MEMORIA EFQM 2014

UDAZKENA SL “Residencia Barrika Barri”

ÍNDICE

0.- PRESENTACIÓN 1-4

1.- LIDERAZGO 5-7

2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA 8-11

3.- PERSONAS 12-13

4.- ALIANZAS Y RECURSOS 14-15

5.- PROCESOS 16-17

6.- RESULTADOS EN LOS CLIENTES 18-19

7.- RESULTADOS EN LAS PERSONAS 20-21

8.- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 22-23

9.- RESULTADOS CLAVE 24-25

10.- GLOSARIO DE TÉRMINOS 26

0.- PRESENTACIÓN RBB

PRESENTACIÓN - RESIDENCIA BARRIKA BARRI 1 1. PRESENTACIÓN

La Residencia Barrika Barri se dedica desde hace más de 20 años a la asistencia a personas mayores dependientes, un sector actualmente muy regulado, con fuerte intervención pública, y en mitad de una profunda crisis.

La RBB cuenta con autorización para 105 plazas, y junto con la Residencia Kirikiño (49 plazas), forman un Grupo Barrika Barri – Kirikiño, hoy reconocidos en gestión en el sector.

Nuestra vigente Misión (2013), recoge que “La RBB presta servicios integrales a personas mayores dependientes y su entorno familiar, procurando aportar el mayor bienestar y calidad de vida y adecuándose a las necesidades particulares de cada uno (SIPE).

Para lograrlo, la organización favorece el desarrollo personal y profesional de sus personas, promoviendo la máxima implicación y colaboración, dentro de un MODELO propio de CoGestión.”

Uno de los principales hitos ha sido el desarrollo de CULTURA BARRIKA BARRI, con el claro enfoque cliente, liderazgo compartido y cultura de cogestión, y la responsabilidad social.

2. PRODUCTOS Y SERVICIOS / CLIENTES

Los clientes receptores del servicio son los siguientes:

Cliente usuario: persona mayor dependiente ingresada. Cliente familia: entorno familiar más directo.

La Cartera de Servicios tradicional consta de uno único, pero con infinidad de variantes:

Por duración: temporales o indefinidos.

Por modalidad de estancia: residencia o estancia diurna.

Por relación contractual: Ver Mercados – financiación.

Nuestra nueva propuesta de servicio SIPE Servicio Integral Personalizado Excelente ha supuesto:

• Ahondar en el entorno familiar (teleasistencia, servicio de transporte para visitas, formación, ...).

• y comprometido desde el 1º contacto con el centro (área comercial).

Los Servicios Clave - Pilares:

• Servicio asistencial: cobertura total o parcial de las ABVD.

• Servicio sanitario: atención en el área de la Salud y en urgencias médicas.

• Servicio psicosocial: atención cognitiva y social. • Servicio PIAI: medidas terapéuticas interdisciplinares

que mejoren, mantengan y/o retrasen el deterioro de calidad de vida.

• Todo ello se complementa con los imprescindibles servicios de hostelería.

Fruto de la reflexión estratégica, en los últimos tiempos estamos explorando e innovando en mercados y servicios potenciales:

• Mercados geográficos. Internacionalización (Chile, Francia).

• Especialización. • Servicio RESORT.

En el MAPA DE PROCESOS actual debemos destacar el modelo de COGESTIÓN y la CULTURA RBB, así como el SIPE.

SERVICIO INTEGRAL PERSONALIZADO EXCELENTE - SIPE (Rev.-7 2013)

3. PROPIEDAD

La RBB es una Sociedad mercantil Limitada de carácter familiar, gobernada por un Consejo de Administración.

4. MERCADO / COMPETENCIA / ENTORNO

El MERCADO geográfico principal es Margen derecha.

Otra segmentación por la financiación:

• Mercado PÚBLICO: plazas financiadas por la DFB-BFA, en base a la Ley de Dependencia y reguladas por la concertación de plazas. (54,17%)

• Mercado PRIVADO: Ingresos privados. (45,83%).

Nuestra prioridad ha sido el mercado privado, pero manteniendo el público por: • Criterio de sostenibilidad (garantía de ocupación). • Por universalización del servicio (RSE).

Nuestra COMPETECIA está formada por las 145 residencias, 51 centros de día y 63 viviendas comunitarias, (10.039 plazas) de titularidad pública, municipal, privada mercantil y tercer sector de Bizkaia.

Tras un fuerte crecimiento durante la década 2000/10, se han producido el cierre de varias residencias. Se estima un 20% de plazas desocupadas actualmente. Las principales causas son:

1. dificultades presupuestarias públicas. 2. deficiencias Ley de Dependencia. 3. la crisis económica. 4. exceso de oferta de plazas sin especialización.

PRESENTACIÓN - RESIDENCIA BARRIKA BARRI 2 Otra competencia menor está formada por los servicios de Ayuda a domicilio, prestado principalmente desde los ayuntamientos e iniciativa privada.

El cuidador informal en el entorno familiar es el principal competidor del sector, retrasando el momento de ingreso ha situaciones de gran dependencia.

Los niveles de tarifas han sufrido una evolución variable en la última década: • 2000-2010 Importante incremento (privadas y

públicas) (T. privada > t. pública) • Desde 2012, mantenimiento tarifa pública y guerra de

precios privada (T. privada <= T. pública).

Correlación Factores con la evolución de tarifas (2012-2014) Tarifa público Tarifa privada

Niveles salariales ALTA MEDIA Precio público BAJA

Evolución economía ALTA ALTA Competencia privada NULA ALTA

La Concertación de plazas con la administración pública supuso la fuerte implantación de Certificados Internacionales (ISO, OHSAS) entre centros privados.

2014 2º Concertación DFB prorrogada Mercado público 54% (29% Pública ; 25 % privada concertada) Mercado privado 46% ±100% centros privados concertados Desocupación cercana al 20%. Ocupación media 64 % centros privados (junio 2013) >20 centros con ISO 9001, 14000 y OHSAS 18001 >58% dependientes solicitan ayuda cuidador informal Cobertura plazas s/población >60 años es el 5% en Bizkaia Cobertura 6,14% en Uribekosta Preacuerdo 4º Convenio Sectorial 2.240 € privado (10% IVA) 2.126 € público (4% IVA) * Cobertura de 5% ideal ** Tarifa ayuda individual

5. ALIADOS Y PROVEEDORES

Durante la vigencia del Plan estratégico 2013-2014, el Pensamiento estratégico de promover Acuerdo Marco ha sido clave en la consecución de los objetivos.

Definición ALIANZA (Acuerdo Marco): “Acuerdo con una organización a la que transmitimos la estrategia y con quien compartimos objetivos e impresiones para la mejora en cuanto a servicio, tecnología, conocimiento, gestión de la innovación y funcionamiento interno, con filosofía win/win”.

Principales Aliados Residencia Kirikiño Aliado Residencia OLIMPIA Aliado Inmobiliaria Barrika Barri SA Proveedor aliado Euskoges Gestión SL Proveedor aliado GASCA / BASKA Proveedor aliado ASERTEK GESTION SL Proveedor aliado Garbilabel SL Proveedor aliado Indusal SA Proveedor aliado Limpiezas VILLAR Proveedor aliado Asociación DYA - CAE Proveedor aliado

Principales iniciativas promovidas con aliados: • Compartir procesos comerciales. • Contención gastos / maximizar eficiencia. • Compartir el Conocimiento en gestión.

• Representar y promover intereses de RBB. • Ampliar cartera de servicios en el sentido vertical. • Fortalecer y compartir de redes de influencia. • Desarrollar nuevos proyectos empresariales.

Nota: Ver Personas – Acuerdo Marco

En la gestión de PROVEEDORES, los factores que se evalúan son los siguientes:

1. Calidad. 2. Precio. 3. Cumplimiento de plazos. 4. Disponibilidad para la negociación. 5. Distancia. 6. Trato personal. 7. Alianza 8. Filosofía.

La fidelidad es un valor propio, logrando por ello una satisfacción mutua en las relaciones. Entre los proveedores a destacar por antigüedad se encuentran:

1. Gastronomía Cantábrica SL* 2. INDUSAL 3. Asertek Gestión SL 4. Empresas mantenedoras.

* No obstante, destacar el cambio en servicio de cocina (2014), como consecuencia de la nueva ponderación de los criterios para alinearlos con la Estrategia (Control costes).

6. SOCIEDAD

La RBB lleva en su ADN el impacto social y se demuestran en los compromisos que ha asumido:

• Intercambio de buenas prácticas en gestión. • Gestión económica sostenible. • La reducción de impacto medio ambiental. • La transmisión de VALORES interno y externo. • Inserción laboral colectivos c/ especiales dificultades. • La igualdad de oportunidades. • Mantenimiento de puestos de trabajo. • Superación requisitos legales y normativos. • Accesibilidad a servicios universal. • Transmisión conocimientos a la Sociedad. • Campañas Sociales. • Ampliación enfoque Servicio - SIPE. • ENVEJECIMIENTO ACTIVO.

7. LIDERAZGO - PERSONAS

La gestión del EQUIPO DE PROFESIONALES es clave, y desde 2005 se realiza mediante el Proceso de Gestión de Personas, con sus 2 ámbitos:

1. Plan de Desarrollo Profesional PDP 2. Modelo de Liderazgo Compartido CULTURA.

El Plan de Desarrollo Profesional gestiona: • Perfiles competenciales por categorías. • Gestión del conocimiento de la organización

(protocolos e instrucciones) por categorías, procesos y servicios.

• Evaluación de la competencia y potencial de las personas.

• El plan de formación individual y colectivo.

PRESENTACIÓN - RESIDENCIA BARRIKA BARRI 3 El Modelo de Liderazgo compartido, está en constante revisión, siendo claves: • Perfil de Liderazgo (2006). • Valores Culturales (2006) • Guía de comportamiento Cultura Barrika Barri.

(2010). • Talde CULTURA (2013)

El LIDERAZGO lo entendemos como la capacidad de gestionar la responsabilidad e implicación de las personas, a la hora de alcanzar los objetivos y metas de la RBB, asumiendo las consecuencias de sus decisiones.

Fig. Organigrama (Ver Anexo 13 )

Cabe destacar que el Acuerdo Marco promovido al colectivo de las Personas, que aunque no se formalizó, se mantiene como iniciativa a futuro. Los objetivos son: • Promover cultura proactiva hacia la CoGestión. • Control costes de personal. • Promover mecanismo de estimación de participación

del personal en Riesgo / Beneficio de la organización. • Superar el Marco de relaciones basado en Convenio

Colectivo únicamente.

La RBB ha creado una ESTRUCTURA RESPONSABILIDADES novedosa y peculiar, en la que distinguimos 3 ámbitos diferenciados.

Responsabilidad Estratégica: Administración: Gerencia + Consejo de Administración. Bilgune: Gerencia, Responsables Servicios Clave y Delegados de Personal Talde: Coordinadores y participantes voluntarios.

Responsabilidad Gestión por procesos Equipo de Dirección: Gerencia y Directora Equipo PIAI: Directora y responsables de Servicios Clave. Equipo Proyecto: Responsable Servicios y equipo ad hoc. Propietarios de instrucciones y protocolos.

Responsabilidad Jerárquica Definida por categoría laboral y las competencias propias (ej. Gerente, médico, DUE, ...)

Tamaño de la empresa 47,5 puestos de trabajo* Administración 6 personas Equipo Dirección 3 personas Equipo PIAI 5 personas BILGUNE 10 personas TALDEs Variable (27 personas en 2013) Grupo de proyecto Variable por proyectos Responsables procesos 8 personas Contratación indefinida 84% indefinidos / 16%

Distribución por categorías

Puestos de Dirección y mandos 10% Enfermería 6% Gerocultor – personal auxiliar 55% Limpieza 11% Mantenimiento 2% Cocina – restauración 8% Lavandería 3% Terapia ocupacional 3%

Género 85% mujeres * Incluimos personal de empresas subcontratadas

8. CAMINO A LA EXCELENCIA

Los principales hitos en el camino de la excelencia son:

2003 Estudio sobre la satisfacción de clientes 2004 Inicio implantación EFQM

2005

1ª encuesta de satisfacción clientes usuario y familia (anual) Estudio de clima laboral – 1ª valoración personas Primera autoevaluación Resid. Kirikiño entre las 100 mejores residencias del Estado.

2006Obtención certificación ISO 9001 e ISO 14000 Primera autoevaluación REDER 1ª encuesta de satisfacción de las personas (anual)

2007 Contraste Externo de EUSKALIT

2008RBB Entre las mejoras residencias de Bizkaia (DFB-BFA) Certificación OHSAS 18000 Evaluación externa EUSKALIT (351-400)

2009 1ª encuesta de la sociedad 2010 Programa BILGUNE (PREMIE BERRI) 2011 Reconocimiento Q Plata en Calidad de Gestión (401-450) 2012 Programa Transformación empresarial basada en personas

(DFB) – Modelo de CoGestión (2 años)

2014Desarrollo Programa Xertatu DFB (RSE) 3º Evaluación externa

9. INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA

El perfeccionamiento en RBB lo hemos alcanzado mediante el Proceso de Gestión Integral y Mejora Continua. Para la RBB: • La Mejora es todo cambio que ha generado una

mejora en los resultados. • La Innovación es la creatividad que provoca cambios

en los Enfoques y aporta Valor Añadido antes no contemplado.

Los mecanismos de los que hemos dispuesto han sido:

• Desarrollo profesional: Formación en herramientas de gestión (Master MEGA, FOAC Euskalit, Auditor ISO 9001, LIDER 21, Desarrollo Profesional, Coaching ...)

• Internas: Auto evaluación y revisión de sistema, generación de ideas, equipos de mejora, TALDEs, Mesa de aprendizaje, ...

• Externos: Evaluaciones y auditorias externas (ISO, contrastes, evaluaciones externas, diagnósticos, estudios sectoriales, ...).

• Programas innovación (CoGestión, Berrikuntza agenda, Premie Berri, Internacionalización, ,...).

• Benchmarking: Comité de Normalización AENOR, desarrollo normativo, Comisiones DFB, Asociaciones, ARBELA, ...

• Colaboraciones con otros referentes (Asociación AFA, FEKOOR, H. Gorliz, Foro URRATS...).

PRESENTACIÓN - RESIDENCIA BARRIKA BARRI 4

Las principales innovaciones son:

• Adopción del modelo EFQM como referencia, con la Mejora e Innovación como elemento principal. (2004)

• Aplicación tecnológica como base de gestión GABIPLUS (2004)

• De la revisión integral del modelo de gestión se identifica el Proceso PIAI. (2005)

• Gestión de personas es el pilar de nuestro modelo. (2006)

• Modelo del Desarrollo Profesional PDP. (2007 • Mapa proceso Enfoque Usuario/Familia. (2008). • Modelo de Gestión del Conocimiento a través de

protocolos e instrucciones como elemento integrador (calidad, derechos usuarios, seguridad laboral, sostenibilidad, ...). (2009)

• Modelo de Liderazgo COMPARTIDO, CULTURA de RBB. (2010)

• Reflexión estratégica – CoGestión y su desarrollo a través de TALDEs (2011)

• Acuerdo Marco con aliados, proveedores y personas. (2012)

• SIPE, Servicio Integral Personalizado Excelente. (2013)

• Política RSE + Envejecimiento ACTIVO.

10. RETOS ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS CLAVE

La RBB, en sesión de BILGUNE revisa y adecua su MVV a las circunstancias específicas de cada momento.

Los resultados alcanzados por los procesos de la organización son la base y que se plasman en: • Revisión de Sistema Integral por procesos. • Grado de logro de los objetivos Clave. • Análisis DAFO por G.I. • Análisis del entorno y escenario previsible para el

periodo de vigencia del nuevo P.E.

Nuestra VISIÓN para el periodo 2013-2014 es:

Superar la crisis económica y sectorial, Siendo referencia en el mercado PÚBLICO y PRIVADO Basándonos en nuestros principales pilares: - nuestras PERSONAS, - nuestro modelo EXCELENCIA - y la Responsabilidad social RSE A través de ahondar en nuestro propio MODELO DE CoGESTIÓN, que suponga un cambio real de los flujos de decisión, y que tenga como culmen el acuerdo de un nuevo MARCO DE RELACIONES ECONÓMICO – SOCIALES empresa personas.

Los Pensamientos Estratégicos se pueden resumir en:

P1Lograr EFICIENCIA laboral como medio de control del gasto, así como favorezca el mantenimiento de la contratación.

P2 CONTROL COSTES de aprovisionamientos y mantenimientos.

P3Crear CARTERA DE SERVICIOS y COMERCIALIZAR, puesta en valor los aspectos diferenciadores del servicio frente a competidores.

P4 Mantenimiento del máximo nivel de SATISFACCIÓN del cliente.

P5 Implicar al profesional en los Flujos de decisión estratégica y de gestión. COGESTIÓN.

P6 ACUERDO Económico - Social Marco 2013–14. (Profesionales, Aliados, Proveedores clave)

P7 La COMUNICACIÓN clave para un éxito global.

Durante el 2013 se han realizado las siguientes reuniones de TALDEs:

TALDE Nº reuni. PersonasCartera de Servicios y Comercial 3 6 Planificación 5 12 Cultura CoGestión RBB 7 12 Compras e infraestructura 4 10 Acuerdo Marco Económico Social 2 8

Principales Indicadores y resultados clave 2010 2011 2012 2013 2014 * * Hasta abril 2014

Índice de Ocupación anual 77,9% 73,5% 64,6% 64,5% 69,5% (33% objetivo anual) Resultados económicos 5.682 -5.602 -203.873 -85.584 8.157 + tras 24 meses Facturación total 2.093.086 2.054.874 1.878.212 1.870.307 667.286 Objetivo +6% Tarifa media día 70,12 € 72,98 € 75,87 € 75,68 € 76,24 € +1,7% objetivo año Compras serv. externos / Nº usuarios / Día 24,35 24,19 24,07 22,09 22,04 -10% Garbilabel Fondos propios / Capital social 441% 435% 140% 45,63% 54,7% > 50% Mercado Público / M. Privado 78/22 68/32 75/25 65/35 60´5/39´5 58/42 Éxito venta en visita 27% 28,8% 25% 22% 42 - 46% > obj. Anual 30%

Índice Satisfacción Clientes 8,3 7,9 8,3 8,5 8,5 8,7 Objetivo anual Comparativa otros centros (Sobre 3) Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejor Mejora Continua De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo

Índice Satisfacción Personas 7,4 6,1 7,1 6,2 - 6,5 Índice de satisfacción CoGestión - - - 6,3 - 7,0 Contratación directa (nº puestos) 43,74 40,5 (1) 33,57 (2) 33,64 34,16 Ratio / Productividad (contratación directa) 0,54 0,52 0,495 0,495 0,475 Perspectivas Malas Malas Muy malas Regulares Regulares + Nº participantes Taldes - - - 31 15 30 Reuniones TALDE - - - 22 7 (1) Externalizamos mantenimiento (2) Externalizamos limpieza y lavandería

1.- LIDERAZGO

LIDERAZGO 5 1 LIDERAZGO

Fig. 1.1 Principales Hitos Liderazgo 2005 Estudio de clima laboral – 1ª valoración personas

2005 Definición MVV

2006 Propiedad de procesos a lideres 1 nivel

2006 Definición del Modelo de Liderazgo a alcanzar

2008 Perfil de liderazgo

2009 Promoción de Lideres de 3º nivel

2010 Rev-1 CULTURA RBB - Guía comportamientos

2011 Lanzamiento Reunión BILGUNE

2011 Grupo de mejora (Sin restricciones, Nutrición)

2013 Implantación TALDE CULTURA

2013 Rev-2 Guía comportamientos - CULTURA

2013 Encuesta Rev. personal promovido TALDE CULTURA

2014 Desarrollo programa XERTATU

Enfoque: La CULTURA emana de las PERSONAS. Desarrollo: Talde CULTURA principal responsable de

promover una cultura propia. Evaluación: Encuestas específicas, incidencias, PDP,... Mejora: Formación, Comunicaciones, Valoración PDP Aprendizaje: Mesa de aprendizaje, juegos de rol, ...

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia.

Concepto Clave: Lo que nuestros clientes perciben es nuestra CULTURA (actitudes y comportamientos).

La RBB se ha dotado de una CULTURA diferenciadora.

Se dispone de canales de comunicación y formación sobre el modelo de Liderazgo Compartido elegido. (Fig. 1a.2).

Los Líderes interactúan de manera continua y sistemática con otros profesionales o GI. (Fig. 1a.1)

Fruto del aprendizaje y de las revisiones hay múltiples mejoras e innovaciones (Fig. 1a.4)

El desarrollo del Modelo de CoGestión suscitó la formación del TALDE CULTURA como pilar clave

para lograr la máxima consecución de los objetivos estratégicos mediante la revisión, desarrollo y promoción de la Guía. A destacar que está abierto al 100% de las personas.

Perfil Liderazgo Foros y equipos

Líder tractor (1ª)

Reunión Administración Bilgune TALDE Equipo de mejora o proyecto

Propietario proceso (Líder 2º)

Equipo de Dirección PIAI Reunión Integral Bilgune TALDE Equipo de mejora o proyecto

Líder natural (3ª) Bilgune TALDE Equipo de mejora o proyecto

Resto TALDE Equipo de mejora o proyecto

Fig. 1a.1 Participación de líderes en reuniones sistemáticas Grupo interés Medios de transmisión MVV Accionistas Informes de Gestión y cuentas anuales

Consejos de administración Profesionales Comunicaciones de P.E.

Reglamentos de personal Guía de comportamientos y actitudes Herramientas de evaluación de Liderazgo Protocolos e instrucciones de competencias Talleres formativos específicos Entrevistas personales PDP Encuestas y estudios de clima laboral TALDE CULTURA – Actas y comunicacionesAsambleas y reuniones.

Clientes Reglamento interno Boletín de noticias Entrevistas PIAI e informales

Proveedores Reglamento proveedores empresas externas General WEB

Política RSE (Relaciones intergeneracional. Campañas sociales, colaboraciones)

Boletín de noticias Participación en congresos activamente Participación activa en eventos externos

Fig 1a.2 Principales canales de comunicación de CULTURA

AÑO FUENTE MEJORA Innovación

2005 FOAC Inclusión de Misión y Visión en Reglamentos personal *

2007 Revisión sistema ISO Compromisos medioambientales: promover buenas prácticas entre aliados y proveedores

2007 Contraste externo Desarrollo Perfil Liderazgo en PDP Evaluaciones de PERFILES DE LIDERAZGO *

2008 Autoevaluación Revisión de incidencias mensual por líderes de procesos Inclusión OSHAS en MVV

2010 BILGUNE Guía de comportamientos y actitudes Valor de liderazgo. VOCACIONAL *

2012 Desarrollo Modelo CoGestión

Enfoque: lo que nuestro cliente percibe es nuestra CULTURA a través de nuestros comportamientos, actitudes e implicación. TALDE CULTURA

*

2013 Revisión interna Principio de ENVEJECIMIENTO ACTIVO en personas mayores dependientes * Fig 1a.4 Principales mejoras

1 b Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento.

