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Colegio San Prudencio

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Duque de Wellington nº 4 • 010010 Vitoria-Gasteiz • tel.: 945 17 19 57 • www.colegiosanprudencio.net

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Índice

Modelo organizacional .......................................................................1

Criterio 1: liderazgo ..............................................................................6

Criterio 2: Estrategia .........................................................................13

Criterio 3: Personas ..........................................................................22

Criterio 4: Alianzas y recursos ....................................................32

Criterio 5: Procesos, productos y servicios ........................41

Criterio 6: Resultados en clientes .............................................50

Criterio 7: Resultados en las personas ..................................57

Criterio 8: Resultados en la sociedad ....................................64

Criterio 9: Resultados clave .........................................................69

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Modelo organizacional

0. MODELO ORGANIZACIONAL

MODELO ORGANIZACIONAL 1

1. Presentación

El Colegio surge en el curso 1954-55 como Asociación de Padres, Asociación Pedagógica San Prudencio, ubicándose en aulas cedidas por la Escuela de Artes y Oficios de Vitoria. Sus objetivos eran dar una enseñanza moderna, integradora y mixta (Colegio de niños y niñas) dentro de un objetivo general de participación de las familias en la escolarización de sus hijos e hijas. La aprobación de la Ley General de Educación de 1970 obligó al Colegio a construir un nuevo edificio para cumplir los requisitos que ésta establecía inaugurándose en 1979, coincidiendo con los 25 años desde su fundación, en terrenos cedidos por el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y que actualmente ocupa el centro en Duque de Wellington (Lakua). Este nuevo edificio tenía capacidad para 16 unidades de EGB y 2 de Preescolar. En 1986 la antigua Asociación Pedagógica San Prudencio se transforma en una Sociedad Cooperativa de padres y madres para constituir una forma jurídica de mayor garantía. Por estas mismas fechas, la Junta Rectora decide ampliar la oferta educativa a BUP y COU requiriendo nuevas instalaciones que se inauguran durante el curso 1990-1991 en terrenos adyacentes comprados en ese momento. La aprobación de la LOGSE genera nuevamente necesidades por carencia de espacios por lo que se transforman de nuevo las ubicaciones abriéndose un aulario para educación infantil y polideportivo, inaugurados en 1999. Durante el curso 2004-05, coincidiendo con el 50 Aniversario se realiza una readaptación de espacios interiores para acondicionar un Salón de Actos con capacidad de 300 personas. Al mismo tiempo, se comienza a estudiar la posibilidad de transformar la cooperativa de padres y madres a una nueva fórmula de cooperativa integral en la que los trabajadores se integran como socios, proceso que culminará en la Asamblea de mayo 2005 en la que se aprueban los nuevos estatutos de la cooperativa. Esta transformación posibilitó el crecimiento del centro dando respuesta a la demanda de la zona, decidiendo abrir una línea más que le diera una estructura más sólida a la organización y que exige una nueva ampliación, con la construcción de un tercer edificio inaugurado en el curso 2007-08. En el curso 2008-09 se decide impartir educación infantil primer ciclo.

Misión, Visión y Valores de la Organización

MISIÓN

El Colegio San Prudencio es una Cooperativa de Enseñanza, sin ánimo de lucro, donde se agrupan y participan en la gestión de la misma tanto las familias como los trabajadores. El Colegio San Prudencio es un centro educativo laico, concertado, cuya actividad principal es instruir, educar, formar a los niños, niñas y jóvenes de Vitoria-Gasteiz fomentando a su vez los valores cooperativos y ofreciendo una respuesta permanente a las demandas de la sociedad. Su objetivo es conseguir personas críticas, respetuosas, solidarias, con libertad de pensamiento, capacidad de iniciativa y trabajo y con actitudes responsables, autónomas y capacitadas para integrarse correctamente en el sistema educativo post-obligatorio y en la sociedad. Su oferta educativa comprende desde la etapa de Educación Infantil hasta Bachillerato, con un profesorado cualificado y en continua formación, que mantiene una atención permanente a la diversidad de su alumnado.

VISIÓN

El Colegio San Prudencio tiene que ser reconocido como un centro educativo de referencia en Vitoria-Gasteiz, por la calidad humana de su profesorado y alumnado, con una oferta educativa integral y una especial preocupación por el mínimo fracaso escolar, por el plurilingüismo y por la incorporación de las nuevas tecnologías y metodologías innovadoras al proyecto curricular y en el proceso de enseñanza y aprendizaje, y por la sostenibilidad ambiental. En el Colegio San Prudencio serán áreas clave de actuación diaria la implicación y preocupación por la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés, y la buena comunicación entre los agentes partícipes en la cooperativa, consolidando así su prestigio y buena imagen. El Colegio San Prudencio ha de consolidar tanto su estructura organizativa como educativa y económico financiera, con el compromiso permanente con la Calidad, en su más amplia concepción, para lograr un proyecto sólido y estable a largo plazo. Al mismo tiempo es de especial preocupación del Colegio la integración y satisfacción de las personas que lo componen, tanto con la cooperativa, como con su trabajo y los factores personales.

VALORES Cooperación, participación y solidaridad Trabajo en equipo e iniciativa personal Honestidad, coherencia y capacidad resolutiva

Responsabilidad y respeto Capacidad de diálogo y empatía Compromiso con el medio ambiente Aceptación de la diversidad

(Actualmente se está realizando una nueva revisión estratégica y MVV están en revisión)

2. Productos y Servicios / Clientes

Ya que nuestro sector de actividad es la educación, los servicios de San Prudencio son:

EDUCATIVOS COMPLEMENTARIOS

1 Ciclo de Infantil (2 años) 3 aulas 2 Ciclo de Infantil (3-5 años) 9 aulas E. Primaria (6-12 años) 19 aulas E. Especial Primaria : 3 aulas (2 abierta y 1 cerrada TGD) E. Secundaria Obligatoria (12-16 años) 9 aulas E. Especial E.S.O : 1 aula abierta, 1 aula cerrada TGD Bachiller (16-18 años) 4 aulas

Comedor Custodia Actividades extraescolares Escuela de Padres Deporte Escolar Biblioteca Extraescolar Venta de libros y material escolar

El número de alumnos/as durante el curso 2013-14 es de un total de 1129.



3. Propiedad

SP es un centro privado concertado cuyo titular es Pedagógica San Prudencio Sociedad Cooperativa (en adelante SP) con un 50% de socios usuarios (Padres y Madres) y el 50% de socios trabajadores. Concretamente cuenta con:

772 socios usuarios

75 socios de trabajo

24 trabajadores no socios.

4. Mercado, Competencia, Entorno

Mercado actual: Municipio de Vitoria-Gasteiz Competidores: Otros centros concertados, así como centros públicos del entorno y alrededores.

5. Aliados y proveedores

Como cooperativa pertenecemos a la Federación de Cooperativas de Enseñanza Plurilingües (Ikasgiltza), que está compuesta por 13 cooperativas. A la vez pertenecemos a Erkide (Confederación de Cooperativas de Trabajo Asociado, Crédito y Enseñanza de Euskadi), de la que obtenemos ayudas, formación, redes de interrelación que nos facilitan el acceso a colaboraciones y benchmarking con los asociados, y representación en ámbitos administrativos. Los aliados están agrupados en tres categorías:

Institucionales: Ayuntamiento, Departamento de Innovación Pedagógica del Gobierno Vasco, CEA

Aliados de apoyo a la docencia y la gestión: Euskalit, Ikasgiltza, Berritzegune, Escuelas de Magisterio, y centros de FP, Erkide, Inspección, Gorbeialde, Asociaciones ANEE.

Aliados de prestación de servicios: Xenda, Kyth, Musicalia y Plexxoo. Proveedores del centro: servicio de comedor (Magui), servicio de limpieza (Auzolagun), Servicios jurídicos y de gestoría, editoriales, Kotiki Baratza, etc.

6. Sociedad

El centro considera que su impacto en la sociedad directamente ligado a nuestras competencias básicas se centra en:

La atención a ANEE, en la que SP es un referente en Vitoria-Gasteiz.

El compromiso con nuestras personas a través de su integración en un proyecto en el que la equidad, la conciliación, la estabilidad laboral y la creación de empleo son focos principales.

La contribución a la sostenibilidad ambiental a través de la educación y sensibilización a la comunidad educativa en su conjunto y a nuestro alumnado en especial a través de un modelo formativo, de acción y su aplicación en nuestro propio centro (Premios “Oso Ondo” - Ayuntamiento de Vitoria y “Escuela Sostenible” – Gobierno Vasco en 2013)

Nuestra participación en la difusión del conocimiento a través de la colaboración con entidades formativas (formación de profesionales), colaboración en benchmarking con otras organizaciones, foros de difusión como Club 400 Euskalit, etc.

7. Liderazgo y personas

SP cuenta con un total de 30 líderes y ha definido 2 niveles de líderes:

Líderes directivos (8): Equipo Directivo (6), Consultores (2).

Líderes organizativos (27): propietarios procesos y responsables de equipos o proyecto. Gran parte de las personas participan en equipos de procesos y proyectos que se reúnen periódicamente en el mismo horario, cada equipo en un lugar determinado y con el plan de trabajo preestablecido. Se han definido competencias para cada uno de los líderes y se llevan a cabo evaluaciones anuales a través de encuestas y valoración cruzada. Tras la transformación de la cooperativa se definió un nuevo Organigrama para responder a las nuevas necesidades. Todos los órganos, colegiados y unipersonales tienen la definición de sus funciones y responsabilidades en el documento Reglamento de Régimen Interno.



8. Camino a la excelencia

CURSO HITOS SIGNIFICATIVOS

2003-04 La organización inicia la formación en el modelo EFQM con una consultoría externa GUK consultores. Se realiza el primer Plan Estratégico para el trienio de 2004-07.

2004-05 Formamos parte de un grupo FOAC de Euskalit con un consultor externo (Gesco).

2004-05 Se realiza el mapa de procesos. Se implantan los primeros procesos, gestionados por el ED.

2004-05 Se realizan las primeras encuestas de satisfacción a clientes.

2005-06 Se amplía la gestión de procesos al resto de la organización. Se realiza la primera autoevaluación.

2006-07 Se realizan las primeras encuestas de satisfacción a personas. Se realiza la segunda auto evaluación.

2006-07 Se ponen en marcha el diseño y la gestión de múltiples procesos de gestión de personas. Se realiza el segundo Plan Estratégico.

2007-08 Se realiza una tercera autoevaluación utilizando la matriz Reder. Se modifica el procedimiento de planificación estratégica estableciéndose la estructura estratégica. Se modifica el segundo Plan Estratégico

2008-09 Realizamos un contraste externo obteniendo el Diploma de compromiso con la excelencia. Se implantan nuevos procesos

2009-10 Actualización y consolidación de la planificación estratégica. Elaboración de la Memoria de Gestión del Colegio. Presentación a evaluación externa para los premios de Excelencia del País Vasco.

2010-11 Obtención Q de Plata Plan de Mejora sobre Informe Evaluación Externa. Fin segundo Plan Estratégico e inicio del tercero (11-14) (revisión de Misión, Visión y Valores y Estructura Estratégica)

2011-12

Revisión Mapa de Procesos, diseño e implantación de nuevos procesos Contraste Externo de Innovación con Euskalit Diagnóstico de Comunicación con FIDELIZA Establecimiento del Compromiso Medioambiental

2012-13

Comienzo de participación en el Grupo de Gestión Avanzada de Euskalit (club 400) Diseño e implantación de nuevos procesos Nueva autoevaluación con herramienta de Euskalit. Reconocimientos ambientales “Escuela Sostenible” y “Oso Ondo”



CURSO HITOS SIGNIFICATIVOS

2013-14

Reestructuración del Mapa de Procesos. Rediseño de Procesos 1ª Jornada de Creatividad Contraste Externo sobre Compromiso con la Sociedad con Euskalit Inicio colaboración con Asociaciones ANEE Elaboración de la Memoria de Gestión del Colegio y presentación a evaluación externa. Cierre del tercer Plan Estratégico y elaboración del cuarto (14-17). Revisión MVV y de la Estructura Estratégica.

9. Innovación y mejora continua

El desarrollo y la mejora de nuestro Colegio se realizan a través de tres mecanismos principales:

Planificación: Nuestros procesos de planificación analizan el entorno y la situación interna y establecen las políticas y estrategias más adecuadas para la consecución de nuestras metas (MVV > Objetivos Estratégicos), plasmándose en un Plan Estratégico. A partir del Plan Estratégico se despliegan los planes anuales hacia los procesos clave, en un proceso de planificación anual participativo. Desde los procesos de Planificación Estratégica y Planificación Anual se gestionan los grandes procesos de cambio de la organización.

La Gestión por Procesos/Proyectos: La mayor parte de los cambios se producen dentro de los ciclos P.D.C.A. de nuestra gestión por procesos, siendo los responsables de su identificación y gestión los propietarios y equipos de proceso y proyectos. Las mejoras de procesos provienen de los planes estratégicos y anuales y, además, de las propias oportunidades que cada proceso detecta. La gestión de los procesos se establece en el Proceso de Gestión de Procesos (P.G.P.) y se desarrolla en cada uno de los procesos de nuestro mapa. Los procesos clave para el periodo 14-17 están marcados en verde en el mapa de procesos y señalados con $ (pág. 5).

Enfoque de Innovación: La innovación y creatividad forman parte de nuestra cultura y esta se materializa en hechos concretos como: Desarrollo de un proceso de Gestión de la Innovación con: Jornadas de creatividad del personal, sistema de vigilancia tecnológica (pedagogía,

sistemas, organización, etc.), captación de necesidades e ideas de clientes, personas, competencia, aliados y proveedores, etc. Desarrollo de un proceso de Benchmarking que sistematiza nuestra estructura de aprendizaje en colaboración con otros, desarrollando

proyectos de este tipo todos los años. Desarrollo de la Gestión del Conocimiento que permite definir y registrar un “mapa de conocimientos” del centro e iniciativas sistemáticas de

compartición de buenas prácticas entre nuestros profesionales y actividades formativas innovadores (Coaching profesorado, Grupos de análisis de desempeño sobre filmación de clases de los componentes de los grupos, etc.)

La inclusión de una competencia en el perfil de los líderes y en las dimensiones de la encuesta de satisfacción denominadas “Innovación y Creatividad”.

10. Retos Estratégicos y resultados clave

Teniendo en cuenta nuestra Misión y Visión hemos identificado en nuestra Estructura Estratégica como Objetivos Estratégicos clave la Formación integral, la Satisfacción de los clientes, la Integración de personas, el Prestigio en el entorno, el Equilibrio económico y en la última reflexión estratégica el Compromiso Social. Tras analizar los resultados de cada uno hemos identificado como ventajas competitivas la Formación integral, la Integración de personas y el Prestigio en el entorno y nuestra referencia en la atención a ANEE. De acuerdo con ello en nuestro Plan Estratégico se han incluido 6 líneas estratégicas asociadas a cada objetivo y sus correspondientes estrategias, tal y como aparece en el siguiente cuadro (extracto). Nuevo Plan Estratégico 14-17 en elaboración.

OBJETIVO ESTRATÉGICO LÍNEAS ESTRATÉGICAS ESTRATEGIAS

Formación Integral Mejorar la formación integral del alumnado

E.0 Elaboración y desarrollo del PEC, PL, PC y PAT

E.1 Mejorar los niveles de inglés y euskera en el alumnado

E.2 Reducción del Fracaso escolar

E.4 Iniciar la sistematización de la Educación en Valores

Satisfacción de Clientes Mejorar la satisfacción de los clientes

E.5. Mejorar la percepción de los clientes acerca de la Atención que reciban en el centro

E.8. Mejorar la satisfacción de los servicios complementarios en general

Integración de personas Mejorar la satisfacción e integración de las personas

E.11. Mantener los resultados del factor de satisfacción con el Proyecto de Empresa

E.12. Mantener la percepción de satisfacción de los trabajadores con el trabajo

E.13. Potenciar la satisfacción con los factores personales

Prestigio en el Entorno Mantener nuestro prestigio en el entorno más próximo y

difundirlo en el entorno de la ciudad de Vitoria-Gasteiz

E.14. Mantener el prestigio en el entorno

E.15. Mejorar la satisfacción de Clientes

Equilibrio económico Mantener un buen equilibrio económico E.16. Aumentar los ingresos

E.17. Elaborar análisis de riesgos

Compromiso Social Consolidar nuestro compromiso con la sociedad En elaboración



Mapa de Procesos del Colegio San Prudencio

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Criterio 1Liderazgo

CRITERIO 1: LIDERAZGO

CRITERIO 1: LIDERAZGO 6

Subcriterio 1A: Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia.

1.- Modelo de Liderazgo

E-D El liderazgo compartido es parte de la esencia del espíritu cooperativo de SP y ya en la publicación de nuestro 50 Aniversario

destacábamos que “Gracias al Modelo Cooperativo muchos padres y madres, profesores/as y demás trabajadores/as del centro han

podido participar en el proyecto educativo y ser realmente corresponsables de la educación de generaciones de jóvenes en su más amplio y cooperativo sentido. Todos hemos hecho posible un proyecto educativo de calidad, no basado en la selección de los mejores sino en la integración y la igualdad de oportunidades, donde los valores de tolerancia y solidaridad han sido referentes fundamentales, un proyecto consolidado en la realidad de nuestra ciudad y con una trayectoria ejemplar”.

Nuestro modelo de liderazgo se formaliza en 2008, año en que a partir de la formación en el FOAC de Euskalit, la formación con Enbor y un benchmarking con el Colegio Zabalburu se realiza: - La definición de liderazgo. - La identificación de los líderes Personas del ED (Líderes directivos) Personas propietarios de procesos/proyectos/áreas (líderes organizativos)

- La definición del perfil competencial de los líderes en el que se sigue el sistema de competencias del centro (ver 3b) y se establecen los niveles competenciales requeridos para cada uno de los puestos de liderazgo y el esquema de baremación para las competencias.

EJEMPLO PERFIL DE LÍDER “DIRECTOR ACADÉMICO) EJEMPLO BAREMACIÓN DE COMPETENCIAS: DIRECTOR

- La formulación de evaluación de competencias mediante encuestas a ED y a los colaboradores de cada uno de los líderes mediante sistema informático (Uvedoble)

- La sistemática de definición de planes de mejora personales para cada líder Cada líder dispone de un informe personal de resultados de colaboradores y de colegas en el caso de los líderes del ED. El ED se reúne y cada líder expone sus PF y AM y el resto comenta sus aportaciones para facilitar su reflexión y establecer sus planes de

mejora. Resto de líderes se reúnen con distintos miembros del ED y se trabaja en la definición del plan de mejora conjuntamente.

EJEMPLO PARCIAL DE ENCUESTA CON RESULTADOS DE COMPETENCIAS DEL ED

Fig. 1a1



EJEMPLO PARCIAL DE ENCUESTA CON RESULTADOS DE COMPETENCIAS DEL ED

Además se gestiona complementariamente a la gestión personal de los líderes el modelo de liderazgo del centro mediante la encuesta de satisfacción en la que el personal realiza una valoración global de dimensiones como: Objetivos (6 preguntas de conocimiento, alineamiento y trabajo para la MVV, planes y objetivos del centro), Organización general y de las tareas (6 preguntas sobre la organización del centro y su coordinación), Empowerment (6 preguntas), Estilo de Dirección (6 preguntas), Participación (3 preguntas), Reconocimiento (4 preguntas), Innovación y Creatividad (2 preguntas).

ERP El modelo de Liderazgo es responsabilidad del ED, quienes lo evalúan y mejoran a través de los resultados de la encuesta de satisfacción y del sistema de competencias de líderes, así como a través del aprendizaje:

- Formación y benchmarking con Colegio Zabalburu para el diseño inicial del Sistema. - Contraste externo de Euskalit sobre liderazgo. - Despliegue en 2009 a ED y en 2010 al resto de líderes (organizativos) por reflexión interna. - Inclusión en encuesta de satisfacción de la dimensión “innovación y creatividad” y en las competencias de los líderes de “innovación y

creatividad” por buenas práctica en el Club 400 de Euskalit en 2013.

2.- Desarrollo de la MVV

E-D La MVV del Colegio SP se desarrollan a través de la estructura básica de la Gestión del mismo:

MECANISMOS CARACTERÍSTICAS DEL PAPEL DE LOS LÍDERES

Definición de MVV (ver 2c)

Los líderes del ED definen la MVV y la revisan con grupo focales. Posteriormente es revisada y actualizada en cada proceso de reflexión estratégica (Ej.: cada ciclo se pasa a todo el personal una plantilla para que expliquen que añadirían o cambiarían de MVV). Además los cambios se aprueban por la Asamblea de la Cooperativa junto con las estrategias y planes.

Estructura Estratégica (ver 2c)

Los líderes del ED a partir de la MVV definen/actualizan los Objetivos Estratégicos, sus factores clave de éxito, los procesos clave y el cuadro de mando como herramienta para focalizar la planificación y la gestión del centro en la consecución de los objetivos y metas de la MVV del Colegio.

Planificación Estratégica y Despliegue a Plan Anual

(ver 2c y 2d)

El ED lidera el proceso participativo con el resto de líderes de planificación y despliegue de las estrategias, objetivos y planes del centro trabajando ordenadamente sobre los Objetivos Estratégicos y sus FCE, derivados de la MVV. Además los PE y PA son aprobados por los órganos de gestión de la cooperativa.

Gestión y seguimiento de procesos y proyectos

(ver 2d, 5a)

El ED junto con los propietarios de procesos y proyectos que desarrollan la consecución de los objetivos del centro hacen el seguimiento y la evaluación de las mejoras e innovaciones y de los resultados de los mismos, dando participación a las personas como parte de los equipos de trabajo correspondientes.

Comunicación de MVV, Estrategia y Planes

(ver 2d)

Tal y como se indica en el punto “2 Comunicación a GI de MVV, Planes y Objetivos” del subcriterio 2d los líderes del ED y Organizativos desarrollan una labor de implicación en base a comunicaciones generales y específicas en cascada y además en otros soportes no presenciales a las personas y a otros GI.

Modelo de Liderazgo (ver 1a)

El modelo de liderazgo descrito en este mismo subcriterio establece como competencia explicita la ejemplaridad de los líderes y estos son evaluados por este aspecto.

ERP La responsabilidad de la evaluación y mejora del enfoque del desarrollo de la MVV de SP es del ED, quienes cuentan con indicadores de resultados de negocio-CMI (ver criterios 6, 7, 8 y 9) que permite evaluar su posicionamiento, así como indicadores de conocimiento /

alineamiento de la encuesta de satisfacción y de las encuestas de competencias.

EJEMPLOS INDICADORES SATISFACCION Además, los enfoques y herramientas que nos permiten el desarrollo de nuestra MVV han sido fruto de un proceso de aprendizaje por formación, benchmarking y trabajo con expertos externos, ya que constituyen nuestra estructura básica del modelo de gestión de

Indicadores 06-07 10-11 11-12 12-13

Conozco bien MVV y Proyecto de Centro 5,9 8,2 8,1 8,3

Conozco y comprendo Objetivos 6,1 8,1 8 8,3

El proyecto, sus objetivos y planes me parecen adecuados 6,7 8,1 8,2 8,5

Los responsables trabajan coordinados 6,2 8,2 8,3 8,5



EJEMPLOS INDICADORES COMPETENCIAS excelencia; siendo las mejoras las correspondientes a las de cada uno de dichos enfoques y herramientas descritas (ver 1b y los subcriterios en los que se describen cada una de ellas) y a la mejora del liderazgo.

Indicadores 08-09 10-11 11-12 12-13

Motiva e implica para la consecución objetivos centro 8,2 8,5 8,5 8,4

Da ejemplo de valores del centro 8,4 8,7 8,7 8,6

Aporta directrices, criterios y conocimientos para asumir responsabilidades.

8 8,4 8,4 8,6

Subcriterio 1B: Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento.

E-D El desarrollo del modelo de gestión de SP y de su rendimiento está basado en:

a) Un proceso de aprendizaje continuo por formación, benchmarking y presencia de los líderes en foros donde se trabaja en la mejora de enfoques y herramientas de gestión.

EJEMPLOS DE ELEMENTOS SIGNIFICATIVOS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE CONTINUO

FORMACIÓN

Participación de líderes del ED en el FOAC de Euskalit durante 6 años (curso 2003-04 hasta 2008-09) en el que se han establecido criterios de diseño e implantación para las herramientas básicas de gestión: EFQM, Planificación Estratégica y Anual, Gestión por procesos, Gestión de alianzas y recursos, Gestión de personas, Encuestas de clientes, Encuestas de satisfacción, etc.

