleados que se reincoporaron al trabajo tras finalizar su permiso por maternidad o paternidad y singuen

siendo empleados 12 meses después

8 10 11 GRI 401-3




P á g i n a 133 | 139

CONCILIACIÓN 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Tasa de regreso al trabajo 67% 77% 90% GRI 401-3

Mujeres 88% 67% 90% GRI 401-3

Hombres 100% 100% ---- GRI 401-3

Tasa de retención 92% 78% 100% GRI 401-3

Mujeres 100% 85% 100% GRI 401-3

Hombres 100% 100% --- GRI 401-3


Índice de incidencia 1,74% 2,25% 2,16% GRI 403

Índice de accidentabilidad 8,00% 7,39% 11,40% GRI 403

Nº Accidentes con Baja 5 7 7 GRI 403

Choque/Golpe/Colisión 20,00% 42,85% 42,85% GRI 403

Sobreesfuerzo 80,00% 57,15% 57,15% GRI 403

Nº total de bajas por enfermedad profesional y enfermedad común

145 184 185 GRI 403

Por accidente laboral 5 7 7 GRI 403

Por enfermedad común 140 177 178 GRI 403

Nº de días no trabajados por AT, EP y CC 5.279 5.714 5.531 GRI 403

Nº de días no trabajados por AT y EP 136 172 32 GRI 403

Media días de baja por AT y EP 27 24,5 25,4 GRI 403

Nº de días no trabajados por CC (excluida B.maternal)

5.143 5.542 5.203 GRI 403

Media días de baja por CC(excluida B.maternal)

35 30 29,02 GRI 403

Nº de Víctimas Mortales por AT y/o EP 0 0 0 GRI 403


Nº Incidentes 23 23 37 GRI 403-1

Contacto Agente Cortante - Punzante 17,39% 13,00% 18,90% GRI 403-1

Contacto Riesgo Biológico - Sustancias peligrosas

4,35% 8,70% 27,00% GRI 403-1

Sobreesfuerzo 52,17% 43,50% 24,35% GRI 403-1

Choque o golpe o tropiezo 26,09% 21,75% 21,60% GRI 403-1

In itinere 0,00% 8,70% 8,15% GRI 403-1


P á g i n a 134 | 139


Tipos de accidente 23 23 37 GRI 403-1

Sobreesfuerzo 12 10 9 GRI 403-1

% Mujer 16,65% 40,00% 33,35% GRI 403-1

% Hombre 83,35% 60,00% 66,65% GRI 403-1

Exposición Biológica 0 2 8 GRI 403-1

% Mujer 0,00% 50,00% 37,50% GRI 403-1

% Hombre 0,00% 50,00% 62,50% GRI 403-1

Pinchazo 4 3 7 GRI 403-1

% Mujer 75,00% 100,00% 85,70% GRI 403-1

% Hombre 25,00% 0,00% 14,30% GRI 403-1

In itinere 0 2 3 GRI 403-1

% Mujer 0,00% 100,00% 66,65% GRI 403-1

% Hombre 0,00% 0,00% 33,35% GRI 403-1

Torcedura 3 1 3 GRI 403-1

% Mujer 33,35% 100,00% 33,35% GRI 403-1

% Hombre 66,65% 0,00% 66,65% GRI 403-1

Golpe 2 3 2 GRI 403-1

% Mujer 0,00% 33,35% 0,00% GRI 403-1

% Hombre 100,00% 66,65% 100,00% GRI 403-1

Caída 1 2 2 GRI 403-1

% Mujer 100,00% 50,00% 50,00% GRI 403-1

% Hombre 0,00% 50,00% 50,00% GRI 403-1

Salpicadura 1 0 2 GRI 403-1

% Mujer 100,00% 0,00% 100,00% GRI 403-1

% Hombre 0,00% 0,00% 0,00% GRI 403-1

Tasa de frecuencia de accidentes 34,96% 39,88% 36,39% GRI 403-1

% Mujer 29,92% 42,23% 36,99% GRI 403-1

% Hombre 39.98% 37,53% 35,79% GRI 403-1

Tasa de incidencia de enfermedades profesionales

0,00% 0,00% 0% GRI 403-1

% Mujer 0,00% 0,00% 0,00% GRI 403-1

% Hombre 0,00% 0,00% 0,00% GRI 403-1

Tasa de días perdidos 4,99% 4,96% 4,56% GRI 403-1

Muertes por Accidente Laboral 0,00% 0,00% 0% GRI 403-1

% Mujer 0,00% 0,00% 0,00% GRI 403-1

% Hombre 0,00% 0,00% 0,00% GRI 403-1


P á g i n a 135 | 139

FORMACION 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Nº Horas Total Plantilla 3.587 1.968 1.777 GRI 404