Concepto Clave: Liderar es comprometerse con la estrategia y con los resultados.

La RBB se ha dotado de numerosas fuentes y revisiones de resultados para gestionar la organización, desde el operativo

LIDERAZGO 6 diario, hasta los resultados anuales y plurianuales alcanzados (tendencias). (Fig. 2a.2 Fuentes internas para P.E.)

Fruto de la revisión y mejora, en 2013 se lanza el cuadro de indicadores de apoyo a los TALDEs, como medio de favorecer el seguimiento de sus iniciativas.

Las revisiones respecto a cada G.I. son sistemáticos( Fig. 1b.1), con numerosas iniciativas sostenibles. (Figura 1b. 2).

De la revisión 2013, se ha creado la Entrevista PIAI con el familiar, donde se comunican los resultados alcanzados a los objetivos personales de su plan PIAI, y que ha detectado una oportunidad de mejora en la ejecución de los Programas de promoción en general.

Grupo interés Frecuencia Amplitud Accionistas Anual Resultados e Informe gestión Consejo administración Trimestral Resultados y PE Gerencia Mensual Indicadores clave Reunión PIAI Mensual Incidencias, PDP, encuestas.. BILGUNE Cuatrimestral Indicadores P.E. Sistema de calidad Anual Revisión completa

Clientes Semestral Anual

Entrevista PIAI Encuestas

Profesionales Anual PDP – entrevista personal Plan de Formación

Proveedores Anual Evaluación Fig. 1b.1 Revisiones con G.I.

La apuesta por GABIPLUS ha sido clave como fuente de información y datos ilimitada, con tendencias multianuales, incluso en ámbitos no previstos previamente.

1b.2

Nuestra política de puertas abiertas ha sido clave en proyectos como “Residencia Sin Sujeciones”.

1 c Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.

Concepto Clave: 100% PERSONAS son los verdaderos PROTAGONISTAS y representantes de la RBB.

La interrelación con clientes, proveedores y aliados es continua y directa por parte de líderes (Fig. 1c.2), obteniendo información clave para la Refl. Estratégica, y TALDEs.

La Revisión de 2010, supuso la ampliación a todos los profesionales de la capacidad de REPRESENTAR a la RBB.

El Acuerdo Marco ha sido el mecanismo ideado para lograr una alianza clave con los proveedores principales y alcanzar los objetivos estratégicos marcados. Los resultados obtenidos son realmente espectaculares, consecuencia de amplitud de la información compartida (económicos, estratégicos, indicadores específicos).

La inclusión de proveedores y aliados en los TALDEs ha supuesto una fuente de innovación, ideas y mejoras, con claro enfoque Win-Win. Fig. 1c.1

La propuesta de promover la RSE, junto con la creatividad aportada por las personas, ha tenido impacto en la IMAGEN de la RBB con efecto inmediato en los procesos comerciales y de proyección externa. Ver Fig. 8b.3 Propuestas RSE

Fig. 1c.1 Aliado Logros Beneficio aliado

GARBILABEL Ahorro 25% Tecnología específica Estudios específicos

Referencias Metodología gestión Contacto directo usuario

INDUSAL Ahorro 25% Fidelización Berrio Otxoa Proyección externa

Proyectos compartidos Referencias contactos Préstamo aulas

Proyectos compartidos Programa voluntariado Formación gratuita Proyección externa

I.B.B. Reducción 21% Seguridad sostenibilidad ASERTEKG. Participante TALDE Referencias

1 d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.

Concepto Clave: Todas y cada una de las personas puede ser generadora de una IDEA.

La apuesta por un modelo de Liderazgo Compartido real ha sido un largo proyecto con importantes hitos. (Fig. 1.1). Proyectos positivos, pero también proyectos fallidos, abandonados por su poca eficiencia (Proyecto de Generación de ideas, mercado del conocimiento, ...).

La RBB dispone de múltiples canales para comunicar una Cultura de la Excelencia a las personas (Fig. 1a.2), pero fruto del aprendizaje y revisión, desde 2012 se ha promovido un modelo de CoGestión y para ello, los TALDE son clave. Las características de un TALDE son:

• Es un foro para la toma de decisiones y se toman por consenso.

• La participación es voluntaria y no por categoría ni cargo.

• Esta abierto al 100% de las personas. • Todos los líderes participan en algún Talde. • Cada TALDE tiene delegado desde BILGUNE la

búsqueda y desarrollo de iniciativas para cada Pensamiento Estratégico.

• Cualquier proceso, protocolo puede ser cambiado.

Y el Acuerdo Marco es el mecanismo para fortalecerlo: Desarrollo y definición de un marco de relaciones entre empresa – profesionales – proveedores aliados, por el cual se establezca el nivel de implicación de cada uno de ellos en los Riesgos – Resultados de la organización en su conjunto, como medio de favorecer la eficacia de la COGESTIÓN.

Se apostó por una proyección externa continua de los logros de la organización y de las personas como medida de reconocer a sus personas y convertirlas en referencia sectorial.

Desde 2008 el proceso de Gestión de Personas PDP ha sido el mecanismo principal para la promoción y capacitación profesional, mejorado durante 2012-2013 con las siguientes iniciativas: Fig 1d.1 Recursos para la implantación de CoGestión Formación en Desarrollo Profesional SMI Coaching personal Pilotaje desde Gerencia de todo el proyecto CoGestión Benchmarking ARBELA Formación interna a todos los participantes en TALDEs Entrevistas personales, Asambleas, ...

Nuevos proyectos desde 2011 Residencia sin Sujeciones SIPE Unidad de Atención a Demencias Unidad de Rehabilitación Transporte concertado familias Teleasistencia Proyecto de Envejecimiento Activo

LIDERAZGO 7 Fig. 1c.2 Tipo de contactos Lideres – Grupos de interés

Grupo interés Líderes Tipo contacto Periodicidad Año inicio

Cliente usuario y familia

Gerencia Dirección Responsables procesos Resto profesionales

Quejas y sugerencias Solicitud de información Evaluaciones y valoraciones Encuestas Comunicación informal Boletín de noticias Reunión PIAI

Continuo Continuo Semestral Anual Continuo Trimestral Semestral

- - 2004 2005 - 2008 2014

Accionistas Gerencia Dirección Boletín de noticias Juntas y Consejos de administración

2008 -

Personas

Gerencia Dirección Responsables procesos Resto profesionales

Encuestas y estudio clima laboral Reuniones Delegados del personal Asambleas Entrevistas Personales PDP Boletín de noticias Relación informal TALDE - TABLON

Anual Semestrales Trimestral Continuo

2006 - 2008 - - 2013

Diputación

Gerencia Dirección Responsables procesos Líderes 3º

Comisiones de desarrollo Inspecciones Convocatorias varias Encuestas de sociedad

Anuales

2006 1998 - 2009

Organismos públicos Gerencia Dirección Responsables procesos

Zahartzaroa, SEGG, REGEPRIS Sanidad Encuestas de sociedad

Continuo 2008 - 2009

Sindicatos Gerencia Dirección Lideres 2ª

Convenios Comisión interpretativa mixta TALDE – Acuerdo Marco

2003 2003 2013

Competidores Gerencia Dirección Responsables procesos

Foro Urrats Asociaciones Patronales Encuestas de sociedad TALDE (residencias aliadas)

Continuo 2007 1994 2009 2013

Proveedores

Dirección Supervisión Responsables servicio

Concursos de selección Reuniones de seguimiento Gestión compras Boletín de noticias Atención proveedores (Farmacia, ...) TALDEs (proveedores aliados)

Anuales Periódicas Periódicas Trimestral A demanda Específico

2007 - - 2008 2011 2013

Sociedad general Dirección Lideres 2º y 3

Encuestas sociales Jornadas y congresos Notas de prensa, aparición en medios Actos RSE

Anual 2009 2010 2011 2013

1 e Los líderes aseguran la flexibilidad de la organización gestionando el cambio.

Concepto Clave: Tras todo BUEN proyecto (QUE) debe haber un BUEN liderazgo (QUIEN).

El aprendizaje que supuso la evaluación externa del 2011 nos hizo comprender que una vez que ya contábamos con un Que (Servicio Integral Excelente), el éxito únicamente vendría de la mano de consolidar un QUIEN (Liderazgo Compartido) implicado al 100%.

La organización de RBB (Liderazgo) ha evolucionado desde un tipo de estructura jerárquica hasta la actual con su triple ámbito de responsabilidades (ver Presentación – Personas y Liderazgo. Estructura responsabilidad).

Así, todos los líderes y personas de la RBB participan en: • Los procesos de Reflexión estratégica (Bilgune,

Talde, ...). • En la Gestión de procesos (Responsables de

procesos, Propietarios de instrucciones, grupos, ...). • En la gestión operativa ordinaria, como miembros

de sus categorías (Reunión PIAI, ...).

Y en todos ellos han ido progresivamente incluyendo a aquellos G.I. relevantes para garantizar sus compromisos y

mejorar su confianza (Proveedores y aliados en TALDE, Entrevista PIAI y familiares, ...).

Desde la puesta en marcha de todo el proceso de cambio, la organización ha aportado los medios materiales y humanos necesarios para abordar con garantías dichos cambios. Ejemplos de ello:

• Ratios de personal superiores a mínimos legales. • Inversiones en instalaciones y equipamiento diverso

(>350.000 euros) en los últimos 7 años. • Asesoramiento externo consultor (ISO, EFQM). • Se ha formado en la gestión de equipos para la

innovación. • Desarrollo de aplicaciones informáticas específicas. • Se crea una red interna, aumentando el número de

categorías y personas que se apoyan en estas nuevas herramientas.

• Se aplican personas en nuevos sistemas de trabajo (reuniones PIAI, TALDE, Grupos de mejora).

• Sistema de intercomunicación y aviso enfermería.

La crisis actual ha demostrado la capacidad al cambio y perfil tractor de RBB. No es seguidista con el cambio, sino que los promueve (Comité Normalizador AENOR, Proyecto PremieBerri, TIC´S, Foro Urrats, CoGestión).

2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA

POLÍTICA Y ESTRATEGIA 8 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Fig. 2.1 Principales Hitos 2002 Estrategia 2002-2003

2005 Definición MVV 2006 Definición del Plan estratégico 2007-2009 2006 Primer EQUIPO DIRECTIVO 2007 Proceso Reflexión estratégica

2008 R-1 Proceso Reflexión estratégica DAFO por GI y Revisión sistema por procesos

2009 R-2 Proceso Reflexión estratégica - BILGUNE 2010 Plan estratégico 2010-2012

2010 Programa BILGUNE (PREMIE BERRI) y Proceso estratégico Dinámico.

2012 R-6 Mapa de procesos - CoGestión y CULTURA 2012 R-3 Proceso Reflexión estratégica - Modelo CoGestión 2012 Plan estratégico 2013-2014 2013 Desarrollo e implantación Acuerdo Marco 2013 Implantación Modelo CoGestión - TALDEs

La RBB abordó una verdadera innovación en el modo a realizar el proceso de reflexión estratégica a partir de 2011 (Rev-3) y se consolidó tras las mejoras introducidas en el mismo durante 2013.

Las fuentes de dicho perfeccionamiento innovador fueron: • Resultado de Evaluación externa (401-450), • Seguimiento resultados, revisiones de procesos y

análisis DAFO anual (2011). Fuerte crisis que nos golpea de lleno.

El nuevo enfoque apuesta por el “cambio de flujo de la toma e decisiones en ámbitos de la Gestión y estrategia de la organización:

• Manteniendo puestos de trabajo. • Manteniendo la actividad. • Seguir siendo los mejores • Y que los esfuerzos individuales y colectivos se

vean recompensados.” (Comunicación general estrategia diciembre 2012)

El año 2012 fue determinante para el diseño del nuevo modelo, para lo cual fue clave el aprendizaje Benchmarking sobre las organizaciones que mejor lo hacen (VICINAY, Novia Salcedo, ...), dentro del programa Transformación empresarial basada en personas (DFB – Dpto. Promoción económica - ARBELA).

Ver Fig. 2c.1

2 a La estrategia se basa en comprender necesidades y expectativas GI y del entorno externo.

Concepto Clave: Alcanzar resultados equilibrados entre G.I.

• Identifican GI, sus necesidades y expectativas.

El proceso estratégico realizado durante el 2012, ha repetido este análisis de los GI sobre los que se ha profundizado mediante un análisis exhaustivo, dando lugar al DAFO específico por cada uno de ellos (Ver Anexo 3)

Fig. 2a.1 Grupos de Interés

Cabe destacar el análisis realizado por Mercado Público y Mercado Privado por su relevancia y diferente evolución en los últimos años.

Las principales mejoras implantadas desde 2011 para la obtención de la información y análisis por cada G.I. han sido los siguientes:

• SIPE – Cliente potencial • Submarino digitales/presenciales - Competidor. • Proceso de gestión de prescriptores. • Contactos con potenciales clientes (Ej. “Cuídate,

cuídalo”). Venta por Referencias.

• Identifican, comprenden y anticipan la evolución del entorno.

El sector de la Dependencia está en constante evolución, lo cual exige una sistemática de análisis del entorno:

Procedimientos de análisis Frecuencia Fuentes Externas

Revisión de información y publicaciones (generalistas, sectoriales, especialistas) referentes al sector de la Dependencia y tendencias sociales.

Diaria

Participación en foros externos (Políticas DFB, sectoriales, asociaciones, ...) Continua

Participación y relaciones en eventos y jornadas (tendencias y políticas sectoriales,...) Continua

Utilización de asesoramiento (fiscal, laboral, de sistemas de calidad) Continua

Comités de desarrollo normativo (Foros, Comité Normalizador AENOR, Comisiones públicas, ...) Continua

Información proveedor, aliados Continua Fuentes Internas Partes diarios (cumplimientos estándar) Revisión PIAI (incidencias, encuestas, PDP,...)

Diaria Mensual

Revisiones de sistema por procesos Informes de Gestión de sistema Integral Anual

Realización de Auditorias y evaluaciones (ISO, EFQM) Anual

BILGUNE (2) Cuatrimestral

Análisis de Informes de Gestión y estrategia en Consejos de Administración (1)

Mensual, Trimestral y anual

SIPE (perfiles clientes, expectativas, objeciones) Trimestral y Anual

TALDE (logros alcanzados, creatividad) Continuo Fig. 2a.2

(1) Destacar sus perfiles profesionales en diversas áreas de conocimiento (economía, ingeniería, abogacía, educación).

(2) El principal hito y perfeccionamiento del proceso de análisis y entendimiento fue la configuración de BILGUNE.

El análisis realizado, de los datos internos y externos, ha permitido identificar los factores críticos de éxito FCE

GI 2013-2014 Socios Sociedad

Clientes Residentes Personas Clientes Familiares Proveedores

MERCADO PÚBLICO (DFB) Competidores MERCADO PRIVADO Empresas y centros asociados Otros agentes públicos y

sectoriales

POLÍTICA Y ESTRATEGIA 9 para la organización, con clara referencia a sus principales GI.

2 b La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades.

Concepto Clave: Se basa en nuestras fortalezas, aprovecha las oportunidades, se anticipa a las amenazas y supera nuestras debilidades.

El proceso de Gestión por procesos integrado y mejora continua es el encargado de analizar el rendimiento de la RBB:

• Revisión de sistema de Procesos Clave. • Auditorias externas (ISO y OHSAS) • Revisiones TALDEs. • Revisiones PIAI mensual.

• Conocer, analizar el rendimiento y las competencias clave.

En 2013, para la implementación de las estratégicas claves, se desarrollaron las siguientes iniciativas, basadas en nuestras fortalezas:

• SIPE (base PIAI). • Desarrollo competencias comerciales. • Submarinos específicos (comerciales, técnicas, ...) • Desarrollo competencias CoGestión (Liderazgo). • Servicio sociales (RSE).

Como medida correctiva, se perfeccionaron las competencias Comerciales y de Coordinadores con:

• Formación comercial (Grupo Bentas) • Formación en Desarrollo profesional y gestión

tiempo (SMI).

En 2014, fruto de la revisión del 2013, se han puesto en marcha iniciativas a corregir ineficiencias o mejoras:

• Cuadro de mando TALDE. • Sistema de información iniciativas estratégicas. • Formación sobre gestión de estrés (Cultura). • Formación propuesta por Procesos Clave.

En 2014 se está desarrollando una nueva vía de mejora de nuestras capacidades mediante ccolaboraciones con entidades referencia (Asociación AFA, H. Gorliz, ...) en proyectos de ESPECIALIZACIÓN.

• Analizar los datos referidos a la competencia y capacidades de partners.

La evaluación de aliados, competidores, proveedores ha sido una constante:

• Comparativa de indicadores diversos centros aliados (R. Kirikiño, Olimpia, Magnolias, Larrauri) o competidores directos.

• Evaluación proveedores (ver Presentación – Proveedores - criterios).

El caso de GASCA (proveedor de cocina) muestra el cambio de ponderación de criterios de proveedores, y su alineamiento con nuestra estrategia (cambio proveedor).

• Analizar la afección sobre la gestión de las nuevas tecnologías y modelos de gestión.

La RBB apostó en 2004 por el desarrollo tecnológico y modelos de gestión como base fundamental de su servicio anticipándose a las amenazas del sector, mediante:

• Herramientas Informáticas – GABIPLUS • Modelo EFQM.

Desde ese año, el MODELO DE GESTION INTEGRAL realizado ha permitido aplicar numerosas mejoras e innovaciones. Ver ANEXO 30. Fuentes de tecnología.

La Revisión Sistema 2011 fue desencadenante del desarrollo del Modelo de CoGestión, que ha supuesto una innovación fundamental en el modelo de gestión de las decisiones estratégicas.

Fruto del aprendizaje realizado durante este periodo, se ha definido los TALDEs como los foros ideales para la evaluación y análisis de mejores opciones.

Fruto de la Agenda de Innovación, el Mantenimiento Predictivo junto con el de Sostenibilidad fue clave para generar una fuente de nuevas aplicaciones en el ámbito tecnológico.

En el periodo 2012-2014, resultado de la gestión en TALDEs, las tecnologías y mejoras aplicadas han sido diversas:

TALDE Aplicación

Cartera de Servicios Teleasistencia Transporte adaptado

Comercial GABIPLUS – Comercial Cartel Comercial

Compras y mantenimiento

ACS – Acumulación Mercado continuo eléctrico

Electro Válvulas calefacción Mopa microfibra

Dosificación automática Papel EkoNatura

Cultura Guía de comportamientos

Planificación Herramienta evaluación cargas de trabajo.

Fig. 2b.1 – Ver más ANEXO 25 Propuestas TALDE

• Comparación rendimientos, aprendizaje y perfeccionamiento.

Las comparaciones son diversas, aun cuando la dificultad de obtención de los datos ha sido importante.

Puntualmente, el aprendizaje y la mejora se ha realizado a través de programas:

• Diagnósticos y Comisiones normativos (DFB). • Proyectos universidades • Programa Transformación desde la Personas. • Comité Normalizador de AENOR 158. • Agenda de Innovación • ARBELA

Importante destacar la mejora en el enfoque de Submarinos: • Conocer resultados de otros centros. • Aprendizaje sobre técnicas, procesos, ... • Identificar entidades referencia por áreas.

2 c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

Concepto Clave: La estrategia es algo vivo, dinámico.

• Se crean políticas y estrategias para hacer realidad la Misión, y Visión.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA 10 La definición MVV supuso el primer paso en el desarrollo de un modelo de gestión propio, y consecuentemente forma parte del proceso Reflexión estratégica. Fig. 2.1.

Ver ANEXO 2 Proceso de Reflexión Estratégica.

Fig. 2c.1

• Identifican y comprenden los resultados clave para avanzar hacia su visión y objetivos clave.

La alineación de MVV y FCE con los Pensamientos Estratégicos, es clave en el proceso de reflexión Estratégica, de donde parte cada TALDE para la definición y ejecución de iniciativas. Ver Presentación – Retos Estratégicos y Resultados Clave

Los mecanismos de análisis y control sistemáticos son numerosos, como se recoge en Fig. 2a.2 Procesos de análisis Internos.

Desde la implantación de TALDEs, se ha mejorado el método de priorización y control del cumplimiento de iniciativas estratégicas.

La revisión de la implantación de la CoGestión en 2013, ha puesto en marcha iniciativas para corregir ineficiencias (cuadro de mando TALDEs, reconocimiento anual, ...).

• Utilizan las competencias clave para generar beneficios para los GI.

El P.E. identificó los pilares clave para su desarrollo: • Nuestra capacidad de satisfacer las necesidades de

manera integral del residente y su entorno familiar (Enfoque Cliente).

• La Cultura que acompaña a nuestra manera de trabajar y la política de RSE.

• Porque el profesional es el verdadero PROTAGONISTA de nuestro servicio.

• Y con un Liderazgo Compartido que es la manera de alcanzar los deseos compartidos.

• Adoptan mecanismos eficaces para prever futuros escenarios.

La vigencia del P.E. coincide con la Concertación con DFB por ser clave y conocido. La sistemática de seguimiento de logros, junto con el análisis constante interno y externo favorece la adaptación a nuevos escenarios.

Reflexión Estratégica Según vigencia planes Seguimiento BILGUNE Cuatrimestral

Sesión de control Mensual TALDE Frecuencia específica

• Equilibran las necesidades de diferentes GI asegurando la sostenibilidad económica, social y ambiental

Entendemos nuestra política de Responsabilidad Social Empresarial como balanza entre las expectativas de los diferentes G.I. mediante: o Control del impacto en el entorno (control emisiones,

3Rs, seguridad laboral, ...) o Control económico (económica, Modelo de gestión,

innovación tecnológica...) o Social (inserción laboral, igualdad de oportunidades,

creación, mantenimiento de empleo y estabilidad, ...)

No obstante, en 2013 fruto del análisis de las tendencias sociales europeas, hemos identificado y dado calidad de Línea RSE el ENVEJECIMIENTO ACTIVO, cuyo enfoque es conseguir que las personas mayores dependientes se sientan útiles, realicen actividades que actualmente no contemplan y sea ello una fuente de riqueza.

Se valora como una oportunidad increíble y de la misma han surgido innumerables iniciativas en diferentes Pensamientos Estratégicos. Incluso de la revisión detectamos algunas iniciativas previas que ya destilaban este enfoque:

Iniciativa Pensamiento estratégico

Pizarras digitales Promover TICs entre personas de > 80 años

Promoción de las relaciones intergeneracionales activas

Innovar en venta Aumentar la satisfacción de clientes usuarios por sentirse útiles y valorados

Proyecto Resort Vacacional Nuevo servicio – Cartera Servicios

El P.E. 2013-14 y las revisiones establecen como objetivos: • Mantenimiento contratación. • Reducción de suministros y gastos mantenimientos • Promover calidad de vida al colectivo de

dependientes (Formación a cuidador informal, Relación Intergeneracional, aumento servicios en entorno domicilio particular, ...).