Participación de líderes ED en formación en Benchmarking y desarrollo de benchmarkings piloto en programa de Euskalit. Formación en liderazgo (Enbor, Colegio Zabalburu) Participación en Seminarios de Directores del Berritzegune Formación en Cooperative Meeting para estructura de Aprendizaje Cooperativo aplicado a gestión de personas. Formación en Coaching (Global Learning) Formación en Comunicación (Fideliza)

PARTICIPACIÓN EN FOROS DE GESTIÓN

Participación en foros de Gestión de Ikasgiltza (Congresos, Jornadas, etc.) Participación en foros de Gestión de Erkide (Congresos, Jornadas, etc.) Participación en Euskalit Club 400 (Ej.: Marketing Educativo, Procesos 2.0, Innovación y Creatividad, Motivación de Personas)

BENCHMARKING Benchmarking con Colegio Zabalburu Modelo de Liderazgo. Benchmarking con Colegio San Pelayo, Proceso de Innovación y Creatividad.

OTRAS HERRAMIENTAS APRENDIZAJE

Desarrollo de Autoevaluaciones EFQM apoyadas por expertos externos (FOAC) Desarrollo de Evaluaciones externas EFQM (Premio Q Plata en 2010) Contrastes externos de Euskalit (Revisión concepto de liderazgo, Innovación y Creatividad, Compromiso Social) Participación de 2 personas del centro como evaluadores del Club de Evaluadores de Euskalit en 14 evaluaciones a otras

organizaciones. Autoformación a través del buscador de excelencia de Euskalit. Buenas Prácticas en Club 400 de Euskalit

b) Un proceso sistemático de diseño, implantación, innovación y mejora continua de las herramientas de gestión consecuencia de los aprendizajes y dinámicas de mejora del Colegio. El ED ha diseñado y desarrollado la gestión y mejora continua de los procesos de Planificación (Cr. 2), Gestión de procesos (Cr. 5a)

Herramientas de gestión de personas (como gestión de competencias, modelo de liderazgo, encuesta de satisfacción, mapa de comunicación, etc.), la gestión de alianzas y recursos económicos y materiales, la gestión de la innovación tecnológica, procesos de atención al cliente, etc. El ED nombra, apoya y supervisa a los propietarios de procesos y proyectos y estos diseñan y gestionan los mismos dirigiendo a los equipos

correspondientes. c) Un proceso sistemático de aplicación de los enfoques de gestión que conforman nuestro modelo de gestión y que tal y como se describe en los

diferentes criterios de esta memoria permite la obtención de nuestros objetivos y metas.

Este esquema tiene como fundamentos: Procesos sistematizados y documentados para

realizar las actividades. Información sistemática de indicadores y hechos

(CMI, informes de encuestas de clientes, personas, aliados, indicadores de procesos, registros de actividad, ideas, necesidades, etc.) para la realización de análisis generales y específicos y la toma de decisiones correspondientes.

La programación/planificación de las acciones que traducen las decisiones en actuaciones reales (PE, Planes Anuales, Proyectos, Planes de mejora de procesos, etc.)

La búsqueda y obtención de resultados excelentes tal y como se observa en los criterios 6,7, 8 y 9.

INFORMACIÓN GI ENTORNO

INFORMACIÓN RENDIMIENTOS CAPACIDADES

ANÁLISIS DAFOPLAN

ESTRATÉGICOPLANES

ANUALES

GESTIÓN PROCESOS PROYECTOS

MVVESTRUCTURA ESTRATÉGICA

MAPA PROCESOS

SEGUIMIENTO Y SUPERVISIÓN

ESQUEMA BÁSICO DE GESTIÓN QUE APLICAN LOS LÍDERES



ERP La evaluación y mejora del liderazgo sobre el modelo de gestión de SP, su despliegue y su efectividad en la consecución de los objetivos y metas del centro es responsabilidad del ED, quien evalúa estos enfoques a través de:

Los indicadores clave del centro y su evolución (ver 6, 7, 8 y 9) Los indicadores de la encuesta de satisfacción que valoran la labor organizativa y de gestión y los resultados alcanzados por parte del

personal. Los indicadores de competencias de líderes a este respecto.

EJEMPLO INDICADORES Además cuentan con el esquema de aprendizaje descrito anteriormente en este subcriterio. Fruto de estos análisis y aprendizajes son muchos de los diseños y mejoras descritas a lo largo de toda la memoria en cada subcriterio / enfoque.

Indicadores 06-07 08-09 10-11 11-12 12-13

Se dispone de los medios y recursos para alcanzar los objetivos 5,9 7,9 8 8,1 8,2

La estructura y funcionamiento son adecuados para alcanzar los objetivos 7 8 8,3 8,3 8,5

Las actividades están definidas y estructuradas clara y correctamente 6.4 7.5 8.2 8 8,1

Competencias: Aportan directrices criterios y conocimientos que permitan asumir responsabilidades

- 8 8,4 8,4 8,6

Competencias: llevan a cabo seguimiento de las tareas y de las personas bajo su responsabilidad adoptando los medios necesarios en su caso

- 8,2 8,4 8,4 8,6

Subcriterio 1C: Los líderes se implican con los grupos de interés externos

E-D Tanto la Misión como la Visión y los Valores del centro tienen patente la orientación al cliente y al entorno y los líderes son modelo de involucración, compromiso y valoración de los GI externos. Ejemplos de ello se aportan en la tabla siguiente:

GI MECANISMOS INTERACCIÓN PAPEL DE LOS LÍDERES QUIEN

Clientes Familias

Entrevistas individuales Captar necesidades, atender quejas y sugerencias. ED y tutores

Reuniones periódicas Dirigir la reunión y comunicar la propuesta de valor, captar

necesidades y responder dudas y preguntas. ED y tutores

Reuniones de Matriculación Dirigir la reunión, captar inquietudes y sugerencias. ED y Propietaria

proceso

Jornadas “puertas abiertas” Dirigir las reuniones, captar necesidades, responder a inquietudes. ED

Reuniones periódicas con Comisión Padres y Madres

Dirigir la reunión, captar inquietudes y necesidades, poner en valor el servicio.

D. General

Reuniones grupos focales Recoger información de necesidades sobre el funcionamiento y

validar un procedimiento o encuesta. ED y Propietarios

Encuestas de satisfacción anual Preparar, presentar, motivar, procesar datos, interpretar e informar

de resultados. ED

Funcionamiento Órganos Gestores Cooperativa

Atención y comunicación en las reuniones del Consejo Rector (mensuales) y la Asamblea.

D. General

Clientes Alumnado

Entrevistas individuales Captar necesidades, dar información, reconocimiento Consultores y

Tutores

Reuniones de orientación Captar necesidades, aclarar dudas, informar, orientar y reconocer ED y Consultores

Reuniones periódicas de delegados Captar necesidades, poner en valor el servicio, dar información Jefatura de Estudios

y D. Académica

Encuesta de satisfacción Preparar, presentar, motivar, interpretar y presentar resultados ED

Reuniones de grupos focales Recoger información de necesidades sobre el funcionamiento y

validar un procedimiento ED y Propietarios

Aliados y Proveedores

Acuerdos de alianzas Captar necesidades y oportunidades de mejora y valores

compartidos ED

Reuniones de seguimiento Evaluar, reconocer, captar necesidades, ajustar relación ED

Encuesta aliados y proveedores Preparar y pasar encuestas, recoger e interpretar datos ED

Administración Educativa

Reuniones Inspección Informar y recibir comunicación sobre funcionamiento,

necesidades, directrices, etc. D. General

Reuniones y Comunicación con Representantes del Dpto. Educación / Delegación Educación

Reuniones y comunicaciones para informar y captar necesidades, oportunidades de formación, directrices, planes a futuro, etc.

D. General

Instituciones (G. Ambiental)

Reuniones y Comunicación CEA (Ayuntamiento Vitoria)

Información y trabajo de colaboración/seguimiento sobre proyectos de gestión ambiental, asociados a Agenda 21, de forma periódica y programada.

Responsable Agenda 21

Reuniones y Comunicaciones CEIDA (G.V.)

Información y trabajo de colaboración/seguimiento de proyectos de gestión ambiental asociados a Agenda 21, de forma periódica y programada

Responsable Agenda 21



GI MECANISMOS INTERACCIÓN PAPEL DE LOS LÍDERES QUIEN

Instituciones y Organizaciones

(ANEE)

Reuniones Asociaciones Familias ANEE (Ej.: Autistas, Síndrome Down)

Informar y captar necesidades para este colectivo creciente del alumnado.

D. General Consultores

UTE (Unidad Terapéutica Educativa) de Osakidetza y D. Educación

Con todas estas organizaciones se mantienen reuniones en las que se trabaja sobre técnicas, necesidades, procedimientos de atención y coordinación para los ANEE.

D. General Consultores

Dpto. Renovación Pedagógica

Gorbeialde

Unidad Psiquiatría Infantil Osakidetza Vitoria

Berritzegune

General Proceso de Reconocimientos a

Clientes y GI Diseño y desarrollo de los reconocimientos a Clientes y GI por su

aportación y colaboración. D. General

ERP La responsabilidad del análisis y mejora de estos enfoques de interrelación con los clientes y otros GI es del ED para el enfoque global y de diferentes responsables para los mecanismos específicos.

Algunos de dichos mecanismos se pueden evaluar a través de las encuestas a clientes, aliados y proveedores (valoración de la implicación de los responsables – ver 8a), así como a través del propio aprendizaje en la interrelación con ellos, benchmarking, autoevaluaciones, etc. Fruto de estas evaluaciones han sido mejoras como:

CURSO MEJORAS FUENTE

2009-10 Sistematización encuestas a aliados y proveedores Reflexión Interna

2012-13 Sistematización e incremento de entrevistas de orientación Mejora proceso

2013-14 Sistematización reuniones con Asociaciones de ANEE Contraste externo y Reflexión interna

Subcriterio 1D: Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización

E-D El enfoque del liderazgo sobre las personas de la organización establece en su modelo organizativo y en su modelo de competencias (ver 1a) una clara orientación de los líderes al “apoyo” a las personas para promover su integración/implicación en nuestro proyecto y en

la corresponsabilidad sobre el mismo. Por ello los líderes centran una buena parte de su labor de liderazgo sobre las personas en:

SISTEMAS FACILITADORES PAPEL DE LOS LÍDERES LÍDERES IMPLICADOS

EMPOWERMENT Y PARTICIPACIÓN

Participación en la Planificación El ED desarrolla un proceso de planificación estratégica y anual en el que incluye la

participación del personal con sus aportaciones sobre DAFO, posibles estrategias, información sobre las áreas de mejora detectadas en sus procesos, etc.

ED y Propietarios / Equipos proyectos y procesos

Gestión por Procesos Nombrar propietarios. Consensuar objetivos. Supervisar y dar apoyo. Autonomía a las personas del equipo para diseñar, evaluar y perfeccionar el proceso.

ED y propietarios

Equipos de Proyecto Nombrar responsable y equipo de proyecto. Consensuar objetivos, dar apoyo y supervisar. ED

Equipos de Mejora Nombrar responsable y equipo de mejora. Consensuar objetivos, dar apoyo y supervisar. ED

Equipos de Benchmarking Nombra responsable y equipo participantes, lidera el proyecto y da apoyo. ED

Trabajo por áreas, etapas y niveles Dar autonomía, impulso y apoyo en las decisiones que afectan a un área, etapa y nivel. ED

Autonomía pedagógica Impulsar y apoyar a cada profesor en el desarrollo de su actividad y la atención

personalizada de su alumnado. ED

INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

Jornadas de Creatividad El ED organiza y lidera jornadas de creatividad en las que participa todo el personal por

grupos. ED y Coordinadoras

Aprendizaje Cooperativo

Proceso de G. Innovación El ED ha diseñado e implantado un proceso participativo de gestión de la innovación en el

que asigna labores de vigilancia tecnológica, incluye sistemáticas para aportación de ideas individuales y grupales y el reconocimiento de dichas aportaciones.

ED

Proceso de Benchmarking El ED ha diseñado e implantado un proceso en el que lidera equipos de benchmarking

formados por el personal del centro para el aprendizaje con otros. ED

Modelo de Liderazgo

El ED ha participado en una jornada de buenas prácticas específica para el desarrollo de un modelo de liderazgo que incluye la competencia de “innovación y creatividad” y ha incluido en la encuesta de satisfacción una dimensión similar para desarrollar su capacidad de gestionar la aportación de las personas.

ED

COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

Entrevistas de competencias Comentar resultados de competencias y rendimiento. Aportaciones de mejoras de

liderazgo, creatividad e innovación. ED

Reuniones de coordinación y evaluación

Informar de normativa, buenas prácticas, resultados de pruebas externas, etc. Recoger información sobre resultados de: programas, proyectos, de alumnado, etc.

ED y Consultores

Claustros y reuniones generales Informar de normativa, buenas prácticas, resultados de pruebas externas, encuestas,

planes, proyectos, etc.

ED

Gestión por procesos y equipos de mejora

Información necesaria para la mejora y perfeccionamiento del proceso ED

Encuestas de satisfacción Informan del proceso y los resultados ED

Acogida de nuevo personal Atender, informar, presentar y apoyar a las personas de nueva incorporación ED



SISTEMAS FACILITADORES PAPEL DE LOS LÍDERES LÍDERES IMPLICADOS

RECONOCIMIENTO

Plan de Reconocimiento Formal El ED diseña el proceso de reconocimiento y cada año establece un plan de

reconocimiento formal, siendo el acto principal evaluar y otorgar los reconocimientos. ED

Reconocimiento informal

El ED ha establecido los criterios para el reconocimiento informal y los actualiza cada año. Semanalmente el ED registra los reconocimientos informales realizados. Ha explicitado como competencia en su modelo de liderazgo el reconocimiento y lo incluye

como dimensión en la encuesta de satisfacción.

ED

Beneficios sociales Promover y favorecer todas las medidas de conciliación que mejoren la implicación e

integración en el proyecto de centro. ED

FORMACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL

Entrevista de competencias Ayuda en la elaboración del plan de mejora personal. ED

Plan de Formación

El ED diseña el proceso de formación, trabaja en la detección participativa de necesidades y en su priorización y en la organización y desarrollo del plan.

El ED está impulsando acciones formativas innovadoras como el Coaching y los equipos

de aprendizaje mediante análisis en equipo de filmaciones de su desempeño.

ED

Formación en la Labor Diaria

El ED incluye en el modelo de liderazgo la competencia “delegación”, que no solo afecta al apartado “empowerment y participación” de este cuadro, sino que incluye los aspectos de formación y la aportación de información, criterios y directrices para capacitarles en las responsabilidades delegadas.

ED

Gestión del Conocimiento Además del impulso del benchmarking externo como herramienta de aprendizaje, el ED

ha incluido la presentación de buenas prácticas en las reuniones de gestión de etapas u otras reuniones convocadas al efecto

ED

ERP Los líderes de SP, además de la formación en liderazgo (FOAC, Enbor, etc.), las autoevaluaciones y el benchmarking contamos con indicadores de la encuesta de satisfacción y de competencias que evalúan nuestra actuación en el liderazgo de personas.

Indicadores 06-07 08-09 10-11 11-12 12-13 En función de estas evaluaciones se han realizado mejoras como: Revisión del proceso de comunicación interna y el papel de

los líderes en él. Revisión del proceso de formación en la captación de

necesidades e inclusión de nuevos métodos de formación. Desarrollo del proceso participativo de innovación y

creatividad e inclusión en el modelo de liderazgo de la innovación y la creatividad. Potenciación de la gestión del conocimiento con la

sistematización del trabajo sobre buenas prácticas. Etc.

Los responsables animan a tomar decisiones en relación al trabajo

7,2 8.1 8,3 8,1 8,3

Los responsables respaldan decisiones y mantienen su confianza

7,4 8.3 8,6 8,5 8,6

Cuento con el apoyo y ayuda de los responsables

7.3 8.5 8,6 8,7 8,9

Los responsables cuentan con los trabajadores para la toma de decisiones

5,8 7.4 7,9 7,7 8,1

Los responsables admiten y valoran las ideas de los trabajadores

6,9 7.9 8,5 8,6 8,4

Trato de los responsables con idénticos criterios, sin favoritismos

6,7 7.7 7,8 8 8,4

Competencias de líderes: promueve el trabajo en equipo, la colaboración y apoyo entre colaboradores

- 8,1 8,5 8,5 8,8

Competencias de líderes: Aporta directrices, criterios y conocimientos que permiten asumir las responsabilidades y desarrollarlas

- 8 8,4 8,4 8,6

Subcriterio 1E: Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

1.- Flexibilidad y Gestión del Cambio

E-D El Colegio SP ha ido conformando su sistemática de gestión del cambio desarrollando enfoques y herramientas que:

Permitan identificar, priorizar y gestionar los cambios de una forma estructurada, coordinada y enfocados hacia el logro de sus metas. Desarrollan una cultura de flexibilidad en los líderes y las personas que conforman el centro para facilitar la búsqueda proactiva y la aceptación

de los cambios con un mínimo de resistencias. Los mecanismos en los que SP sustenta este enfoque en la actualidad son:

MECANISMOS CARACTERÍSTICAS

Planificación Estratégica y Anual (ver c2)

Se ha desarrollado un proceso que permite el análisis en profundidad del entorno y los GI y las capacidades internas del centro para la identificación de los cambios necesarios y su estructuración en estrategias enfocadas a los Objetivos Estratégicos derivados de su MVV.

Se ha desarrollado una sistemática de despliegue de la Estrategia a procesos y proyectos clave que estructuran los cambios más relevantes del centro.

Se desarrolla una sistemática de planificación participativa para que los cambios necesarios sean entendidos y asumidos por las personas.

La planificación es actualizada todos los años en función de los resultados y los cambios del entorno y los GI.



MECANISMOS CARACTERÍSTICAS

Gestión de Procesos / Proyectos en Mejora

Continua (ver 5a)

Se ha establecido un sistema de gestión de procesos/proyectos que anualmente desarrollan una ficha de control en la que se evalúan cuantitativa y cualitativamente sus resultados y funcionamiento y se prepara un plan de mejora anual.

La introducción de cambios relevantes en los procesos se realiza mediante la preparación de un plan de implantación cuyas características (Acciones de comunicación, de formación y de preparación de recursos) están establecidos.

Los procesos y proyectos se gestionan de forma participativa y prácticamente toda la plantilla está implicada en los equipos correspondientes.

Diseño y Mejora de Servicios (ver 5b)

La dinámica de innovación y adaptación a las necesidades de clientes es también un motor de cambios importantes, tanto en los servicios educativos (trilingüismo, asignaturas optativas, plan de convivencia, sistema de mediación de alumnos, etc.) como en servicios complementarios (Campus de Semana Santa, “Deporte Adaptado”, atención al alumnado en las tardes de junio, Biblioteca extraescolar, Gestión de Libros y material escolar, etc.)

Macro Proceso Gestión Avanzada

(ver 3b, 4d)

El ED ha desarrollado un macroproceso de gestión avanzada en el que se incluye: Proceso de Innovación y Creatividad: estructura un sistema de vigilancia tecnológica, Reuniones estructuradas y participativas de creatividad, análisis de ideas internas y externas, su priorización y su inclusión en la planificación.

Proceso de Benchmarking: estructura la realización de proyectos anuales de benchmarking participativos con otras organizaciones.

Proceso de Gestión del Conocimiento: en el que se estructura un mapa de conocimientos del centro, se organiza la actualización de conocimientos de todas las personas del centro y se establecen dinámicas de difusión de formación y de buenas prácticas en reuniones específicas al efecto y en reuniones de gestión de etapas.

LIDERAZGO para la Innovación y la

Creatividad (ver 1a)

El ED ha reformulado el perfil competencial de los líderes incluyendo una competencia explícita de “innovación” y creatividad que es evaluada por colegas y colaboradores para cada líder.

Se ha reformulado la encuesta de satisfacción incluyendo igualmente una dimensión a evaluar por todo el personal de “innovación y creatividad”.

Este esquema de desarrollo de una cultura de innovación, creatividad y flexibilidad nos ha permitido abordar los múltiples cambios técnicos, tecnológicos, organizativos, en servicios, etc. que se comentan a lo largo de la memoria y alcanzar resultados excelentes en la mayoría de aspectos relacionados con los objetivos clave del centro.

ERP Este enfoque es responsabilidad del ED, quien evalúa su efectividad a través de los indicadores clave del Colegio (que nos dicen si la gestión del cambio nos acerca hacia nuestras metas y objetivos), indicadores de competencias de líderes y de satisfacción relacionados

con la innovación y la creatividad, así como sobre la orientación y compromiso de las personas en este aspecto. También se han desarrollado aprendizajes como formación de líderes en Coaching, buenas prácticas sobre innovación y creatividad (Club 400 Euskalit), contraste externo con Euskalit sobre este ámbito de la gestión, autoevaluaciones, etc. Son frutos de estas evaluaciones y aprendizajes mejoras como:


2008-09 Utilización de grupos piloto para introducción de cambios. Aprendizaje interno

2009-10 Sistematización del benchmarking FOAC Euskalit

2012-13 Sistematización gestión en la introducción nuevos servicios Evaluación externa

2012-13 Desarrollo del proceso de innovación y creatividad. Benchmarking C. San Pelayo

2012-13 Introducción de la competencia de Líderes “Innovación y Creatividad” Buenas prácticas Euskalit

2013-14 Introducción de las sesiones de buenas prácticas Reflexión Interna

ME

MO

RIA

EF

QM

2

00

14

Criterio 2Estrategia

CRITERIO 2: ESTRATEGIA

CRITERIO 2: ESTRATEGIA 13

Subcriterio 2A: La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo

1.- Captación de Necesidades y Expectativas de los GI

E-D Desde 2004-05 SP inicia su identificación y caracterización de los GI relevantes, siendo en la actualidad:

- Alumnos y Familias: son los clientes directos, a los que van dirigidos nuestros servicios, tanto educativos como complementarios. - Administración Educativa: por ser un Colegio concertado y ser el regulador de nuestra actividad educativa debemos adecuarnos a sus

necesidades y legislación. - Personas: son el “capital” fundamental de nuestra organización ya que su competencia e integración son la clave de un “servicio de personas

para personas”. - Accionistas: puesto que somos una cooperativa integral (Familias+Trabajadores) su interrelación está dirigida a aunar la sostenibilidad de un

sistema que garantice alto nivel de servicio y de empleabilidad. - Aliados, colaboradores y proveedores clave: son organizaciones del entorno que colaboran con el centro con una relación estrecha, orientada al

beneficio mutuo. - Asociaciones de apoyo a niños con necesidades especiales (por diferentes causas), que comparten con nosotros el esfuerzo por dar

oportunidades de integración a estos colectivos, nuestra orientación clave de impacto social. - Sociedad / Entorno en el que el Colegio está inmerso.

Para todos estos GI SP dispone de mecanismos de interrelación y evaluación de necesidades, tal y como se describe a continuación: Clientes: Alumnos y Familias Puesto que con los clientes tenemos un contacto directo muy cercano disponemos de múltiples mecanismos de captación de necesidades y expectativas y los principales de ellos están estructurados en el proceso “Atención al Cliente”. A continuación se detallan estos mecanismos y el registro de las necesidades y expectativas que se obtienen de los mismos.

FUENTE CARACTERÍSTICAS

Comisión PyM Reuniones de representantes de familias por niveles trimestrales para tratar la marcha del Colegio y sus servicios en los que los

representantes de cada clase recogen las necesidades expuestas en documento ATC1.

Junta de Delegados

Reuniones de delegados de clases y periódicas para tratar la marcha del Colegio y las necesidades y expectativas de los alumnos, que igualmente se registran en el documento ATC1.

Detección anticipada de necesidades

El Observatorio Tecnológico de SP (ver proceso Innovación y Creatividad) analiza sistemáticamente las actividades, servicios y líneas de trabajo de otros centros educativos referentes para identificar necesidades y expectativas de clientes de dichas organizaciones, previendo que nuestros clientes también las demandarán (visitas, pág. Web, revistas y foros especializados, etc.)

El ED mantiene reuniones programadas con los centros Federados (Ikasgiltza y Erkide) en los que se analizan, entre otras cosas, necesidades y expectativas que surgen de los clientes.

Las actividades de jornadas de buenas prácticas, asistencia a congresos y benchmarking también son fuente de nuevas ideas sobre las necesidades y expectativas de clientes.

Todas las necesidades y expectativas detectadas por estas vías se registran en el documento ATC1

Detección general de necesidades

El ED en función de su actividad de gestión y mediante la realización de grupos focales de familias y de alumnos también identifica necesidades y expectativas, que se registran en el documento ATC2.

Consejo Escolar El Consejo Escolar de SP con representación de familias y alumnos se reúne trimestralmente para analizar la marcha del centro y captar

necesidades y sugerencias, las cuáles se registran en el documento ATC1.

Otras Fuentes

Análisis de SQR. Preguntas abiertas en las encuestas a clientes. Reuniones de tutorías con familias y alumnos. Reuniones de etapas del profesorado y del proceso de formación y seguimiento. Directrices y orientaciones de la Administración educativa y la Inspección. Comunicación con aliados y proveedores clave en contacto con los clientes (Ej.: Berritzegune) Aportaciones de los equipos de proceso y comisiones (Ej.: Comisión de comedor) Entrevistas con las familias interesadas en el centro a través del proceso de captación y matriculación de alumnos. Reuniones con Asociaciones

Todas las necesidades y expectativas de clientes detectados por estos mecanismos se registran en el documento ATC1.