Mujeres 2.793,00 1.048 1.070,00 GRI 404

Hombres 794 920,5 707 GRI 404

Nº Horas Dirección 648 50 10 GRI 404

Mujeres 647,50 22 10,00 GRI 404

Hombres 0 28,5 0 GRI 404

Nº Horas Administración 981 492 269 GRI 404

Mujeres 582,00 443 218,00 GRI 404

Hombres 398,5 49 51 GRI 404

Nº Horas Facultativos 614 176 254 GRI 404

Mujeres 418,00 91 198,00 GRI 404

Hombres 195,5 85 56 GRI 404

Nº Horas Diplomado 811 582 732 GRI 404

Mujeres 737,50 391 529,00 GRI 404

Hombres 73 191 203 GRI 404

Nº Horas Auxiliar 418 614 455 GRI 404

Mujeres 314,50 99 66,00 GRI 404

Hombres 103,5 515 389 GRI 404

Nº Horas Oficios 53 131 57 GRI 404

Mujeres 46,00 104 50,00 GRI 404

Hombres 7 27 7 GRI 404

Total %participación formación 60,45% 65,30% 69,99% GRI 404

Mujeres 65,52% 62,28% 74,35% GRI 404

Hombres 46,73% 51,75% 25,65% GRI 404

Media de horas de formación 14,35 7,18 6,21 GRI 404-1

Mujeres 15,18 5,18 5,14 GRI 404-1

Hombres 12,03 12,78 9,06 GRI 404-1

Cursos de formación Externos 34 31 30 GRI 404-1

%Mujeres 68,38% 71,10% 69,80% GRI 404-1

%Hombres 31,62% 28,90% 30,20% GRI 404-1

Cursos de formación internos 6 6 5 GRI 404-1

%Mujeres 79,33% 75,80% 81,30% GRI 404-1

%Hombres 20,67% 24,20% 18,70% GRI 404-1

Apoyo financiero para formación 32.298 € 25.006 € 26.282 € GRI 404-1

%Mujeres 70,20% 69,10% 77,05% GRI 404-1

%Hombres 29,80% 30,90% 22,95% GRI 404-1


P á g i n a 136 | 139

FORMACION 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Permisos por Formación 189 94 257 GRI 404-1

%Mujeres 68,35% 78,70% 50% GRI 404-1

%Hombres 31,65% 21,30% 50% GRI 404-1

EVALUACION DESEMPEÑO 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

% de profesionales evaluados 20,00% 19,35% 32,20% GRI 404-3

% Mujeres 60,00% 71,70% 72,80% GRI 404-3

% Hombres 40,00% 28,30% 27,20% GRI 404-3

% Directivos 0,00% 0,00% 0,00% GRI 404-3

% Licenciados 13,50% 0,00% 7,60% GRI 404-3

% Diplomados 0,00% 28,30% 27,18% GRI 404-3

% Auxiliares 71,10% 50,95% 43,47% GRI 404-3

% Administrativos 0,00% 1,85% 6,52% GRI 404-3

% Oficios 15,40% 18,90% 15,23% GRI 404-3

DISTRIBUCIÓN PLANTILLA 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Manuales y oficios 37 39 38 GRI 405