2 d La política y estrategia se comunican, implantan y supervisan.

Concepto Clave: La Estrategia que surja desde las personas es la más exitosa.

La puesta en marcha de los TALDE exigió el desarrollo del proceso de CoGestión durante 2012 “Que es la Cogestión”.

• Definen los resultados requeridos e indicadores, estableciendo objetivos.

Fig. 2d.1 Requisitos para funcionamiento de un TALDE LBE Pensamiento estratégico

Línea básica estratégica de la que deriva Pensamiento estratégico al que se pretende llegar. Objetivo general a alcanzar.

Objeto Objeto a desarrollar dentro de la iniciativa estratégica

Información Información precisa para desarrollarlo Indicadores de seguimiento

PROCESO Flujo del proceso claramente identificado, como medio de identificar las responsabilidades a delegar entre los participantes del EQUIPO

Ámbito de decisión Áreas de decisión delegadas. Participantes Perfiles profesionales necesarios, internos y

externos Recursos Recursos disponibles (financieros, tiempo, ...) Comunicación Método de comunicación e información al

resto de la organización de lo gestionado.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA 11

o Proyecto Residencia sin Sujeciones (R. Torre Zuri 2010).

• Se despliega el PE de manera sistemática, con equilibrio en el cp y lp. o Valoración geriátrica integral RAI (Residencia

OLIMPIA).

La conjugación de vigencia, seguimiento y revisiones, garantiza el equilibrio cp / Lp. (Fig. 2a.2) o Gimnasio capacitante (FEKOOR - ARBOLARTE).

o Unidad de demencias (AFA Bizkaia)

• Mantienen una estructura organizativa y de procesos clave alienados con el PE

o Unidad rehabilitación (Hosp. Gorliz) Fig. Proceso Reflexión Estratégica

La Rev.-3 Proceso Reflexión Estratégico por la CoGestión, supuso la revisión del Mapa de Proceso general (Rev-6), para asegurar su perfecta alineación con los objetivos a alcanzar.

ANÁLISIS DE LA REALIDAD

Recogida y análisis de información externa

Constante

Revisión sistema y auto evaluación Anual

Identificación de fenómenos internos y externos que nos demandan cambios

Constante

PROCESO DE REFLEXIÓN Análisis DAFO Misión Visión Valores - Cultura Grupos de interés Necesidades de grupos Factores Críticos de Éxito Pensamientos estratégicos Planificación TALDEs

BILGUNE

COMUNICACIÓN Asambleas personal Anual Consejos de Administración Trimestral Junta de accionistas Anual

Desarrollo PLAN ESTRATÉGICO Promoción TALDEs Formación CoGestión Reuniones TALDEs

TALDE

CONTROL Y REVISIÓN ESTRATEGIA

Revisiones parciales objetivo e iniciativas Cuatrimestral Revisión SISTEMA y ejercicio económico Anual Fin de vigencia P.E. S/ Vigencia

Durante el 2013, se redefinió nuestra Organización y Responsabilidades adecuándola al nuevo modelo de gestión. Ver Presentación RBB – Liderazgo y Personas – Estructura Responsabilidad.

• Alinean objetivos individuales con los de la organización

El PDP individual es el mecanismo para adecuar capacidades y potenciales con los objetivos a exigir:

1. La revisión de perfiles de competencias. 2. Benchmarking de organizaciones referentes

(VICINAY, Novia Salcedo). 3. Desarrollo Protocolos y competencias específicas. 4. Formación interna.

Fruto de la revisión del nivel de implantación y logros parciales, se accedió a formación externa (EUSKALIT, SMI, Grupo Bentas) y Coaching.

• Comunican la estrategia a los GI

La puesta en marcha desde 2010 de BILGUNE fue el principal canal de comunicación e información a los principales G.I. sobre los P.E.

La CoGestión, y sobre todo el Acuerdo Marco, ha perfeccionado y mejorado este proceso. Fig. 2d.2 Principales medios comunicación P.E.

G.I. Medio

Socios Juntas de accionistas Consejo de Administración

Proveedores aliados Entrevistas personales TALDE en que participan

Personas

Bilgune Asambleas TALDE en que participan Tablón COGESTIÓN

Ver Fig. 1c.2 y ANEXO 32

• Establecen metas claras para la innovación

La principal fuente de Innovación de la RBB es el mismo modelo de CoGestión por:

• La participación e implicación de las personas y aliados externos en los TALDE busca promover la creatividad e innovación.

• La definición de objetivos a partir de los Pensamientos Estratégicos amplia el ámbito de decisión.

Otras fuentes de innovación es el Benchmarking de otras organizaciones. Foto Tablón CoGestión

o Modelo de reunión PIAI en R. ORUE (2007).

3.- PERSONAS

PERSONAS 12 3 PERSONAS.

2005 Estudio de clima laboral – 1ª valoración personas

2005 1º Mapa de procesos de Gestión de personas

2006 Delegación de propiedad de procesos a nuevos lideres

2006 1ª encuesta de satisfacción de las personas (anual)

2006 Primer EQUIPO DIRECTIVO

2008 R-4 Mapa de procesos - Gestión Personas Proceso Clave

2008 Desarrollo PDP – Plan Desarrollo Profesional

2009 Certificación OHSAS 18000

2009 R - 2 Gestión de personas – (PDP)

2009 R-2 Proceso Reflexión estratégica - BILGUNE

2010 Revisión CULTURA RBB - Guía de comportamientos

2011 R - 3 Proceso Gestión de personas

2012 R-6 Mapa de procesos - CoGestión y CULTURA

2013 Implantación Modelo CoGestión - TALDEs

2013 Desarrollo e implantación Acuerdo Marco

2013 Implantación TALDEs Enfoque: La mayor fuente de VALOR de la RBB somos las PERSONAS. Desarrollo: PDP y Perfil de Liderazgo Compartido real Evaluación: Revisiones de Proceso de Gestión de personas, Evaluación de competencias y liderazgo, encuestas y entrevistas personales, Mejora: Perfil de Liderazgo 50% / Competencia 50% Benchmarking: SMI, ARBELA, NER, MODELO DE GESTIÓN AVANZADA

3 a Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización.

Concepto Clave: Lo que nuestros clientes perciben es nuestra CULTURA.

El nuevo proceso estratégico (2012), superando el innovador Bilgune, se ha adaptado para maximizar la participación de las personas en su desarrollo y así facilitar la perfecta alineación de éstos con los objetivos estratégicos.

Mediante las revisiones sistemáticas (Bilgune, evaluaciones externas), y el aprendizaje de otras organizaciones (ARBELA), se ha perfeccionado el Protocolo de CoGestión.

Este modelo, junto con la reingeniería de procesos (Servicios clave, PIAI, grupos mejoras, TALDEs, ...) son cambios encaminados a adaptar una estructura jerárquica hacia una de CoGestión participada, y para ello se han creado los foros adecuados para llevarlos adelante.

Mediante los TALDEs (ver Liderazgo - 1d), la implicación de las personas ha sido alto (nº de participantes), para lo cual la formación, comunicación, y la participación de líderes 1ª nivel ha sido clave.

Desde 2008, el PDP ha sido el motor de la gestión de personas, en aras de alcanzar al profesional IDEAL, que conjugue competencias operativas, de gestión de personas, comerciales, de gestión, ....

Se han revisado otras herramientas para adecuar y mejorar la implantación (Competencia Servicio Integral de Residencia,

Modelo Cogestión, Guía de comportamiento...) y se han formado en áreas específicas cuando así se ha requerido (comercial, desarrollo profesional, Coaching).

Como perfeccionamiento, la revisión de encuesta de personas por el T. CULTURA con referencia a la CoGestión e índice de adhesión de las personas al mismo (Preguntas 74-78), y con unos resultados muy esperanzadores (en nº respuestas y resultados obtenidos).

El desarrollo de GABIPLUS ha sido imprescindible en todo este proceso evolutivo.

Se ha identificado como área de mejora potenciar la gestión de las emociones, gran reto para el futuro.

3 b Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.

Concepto Clave: El Potencial Personal es Estratégico, y la formación con mayúsculas es el medio de alcanzarlo.

Desde 2008 el Proceso de Gestión de Personas asciende a nivel de CLAVE para alcanzar la MISIÓN de la RBB. Fases propuestas:

• Proceso de incorporación y acogida. • Proceso de Desarrollo Profesional.

Fig. 3b.1 PDP

La definición de perfiles competenciales por categoría es la base de evaluación personal, así como dará lugar al plan de formación. Ver ANEXO 17

Se revisa sistemáticamente y se identifican nuevas (por exigencias estratégicas, revisiones de procesos clave, iniciativas de los TALDE, revisiones de la inspección DFB, por exigencia de los Equipos de mejora o proyecto, ...).

El PDP individual sistemático busca alcanzar el potencial a través de la adhesión de la Persona al mismo:

• Mediante las revisiones (Básicas y Experto). • Auto evaluación y compromiso personal. • Entrevista personal.

Perfil alcanzado Competencias a mejorar Perfil potencial Competencias a adquirir Liderazgo Nivel de implicación Persona referencia Prácticas / Nuevos profesionales Evaluador Básico / Senior Formador Si / No Propietario de proceso

La revisión y definición del PDP no solo evalúa la asistencia sino que mide la eficacia de la misma.

PERSONAS 13

Modalidad Taller adquisición Taller de mejora Formación externa Taller monográfico

Congresos y jornadas Mesa de aprendizaje

Áreas de conocimiento identificados: • Servicios clave (asistencial, sanitario, PIAI, ...). • Gestión (Modelo Servicio integral, CoGestión, ...) • Cultura (Guía de comportamientos, ...) • Seguridad (Autoprotección, ...). • Comerciales (vendedor, colaborador en visita, ...).

3c Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.

Concepto Clave: Las Personas somos Fuente de la estrategia.

Las personas en el Proceso de Reflexión estratégico definen MVV, los Pensamientos estratégicos, y como alcanzarlos. Los TALDEs son los foros ideados para promover la creatividad e implicación, siendo fuente de tormenta de ideas.

Se disponen de abundantes canales de transmisión multidireccionales del P.E. (Fig. 2.d.2 y Protocolo Utilización medios de comunicación) y se han ideado nuevos (Ej. Tablón CoGestión). Ver 7a.

La reflexión estratégica de 2012 identificó la necesidad de “Salir de la RBB”, promoviéndose entre las personas la capacidad de representar en el exterior:

• Sobre Gestión (ARBELA, submarinos, ...) • Política RSE (“Cuídate, Cuídalo”, jornadas

intergeneracionales, Notas de prensa y Redes sociales, ...).

• Internacionalización (Chile, ...) • Foros (Zahartzaroa, Congresos SEGG, ...). • Comerciales (Gestión prescriptores, ...)

En todo este proceso, la labor del TALDE CULTURA ha sido crucial (Ver Liderazgo), incluyendo mejoras e iniciativas encaminadas a:

• Evaluar satisfacción y aceptación de la CoGestión (encuesta específica).

• Revisión Guía comportamientos. CULTURA RBB. • Formación Gestión de Estrés.

Las revisiones sistemáticas y seguimientos se realizan a diferentes niveles y ámbitos:

• En los TALDE, la mejora participada por el 100%. • En los Grupos de proyecto y mejora. • En las revisiones de procesos (Revisión de sistema) • En las auditorias y evaluaciones externas.

3 d Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.

Concepto Clave: Una buena estrategia fracasará sin una buena comunicación

El PDP se apoya en la comunicación continua con las personas y entre las personas (profesional referente, formación, entrevistas, ...).

La Gestión del conocimiento y la comunicación siempre ha sido una línea clave y GABIPLUS ha supuesto un hito. Ver ANEXO 31 GABIPLUS y ámbitos de gestión

Es una herramienta que minimiza los errores derivados de la gestión de la información, maximizando la capacidad de la comunicación. Las mejoras de la misma son diversas y destacar las derivadas del P.E. 2012-2014:

• Módulo comercial – Cartera de servicios. • CoGestión - TALDE

Fruto de las revisiones, las iniciativas realizadas han ido encaminadas a mejorar la utilización de los mismos, mediante formación, desarrollo y revisión de Competencia de Utilización de medios.

Y mediante los diferentes foros y reuniones Fig 1c.2, se ha compartido información interna y externa, entre las personas de la RBB, así como con proveedores y aliados principales.:

• Resultados clave • Buenas prácticas y experiencias. • Proyectos e iniciativas

La revisión de los TALDE nos ha identificado una clara área de mejora referente a:

• Capacitar en comunicación emocional a los líderes. • Capacitación a las personas para interpretar datos y

su aplicación en gestión.

3 e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

IDEA CLAVE: Los esfuerzos y riesgos asumidos por las personas deben recompensarse.

La sistemática del PDP fue diseñado como elemento objetivo para la evaluación, promoción y reconocimiento personal y las revisiones realizadas animan a seguir con el mismo.

Las propuestas encaminadas a la conciliación familiar, promover entornos saludables de trabajo, igualdad de oportunidades, mejoras laborales, o inserción de la diversidad son iniciativas desarrolladas desde hace años por la RBB.

El enriquecimiento competencial como la representación exterior, no contemplada hasta la fecha, junto con la promoción de la Política RSE, ha dado lugar a un nivel participación de las personas muy alta.

No obstante, nuestro nuevo enfoque implica que la asunción de riesgos y la implicación en alcanzar los resultados debe ser la base del sistema de reconocimiento y recompensa.

Tras numerosas iniciativas fallidas o de limitado efecto en el tiempo (reconocimiento personal, premios a la generación de ideas,...), el aprendizaje fruto de la Transformación empresarial basada en personas, nos permitió idear el ACUERDO MARCO como eje vertebrador del Modelo de Cogestión. Ver Liderazgo 1d.

La no aceptación durante 2013 no ha supuesto el abandono del modelo, sino que nos ha animado a revisarlo y replantearlo de nuevo, complementado con una recompensa económica a los participantes de los TALDE (2013).

No obstante, la profundización en la CoGestión aparece como factor motivador, al superar desconfianzas existentes entre las personas.

4.- RECURSOS - ALIANZAS

ALIANZAS Y RECURSOS 14 4 ALIANZAS Y RECURSOS

2006 Proceso Gestión relaciones externas y alianzas

2006 Obtención doble certificación ISO 9001 e ISO 14000 2007 Certificación ISO 9001 en gestión realizada por GASCA

2009 Certificación OHSAS 18000 2009 1ª encuesta de la sociedad 2010 Rev-1 Proceso relaciones externas y alianzas

2011 Implantación 5s 2011 RSC Sostenible económica, social y medio ambiental 2012 Consolidación Residencia Sin Sujeciones

2013 Desarrollo e implantación Acuerdo Marco 2014 Desarrollo Programa Xertatu DFB

Enfoque: Maximizar la eficiencia y eficacia de nuestros recursos y los que nuestros aliados y partners principales nos aportan y ponen a nuestra disposición. Desarrollo: RSE sostenibilidad, Acuerdo Marco y TALDEs. Revisión: Seguimiento económico sistemático, evaluación proveedores, logros de los TALDE, inversiones equipamiento. Desarrollo GABIPLUS. Mejora / Innovación: Acuerdo Marco, TALDE, Filosofía en evaluación proveedores Benchmarking: ARBELA, FER Higiene – forfait, …

4 a Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.

Concepto Clave: El servicio de nuestros proveedores es parte de nuestro servicio

La evaluación anual de proveedores se ha revisado nuevamente incluyendo dos nuevos factores a evaluar con su criterio (Ver ANEXO 28 – Evaluación proveedores):

• Aliados: Es susceptible de ser/convertirse en aliado. o Por su prestación estar alineada con P.E. o Por el valor añadido que aporta a nuestro servicio. o Por peso €.

• Filosofía: Su gestión favorece la proactividad que exige la nuestra.

La apertura de la CoGestión a través de los TALDE y el Acuerdo Marco con aliados ha sido crucial para el logro de objetivos estratégicos. Beneficios logrados:

• Los proveedores nos hacen propuestas. • Maximiza transparencia y confianza mutua. • Contacto y canal directo proveedor – personas. • Establecimiento compartido de objetivos para RBB.

CAE Transporte visitas Gestión debilidad – comercial DYA Teleasistencia Cartera servicios - comercial GARBILABEL Acuerdo Marco Contención costes y RSE INDUSAL Acuerdo Marco Contención costes y RSE GASCA Acuerdo Marco Contención costes EUSKOGES Acuerdo Marco Contención costes I.B.B. Acuerdo Marco Contención costes

Fig. 4a.1 Beneficios estratégicos logrados

La alianza se define desde el prima Win-Win, con estos Bªs: • Referencias para su labor comercial • Fidelidad • Conocimiento de la realidad de una residencia.

La Política RSE es esencial para el objetivo de “SALIR FUERA” de la RBB, junto con un asocianismo activo. Se han explorado diferentes agentes, iniciando proyectos como:

• Relaciones intergeneracionales BERRIO OTXOA • AFA Bizkaia – Unidad Atención a demencias. • Farmacia – DYA - ... Alianza vertical.

GESCA Asociación patronal FED Federación Española de Dependencia CEBEK Asociación empresarial de Bizkaia, Foro URRATS Cluster de conocimiento. (Promotor) EUSKALIT Herramientas gestión avanzada INNOBASQUE Promoción innovación AENOR Herramientas de gestión ZAHARTZAROA Asociación gerontología de País Vasco. SEGG Sociedad Española Geriatría y Gerontología Fig. 4 a.2 Foros y asociaciones participadas

4 b Gestión de los recursos económicos y financieros para un éxito sostenible.

Concepto Clave: La sostenibilidad es condición necesaria, aunque no suficiente para la supervivencia de RBB.

La gestión económica financiera ha sido continua desde su constitución. Las mejoras han sido constantes (asesoramiento externo, informas mensuales, auditorias de cuentas, ...). Los presupuestos anuales son la base de gestión anual

Las revisiones han identificado la necesidad de favorecer la comprensión de datos por la organización. Destacamos:

• Fondo Salud (revisión 2010). • Micro presupuestos (revisión 2010). • Cuadro de CoGestión (revisión 2013).

La CoGestión y el Acuerdo Marco han sido claves para la sensibilización económica y para integrarlos en los TALDE a través de indicadores clave (Ocupación media / Tarifa media; Coste medio suministros, ratio personal / Coste personal, ...).

Este enfoque de propuesta de valor se ha aplicado en el proceso comercial en la política de precios, basada en:

• Perfiles de clientes potenciales. • Gestión alternativa de las tarifas. • Puesta en Valor componentes de la cartera de servicios.

Las inversiones conjugan la decisión económica y estratégica junto a la Política RSE (medio ambiental, económico, social y envejecimiento activo) y la política de gestión de infraestructura. Fig 4c.1

No obstante, los riesgos que la actividad concentra (Comisión Integra, Seguro responsabilidad civil y Responsabilidad consejeros, ...) y la duradera crisis actual, ha dado lugar al desarrollo del Acuerdo Marco.

4 c Gestión sostenible de los edificios, equipos y materiales y recursos naturales.

Concepto Clave: No somos lo suficientemente ricos para comprar cosas baratas

La Norma Foral 41/98 marca las características mínimas, y desde 1993 la apuesta por un equipamiento especializado fue importante (ANEXO 30). Desde 2006 y la posterior Agenda

ALIANZAS Y RECURSOS 15

de Innovación, la política de infraestructura se basa en 3 pilares como medio de cumplir nuestra Misión:

• Mantenimientos preventivos y correctivos. • Mantenimiento predictivo que analiza la vida útil. • Vigilancia tecnológica, (TICs – pizarras digitales).

Los criterios para selección de inversiones son: • Alineamiento con los Pensamientos Estratégicos. • Contención costes y reducción consumos. • Aplicación o mejoras en el servicio. • Reducción otro impacto en el entorno.

Inversiones 2011-2013 Pospuestas Cartel luminoso Ampliación salón Renovación web Biomasa combustible calderas Renovación acumulación ACS Comida Texturizada Electro válvulas calefacción Trasporte visitas Sensores de camas Fig. 4c.1

Los procesos de mejora son principalmente OHSAS 18000 Salud laboral e ISO 14000 Medio Ambiente, junto con la Vigilancia tecnológica, gestión conocimiento y gestión almacenes 5s. Las iniciativas son innumerables.

4 d Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

Concepto Clave: Vigilancia tecnológica. La tecnología evoluciona igual que las necesidades a cubrir.

Desde 2004 GABIPLUS ha sido el principal apuesta tecnológica para la Gestión. Su crecimiento y evolución ha sido clave:

• Nº módulos diferentes y procesos afectados. • Últimos desarrollos 2013 (TALDE, Comercial, ...). • Desarrollo de redes internas y externas. • Acceso a proveedores. • La gestión de datos internos ha sido clave en todos los

procesos reflexivos.

La mejora o innovación ha alcanzado incluso a las maneras de trabajar. Ejemplos desde 2013 y como fuente TALDEs:

• Gestión interna de ropa del usuario – bolsas de lavandería – mejora servicio y reducción de consumo de bolsas de basura.

• Horarios de lavandería – reducción coste eléctrico. • Reducción gasto lencería por malas prácticas.

Por la aplicación de tecnología mediante la implicación de personas y proveedores (TALDE, vigilancia tecnológica)

• Sistemas de dosificación automática. • Fregonas Microfibra. • Papel reciclado y sistema de dispensación. • Specktank. • Estudio de comida texturizada. • Electro válvulas (ahorro, mejora de confortabilidad,

mejora condiciones de trabajo) • Acumulador inercia ACS.

Fruto de la ejecución de Políticas RSE • Relaciones intergeneracionales • Semana de la Familia • Campañas de sensibilización (día internacional del

reciclaje, Día de la Madre, ...) • Sombreros Ascot con material de reciclaje.

El Benchmarking del uso de pizarras digitales y salones multimedia supuso una innovación tecnológica, y a su vez generadora de mayor valor añadido – Sesiones preparadas. Y los logros de han difundido entre otros agentes (Olimpia, Municipal de Getxo, ...).

Y fruto de la gestión de alianzas nos han permitido acceder a cierta tecnología que no la aplicábamos previamente:

• Teleasistencia que hasta la fecha se consideraba “competencia por servicio sustitutivo”.

• Trasporte adaptado para visitas.

4 e Gestión de la información y del conocimiento para la toma eficaz de decisiones y construir las capacidades de la organización.

Concepto clave: La gestión del conocimiento como base de nuestro desarrollo.