Personas Igualmente SP tiene múltiples mecanismos para conocer las necesidades, expectativas e inquietudes de las personas, estructurados mediante el proceso Gestión de Personas.


Claustro Reuniones trimestrales del personal para comentar la marcha del centro en las que el personal expone sus problemas y necesidades.

Reuniones Individuales

El ED se reúne formal y sistemáticamente con todo el personal al menos una vez al año para comentar sus necesidades, problemas y sugerencias.




Evaluación Competencias

Los responsables del Colegio se reúnen sistemáticamente en varias ocasiones con las personas evaluadas para analizar sus necesidades, establecer y seguir sus planes de mejora personal.

De la evaluación global de competencias se identifican necesidades del personal.

Consejo Escolar El Consejo se reúne trimestralmente y se analizan inquietudes y sugerencias.

Encuesta de Satisfacción

En el análisis de evaluación de satisfacción de personas se identifican necesidades y prioridades del personal.

Reuniones Informales La política de comunicación abierta del centro facilita múltiples reuniones informales del personal con los responsables en las que se

detectan inquietudes, problemas y necesidades del personal.

Todas las necesidades detectadas por las anteriores fuentes se registran en el documento GP1 Además se identifican y recogen necesidades e inquietudes del personal en las diferentes reuniones de gestión de equipos de proceso, etapas-ciclos, participación en la planificación, etc. Por ejemplo en las primeras jornadas de creatividad puesta en marcha en 2013-14 ya han salido ideas relativas a necesidades y expectativas del personal como por ejemplo: fomentar la interrelación entre ciclos, ajustes horarios, recursos tecnológicos, encuentro de convivencia etc. Estas necesidades se recogen y trasladan mediante el documento GIC1. Resto de GI Por motivos de espacio se resumen a continuación en la tabla los principales mecanismos de interrelación con el resto de GI identificados.

GI FUENTES CARACTERÍSTICAS

ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Boletines y Comunicaciones Oficiales

La Administración traslada al centro su normativa y legislación según sus necesidades, dichos documentos se analizan.

Reuniones Inspección Periódicamente se mantienen reuniones con la inspección educativa quien nos traslada normativa,

sugerencias y consejos.

Reuniones Berritzegune El Berritzegune es un aliado de SP y el nos traslada necesidades e información en nuestras reuniones,

proyectos de colaboración y formación.

ACCIONISTAS Mecanismos Gestión de la

Cooperativa

Por ser SP una Cooperativa integral tiene definida en sus Estatutos los Órganos de Gobierno y comunicación, así como el funcionamiento de los mismos: Asamblea, Consejo Social, Consejo Rector que es donde se trasladan necesidades y expectativas de los accionistas.

ALIADOS Y PROVEEDORES

CLAVE

Reuniones de Seguimiento y Gestión

Alianzas

Todas las alianzas tienen programadas reuniones de gestión y seguimiento de las mismas en las que se recogen sus necesidades y se registran en el documento A2 (acuerdo alianza) y A3 (seguimiento alianza),

Reuniones Programadas con Proveedores

Todos los proveedores y subcontratas tienen establecidas reuniones de contratación y seguimiento mediante las cuales se captan sus necesidades e inquietudes, todas las necesidades se recogen en el documento correspondiente

Encuestas a aliados y proveedores

Se realizan encuestas con preguntas abiertas a aliados y proveedores clave anualmente, lo que nos permite identificar necesidades y prioridades.

SOCIEDAD

Reuniones con Asociaciones de Niños

con necesidades especiales

La principal línea de responsabilidad social de SP está dirigida a la educación de alumnado con necesidades especiales, siendo un referente en este campo en Álava.

Para reforzar esta actuación SP está desarrollando una política de interrelación y colaboración directa con asociaciones representativas de estos colectivos, mediante la cual obtiene información de necesidades y expectativas, recogidas en los acuerdos de colaboración y en las encuestas

Interrelación con Agentes Sociales

SP participa y colabora en iniciativas sociales del entorno de las administraciones públicas y otras organizaciones sociales (Ej.: Agenda 21, Azoka Txikia, Plan Futura, Banco de Alimentos, Estudio de contaminación ambiental, Foro de Coeducación……….)

SP realiza una encuesta anual a entidades públicas de su entorno.

Todos los mecanismos descritos revierten su información sobre necesidades y expectativas de los GI al ED a través de informes definidos y estructurados (Ej.: Doc. ATC1, GP1, GIC1, necesidades de aliados y proveedores) quienes la sumen en el listado de eventos y lo plasman en el análisis DAFO (ver 2C) y en la formulación de estrategias del Colegio. Son algunos ejemplos de gestión de la estrategia en base a las necesidades de los diferentes GI.

GI NECESIDAD DETECTADA PE ESTRATEGIA

Clientes Mayor competencia en inglés 8-11 E.1 Mejora los niveles de inglés y euskera en el alumnado

Personas Formación 8-11 E.7.3 Desarrollo de Plan de Formación Global

Clientes Atención a la diversidad 8-11 E.2.1 Adecuación del profesorado a los distintos niveles y ritmos

11-14 E.2.1 Atención a la diversidad y tratamiento de las NEE.

Personas Recursos tecnológicos 11-14 E.3.3 Dotación de espacios e infraestructuras

Accionistas Regulación relaciones entre socios 11-14 E.13.1 Aprobación RRI

Clientes Cuotas moderadas 11-14 E.16.2 No incrementar cuotas

ERP El enfoque de captación de información de los GI se revisa y perfecciona a dos niveles:

a) A nivel global por parte del ED, que en sus procesos de planificación estratégica y anual al valorar los resultados y logros del centro y la información disponible para la planificación identifica las posibles carencias de información o de su adecuada canalización y transmisión.

b) A nivel específico de mecanismos concretos de información, por parte de los procesos encargados de los mismos (Ej.: Atención al Cliente, SQR, Valoración Competencias, Alianzas, Innovación y Creatividad, Benchmarking, Gestión de Personas, etc.) que evalúan el funcionamiento y los indicadores de los mismos.

Fruto de estos dos tipos de evaluaciones y de los aprendizajes por formación, autoevaluaciones, contrastes y benchmarking del centro se han desarrollado múltiples mejoras en la captación y gestión de la información de GI como por ejemplo: CURSO MEJORAS FUENTE

07-08 Encuestas en el proceso de captación y matriculación Contraste Externo

07-08 Ampliación de representación (a 2 por clase) en Comisión de Padres y Madres. Autoevaluación




09-10 Creación ficha A3 (Seguimiento alianzas) Revisión Proceso

09-10 Uso de página web como vía de recogida SQR Revisión Proceso

10-11 Reuniones periódicas con delegados Autoevaluación

13-14 Creación Observatorio Tecnológico Benchmarking

13-14 Registro sistemático de necesidades de familias y alumnos para su canalización al ED en los múltiples contactos que

realizan en las diferentes actividades del centro. Revisión del proceso

2.- Análisis del Entorno

E-D Además del análisis del GI, SP tiene definido en su proceso de planificación estratégica cuatro ámbitos de entorno a evaluar para conocer de la mejor manera posible todas aquellas circunstancias que le afectan y que deben ser tenidas en cuenta en su estrategia:

ENTORNO CARACTERÍSTICAS DE ANÁLISIS

MERCADO Y COMPETENCIA

SP realiza un seguimiento anual de los datos del padrón municipal y de los datos de matriculación a través de fuentes oficiales y de sus encuestas y datos del proceso de captación (Ej.: nº nacimientos por barrios, nº plazas escolares ofertadas, nº solicitudes a centros general y por centros concertados, etc.)

Se realiza el seguimiento de la procedencia de alumnos. Se realiza un seguimiento de los centros educativos identificados como competencia a través del observatorio tecnológico, que analiza

información de páginas web, publicaciones, servicios prestados, características, etc.

POLÍTICO – LEGAL

SP dispone de tres tipos de asesoría legal: para temas laborales, asuntos cooperativos y aspectos legales generales. Orientación legal por parte de la patronal Ikasgiltza. Orientación legal por parte de ERKIDE Orientación legal por parte de la Inspección Educativa.

TECNOLÓGICO

SP dispone de un Observatorio Tecnológico (proceso de innovación y creatividad) que realiza una vigilancia tecnológica estructurada y sistematizada en ámbitos como: pedagogía y educación, TIC´s gestión y organización, etc.

SP tiene aliados tecnológicos específicos para diferentes ámbitos de innovación (Ej.: Plexxoo y Ezebitsuak – sistemas información, Ikasgiltza y Berritzegune – pedagógico, Kotiki Baratza y Centro Estudios Ambientales – gestión ambiental, Euskalit e Ikasgiltza – gestión, etc.) que colaboran en el análisis del entorno tecnológico.

ECONÓMICO Y SOCIAL

SP analiza las tendencias económicas sociales y asociados a desempleo en el entorno (Ej.: ERE´s relevantes en el entorno y niveles desempleo, etc.)

SP analiza las tendencias de preocupación y desarrollo de programas sociales del entorno a través de las iniciativas de agentes sociales (drogadicción, hábitos saludables, igualdad de género, contaminación ambiental etc.)

Este análisis de información también es resumido en la lista de eventos por el ED, y se utiliza para la elaboración del DAFO del centro. Fruto de la información recogida del entorno se han desarrollado estrategias como:

ENTORNO TENDENCIA PE ESTRATEGIA

Sociedad Dominio de lenguas 8-11 E.1 Mejora de los niveles de inglés y euskera del alumnado

Sociedad Crisis económica 11-14 E.16.3. Realización de análisis de riesgos y planes de contingencias

Tecnológico Nuevas metodologías educativas 11-14 E.1.3.Implantación de Aprendizaje Cooperativo

Mercado y Competencia Disminución de nacimientos en entorno próximo 11-14 E.14.1 Elaborar e implantar un Plan de Comunicación Externa

Económico y social Preocupación medioambiental 11-14 E.17.1 Contención de consumos y aumento de reciclaje y reutilización

ERP El enfoque para la captación de la información relevante del entorno, así como su comunicación al ED para su uso en la planificación, tiene un doble esquema de evaluación, aprendizaje y revisión similar al descrito para la captación de GI (general por parte del ED y

específico por los procesos que tienen responsabilidad en alguno de los mecanismos – Ej.: Innovación y Creatividad, Alianzas, Benchmarking, etc.) Son algunos ejemplos de mejoras de los últimos años fruto de la evaluación y aprendizaje: CURSO MEJORAS FUENTE

11-12 Revisión proceso de Benchmarking Revisión proceso.

11-12 Convenio con despacho Aberásturi-Barbadillo Ikasgiltza

12-13 Acceso sistemático a los datos de nacimientos, ofertas de plazas escolares y grado de ocupación de la

competencia Ikasgiltza

13-14 Observatorio tecnológico Benchmarking

13-14 Encuestas a Asociaciones Reflexión ED y Contraste Externo

Subcriterio 2B: La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades

El Colegio SP dispone de un esquema de análisis interno basado en la evaluación de sus rendimientos y en la evaluación de sus capacidades de innovación y mejora:

1.- Evaluación de Rendimientos

E-D En SP hemos construido en los últimos años un conjunto de indicadores que nos permite realizar una importante evaluación de rendimientos a diferentes niveles de profundidad y de ámbitos de resultados que se detalla a continuación:

RESULTADOS GENERALES DE EMPRESA

FUENTES CARACTERÍSTICAS

CMI

SP dispone de un cuadro de mando integral (CMI) que permite evaluar de forma estructurada y con niveles de priorización de indicadores los resultados para los Objetivos Estratégicos del centro (derivados de MVV) y de sus factores clave de éxito (ver 2c “Estructura Estratégica”)

El CMI mezcla de forma ordenada indicadores de percepción y de rendimiento de ámbitos interrelacionados para poder realizar un análisis global de empresa.



RESULTADOS EN ÁMBITOS ESPECÍFICOS


Resultados Económicos

Información de seguimiento de Consejo Rector. Balance Anual (anual) Proyección de resultados a medio plazo (anual)

Resultados Académicos

Resultados de Evaluación Alumnos (anual final de curso y trimestrales) Índice Fracaso Escolar (anual 4º ESO) Resultados Pruebas Externas (anual selectividad, Informe PISA, Evaluación diagnóstica, Evaluación Met.etc.)

Resultados en Clientes

Información anual de encuestas de satisfacción a familias y alumnos. Información de competencias del personal (evaluados por los clientes) Información de quejas, reclamaciones y sugerencias. Información captación alumnos (solicitudes, fugas, matriculación y ocupación)

Resultados en Personas

Información de encuesta de Satisfacción (anual) Información de competencias del personal (anual) Información de quejas y sugerencias del personal (anual)

Resultados en Sociedad

Información de Imagen y Prestigio. Información de Satisfacción (Aliados, Proveedores, Entidades Públicas y Organizaciones Sociales) Información de Gestión Ambiental.

RESULTADOS COMPLEMENTARIOS ASOCIADOS A LOS PROCESOS


Fichas de Control de Procesos

Todos los procesos del Colegio SP elaboran al final de cada curso una ficha de control del proceso en la que están los resultados de sus indicadores con una valoración cuantitativa y una valoración cualitativa de funcionamiento y aprendizaje sobre oportunidades de mejora.

Los resultados de los procesos complementan los informes de resultados por ámbitos indicados anteriormente (Ej.: resultados en personas con los resultados de procesos de formación, comunicación interna, gestión de personas, reconocimientos, etc. o bien resultados en clientes con resultados de los procesos de convivencia, formación y seguimiento, custodia, SQR, etc.)

EJEMPLO PARCIAL CMI

Como complemento a los indicadores e informes indicados, SP dispone de mecanismos de comparación a través de la batería de indicadores de sector educativo de Euskalit y del intercambio de datos de comparación específicos con centros referentes en la CAPV pertenecientes a Ikasgiltza (Ej.: Colegio Vizcaya, C. San Pelayo, Urkide, etc.) lo cual permite evaluar no solo históricos y evolución, sino también el nivel de nuestros resultados con el sector y con los mejores en diferentes campos. Esta información es analizada por el ED en la planificación anual y estratégica para determinar fortalezas/debilidades en el DAFO, ventajas competitivas y para el establecimiento de objetivos cuantificados. Son algunos ejemplos de cómo la información de rendimientos define y orienta nuestra estrategia:

PROBLEMA DETECTADO EN RESULTADOS PE ESTRATEGIA

Satisfacción con el Comedor mejorable 08-11 E.5. Mejorar la satisfacción de S. Complementarios

Identificación de los trabajadores con el proyecto de empresa 08-11 E.6. Mejorar la identificación de los trabajadores con el Proyecto

Porcentaje de fracaso escolar 17% 11-14 E.2. Reducción del fracaso escolar

Satisfacción de los clientes con las instalaciones por debajo de 7 en familias 11-14 E.6.2 Renovar y mejorar instalaciones

Satisfacción de las personas con la formación y los recursos por debajo de 8 11-14 E.12.1 y 2 Mejorar la satisfacción con la formación y los recursos

Aumento de los impagados 11-14 E.16.3 Realizar análisis de riesgos y planes de contingencia



ERP El enfoque de información para la gestión y planificación descrito anteriormente es evaluado en un doble nivel:

a) A nivel global por el ED, que evalúa si la información disponible es completa y adecuada para valorar los resultados globales y por ámbitos del Colegio.

b) A nivel específico por parte de los procesos encargados de los diferentes mecanismos de obtención de resultados (Ej.: PGP evalúa adecuación de indicadores de procesos, satisfacción de clientes evalúa adecuación de resultados de percepción de clientes a las necesidades detectadas, planificación estratégica evalúa la correcta configuración del CMI para medir Objetivos Estratégicos y factores clave de éxito, etc.)

Además los procesos de aprendizaje como autoevaluaciones, contrastes externos, benchmarking, formación, etc. también nos ayudan a identificar mejoras a la información disponible para medir rendimientos y a la forma de obtenerla. Son ejemplos de mejora sistemática de las fuentes de información de resultados en los últimos años:


07-08 Integración de indicadores clave en el CMI. FOAC

07-08 Inicio encuesta de imagen y prestigio Autoevaluación

09-10 Estructuración de indicadores de Impacto Social Reflexión interna

09-10 Realización de balance de fracaso escolar sistemático Reflexión interna

10-11 Realización sistemática de proyección de créditos y resultados a medio plazo Reflexión interna

11-12 Realización pruebas externas proyecto MET Reflexión estratégica

12-13 Realización de informes de tesorería Reflexión interna

2.- Evaluación de las Capacidades del centro para la Innovación, la Mejora y el Cambio

E-D SP además de disponer de procesos de captación y análisis de indicadores de todo tipo de ámbitos de actuación del centro, ha desarrollado un conjunto de procesos que permiten evaluar su capacidad de mejora, de forma que nos ayudan a analizar nuestro Colegio

y estructurar nuestros planes: - Proceso de Gestión de Procesos (PGP) (ver 5a): este proceso define como cada proceso del centro evalúa anualmente sus resultados y

funcionamiento y establece objetivos y plan de mejora específico para el año siguiente. El análisis de la mejora sistemática de procesos nos indica nuestra capacidad de innovación incremental.

- Proceso de Gestión de la Innovación y Creatividad (ver 4d): este proceso establece: Mecanismos de generación y gestión de ideas internas a partir de los procesos, jornadas de creatividad con el personal y realizadas

utilizando “estructuras Kagan" para favorecer la creatividad y las ideas innovadoras. Se establece reconocimientos formales anuales a las ideas aportadas por personas y grupos.

Mecanismos de generación y gestión de ideas externas mediante la estructuración de un “observatorio tecnológico” en el que se desarrollan actividades de análisis en foros del sector, análisis de otros centros referentes, trabajo con aliados y colaboradores, etc. para evaluar posibilidades de mejora en ámbitos pedagógicos, tecnológicos y organizativos.

Gestión de proyectos de innovación a partir de las ideas identificadas y priorizadas. Por ejemplo proyectos como: Aprendizaje Cooperativo, Mediación de alumnado en conflictos, Ludoteca en Infantil.

- Proceso de Benchmarking (ver 5a y 4d) mediante el cual anualmente se estructuran proyectos de análisis de captación de información y buenas prácticas en áreas específicas que se seleccionan al efecto (Ej.: 2013-2014 Urkide (Google Apps) y Jesuitas Indautxu (Mediación); 2012-2013 Grupo Sorolla (Aprendizaje Cooperativo) y Urkide (Gestión de libros y material escolar); 2011-2012 San Pelayo (resolución problemas de alumnado) y El Regato (tratamiento integrado de las lenguas).

- En las Autoevaluaciones y Contrastes Externos que periódicamente realizamos para apoyarnos en expertos a través de Euskalit y otras organizaciones (Ej.: Estudio de conciliación laboral 10-11, Diagnóstico de Innovación 11-12, Diagnóstico de comunicación 11-12, Compromiso con la Sociedad 13-14, Evaluación riesgos psicosociales 13-14).

ERP El enfoque del Colegio para desarrollar su capacidad de análisis, innovación y mejora es responsabilidad del ED, quien promueve el desarrollo de estos procesos y actividades en base a acciones de aprendizaje por formación (FOAC), intercambio de buenas prácticas en

Ikasgiltza, autoevaluaciones EFQM, etc. Además, una vez desarrollado un proceso de este tipo, los responsables del mismo son quienes desarrollan su mejora específica en base al uso de la ficha de control de procesos definida en el PGP. Son ejemplos de mejora para estructurar y desarrollar este enfoque:


06-07 Evaluación de competencias FOAC

11-12 Sistematización de la gestión de proyectos de innovación Autoevaluación

12-13 Desarrollo del proceso de Innovación y Creatividad Club 400

13-14 Implantación de “Jornadas de Creatividad” Autoevaluación

Subcriterio 2C: La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan

1.- Elaboración y Actualización de la Estrategia

E-D El Colegio SP tiene estructurado un proceso de planificación estratégica desarrollado con expertos externos y basado en:

- La definición de la Estructura Estratégica del centro, que es el análisis que realizamos para identificar nuestros Objetivos Estratégicos o metas de centro a partir de la MVV y en qué factores clave de éxito debemos centrar nuestra gestión para alcanzar dichas metas.



ESTRUCTURA ESTRATÉGICA

MVV En 2002-03 el ED del Colegio analiza el proyecto educativo, la historia y perspectivas de futuro y realiza el primer borrador

de MVV que posteriormente fue revisada con varios grupos focales (personal, familias y accionistas) para su redacción inicial. Esta redacción se ha revisado en tres ocasiones con la participación de personas, familias y accionistas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Se explicitan de la MVV los Objetivos Estratégicos que en la actualidad son: Formación Integral, Satisfacción Clientes, Compromiso Sociedad, Prestigio en Entorno, Integración Personas y Equilibrio Económico.

Se estudian y establecen las interrelaciones entre dichos objetivos.

FACTORES CLAVE DE ÉXITO Para cada objetivo fundamental se definen los factores clave para su consecución por un proceso de análisis causa – efecto.

PROCESOS CLAVE Para cada objetivo y FCE se identifican aquellos procesos que tienen un mayor impacto en su consecución y mediante una matriz multicriterio se identifican los procesos clave del centro.

CMI Para cada objetivo y FCE se identifican los indicadores que permiten su medición, constituyendo el esquema de priorización de indicadores del Colegio.

Toda la estructura estratégica se revisa en cada proceso de reflexión estratégica.

- El proceso de elaboración del Plan Estratégico

DAFO En base a la información captada y gestionada de GI, entorno y de capacidades y rendimientos internos descritos en 2A y 2B, el ED

elabora su DAFO ordenado en el que se establecen Fortalezas/Debilidades para cada objetivo y FCE y en el que se analizan riesgos a través de las Oportunidades/Amenazas igualmente para cada objetivo y FCE.

El ED también hace partícipes a las personas a través de los equipos de proceso y a los clientes y aliados, a los que les solicita sus aportaciones sobre el DAFO y posibles estrategias del centro a través del documento P2 y P3 en el que se aportan sus ideas.

DEFINICIÓN PRIORIZACIÓN ESTRATEGIA

A partir del DAFO se evalúan ventajas competitivas, se evalúan riesgos del entorno e internos y se hacen supuestos sobre posibles escenarios futuros.

El ED procede a un proceso de generación de ideas personal y grupal en el que se aportan posibles estrategias a seguir, se discuten y ajustan y por último se priorizan para decidir las estrategias a seguir a medio/largo plazo.

Se establecen estrategias para cada objetivo fundamental y estas estrategias se despliegan en sub estrategias asociadas a los FCE de cada objetivo.

Para cada estrategia se definen sus indicadores, objetivos cuantificados y los principales procesos/proyectos en los que debe apoyarse.

ACTUALIZACIÓN ESTRATEGIA

Anualmente el ED, en función de los resultados alcanzados y los cambios que se han podido producir internamente, en GI y en el entorno, actualiza la estrategia.

Ejemplos de despliegue de estos mecanismos son MVV (ver modelo organizacional), CMI (ver 2B), los Objetivos Estratégicos actuales indicados anteriormente o los ejemplos presentados a continuación de Objetivos–FCE, DAFO y PE 2011-2014

EJEMPLO DE OBJETIVO Y SUS FCE

• IDEARIO • CARACTERÍSTICAS

CENTRO

• MISIÓN• VISIÓN

• VALORES

• OBJETIVOS FUNDAMENTALES

CENTRO

• FACTORES CLAVE ÉXITO DE CADA

OBJETIVO

• CMI (Indicadores para evaluar

Objetivos y FCE)

• MAPA PROCESOS• PROCESOS CLAVE

INFORMACIÓN GI Y ENTORNO

INFORMACIÓN RENDIMIENTO Y

CAPACIDADES

DAFO

DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN

ESTRATEGIAS

DESPLIEGUE PLANES ANUALES

EVALUACIÓN RESULTADOS



EJEMPLO PARCIAL DE DAFO

EJEMPLO PARCIAL DE PE 2011-2014

ERP El proceso de Planificación Estratégica es de responsabilidad de la D. General, quien junto con el ED elabora la ficha de control de proceso correspondiente al mismo en base a sus resultados (Ej.: % objetivos cumplidos, % indicadores CMI que mejoran, etc.) y al

aprendizaje de formación con expertos (Ej.: Gesco Consultores), autoevaluaciones/contrastes externos y benchmarking en Ikasgiltza. Son ejemplos de mejoras en el enfoque descrito:


07-08 Nueva sistemática de Planificación Estratégica FOAC

2011 Participación de los equipos de procesos y proyectos en la realización del DAFO y la identificación de estrategias. Evaluación Externa

2013 Introducción en la E.E. del Objetivo Fundamental Compromiso Sociedad y su desarrollo de FCE y CMI asociado. Contraste Externo

2013-14 Implicación de Familias y otros GI en el desarrollo de la planificación estratégica Reflexión interna

2013 Revisión de los Procesos Autoevaluación

2013-14 Realización DAFO por FCE Reflexión Interna



Subcriterio 2D: La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan

1.- Despliegue de la Estrategia a Planes Anuales

E-D El Colegio SP dispone de un proceso para desplegar su estrategia a Planes Anuales cuyos pasos clave son:

ANÁLISIS

INFORMACIÓN RELEVANTE

Cada año el ED actualiza información de GI, entorno y de rendimientos, y capacidades para evaluar si la estrategia debe ser ajustada (Ej.: indicadores de clientes, de personas, económicos, infraestructuras y recursos, fichas de control de procesos, proyectos innovación, etc.)