Administrativos 14 14 14 GRI 405

Personal de servicios 8 8 8 GRI 405

Total 252 274 286 GRI 405

TRABAJADORES EN FUNCIÓN DEL COLECTIVO PROFESIONAL


Nº Licenciados 31 35 38 GRI 405-1

Hombres 12 11 13 GRI 405-1

Mujeres 19 24 25 GRI 405-1

% <30 años 0% 0,00% 0% GRI 405-1

% Entre 30-50 años 35,48% 45,71% 60,52% GRI 405-1

% >50 años 64,52% 54,29% 39,48% GRI 405-1

Nº de Diplomados 69 77 86 GRI 405-1

Hombres 10 11 16 GRI 405-1

Mujeres 59 66 70 GRI 405-1

% <30 años 21,74% 19,48% 33,72% GRI 405-1

% Entre 30-50 años 57,97% 49,35% 45,34% GRI 405-1

% >50 años 20,29% 31,17% 20,94% GRI 405-1


P á g i n a 137 | 139

TRABAJADORES EN FUNCIÓN DEL COLECTIVO PROFESIONAL


Nº de Auxiliares 93 101 108 GRI 405-1

Hombres 30 37 40 GRI 405-1

Mujeres 63 64 68 GRI 405-1

% <30 años 15,05% 18,81% 26,85% GRI 405-1

% Entre 30-50 años 59,13% 37,63% 42,59% GRI 405-1

% >50 años 44,08% 43,56% 30,56% GRI 405-1

Nº de Administrativos 14 14 14 GRI 405-1


Mujeres 10 12 11 GRI 405-1

% <30 años 7,14% 0,00% 6,25% GRI 405-1

% Entre 30-50 años 50,00% 57,14% 59,80% GRI 405-1

% >50 años 42,86% 42,86% 33,95% GRI 405-1

Nº de Oficios 45 47 40 GRI 405-1


Mujeres 35 38 31 GRI 405-1

% <30 años 4,44% 4,26% 2,34% GRI 405-1

% Entre 30-50 años 35,56% 46,81% 40,34% GRI 405-1

% >50 años 60,00% 48,93% 57,32% GRI 405-1

GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN


Composición de los Órganos de Dirección

6 6 6 GRI 405-1

% Hombres 34% 34% 34% GRI 405-1

% Mujeres 66% 66% 66% GRI 405-1

Antigüedad Media de los Órganos de Dirección

8,85 8,59 8,4 GRI 405-1

Hombres 8,5 6,71 7,71 GRI 405-1

Mujeres 9 9,99 8,85 GRI 405-1

GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN


Rango de Edad de los Órganos de Dirección

6 6 6 GRI 405-1

% <30 años 0% 0% 0% GRI 405-1

% Entre 30-50 años 33% 33% 33% GRI 405-1

% >50 años 67% 67% 67% GRI 405-1


P á g i n a 138 | 139

RETRIBUCIÓN 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Relación entre la retribución media de las mujeres y el salario base

1,5 1,47 1,49 GRI 405-2

Directivos 1,2 1,2 1,2 GRI 405-2

Mandos intermedios Facultativos 1 1 1 GRI 405-2

Mandos intermedios Diplomados 1,1 0,9 1 GRI 405-2

Facultativos y/o Licenciados asistenciales 1 1 1 GRI 405-2

Diplomados 1,1 1 1 GRI 405-2

Técnicos - Auxiliares Asistenciales 1,1 1,1 1,1 GRI 405-2

Personal Administrativo 1,2 1,7 1,6 GRI 405-2

Personal cualificado Oficios 0,7 1 1 GRI 405-2

Personal oficios varios 1 1,1 1 GRI 405-2

Relación entre la retribución media de los hombres y el salario base

1,58 1,53 1,55 GRI 405-2

Directivos 1,26 1 1 GRI 405-2

Mandos intermedios Facultativos 1,3 1 1 GRI 405-2

Mandos intermedios Diplomados 1,2 1,2 1,1 GRI 405-2

Facultativos y/o Licenciados asistenciales 1,1 1 1 GRI 405-2

Diplomados 1,1 1 1,1 GRI 405-2

Técnicos - Auxiliares Asistenciales 1 1,1 1 GRI 405-2

Personal Administrativo 1,1 1,7 1,7 GRI 405-2

Personal cualificado Oficios 1,1 1 1 GRI 405-2

Personal oficios varios 1 1,1 1,1 GRI 405-2

IMPACTO SOCIAL 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Relación entre salario base de hombres /mujeres

0,89 1,03 1,02 GRI 405-2

Directivos 1,12 0,80 0,80 GRI 405-2

Mando intermedio medico 1,03 1,10 1,08 GRI 405-2

Mando intermedio 0,93 1,30 1,29 GRI 405-2

Facultativo 0,99 1,00 1,00 GRI 405-2

Diplomados 1,01 1,00 1,01 GRI 405-2

Técnicos - auxiliares asistenciales 0,85 1,00 1,00 GRI 405-2

Administración 0,01 1,40 1,40 GRI 405-2

Oficios cualificados 1,04 1,00 1,00 GRI 405-2

Oficios varios 1,01 1,00 1,00 GRI 405-2


P á g i n a 139 | 139

DISCRIMINACIÓN 2015 2016 2017 INDICADOR ASOCIADO GRI 2016

Nº total de casos de discriminación 0 0 0 GRI 406-1

EVALUACION SOCIAL PROVEEDORES


Nº de proveedores evaluados en relación a impactos sociales

0% 0% 0% GRI 414-2

% de Proveedores que se evalúan y reevalúan con criterios sociales*

0,00% 0,00% 0% GRI 414-2

% de Nuevos Proveedores que se evalúan y reevalúan con criterios sociales*

0% 0% 0% GRI 414-1

Nº de proveedores con impactos negativos en ámbito social

0,00% 0,00% 0% GRI 414-2

% de proveedores con impactos sociales negativos identificados

0% 0% 0% GRI 414-2

% de proveedores con impactos sociales negativos identificados que se haya

finalizado relación contractual 0,00% 0,00% 0% GRI 414-2

*Solo aquellos con impacto ambiental

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