El desarrollo y apuesta por GABIPLUS fue crucial a la hora de sistematizar la gestión del conocimiento e información.

La gestión automática de indicadores facilita la gestión de procesos y logros, tanto en Dirección como en los diferentes niveles de responsabilidad (Bilgune, TALDE, PIAI).

Esa información se ha reconvertido en tantos informes, planes (PAI, PPI, PSI) y registros como han sido necesarios para que lleguen y sean de utilidad para todos los profesionales, a los cuales se ha formado sobre el contenido completo de las mismas (Ej. Taller juego de rol).

La utilización de escalas normalizadas nos aportan datos objetivos, de difícil cuestionamiento, aunque es mejorable para un análisis integral e integrada (mejora).

Disponemos de canales para comunicar la información ordenada, inteligible para el que la tiene que utilizar (PAI, registros, Partes incidencias, Panel TALDEs, ...).

Batería de indicadores de todos los procesos y temporales: • Revisiones diarias, mensuales y anuales. • Tendencias en indicadores.

A su vez, la gestión de datos nos está favoreciendo como: • Fuentes de estudios internos y externos. • Estudio y análisis para especialización Unidad de

atención demencia.

El modelo de instrucción protocolo fue clave a la hora de integrar diferentes modelos de gestión y lograr unificar criterios muy diferentes, e incluso discrepantes entre ellos.

La red está protegida y controlada LOPD (redes informáticas, consentimientos informados, ...).

La actividad exterior y benchmarking de las personas es fuente de innovación y conocimiento para la RBB:

• Arbolarte – gimnasio ABVD. • Orue – Modelo de reunión PIAI. • AFA – Especialización. • OLIMPIA – Valoración integral RAI. • DYA ZUREKIN - Teleasistencia. • SMI – Procesos comerciales. Venta por referencias. • Submarinos. Presupuesto personalizado • AENOR – UNE 158101

Entendemos la especialización como un análisis de nuestras capacidades para generar innovación.

5.- PROCESOS

PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 16 5 PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Fig. 5.1 Principales Hitos Procesos 2003 Estudio sobre la satisfacción de clientes 2004 Inicio de Gestión por procesos - 1º Mapa de Procesos 2005 1ª encuesta satisfacción clientes usuario y familia (anual) 2005 Primera auto evaluación 2006 Obtención doble certificación ISO 9001 e ISO 14000 2006 R-3 Mapa de procesos - Inclusión PIAI 2007 Certificación ISO 9001 en gestión realizada por GASCA 2008 R-4 Mapa de procesos - Gestión Personas PDP 2009 Evaluación externa EUSKALIT (351-400) 2010 R-5 Mapa procesos - Enf. centrado Usuario / Familia 2011 RSC Sostenible económica, social y medio ambiental 2011 Reconocimiento Q Plata en Calidad de Gestión 2012 R-6 Mapa de procesos - CoGestión y CULTURA 2013 R-7 Mapa de procesos - SIPE

Enfoque: Cubrir las necesidades del usuario y familia son nuestra razón de ser.

Desarrollo: Proceso PIAI, Proceso Gestión de personas, Proceso de Planificación.

Evaluación: Revisión PIAI, Revisiones de sistema, Proceso servicio integral y Mejora continua, ...

Mejora: SIPE, Cartera de Servicios, Especialización, ... Aprendizaje: SMI, Grupo BENTAS, Submarinos, Colaboraciones, Política de alianzas, ...

5 a Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los GI.

Concepto clave: Todo lo que hacemos debe estar integrado en nuestro MODELO de residencia.

• Desarrollan sus procesos completos como parte de un sistema global, y los mejoran.

Desde que en 2004 se apostó por un modelo de Gestión por Procesos, la RBB ha ido evolucionando hasta su Mapa de Procesos actual (Rev.7). (Fig. 5.1) y Presentación RBB.

La evaluación externa 2011, junto con el desarrollo de la Reflexión estratégica durante el 2012, identificó la CoGestión como principal innovación.

El análisis DAFO y el desarrollo del Pensamiento estratégico de Innovación en Venta y definición de Cartera de Servicios diferenciador, dieron lugar al SIPE (2013).

Los cambios organizativos promovidos por éstas innovaciones han sido importantes y afectando a todos los niveles de la organización, entre los que destacamos: • Distinción Gerencia / Directora. • Revisión Proceso de Reflexión estratégica – CoGestión. • Modelo de Acuerdo Marco personas, aliados y partners. • Canales de comunicación internos.

Elemento a destacar ha sido la gestión de proveedores superando la mera relación proveedor - RBB: • Inclusión en los TALDE. • Criterios de evaluación (Filosofía, Aliado).

El Proceso de Gestión Integral y Mejora Continua ha diseñado una sistemática interna y externa para el seguimiento sistematizado (control diario y alarmas automáticas, revisiones procesos clave por sus

propietarios, auditorias externas, evaluaciones externas, ...) junto con otras iniciativas de benchmarking (submarinos, foros, alianzas, ...).

Y a resultas de ello, la responsabilidad del desarrollo de las principales iniciativas está muy claramente definido:

Gerencia: Modelo RBB, CoGestión y Acuerdo Marco. Director: PIAI, principal comercial, responsable de PDP. Psicosocial: Proyecto Unidad Atención Demencias. Sanitario: Gimnasio Rehabilitador. RSE: Comunicación externa.

Y se han introducido mecanismos para evaluar los logros y valor añadido introducido: • Entrevista PIAI • Indicadores TALDEs. • Indicadores comerciales. • Encuestas de satisfacción (clientes, Personas y Cultura)

También se han detectado imperfecciones y áreas de mejora a los que se han puesto medios para corregirlas: • Formación SMI Desarrollo profesional • Coaching

5 b Los productos y servicios se desarrollan para dar valor óptimo a los clientes.

Concepto clave: Conocer las necesidades y expectativas CLAVE para definir nuestros compromisos.

La Reflexión estratégica (2012) ha sido clave para nuestro servicio. Identificamos los principales pensamientos estratégicos a alcanzar, y en su desarrollo, implantación, revisión y mejora nos hemos ocupado desde entonces.

Pensamiento Proceso Innovar Venta Proceso comercial integral

Cartera Servicios diferencial

SIPE

Especialización Ampliación servicios

Política RSE Entrevista PIAI

Control de Gasto Acuerdo Marco Promover CoGestión TALDE

Promover CULTURA RBB Guía comportamientos Flexibilizar estructura Herramienta valoración

Otra fuente de mejoras son las revisiones de procesos, que van introduciéndolas en la medida en que las detectan, así como el benchmarking de otras organizaciones: • Sistemática de Encuestación y entrevistas. • Submarinos. • Ojos y presencia en foros. • Propuestas de los TALDE.

La participación de las personas y aliados es continua, enfoque imprescindible para lograr su implicación con los resultados alcanzados (revisando protocolos e instrucciones, Talde, representación externa, formación).

El P.E. nos define el Pensamiento a lograr y los objetivos específicos, que están siendo pilotados de manera continua para mejorar la evaluación del desempeño de las mejoras: • Entrevista PIAI – entrega encuesta • Indicadores específicos • Pruebas piloto (transporte de visitas)

PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 17 Y desde el 2012, lo que en mayor medida se ha promovido ha sido la creatividad:

• Formación específica SMI • Grupos de mejoras • Con colaboraciones con organizaciones externas. • Estando en foros (FED, FORO URRATS)

La Política RSE y el SIPE han logrado ampliar el ciclo de vida:

• Duración del servicio prestado. • Ampliación de servicios. • Mejorando de los servicios.

5 c Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.

Concepto clave: Lo importante es comunicar nuestra PROPUESTA DE VALOR

Desde 2004, la RBB se ha propuesto definir un MODELO de residencia diferenciado propio y el mismo ha evolucionando en la medida en que identificaba un nuevo mayor valor para uno u otro G.I. (Fig. 5.1) (PIAI, PDP, ...).

La auto evaluación y reflexión estratégica del 2012, identificaron las nuevas áreas de mejora de nuestro modelo: • Promocionar la implicación de otros GI en la gestión . • Diferenciación comercial (proceso comercial)

El Acuerdo Marco y la CoGestión ha sido la innovación introducida desde 2012 para redefinir el modelo de relaciones con los principales GI internos (socios, personas, proveedores clave), y nos ha abierto un amplio ámbito de trabajo.

Los cambios producidos en la acceso al servicio residencial por la Ley de dependencia, la concertación de plazas con la DFB y una crisis larga y muy profunda,. justificaron la revisión del proceso Gestión comercial y medios , suponiendo una verdadera reingeniería del mismo: • Definición de cartera de servicios, diferenciadora y

ampliando y poniendo en valor nuestra propuesta. • Comercialización PROACTIVA.

La revisión y aprendizaje dirigida a mejorar nuestra proyección externa, se ha basado en: • Gestión de Prescriptores y venta proactiva (Referencias,

alianzas verticales, ...) • Revisión Canales (Web, Redes sociales, radio, ...). • Comunicación externa donde ha sido clave la gestión de

nuestra Política RSE (Campañas sociales, Talleres, colaboraciones externas, alianzas, ...)

Los procesos comerciales (venta digital, telefónica y visita de información) se han revisado y mejorado introduciendo los siguientes cambios dentro del Plan SIPE: • Promover la generación de confianza y gestión de

emociones. • Personalización de presupuesto. • Política de precios por tipología de cliente potencial. • Proceso de seguimiento. • Ampliación de cartera de servicios.

El seguimiento a través de las encuestas y la nueva entrevista PIAI, así como el control de la estrategia, están siendo cruciales para el control de expectativas satisfechas.

5 d Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan.

Concepto Clave: Somos una residencia de atención a personas mayores dependientes y a su entorno familiar.

La RBB, desde 2004 tenía una Misión asistencial y apostó por crear su propio Modelo. Será en 2006 cuando desarrolla un claro ENFOQUE CLIENTE, y lo ampliará en 2013 con la definición de SIPE, con el que:

• Hemos ampliado el “ciclo de vida del servicio”, prolongando el mismo desde el primer contacto hasta después de causar baja.

• Y se ha incluido el entorno familiar más próximo.

En todo este proceso, ha sido clave la revisión de los submarinos, que de ser un subproceso comercial pasa a depender de Planificación. Su aplicación busca obtener: • datos comerciales. • identificar organizaciones referentes. • identificar amenazas / debilidades. • estudiar otras organizaciones para promover alianzas. • Fuente de benchmarking.

Entre las iniciativas identificadas desde 2012, destacaríamos estratégicamente por su esperado impacto en toda la organización: • La especialización. • El envejecimiento activo.

5 e Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

Concepto Clave: Nuestra meta es superar las expectativas de nuestros clientes.

Disponemos de segmentación de los diferentes clientes de manera suficiente y tenemos sus particularidades: • Usuario /Familia. • Mercado privado /Mercado público. • Temporal / Indefinido. • Por grado de dependencia. • Por grado de deterioro cognitivo. • Por régimen de ingreso residencia / estancia diurna.

Con el Plan SIPE, los procesos comerciales y la Entrevista PIAI, se han diseñado e implantado los procesos para : • comunicar nuestra mejor propuesta de valor, • informar sobre el servicio prestado, • mejorar el asesoramiento prestado, • testar el cumplimiento de expectativas satisfechas, • así como ampliar la transparencia global.

El seguimiento comercial se ha revisado ampliamente, introduciendo diferentes mejoras: • mejora en la evaluación de necesidades • registro de principales objeciones • proceso de seguimiento sistemático • Motivos de no compra

Las revisiones gestionadas por el Proceso Estratégico, así como por el Proceso de Gestión integral y mejora continua siguen siendo otros mecanismos muy útiles para el seguimiento de los logros de la RBB.

6.- RESULTADOS EN LOS CLIENTES

RESULTADOS CLIENTES 18 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES.

Indice de Satisfacción MERCADOS

6

7

8

9

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

En la RBB tenemos muy claro que nuestra razón de ser es la asistencia a personas mayores dependientes y su entorno más próximo. La Crisis nos ha obligado a tomar medidas para las que la evaluación de su impacto en los clientes era clave, y podemos concluir que han sido un éxito.

Público

Objetivos. La primera fase aportaba por el mantenimiento del nivel de satisfacción (Pensamiento P4). La segunda nos hemos planteado mejorarla (2014).

Privado

Comparaciones. con organizaciones que presenten una tipología similar a la nuestra y con datos equiparables.

Kirikiño Bilbao. Comparte Modelo residencia. 49 plazas Magnolias Meñaka. Concertado. Mercantil. 75 plazas Zorroaga Fundación Q Plata OLIMPIA Bilbao. Mercantil concertada. 150 plazas Aspaldiko Portugalete. Fundación Concertada >300 plazas DFB Mínimos legales

Segmentación. cliente usuario y familia, por Mercados y por las diferentes tipologías asistenciales y psicosociales.

6 a Medidas de percepción

IMAGEN

CLAVE Satisfacción global cliente FAMILIA Fig. 6a.1

Indice de Satisfacción FAMILIAS

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

RBBKirikiñoMagnoliasObjetivoLineal (Objetivo)

La evolución de la percepción de satisfacción de familias muestra un crecimiento sostenido desde que se mide. Tras el retroceso de 2011, el crecimiento es espectacular, y muestra perfectamente el esfuerzo realizado por ampliar el enfoque cliente. El objetivo para 2014 (8,75) siendo ambicioso se mantiene como alcanzable.

CLAVE Satisfacción global cliente usuario Fig. 6a.2

Indice de Satisfacción USUARIOS

5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9

9,5

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

RBB

Kirikiño

R. Magnolias

Aspaldiko

Lineal (RBB)

CLAVE Segmentación x MERCADO Fig. 6a.3

La evolución muestra una mejora en ambos mercados, cumpliéndose el objetivo de no abandonar ningún mercado.

Segmentación x DEPENDENCIA Fig. 6a.4

Nivel Grave Mod. Leve 2009 8,68 8,89 8,48 2010 8,28 8,33 8,85 2011 7,90 7,40 7,96 2012 8,25 8,05 8,51 2013 8,58 8,46 8,18 2014 8,30 8,75 8,94

Segmentación x deterioro cognitivo Fig. 6a.5

S M-S M L-M L O-S S-D 2009 7,72 8,01 8,27 7,10 7,08 7,17 7,66 2010 7,81 8,01 8,40 7,18 7,50 7,16 7,69 2011 7,81 7,91 8,37 7,45 7,49 7,44 7,69 2012 8,12 - 8,93 7,44 7,94 8,89 8,13 2013 8,25 8,30 8,79 8,48 7,88 7,90 8,14

Con variaciones mínimas, se observa el equilibrio y mejora entre todos los tipos de usuarios.

CLAVE Calidad de los parámetros clave Fig. 6a.6

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Obj. Instalaciones 7,5 8,2 8,4 8,5 8,4 8,2 8,41 >8,4 S. Asistencial 7,4 8,2 8,2 8,4 8,4 8,5 8,82 >8,75S. Sanitario 7,3 8,2 8,3 8,4 8,4 8,5 8,75 >8,75S. Psicosocial 7,4 8,2 8,2 8,4 8,4 8,7 8,86 >8,75S. Restauración 6,7 7,7 8,0 8,2 8,3 8,5 8,63 >8,5 S. Lavandería 7,4 8,1 8,0 8,3 8,5 8,2 8,47 >8,5 Personal 8,0 8,5 8,6 8,8 8,6 9,1 9,14 >9 Otros 6,5 4,9 7,5 7,2 7,3 8,1 8,36 >8,2

A destacar la valoración dada al personal. Siempre ha sido el parámetro mejor valorado, y lo cual premia nuestra apuesta por el desarrollo profesional como vía de alcanzar la Misión de la RBB. Otras observaciones a destacar: • El no abandono de las instalaciones. • Mejora a sobresaliente de todos los Servicios Clave. • Mejora servicio de lavandería, punto débil en centros

de nuestras características. • Servicio restauración a pesar del cambio de proveedor.

Las comparativas con RK, al disponer de datos equiparables, confirman la mejoría compartida por ambas.

FIDELIDAD Y COMPARATIVAS

CLAVE Mejora continua y comparativas Fig. 6a.7

Comparación 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014RBB 2,50 2,88 3,00 3,00 2,70 2,71 2,88 Kirikiño 2,00 2,4 2,5 2,67 2,50 2,33 3,00 1 Peor; 2 Igual; 3 Mejor Objetivo 2014 >2,7

Mejora continua 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014RBB 1,56 1,87 1,6 1,88 1,68 1,58 1,64 Kirikiño 1,7 1,67 1,7 2,10 2,08 2,00 1,00 1 Tot. Acu. ; 2 Acu. ; 3 Desac. ; 4 Tot. Desac. Objetivo <1,5

RESULTADOS CLIENTES 19 CLAVE % cumplimiento servicios clave Fig. 6b.5

6b Indicadores de rendimiento

% cumplimiento estandares RBB

40%

90%

140%

190%

2007* 2008 2009 2010 2011 2012 2013

PIAI

Asist.

Sani.

Psicos

Obj.RBBLegal

IMAGEN EXTERNA

CLAVE % Boca a boca y Prescriptores Fig. 6b.1

2009 2010 2011 2012 2013 2014 Obj Boca a boca 50% 57% 32% 37% 41% 39 % >45 Prescriptor 14,5% 7% 5% 11% 8% 17 % >15

RBB Digital 33% 29% 38% 52% 35% 10% Publicidad 2% 8% 25% 11% 16% 13% Nº Referenc. - - - - 6 11 Boca a boca 44% 46% 57% 39% 35% 38% Prescriptor 23% 21% 12% 19% 24% 10%

RK Del barrio - - - - 39% 46% Digital 18% 20% 24% 36% 16% 5% Publicidad 10% 9% 4% 4% 6% 2 % Nº Referenc. - - - - 9 5

Desde 2007 el servicio PIAI logra altos niveles de cumplimiento, doblando en todo caso lo mínimo legal (referencia de Zorroaga o Aspaldiko - Fuente memoria Zorroaga 2011). Destaca el servicio asistencial que llega a cuadriplicarlo. La RK sigue una senda muy parecida.

El trabajo realizado con prescriptores, aliados y el boca a boca está mostrando una mejora de tendencia corrigiendo el retroceso de 2011. (Obj. >20% visitas).

CLAVE Evolución personalización PIAI Fig. 6b.6

Programa Variación2007-2013

Promedio 2013

Reeducación de control de esfínteres 122% 1,71 Prevención de caídas 198% 1,51 Estado de la piel - úlceras 28% 1,47 Programa cognitivo 9% 1,37 Movilizaciones 33% 1,24 Cuidado de la boca 28% 1,12 Rehabilitación gimnasia 24% 0,88 Higiene del sueño 19% 0,69 Otros cuidados enfermería 35% 0,68 Aseo personal 16% 0,65 PROCESO AGUDO 125% 0,57 Promoción de autonomía - aseo 8% 0,53 Regular patrón eliminación 6% 0,51 Otras asistenciales 81% 0,50 Programa nutricional e hidratación 34% 0,49 Vestimenta 54% 0,35 Prevención riesgo vascular 41% 0,35 Dolor 30% 0,34 Interv. trast. Comport. – pensam. 13% 0,31 Depresión y Ansiedad -2% 0,28 Promoción autonomía - alimentación 44% 0,26

Apariciones medios Fig. 6b.2 y Venta proyección externa Fig. 6b.3

Medio 2008 2009 2010 2011 2012 2013Prensa 18 19 18 6 4 15 Radio 5 7 19 6 5 8 TV 1 2 5 1 2 2 Internet 36 25 37 23 18 16

La proyección externa, cada vez más competitiva, se está recuperando, especialmente en 2013, la implicación de los profesionales en la comunicación exterior.

Medio 2008 2009 2010 2011 2012 2013Venta MARCA - - - 78 61 108 EXPERTO - - - 74 63 70 MEDIO - - - 79 66 106

CLAVE Nº visitas información

Ver Fig. 9b.3

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Nº de no conformidades INCIDENCIAS Fig. 6b.4

Se observa un incremento generalizado en la personalización de los Planes PIAI a través de la pauta de programas. Destacar los que mayor incremento (>30%) muestran, así como los más utilizados (>1 de cada 2 usuarios), y que responden a los proyectos estrella.

RBB 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013TOTAL 386 419 443 387 501 473 485 Quejas 27 16 19 17 15 13 8

No conform. 146 115 118 88 117 84 71 R Kirikiño

TOTAL 119 245 338 444 386 395 369 Quejas 16 32 18 25 19 13 15

No conform. 67 70 72 35 13 4 6 Zorroaga 67 57 50 30

CLAVE Nuevos servicios Fig. 6b.7

En marcha En estudio Telasistencia Serv. acompañamiento Transporte para visitas Serv. fisioterapeuta personal

CLAVE Retorno traslados Forzosos DFB Fig. 6b.8

Por una parte observamos un incremento de registros, con la fuente de información interna que resultan, así como una clara tendencia a la baja del peso de quejas y no conformidades. Las diferencias de comparación entre uno y otro dependen en gran medida del nivel de exigencias en la revisión.

Medio 2011 2012 2013 2014* Obj. RBB Traslados 4 4 3 2 Regreso 50% 25% 66% 50% 100%Kirikiño Traslados 4 2 3 2 Regreso 0% 50% 100% 50% Los resultados son muy positivos, teniendo en cuenta la imposibilidad de vuelta en algún caso.

7.- RESULTADOS EN LAS PERSONAS

RESULTADOS PERSONAS 20 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Ámbito de Aplicación. Contamos con una gran batería de datos, ampliada en 2013 en el ámbito de la CoGestión como iniciativa del TALDE CULTURA, siendo está la 3º revisión mejora de la misma. En 2008 y 2012, el nº no es representativo y desvirtúan tendencias.

Objetivos. Tenemos en cuenta los datos y tendencias previas, así como los objetivos estratégicos. En el periodo 2012-2014 son: • Mantenimiento contratación en periodo de ajustes. • Promover cultura comercial y participante CoGestión.

Comparaciones: La comparación se realiza con una residencia referente de Bizkaia, y con los centros del Grupo por su comparativa directa.

7 a Medidas de percepción

Pregunta específica sobre CoGestión RBB RK Objt. 2014 Tengo información suficiente para saber que es y supone la CoGestión 6,17 7,2 7 Crees adecuado que las decisiones las tomemos las propias personas que conformamos la 6,27 6,70 7 Estás dispuesta a participar de forma activa en los TALDEs, que es libre y voluntario 6,46 8,3 7 Estoy dispuesta a aceptar las decisiones tomadas por los TALDE 6,56 8,20 7 Consideras adecuado como estamos comunicando las decisiones y trabajos de los diferentes 5,99 7,6 7

La revisión de las preguntas específicas incluidas muestran una más que positiva percepción del Modelo de CoGestión lanzado.