EVALUACIÓN PLAN ANTERIOR

A partir de la información relevante se evalúa: situación de avance en el Plan Estratégico y expectativas de cumplimiento del mismo, nivel de cumplimiento del plan, problemas y dificultades organizativas, detectadas.

IDENTIFICACIÓN O.M.

PRIORITARIAS

A partir de la información relevante y las evaluaciones de Plan Estratégico y del Plan Anual anterior se identifican las oportunidades de mejora relacionadas con las metas del Colegio y se prioriza, decidiendo cuáles deben ser las abordadas en el año en curso por relevancia y según los recursos necesarios para ello (ver planificación económica en 4B)

Este proceso se realiza de forma ordenada, ya que el PE ordena las estrategias según objetivos y FCE y se han identificado para cada estrategia cuáles deben ser los procesos clave en los que apoyarse (ver 2C)

DEFINICIÓN P.A.

Para cada oportunidad de mejora prioritaria se establecen: objetivos cuantificados (sistemática SMART), el proceso o proyecto responsable de los mismos (documento “informe de impacto del Plan Anual en los procesos”) o bien la creación de un equipo de mejora específico, y los plazos para desarrollar las actuaciones previstas.

Los objetivos, acciones a desarrollar y plazos son pactados en reuniones al efecto con los equipos responsables de los mismos. Para todos los procesos que no se ven afectados por el Plan Anual desplegado de la estrategia se establece siempre que sus objetivos

son mejorar/mantener sus resultados y deben desarrollar las oportunidades de mejora establecidas en la ficha de control del proceso.

SEGUIMIENTO P.A.

El ED asigna responsables entre sus componentes de supervisión del PA según sus responsabilidades y trimestralmente se reúne para evaluar conjuntamente la marcha/dificultades/circunstancias de los objetivos y actuaciones del PA,

Periódicamente se detectan las desviaciones del plan, estableciéndose acciones correctivas, responsables y seguimiento de las mismas, que son pactadas con los responsables de los objetivos correspondientes.

EJEMPLO P.A. 2013-2014

ERP El Director General de la Cooperativa es el propietario del proceso, que lo evalúa con el resto del ED en base a los indicadores de % de cumplimiento de acciones del plan y % cumplimiento de objetivos del plan, así como a través de aprendizaje en formación con expertos

(Ej.: Gesco Consultores), autoevaluaciones/contrastes de Euskalit y benchmarking con organizaciones de Ikasgiltza. Son ejemplos de mejoras desarrolladas en el enfoque de despliegue:


07-08 Sistematización del despliegue de la estrategia FOAC

10-11 Introducción del documento “informe del impacto del Plan Anual en los procesos” Evaluación externa

11-12 Sistematización de reuniones con equipos responsables para pactar objetivos y acciones a desarrollar Reflexión interna

11-12 Sistematización de la supervisión y seguimiento del Plan Anual por el ED Reflexión interna

ANÁLISIS

INFORMACIÓN RELEVANTE

EVALUACIÓ

N PLAN ANTERIOR

IDENTIFICACIÓN

OPORTUNIDADES MEJORA

PRIORITARIAS

DEFINICIÓN PLAN

ANUAL

COMUNICACIÓN

PLAN

SEGUIMIENTO

PLAN



2.- Comunicación a GI de MVV, Planes y Objetivos

E-D En la actualidad la estrategia de SP en este ámbito es “participación + comunicación”, entendiendo esta fórmula como más efectiva en la integración, comprensión y valoración del esfuerzo de innovación y mejora del centro.

GI ELEMENTOS DE PARTICIPACIÓN + COMUNICACIÓN

PERSONAS

P Todos los equipos de proceso y proyecto participan en la planificación estratégica a través de sus aportaciones sobre DAFO y posibles

estrategias.

P Todos los equipos de proceso y proyecto participan en la planificación anual a través de sus fichas de control de proceso y las

reuniones de pacto de objetivos anual de los mismos y en los consensos de acciones correctivas en el seguimiento.

C Todos los años al inicio del curso se convoca una reunión con el claustro y el personal no docente en la que se comentan: MVV, Plan

Estratégico en vigor y Plan Anual.

C Reuniones de responsables al inicio de curso con cada equipo de proceso/proyecto para comentar sus objetivos específicos y

aspectos de interés relacionados.

C Tanto MVV, como PE y PA se coloca en diferentes tablones de anuncios, en carteles y en la Web del centro.

C En el proceso de acogida de nuevo personal se les comunica MVV, estrategia y planes en la entrevista personal con el ED y con la

entrega de un dossier al respecto que complementa la información de acogida (ver 3A)

CLIENTES

P Participación de las familias a los que se les solicita colaboración con sus ideas sobre el DAFO y estrategias.

C La MVV Estrategia y Planes se comunican en reuniones al efecto al Consejo Escolar (inicio año y seguimiento trimestral), Junta de

Delegados (al inicio de curso), Comisión de Padres y Madres (inicio de curso y seguimiento trimestral).

C Reuniones de inicio de curso con las familias se recuerda MVV y se comunican los resultados, la estrategia y los planes y se les

aporta un documento resumen con un dossier de estrategia y proyectos significativos.

C A través de los carteles, tablones de anuncios del centro y de su página Web en los que figuran MVV, PE y PA.

ACCIONISTAS

P A través de los mecanismos de gestión de la Cooperativa: Consejo Rector (Aprobación de PE y PA y seguimiento trimestral)

C En la Asamblea anual se entrega a todas las personas un documento que recoge la MVV, las estrategias fundamentales y resultados

C A través de los mecanismos de gestión de la Cooperativa: Consejo Social (comunicación anual de PE y PA) y Asamblea

(comunicación anual de PE y PA así como presentación de la Memoria del Año)

ALIADOS Y PROVEEDORES

P Participación de los aliados a través de la solicitud de ideas sobre DAFO y posibles estrategias.

C Se les comenta la estrategia y los planes en las reuniones programadas y a los aliados se les entrega un dossier similar al de

accionistas con el resumen de estrategia y resultados.

C Disponibilidad de MVV, Estrategia y PA en la página Web.

SOCIEDAD C

Se entrega un dosier resumen de estrategia y resultados a las asociaciones de niños con necesidades educativas especiales, a los servicios sociales de la Administración (Diputación, Ayuntamiento) y a UPI (Unidad de Psiquiatría Infantil)

C Disponibilidad de MVV, Estrategia y PA en la página Web.

ERP Los responsables del proceso de comunicación se encargan de evaluar la adecuación del enfoque en base al resultado de indicadores (existe una dimensión en la encuesta de satisfacción de personas de “objetivos” en la que se les pregunta por el conocimiento y la

adecuación de la estrategia y los planes, indicadores de cumplimiento del mapa de comunicación, etc.) y de elementos de aprendizaje por

benchmarking (Ej.: URKIDE) formación (Ej.: FOAC), evaluaciones y contrastes externos con Euskalit. Ejemplos de mejoras desarrolladas a partir de las evaluaciones y aprendizajes en este enfoque son:


07-08 Comunicación MVV y estrategia en la carpeta de acogida Grupo FOAC

10-11 Generalización y sistematización de reuniones con todo el personal para comunicar la estrategia Evaluación Externa

11-12 Mejora de la comunicación de planes y proyectos en las reuniones de inicio de curso Autoevaluación

12-13 Elaboración dossier informativo inicio de curso Aprendizaje Externo

13-14 Participación de aliados y proveedores en la elaboración de estrategia Aprendizaje Gesco

13-14 Comunicación a las asociaciones Contraste Externo

Ítem Enc. Satisfacción 06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

Conozco MVV 6 7,8 8,2 8,1 8,3

Conozco y Comprendo Objetivos del Colegio 6,1 7,9 8,1 8 8,3

Me parecen apropiados el proyecto de centro, sus objetivos y planes 6,7 7,9 8,1 8,2 8,5

Conozco la estructura y funcionamiento del centro 7,5 8 8,4 8,8 8,5

ME

MO

RIA

EF

QM

2

00

14

Criterio 3Personas

CRITERIO 3: PERSONAS

CRITERIO 3: PERSONAS 22

Subcriterio 3A: Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización

1.- Planificación de la Gestión de Personas alineada con la MVV y la Estrategia

E-D El Colegio SP planifica su gestión de personas en base a:

- La inclusión en sus Objetivos Estratégicos derivados de MVV del objetivo “Integración de Personas”, que forma parte de la planificación estratégica, estableciéndose estrategias específicas y planes anuales para las mismas (ver 2c).

ESTRUCTURA ESTRATEGICA: OBJETIVO Y FCE “INTEGRACIÓN DE PERSONAS”

- La inclusión en sus Objetivos Estratégicos derivados de MVV del Objetivo “Compromiso con la Sociedad”, uno de cuyos FCE es el “Compromiso con las Personas” (que conlleva estabilidad laboral, condiciones laborales adecuadas, etc.) y por tanto igualmente dispone de estrategias específicas y planes anuales.

- Desarrollo de estrategias de personas derivadas de otras estrategias como por ejemplo desarrollo de competencias lingüísticas o técnicas asociadas a proyectos de modelo educativo trilingüe o de desarrollo de una metodología educativa basada en el aprendizaje cooperativo..

- Desarrollo de políticas globales de gestión de personas como: a) Cooperativa Integral: Lo que conlleva que todo el personal docente es cooperativista (salvo interinidades) siendo durante el primer año socios

temporales y, si pasan el periodo de prueba, socios indefinidos. El personal no docente tiene la opción de ser o no cooperativista (por motivos de equilibrio entre la aportación a la cooperativa y nivel salarial)

b) Estabilidad laboral con pertenencia a la cooperativa y paso a contrato indefinido en cuanto se cumple el perfil competencial establecido. c) Acuerdo internos con mejores condiciones laborales que el convenio sectorial y ligado también a criterios de sostenibilidad económica. d) Reglamento de Régimen Interno (RRI) con beneficios sociales superiores a los del Convenio Sectorial (Ej.: días de permisos) e) Política de conciliación que se plasma en el procedimiento de Asignación de Tareas (proceso de Gestión de Personas) en el que cada

persona documenta sus necesidades de conciliación y se pacta un % muy alto de cumplimiento de las mismas. f) Política de “Movilidad de Puestos” por ocupación de vacantes con prioridad para los cooperativistas. g) Política de igualdad salarial y de puestos de trabajo, si bien no es necesaria una política de discriminación positiva ya que el número de

mujeres es superior al de hombres en la Cooperativa y en el Consejo Rector, y está al 50% en el ED. Además todos los procesos de gestión de personas siguen los criterios del PGP y realizan su ficha de control anual con análisis cualitativo y cuantitativo y con su plan anual de mejora.

ERP Las políticas y estrategias de gestión de personas son responsabilidad del ED en los procesos de Planificación Estratégica y Anual (ver criterio 2) y por tanto los mecanismos de evaluación y aprendizaje son los mismos que los señalados en el criterio 2.

Las políticas complementarias (Cooperativa Integral, Acuerdos internos, RRI, etc.) son responsabilidad del ED y el Consejo Rector y son revisados en base a los indicadores de gestión de personas (ver criterio 7) y a las aportaciones del personal en los mecanismos de gestión de la Cooperativa. Son ejemplos de mejoras derivadas de estas evaluaciones y aprendizaje:


10-11 Inclusión de procedimiento para solicitar horario para la conciliación (AT2 hoy GP3) Mejora de proceso

10-11 Inclusión de todo el personal docente como cooperativista desde el inicio de su relación con el centro. Asesoría Externa

11-12 Desarrollo del RRI con beneficios sociales superiores al convenio sectorial. Reflexión Estratégica

13-14 Inclusión del objetivo compromiso con la sociedad en la Estructura Estratégica con su FCE “Compromiso con las

Personas”. Contraste Externo

13-14 Inclusión de un nuevo subfactor crítico de éxito en FCE Satisfacción con Factores Personales Club 400

13-14 Desarrollo de un acuerdo interno propio más allá del convenio sectorial. Reflexión Estratégica



2.- Gestión de la Estructura Organizativa

E-D El Colegio SP ha estructurado un RRI en el que se define el Organigrama del centro (ver Modelo Organizacional) y en el que se describen los mecanismos y criterios de nombramiento y las responsabilidades de los puestos incluidos en dicho organigrama.

Además se dispone de un mecanismo de Planificación de Plantilla. - A partir de la Programación de la Estructura Académica se establecen las necesidades de personal docente para las actividades de clases y

refuerzos establecidos (ratios de profesorado por clase establecidos, ratio y perfiles de idiomas, ratios y perfiles “ciencias” / “letras”, etc.), personal dedicado a ANEE y personal administrativo (ratios de personal por alumno prefijado).

- Con este esquema de programación de plantilla se elabora también la planificación económica a medio y largo plazo de SP (ver 4b) - En función de la plantilla anual planificada se utiliza el Procedimiento de Asignación de Tareas (Proceso de Gestión de Personas)en el que:

Se hace un análisis competencial de las personas (gestión de competencias – 3b, SQR e información de satisfacción de clientes y resultados de cierre del curso anterior).

Realización de asignación de tutorías, clases y horarios provisional en base a los análisis anteriores y los criterios de continuidad de equipos docentes y rotación de tutorías establecidos en el centro.

Comunicación de programación provisional por equipos y personalizados (cuando se realizan cambios relevantes), pidiendo a cada persona que presente necesidades y sugerencias, por ejemplo temas de conciliación (documento GP3).

Realización de la programación definitiva atendiendo a las sugerencias y necesidades específicas y asignado a “profesores virtuales” aquellas actividades que no pueden ser realizadas por la plantilla existente y que pasan como necesidades a las actividades de selección / contratación / acogida / del proceso de Gestión de Personas. La programación definitiva es comunicada a las personas y se edita el Cuadro Lectivo.

Por último a partir de las necesidades de plantilla adicional requerida entran en funcionamiento las actividades de Selección / Contratación y de Acogida del proceso de Gestión de Personas - Se dispone de un equipo de selección (Componentes ED, Psicóloga del centro) que entrevista a candidatos de la bolsa de sustituciones/base de datos de curriculum, en función del perfil necesario técnicamente y las competencias y valores del centro. - Los candidatos aceptados pasan por una comunicación de

condiciones laborales específica y más en profundidad (Ej.: ahondar en temas de la cooperativa) y si aceptan el puesto se procede a la realización de las actividades administrativas y legales necesarias.

- Se dispone de un circuito acelerado para la cobertura de sustituciones de baja duración. - Se dispone de un procedimiento de acogida estructurado en el que la persona que se incorpora: Es presentado escalonadamente a ED, Persona de Referencia y Compañeros (a alumnos si es necesario). Se nombra una persona de referencia que realiza una actividad programada de supervisión y de comunicación con el trabajador y con su

entorno cercano (y al que recurre en caso de dudas problemas, sugerencias, etc.) Se realiza un plan de información/formación sobre aspectos generales del Colegio, su trabajo, funcionamiento de servicios y sistemas de

información con un “check list” (“carpeta de acogida” según documento GP2) para controlar que todos los aspectos necesarios le han sido comunicados y/o enseñados.

Existe una encuesta de evaluación de acogida que rellenan la persona nueva y la persona de referencia

ERP Todos los procesos indicados en la Gestión de la Estructura Organizativa están sujetos al sistema de evaluación y mejora establecido en el PGP y realizan su ficha de control anual.

EJEMPLOS INDICADORES PROCESO

EJEMPLOS DE MEJORA SISTEMÁTICA

Indicadores 06-07 10-11 11-12 12-13 CURSO MEJORAS FUENTE

ISP conocimientos tareas y responsabilidades

9,1 9,3 9 9 10-11 Introducción nuevos documentos

en “carpeta de acogida Mejora proceso

ISP asignación de funciones según capacidades

6,6 7,7 7,6 7,9 11-12 Reestructuración del equipo de

selección Mejora Proceso

Indicadores 08-09 10-11 11-12 12-13 12-13 Planificación de rotación de

tutorías Reflexión Interna

ISP información recibida en Acogida

8,8 8,5 9,1 9,4 13-14 Integración proceso Gestión de

Personas Reflexión Estratégica

IS con la integración en el centro 9,3 9,5 9,2 9,2

3.- Resultados en Personas

E-D El Colegio SP dispone de múltiples mecanismos para captar información de necesidades de personas (ver 2a) y de tres mecanismos básicos para medir los resultados de la gestión de personas (indicadores clave en el CM y en 7a y 7b) que permiten la definición y orien-

tación de sus estrategias y políticas: a) Evaluación de Satisfacción de Personas

Se dispone de un cuadro de necesidades – indicadores de percepción – indicadores de rendimiento. Se dispone de una encuesta de satisfacción elaborada con especialistas externos que incluye 20 dimensiones con 72 preguntas que son contrastadas con el personal para asegurar que incluye todos los aspectos a tener en cuenta.

Análisis perfiles

profesionales y de competencias

Distribución

tutorías, asignaturas y

otras tareas

Confección

de horarios

Estructura

Académica

Asignación de Tareas



EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE DIMENSIONES DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

3. GRADO DE SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO

3.1 FUNCIONES

20. Conozco claramente cuáles son las tareas y responsabilidades que tengo en mi trabajo diario.

21. Las responsabilidades y tareas están definidas de manera que se evitan interferencias con las otras personas del centro.

22. La asignación de tareas y responsabilidades se realiza con equilibrio y equidad entre las diferentes personas del centro.

23. La asignación de funciones se realiza de acuerdo a las capacidades de las personas.

3.2 ORGANIZACIÓN DE LAS TAREAS

24. La buena organización del trabajo facilita el normal desarrollo de las actividades.

25. Las actividades de la organización están clara y correctamente definidas y estructuradas.

3.3 RECURSOS

26. Los medios materiales de los que se dispone en el Colegio son adecuados para realizar correctamente el trabajo.

27. Las instalaciones del Colegio son adecuadas para lograr sus objetivos

28. Se dispone de las personas adecuadas para poder realizar correctamente el trabajo diario.

La encuesta se realiza anualmente a todo el personal en las necesarias condiciones de anonimato para obtener una fiabilidad adecuada. Se tienen establecidos los criterios de segmentación: docentes / no docentes y los docentes por etapas. Se tienen establecidos los mecanismos para el análisis de sus resultados, la comunicación de los mismos a todo el personal (tanto oral en reuniones al efecto, como por escrito en un informe resumen) y la comunicación de indicadores específicos a procesos concretos que los utilizan para su gestión. También se comunican de forma explícita las acciones de mejora definidas en los planes del centro consecuencia de los resultados alcanzados.

b) Evaluación de Competencias de Líderes En el sistema de gestión de competencias de SP se tienen definidas las competencias de los líderes y se realiza una evaluación anual de cada líder por encuestación al personal, esto permite desarrollar mejoras de liderazgo en general y planes de mejora personales de cada líder (ver 1a y 3b)

c) Gestión de la Mejora Continua de los Procesos de Gestión de Personas Todos los procesos de gestión de personas siguen los criterios del PGP para su evaluación y mejora sistemática y por tanto realizan fichas de control y planes anuales de mejora (ejemplos a lo largo del criterio 3).

ERP Todos los procesos de este enfoque siguen criterios del PGP y realizan fichas de control anuales (análisis cuantitativo y cualitativo, aprendizaje, etc.) y planes de mejora anuales.

En este apartado incluimos ejemplos de la encuesta de satisfacción ya que la gestión de liderazgo presenta ejemplos en el criterio 1 y los procesos de gestión de personas en otros subcriterios del criterio 3.

Indicadores 07-08 10-11 11-12 12-13

ISP con la validez y utilidad encuesta satisfacción. 7,5 8,3 8 8

% plantilla que participa 80,05% 87,2% 92,6% 88,3%


08-09 Desarrollo de la sistemática de la gestión de competencias de líderes. Benchmarking con Zabalburu

09-10 Inicio contraste encuesta con grupo focal. Mejora del Proceso

10-11 Extensión de la gestión de competencias a todos los líderes Evaluación externa

12-13 Introducción de una nueva competencia de líderes Club 400

13-14 Introducción de nuevos ítems y reformulación de otros en la encuesta de satisfacción. Mejora del proceso



Subcriterio 3B: Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas

El Colegio SP tiene un enfoque de gestión y desarrollo de las capacidades de las personas basado en: - El Sistema de Gestión de Competencias que permite establecer el perfil competencial de los puestos clave del centro, evaluar a las personas

contra dicho perfil y establecer planes de mejora. - El Proceso de Formación que permite actualizar conocimientos para mejorar competencialmente al personal. - Sistemáticas de Gestión del Conocimiento que controla el nivel de conocimiento de cada persona y establece mecanismos de difusión de

conocimientos, buenas prácticas, etc. Además entendemos que los enfoques de empowerment en la gestión, trabajo en equipo, participación y creatividad mejoran la visión y el nivel competencial de las personas.

1.- Gestión de Competencias

E-D SP dispone de un sistema de gestión de competencias desarrollado con expertos externos para sus puestos clave: líderes, profesores, tutores, PT y TEAE

Para cada uno de dichos puestos, analizando sus funciones y responsabilidades: - Se identifican las competencias clave para el puesto. - Se definen los contenidos de dichas competencias. - Se clasifican en 4 niveles competenciales. - Se establecen los niveles “mínimo” y “requerido” en cada competencia para cada puesto. - Se define la forma en que va a ser evaluado el nivel competencial de cada persona en cada competencia.

EJEMPLOS PERFIL COMPETENCIAL PUESTO PROFESOR

EJEMPLO DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE UNA COMPETENCIA

EJEMPLOS DE SISTEMA DE EVALUACIÓN DE UNA COMPETENCIA

Todos los perfiles competenciales y su sistemática de evaluación están orientados a valorar desempeño, por ello la evaluación de profesores, tutores, líderes, PT y TEAE se realiza por las personas en las que impactan con su actividad (alumnos, familias, personal del centro).

Los resultados de las evaluaciones de competencias se trasladan a cada persona mediante 2 reuniones: - 1ª Reunión: entrega del informe con sus valoraciones y referencias (mejor, peor y media de valoraciones del resto del colectivo evaluado) y la ficha para preparación del plan de mejora personal e identificar necesidades de formación. - 2ª Reunión: revisión de acciones de mejora propuestas y ajuste de las mismas entre el trabajador evaluado y el responsable (s).

ERP El responsable del sistema es el Director General, que con el apoyo del ED, evalúa los resultados de los indicadores de competencias (niveles medios de competencias (ver criterios 7 y 9) y su evaluación, acciones definidas y % realizadas), funcionamiento cualitativo del

proceso y aprendizaje (Ej.: formación con Gesco y Enbor), disponiendo de su ficha de control y plan de mejora anual según criterios PGP. Algunos ejemplos de mejoras de los últimos años desde que en 2006-07 se inicia el proceso son:


08-09 Extensión del sistema de gestión de competencias a los líderes directivos. Benchmarking con Zabalburu

10-11 Extensión a los líderes organizativos Evaluación externa

11-12 Extensión a PT y TEAE Reflexión interna

13-14 Revisión ítems de la encuesta de evaluación de familias a tutores Reflexión interna

PERSONAL EVALUADO QUIEN EVALÚA

Profesorado (desde 5º Primaria) Alumnado

Tutores (desde 5º Primaria) Alumnado

Tutores (hasta 4º Primaria) Familias

PT Jefe Estudios/Consultores/TAE

TAE Consultores/PT

Líderes ED Personal a su cargo

Líderes Responsables Procesos/Proyectos

Participantes en sus Procesos/ Proyectos

Líderes ED Valoración cruzada por el resto de líderes ED



2.- Formación y Gestión del Conocimiento

E-D La formación del personal en SP se desarrolla según un proceso que cuenta con los siguientes elementos:

- Detección de necesidades en función de: las derivadas de la estrategia/planes y proyectos en marcha, las derivadas de la evaluación de competencias, las peticiones grupales y personales sobre formación.

- Priorización de las mismas por relevancia para el centro y sus objetivos (documento F1). - Definición de acciones formativas y evaluación de recursos disponibles (Ej.: cursos disponibles en Berritzegune, Erkide, Ikasgiltza, subvenciones

posibles, etc.) así como características organizativas de las mismas. - Elaboración del Plan de Formación anual (documento F2) y comunicación del mismo antes de finalizar el mes de octubre a todo el personal

oralmente y mediante su inclusión en la carpeta correspondiente del servidor, de forma personalizada a cada persona afectada y haciendo un recordatorio una semana antes de la fecha prevista para cada acción formativa.

- Seguimiento del desarrollo de las acciones formativas y evaluación de las mismas (documento F3.1. y F3.2.) con un informe final (documento F5) en el que se recogen los datos de las actuaciones formativas y de su utilidad y calidad.

En los últimos años se han asociado al proceso de formación otras líneas de actuación para complementar el enfoque tradicional: - Promoción de la formación interna ya que una parte relevante del conocimiento está disponible en nuestro personal y se puede organizar

formación del plan con personal interno. - Desarrollo de acciones formativas innovadoras fuera del plan de formación en la línea de gestión del conocimiento: Una reunión al mes por etapas en las que participa el profesorado con coach (“entrenadores”) para puesta en común de buenas prácticas. Coaching de profesorado, en el que profesores entran en las aulas de otros profesores y analizan puntos fuertes/áreas de mejora en el

desempeño, produciéndose una reunión posterior para comentar estos aspectos y dinamizar la mejora personal. Grupos de análisis de desempeño que filman sus clases y las visualizan y evalúan en común, identificando áreas de mejora y buenas prácticas. Análisis de aspectos específicos y buenas prácticas en las sesiones periódicas de coordinación de ciclos. Descripción de contenidos de cursos a los que asiste alguna persona (y puesta a disposición del personal de documentación asociada) en

reuniones de gestión de ciclos, de equipos de proceso / proyecto y en claustro. - Desarrollo sistemático de acciones de benchmarking con otras organizaciones en las que los participantes trasladan a la organización buenas

prácticas por formación y/o cambios en procesos/proyectos que son objeto de comunicación y formación interna en sus fases de implantación. Además SP ha establecido el proceso “Gestión del Conocimiento” para organizar y dar soporte a todas las actividades y al procedimiento de asignación de tareas (ver 3a) consistente en: - Establecimiento de un cuadrante en el que figuran para todas las personas del Colegio: 1.- Títulos Curriculares; 2.- Actividades Formativas

realizadas; 3.- Competencias y Habilidades identificadas por el ED; 4.- Competencias y Habilidades indicadas por la persona. - Establecimiento de un Mapa de Conocimientos en el que se indican todos los conocimientos/capacidades existentes en el centro de forma

estructurada y ordenada. - Publicación con anonimato del Mapa de Conocimientos para que todos los interesados en conocimientos/capacidades específicos se dirijan al

ED y se establezcan los mecanismos para la difusión de dichos conocimientos. - A partir de este mapa de conocimientos el proceso de formación y la asignación de tareas ven facilitada su labor.

ERP Puesto que este proceso sigue las directrices del PGP para su evaluación y mejora anual, tiene indicadores asociados (ver 7a y B) y se adjunta aquí un ejemplo de ficha de control de proceso del mismo.

EJEMPLO: FICHA CONTROL PROCESO FORMACIÓN (JUNIO 2013)

Son ejemplos de mejoras en este enfoque los indicados en “otras líneas de actuación” complementarias al enfoque tradicional de formación o la definición y puesta en marcha del proceso de “Gestión del Conocimiento” descritas en este subcriterio.



Subcriterio 3C: Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen responsabilidades

En este enfoque es necesario resaltar nuevamente la característica de SP de Cooperativa integral, siendo socios de la misma el 82% de nuestros trabajadores (95% de personal docente) lo cual favorece su implicación y alineamiento. Además SP ha desarrollado múltiples mecanismos de empowerment y participación, que se indican a continuación: MECANISMOS DESARROLLO

EMPOWERMENT CARACTERÍSTICAS

Planificación

El personal socio de la Cooperativa participa en los órganos gestores de la misma (Consejo Rector, Asamblea, etc.) estableciendo sus directrices y aprobando sus estrategias y planes.

Los responsables de proyectos/procesos pactan objetivos anuales derivados de la estrategia para la mejora de los mismos con el ED.

Los responsables de proyectos/procesos elaboran planes de mejora anuales de los mismos más allá de las mejoras derivadas de la estrategia.

Gestión de Procesos y Proyectos

27 líderes son responsables de procesos/proyectos del centro y casi la totalidad del personal forma parte de equipos de trabajo asociados a los mismos.

Responsables y equipos diseñan, desarrollan, evalúan y mejoran las actividades correspondientes (ver 5a).

Reuniones de Gestión

De coordinación de áreas: los profesores pertenecientes a cada área se reúnen periódicamente para coordinar las actividades de las mismas, analizando el funcionamiento y tomando decisiones de acciones de mejora.

De ciclo: los profesores de cada ciclo se reúnen periódicamente para analizar la marcha de las actividades y decidir sobre acciones de coordinación y resolución de incidencias.

De coordinación/organización de actividades del centro: todo el personal se reúne para aportar y tomar decisiones sobre dichas actividades con convocatoria y orden del día del ED y desarrollo de cada tema por los responsables correspondientes.

Reuniones de programación de actividades complementarias: el responsable de cada actividad (Ej.: Día del Euskera, Día del Libro, fiestas, etc.) convocan a los implicados para tomar las decisiones organizativas necesarias y posteriormente para evaluar resultados, puntos fuertes y áreas de mejora.

Evaluación Final de Curso Cada profesor elabora la memoria de su asignatura y cada tutor de su tutoría anualmente, los resultados se recogen en

porcentaje de objetivos, contenidos, etc. cumplidos

Sesiones de Evaluación de Alumnado

Todo el profesorado, liderado por los tutores, toma las decisiones de evaluación y promoción de los alumnos.

MECANISMOS DESARROLLO PARTICIPACIÓN

CARACTERÍSTICAS

Planificación y Gestión

En el proceso de Planificación Estratégica a los responsables y equipos de proceso y proyecto se les piden sus aportaciones sobre MVV, el DAFO y posibles estrategias.

Se realiza una encuesta de satisfacción a todo el personal que es base para la gestión de personas. Se tiene sistematizada la recogida de sugerencias/necesidades de personas (ver 2a) que surgen a través de las reuniones

de gestión y coordinación. Se realizan grupos focales para análisis específicos (Ej.: validación encuesta de satisfacción, análisis resultados de clientes

y personas, etc.)

SQR El proceso de gestión de sugerencias, quejas y reclamaciones es para clientes y para el personal del Colegio.

Gestión de Competencias Se desarrollan reuniones de responsables y personas para la gestión de sus competencias propias. El personal evalúa las competencias de los líderes a través de encuestas.

Gestión del Conocimiento y Formación

Todo el personal está facultado para indicar conocimientos y capacidades personales que se incluyen en el Mapa de Conocimientos.

El personal participa en la identificación de necesidades de formación aportando sus necesidades individuales y grupales. El personal participa en acciones de formación interna como ponentes. Todo el personal docente participa en las reuniones de buenas prácticas sistematizadas.

Innovación y Creatividad Se desarrollan “Jornadas de Creatividad” con la participación de todo el personal para generar y desarrollar ideas de

innovación y mejora.

Además SP entiende que puesto que el compromiso social es un objetivo fundamental de su MVV, realiza actividades de sensibilización y participación como: - Sensibilización del Personal con la Atención a la Diversidad y ANEE

Son algunos ejemplos: El personal docente desarrolla actividades específicas de refuerzo e integración de ANEE en sus aulas ordinarias. En las sesiones de evaluación participan los Consultores y los PT junto con el resto del profesorado y las evaluaciones de los ANEE se realizan

en la misma sesión. En las sesiones de evaluación se hacen presentaciones del personal especializado al resto del profesorado sobre temas y técnicas

relacionadas con estos alumnos. Los Consultores de ANEE se reúnen trimestralmente con los tutores de cada curso en Primaria para hablar, programar y coordinar el trabajo

con este alumnado. - Sensibilización Ambiental (ver 4c) Se realizan actividades específicas de sensibilización ambiental al profesorado (Ej.: Reciclaje, Biodiversidad, Consumo responsable, etc.) Todo el profesorado trabaja y está implicado en los proyectos de Agenda 21 y en el sistema de gestión ambiental derivado de los mismos que

se aplica en el centro. - Sensibilización sobre la imagen del centro En el nuevo proyecto de comunicación externa (ver 5c) uno de los ejes de trabajo es el desarrollo de la capacidad de transmitir de forma

positiva por parte del personal del centro, más allá de la derivada de una adecuada prestación de servicio y atención a los alumnos y familias.



ERP El ED es el responsable del enfoque de implicación y corresponsabilidad de SP y para su mejora se dispone de indicadores y acciones de aprendizaje (grupo FOAC, benchmarking con Zabalburu, formación en liderazgo – Enbor, autoevaluaciones, Club 400 etc.)

Fruto de estas evaluaciones se han desarrollado mejoras en el enfoque como:

EJEMPLOS INDICADORES GESTIÓN DEL ENFOQUE



ISP trabajo en equipo y colaboración.

7,8 8,5 8,5 8,5 08-09 Participación de las personas en la

identificación de necesidades formativas. Reflexión interna

ISP nivel de delegación y autonomía.

8,7 8,8 8,8 8,8 10-11 Sistematización de la participación de las

personas en la elaboración de la estrategia

Evaluación Externa

ISP promoción toma de decisiones.

7,2 8,3 8,1 8,3 11-12 Sistematización de la formación interna Mejora de

Proceso

ISP admisión y valoración de las ideas del personal.

6,9 8,5 8,6 8,4 12-13 Diseño proceso de Gestión de

Conocimiento Evaluación

Externa

ISP canales participación del Colegio.

5,6 8 8,2 8,1 13-14 Jornadas de Creatividad Reflexión

Estratégica

Subcriterio 3D: Las personas se comunican eficazmente en toda la organización

E-D El Colegio SP gestiona la comunicación como un elemento fundamental para el desarrollo del trabajo de las personas del centro, así como para su integración y convivencia social, por lo que dispone de un proceso de comunicación que diseña y gestiona un “Mapa de

Comunicación” en el que se visualizan: - Necesidades de Información:

Planificación: Información relacionada con MVV, Planes Estratégicos y Anuales, objetivos generales y de procesos, grandes proyectos, etc.

Procesos: información relacionada con las actividades de trabajo respecto a su estructuración, objetivos, resultados y mejoras.

Organización: información relacionada con la programación-coordinación de actividades (Ej.: horario laboral, distribución de tareas, actividades complementarias, etc.)

Personal: información relacionada con cómo la organización ve a las personas y cómo las personas ven la organización (Ej.: reuniones de competencias y mejora personal, sugerencias, etc.)

Social: información relacionada con la actividad social del Colegio y los componentes de su comunidad educativa (Ej.: bodas, nacimientos, cenas, actos, etc.)

Incidencias: información de diario sobre situaciones de incidencias (Ej.: guardias y sustituciones, incidentes y accidentes, etc.)

Actividades: Información a todo el Colegio de las actividades que se realizan en las distintas etapas y niveles, así como premios y reconocimientos recibidos.

Las necesidades de información han sido contrastadas en grupos focales en la construcción del mapa de comunicación y posteriormente desde 2012 por un grupo de mejora estable que trabaja sobre comunicación interna (Ej.: información sobre buenas prácticas asociadas a los procesos de trabajo.)

- Estructuración de Canales de Comunicación Dentro de cada tipo de información se detallan sus contenidos específicos y se definen para cada contenido los medios, canales, características, responsables y destinatarios (ver ejemplo Mapa de Comunicación)

EJEMPLO MAPA DE COMUNICACIÓN INTERNA

Los principales canales controlados en el mapa de comunicación son: - Las reuniones: se realizan

siempre con criterios prefijados para su efectividad como: convocatoria previa (fecha, hora, duración, lugar, orden del día) y el responsable de cada una la dirige dando la participación necesaria y supervisando que se traten los temas previstos en el tiempo prefijado y siempre existe un tiempo previsto para las consultas de dudas, sugerencias o propuestas.

- La comunicación escrita mediante tablones (situados en puntos clave y marcados según temas como: planificación y estrategia, Consejo Rector, Consejo Social, Agenda 21, fechas de exámenes, horarios, efemérides, etc.)



Mediante e-mails y WhatsApp para comunicación rápida con listados de personas a las que tienen que dirigirse (todo el personal dispone de email propio) Mediante documento escrito para los que se organiza su distribución al personal mediante listado y control de entrega o su ubicación en el servidor (Ej.: sistema carpetas compartidas) y/o página web. Además existen comunicaciones a través de registros y sistemas de información (ver 4e), como por ejemplo la plataforma E-Inika y los registros asociados a la labor docente con los alumnos.

HORIZONTAL VERTICAL ASCENDENTE VERTICAL DESCENDENTE

C A N A L E S

Reuniones coordinación ciclos/etapas/áreas periódicas y programadas.

Reuniones buenas prácticas. Sesiones evaluación. Reuniones equipos procesos/proyectos Emails / WhatsApp Tablón anuncios Documentación procesos Etc.

Reuniones coordinación ciclos/etapas/áreas periódicas y programas.

Claustros Entrevistas personales (Ej.: competencias,

y específicas) Buzón de Sugerencias. Documentos de procesos. Etc.

Reuniones comunicación de planes, objetivos y resultados.

Reuniones coordinación ciclos/etapas, áreas. Entrevistas personales (Ej.: asignación tareas y

específicas) Claustros Emails Tablones anuncios. Documentación procesos Etc.

ERP La responsabilidad del enfoque de comunicación interna es del ED quien dispone de mecanismos como indicadores, aprendizaje con expertos (Ej.: FOAC y empresa FIDELIZA con los que se ha realizado un diagnóstico de comunicación que

incluye comunicación interna), benchmarking con Urkide para desarrollar implantación de Google Apps, autoevaluaciones, etc. y desde hace 2 años se ha creado un equipo de mejora para este tema. Además anualmente el ED trabaja con los responsables de cada canal de comunicación la evaluación de los mismos y las mejoras a realizar cada año, perfeccionando el mapa de comunicación y su funcionamiento. Son ejemplos de mejoras derivadas de estos elementos de evaluación a partir de la primera creación del mapa de comunicación en 2006-07:

EJEMPLOS INDICADORES GESTIÓN DEL ENFOQUE



ISP información para el trabajo.

7,7 8,7 8,1 8,4 07-08 Desarrollo del sistema de email propio para

todo el personal Grupo de trabajo

ISP información resultados y calidad de su trabajo.

5,5 8 7,6 7,7 08-09 Generalización del uso Servidor Expertos de Ikusnet

ISP comunicación con compañeros

7,3 8,3 8,2 8,2

11-12 Inclusión de “buenas prácticas” como área de

comunicación interna asociada a los procesos (ver 2b)

ED.

ISP responsables solicitan información sobre su trabajo.

5 8,1 7,8 7,7 11-12 En desarrollo plan de comunicación interna-

externa con el apoyo de empresa FIDELIZA

Diagnóstico de comunicación con expertos de FIDELIZA

12-13 Creación del “grupo de mejora de la

comunicación” FIDELIZA

12-13 Creación de “grupos de comunicación” Grupo de mejora

12-13 Introducción de Whatsapp Grupo de mejora

Subcriterio 3E: Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

1.- Reconocimiento

E-D El reconocimiento es un FCE asociado al objetivo Integración de Personas y a partir de 2007-08, como resultado de los indicadores en este tema y de la autoevaluación realizada, se estructuró el proceso de reconocimiento con el apoyo de expertos de Enbor y del aprendi-

zaje en el grupo FOAC. Las principales características de este sistema son: - Se tiene definido qué debe ser objeto de reconocimiento, dividiendo lo que se reconoce con reconocimientos formales y lo que se reconoce con

reconocimientos informales (registro R1). Cada año se revisa este esquema en función de los resultados. - Todos los años en función de R1 se elabora un plan de reconocimiento formal (R2) en el que se indica: qué, para qué, quien, a quien, cómo,

cuándo y dónde (ver ejemplo)

EJEMPLO ACCIÓN PLAN RECONOCIMIENTO FORMAL

- Anualmente al inicio de curso se comunica a todo el personal el plan de reconocimiento formal verbalmente y a través de los tablones de anuncios y del servidor.

- El ED decide los reconocimientos formales estableciendo hechos objetivos para cada caso.

- Todos los años en función de R1 se elaboran las características que permitan sistematizar el reconocimiento informal (R3) distinguiendo acciones individuales y grupales.

- Semanalmente el ED recopila (registro R4) los reconocimientos informales realizados, de forma que los responsables estén siempre pendientes de este tipo de actuaciones y no dependa exclusivamente de su personalidad y de sus relaciones personales.

- Al final de cada curso se evalúa el cumplimiento del plan de reconocimiento formal y el balance de reconocimientos informales (R5)



EJEMPLO ASPECTOS A RECONOCER EN CURSO 2013-2014

RECONOCIMIENTO FORMAL RECONOCIMIENTO INFORMAL

Viajes de estudios Información positiva externa

Salidas con pernocta Implicación en atención individualizada de alumnado

Mejor Proyecto de Innovación Aportaciones/sugerencias informales

Mejor Equipo de Trabajo Resolución satisfactoria de conflictos en el aula

Líder de equipo Rapidez y eficiencia en atención de mantenimiento

Personal que ha atendido a estudiantes en prácticas Rapidez y eficiencia en la atención de tareas imprevistas

ERP El responsable de este enfoque es el ED, quien evalúa los indicadores del proceso, los planes de mejora derivados de la evaluación de competencias de líderes y de la formación de éstos. (Ej.: formación con Gesco y Enbor) y desarrolla los planes de mejora anuales del

reconocimiento (El centro ha conseguido elevar la valoración del reconocimiento por parte del personal de 5,6 en 06-07 a 8,6 en 12-13, ver 7a). Algunas de las mejoras realizadas en este enfoque en los últimos años son:


09-10 Revisión del proceso e introducción del R5 Mejora del proceso

11-12 Reconocimiento a personal que acoge alumnos en prácticas Reflexión interna

11-12 Información a las personas de los reconocimientos realizados Mejora del proceso

12-13 Introducción de nuevos canales para el reconocimiento informal Mejora del proceso

13-14 Reconocimiento al mejor proyecto de innovación Club 400

2.- Gestión Laboral y Remuneración

E-D El Colegio SP dispone de los siguientes mecanismos para atender a sus personas:

- SP es una Cooperativa Integral en la que todo el personal docente es socio de trabajo y el personal no docente tiene acceso a esta situación si lo desea (82% de plantilla socio de trabajo) Además el Colegio viene creciendo en una línea en los últimos años, así como en el desarrollo de la educación de ANEE, por lo que se ha generado empleo pasando de una plantilla de 68 personas en 05-06 a una plantilla de 99 en 2013-14.

- El Sistema de Remuneración de SP contempla: Los Estatutos de la Cooperativa indican que ningún trabajador de la misma puede tener unas condiciones laborales peores que los

trabajadores por cuenta ajena (convenio Enseñanza) Se mantiene el nivel de remuneración por convenio en los últimos años complementando el propio centro las aportaciones necesarias a pesar

de los recortes derivados de la crisis económica. En la actualidad se ha establecido un acuerdo interno para situarse por encima del convenio sectorial en el nivel salarial.

Se establecen una serie de recompensas “en especie” a través de la reducción de horas lectivas, de guardias o de vigilancias (Ej.: en 2013-14 16 personas tienen reducción de horas lectivas por motivos como: puestos de responsabilidad, dinamización de proyectos, tareas de orientación, etc.) y también a través de días libres en caso de realizar salidas con pernoctas o viajes de estudios.

- La Gestión Laboral El Colegio SP está elaborando un nuevo acuerdo propio que se acerque más a sus características y objetivos. Se dispone de un RRI que estructura ampliamente los derechos y deberes del personal y se realiza una información activa de los mismos. Se aplica con amplio margen de flexibilidad las condiciones de convenio. Se desarrolla una política importante de conciliación (Ej.: durante 2013-14, 24 personas tienen condiciones de adaptación horaria). Se dispone de diferentes beneficios sociales como: gratuidad de la escolarización en el centro para sus hijos, descuento del 50% en el coste

de comedor, y descuento en atención sanitaria a través de la mutua, posibilidad de uso del “Txoko” durante periodos de descanso y comidas - La Gestión de PRL Se dispone de un análisis de riesgos por puesto de trabajo y las medidas de prevención necesarias, entregándose esta documentación por

escrito a todos los trabajadores y facilitando, en su caso, los medios materiales que permiten minimizar dichos riesgos. Todo ello se actualiza periódicamente con la participación de una empresa asesora (Mutualia) y cuatro personas del Colegio que han recibido formación al respecto, creándose en 2007-08 el Comité de Prevención.

Se ha realizado en 13-14 un diagnóstico de riesgos psicosociales. Se dispone de plan de evacuación y de emergencias, con simulacros que se documentan en actas y se hacen públicas, lo cual ha supuesto la

mejora de la señalización de los edificios, centralización de alarmas y revisión de todos los elementos implicados (Ej.: detectores de humos, sirenas, etc.) La inauguración de un nuevo edificio en 2007-08 ha significado una revisión importante del sistema.

Se tiene un Plan de Vigilancia de la Salud con revisiones médicas gratuitas para todo el personal. Todo ello se gestiona coordinadamente entre Mutualia y el Comité de Prevención del Centro. - La Gestión Social SP desarrolla y fomenta proactivamente actividades y celebraciones que favorecen las buenas relaciones entre los trabajadores del Centro

(más allá de las relaciones generadas en el trabajo en base al trabajo en equipo y a la participación), como por ejemplo: celebraciones de cumpleaños, comidas/cenas por Navidad – final de curso – bodas, detalles en el nacimiento de hijos, etc.



ERP Todas estas actividades relacionadas con la gestión laboral y la remuneración son responsabilidad de la D. General y en algunos aspectos de los Órganos Rectores de la Cooperativa.

Se evalúan mediante indicadores, revisiones cualitativas, apoyo de expertos (Ej.: gestión PRL) y las sugerencias del personal.

Son algunos ejemplos de mejoras en este enfoque en los últimos años:


07-08 Días/tardes libres por salidas con pernocta y viajes de estudios Proceso de Reconocimiento

08-09 Reducción del número de guardias a los tutores en la ESO Reflexión Interna

09-10 Ampliación de las reducciones de horas lectivas por diferentes motivos Reflexión interna

10-11 Diagnóstico de conciliación laboral y personal Erkide

10-11 Complemento salarial por parte del Colegio a lo aportado por el Gobierno Vasco Necesidades de personas

11-12 Generalización de la flexibilidad horaria Necesidades de las personas

12-13 Habilitación del “Txoko” Sugerencias de las personas

13-14 Evaluación y riesgos psicosociales Mutualia

Ejemplo de Indicadores 06-07 10-11 11-12 12-13

ISP con PRL 7,4 8,6 8,9 8,7

ISP aplicación convenio 8,3 8,3 8,9 8,8

ISP flexibilidad conciliación 7,9 8,7 8,9 8,8

ISP salario acorde trabajo 7,3 7,6 7,7 8,1

ISP diferencias injustas salario 7,5 7,9 8,3 8,4

ISP relaciones compañeros 7,9 8,6 8,9 8,9

ISP relaciones responsables 7,3 8,6 8,8 8,9

ME

MO

RIA

EF

QM

2

00

14

Criterio 4Alianzas y recursos

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS 32

Subcriterio 4A: Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.

La propia forma jurídica cooperativa y su espíritu expresado en la Misión del Colegio en cuanto al fomento de los valores cooperativos son conceptos que alinean al centro con los principios de excelencia de “desarrollar alianzas” basadas en la confianza para asegurarse el éxito mutuo.

1.- Gestión de Alianzas

E-D SP dispone de un proceso específico para establecer la gestión de alianzas del Colegio a partir de 2006-07, fruto de la formación en el grupo FOAC. Dicho proceso sigue los criterios marcados en el PGP (ver 5a).

Las principales características de este proceso son:

- Identificación de Alianzas Cada 3 años (ciclo estratégico), al finalizar el Plan Estratégico correspondiente, el ED del centro se reúne para realizar un análisis de necesidades de alianzas asociado a dicho plan. En esta reflexión se identifican en la ficha A1 (“ficha ganar-ganar”) los beneficios esperados de SP y de los posibles aliados. Esta identificación de necesidades de alianzas se revisa anualmente en función de los resultados y posibles cambios en la planificación. Además de sus alianzas específicas con organizaciones concretas, SP da alto valor a su participación en redes de contacto (Ikasgiltza, Erkide, Federación General de Cooperativas de Trabajadores, Euskalit, etc.), que además de significar en si una alianza, nos proporciona posibilidades de interrelacionarnos con múltiples organizaciones y desarrollar alianzas específicas (Colegios San Pelayo, Regato, Vizcaya, Caja Laboral, U.Mondragón, etc.) También es destacable en este enfoque las alianzas con competidores directos (como Urkide de Vitoria), que muestra nuestra orientación a la colaboración con otros.

- Gestión de Alianzas Una vez identificada una posible alianza, el ED define para la misma (documento A2): competencias clave del aliado, objetivos de colaboración, valor añadido de la alianza, valores compartidos y responsable de la alianza.