ENCUESTA TALDE CULTURA 2006 2007 2009 2010 2011 2013 Objet. P.E. R. K. Ref. Funciones - Conocimiento y claridad 8 8,2 8,6 9,1 8,5 8,4 8,5 8,2 8,5 Empoderamiento - Implicación 7,5 7,1 8,1 9,1 6,7 7,3 7,5 P5 7,8 9,5 Desarrollo profesional - aprovechamiento capacidad 6,3 6,2 7,8 7,6 7,2 7,1 7,5 P1 / P5 8,0 Imagen externa y prestigio de la residencia 6,7 6,7 6,9 8,7 7,4 7,1 7,5 P4 7,7 Imagen propia de la calidad y prestigio 6,3 6,5 6,4 8 6,9 7,1 7,5 P4 8,0 Organización trabajo - Claridad en procedimientos 6,9 6,4 5,8 8,4 6,8 6,9 7,5 7,9 Objet. Estratégicos - Identificación con los objetivos 5,7 5,6 7 8 5,8 6,7 7,5 P5 7,4 Condic. Trabajo - Disponibilidad recursos necesarios 4,4 6,9 6,9 8,1 7,2 6,6 7 P1 7,8 Organización trabajo - Planificación de tareas 7,1 6,4 6,4 8,1 6,5 6,4 7,5 P1 7,2 Nivel cohesión entre las personas que integran ET 7,1 5,9 7,4 7,7 6 6,4 7 P1 8,0 Factores personales - Cogestión - - - - - 6,3 7 P5 Comunicación - Uso diferentes canales 5,7 6,7 5,7 8,3 6,9 6,2 7 P7 7,7 Desarrollo profesional - Formación 4,9 6 6,7 6,5 6 6,1 6,5 6,8 9,2 Objet. Estratégicos - Conocimiento 5,3 6,7 5,2 8,3 7,4 6,1 7 P5 7,4 Reconocimiento por parte de todos los agentes 5,6 4,8 6,2 6,5 5,8 5,7 6 6,5 Liderazgo - Desarrollo de cultura de la organización 6 6,7 6,1 8 6,1 5,7 6 P5 7,6 Objet. Estratégicos - Información sobre objetivos 5,2 4,9 5,2 7,2 6,2 5,7 6 P7 6,4 Empoderamiento - Participación en toma de decisiones 5,8 6,4 5 6,8 5,6 5,5 6 P5 7,7 8,5 Calidad del ambiente de trabajo entre las personas 6,4 6,2 5,9 7,2 5 5,1 6 6,8 Liderazgo - Comunicación a todos los niveles 5,9 5,1 5,1 7,6 5,3 5 6 7,3 9 Buen clima y compañerismo 6,1 5,6 6,1 7,3 6,1 4,6 6 6,8

PROMEDIO ALCANZADO 6,1 5,9 6,2 7,4 6,1 6,2 7,4 6,5 OBJETIVO ANUAL 7 7 7 7 7 6,5 6,5

Teniendo en cuenta que el periodo 2011-2013 ha estado lleno de incertidumbres (crisis general, ajustes, incertidumbres y retos innovadores), podemos considerar que los niveles de satisfacción y tendencias son positivos. A destacar:

Objetivos alcanzados

• Lograr la implicación de personas en Gestión (TALDE). • Aprovechar los potenciales de las personas, por encima de su

competencia en su categoría. (PDP) • Percepción de la Imagen que ofrece nuestro Centro. • Lograr que las personas se identifiquen con objetivos

estratégicos. (CoGestión). • Los cambios de estructura de responsabilidad no han

alterado la valoración de la organización del servicio.

Mejoras identificada

• Mejorar la información sobre los objetivos para la RBB, mediante el manejo de datos (cuadro CoGestión).

• Recuperar el clima entre personas, alterado por la introducción de la CoGestión y la toma de decisiones que afecta a todo el mundo sin tener “poder jerárquico”. Se debe avanzar en la implantación de una Cultura de CoGestión. Una realidad del todo razonable por la profundidad y naturaleza de los cambios introducidos.

Las comparaciones con la Residencia Kirikiño nos muestran una situación peor. No obstante, el análisis que realizamos nos muestra más luces que sombras que a continuación exponemos: • El modelo de CoGestión implantado es el mismo en ambas residencias, por lo que nos sirve para validarlo. • La crisis está afectando en mayor medida a la RBB que a la RK, lo que ha justificado un mayor esfuerzo de ajustes con su

efecto negativo en la percepción de satisfacción. • El nivel de satisfacción general en comparación con la residencia referencia para el 2013 muestra niveles próximos.

RESULTADOS PERSONAS 21 7 b Indicadores de rendimiento

CLAVE % Contratación indefinida 7b.1

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

RBB

Kirikiño

Aspaldiko

Zorroaga

Contratación indefinida

El mantenimiento de contratación ha sido un reto en estos últimos años, y se ha conseguido. Además este se ha realizado manteniendo contratos indefinidos.

CLAVE Implicación personas gestión 7b.1

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014BILGUNE * - - - 11 11 11 11 9 TALDE * - - - - - - 31 26 PIAI 6 6 6 6 6 7 7 7 PDP - - - - 12 16 20 20 Sin sujeción - - - - 8 8 8 8 Nutrición - - - - 5 5 5 5 Gimn. ABVD - - - - 4 4 4 4 Especializ. - - - - - - - 8 Kirikiño - - - 10 10 12 12+24 12+23Aspaldiko - - - 29 - - - - Zorroaga 14 14 27 32 - - - -

Los logros en Reflex. Estratégica son muy positivos (Bilgune + TALDE + Consejeros), alcanzando a Aspaldiko y Zorroaga (nº personas), pero siendo mucho más pequeño.

CLAVE % Personas contrato indefinido formadas 7b.1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

RBB

Kirikiño

Aspaldiko

Zorroaga

Objetivo

Hemos cumplido el objetivo del 80% igualando nuestros registros a niveles de entidades referentes en el sector.

CLAVE Perfil profesionales 7b.2

Perfil profesionalidad

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

2011 2012 2013 2014

RBB

Kirikiño

Media Res.

Mercantiles

La RBB mantiene un perfil profesionalizado superando ampliamente la realidad del sector, y en mayor medida con los centros mercantiles. PILAR de nuestro MODELO.

Índice de respuestas de encuestas 7b.3

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Nº respuestas 45 15 8 14 19 18 10 40

La encuesta como método de análisis de satisfacción de personas, en la medida que aumenta el nº nos mejora la identificación de áreas de mejora.

CLAVE Ver Ratio de personal total 9a.1

CLAVE Ratio de personal de atención directo 7b.7 (Exigencia legal: Ratio >0,65 de la plantilla mínima)

Ratio de personal de atención directa

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

RBBKirikiñoM agnoliasM ínimo legal

d

Mantenemos niveles de atención directa muy superiores a los mínimos legales, que se ven reducidos como consecuencia de ajustes y la mejora de ocupación. Pero que no han supuesto un retroceso excesivo en la satisfacción.

SATISFACCIÓN

Nº quejas / reclamaciones del servicio 7b.13 El proceso de registrar las quejas muestra la preocupación de las personas con el sistema de gestión

RBB 2006* 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Quejas 1 32 17 8 11 15 13 13 Felicitac. - 1 6 22 2 6 6 7

R.K. Quejas 2 17 34 18 32 20 13 15 Felicitac. 1 3 4 9 6 8 11 5 * Se inicia la recogida sistemática de incidencias

Las quejas no aumentan a pesar del aumento de la recogida de incidencias. Poco riguroso en registrar felicitaciones.

CLAVE Absentismo laboral por enfermedad 7b.16

0%2%4%6%8%

10%12%

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

RBBKirikiñoEtxekideMagnoliasObjetivo

Absentismo laboral por ILT

Tras los resultados de 2010 y 2011 (cercanos 3%), existe un repunte (motivos “externos” de ansiedad por motivos personales, embarazos con riesgo, etc.). Las comparativas con Aspaldiko o Zorroaga (días de baja por empleado) en 2008, 2009 y 2010 muestran un nivel controlado.

El efecto de los ajustes, no parece que haya tenido excesivo impacto en la salud laboral, y 2014 sigue una tendencia de estabilización de este incremento.

8.- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 22 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

La RBB siempre se ha considerado que es un agente activo en su entorno, y como tal tiene definido su Política de RSE (generación de valor económica, social, minimizando el impacto en el entorno medio ambiental y promoviendo un envejecimiento activo innovador).

La situación de los últimos nos ha obligado a revisar y priorizar los impactos que provocamos en el entorno, adaptándolos a las circunstancias concretas que nos ha tocado vivir.

8 a Medidas de percepción

Ámbito. La baja tendencia de respuesta nos han llevado a realizar encuestas con una frecuencia plurianual (2009,2011,2013,2014), realizadas entre organismos públicos, centros de salud, aliados, competidores, participantes talleres Cuídate Cuídalo, participantes actividades Envejecimiento activo...y midiendo la proyección externa de Grupo RBB – RK.

Además en la medida en que ha sido necesaria la readecuación de las mismas a las nuevas situaciones derivadas de la crisis, provocando cambios en el enfoque de lo que queremos valorar.

Comparaciones: Las comparaciones las realizamos con organizaciones con entidad en gestión y obtenidas de memorias diversas, porque las comparten con nosotros, etc.

Imagen Fig. 8a.1

02468

10

2009 2011 2014

RBB-RKBELLOTA

Satisfacción de la relación mantenida Fig. 8a.2

02468

10

2009 2011 2013

RBB-RKZorroaga

Satisfacción generador empleo estable Fig. 8a.3

02468

10

2009 2011 2013

RBB-RK

H. GALDAKAO

Compromiso medio ambiental Fig. 8a.4

0

5

10

2009 2011 2013

RBB-RK

ZorroagaAspaldiko

H. Galdakao

Accesibilidad buenas prácticas Fig. 8a.5

024

68

10

2009 2011 2013

RBB-RK

BELLOTA

Zorroaga

Programas de actividades envejecimiento Activo Fig. 8a.6

02468

10

2014

ResidentesFamiliaresPersonalSociedad

Logramos unos niveles muy positivos de la proyección de la RBB-RK, que se confirman con indicadores como 6b.1.

8 b Indicadores de rendimiento

CLAVE Ver Contratación indefinida Fig. 7b.1

CLAVE Ver Apariciones en medios. Fig. 6b.2 y 6b.3,

CLAVE Reconocimientos Fig. 8b.1

La RBB se caracteriza por haber logrado numerosos reconocimiento que muestran su apuesta por la diferenciación y el desarrollo de un Modelo de Gestión Integral innovador (posibilidad inclusión pliegos DFB).

Para ello hemos hecho uso de todo tipo de programas, normas y modelos internacionales, contra los que nos hemos evaluado de manera continua.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2014 ISO 9001 ISO 14001

RBB RK

OHSAS 18001

RBB RK

Compromiso EFQM

RBB RK

Evaluación externa

RBB RK

RBB RK

AGENDA INNOV.

RBB RK

PREMIE RK BILGUNE RBB

Q Plata RBB RK

CoGestion RBB RK

XERTATU RBB RK

Q ORO RBB RK

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 23 Consumo responsable Fig. 8b.2

No obstante, las iniciativas son múltiples y de muy diversa índole como queda demostrado significativamente con la Fig 8b.3

Consumo electrico / usuario

0500

1.0001.5002.0002.5003.0003.500

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

RBBRKZorroagaAspaldiko

La revisión de la Política de RSE nos ha permitido ampliar el enfoque para analizar nuestro impacto en el entorno, surgiendo nuevas iniciativas de muy diversa tipología.

La RBB mantiene unos niveles de consumo eléctrico muchos más comedidos que otras organizaciones de la misma actividad. A su vez, a partir del 2011, el incremento de consumo medio viene justificado por una menor ocupación, que no puede ser compensada con menores consumos (Ej. iluminación de zonas comunes).

Agua m3 / usuario

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2005 2006 2007 2008 2009 2.010,00 2011 2.012,00 2013

RBBRKZorroagaAspaldiko

La RBB siempre ha mantenido unos niveles de consumo muy controlados y mejores que otras organizaciones con características muy similares.

Consumo energía Calef. ACS/ usuario

400

900

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

RBBRKAspaldiko

Proyectos de RSE Fig. 8b.3

Iniciativa RSE* 1 2 3 4 1 Promoción ISO entre aliados X

2 Colocación botonadura nueva ascensor grande para limitar uso inapropiado X X

3 Sustitución bolsa basura blanca por bolsa reutilizable para gestión ropa sucia X X

4 Renting impresora multifunción para ahorro papel, toner, ahorro económico X X

5 Marcar anomalías (5s). Colocación etiquetas con posición apagado en interruptores de luz X X

6 Estudio de colocación temporizadores luz en lavadoras y reajuste de horas de trabajo para consumos en horas VALLE

X

7 Creación de fondo de salud para reducir coste ILT X X 8 Implementación caldera de biomasa X X 9 Colocación de armario RAC para administración X

10 Cambio de responsabilidad de cambio de ropa de cama por Limpiadoras X X

11 Gestión depósitos y bidones por GARBILABEL X

12 Incluir en la valoración de proveedor químico el tema ecológico X

13 Realizar un estudio de posibilidad de cambio de luminarias a Leeds X X

14 Utilización spray difusor con la colonia para reducir consumos X X

15 Punto de recogida pilas X 16 Prueba de paneles Ecoduvi para ahorro energético. X X 17 Campaña “Dona tu movil” X 18 Cambio papel higiénico precortado a ECO Natural X X 19 Cambio guantes de vinilo por alergias X X 20 Horario lavandería para abaratar gasto electricidad X X

21 Estudio de colocación de placas fotovoltaicas para autoconsumo eléctrico X X

22 Nuevo estudio caldera con biomasa para calderas X X

23 Formación en RCE en cursos de verano de UPV para conocer iniciativas de responsabilidad social de otras organizaciones

X

24 Revisión de consumos de lavandería para reducir consumos (sostenibilidad económica y reducción de consumos)

X X

25 Planificación tareas de mantenimiento subcontratados para ejecutarlos con medios propios

X

26 Cambio de sabana normal por sábana entremetida, X 27 Campaña Social Semana Santa X X 28 Participación WOPATADA X 29 Electro válvulas individuales por radiador X X 30 Talleres Cuídate Cuídalo X 31 Relaciones Intergeneracionales X X32 Campaña Social Navidades X X 33 Aplicación TICs en Psicosocial X34 Proyecto Resort Vacacional X X X35 Semana de la Familia X X36 Inversión calderas ACS X X 37 Día Internacional del Reciclaje X 38 Promoción Foro URRATS X 39 Prácticas de formación X X

Consumo gasóleo C

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Litros Media 2005-10 Media 2011-13

Desde la instalación de las placas solares, la reducción de consumos de gasóleo son muy significativos, teniendo la variabilidad consecuencia de la climatología de cada año.

*Política: 1-M.A. 2-Social 3-Económico 4-Envej. Activo

9.- RESULTADOS CLAVE

RESULTADOS CLAVE 24 9 RESULTADOS CLAVE

Para el P.E. 2012-2014, coincidiendo con la peor fase de la crisis, los objetivos han sido conservadores, confiando en las iniciativas lanzadas. Desde el último trimestre (2013), y especialmente durante 2014 se están alcanzando, tras tantos esfuerzos económicos, humanos, organizativos, personales y grupales realizados. Los indicadores seleccionados responden a los diferentes Pensamientos Estratégicos (PX) de nuestra organización (Presentación).

Como norma general, los indicadores Clave se definen por cada periodo estratégico y desde el equilibrio de intereses de los G.I.

Objetivos. Revisión mínima anual, definido según: 1. Tendencias pasadas 2. Coyuntura actual y futura previsible. 3. Iniciativas promovidas.

Comparaciones. con organizaciones que presenten una tipología similar a la nuestra y cuyos datos son equiparables.

Kirikiño Bilbao. Comparte Modelo residencia. 49 plazas Magnolias Meñaka. Concertado. Mercantil. 75 plazas Aspaldiko Portugalete. Fundación concertada 300 plazas Bizkaia Bilbao y Mungia. Mercantil concertado. 147 plazas Artxanda Bilbao. Mercantil concertado. 100 plazas 9 a Resultados Clave del Rendimiento

CLAVE Ocupación Fig. 9a.1 y 9a.2 (Pensamiento P3)

La crisis nos afectó especialmente por el retroceso del sector privado y las políticas conservadoras de la DFB (2010-12). Las incertidumbre para el 2013 hizo que recuperar el punto muerto económico fuera el objetivo a alcanzar. Y la revisión analítica anual muestra que el presupuesto se cumplió. El último trimestre y la continuidad en 2014 así lo demuestran.

Indice de ocupación media

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

RBB

RK

Media Res. 71-100Objetivo

Ocupación mensual 2012 - 2014

6062646668707274767880

ENE. MAR MAY JUL SEP NOV

201220132014Objetivo 2014Acumulado 2014

Fruto de los submarinos, se conoce que el nivel de ocupación de los centros es la siguiente:

R. Las Magnolias Entre 67-69% R. Bizkaia Entre 40-45% R. Artxanda Entre 51-54% Aspaldiko ±100% Kirikiño 93%

CLAVE Evolución Rentabilidad s/ ventas Fig. 9a.3

Hemos sido capaces de mantener un nivel de rentabilidad estable hasta ya avanzada la crisis (2012), y recuperarlo posteriormente. Hay que analizarlo teniendo en cuenta la evolución de tarifas, nivel de ocupación, costes salariales, mantenimiento de contratación y el efecto + del Acuerdo Marco, ajustes diversos, e iniciativas comerciales. La evolución hasta 2012 es compartida con centros de características similares (por ubicación, tamaño y titularidad).

Rentabilidad sobre ventas %

-8,0%

-3,0%

2,0%

7,0%

12,0%

17,0%

22,0%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

RBBKIRIKIÑO

VIZCAYAM AGNOLIAS

ARTXANDA

CLAVE Tarifa media anual Fig. 9a.4 (P3)

Siempre nos hemos mantenido en los limites superiores de tarifas, muestra de buena relación Calidad/precio. Especialmente es importante en los años más duros, por la guerra de precios desatada. Hay que añadir que como consecuencia de las políticas comerciales está mejorando.

Tarifa media REAL anual

50 €

55 €

60 €

65 €

70 €

75 €

80 €

85 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

RBB

KIRIKIÑO

TARIFA MEDIA MAXIMA

TARIFA MEDIA MINIMA

Objetivo

* En 2013 la DFB no aporta los datos.

CLAVE Evolución peso costes salariales Fig. 9a.5 (P1)

Coste personal s/ Ventas

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

RBBKirikiñoVizcayaArtxanda

RESULTADOS CLAVE 25 CLAVE Nº de visitas de información Fig. 9b.3 (P3) La tendencia muestra una gestión adecuada del peso del

personal, más aun con el mantenimiento de contratación. Las iniciativas llevadas a cabo (siempre de común acuerdo con las personas) muestran su efectividad.

Se mantiene un nº de visitas constante, lo que indica que la RBB sigue siendo residencia referente. El retroceso coincide con los peores años de la crisis y mayor contracción privada. En 2013, la revisión del proceso comercial y el impulso con la venta proactiva provocan un incremento sensible.

CLAVE Solvencia financiera Fig. 9a.6

Activo Circulante / Pasivo Circulante

80%

180%

280%

2010 2011 2012 2013 2014

RBB

RK

Mínimo

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014* Obj.RBB 91 100 112 105 90 96 115 +9% 20%RK 210 206 214 201 189 224 179 +38% 20%

Aunque no alcanzamos el objetivo, la tendencia es muy positiva teniendo en cuenta la debilidad de nuestra ubicación.

CLAVE Nº de participantes TALDE Fig. 9b.4 (P5) La RBB, incluso en los años de mayor crisis, mediante el

acuerdo marco con proveedores ha sabido financiarse para el corto plazo, sin precisar de fondos adicionales de accionistas, y haciendo frente a sus compromisos.

La puesta en marcha de la CoGestión y los TALDE fue un éxito notable de participación en 2013. Nos hemos impuesto como objetivo repetir en 2014 aunque conocemos su dificultad.

2013 2014* Personal propio 18 16 Proveedores 5 5 Subcontratas 7 5 Total 30 25

9b Indicadores Clave del Rendimiento.

CLAVE Ratio de personal total Fig. 9b.1 (P1)

La gestión de personal, como principal concepto de gasto es clave, especialmente en una situación de crisis e incertidumbre. Esta se ha realizado mediante la adecuación a las necesidades, pero sin perder de vista la calidad de servicio (Fig. 6a.1). Desde 2012 el logro de mantenimiento de contratación, asumiendo su coste, no ha sido a expensas de desatender la productividad ni la satisfacción del personal (Fig. 7a.1).

* Hasta mayo

CLAVE Aceptación modelo CoGestión Fig. 9b.5 (P5)

Como medio de promover la implicación con el modelo, la creación del TALDE CULTURA fue clave, y a resultas del análisis de la encuesta específica desarrollada, podemos confirmar el objetivo logrado. En 2014, se espera que la percepción mejore como consecuencia de las iniciativas promovidas por el TALDE.

Ratio de personal total

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

RBB

Kirikiño

Lím mínimo

Lim máximo

2014 Obj. Crees adecuado que las decisiones las tomemos las propias personas que conformamos la residencia 6,27 7 Estás dispuesta a participar de forma activa en los TALDE, que es libre y voluntario 6,46 7

CLAVE Evolución costes Acuerdo Marco Fig. 9b.5 (P2)

Ha sido uno de los proyectos más complicados y novedosos que hemos promovido en los últimos años. Sus logros en la contención de los gastos no se pueden analizar sin discernir lo logrado por los TALDE, en su función de foros de decisión y gestión compartida con los participantes del A.M.

CLAVE Éxito de visitas de información Fig. 9b.2 (P3)

La gestión comercial realizada durante muchos años permitió la cobertura suficiente de las plazas libres. La guerra de precios supone un retroceso de éxito, lo que conlleva a la revisión durante 2013 de todo el proceso comercial. El éxito es abrumador.