EJEMPLO FICHA A2 DEFINICIÓN ALIANZA

Tras este análisis se establecen las relaciones con los posibles aliados y se analiza la factibilidad y conveniencia de la alianza, pasando al establecimiento de:

Acuerdos marco. Colaboraciones generales con proyectos específicos y continuados de colaboración.

Acuerdos específicos Colaboraciones para proyectos específicos.

Para cualquier proyecto de alianza se negocian objetivos, funcionamiento de la alianza, recursos a aportar y relaciones para seguimiento, evaluación y mejora de la misma. Una vez se formaliza una alianza (Marco o Específica) se fija conjuntamente un plan de trabajo y seguimiento que se sigue, y se realiza una evaluación anual (o bien a final de proyecto, en su caso) que se documenta en la Ficha de Seguimiento A3 y da lugar a mejoras en la alianza o en nuestra propia organización.

ALIADOS COMPETENCIAS OBJETIVO SP OBJETIVO ALIADO VALOR AÑADIDOVALORES

COMPARTIDOSRESPONSABLES

ERKIDE

Influencia y peso en el

ámbito de las

cooperativas.

Relaciones con las

Instituciones.

Conocimiento

cooperativo.

-Garantía de obtener mayor

peso específico y fuerza en

la negociación con las

instituciones con el fin de

obtener recursos financieros

-Mayor presencia en el

sector

-Una mayor gestión de

formación común

-Mayor gestión de recursos,

proveedores

-Mayor representación y

defensa de los intereses

comunes.

-Aprendizaje de buenas

prácticas.

Mejor posicionamiento

ante el Gobierno

Vasco.

Mayor nº de

Cooperativas

asociadas

Buenas prácticas.

Proyectos de

innovación y

formación

conjuntos.

Conocimiento y

Experiencia

Cooperativismo.

PlurilingüismoMikel

Fig. 4A.1



EJEMPLO FICHA A3 SEGUIMIENTO ALIANZA

Además SP realiza una encuesta de satisfacción a agentes externos (entre los que se incluyen los aliados) en la que nos valoran aspectos como: disponibilidad para la colaboración, implicación de responsables, cumplimiento de compromisos, satisfacción con las relaciones, una valoración comparativa con otras organizaciones / centros educativos y un apartado para recoger sus necesidades y expectativas.

ERP La responsabilidad de la gestión de alianzas de SP es de la D. General, apoyada por el ED, quienes tal y como se comenta en el enfoque reflexionan estratégicamente sobre el enfoque de alianzas cada tres años y lo revisan anualmente, así como el análisis

específico para la mejora en cada alianza anual/finalización de la colaboración. Además el proceso sigue los criterios del PGP y realiza una ficha de control anual (Ej.: indicador IS Aliados 8,9 en 2012-13, % de objetivos cumplidos 87% en 12-13) Son ejemplos de mejoras en este proceso en los últimos años fruto de estas evaluaciones:


2009-10 Realización de encuesta a aliados. Autoevaluación

2009-10 Introducción del documento A1 (Ficha “ganar-ganar”) Benchmarking Zabalburu

2011-12 Generalización de reuniones al finalizar el curso Mejora proceso

2013-14 Inclusión de nueva información en encuesta Aprendizaje externo

2.- Gestión de Proveedores Clave

E-D El Colegio SP tiene estructurado un proceso de gestión de proveedores y subcontratas cuyas características principales son:

- Se seleccionan nuevos proveedores mediante un proceso que incluye identificación de candidatos (al menos 2) y valoración de candidatos mediante matriz multicriterio (doc.GPS1: relación calidad-precio, domicilio social, referencias y cultura compatible).

- Todos los proveedores/subcontratas tienen un sistema de seguimiento que realiza el responsable asignado para el mismo (que es quien mantiene la interrelación): Registro en doc.GPS2 de las incidencias del proveedor.

Cuando se producen incidencias/incumplimientos graves el responsable propone el cambio al ED. Valoración anual de proveedores (doc.GPS3) de: cumplimiento de plazos, corrección del servicio prestado, relación calidad-precio, atención

imprevistos y valoración global (puntuaciones entre 1 y 4). Si la puntuación baja del rango 3-4, se busca otro proveedor para el año siguiente. - También se dispone de un sistema de encuesta anual a proveedores en el que estos valoran: grado de cumplimiento de compromisos,

colaboración, implicación de responsables y adecuación de relaciones con el centro, así como una valoración comparativa con otras organizaciones y sus necesidades y expectativas El propio centro realiza un control de cumplimiento de periodos de pago (ya que este aspecto es clave en estos años de crisis)

Los proveedores clave que son a su vez aliados (Ej.: Plexxoo–informática, Xenda-monitores comedor, Kith/Musicalia- extraescolares) se gestionan como aliados.

ERP El responsable de este enfoque es la D. General, quien anualmente analiza los indicadores y el funcionamiento del proceso, realizando la ficha de control del mismo.

Son ejemplos de mejoras realizadas en los últimos años:

INDICADORES



% Proveedores valorados con 4 - - 75 80 2009-10 Establecimiento de la encuesta

a proveedores Autoevaluación

% Proveedores nos valoran por encima >7

100 100 100 100 2011-12 Sistematización del proceso Reflexión interna

2013-14 Revisión encuesta Mejora Proceso



Subcriterio 4B: Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido.

La propia visión de SP establece que “… el Colegio San Prudencio ha de consolidar tanto su estructura organizativa como educativa y económico financiera (…) para lograr un proyecto sólido y estable a largo plazo”.

1.- Planificación Económica Financiera

E-D La planificación económica del centro se realiza en base a tres elementos:

a) La Planificación Estratégica “Equilibrio Económico” es un objetivo fundamental de SP y está incluido en su estructura estratégica, por lo que tienen definidos sus FCE e indicadores de CMI, sus estrategias en el PE y sus planes anuales en el despliegue de los mismos (ver criterio 2).

b) L a planificación económica a medio y largo plazo SP realiza una planificación de ingresos y gastos a medio y largo plazo (en la actualidad dicho plan contempla una proyección hasta 2022) con las siguientes características: Previsión de ingresos teniendo en cuenta previsiones de actividad (Ej.: aumento de 1 línea concertada a completar hasta 2016-17), y

ocupación, previsión de concierto, previsión de cuotas y previsión de subvenciones en un marco de continuidad previsible. Así como previsión de autofinanciación de servicios complementarios.

Previsión de gastos en función de la estructura de plantilla necesaria para cubrir el nivel de actividad prevista, según los criterios marcados en subcriterio 3a, y con la proyección económica correspondiente (Ej.: plan crecimiento por incremento de 1 línea concertada y por aumento ANEE, plan de trilingüismo, etc.)

Previsión de gastos corrientes derivados de la actividad y ocupación previstas en función de ratios de consumos actuales proyectados a futuro (Ej.: previsión de bajada de consumos recursos naturales, previsión de espacios para crecimiento ANEE).

Previsión de evaluación de gastos financieros derivados de la deuda y sus características. Previsión de inversiones teniendo en cuenta estrategias y políticas actuales (Ej.: Plan inversión con Construcciones Arana para cambios y

dotación edificios, plan inversión con Plexxoo en tecnología, etc.) Además se dispone de un documento donde se identifican posibles riesgos con impacto económico, con indicadores de alarma y con planes de actuación ante dichas contingencias.

EJEMPLO GESTIÓN RIESGO: BAJADA DE MATRÍCULA

En la actualidad se establece esta mecánica de gestión de riesgos para: Fugas, Bajada de Matrícula, Reducción de Subvenciones, Pérdida de Unidades Concertadas, Reducción del Módulo de conciertos, Incremento de Tipo de Interés e Incremento de la Morosidad. Todo ello se tiene documentado en un documento de análisis de riesgos que se revisa anualmente en función de posibles cambios relevantes detectados.

c) Gestión Presupuestaria (Ingresos, Gastos e Inversiones) Este proceso tiene por objeto la planificación económica a corto plazo (anual) y sus principales características son: Se realiza anualmente una previsión de actividad en función de aulas generales, aulas refuerzo, aulas ANEE y en base a ello se genera una

previsión de personal que se cuantifica económicamente (ver criterio 5b–Programación Estructura Académica y 3a–Planificación de Plantilla) Se realiza un análisis estimado de necesidades derivadas de la estrategia y de su despliegue a plan anual, y su traducción económica

(Necesidades de personal, necesidades de mantenimiento e instalaciones, necesidades en gestión de personas – Ej.: formación, PRL, reconocimiento, etc., necesidades de inversiones, necesidades financieras, necesidades asociadas a los servicios educativos).

Posteriormente cada persona realiza una petición de materiales y recursos con los que considera debería contar al curso siguiente y se elabora el documento P1 en el que figura: objeto de solicitud, justificación, estimación económica, persona que lo pide y área/etapa/ciclo.

El ED recoge las solicitudes y ajusta las estimaciones económicas y realiza una priorización con una matriz multicriterio en la que se tiene en cuenta su impacto en: Plan Anual, alumnado, condiciones de trabajo de las personas, precio estimado y antigüedad de la propuesta (doc.P2) (Ej.: ventiladores en aulas que dan al sur, fuente para alumnos, incrementos de materiales deportivos, etc.)

El ED, incluye en el presupuesto las propuestas prioritarias y ajusta el presupuesto de gastos. En función de los gastos previstos el ED analiza el presupuesto de ingresos, evaluando ingresos por conciertos y cuotas sin incremento

superior a IPC, estimando las necesidades por ingresos atípicos y subvenciones para valorar las posibilidades de cobertura, teniendo en cuenta además posibles beneficios de años anteriores.

A partir de estos datos se prepara el presupuesto de ingresos, gastos e inversiones y se pasa a la aprobación del Consejo Rector y de la Asamblea de la Cooperativa.

Se realiza un seguimiento periódico (trimestral) en el ED del presupuesto y se toman acciones correctivas ante desviaciones significativas.



ERP La responsabilidad de la gestión de este enfoque es la Responsable de Administración de SP, con el apoyo del ED y de los órganos directivos de la Cooperativa.

Para su evaluación cuenta con los indicadores económicos clave del Colegio (ver criterio 9) y actividades de aprendizaje como autoevaluaciones, formación (Ej.: formación en control presupuestario-2010), asesoramiento de organizaciones a las que se pertenece (Ej.: Ikasgiltza, Erkide), etc. y dispone de su ficha de control de proceso con criterios PGP. Fruto de estas evaluaciones son mejoras como por ejemplo:


2007-08 Introducción de procedimiento de solicitudes individuales (P1) Necesidades de personas

2009-10 Formación sobre control presupuestario. Elkargi

2010-11 Sistematización del plan de inversiones a largo plazo. Reflexión externa

2010-11 Desarrollo del sistema de planificación a medio y largo plazo. Reflexión Interna

2011-12 Inicio de la Identificación de riesgos y planes de contingencia. Evaluación Externa

2013-14 Revisión y mejora de la identificación de riesgos y planes de contingencia. Mejora proceso.

2.- Gestión Económica

E-D Además de los procesos de planificación económica, SP dispone de un proceso donde se establecen los mecanismos de gestión y administración económica habituales como:

- Captación de Recursos Es el procedimiento que define las actividades para asegurar la captación de fondos necesarios para cubrir los presupuestos. Gestiona los ingresos por conciertos educativos que se reciben del Gobierno Vasco. Gestiona las subvenciones con el GV, así como con otros organismos oficiales (Diputación,

Ayuntamiento Vitoria, etc.) por ejemplo para las actuaciones con ANEE. Gestiona el sistema de ingresos por cuotas cooperativas de los socios usuarios aprobadas en

Asamblea y las devoluciones que se requieran. Gestiona el sistema de ingresos por servicios y actividades complementarias del centro. Gestiona la captación de ingresos atípicos identificados como apoyo (Ej.: alquiler de

instalaciones del centro para otros fines) - Gestión de Recibos

Es el procedimiento que define la generación, distribución y cobro de recibos del centro. Dispone de una sistemática de tratamiento de incobrados que automatiza su seguimiento y resolución (fig. Fig. 4b.2)

- Gestión de Pagos y Tesorería Es el procedimiento que define la sistemática de seguimiento de tesorería del Colegio y gestiona los pagos a proveedores en los plazos pactados (ver resultados de cumplimiento de compromisos en encuestas a proveedores), para lo cual se apoya en la gestión contable y en la gestión de bancos realizada.

- Gestión Contable Es el procedimiento que permite el registro y control sistemático de todas las transacciones económicas del centro conforme a la legalidad vigente y que permite el análisis de los estados financieros de la cooperativa (cuentas de pérdidas y ganancias, balances, etc.)

ERP La responsabilidad de este proceso es de la Responsable de Administración y sigue los criterios del PGP, elaborando su ficha de control anual basada en el análisis de indicadores, el aprendizaje (Ej.: Control de Tesorería-Elkargi) y la revisión del funcionamiento operativo.

Algunos ejemplos de mejoras en los últimos años sobre estos procesos son:


CURSO MEJORAS FUENTE Indicadores 11 12 12-13

% ingresos accesorio sobre total

1,55 2,50 3,48 10-11 Introducción de fraccionamientos de pagos

en actividades de alto coste Necesidades de clientes

% recuperación sobre impagados

11,83 15,96 8,50 11-12 Modificación de facturación actividades

deportivas Mejora del proceso

13-14 Reunificación de procesos Autoevaluación

13-14 Mejora en la información de los recibos Necesidades de clientes

Fig. 4B.2

EJEMPLO DF GESTIÓN RECIBOS



Subcriterio 4C: Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.

La gestión sostenible de los recursos materiales y naturales del Colegio SP se basan en los siguientes enfoques:

1.- Gestión de Recursos Materiales

E-D A continuación se describen los enfoques principales de gestión de recursos materiales:

a) Mantenimiento y Reposición de Instalaciones y Equipamientos El Colegio SP dispone de un proceso al efecto cuyas características principales son: Se dispone de un equipo interno de mantenimiento que gestiona el mantenimiento global y realiza actividades de mantenimiento propio. Se dispone de un plan anual de mantenimiento preventivo externo subcontratado a especialistas externos y que incluye todos los aspectos

técnicos de la seguridad de instalaciones y equipos (Ej.: calderas, ascensores, etc.) y que se documenta en doc.MP1. Dicho plan es supervisado por el personal interno a través de su presencia en las actuaciones y la recogida de los partes de trabajo correspondientes.

Se dispone de un plan anual de mantenimiento preventivo interno (Ej.: revisiones de radiadores, ventanas, etc.) programado en el doc.MP2 y que se ejecuta registrando las actuaciones para su seguimiento en el doc.MP3.

Se dispone de un circuito de gestión de mantenimiento correctivo, en el que cualquier incidencia, bien identificada en los preventivos o bien detectada por cualquier persona del centro, se registra en el doc.MC1. Todas las averías relevantes se revisan semanalmente por el Responsable de Mantenimiento y el ED y se realiza una priorización y planificación de las actuaciones en función de su dificultad, impacto en la marcha normal del centro y su coste, estableciéndose también si se realiza con medios internos o externos. Tras la intervención, esta se registra en el doc.MC1.

Tanto al personal externo como interno se le exige el cumplimiento de la normativa de PRL.

b) Gestión de Uso de Instalaciones y Equipamientos SP dispone de una sistemática de gestión del uso de instalaciones y equipos con las siguientes características: Existe una programación de uso sistemático de espacios y equipos (Ej.: aulas normales y especiales, aulas desdobles, aulas ANEE,

ordenadores de aulas, etc.) asociados a la programación de la estructura académica y a la confección de horarios del Colegio. Existe una sistemática con hojas de registro de petición de uso para espacios comunes de uso esporádico. Existe una sistemática para la gestión de peticiones de uso de equipos de uso común.

c) Gestión de Compras y Almacén El Colegio SP dispone de una sistemática para la disponibilidad de uso de materiales fungibles basada en: Se dispone de un aprovisionamiento inicial de curso basado en pactos de compra de material por histórico (a proveedores aprobados–ver

4a). Se dispone de un sistema de stock mínimo en el almacén que una vez se alcanza lanza los pedidos a proveedores según los pactos de

compra realizados a inicio de curso. Se dispone de un sistema de 5S en el almacén, que entre otros beneficios permite visualmente identificar los puntos de pedido asociados a

los stocks mínimos. Se dispone de una sistemática de peticiones de necesidades especiales y compras asociadas, basado en coste de la compra y

cumplimiento de presupuesto que establece las condiciones para la compra automática o el paso por el ED para la toma de decisiones. La sistemática de compras esporádicas relevantes se basa en la política de gestión de proveedores indicada en 4a.

ERP La responsabilidad de los enfoques de gestión de recursos materiales del centro es de la Responsable de Administración, apoyada por el ED, quien dispone de indicadores de clientes y de personal, así como internos, de elementos de aprendizaje como autoevaluaciones, for-

mación (Ej.: Erkide–Mantenimiento), aportaciones de proveedores externos de mantenimiento y aliados (Ej.: , Construcciones Arana, Plexxoo, etc.), las aportaciones de proyectos/proceso como Gestión Ambiental-Agenda 21, Gestión Personas–PRL, etc. mediante los cuales realiza la ficha de control de proceso y los planes de mejora anuales. Fruto de esta evaluación sistemática se han realizado mejoras como:

INDICADORES



ISP condiciones ambientales 6,7 8,3 8,5 8,2

06-07

Desarrollo proyecto nuevo edificio con mejoras como rampas, ascensores, baños para discapacitados, etc.

Estrategia

ISP con la adecuación de medios materiales

5,3 7,8 8,1 7,6

ISF con instalaciones 6,4 6,9 7,2 7,1

ISA con instalaciones 6,3 7,3 7,3 7,5 08-09 Desarrollo proceso Mantenimiento Reflexión Interna.

Formación ERKIDE

% cumplimiento Mto. preventivo 100 100 100 11-12 Implantación 5s en Almacén Formación Interna

13-14 Hojas de control sistemático de

estado de los espacios por parte de los tutores

Mejora del proceso



2.- Gestión Ambiental

E-D SP entiende que su contribución al impacto ambiental debe estar dirigida principalmente a la sensibilización/educación del alumnado y familias, ya que dicho esfuerzo es mucho más rentable en términos sociales que la reducción de su escaso impacto propio (que no se

desecha), por ello su enfoque se basa en:

Derivado de esta actuación el Colegio SP ha desarrollado un conjunto de actuaciones cuyos ejemplos figuran a continuación:

AREA ACCIONES/PROYECTOS CARACTERÍSTICAS

FORMACIÓN / SENSIBILIZACIÓN

Reciclaje Biodiversidad Consumo responsable Alimentación sostenible

Dirigida a Familias, Profesorado y Alumnado Con actividades prácticas y educativas Coordinadas en el centro y con el CEA Difundidas a través de página Web

PARTICIPACIÓN DESARROLLO PROYECTOS

Huerto escolar Ecopatrullas Medición contaminación ambiental “Enbiciate”

Participación directa del alumnado Participación inclusiva (ANEE) Participación de todo el personal Asesoramientos externos

SISTEMA GESTIÓN

AMBIENTAL SP

Reducción consumos recursos naturales Temporalización interruptores luz.

Incorporación luces bajo consumo (led)

Cambio a gas de caldera.

Grifos dotados de perlizadores.

Cisternas de media carga

Detectores de presencia

Reciclaje de Residuos “Islas” de reciclaje en espacios comunes.

Contenedores en todas las clases para reciclaje de papel y plástico recogidas por los alumnos para transportar a los contenedores del patio.

Papeleras exteriores de recogida selectiva

Puntos de reciclaje específicos (pilas, cd, tonner, tapones etc.)

Fruto de este trabajo el Colegio SP ha sido reconocido: - Premio Oso Ondo a la gestión del agua por el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz (2013) - Reconocimiento como “Escuela Sostenible” del Gobierno Vasco (Dpto. Medioambiente) por su gestión ambiental (2013)

ERP La dinámica de contribución a la sostenibilidad ambiental está gestionada por la Responsable del Proyecto “Agenda 21” y apoyada por su equipo de proyecto y el ED, quienes evalúan con indicadores (Ej.: ver indicadores de consumos/reciclaje/actividad- 8B) y aprendizaje

(Ej.: propuestas de proyectos de organizaciones como G. Vasco – Agenda 21, Ayuntamiento de Vitoria, etc.), asesoramiento externo (CEIDA y Kotki) Fruto de estas evaluaciones anuales sistemáticas son mejoras como:


09-10 Participación de las familias en la gestión medioambiental Agenda 21

11-12 Establecimiento compromiso medioambiental Benchmarking

11-12 Revisión general de la Gestión Ambiental CEIDA

13-14 Inclusión de valoración de impacto ambiental en el documento P2 Contraste Externo

13-14 Inicio de encuestación sobre gestión medioambiental Asesoramiento externo

Subcriterio 4D: Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

El enfoque actual de SP respecto a gestión de la tecnología, la innovación y la creatividad viene definido por dos elementos clave:

1. La mejora Continua (o Innovación Incremental) Se denomina así a toda la mecánica de mejora continua fundamentada en la mejora continua de procesos/proyectos indicada en 5a y con multitud de ejemplos a lo largo de la memoria.

2. La Innovación Se denomina así a toda aquella mejora derivada de la inclusión de tecnologías y buenas prácticas específicas que permiten “saltos” de nivel en las actividades y sus resultados (mejoras “cuánticas”). Los proyectos de innovación se contemplan en la estrategia y los planes del centro y se gestionan en su mayoría como proyectos.

INCLUSIÓN

SOSTENIBILIDAD

AMBIENTAL

EN VALORES

DESARROLLO

SISTEMA

EJEMPLARIZANTE

Programación Formación en Valores.

Participación en Proyectos Ambientales, Agenda 21, Ayto. Vitoria.

Desarrollo Sistema G. Ambiental Colegio.

ALUMNOS

FAMILIASPERSONALCENTROL



La innovación se basa en el macroproceso de “Gestión Avanzada” con sus procesos: Gestión de la Innovación y la Creatividad, Benchmarking y Gestión del Conocimiento (este último descrito en 3b)

Gestión de la Innovación y la Creatividad SP dispone de un proceso específico que desarrolla esta actividad con las siguientes características: La tecnología se divide en tres apartados a gestionar: tecnología pedagógica – educativa, sistemas de información-comunicación y

tecnología de gestión–organización. Se dispone de una sistemática para la “vigilancia tecnológica” externa basado en actividades de “observación” y colaboración con otros.

Algunas de las principales son:

MECANISMOS VIGILANCIA RESPONSABLE

Rastreo de páginas web de centros educativos para la identificación de novedades en servicios, enfoques educativos, y/o organizativos.

Observatorio Tecnológico y ED

Rastreo de páginas web y de revistas especializadas (Ej.: “Infancia”, “Hik Hasi” “Cuadernos de Pedagogía “Emprendedores” – educativa, “Computer” – informática, Euskalit – buscador excelencia, etc.)

ED

Análisis sistemático de centros educativos referentes en el sector por relación directa (Ej.: Urkide, Colegio Vizcaya…) ED

Participación en foros especializados: Grupo Euskalit – Educación 400, Congreso Erkide, Foro Buenas Prácticas G.V. – Berritzegune, Reuniones / Foros Editoriales, Congreso UECOE, etc.

ED

Alianzas con especialistas tecnológicos como: Berritzegune – pedagógica – Plexxoo – Informática, Asociaciones ANEE, etc.) y trabajo con proveedores (Ej.: Gesco, ezebitsuak, editoriales etc.)

ED, Equipos de procesos y proyectos

Formación sobre novedades y temas de interés (Ej.: Cursos Berritzegune, Erkide, Ikasgiltza etc.) ED

Benchmarking cuando se identifican problemas específicos (ver siguiente apartado) ED y Equipos de procesos y

proyectos

Se dispone de una sistemática para la generación de ideas internas a partir del análisis de encuestas, ideas de la Comisión de Padres-Madres, etc. descrito en 2a.

Se dispone de Jornadas de Creatividad en la que se divide todo el personal en tres grupos heterogéneos, que dirigidos por el ED y utilizando estructuras Kagan, realizan dinámicas generadoras de ideas innovadoras.

Se dispone de una carpeta “Ideas para la Innovación” en la que cualquier persona o grupo del centro puede registrar ideas de mejora fruto de su trabajo personal de formación/información, de las dinámicas de difusión de buenas prácticas (ver 3b), etc.

El ED, al final del primer trimestre, realiza una labor de análisis para seleccionar ideas que suponen innovación y están alineadas con los objetivos estratégicos (ideas descartadas que puedan suponer mejoras en algún proceso se derivan a su propietario) y se priorizan según los criterios: Impacto en objetivos estratégicos, recursos materiales y humanos estimados, resistencia al cambio previsible. Al menos se lanzan 2 proyectos de innovación al año y las ideas no lanzadas se ponen en la cartera de innovación (“congelador”) Cuando alguna idea innovadora se produce en otro momento del curso se analiza y, si es considerada oportuna, se lanza un proyecto en el momento de su análisis, si no, pasa a la cartera de innovación para ser revisada en el primer trimestre del año siguiente.

Se dispone de una sistemática para la gestión de los proyectos de innovación a desarrollar cada año (Ficha de Proyecto): fijación de objetivos, criterios de selección de responsable y equipo, planificación de actividades (acciones-plazos), formación necesaria, recursos humanos y materiales, e indicadores del proyecto. Con esta información detallada se revisa la viabilidad del proyecto. A partir de este punto el responsable y equipo de proyecto desarrolla el plan de trabajo, el plan de implantación y su seguimiento (Ej.: auditorías de estabilización, evaluación de indicadores). Finalmente el ED hace una valoración de los resultados del proyecto.

CURSO EJEMPLOS DE INNOVACIÓN IDEAS EXTERNAS CURSO EJEMPLOS DE INNOVACIÓN IDEAS INTERNAS

2009-10 Pedibus 2011-12 “Ecopatrullas”

2010-11 Nueva metodología en inglés 2011-12 Sistema de cableado de aulas para conexión a internet

2011-12 Aprendizaje Cooperativo 2011-12 Huerto Escolar

2012-13 Plan de mejora del ambiente en el aula 2012-13 “Agenda Escolar” ESO 1

2012-13 Plan de ahorro de libros 2013-14 Ludoteca en Infantil

2013-14 Bikoteka Irakurtzen 2013-14 Servicio de mediación de alumnos

2013-14 Proyecto grabación de clases para mejora de competencia del profesorado

Benchmarking El proceso de Benchmarking sistematizado en SP tiene por objetivos desarrollar mejoras cuánticas que resuelvan problemas o permitan avances relevantes derivados de la estrategia, y sus principales características son: Cuando se identifica una necesidad de benchmarking por un proceso/proyecto o en la planificación

estratégica se cumplimenta el doc.B4 y el ED directivo las prioriza y selecciona los benchmarking a realizar (al menos uno anual).

El ED selecciona a un referente en el tema a trabajar en base a la batería de indicadores de Euskalit, la vigilancia tecnológica, el buscador de excelencia, etc.

Se realiza un análisis interno del sistema/enfoque a mejorar según el doc.B1 en el que se incluye: el foco de la mejora, los FCE que intervienen en el proyecto, DAFO de situación de SP.

A partir del análisis interno se fijan los objetivos del benchmarking y se desarrolla una propuesta de trabajo que incluye: Análisis de objetivo y características generales del tema a tratar. Personas (cargos/puestos) con los que sería conveniente desarrollar el benchmarking. Actividades relevantes a llevar a cabo en el proceso de benchmarking.

Fig. 4D.1

DF - PROCESO BENCHMARKING



Con este esquema se trabaja con el aliado de benchmarking para llegar a un acuerdo y se prepara una agenda de visita detallada (según una estructura básica prefijada) que se pacta y ajusta con el aliado.

Una vez desarrollado el trabajo de benchmarking, se reúne el ED, los participantes en el proyecto de Benchmarking y el propietario del proceso/proyecto objeto de benchmarking y realizan las conclusiones del benchmarking y la evaluación del mismo, incluyendo en el informe del proceso (doc.B2): Resumen de la visita, realización de buenas prácticas adaptables al Colegio, propuestas de actuación, recursos necesarios previstos (materiales, formación, tiempo, etc.) y seguimiento.

Desde 2008-2009 se han desarrollado en SP “9” proyectos de benchmarking, algunos de los cuáles son:

CURSO EJEMPLOS DE BENCHMARKING ORGANIZACIONES

2010-11 Tratamiento de trilingüismo Urkide

2012-13 Aprendizaje Cooperativo Grupo Sorolla

2013-14 Servicio de Mediación de alumnado Jesuitas Indautxu

ERP El responsable de los procesos ligados a la innovación es la D. General, quien apoyado por el ED, evalúa los indicadores de los procesos y desarrolla acciones de aprendizaje para identificar oportunidades de mejora (Ej.: formación y desarrollo de proyecto piloto con 4 centros)

Anualmente se elabora la ficha de control de estos procesos según los criterios del PGP (ver 5a) Además el enfoque se mide mediante una dimensión específica (innovación y creatividad) en la encuesta de satisfacción de personas. Son ejemplos de mejoras en el enfoque de innovación

CURSO MEJORAS PROCESO INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD FUENTE

2011-12 Detección de necesidad de sistematización Contraste Externo con Euskalit

2012-13 Sistematización de los proyectos de innovación y nuevos servicios Reflexión Interna

2012-13 Diseño e implantación del proceso. Buenas prácticas con Euskalit

2013-14 Implantación 1ª Jornada de Creatividad Reflexión Interna

CURSO MEJORAS PROCESO BENCHMARKING FUENTE

2009-10 Diseño e implantación del proceso. Formación Gesco Consultores

2011-12 Revisión y remodelación del proceso Reflexión interna

2012-13 Generalización del despliegue Reflexión Interna

Subcriterio 4E: Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización.

E-D SP dispone de un enfoque de gestión de la información (gestión del conocimiento incluido en 3b) en el que se van desarrollando sistemas soporte por tipo de información con el aliado tecnológico en este campo (Plexxoo), el dinamizador de la tic´s en el

centro y el Director General y otros proveedores La estrategia del sistema de información está dirigida en dos vertientes: mejorar la información/comunicación con los clientes y mejorar la información/comunicación interna. En la actualidad los sistemas de información principales del Colegio son:

TIPO DE INFORMACIÓN SISTEMA / CARACTERÍSTICAS

GESTIÓN

CMI Sistema informatizado que traslada los indicadores de procesos al CMI.

INDICADORES PROCESOS Sistema informatizado realizado con la colaboración de Ikasgiltza. Sistemas específicos de tratamiento de datos de encuestas (Ej.: competencias – con empresa “uvedoble”)

INFORMACIÓN ECONÓMICA Sistema informático para el registro contables Sistema informatizado para preparación previsiones a medio y largo plazo Sistema informatizado de control de presupuesto.

PERSONAS Base de datos informatizada para control de costes de personal

LIBROS Y MATERIAL ESCOLAR

Software específico para la gestión de libros y material escolar desarrollado junto con “ezerbitsuak” (antiguo “uvedoble”)

CONOCIMIENTO Reuniones para compartir conocimiento

ACCIONISTAS Base de datos informatizada para la gestión de socios

TRABAJO

PROCESO / PROYECTOS Sistema de carpetas compartidas en servidor organizadas por procesos/proyectos donde se dispone del

proceso, de registros, etc. Sistema FTP para el acceso a las carpetas a distancia

INFORMACIÓN ALUMNADO(SERVICIO EDUCATIVO)

Sistema de carpetas en papel de expedientes e incidencias del alumnado hasta 4º primaria. Sistema E-Inika informatizado a partir de 5º primaria que permite la información de profesores – tutores y

con familias-alumnado.

AUTOEVALUACIONES Programa informático específico para autoevaluaciones desarrollado con “uvedoble”

COMUNICACIÓN INTERNA Grupos de correo electrónico “Grupos de comunicación” Grupos de whatsapp



TIPO DE INFORMACIÓN SISTEMA / CARACTERÍSTICAS

CON CLIENTES

INFORMACIÓN INCIDENCIAS ALUMNADO

Sistema de agendas por alumno en su casillero que permiten su visualización por las familias de 1er. Ciclo de Infantil

Sistema de agendas para comunicación constante con familias de ANEE Sistema E-Inika informatizado que permite el acceso de familias y alumnado.

INFORMACIÓN DE PROCESOS DE MATRICULACIÓN

Apartado en la página web con información detallada de plazos, listados, criterios, etc.

INFORMACIÓN DE FECHAS RELEVANTES

Apartados en la página web para conocer las fechas de exámenes previstos, excursiones, y actividades complementarias.

OTRAS INFORMACIONES Redes sociales

La gestión de la información esta complementada con la Gestión Informática, que en SP tiene las siguientes características: - Se dispone de un sistema de servidores que soportan los sistemas residentes y las comunicaciones del Colegio con el apoyo y mantenimiento de

nuestro aliado tecnológico para este campo. - Se dispone de una infraestructura de acceso externo (FTP) desde cualquier sitio, con un sistema de Wifi desarrollado en 6 redes locales

pequeñas (disminución de “rebotes”) que dan cobertura a todo el Colegio. - Se dispone de un sistema estructurado de acceso a la información en base a perfiles de usuario personalizados con nombre de usuario y

contraseña que sigue los criterios de la LOPD. - Se dispone de sistema de seguridad para la integridad de la información basado en: Realización de copias de seguridad automatizadas diarias/semanales según se define para cada tipo de información. Dichas copias de

seguridad están duplicadas y conservadas en el propio centro. Sistemas antivirus internos, sistemas antispam y sistemas cortafuegos para protección desde el exterior.

- Se dispone de 2 aulas de informática de 35 y 30 puestos, así como de un ordenador por grupo y de 22 aulas multimedia preparadas con pizarras digitales y/o cañones y pantallas. Además a partir del curso 2009-10 se ha desarrollado un proyecto de subvención del 50% para la compra de notebooks para todo el personal del centro, actualmente en revisión para valorar la incorporación de tabletas.

- Dentro del plan de inversiones a medio y largo plazo, está prevista la dotación de todos los espacios docentes con pizarras digitales en un plazo de cinco cursos.

- En estos momentos se está desarrollando un proyecto para la implantación de sistemas basados en Google APPs en colaboración con Urkide, que se pretende completar en el curso 2014-15

ERP La gestión de los sistemas de información y la gestión informática es responsabilidad del Director General y del dinamizador de tic´s del centro, que también es el responsable de la alianza tecnológica con Ikusnet en su momento y en la actualidad con Plexxoo.

Ellos evalúan las necesidades de sistemas de información e informáticos, los indicadores de satisfacción de clientes y personas sobre información y comunicación, el funcionamiento de los sistemas actuales y las novedades tecnológicas y preparan las propuestas de mejora para la aprobación del ED y convertir aquellas que se aceptan en proyectos tecnológicos y/o proyectos de inversión. Son ejemplos de mejoras en los últimos años en este campo:


2009-10 Reorganización de servidores y carpetas Ikusnet

2009-10 Subvención de notebooks Necesidades de personas

2011-12 Cableado de aulas Reflexión Interna

2012-13 Reestructuración redes wifi Ikusnet

2012-13 Implantación FTP Ikusnet

2012-13 Creación Equipo de comunicación y formación de sus miembros Diagnóstico FIDELIZA

2012-13 Diseño e implantación del proceso de “Gestión del Conocimiento” Reflexión interna

2013-14 Desarrollo software propio para la gestión de libros Ezerbitzuak

ME

MO

RIA

EF

QM

2

00

14

Criterio 5Procesos, productos y servicios

CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS 41

Subcriterio 5A: Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.

1.- Gestión de las Actividades / Procesos

E-D SP en base a la formación en el programa FOAC (Euskalit) decidió en 2005 utilizar un enfoque de gestión por procesos, a partir de lo cual se definen dos herramientas básicas de gestión:

1.1. Mapa de Procesos (ver Modelo Organizacional) El mapa de procesos es considerado como la base del análisis de la actividad del Colegio por lo cual se estructura: - Se identifican tres tipos de procesos: Operativos (cadena de valor y servicios directos a alumnado y familias), Apoyo (procesos que permiten

organizar personas y recursos para dar las máximas facilidades de actuación a los operativos) y Gestión (procesos que permiten establecer las directrices de orientación, coordinación y alineamiento a la operativa del centro).

- Se identifican Macroprocesos (conjuntos de procesos con objetivos comunes) y Procesos y se dispone de un inventario de los mismos en los que se define su función.

- Se dispone de un análisis de interrelaciones entre macroprocesos y entre procesos relevantes (Ej.: procesos del sistema educativo), que permite orientar de forma estructurada y coordinada las interfases entre macroprocesos y procesos.

- Se dispone de un análisis de procesos clave en base a su impacto sobre MVV y estrategia que se desarrolla al elaborar el análisis de impacto sobre objetivos y factores clave de éxito (ver 2C), que se realiza mediante una matriz multicriterio.

1.2. Proceso de Gestión de Procesos (PGP) Es el proceso que establece como se gestiona cada proceso en mejora continua para adaptarse sistemáticamente a las necesidades de sus clientes, tanto externos como internos:

PGP: DISEÑO DE PROCESOS

ACTIVIDADES CARACTERÍSTICAS

Definición Establece la función y valor añadido que aporta el proceso, así como sus interrelaciones relevantes con otros procesos.

Responsabilidad Se indica propietario / equipo de procesos y sus responsabilidades.

Cadena de Clientes Identificación de clientes del proceso (internos / externos) y sus necesidades, salidas del proceso y sus características de calidad

Procedimiento Actuación Se establece el diagrama de flujo del proceso y el procedimiento de realización de cada actividad del mismo.

Cadena Proveedores Identificación de entradas y recursos necesarios del proceso, sus proveedores y sus características de calidad.

Indicadores de Gestión Se establecen los indicadores directos (percepción) e indirectos (rendimiento) que permiten evaluar el resultado del proceso.

Registros y Documentación Se establecen y diseñan los registros o documentos de referencia asociados al proceso.

PGP: DESPLIEGUE DEL PROCESO


Plan Implantación Siempre que se ponen en marcha nuevos procesos o cambios relevantes en los mismos se establecen las acciones de

comunicación y formación a los implicados necesarias y se programa la preparación de los recursos establecidos para su funcionamiento.

Seguimiento

Para cada proceso se establecen acciones y periodicidades de seguimiento por parte de propietarios / equipo (Ej.: auditorías, incidencias, problemática, etc.)

Si del seguimiento se identifican necesidades de pequeños cambios y ajustes, estos se definen y se ponen en marcha de forma inmediata.

PGP: CONTROL DEL PROCESO


Control Proceso

Anualmente todos los procesos tienen una revisión doble: - Cuantitativa: análisis de resultados de indicadores del proceso. - Cualitativa: análisis de incidencias, problemas, sugerencias, aprendizaje, nuevas ideas, etc.

Con las conclusiones se elabora un informe de control de proceso, indicando las propuestas de mejora fruto del análisis. El informe se reporta al ED y con este se establecen los objetivos y acciones de mejora derivados de la Planificación Estratégica

Anual y de las oportunidades de mejora identificadas por el propietario / equipo (Plan Mejora del Proceso)

PGP: MEJORA DEL PROCESO


Mejora Proceso El equipo / propietario de proceso o un equipo de mejora específico desarrollan las mejoras planificadas, que son presentadas

para su aprobación al ED.

Es de destacar en la Gestión de Procesos de SP: - El PGP se aplica a todos los procesos clave y a todos los procesos incluidos en el mapa de procesos, a los que además de aportarles las

directrices para su diseño y gestión les proporciona los formatos necesarios para documentar todos los pasos de manera uniforme. - El PGP y la gestión de proyectos es una herramienta básica de empowerment y participación, ya que 27 personas de la plantilla son

responsables de algún proceso / proyecto y el 83% de nuestro personal pertenece a equipos de proceso/proyecto. - El ED reformula la organización del centro estableciendo un tiempo semanal programado de trabajo de los propietarios/equipos de proceso-

proyecto para desarrollo de seguimientos, mejoras, etc. - El sistema de mejora continua de procesos, además de alimentarse del control de proceso anual establecido en el PGP, tiene otros

mecanismos de apoyo que se describen en otros ámbitos de la memoria como por ejemplo: Ideas generadas desde el Observatorio Tecnológico (ver 4d) Aportaciones derivadas de las Jornadas de Creatividad (ver 4d) Aprendizaje a través de los mecanismos de benchmarking (ver proceso de benchmarking en 4d) Ideas y sugerencias derivadas de las aportaciones de GI a través de sus mecanismos de interrelación (ver 2a)



Desarrollo de sistemas de aprendizaje pioneros e innovadores en los procesos del sistema educativo como son: Coaching de unos profesores sobre otros que están presentes en las clases y se reúnen posteriormente para realizar una crítica constructiva o el Proyecto Piloto del Sistema de Filmación de Clases que son revisadas por grupos de trabajo al efecto para evaluar y aprender mejorando las actividades y las personas (ver 3b).

Además de los ejemplos presentes en todos los subcriterios de esta memoria derivados de los análisis de resultados de los procesos y de las evaluaciones cualitativas y aprendizaje en los controles anuales, son ejemplos de ideas de mejora provenientes de estos mecanismos complementarios de la mejora de procesos:

FUENTES IDEAS DE MEJORA EN PROCESOS

Benchmarking Mejora del ambiente en el aula , Mediación de alumnado (Proceso de convivencia)

Jornada de Creatividad Mejora de la convivencia mediante el tratamiento de conflictos a través de la mediación.

Jornada de Creatividad Entrega de mochilas con el logo del Colegio en la gestión de libros y material escolar.

Aportaciones grupos de interés Mejora en el procedimiento de valoración de competencias (Gestión de personas)

ERP El Mapa de Procesos y el PGP son responsabilidad de ED

- El mapa es revisado anualmente en los procesos de planificación y prácticamente todos los años se modifica por nuevos servicios / nuevas actividades, fusión de procesos, etc.

- El PGP tiene anualmente su ficha de control con indicadores y conclusiones de aprendizaje para introducir mejoras (formación FOAC y Gesco, benchmarking Colegio Zabalburu, participación evaluaciones externas, Euskalit, etc.)

- Son ejemplos de algunos cambios en estas dos herramientas:


PGP

10-11 Nuevos criterios de fijación de objetivos Evaluación externa

11-12 Nuevo sistema de formación de equipos Autoevaluación

12-13 Nuevo sistema de planificación de reuniones de ED y responsables de procesos Reflexión interna

MAPA DE PROCESOS

12-13 Introducción de nuevos procesos (Por ej.: Innovación y Creatividad, Gestión de Conocimiento, Gestión de libros

y material escolar.) Benchmarking,

Autoevaluación

13-14 Fusión de algunos procesos Autoevaluación

Subcriterio 5B: Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.

1.- Diseño / Mejora Servicio Educativo

E-D Es el servicio clave del Colegio y por tanto se realizan gran parte de los esfuerzos para añadir valor al cliente. Se realiza sistemáticamente a través de tres procesos básicos:

Programación Estructura Académica Este proceso se encarga de definir para cada etapa y nivel las áreas y asignaturas a impartir (obligatorias y optativas), su carga lectiva y distribución horaria. Así mismo se estructuran las actuaciones y refuerzo y apoyo, tanto para la labor educativa normal como la relacionada con nuestro alto número de ANEE. Todos los años se revisa la estructura académica del centro en función de: - Evaluación de la estructura del curso anterior. - Identificación de cambios legales y normativos, así como recomendaciones de la Inspección. - Trabajo con la Comisión de Padres y Madres sobre sugerencias, inquietudes y aspectos educativos que desean mejorar. - Conclusiones del Observatorio Tecnológico sobre actuación académica de otros centros. - Acciones y proyectos de benchmarking desarrollados durante el curso anterior. - Mejoras identificadas por los equipos de proyecto de SP (especialmente en estos momentos los proyectos de trilingüismo y aprendizaje

cooperativo) - Encuestas al alumnado y familias sobre asignaturas optativas que les gustaría realizar para adecuar la oferta. Son ejemplos de adaptación de nuestra estructura académica para aportar mayor valor a nuestros clientes en base a dicha información:

CURSO MEJORAS VALOR AÑADIDO SERVICIO EDUCATIVO

07-08 Inclusión de asignatura optativa “Taller de Habilidades Básicas”, en la ESO para responder a la diversidad del alumnado.

07-08 Inclusión de 1 hora semanal de informática en Primaria ante la sugerencia de la Comisión de Padres y Madres.

09-10 Reestructuración de Primaria para reforzar el inglés en respuesta a la preocupación de las familias y el profesorado.

10-11 Introducción de nueva asignatura de modalidad en Bachillerato

11-12 Introducción de desdobles de Matemáticas y Lengua en todos los cursos de ESO

11-12 Nueva estructuración horaria en Infantil por introducción del trilingüismo.

13-14 Cambio de asignatura optativa en ESO

13-14 Aprobación nuevo horario en ESO y BACH.

14-15 Nueva estructuración y distribución horaria a de todas las asignaturas en EPO

Ejemplos Indicadores PGP 06-07 10-11 11-12 12-13

Satisfacción de las personas con la organización y coordinación de actividades 7,1 8,3 8,1 8,4

Satisfacción de las personas con la participación en mejora de actividades 6,5 8,3 8,5 8,4

Satisfacción de las personas con su autonomía. 8.7 8,8 8,8 8,8



Las modificaciones de la estructura académica también se realizan para los ANEE mediante el contacto con las asociaciones relacionadas, el personal técnico de este servicio educativo y el apoyo del Berritzegune en este campo en su estructuración básica (si bien la actuación sobre el alumnado tiene un carácter netamente personalizado con proyectos específicos para cada alumno). Son algunos ejemplos de mejoras en el valor añadido de esta área: nueva distribución de refuerzos en Primaria, introducción de nuevos ámbitos de experiencia en aulas TGD (Trastornos Generales de Desarrollo), ampliación de número de aulas de NEE.

Programación Curricular Basándonos en la legislación y normativa vigente en cuanto a contenidos, más los aspectos y áreas específicos definidos por SP, en este proceso se desarrollan las metodologías pedagógicas propias del Colegio. Para la mejora de este proceso se cuenta con las mismas fuentes de información definidas en el proceso anterior, así como el conocimiento desarrollado por nuestro propio profesorado. Cada programación de área/asignatura contiene: Competencias Básicas, Objetivos, Contenidos, Metodología, Recursos y Criterios de Evaluación y se ajusta a cada grupo en función del nivel del alumnado y desarrollo de la programación del curso anterior, características grupales propias, etc. (Atención a la diversidad – ver 5D). Son ejemplos de mejoras metodológicas en los últimos años: Incorporación al curriculum metodologías específicas de utilización de las TIC´s (Ej.: Pizarras digitales, blogs, edmodo, moodle…)

Desarrollo de la metodología del aprendizaje cooperativo (aprendizaje para el desarrollo metodológico de nuestra pedagogía) (Benchmarking en Valencia con Grupo Sorolla) y desarrollo del Sistema de Coaching del profesorado en este campo.

Desarrollo de la Biblioteca Digital HADA (Formación con Urkide) y el uso de la red de apoyo e información organizada temáticamente para el profesorado.

Artigal, Hocus&Lotus y Story Projects (Nuevas metodologías para la enseñanza del inglés)

Bikoteka irakurtzen (Metodología para el desarrollo de la competencia lectora)

Programación en Valores La programación educativa en valores consiste en un esquema de actividades formativas estables más un programa anual de incidencia en valores específicos a trabajar / reforzar que se programan a través de todos los niveles y cursos. La programación anual de valores se realiza: - Se crea un equipo formado por varios profesores de varios niveles para definir valores objetivo del año teniendo en cuenta la MVV del centro y la

información de los GI recogida según se indica en el 1er proceso descrito. - Se diseña el programa anual por el equipo formado por más de 5 profesores representativos de todas las etapas del centro. - En cada ciclo se organizan las actividades a desarrollar, recopilando materiales de editoriales, internet, etc. para las actividades del centro. - En cada ciclo se desarrolla la programación en valores (Objetivos, Contenidos, Actividades, Metodología, Temporalización, Evaluación), siendo

coordinado por el grupo general de trabajo en valores. Este proceso de Programación en Valores se complementa con el proceso de Convivencia y Ambiente Escolar (en el que se trabajan las normas sociales y de convivencia del centro a través de actividades formativas continuas y de resolución de conflictos) y el Proyecto Agenda 21 (en el que se trabajan específicamente valores sociales de sostenibilidad ambiental con diferentes actividades a lo largo del curso – ver 4C)

ERP La propia estructuración de los procesos descritos establece un sistema iterativo de mejora en función de las necesidades y aportaciones de los propios GI implicados.