Participante Aportación Acuerdo Marco

Aportación TALDE adicional

IBB - 74.349 - GARBILABEL - 1.689 - 5.187 INDUSAL - 1.976 - 9.477 EUSKOGES - 7.236 - PERSONAL - - 18.724 GASCA - 5.087 - 1.560 - 90.335 -34.948

% Éxito comercial en visitas

0%

20%

40%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

RBBRKObjetivo

CLAVE VER Índice satisfacción clientes Fig. 6a.1 (P4)

Ver Resultados clientes

CLAVE VER Índice satisfacción personas Fig. 7a.1 (P4)

Ver Resultados Personas

10.- GLOSARIO DE TÉRMINOS

GLOSARIO DE TÉRMINOS

GLOSARIO DE TÉRMINOS

AGPS Sistema de localización asistido BOB Boletín Oficial de Bizkaia C.A. Consejo de Administración C.A.V. Comunidad Autónoma Vasca CD Centro de día DAFO Estudio de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades DFB-BFA Diputación Foral de Bizkaia - Bizkaiko Foru Aldundia DUE Diplomada en Enfermería EPI´s Equipos de protección individual FCE Factores Críticos de Éxito FED Federación Estatal para la Dependencia FORO URRATS Asociación de entidades mercantiles GEROCULTOR Personal auxiliar GI Grupo de interés ICO Instituto de Crédito Oficial IHOBE Sociedad Pública de Gestión Ambiental ISO 14000 Sistema de gestión medioambiental ISO 9001 Sistema de gestión de Calidad LBE Línea estratégica básica LOPD Ley Orgánica de Protección de Datos M.V.V. Misión, Visión y Valores OHSAS 18000 Sistema de gestión del riesgo laboral PAI Plan asistencial individualizado PDCA Planificar, Hacer, Verificar, Actuar PE Plan Estratégico – Pensamiento estratégico PIAI Plan Individual de Atención Interdisciplinar PPI Plan Psicosocial individualizado PSI Plan sanitario individualizado REGEPRIS Asociación de residencias privadas del Pais Vasco RSC Responsabilidad Social Corporativa SIPE Servicio Integral Personalizado Excelente SEGG Sociedad Española de Geriatría y Gerontología SMS Sistema de mensaje móvil SPRI Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial TICs Tecnologías de la información y comunicación ZAHARTZAROA Sociedad Vasca de Geriatría y Gerontología

ANEXOS

ANEXOSNº Páginas1 Principales Hitos RBB 1993 - 2014 26-282 Proceso Reflexión estratégico R-3 29-313 DAFO extractado (Fuente GABIPLUS) 324 Factores Críticos de éxito (Fuente GABIPLUS) 33-345 BILGUNE - Proyecto TALDE Compras 35-376 Ejemplo Acta TALDE (Fuente GABIPLUS) 387 Cuadro Indicadores TALDE 398 Propuesta Acuerdo Marco 409 Extracto Modelo de CoGestión 41-42

10 Extracto Guía Cultura 4311 Encuesta Personas TALDE CULTURA 4412 Implicación Personas en Gestión 4513 Extracto Modelo de Servicio Integral 46-4914 Proceso de Desarrollo Profesional PDP 50-5115 Perfil PDP y Liderazgo Gerocultor (Fuente GABIPLUS) 52-5316 Modelo Instrucción competencia 54-5717 Ejemplo Plan de Formación individual (Fuente GABIPLUS) 5818 Extracto Valoración de Riesgos Laborales Terapia ocupacional (Fuente GABIPLUS) 5919 Ejemplo análisis encuestas clientes (Fuente GABIPLUS) 6020 Valoración PIAI (Riesgos y potenciales) (Fuente GABIPLUS) 6121 Ejemplo PAI (Fuente GABIPLUS) 6222 Ejemplo PPI (Fuente GABIPLUS) 6323 Ejemplo Registros PIAI (Fuente GABIPLUS) 6424 Ejemplo SIPE - Extractos presupuesto y Plan individualizado (Fuente GABIPLUS) 65-6625 Principales aportaciones TALDE 6726 Cartel Taller Cuídate Cuídalo 6827 Proyecto Desarrollo Unidad de atención especializado Demencias 6928 Extracto Valoración proveedores y criterios 7029 Modelo de Informe económico financiero 71-7230 Cuadro Aplicación tecnología 7331 Esquema Módulos GABIPLUS 7432 Fuentes y canales de información 75

ANEXO 1 - HITOS RESIDENCIA BARRIKA BARRI 26 Año Mejoras / Iniciativas C. Camino a la excelencia 1993 o Apertura de la Residencia Barrika Barri 2

o Puesta en marcha de Servicio Tiempo libre 5 1995

o Contratación de Servicio psicólogo 5 1998 o Puesta en marcha de base datos de Administración 4 1999 o Apertura de la Residencia Kirikiño 2

o Puesta en marcha de base de datos de Personal 4 o Apertura Centro de día Kirikiño 2 2000 o RK 1er centro recetas autorizadas sin fuera de Osakidetza 4

2002 o Puesta en marcha de centro de día de la DYA - GETXO 2 2003 o Estudio de Factores que determinan la calidad residencial 5 1er estudio sobre la satisfacción de clientes

o Puesta en marcha de GABIPLUS 4 Apuesta por el sistema basado en EFQM. o Proyecto Residencia OLIMPIA 2 Inicio de Gestión por procesos - 1º Mapa de Procesos 2004 5 Inicio Implantación ISO 9001 o Proceso de Identificación y planificación mejoras clientes 5 1ª encuesta de satisfacción clientes usuario o Proceso de gestión de reclamaciones 5 1ª encuesta de satisfacción de cliente familia o Puesta en marcha procesos sistemáticos de servicios clave

(asistencial, sanitario, psicosocial) 5 Estudio de clima laboral – 1ª valoración personas

o Puesta en marcha del plan PAI 5 Inicio de implantación de ISO 14000 o Inicio proceso de Gestión del conocimiento 5 Primera autoevaluación libro naranja o Emisión de informes integrales a CCEE 5 Definición MVV o Formación FOAC de EUSKALIT 3 1º Mapa de procesos de Gestión de personas o Concertación con la DFB-BFA 2 Residencia Kirikiño 100 mejores residencias del Estado.o Proyecto Residencia Nuestra Sra. Esperanza de Artxanda 2

2005

o Juegos de rol de formación 3 o PO-07.2 Identificación y planificación mejora personas 3 Obtención doble certificación ISO 9001 e ISO 14000 o Mejora del saneamiento y conexión a red municipal 4 Definición del Plan estratégico 2007-2009 o Puesta en marcha del Proceso PIAI – definición del Plan

Individual de Atención Interdisciplinar. 5 Primera autoevaluación REDER

o Desarrollo del proceso de Reflexión estratégica 2 Delegación de propiedad de procesos a nuevos lideres o Identificación de programas PIAI 5 1ª encuesta de satisfacción de las personas o Puesta en marcha del gimnasio rehabilitador 5 Definición del Modelo de Liderazgo a alcanzar o Diseño de planes de formación según áreas formativas 3 3er Mapa de procesos - Inclusión PIAI o Proceso de gestión de alianzas y relaciones externas 4 2º año encuesta de satisfacción clientes usuario o Desarrollo de la red informática interna 4 2º año de encuesta de satisfacción de cliente familia o Formación equipo directivo en gestión por procesos 1 Primer EQUIPO DIRECTIVO o Creación de página WEB 4 o Desarrollo del procesos de gestión de personas 3

· Proceso de Bolsas de Trabajo 3 · Proceso de selección 3 · Proceso de formación profesional 3

o Identificación de batería de indicadores de procesos 5 o Desarrollo de proceso de Gestión de alianzas 4 o Promoción de implantaciones ISO 14000 entre aliados 4 o Desarrollo GABIPLUS a través de módulos 4 o Implantación de reductores de caudal en duchas 4 o Elección de síndromes PIAI Sanitario. 5 o Introducción de concepto de PROCESO AGUDO en PAI 5

2006

o Revisión de sistema informático según LPDP 4 o Cursos de Uribekosta - FORTEK 3 Certificación ISO 9001 en gestión realizada por GASCA o Participación en Comité Normativo 158 de AENOR 4 Promoción de FORO URRATS Elkartea o Participación en comisiones de Diputación PAI 4 Contraste Externo de EUSKALIT o Participación en comisiones de Diputación indicadores 4 2ª encuesta de satisfacción de las personas o Desarrollo modulo GABIPLUS específico para Gimnasio 4 3ª año encuesta de satisfacción clientes usuario o Identificación competencias asistenciales Gerocultores 3 3ª año de encuesta de satisfacción de cliente familia

2007

o Impresión desde GABIPLUS de registros según órdenes activas y servicio responsable

4

ANEXO 1 - HITOS RESIDENCIA BARRIKA BARRI 27 o Desarrollo GABIPLUS para Urgencias 4 o Definición de Perfiles de Liderazgo posibles (Tractor,

propietario proceso, natural, ...) 1

o Formación en Auditor de ISO 9001 3 o Planificación de Reunión Integral. 5 o Definición de la redacción de “órdenes estándar”. PIAI 5 o Identificación de potenciales y riesgos junto con

propuestas, observaciones, ... 5

o Valorar nivel de prioridad de revisión interdisciplinar tras cada valoración de cada servicio clave.

5

o Modelo estándar de registros diversos. 5 o Rev. incidencias por propietarios procesos Clave. 5

o Realización de recetas desde la base de datos. o Diseño de protocolo de enfermería. 5 o Inclusión de la gestión de curas desde GABIPLUS 5

o Inclusión de valoración del nivel desprotección usuarios. o Nuevo modulo de valoración familiar independiente. 5 o Sistema de revisión de participación y rendimiento de los

usuarios en talleres específicos, y seguimiento por psicólogo. 5

o Sistema seguimiento participación actividades grupales. 5

o Revisión competencias desde la interdisciplinaridad 3 o Implantación de instalación solar 4 REINGENIERIA del Mapa de procesos Versión 4º o Identificación competencias clave por categorías 3 3ª encuesta de satisfacción de las personas o Participante en Diagnóstico de Diputación 4 4ª año encuesta de satisfacción clientes usuario o Incorporación a ZAHARTZAROA y SEGG 4 4ª año de encuesta de satisfacción de cliente familia o Revisión sistemática de análisis de encuestas de personas 5 RBB como una de las mejores residencias de Bizkaia. o Proyecto de ampliación de instalaciones 4 o Evaluación de competencias de todo el personal 3 o Evaluación de perfil de liderazgo de todo el personal 3 o Desarrollo de Boletín de Noticias 4 o Desarrollo de Boletín de novedades informáticas 5 o Revisión de incidencias por responsables de procesos 5 o Inclusión de información previa en GABIPLUS 5 o Puesta en marcha de Punto Internet en el centro. 5 o Reflexión por Agenda de Innovación 2 o Convertirnos en Punto de recogida de pilas usadas. 4 o Revisión de Plan de autoprotección. 3 o Desarrollo de formación por Talleres Monográficos 3 o Aviso SMS de consultas externas 5 o Cursos de INEM – Interlaken – Parados 3 o Revisión Enfoque proceso de Formación Continua - Paso

de áreas a Competencias 5

o Sistematización Autoevaluación integral 5 o Desarrollo en Bases de datos para: 4

· Incluir evolución entre valoraciones diferentes 5 · Incluir antecedentes personales en tratamientos. 5 · Proceso agudos y suspensión temporal de órdenes PIAI 5 · Cambio de escala de encuestas de clientes a 0-10 5 · Consentimiento informado de restricciones físicas 5 · Gestión de contratos 5 · Sistemática de revisión de vademécum propio 5 · Clasificación de usuarios de gimnasio por motivación 5

2008

· Revisión de gestión de recetas 5 o Puesta en marcha de Consentimiento informado 5 Implantación OHSAS 18000 o Puesta en marcha de emisión de contratos expedientes 5 Evaluación externa EUSKALIT (351-400)

2009

o Ampliación instalaciones para asistidos 4 1ª encuesta de la sociedad

ANEXO 1 - HITOS RESIDENCIA BARRIKA BARRI 28 o Revisión de competencias desde el prisma ampliado Base

datos específica para traslados urgentes. 5

o Desarrollo base datos de Gestión documental 4 o Desarrollo GABIPLUS para gestión competencias 5 o Revisión página web 2.0 4 o Desarrollo de Encuestas sociales 4 o Encuestas a servicios médicos por CCEE 4 o Cambio sistema de gestión de encuestas de clientes 5 o Puesta en marcha de salón multimedia y pizarras digitales 5 o Boletín Noticias DIGITAL 4 o Punto de recogida de aceite cocina usado. 4 o Revisión del PIAI 5 o Proceso de generación de ideas 3

o Autoevaluación integral (EFQM, ISO 9001,14000 y OHSAS 18000) 5

2010 o Prueba piloto PREMIE BERRI (BILGUNE) 3 Plan estratégico 2010-2012 o Implantación 5s 5 Revisión 5º Mapa de procesos o Revisión proceso Reflexión estratégico 2 Programa BILGUNE (PREMIE BERRI) o Definición Plan Estratégico 2010-2012 2 Revisión CULTURA RBB o Guía de selección de Residencia 3 Ajuste MODELO REFERENCIA a EFQM 2010 o Revisiones Perfiles profesionales 3 o Revisión proceso PDP integral 3 o Lanzamiento Guía de comportamientos y actitudes 3 o Creación GRUPO EUSKOGES - OLIMPIA 4 o Participación Evaluación Externa como evaluador 8

o Nuevo Concierto 2010-2012 o Jornadas RAI a través del Grupo Euskoges - OLIMPIA

2011 o Proyecto Grupo ZAINDUZ 2 2ª Evaluación externa o Autoevaluación integral 5 Implantación 5s o Desarrollo BD para gestión Seguridad Laboral 4 Premio “comunicación” en Congreso Zahartzaroa o Nuevo equipamiento técnico (sistema llamada enfermería) 4 RSC Entorno sostenible o Lanzamiento mini presupuestos por procesos clave 4 o Campañas SOCIALES (Navidad, Semana Santa) 8 o Revisión Nuevo Gimnasio 5

o Jornadas Fundación Urrats o Responsabilidad Social Corporativa - ENTORNO 8

2012 o Realización Proceso de Reflexión Estratégica 2 Rev- 3 Proceso de Reflexión Estratégico o Revisión Mapa de procesos - CoGestión 2 Reflexión estratégico 2012-2014 o Consolidación Proyecto Residencia Sin Sujeciones 5 o Desarrollo Modelo CoGestión 5

2013 o Implantación CoGestión - Lanzamiento TALDE 5 Desarrollo Acuerdo Marco o Acuerdo Marco proveedores aliados y personas 4 Desarrollo SIPE o Desarrollo SIPE 5 Encuesta TALDE CULTURA o Revisión Proceso Comercial y comunicación Externa 5 RSE – ENVEJECIMIENTO ACTIVO o Desarrollo GABIPLUS comercial 4 Encuestas Sociales o Desarrollo GABIPLUS TALDE 4 o Revisión Encuesta personas 3 o Formación en Desarrollo Personal SMI 1 o Revisión Proceso Gestión prescriptores 4 o Revisión RSE – Envejecimiento ACTIVO 4 4

o Revisión Proveedores y Aliados (Filosofía, Alianza) o Talleres Cuídate Cuídalo 4

2014 o Desarrollo Unidad de Atención Demencias 5 3ª Evaluación Externa o Desarrollo Resort Vacacional 8 o Instalación Electro válvulas calefacción 4

5 2

o Revisión Política de precios o Revisión Gestión Submarinos o Actividades de Relaciones Intergeneracionales

4

ANEXO 2 29

TÍTULO: PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

HISTORIAL DE MODIFICACIONES

REVISIÓN FECHA DESCRIPCIÓN

1 Sep - 2008 DAFO por GI

2 Dic- 2009 Estrategia desde las personas

3 Sep - 2012 MODELO DE COGESTIÓN

1. MISIÓN Y OBJETO La Reflexión estratégica tiene como objeto definir, promover y controlar las iniciativas a realizar durante el periodo de su vigencia, equilibrando los intereses de los diferentes grupos de interés, y alcanzando un nivel de satisfacción suficiente para cada uno de ellos, y para lo cual en nuestra organización se precisa:

• Sea compartido por todas las personas.

• Conozcamos el entorno en el que nos manejamos, y los medios de los que disponemos.

• Identifiquemos los Factores Críticos de Éxito, sin los cuales no lograremos el fin de la organización.

• Establezcamos los planes de actuación suficientemente retadores pero alcanzables.

• Los llevemos adelante.

• Y controlemos su desarrollo de manera continua, adaptándolo a las nuevas situaciones que se detecten.

ANEXO 2 30

BILGUNE Fase del proceso Descripción

ANÁLISIS DE LA REALIDAD

El equipo BILGUNE debe analizar la situación del sector en el que se mueve la organización, en referencia a todos y cada uno de los grupos de interés, contrastar el nivel de satisfacción de los objetivos de éstos, con el fin de conocer cuales serán las líneas en las que la organización deberá concretar sus esfuerzos.

Externos. • Información general identificada como relevante. • Revistas sectoriales. • Foros profesionales. • Asociaciones patronales. • DFB – formales e informales. • Aliados. • Submarinos de competidores. • ...

Fuentes de información

Internos • Revisión Plan estratégico previo. • Autoevaluaciones. • Revisiones de procesos clave sistemáticos (Económicos, servicios clave, ...). • Bases datos (Incidencias, registros diversos, ...). • De las personas (encuestas, sugerencias, análisis, ideas o propuestas, ...) • Clientes (usuarios y familias) a través de encuestas, entrevistas formales e

informales. • ...

ANÁLISIS DAFO Reflexión sobre cuales son nuestras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para poder:

• Apoyarnos en las fortalezas • Gestionar las debilidades para superarlas. • Adelantarnos a las amenazas • Aprovechar las oportunidades

Grupos Interés GI Identificar cada uno de los grupos que devienen imprescindibles y clave por o para la existencia propia de la organización, cuyos objetivos y expectativas deberán cumplirse suficientemente, ya que su incumplimiento comprometería la propia supervivencia de la organización.

DAFO G.I. Reflexión sobre el DAFO específico con cada G.I. REFLEXIÓN El equipo BILGUNE de la organización deberá realizar un ejercicio de reflexión, de manera

realista y objetiva, llegando a la clara identificación de los siguientes parámetros fundamentales:

Misión Que es lo que somos. Cual es el objeto de la existencia de nuestra organización. Visión Qué es lo que queremos ser en un plazo. Cual es el objetivo que como organización

queremos alcanzar. Valores - Cultura Cuáles son el conjunto de principios éticos - deontológico, que de manera voluntaria, son

aceptados por toda la organización para que rija cada una de las actuaciones llevadas a cabo.

Políticas Se deberá plasmar de manera clara y concisa las actuaciones y objetivos a alcanzar por toda la organización, para la consecución de los objetivos estratégicos que se establezcan.

Factores Críticos de Éxito

El equipo directivo deberá concretar para cada uno de las necesidades el factor crítico que refleja su nivel de cobertura y satisfacción, que le sirva para la determinación de límites mínimos, objetivos a establecer, así como el método de cálculo.

ANEXO 2 31 DEFINICIÓN LÍNEAS BÁSICAS DE ACTUACIÓN

El equipo BILGUNE diseñará los planes y líneas de actuación para el periodo de vigencia del plan estratégico, con el objeto de llegar a la consecución de objetivos que se definan.

Pensamientos estratégicos

Líneas de actuación a largo plazo, con la identificación de objetivos estratégicos a lograr durante la vigencia del plan.

Equipos TALDE Se identificarán los Equipos TALDES que gestionarán las principales líneas estratégicas. • Pensamiento estratégico • Personas participantes (análisis de competencias y perfiles cubiertos) • Objetivos a alcanzar • Responsabilidades y nivel de autonomía • Recursos

COMUNICACIÓN El equipo BILGUNE deberá establecer un plan de comunicación de los planes estratégicos y operativos, para darlo a conocer a todos los grupos de interés en la profundidad en que deban conocerlo. • Quienes deben conocerlos • Amplitud de la información que se considera deben conocer. • Canal de comunicación que se utilizará.

TALDE PARTICIPANTES Promover la implicación y adhesión a los diferentes TALDE a las personas de la

organización que, o bien lo hagan voluntariamente, o bien se hayan identificado como imprescindibles o interesantes su participación por el grado de conocimiento, competencia, rol presenten.

Formación Se formará a los participantes de los diferentes TALDE: • Del funcionamiento de los TALDE • Cual es el Modelo de CoGestión. • Trabajo en equipo.

Puesta en marcha Se realiza Reunión TALDE inicial para la puesta en marcha del mismo. Identificación del Coordinador.

REUNION TALDE Cada TALDE establecerá su rutina y método de trabajo Iniciativas Acciones a realizar, con sus objetivos a lograr, que a través de los procesos deberán hacer

posible la consecución de los objetivos estratégicos. Identificar cambios a introducir

De manera continua, se debe actualizar las iniciativas y objetivos que pudieran detectarse, aun dentro de la vigencia propia del P.E. Debe considerarse éste como un plan DINÁMICO, AMPLIABLE y MODIFICABLE

Comunicación Se definirá el método de comunicación para el resto de la organización, así como se levantará ACTA de reunión con los puntos más relevantes.

BILGUNE CONTROL Y REVISIÓN ANUAL

El equipo BILGUNE deberá establecer los mecanismos necesarios para controlar la ejecución de los planes diseñados dentro del año natural, con la consecución o no de los objetivos parciales y/o totales planteados en los mismos, con el fin de poder analizar la marcha de los mismos, y adecuarlos, revisarlos si se considerara necesario.

Seguimiento BILGUNE

Cuatrimestralmente se revisará por el equipo BILGUNE los niveles de desarrollo y objetivos alcanzados, promoviendo los ajustes e iniciativas que se consideren oportunos.

Revisión anual por Gerencia

En las Revisiones de Sistema Anuales, Gerencia realizará una revisión global de la estrategia, así como de los logros e iniciativas de los TALDE, tratando de identificar áreas de mejora, desviaciones, problemas, etc. que recomendasen incluir nuevas iniciativas o líneas de actuación, ...

Control y revisión estrategia

Anualmente, se deberá controlar por el equipo BILGUNE el nivel de logro de los objetivos anuales y estratégicos, de manera que obtenga una clara visión del nivel de cumplimiento de los planes estratégicos, ajustándolos en la medida que se considere necesario.

2. RESPONSABLES Equipo Bilgune Propietarios de procesos TALDE Consejo Administración

ANEXO 4 33

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Rentabilidad económica

Lograr la mayor rentabilidad económica de las inversiones realizadas para los accionistas.

* Mantenimiento de un resultado económico anual positivo (beneficio) y sostenido en el tiempo.

* Política de reparto de dividendos adecuada.

* Generación de un mayor valor de la empresa - fondo comercio

* Dimensionamiento adecuado de la empresa a través de la aplicación de recursos necesarios.

* Mantener una política de información adecuada y transparente a los socios sobre la gestión global de la empresa.

* Máxima seguridad de las inversiones comprometidas.

Imagen Grupo RBB-RK

Crear y consolidar la MARCA de GRUPO en el sector y ante todos los grupos de interés.

* Imagen de residencia moderna, eficaz, eficiente, con la prestación de un servicio de alta gama.

* Clientes que promueven a través del boca a boca una buena imagen de los centros. Se convierten en nuestro mejor aval y

agentes comerciales.

* Deseo de la Diputación (Mercado Público) para concertar con los centros del Grupo.

* Que la Diputación - Institución nos considere consultores externos interesantes, en temas referentes del sector.

* Mantener una aparición positiva en medios de comunicación.

* Que los trabajadores del sector nos elijan como centro de trabajo.

* Que la competencia nos tenga en cuenta y trate de seguir nuestros pasos.

Implicación de las personas

Alcanzar la máxima implicación y participación activa de los profesionales en el proyecto Barrika Barri, y de esta manera su

máximo potencial

profesional, como medio de obtener lo mejor de cada persona.

* Lograr la satisfacción de las expectativas de cada persona de manera que aporte lo máximo a la organización, y no quiera

cambiar de empresa.

* La consecución de un equipo de trabajo cohesionado y equilibrado, independientemente de quienes sean las personas que lo

formen

* Que las personas se involucren siendo fuente de ideas, propuestas, mejoras, a todo el sistema.

* Flexibilidad en la estructura de las personas, en sus múltiples ámbitos (ratio, distribución horaria y calendarios, tareas y

funciones, ...)

* Que la organización aporte seguridad y continuidad en el puesto de trabajo.

Satisfacción clientes

Lograr superar las expectativas de cada uno de los clientes, por tipo de clientes, durante su relación con el centro y generando

una poso que perdure en el tiempo que predisponga a reutilizarlos.

* Residentes. Mantener una percepción de satisfacción alta por el servicio recibido por cada residente.

* Familiares. Mantener una percepción de satisfacción alta por el servicio recibido por el usuario y por ellos mismos,

implicándole en la residencia, de manera que mantenga a su familiar, sea nuestro mayor avalista y agente comercial y esté

dispuesto a contratar nuevamente con nosotros.

* Diputación. Mantener una percepción de satisfacción alta por el servicio recibido por las plazas concertadas, de manera que

ANEXO 4 34 quiera contratar de nuevo con nosotros y/o cuente con nosotros para promover nuevos proyectos a incluir en su cartera de

servicios.

Gestión de alianzas

Disponer de lazos institucionales, más o menos formales, consistentes, duraderos en el tiempo, con diferentes grupos de interés

y que aporten valora añadido, como medio de alcanzar nuestros objetivos.

* Compartir el Conocimiento en gestión (transmitir nuestro conocimiento, aprender de lo que otros ya saben)

* Representar y promover los intereses de la organización, en todos aquellos foros que se consideren interesantes para la

misma, ya sea directa como delegadamente.

* Estrechar y fortalecer la cartera de servicios en el sentido vertical dirigiendo a los clientes potenciales a los centros.

Desarrollo servicios complementarios.

* Acometer proyectos, oportunidades, negocios que nosotros en solitario no podríamos o quisiéramos hacer.

* Garanticen la creación de redes de influencia de todo tipo, a todos los niveles (geográficos, sectoriales, ...) en los que

participa o debe actuar la organización de manera que se garantice el adecuado posicionamiento de la misma.

* Generar con proveedores un mayor valor añadido que no es el objeto del contrato, satisfaciendo a alguno de los grupos de

interés de la organización.

MODELO de gestión integral

Desarrollar sistemas de gestión, MODELO, integrador, innovador, eficaz en los objetivos a alcanzar, eficiente en los recursos

aplicados, que garanticen la consecución de los objetivos de cada uno de los grupos de interés - factores de éxito de la

organización.

* Desarrollo de sistemas de gestión punteros (procesos).

* Diseño de soluciones y herramientas informáticas.

Gestión tecnológica e infraestructura

Gestión de los recursos materiales (instalaciones, equipamiento, mobiliario, etc.) e inmateriales (software) garantizando el

adecuado mantenimiento funcional (correctivo, preventivo), así como el análisis y evaluación de su vida útil prevista

(predictivo), con el objeto de favorecer la misión de la residencia.

* Buena imagen, modernidad, así como mantener la idoneidad de las mismas para el servicio prestado.

* Instalaciones técnicas en buen funcionamiento y sin ser fuente de incidencias, al mínimo coste.

* Equipamiento general. Favorecedor de una buena prestación de servicio y reductor de incidencias (accidentes, bajas por IT,

etc.)

* Adecuación a normativas futuras, a nuevas necesidades de servicio, ...

* Conocer las últimas tecnologías emergentes y su posible aplicación en nuestros servicios. Aplicación de las nuevas

tecnologías que puedan aportar mayor valor añadido al servicio prestado, razonablemente desde el punto de vista de eficacia y

eficiencia de los recursos.

ANEXO 5 35

TALDE COSTES Y MANTENIMIENTO ¿Cuáles son los principales costes que debemos controlar? ¿Qué afecta a los costes en los que incurrimos? ¿Cuáles son los “otros costes” de las averías, rupturas de stock, incidencias, etc.?

¿Qué otro valor añadido podemos conseguir de nuestros proveedores? ¿Qué “otros beneficios” podemos ofrecer a nuestros proveedores?

¿Qué tecnología es la mejor para nuestra residencia? ¿Cuál es el principal problema de no controlar los costes?

ANEXO 5 36

Pensamiento estratégico CONTROL COSTES DE APROVISIONAMIENTOS Y MANTENIMIENTOS.

Objeto

Gestionarlos suministros, la infraestructura, el equipamiento y tecnología disponible y necesaria para el servicio a prestar, logrando la máxima eficiencia y control de su coste, A través de un mantenimiento adecuado, para su uso actual (corto y medio plazo), así como planificando su renovación o actualización previendo su vida útil (largo plazo), minimizando su impacto en el bienestar de sus usuarios (residentes, clientes, profesionales), a la vez que esté vigilante ante nueva tecnología que pudiera ser aplicable en cualquiera de los procesos de la organización aportando más valor añadido a los mismos.

Información

Nivel de ocupación mantenida y alcanzada. Información general. Coste plaza ocupada. Coste plaza ocupada suministros principales (lavandería, productos limpieza y celulosa, combustibles y electricidad, mantenimientos ...). Incidencias de mantenimientos Índice de satisfacción de clientes Guía de comportamientos y actitudes

Procesos Proceso de Compras Mantenimientos preventivos y correctivos

Recursos Presupuestos de compras Comunicación

PROCESOS Y RESPONSABILIDADES PRESUPUESTO ECONÓMICO

• Seguimiento cumplimiento de presupuestos económicos. COMPRAS Y STOCKS

• Gestión compras sistemáticas. • Análisis presupuestos. • Evaluación proveedores. • Bases concursos

MANTENIMIENTO • Mantenimiento menor y casual. • Seguimiento plan de mantenimiento integral.

o Control de mantenimiento preventivo. o Mantenimiento correctivo. o Mantenimiento predictivo.

5s • Implantación sistemática de 5s en todos los almacenes. • Stock variable.

VIGILANCIA TECNOLÓGICA • Seguimiento tecnología diversa.

INDICADORES

• INDICE DE OCUPACIÓN MENSUAL Y ACUMULADA

ANEXO 5 37

• COSTE MEDIO PLAZA OCUPADA • COSTE MEDIO SUMINISTROS Y COMPRAS • INDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES • ANÁLISIS DE INCIDENCIAS COMPRAS, CONSUMOS Y MANTENIMIENTOS

PERSONAS PARTICIPANTES

PERFIL RESPONSABILIDAD Coordinador PILAR FERNANDEZ

Portavoz – comunicador MARIAN LAGARON

IDOIA MADARIAGA ELENA AZAOLA ELENA LANDA ANA RODRÍGUEZ GORKA CELAYA MAITE ORMAZA JERÓNIMO LOPEZ

OTROS PARTICIPANTES

OSCAR - GARBILABEL

PROPUESTA DE INICIATIVAS Y PROYECTOS Implantación real de 5s en almacenes:

• Productos limpieza y celulosas • Lavandería blanca • Lavandería ropa usuario • Administración • Mantenimiento

Estudio consumos en lavandería industrial y usos para buscar ahorros. Revisión protocolos y costumbres en gestión de lavandería de ropa personal de los residentes para hacer una gestión más eficiente y eficaz. Estudio de ahorros en consumos de productos de limpieza, celulosas, ... Revisión y definición de nuestro PLAN DE LIMPIEZA y su comunicación efectiva. Revisión de Plan de mantenimientos correctivos y preventivos. Revisión protocolo de vigilancia tecnológica en limpieza, mantenimiento, ...

ANEXO 8 40 ACUERDO ECONÓMICO SOCIAL Desarrollo y definición de un marco de relaciones entre empresa – profesionales – proveedores aliados, por el cual se establezca el nivel de implicación de cada uno de ellos en los Riesgos – Resultados de la organización en su conjunto, como medio de favorecer la eficacia de la COGESTIÓN. La propuesta supone una reducción del coste repercutido a la residencia, cada uno de ellos en su categoría concreta (coste laboral, renta, servicios, etc), en la medida en que cada una de ellas pueda asumir el riesgo de una mayor caída de ocupación en 2013 y 2014. Se debe definir:

• Un presupuesto económico realista y deseable, en función de la previsión del nivel de ocupación que se pudiera mantener durante el ejercicio 2013.

• Aportación por cada colectivo de una “bolsa de recursos económicos” a un resultado económico. • El riesgo asumido por cada uno de ellos que no es el socio, está limitado a su aportación a la bolsa común. • El resultado económico presupuestado debe ser positivo. • El criterio de participación en el resultado real será en la misma proporción por la que cada uno de los

agentes participantes hayan aportado al resultado presupuestado inicialmente. Definición de un marco de relaciones claro y objetivo en la que se determinen como asumen cada uno de los colectivos y entidades participantes, los Riesgos / Beneficios de un ejercicio económico anual, como base para la promoción de la máxima IMPLICACIÓN de cada uno de ellos a través de un sistema de COGESTIÓN. La Cogestión redefine las responsabilidades y competencias para la toma de decisiones de gestión, y busca ganar mayor eficacia y eficiencia en los procesos operativos que nos han permitido alcanzar un nivel de servicio de calidad y diferenciable, a la vez que “libere” recursos para abordar nuevas iniciativas encaminadas a la mejora de ocupación, que la estructura de relaciones actual no permite. FINALIDAD DEL ACUERDO: Creación de una FONDO de recursos para poder afrontar situaciones de desocupación superiores al presupuestado para cada ejercicio anual, mediante la “cesión” por los diferentes participantes de parte de su coste / ingreso anual. Es decir, invertir en el proyecto. En la medida que cada uno de ellos aporte a ese Fondo, se crea un derecho a la participación equivalente del resultado real final del ejercicio anual. Cada grupo verá limitado su “riesgo” a lo aportado, mientras que el beneficio quedará supeditado a los resultados que se alcancen en función de las iniciativas y decisiones que se vayan adoptando de manera consensuada en el modelo cogestionado. De otra manera, el riesgo tiene suelo, pero el beneficio no tiene techo. Del mismo modo, se desaceleraría la progresiva descapitalización que está sufriendo Udazkena en 2011 y especialmente en 2012, lo que permitiría absorber desocupación adicional, sin precisar de nuevos recursos adicionales. PARTICIPANTES PREVISTOS

• Inmobiliaria Barrica Barri SA • Personal Udazkena • Gastronomía Cantábrica SA • Garbilabel • Limpiezas Villar • Indusal SA • Euskoges Gestión SL

ANEXO 9 41

TITULO: QUÉ ES LA COGESTIÓN OBJETO Contenido o finalidad de la competencia Gestionar es tomar decisiones por parte de su responsable para lograr los objetivos que nos hemos impuesto e identificado como estratégicos (Pensamientos Estratégicos). Con la COGESTIÓN, la toma de decisiones se realiza por un grupo de personas, reunidas en un TALDE. Para ello:

• se deben conocer los objetivos a alcanzar (Pensamientos estratégicos). • se deben tomar decisiones (gestionar) los procesos para lograrlos, • las iniciativas deben ser detalladas huyendo de generalidades, • debe estar clara de quien es la responsabilidad de cada iniciativa, • se deben tener criterios de priorización, tanto para el objetivo propio como con su alineación

con otros pensamientos estratégicos, • se deben ejecutar las iniciativas, en plazo, • se debe controlar, medir, adecuar, • se deben comunicar a la organización, • y asumir la responsabilidad de las consecuencias o logros obtenidos.

La Cogestión supone asumir de manera de voluntaria una nueva CULTURA DE RELACIÓN entre todas las personas que forman parte de la Residencia (accionistas, empleados, clientes, proveedores, aliados, ...).

RESPONSABLE : GABIREL AZAOLA SERVICIO: REFLEXIÓN ESTRATÉGICA DESTINATARIOS ⊗ Dirección ⊗ Supervisión ⊗ Administración ⊗ Enfermería ⊗ Médico ⊗ Terapeuta ⊗ Psicólogo ⊗ Gerocultor ⊗ Mantenimiento ⊗ Lavandería ⊗ Limpieza ⊗ Cocina

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PROCESO BILGUNE

Reflexión estratégica

Proceso de reflexión y análisis, hasta la identificación de Líneas y Pensamientos estratégicos. Comunicación a los diferentes GI alcanzando su adhesión a las mismas. Identificar TALDEs a formar, asignando la responsabilidad de las mismas al coordinador seleccionado. Implicación de Personas para promover la participación en el mismo.

Seguimiento Cuatrimestralmente BILGUNE revisará el nivel de consecución de los objetivos parciales y del nivel de cumplimiento de los pensamientos estratégicos. TALDEs

Puesta en marcha y Toma de Posesión

Formación en trabajo en equipo – COGESTION. Comunicación del Pensamiento y el objetivo a alcanzar. Consensuar normas de funcionamiento interno. Identificación Coordinador y Portavoz Acto de TOMA DE POSESIÓN de las responsabilidades derivadas al TALDE. Pregunta: ¿Te ha quedado claro el objetivo y la responsabilidad?, ¿Principales dificultades de gestionar?,

Sesión 1ª

1. Control asistencia, puntualidad, etc. 2. Proceso Brainstorming sobre iniciativas a desarrollar. 3. Selección iniciativas a desarrollar:

• Descripción. • Responsable • Plazo de ejecución • Prioridad

4. Control reunión y cierre. Fecha de nueva reunión 5. Acta y comunicación general

Sesión 2ª y siguientes

1. Control asistencia, puntualidad, etc. 2. Seguimiento y control iniciativas acordadas. Introducir acciones correctivas precisas. (pdCA) 3. Proceso Brainstorming sobre nuevas iniciativas. (PDca) 4. Selección iniciativas a desarrollar:

• Descripción. • Responsable • Plazo de ejecución • Prioridad

5. Control reunión y cierre: • Fecha de nueva reunión

6. Acta y comunicación general

Sesión de control Semestralmente, cada TALDE realizará una reunión específica para revisar el mantenimiento de las premisas identificadas que dieron lugar a las iniciativas desarrolladas y en proceso de ejecución. (Causa efecto de Ishikawa).

ANEXO 10 43

TITULO: GUÍA DE COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES DE BARRIKA BARRI OBJETO CULTURA: Conjunto de comportamientos y valores que comparten los miembros de un grupo. El objetivo es que los trabajadores de Barrika Barri acepten esos valores como propios y los apliquen en sus tareas, cada cual en el papel que le corresponde, y que nos sirva como factor diferenciador interna y externamente. SERVICIO: PERSONAL DESTINATARIOS ⊗ Dirección ⊗ Supervisión ⊗ Administración ⊗ Enfermería ⊗ Médico ⊗ Terapeuta ⊗ Psicólogo ⊗ Gerocultor ⊗ Mantenimiento ⊗ Lavandería ⊗ Limpieza ⊗ Cocina COMPROMISO CON EL USUARIO ATENCIÓN PERSONALIZADA Se prestará una atención individualizada adaptada a las

necesidades de cada residente, en función de sus características concretas y específicas, adaptándonos a los cambios que pudiera sufrir en el tiempo.

Gerocultor Leer el PAI a diario y el parte de control. Dirigirse a cada persona por su nombre. No utilizar el mismo volumen de voz para todos. Preguntarle, si es posible, la ropa que quiere ponerse, el peinado que le gusta, su colonia, joyas. Darle siempre a elegir en el comedor el plato que le apetece dentro de su dieta pautada. Todo residente debe comer primero, segundo y postre, sin mezclarlos, por separado. (especialmente en el comedor de asistidos). Priorizar la dieta pautada sobre la rapidez o comodidad (especialmente en comedor de asistidos). Asegurar que la cantidad de ingesta en cada comida es la adecuada. No dar poco. Llevarle al baño cuando lo solicite, no atenerse al horario específico para cambios húmedos exclusivamente. Los útiles personales son de cada residente, usarlos sólo con ellos.

Enfermería Estar informada sobre cada residente: Leer el parte de control, de enfermería y consulta médica. Dirigirse a cada persona por su nombre No utilizar el mismo volumen de voz para todos La enfermera deberá estar a disposición de las demandas de atención sanitaria de cada residente.(Independientemente de que tenga prisa, sea muy demandante, no sea urgente….)

Limpiadora Dirigirse a cada persona por su nombre No utilizar el mismo volumen de voz para todos Respetar sus objetos personales. Respetar el gusto y el orden de

ANEXO13 46

Básico xBásico avanzado

AvanzadoAvanzado experto

Experto TITULO: SERVICIO INTEGRAL DE LA RESIDENCIA OBJETO Contenido o finalidad de la competencia Conocimiento del MODELO de GESTIÓN de residencia desarrollado e implantado, con las relaciones entre procesos, servicios, profesionales, de manera que la gente conozca:

o Qué es lo que somos y pretendemos ser como organización. o Se conozcan las personas responsables de cada servicio y a quien debemos

dirigirnos en cada momento. o Se conozcan las iteraciones y relaciones entre diferentes servicios y procesos. o Permita abordar con máximas garantías, eficiencia y eficacia cualquier incidencia

o eventualidad que pudiera presentarse. o Se conozcan los roles y las responsabilidades para la toma de decisiones de las

diferentes categorías y puestos. o Se conozca la CULTURA que nos hemos impuesto. o Se definan el modo de toma de decisiones estratégicas y se logre la máxima

implicación de los profesionales y proveedores aliados para alcanzarlos. o Que se promueva una Responsabilidad Social Empresarial integral.

RESPONSABLE : GABIREL AZAOLA SERVICIO: Servicio General DESTINATARIOS ⊗ Dirección ⊗ Supervisión ⊗ Administración ⊗ Enfermería ⊗ Médico ⊗ Terapeuta ⊗ Psicólogo ⊗ Gerocultor ⊗ Mantenimiento ⊗ Lavandería ⊗ Limpieza ⊗ Cocina Qué es lo que somos: La RBB presta servicios integrales a personas mayores dependientes y su entorno familiar, procurando aportar el mayor bienestar y calidad de vida y adecuándose a las necesidades particulares de cada uno (SIPE). Para lograrlo, la organización favorece el desarrollo personal y profesional de sus personas, promoviendo la máxima implicación y colaboración, dentro de un MODELO propio de CoGestión.” Dónde queremos estar en un futuro próximo: Superar la crisis económica y sectorial, Siendo referencia en el MERCADO PÚBLICO y PRIVADO Basándonos en nuestros principales pilares:

• nuestras PERSONAS, • nuestro modelo EXCELENCIA • y la Responsabilidad social RSE

A través de ahondar en nuestro propio MODELO DE COGESTIÓN, que suponga un cambio real de los flujos de decisión y que tenga como culmen el acuerdo de un nuevo MARCO DE RELACIONES ECONÓMICO - SOCIALES.

Cuál es nuestro modelo de gestión de referencia: El modelo de gestión de referencia utilizado es el Modelo EFQM de Calidad Total y Gestión Excelente, mediante el cual se consigue alcanzar y mantienen niveles de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de los diferentes colectivos que lo forman.

ANEXO13 47

Liderazgo: Cómo gestionamos la integración e implicación de los profesionales para alcanzar los objetivos que nos planteamos para la organización en su globalidad, y que tiene su máximo desarrollo con la aceptación como propia de la CULTURA DE COGESTIÓN de la residencia. Estrategia: Cómo se definen y se lleva a cabo la estrategia para alcanzar los objetivos deseados, mediante la implicación y participación de todas las personas de la organización en los procesos de decisión (COGESTIÓN – TALDES). Personas: Cómo gestionamos las carreras profesionales de todas las personas, para alcanzar el éxito a través de ello. Recursos y alianzas: Cómo se gestionan los diferentes recursos (materiales, financieros, alianzas, conocimiento)para alcanzar los objetivos de manera sostenible (impacto entorno, impacto económico, impacto social). Procesos: Cómo hacemos, añadiendo valor añadido para nuestros clientes, satisfaciendo sus necesidades y expectativas, controlando lo que hacemos y mejorando e innovando de manera continua. Resultados: Qué resultados alcanzamos en todo ello.

Quienes son nuestros clientes: Cliente usuario: persona mayor asistida que ingresa en el centro y que es el preceptor directo de los servicios. Predomina el perfil de mujer, de 85 años, y con un nivel asistencial moderado, y que permanece ingresada por un periodo de 1-2 años. Cliente familia: entorno familiar más directo que decide el ingreso y mantiene contacto estable con el centro. El momento para la toma de esta decisión suele ser cuando la demanda asistencial que su familiar requiere no lo puede cubrir directamente.

En el análisis desde el punto de vista de mercado diferenciamos dos tipos: Mercado Público: usuario cuya plaza está financiada por la administración pública (DFB) al amparo de la Ley de Dependencia, y viene regulada por la Concertación de plazas. Mercado privado: usuario que financia de manera privada el centro.

Qué es la gestión por procesos: La Residencia ha diseñado un MODELO de residencia (servicios, áreas o departamentos), definiendo claramente los funciones y responsabilidades de cada una, para lograr desarrollar el servicio que cubra las necesidades de los clientes y supere sus expectativas. Para ello, y en cada uno de ellos ha definido:

1. Identificar cada necesidad o ámbito sobre el que la organización se compromete a actuar y la herramienta de valoración. Establecimiento de estándares de servicio (horarios, rutinas, etc).

2. Desarrollo de un Plan donde se definan las necesidades a cubrir, a través de la definición de los objetivos individuales, programas y definición de las órdenes concretas a realizar.

3. Cobertura efectiva de las necesidades y Supervisión de la misma. 4. Revisión estándar de situación real y su ajuste en los planes.

PROCESO CLAVES

Reflexión Estratégica – Bilgune - TALDE Cogestión Gestión de personas Relaciones externas y Alianzas Gestión comercial y medios Gestión económica y financiera Gestión por procesos integrado y mejora continua Infraestructura y tecnología Procedimiento de ingreso Servicio asistencial Servicio sanitario Servicio psicosocial Servicio PIAI Servicio Restauración Servicio de Limpieza Servicio Lavandería

ANEXO13 48

MODELO de Gestión de Personas:

lan de Desarrollo PROFESIONAL P

ANEXO13 49

Organigrama y responsables de áreas:

Gerente

Supervisión 1

Supervisión 2 Psicólogo Enfermería

Terapia ocupacional

Gerocultor

Serv. médico

Administración

Consejo de Administración

Limpieza Lavandera Mantenimiento Cocina Serv. externos

Gabirel AzaolaElena Azaola ( Responsable administrativa ) Nagore Balsera ( 5 ́ S ) Saioa Monje Gaizka Euba ( Responsable OHSAS )

Pilar Fernández

áMónica Alvarez Responsable PIAI

Esther Gabikagogeaskoa Responsable asistencial ) Raúl García (Responsable Psicosocial) Raquel Gómez (Responsable Sanitaria )

Idoia Ortiz de Barron (Responsable Terapeutas)

Alsira ( Jefa de cocina)Gorka Celaya (Mantenimiento)Izakun Legarreta

Participantes BILGUNE Esther Gabikagogeaskoa Cristina Aguiriano (Delegada – D. Prevenci ó n) Petra Godoy (Delegada – D. Prevenci ó n) Maite Ormaza (Delegada) Ger ó nimo L ó pez (Delegada) Otros responsables instrucciones:Marian Romo (Propietaria instrucci ó n) ...

GIMNASIO Mª Paz Roncero Inma Intxaurtieta Mª Jes ú s Santamar í a

Esther Gabikagogeaskoa M ó nica Á lvarez

Directora

Categorías y roles:

Gerente Gerocultor Director Gerocultor noche

Administración Limpiadora Supervisión Lavandería Enfermera Cocinero

Médico Aux. de cocina Psicólogo Aux. rehabilitación

Terapeuta ocupacional Mantenimiento

Modelo de Liderazgo. El liderazgo se entiende como la capacidad de la organización para gestionar la responsabilidad e implicación de las personas que forman su equipo de trabajo, a la hora de alcanzar los objetivos y metas que se han marcado. Responsabilidad Social (RSE): Los pilares de nuestro Modelo de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) son: 1. Evaluar y minimizar nuestro impacto en nuestro entorno natural (emisiones, sostenibilidad de recursos

energéticos, ...). 2. Generación de valor en términos económicos (modelo de gestión excelente, sostenibilidad RBB,

fiscalidad, gestión del conocimiento interno,...). 3. Generación de valor para la sociedad (igualdad de oportunidades, inserción social, promoción del

conocimiento, salud laboral, velar por los derechos, creación empleo, ...). 4. Promover un ENVEJECIMIENTO ACTIVO real en la dependencia.

ANEXO 14 50

TÍTULO: Proceso de Formación Profesional

HISTORIAL DE MODIFICACIONES REVISIÓN FECHA DESCRIPCIÓN

1 Oct 2006 Modelo de formación basado perfiles profesionales ISO

2 Sep 2010 Ajuste al nuevo modelo de formación basado en Talleres monográficos y perfiles competenciales.

1. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN

Gestionar las actividades precisas para ejecutar los planes formativos derivados de los planes individuales de cada persona PDP.

• siendo eficaz (contenido de la acción y que se pueda valorar) • eficiente (aplicando los recursos necesarios) • que pueda mantenerse en el tiempo,

y que sea percibido por las personas como factor diferenciador respecto a la competencia en la gestión de personas, para alcanzar por cada profesional su máximo potencial competencial.

2. PROCEDIMIENTO

Fase proceso Descripción PDP individual Del proceso de Evaluación de competencias y liderazgo determina el programa de

formación específico para cada profesional: • Competencias a mejorar • Competencias a adquirir

Administración gestionará las acciones formativas, marcando: • quién debe acudir (ver criterio prioridad). • formador (ver criterio prioridad). • Fecha de la acción.

El contenido de la formación vendrá definido por el PDP del primer profesional seleccionado, eligiendo posteriormente otros con esas mismas necesidades. Se notificará a las personas, con suficiente antelación, para evitar cambios de turnos, libranzas, etc. Gestionará la formación con la Fundación Tripartita, con los asistentes confirmados. Preparación de los recursos que se precisen para cada acción (material, documentos, sustitutos, ...).

Planificación

Condiciones Se deben lograr de 4 a 6 semanas de planificación previa.

Prioridad de elección de alumnos: de más a menos tiempo acumulado desde la formación anterior.

Nº mínimo de participantes (3-4)

Listado de formadores, clasificados por servicios y niveles. Prioridad de más a menos días acumulados desde la última acción realizada.

Las acciones formativas tendrán una duración mínima de 6 y máxima de 8 horas (1 ó 2 días). Mejora de competencia: Revisión por los participantes de los protocolos indicados, tratando de identificar mejoras en cualquiera de sus apartados. Identificación por cada uno de los participantes de aquellos aspectos de cada competencia en la que se COMPROMETEN personalmente a mejorar. Entregarán al finalizar la acción la revisión realizada y sus sugerencias, que serán admitidos o no por el propietario del proceso instrucción.

Ejecución acciones formativas

Adquisición de nuevas competencias: Exposición, teórica, práctica o con el método elegido de toda la competencia tal y como está redactada, por parte del formador.

Valoración La calidad de la formación se analizará en dos fases: • Una vez finalizada la acción, mediante la encuesta - control

ANEXO 14 51

• En cada evaluación de competencias Todas las propuestas recibidas se revisarán y valorarán por dirección y/o responsables de procesos clave, para contrastar la idoneidad e interés del mismo, dando o no el visto bueno de los mismos. En todos los casos, el alumno deberá aportar una buena práctica o mejora concreta detectada en la acción realizada. Formación externa. Se comunicarán al personal, para que se sumen aquellos que quieran. Administración realizará las gestiones pertinentes. Jornadas y congresos La participación en jornadas y congresos se considerará formación, siempre que como resultado del mismo, se aporte una buena práctica o mejora concreta para el centro.

Otra formación

Jornadas de Benchmarking La participación visitas a otros centros se considerará formación, siempre que como resultado del mismo, se aporte una buena práctica o mejora concreta para el centro.

Registro Administración registrará toda las acciones de formación, de todo tipo ejecutadas.

Bloques y niveles formativos

Servicios Métodos

Básico PIAI Sistema Gestión Revisión competencias BBBááásssiiicccooo AAAvvvaaannnzzzaaadddooo Asistencial Administración Taller formativo

Avanzado Psicosocial Lavandería Jornadas / congresos Avanzado experto Sanitario Mantenimiento Benchmarking

Experto Limpieza Personas Formación externa Compromisos: Oferta de formación específica al 80% de las personas. Se debe promover que todos los formadores realicen alguna acción formativa. La organización se compromete a ofrecer entre 6-8 horas de formación por talleres dentro del periodo de vigencia de cada PDP individual.

1. RESPONSABLES

Dado el contenido del proceso aquí identificado y desarrollados, se observan los siguientes responsables o actores necesarios: • Administración. • Formadores. • Dirección. • Responsables de procesos clave.

2. INDICADORES • Índice de satisfacción referente a la formación (encuesta – control / encuesta general). • Nº de acciones formativas realizadas • % profesionales formados. • % de PDP cumplido.

ANEXO 16 54

Básico xBásico avanzado

AvanzadoAvanzado experto

Experto TITULO: ASISTENCIA EN ASEOS Y CAMBIOS DIARIOS (ENERO 2012) OBJETO Asistir a los usuarios durante el uso de los aseos de diario, en sus diferentes nivel de dependencia, con el fin de garantizar su realización de manera que se mantenga la higiene del anciano (necesidades físicas, higiene buco dental, cuidado de ropa, ...), en un entorno seguro, respetuoso y que prevenga la aparición de problemas derivados de su dependencia (irritaciones cutáneas, . RESPONSABLE : INMA INTXAURTIETA SERVICIO: Servicio ASISTENCIAL DESTINATARIOS

Dirección Supervisión Administración Enfermería Médico Terapeuta Psicólogo ⊗ Gerocultor Mantenimiento Lavandería Limpieza Cocina

INSTRUCCIÓN / PROTOCOLO

Derechos usuario a tener en cuenta ¿Debemos promover, cuidar, vigilar o tener presente durante nuestra prestación del servicio alguno de los derechos del usuario y/o de los principios de la Residencia? Derecho Observación

Intimidad Tratar de evitar la coincidencia en el baño de mujeres y hombres. Mantener las puertas de los baños – cabinas cerradas durante el uso de los mismos por parte de los usuarios y cuando se les esté asistiendo y no esté correctamente vestido.

Confidencialidad Promoción autonomía

Estimular a que el residente siempre que pueda lo haga por sí mismo o así se indique como promoción en su plan PIAI, evitando una cobertura mayor dela necesaria para acabar antes.

Participación Valorar la capacidad individual de cada residente.

Normalización

Cada persona tiene su propio horario fisiológico. Se debe huir de la fijación estricta de horarios PARA TODOS LOS USUARIOS. En función de la capacidad de cada residente (control de esfínteres, capacidad cognitiva, etc.), pudiera haber excepciones que se salgan de la norma de los horarios preestablecidos.

Servicio personalizado

Cada usuario necesita un servicio diferente, dependiendo de su estado y capacidades. Las necesidades varían en el tiempo (para mejor o para peor), por lo que en el momento en que detectemos un cambio se comunicará a través de anotaciones en su PAI, anotando en la hoja registro de cambios diarios, y/o comunicándolo ha Supervisión para su valoración.

Seguridad usuario ¿Durante la realización de nuestra tarea, existe algún peligro, podemos generarle algún tipo de incomodidad, o el entorno donde le presto mi asistencia puede afectar negativamente a la salud, confortabilidad del usuario? ¿Cuáles son las actuaciones que pueden minimizar esta afectación? Riesgo Observación

Previas

Valorar la capacidad del residente sobre la autonomía en el aseo y cambio, y sí será precisa la utilización de grúa.

Explicar al residente la atención que se le va a prestar para que lo comprenda y participe y colabore en su desarrollo.

Caídas

Comprobar que el suelo esté seco. Que el residente esté bien sentado en el inodoro. Vigilaremos que el residente que el residente no se levantará solo. Mientras manipulamos la grúa con el residente, estará bien frenada, con el arnés bien colocado, y con todo el material a mano para no dejarle sólo. La correcta colocación de elementos de sujeción ahorran tiempo y disgustos.

ANEXO 16 55

Síntomas En caso de detectar alguna sintomatología especial, se informará a quien corresponda (diarrea, sangre en heces, quejas especiales, etc.).

Higiene Lavado de manos después de pasar por el baño. Seguridad trabajador ¿Durante la realización de nuestra tarea, existe algún peligro para la salud del trabajador que realiza la tarea, o de los que están a su alrededor o que puedan venir posteriormente al recinto donde lo he realizado? ¿Cuáles son las actuaciones o prudencias que debo mantener? Riesgo Observación

Infecciones Lavado de manos antes y después de los cambios. Se utilizarán guantes para la manipulación de pañales, heces, etc.

Caídas Cuidado con el suelo mojado.

Manipulación de cargas

Alternar posturas previene la sobrecarga muscular. Nunca manipular pesos superiores a los que podemos manejar. La utilización de faja de manera puntual para realizar esfuerzos de manipulación de pesos pueden prevenir lesiones, aunque un uso intensivo debilita la musculación. Se utilizará la grúa siempre que esté así indicado en el PAI o consideramos que no podemos manipularle por nosotros mismos. En caso de caída, dejarle resbalar al residente hasta el suelo evita sobreesfuerzos y lesiones.

Sostenibilidad / medio ambiente ¿Durante la realización de nuestra tarea puedo Reducir el consumo de recursos, puedo Reutilizar algunos de ellos, o puedo Recoger selectivamente para su reciclado? ¿Existe alguna práctica habitual del usuario o de otro trabajador que pudiera corregir? Riesgo Observación

Contaminación Recogeremos selectivamente los residuos, separando plásticos y guantes, de basura orgánica (pañales usados, ...)

Averías Evitar y vigilar que no se arrojen compresas, pañales, exceso de papel por los inodoros.

Reducir consumos Se apagarán las luces una vez se deje de usar el baño. No se consumirá más agua de la estrictamente necesaria para la higiene.

Cuidado de ropa La ropa del residente que se deba cambiar, se cuidará de hacerla llegar a los puntos de recogida adecuada.

Recursos ¿Debo utilizar algún recurso específico que favorezca el servicio?

Previas Comprobar si disponemos de todo el material necesario

Materiales precisos Guantes, pañales grandes y pequeños, toallas, esponjas, crema, bolsas para la basura y para la ropa sucia, jabón, papel higiénico, grúa y batería cargada. Cinturón arnés.

Posteriores

En caso de detectar que falta algún material para usos posteriores, se informará de ello para subsanarlo. NO SE COGERÁN DE OTRA ZONA DE USO, NI OTROS PRODUCTOS ALTERNATIVOS salvo que los responsables así lo indiquen. En caso de detectar algún mal funcionamiento (grúa, inodoros, grifería, iluminación, etc.) se informará al responsable de solucionarlo.

ANEXO 16 56 TÉCNICA A DESARROLLAR

USUARIOS CON CAPACIDAD DE USO DE RETRETE

• Valoración PAI de Retrete

• Aunque conozcamos la capacidad del residente para hacer uso del retrete, estaremos pendientes del mismo cuando:

o Sospechemos que está perdiendo capacidad de hacerlo autónomamente.

o Existan órdenes de otras índole como control de deposiciones, de orina, etc.

o Como norma general, en todo caso por sí pudiera ser precisa asistirle (caídas, vestirse correctamente, facilitarle

material empapador adecuado, etc.)

USUARIOS ASISTIDOS EN EL RETRETE

• Valoración PAI de Retrete

USUARIOS EN SILLA DE RUEDAS Y CAPACIDAD DE MANTENERSE DE PIE

• Valoración PAI de Movilizaciones

• Desplazamos al residente hasta el interior de la cabina.

• Se cerrará la puerta de la cabina con anterioridad a desnudarlo. Podremos mantener la puerta abierta siempre que nos

permita una mejor asistencia y el residente se mantenga íntegramente vestido.

• Ayudaremos al residente a mantenerse agarrado a las barras, para que se mantenga de pie.

• Desnudaremos al residente y ayudaremos a sentarse correctamente en el inodoro. Nunca se dejará más del tiempo

necesario el pañal en el suelo, cuidando especialmente de no manchar el suelo donde pudiera resbalarse alguien.

• Se le dejará unos minutos solo, en función de las necesidades de cada residente.

• Una vez haya terminado, se procederá a ayudarle a incorporarse, se le limpiará correctamente la zona anal y genital. En

caso de suciedad por heces:

o En caso de mujeres, se realizará la limpieza de adelante para atrás (de la zona genital hacia la anal) para evitar

contaminaciones e infecciones de orina.

o En caso de los hombres, se sostendrá el pene retirando el prepucio, limpiando el glande desde el meato hasta la base

del pene y la zona anal.

• Se procederá a vestir correctamente, con la colocación de material empapador, cremas protectoras, etc. , si así lo tuviera

prescrito.

• Una vez correctamente vestido, se le sentará en su silla de ruedas, colocándole los elementos de sujeción que tuviera

prescritos.

USUARIOS EN SILLA DE RUEDAS Y SIN CAPACIDAD DE MANTENERSE DE PIE – CON GRÚA

• Valoración PAI de Movilizaciones

• Desplazamos al residente hasta el interior de la cabina cambio pañales y donde se utiliza la grúa.

• Se cerrará la puerta de la cabina con anterioridad a desnudarlo.

• Se colocará al residente frente a la grúa, siempre frenada y con las patas extendidas para darle mayor estabilidad,

retirándole los pedales de la silla. La grúa se colocará en un sitio con espacio suficiente por todos lo lados y evitar

enganchones ni tropiezos.

• Colocaremos los pies del residente en el soporte especial para ello, bien apoyado en la base y acercando las rodillas lo

máximo posible a los soportes para las rodillas de la grúa, fijándolas con las cintas sí fuese necesario.

• Colocaremos el arnés por debajo de los brazos y se engancharan en la grúa.

ANEXO 16 57 • Se le ayudará al residente para que se agarre a la grúa.

• Elevaremos la grúa lo suficiente para que el personal auxiliar pueda desnudarle con facilidad, pero sin excedernos y

colguemos al residente. La silla de ruedas se deslizará y retirará a un lado.

• Giramos la grúa y le sentamos correctamente en el inodoro. Nunca se dejará más del tiempo necesario el pañal en el

suelo, cuidando especialmente de no manchar el suelo donde pudiera resbalarse alguien.

• Se le dejará unos minutos solo, en función de las necesidades de cada residente.

• Una vez haya terminado, se procederá a ayudarle a incorporarse, se le limpiará correctamente la zona anal y genital. En

caso de suciedad por heces:

En caso de las mujeres la zona genitourinaria y anal s se jabonará de adelante para atrás, para evitar posibles

contaminaciones e infecciones de orina.

En el caso de los hombres se debe sostener el pene, retirando el prepucio, limpiar el glande con agua y jabón

desde el meato hasta la base del pene y la zona anal. Aclarar con agua tibia y volver a colocar el prepucio

para tapar el glande, evitando así posibles contaminaciones e infecciones de orina.

• Se procederá a vestir correctamente, con la colocación de material empapador, cremas protectoras, etc. , si así lo tuviera

prescrito.

• Una vez colocada la silla de ruedas de nuevo, quitando el arnés, recolocando pedales y elemntos de sujeción que tuviera

prescritos.

EN TODOS LOS CASOS

• El residente se le lavarán las manos.

• Se registrarán los cambios realizados, la realización de otras órdenes (limpieza de boca, etc.), así como los controles que

pudiera tener asignados (diuresis, deposiciones, etc.).

• Se recogerá la basura, ropa que se pudiera haber cambiado, etc, colocando bolsas limpias una vez se hayan realizado los

cambios y llevando cada una de ellas a la zona así definida.

• Reponer y ordenar el material preciso para los próximos cambios:

o Pañales de los tipos usados.

o Pasta de dientes y cepillos de dientes.

ANEXO 17 58

ANEXO 25 67 PRINCIPALES APORTACIONES TALDE

TALDE Aportación

Cartera de servicios

• Desarrollo SIPE • Planificación submarinos • Desarrollo unidades de especialización: • Unidad de Atención a personas con Demencia • Unidad de Rehabilitación • Desarrollo RESORT VACACIONAL • Identificación PROPUESTA DE VALOR RBB • Inclusión nuevos servicios a Cartera de Servicios: • Tele asistencia • Transporte concertado para visitas

Comercial

• Gestión prescriptores • Venta por referencias • Presupuesto personalizado • Definición política de precios: • Por nivel de dependencia • Por Mercados • Propuestas de Campañas Sociales • Cheque Regalo • Revisión Proceso Comercial integral: • Perfiles comerciales • Cartel Luminoso • Revisión Proceso de Comunicación externa (RSE)

Planificación

• Revisión Servicio de Mantenimiento • Revisión Repartos de Tareas de Gerocultores • Desarrollo de Herramienta de Valoración de Cargas de Trabajo durante

todo el día • Revisión Planes de Bolsas de Trabajo • Revisión Acuerdos Interprofesionales

Compras

• Sustitución Papel higiénico ECO NATURA • Sustitución mopa fregadora • Dosificación químico • Evaluación proveedores de suministro eléctrico • Integración tareas mantenimiento interno tareas anteriormente

externalizadas. • Ahorro lavandería lencería industrial • Manteles individuales • Planificación tareas lavandería para ahorro de coste suministro eléctrico. • KIT nuevo usuario • Sustitución proveedor servicio restauración

CULTURA

• Estudio Clima Laboral. Encuesta CULTURA. • Revisión Guía comportamientos • Plan de reconocimiento a Participantes TALDE • Promover el “poder” y valor de los TALDE • Formación a profesionales Gestión del Estrés. • Promover la participación en los TALDE

ANEXO 27 69

ANEXO 29 71

INFORME ECONÓMICO FINANCIERO MENSUAL

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS2013 2012 Dif. % Presupuesto

Prestación servicios públicos 0 0 0 #¡DIV/0!Prestación servicios privados 0 0 0 #¡DIV/0!

Compras materias primas 0 0 0 #¡DIV/0!Trabajos otras empresas 0 0 0 #¡DIV/0!

Otros ingresos 0 0 0 #¡DIV/0!

Gastos personal 0 0 0 #¡DIV/0!Gastos Limpieza Villar 0 0 0 #¡DIV/0!Servicios exteriores 0 0 0 #¡DIV/0!Tributos 0 0 0Otros extraordinarios 0 0 0Ingresos financieros 0 0 0Gastos financieros 0

Resultado ejercicio 0 0 0 #¡DIV/0!

DETALLE DE CUENTAS2013 2012 Dif. %

Compras FER HIGIENE+GARBILABEL 0 0 0 #¡DIV/0!Compras NACIL 0 0 0 #¡DIV/0!Lavandería blanca 0 0 0 #¡DIV/0!Restauración 0 0 0 #¡DIV/0!Provisión a cuenta convenio 0 0Luz 0 0 0 #¡DIV/0!Gasóleo 0 0 0 #¡DIV/0!Publicidad * 0 0 0 #¡DIV/0!

Fondo de salud 0 0 0Gasto Psicosocial 0 0 0 #¡DIV/0!Gasto asistencial 0Gestión infraestructura 0Gasto sanitario 0 0 0 #¡DIV/0!

* Suma de todas las actuaciones de publicidad

TESORERÍASaldos Dudoso cobro

Clientes privados 0 0 Nº mensualidadesDFB 0 0Administración pública deudora 0Inversiones financieras 0Tesorería 0

Proveedores 0Acreedores * 0Remuneraciones pendiente de pago 0Hcda. Acreedora y Seguridad social 0

Saldo Circulante 0

ANEXO 29 72

INFORME ECONÓMICO FINANCIERO MENSUAL Usuarios

medioUsuarios

medioPrivados DFB Exitus B.V Traslados Temp. Def. mes Acumulado

EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioJulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre

Bajas IngresosNº usuarios

• Absentismo laboral

Accidente Enfermedad SindicalesPermiso retribuido Formación

Embarazo con riesgo Otros

Nº nuevosDías absentismoDías sustituidos

• Bolsas de trabajo Gerocultor DUE TL Limpieza

Nº sustitutos utilizadosNuevos profesionales

Puestos sin cubrir falta de bolsaIncumplimiento perfil

• Contactos comerciales

Nº llamadas Visitas Cómo nos conocieron9 5 Web, Boca a Boca, ASISTENTA SOCIAL, Paginas Amarillas.

• Formación

Gerocultor DUE TL LimpiezaNº personasNº acciones

Curso adquisición (potenciales)

• Motivos de bajas voluntarias y traslados • El resultado del mes anterior ha variado del presentado (cuantía y motivo) • Ha habido alguna compra especial. • ¿Algún dudoso cobro? ¿recibo devuelto? • Otra información relevante