Además cada proceso del macroproceso de programación dispone de sus indicadores y mecanismos de evaluación a través de la evaluación cualitativa y el aprendizaje. Por último los enfoques de innovación y creatividad y benchmarking (ver 4d) son fuente de detección de mejoras en el servicio educativo de SP. Además el Colegio SP dispone de la Evaluación Diagnóstica del GV y la Evaluación MET con valores y resultados muy favorables. Además durante los últimos años SP ha recibido numerosas visitas de otros centros para hacer Benchmarking sobre nuestro sistema Educativo (San Viator y Urkide para la puesta en marcha del nivel de 2 años, San Pelayo para conocer el Bachillerato, tres centros para ver nuestras metodologías de inglés, responsables del departamento de Educación del GV, la Inspección y directores de centros de Ikasgiltza para conocer nuestra implantación del Aprendizaje Cooperativo, el Berritzegune Central para el Plan de Convivencia…) Algunos ejemplos de mejora, además de los aportados con anterioridad en este subcriterio 5B, serían:


09-10 Reelaboración de formatos e instrucciones para una mejor programación. Berritzegune

09-10 Inclusión del trabajo con de la Comisión de Padres y Madres. Reflexión interna

10-11 Introducción de encuestas para optativas de ESO Reflexión interna

11-12 Puesta en marcha de blogs Formación Externa

13-14 Desarrollo del Sistema de Mediación de alumnado Benchmarking con Jesuitas Indautxu

12-13 Mejora de la Formación en Valores Benchmarking con el centro Urkide

2.- Diseño / Mejora Servicios Complementarios

E-D La necesidad de desarrollo de servicios complementarios surge, como ya ha sido comentado, a través del análisis de necesidades de los GI (clientes alumnado y familias que son también accionistas del centro, Administración Educativa y análisis de la competencia y mercado)

(ver 2a y 5b) Además SP mantiene una sistemática de Comisiones de Usuarios y Grupos focales para orientar la mejora de sus servicios y maximizar su aportación de valor (Ej.: Comisión de Comedor, Comisión de Viajes Estudios, Comisión de Extraescolares) y puesto que muchos se prestan con aliados o proveedores clave también la interrelación y la mejora continua con ellos permite optimizar el servicio y su valor añadido. Cuando a través de estos mecanismos se detecta una oportunidad de mejora:



- Nuevo Servicio: se crea un equipo de proyecto que mediante su sistemática estructurada (definida en el proceso de innovación – ver 4d) desarrolla e implanta un nuevo servicio, una vez implantado pasa a ser un proceso y a gestionarse según el PGP.

- Mejora Servicio Existente: se asigna al propietario / equipo del proceso la responsabilidad de desarrollar las oportunidades de mejora detectadas y se gestiona según lo dispuesto en el PGP (ver 5a)

ERP La responsabilidad de los Servicios complementarios es del ED en su vertiente de cobertura de las necesidades de nuestros clientes y de los responsables de proceso / proyecto (apoyados por los propios usuarios a través de comisiones / grupos focales) en su funciona-

miento y adecuación. Tal y como se ha comentado todos los proyectos / procesos disponen de indicadores (nº usuarios, índices de satisfacción, etc. - ver 6a y 6b) y se trabajan mecanismos de información de GI, innovación y benchmarking. Ejemplos de nuevos servicios, mejoras relevantes de los mismos y de algunas mejoras en la gestión son:


07-08 Introducción Servicio de Custodia Necesidades de clientes

07-08 Introducción aulas de dos años Reflexión Estratégica

07-08 Servicio de biblioteca extraescolar Sugerencia de familias y profesorado

08-09 Creación de Comisiones de Comedor, Viajes de Estudios ESO y Extraescolares, que evalúan su

funcionamiento, participan en su organización. Sugerencias Usuarios

09-10 Servicio de “Pedibus” Departamento Municipal de Educación

10-11 Extraescolar para preparación de pruebas de euskera en Bachillerato Necesidades de los clientes

11-12 Ampliación de oferta del programa vacacional Necesidades de clientes

11-12 Introducción de “deporte adaptado” Necesidades de clientes

12-13 Campus de Semana Santa Iniciativa del personal

13-14 Atención al alumnado las tardes de junio Anticipación necesidades clientes

14-15 Ludoteca en Infantil Jornadas de Creatividad

Subcriterio 5C: Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.

1.- Posicionamiento y Propuesta de Valor

E-D SP en su MVV e ideario establece su posicionamiento frente al mercado educativo.

- Dirigido a usuarios de Vitoria-Gasteiz en su conjunto, Colegio inclusivo (para todos, sin extracto social-económico específico y con alto nivel de atención a la diversidad y a ANEE, siendo en este campo referente en el País Vasco) - Posicionamiento en la Escuela concertada diferenciada de los centros religiosos e Ikastolas. - Usuarios que “invierten” y participan en la educación de sus hijos (cooperativa integral) con las cuotas de entrada en la cooperativa y de bachillerato dentro del segmento más bajo del sector y con múltiples mecanismos de implicación como accionistas y como usuarios (múltiples comisiones y mecanismos indicados a lo largo de la memoria y en particular en 2A y 5B). Y derivado del MVV y del posicionamiento establece una propuesta de valor básica que se especifica anualmente en el conjunto detallado de servicios y sus características clave, así como en el documento de cuotas.

ERP El posicionamiento y la propuesta de valor son fruto de la reflexión del ED y el Consejo Rector de la cooperativa en sus análisis estratégicos y

se revisan con el mismo mecanismo que la planificación estratégica (ver 2c), ya que forman parte del proceso. Ejemplos de modificación de la propuesta de valor son la desaparición de los modelos lingüísticos tradicionales y la introducción del modelo trilingüe, que comienza en 2011-12 Y la introducción de la cultura cooperativa en el proyecto educativo (Aprendizaje Cooperativo en 2010-11)

PROPUESTA DE VALOR BASICA



2.- Promoción y Puesta en el Mercado de los Servicios

E-D SP es consciente que su capacidad de captación de clientes (“venta”) viene determinada por su nivel de prestigio en el entorno, por lo que este objetivo y sus factores clave de éxito están incluidos en su Estructura Estratégica. El prestigio se basa en:

EE: OBJETIVO PRESTIGIO EN EL ENTORNO

- La satisfacción de sus clientes, que sirven de “altavoz” del centro. - La capacidad de difusión de sus mensajes y señas de identidad a

través de su comunicación externa. Aunque en la actualidad el nivel de prestigio es alto y nos ha permitido incrementar una línea en el centro (2003-17) y tener un elevado ratio de clientes interesados en el centro sobre plazas ofertadas (ver criterio 9), en nuestro análisis estratégico se detectan riesgos a futuro que deben ser contemplados (disminución de nacimientos en los barrios próximos)

Por ello para fortalecer nuestra estrategia de prestigio SP ha realizado un diagnóstico comunicativo y un plan de mejora de la comunicación (con especialistas externos: FIDELIZA) orientado principalmente a:

PÚBLICO OBJETIVO COMUNICACIÓN

Clientes Usuarios

Puesta en valor de los aspectos clave del Colegio a través de: Mejora de la comunicación directa de las actividades del centro y sus características de calidad, innovación, etc. Desarrollo de eventos participativos que mejoren el conocimiento directo. Mejora de la información general del centro a todos los usuarios.

Sociedad Clientes Potenciales

Poner a su alcance el conocimiento del centro y sus señas de identidad clave, a través de: Sistematización de la interrelación con medios de comunicación. Desarrollo de nuestra comunicación a través de nuestra presencia y colaboración con entidades, organizaciones y foros con los que

se colabora habitualmente. Potenciación de la capacidad de comunicación de nuestra página web. Desarrollo más coherente y sólido de nuestra imagen corporativa y de nuestros mensajes.

Personal del Centro Potenciar su capacidad de transmitir nuestras capacidades clave a los clientes usuarios y potenciales a través de: La mejora de la comunicación interna. El desarrollo de la capacidad de poner en valor el centro en su comunicación directa.

Prescriptores Desarrollo de la capacidad de difusión de nuestro centro por prescriptores como aliados, proveedores, antiguos alumnos, entidades sociales, etc.

Algunas de estas líneas de trabajo se vienen desarrollando como por ejemplo: el desarrollo y mejora de nuestra página web, la presencia en redes sociales (Facebook, twiter), desarrollo de bolsas, cajas y mochilas con identidad corporativa, el desarrollo de líneas de comunicación con el cliente como la plataforma E-INIKA (ver 4e), los procesos de Reconocimiento de Clientes y GI y de Atención al Cliente (ver 5e), el aumento de los mecanismos de participación de los clientes en el desarrollo de la actividad y la mejora del centro, la difusión en medios de comunicación de premios y reconocimientos recibidos por el Colegio y/o alumnado, y especialmente a través del proceso de Captación y Matriculación del Alumnado.

Proceso de Captación y Matriculación del Alumnado - Se programan jornadas de puertas abiertas al centro para información y conocimiento directo. - Se dispone de una sistemática de registro y atención de todas las personas interesadas en el centro a las que se le informa sobre la propuesta de

valor del centro de forma personalizada y se recoge información estructurada de su conocimiento y percepción del mismo (registro en base de datos).

- En enero se emite una carta a todos los socios de la cooperativa solicitando los datos de personas conocidas interesadas en los servicios del centro (registro en base de datos)

- Se programan reuniones grupales informativas y visitas al centro para los ámbitos de 2 y 3 años y también para las familias interesadas con hermanos en el centro, en las que se informa de todos los aspectos de nuestra propuesta de valor y se les entrega un dosier documentado al respecto (información del centro, proceso de matriculación, criterios de baremación, precios, etc.)

- Se desarrolla una campaña de entrevistas personalizadas para todos aquellos interesados que la deseen, donde se amplían informaciones, resuelven dudas y se atiende cualquier necesidad de los clientes potenciales.

- Se resuelve el proceso administrativo de solicitudes, baremación y matriculación atendiendo las incidencias y reclamaciones que surjan y se envía una carta de agradecimiento a las familias de alumnos no admitidos.

ERP El ED es el responsable del enfoque global de gestión de la imagen del centro y evalúa este aspecto desde el análisis estratégico (es un objetivo fundamental del centro) y, junto con la propietaria del proceso de Captación y Matriculación, en su resultados cotidianos

(indicadores de ocupación/ratios de solicitud sobre plazas ofertadas, etc.–ver criterio 9), análisis de encuestas de imagen a las personas que pasan por el proceso de Captación y Matriculación, así como a través de procesos de aprendizaje como el descrito anteriormente con la empresa “FIDELIZA”. Fruto de estas evaluaciones y aprendizajes se han realizado mejoras como:


09-10 Mejora y sistematización de publicaciones e información de nuestra oferta en la página web. Reflexión estratégica

10-11 Sistematización de reuniones de “Matriculación” Proceso de Captación y Matriculación

12-13 Formación del Grupo de Comunicación Formación externa “FIDELIZA”

12-13 Incorporación a las redes sociales Reflexiones Grupo de Comunicación

12-13 Bolsas y cajas con identidad corporativa Proceso de Gestión de Libros y Material

13-14 Nuevo proceso de comunicación externa. Diagnóstico con expertos “FIDELIZA”



Subcriterio 5D: Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan

La prestación de servicios en SP sigue las propuestas de valor del Colegio (Formación Integral, individualizada, con atención a la diversidad y seguimiento cercano al alumno) y se divide en dos grandes bloques: - Prestación de Servicios Educativos = Macroprocesos Alumnado - Prestación de Servicios Complementarios = Macroproceso Servicios Complementarios

1.- Prestación de Servicios Educativos = Alumnado

E-D Este macroproceso se estructura en los procesos de Formación y Seguimiento, Atención al Alumnado y Convivencia y Ambiente Escolar, todos ellos estructurados y gestionados según las directrices del PGP (ver 5a) para su mejora continua, que desarrollan las siguientes

actividades: Tutoría Es una de las actividades clave y se encarga del seguimiento individualizado del alumnado con los siguientes tres objetivos: - Mediar en el proceso educativo para prevenir, detectar y corregir problemáticas a nivel conceptual, procedimental o actitudinal. - Establecer una relación de apoyo y cercanía al alumnado y sus familias. - Generar y coordinar la información completa del expediente personal del alumno. - Para ello sus actividades clave son: - Diagnóstico inicial en cada curso de todo el alumnado identificando riesgos a priori (si los hubiere) y elaborando y comunicando a implicados y

profesorado un plan de prevención personalizado. - Seguimiento continuo y completo de todo el alumnado a través del registro de aula, evaluación y proceso de convivencia de todas las situaciones

e incidencias de cada alumno, así como con entrevistas quincenales con cada alumno. - Elaboración de planes de actuación cuando se detecten riesgos / problemas contando con la familia, el alumno, la psicóloga del Colegio y el tutor,

estructurados y documentados (objetivos, estrategias, temporalización, seguimiento de las acciones previstas). - Todo el alumnado y familias aunque no se detecten riesgos/problemas tienen establecidos ratios de reuniones personales según edades para

informar y mantener una comunicación bidireccional con el tutor.

EJEMPLO ESTRUCTURA PLAN PREVENCIÓN/ACTUACIÓN INDIVIDUALIZADA

Impartición de Clases Sistematiza y ordena la impartición cotidiana de clases y la intervención de los profesores dentro del aula para la creación de un adecuado ambiente de trabajo y propiciar la aplicación de la metodología desarrollada en la programación. El proceso define la adaptación de las unidades didácticas al grupo y los aspectos a tener en cuenta para crear las necesarias condiciones para el aprendizaje. En este sentido cabe destacar el “Plan de Mejora del Ambiente en el Aula” desarrollado durante el curso 13-14 y que, en parte, es resultado de Benchmarking en el grupo Sorolla de Valencia en 12-13. Este proceso está íntimamente ligado al de gestión de competencias del profesorado (ver 3b) que son evaluados por sus propios alumnos, para gestionar adecuadamente las diferentes situaciones que se generan en este proceso.

Es de destacar en este sentido las iniciativas de mejora de SP: a) Coaching del Profesorado

Se dispone de una sistemática de presencia de un profesor ajeno a la clase que analiza la actuación del profesor y pone en común puntos fuertes y áreas de mejora con dicho profesor para su mejora. Se realiza uno por trimestre.

b) Grupos de Mejora de Actuación del Profesorado Se han establecido grupos de trabajo de profesores que filman sus clases y mantienen reuniones para analizar las actuaciones y poner en común buenas prácticas en la impartición de las clases (proyecto piloto que en la actualidad tiene 3 grupos de 4-5 profesores cada uno)

Refuerzo Educativo y ANEE SP es uno de los centros educativos con mayor dedicación a la atención a la diversidad y a los ANEE. Este proceso regula las sistemáticas de actuación en este campo con las siguientes características: - Todo el alumnado dispone de un diagnostico sobre dificultades para su aprendizaje y socialización. - Todos los alumnos que plantean problemáticas en estos aspectos tienen un plan personalizado de actuación consensuado con familias,

profesores, psicóloga, consultores de ANEE, etc. - Se dispone de una estructura de: Refuerzos programados en el propio aula general desarrollado por el profesor. Refuerzos personalizados por un profesor específico dentro del aula general (2 profesores por aula).



Refuerzos específicos fuera del aula dentro y fuera del horario escolar. Desdobles en asignaturas de matemáticas y Lengua en todos los cursos de ESO Apoyo educativo por profesorado especialista en el aula de educación especial (AEE) dentro del horario escolar. Desarrollo de herramientas especiales como ACI, AAC (para recursos especiales de logopedia, fisioterapia, adecuación de materiales y

mobiliario, etc.) Aula Estable (AE) con alumnado con graves discapacidades (TGD) y para los que se elabora un PTI. Es de destacar que el Colegio SP dispone de 12 Técnicos Especialistas de Apoyo Educativo, 6 especialistas en Pedagogía Terapéutica, un logopeda propio (además de los proporcionados por el Berritzegune) y dos consultores de ANEE. Además se destinan a refuerzos y desdobles un número de horas equivalente a la dedicación de tres docentes.

Evaluación Proceso que estructura la medición del progreso académico y personal del alumnado con criterios de calificación objetivos, conocidos y publicitados a alumnado y familias, con una información directa y constante a las familias sobre la evolución de sus hijos, a través de aplicaciones informáticas.

Orientación Proceso dirigido al alumnado de 2º ciclo ESO y Bachillerato que informa y apoya personalizadamente la toma de decisiones de alumnado y familias sobre itinerarios, optativas, estudios posteriores, etc.

Convivencia y Ambiente Escolar Proceso que estructura las actividades preventivas y correctivas para mantener un buen ambiente, necesario para el desarrollo con éxito de las actividades del Colegio, A lo largo de los cursos 09-10,10-11 y 11-12 se desarrolló el Plan de Convivencia del Colegio, que ha sido solicitado por el Berritzegune central para utilizarlo como modelo para otros centros. Además para el curso escolar 14-15 está previsto introducir un sistema innovador de “Mediación” de alumnado para la resolución de conflictos.

ERP Todos los procesos descritos tienen indicadores (de percepción y rendimiento) y son evaluados anualmente por sus propietarios (fichas de control de proceso) con sus propuestas de mejora anuales.

Además por ser la función básica del Colegio forman parte de sus Objetivos Estratégicos y son objeto de la planificación y de actuaciones de aprendizaje e innovación especiales. Podemos dar como ejemplos significativos: - Implantación de 2 años benchmarking Colegio El Regato, Colegio Vizcaya. - Mejora del seguimiento y tratamiento de problemas académicos del alumno benchmarking con el Colegio San Pelayo. - Aprendizaje Cooperativo proyecto de innovación desarrollado junto con Ikasgiltza y el asesoramiento de Global Learning y el equipo de Spencer

Kagan - Introducción de trilingüismo con benchmarking en Urkide. - Mejora de Gestión del Aula y Plan de Mejora de Ambiente en Aulas de ESO benchmarking Grupo Sorolla (Valencia) - ”Mediación” de alumnado, surgido de la 1ª Jornada de Creatividad y desarrollado con la colaboración del Berritzegune y benchmarking con

Jesuitas de Indautxu.

2.- Servicios Complementarios

E-D El Colegio SP dispone de un macroproceso de servicios complementarios que responden a las necesidades expresadas por sus clientes.

Actividades Extraescolares y Deporte Escolar Las diferentes ofertas de actividades extraescolares y deportivas provienen de las necesidades detectadas/expresadas por los clientes en los diferentes mecanismos de interrelación (ver 2a/5b: Comisión Padres y Madres, Comisión de Delegados de Alumnos, etc.) y en cualquier momento un grupo de clientes puede presentar una solicitud de nueva actividad extraescolar, que tiene su canal establecido, y si se consigue un número mínimo de interesados se pone en marcha. Existe una comisión de familias que consulta sugerencias y posibilidades de mejora al resto de familias del centro. Las actividades deportivas son gestionadas internamente y las extraescolares por aliados (Kith, Musicalia)

Custodia El objeto de este servicio es la atención a los niños y niñas en horario a primera hora de la mañana antes del inicio de la jornada lectiva en un ambiente adecuado Se dispone de un proceso que estructura la asistencia estable o esporádica a este servicio y su interrelación con el comienzo del horario escolar sin pérdida de control sobre el alumnado según sus edades. El éxito de este servicio se puede comprobar en los indicadores de 6b.

Comedor SP proporciona servicio de comedor a los clientes que lo demandan y es de destacar: - Existe una Comisión de Comedor con Familias para el análisis y mejora del servicio. - Los monitores que apoyan y controlan al alumnado en el ámbito de este proceso son de una empresa aliada (XENDA)

Gestión de Libros y Material Escolar SP ha puesto en marcha en los últimos años, derivado de la situación de crisis, un proceso para desarrollar una gestión de libros y material escolar más coherente y eficiente. Las áreas de trabajo más relevantes de este proceso son: - Plan de Ahorro en Libros

Todos los años se seleccionan entre 1 y 3 libros por curso para todos los cursos que van a ser reutilizados en el curso siguiente y se comunica a las familias y alumnado y se dan directrices para su conservación y entrega al final de curso, siendo después de su revisión objeto de entrega a otros alumnos en el nuevo curso, con un precio de 2 € por libro reciclado.



- Gestión de Compra de Libros y Material Escolar SP realiza la planificación de libros y material necesarios para el siguiente curso y gestiona precios más asequibles para su compra por parte de las familias, así como se establecen facilidades de pago de los mismos. Programa Vacacional SP oferta a sus clientes actividades lúdico-educativas durante la última semana de junio y las tres primeras de julio con horarios de atención desde las 8:00 hasta las 15:30 Tardes de Junio El curso escolar 13-14 se ha ofrecido un nuevo servicio de atención al alumnado por las tardes durante las semanas de jornada intensiva.

ERP Todos estos procesos (o servicios) tienen propietarios que siguen el PGP y por tanto tienen indicadores (Ej.: percepción, nº usuarios–ver 6a y 6b) y realizan su evaluación cualitativa y las sugerencias de los usuarios (Ej.: Comisión de Comedor, Comisión de Extraescolares) y

de los aliados con los que se trabaja en ellos. Son algunos ejemplos de mejoras:


07-08 Asunción directa de la gestión del deporte escolar por el propio Colegio Reflexión estratégica

11-12 Mejora en la distribución de costes y facturación del servicia comedor Peticiones Clientes

11-12 Ampliación oferta del Programa Vacacional Necesidades Clientes

12-13 Unificación de la oferta de deporte y otras actividades extraescolares Mejora del proceso

12-13 Introducción del proceso de Gestión de libros y Material Escolar Reflexión estratégica

13-14 Creación de software informático para la mejora de la gestión de los libros y material escolar Mejora del proceso

13-14 Introducción del voluntariado en el desarrollo de las actividades de deporte escolar. Necesidades legales

Subcriterio 5E: Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

E-D El Colegio SP mantiene un esquema de relaciones con los clientes basado en:

- Mantenimiento de Relaciones Generales Es una Cooperativa integral donde las familias forman parte de la misma y, por tanto, están en sus órganos de gestión y comunicación. Se disponen de múltiples mecanismos directos de interrelación y participación con GI clave (ver 2A) como por ejemplo: Comisión de Padres y

Madres, Comisión de Delegados, Grupos Focales, Sistemas específicos de participación en la planificación o en la mejora de servicios concretos (Comedor, Extraescolares). Además de estos mecanismos y de la interrelación cotidiana se registran ideas y sugerencias para la mejora.

- Mantenimiento de Atención Personalizada asociada al proceso educativo Los procesos de Formación y Seguimiento del Alumnado, Convivencia y Ambiente Escolar y Atención al Alumnado establecen una dinámica de relación directa con los clientes muy estructurada, participativa y personalizada (ver 5D) y se dispone de la plataforma E-Inika que permite un seguimiento on line de las familias de lo acontecido en el proceso educativo de sus hijos. - Mantenimiento de Relaciones por Atención al Cliente

SP tiene en marcha procesos de gestión de la atención al cliente como los descritos a continuación: Reconocimiento a Clientes y otros GI

Es el proceso que estructura la valoración de la contribución y el apoyo al centro de los clientes (y otros GI) El proceso establece un plan de reconocimiento revisado anualmente en el que se: Identifican GI susceptibles de reconocimiento. Se establecen los criterios de reconocimiento (actuaciones, colaboraciones, contribuciones, etc.) y con que objetivo. Se define el cómo se reconoce, quién y cuándo.

EJEMPLO PARCIAL PLAN RECONOCIMIENTO GI 2012



Proceso SQR SP dispone de un proceso de atención de consultas, solicitudes, reclamaciones, quejas y sugerencias (para todos los componentes de la comunidad educativa) en el que se establecen los registros, los tiempos y el circuito de responsabilidades para dar respuesta ágil y oportuna a la aportación realizada, también se explicita las diferentes formulaciones en las que se debe comunicar la respuesta a la persona emisora.

Seguimiento de Exalumnos SP realiza una encuesta a los exalumnos del centro (4º ESO que van a realizar módulos formativos y 2º Bachillerato) que permite tener una valoración de los mismos sobre cómo ven su proceso educativo una vez que han contrastado su experiencia en nuestro Colegio con una realidad externa.

Proceso Atención al Cliente El Colegio SP dispone de un proceso que gestiona: La captación de necesidades de los clientes y los diferentes mecanismos estructurados al efecto (ver 2A-Ej.: Comisión Padres y Madres,

Junta de Delegados, proceso SQR, Observatorio tecnológico, etc.) La formulación de los circuitos para dar respuesta a necesidades sencillas en el corto plazo y a necesidades complejas a través de los

procesos de planificación, así como su comunicación personal o general. La definición de los indicadores de percepción y rendimiento que permiten la evaluación de los resultados en clientes. La captación de los indicadores de percepción mediante encuestas a familias y alumnado, y su análisis de puntos fuertes y áreas de

mejora por el ED. Dichas encuestas también contemplan las necesidades de procesos concretos que requieren indicadores directos específicos. El Colegio dispone en la actualidad de una encuesta general a familias y alumnado (con 25 y 27 preguntas respectivamente) y encuestas específicas para comedor, extraescolares, deporte, custodia, refuerzos y atención ANEE y gestión medioambiental

Complementariamente se realizan encuestas de competencias por alumnado y familias para el profesorado y los tutores (ver 3B)

ERP Todos los procesos descritos siguen el PGP y por tanto disponen de indicadores, evaluaciones cualitativas (ver 6A y 6B) y mecanismos de aprendizaje, elaborando anualmente su ficha de control.

Son ejemplos de mejoras en los procesos del enfoque de Mantenimiento de Relaciones por Atención al Cliente:


08-09 Desarrollo del procedimiento de seguimiento de exalumnos Contraste Externo

09-10 Desarrollo del proceso de “Reconocimiento a Clientes y GI” Benchmarking con Zabalburu

09-10 Implantación de la plataforma e-inika para comunicación con familias Aprendizaje Externo

11-12 Mejora en los boletines de información a las familias. Necesidades de clientes

12-13 Sistematización e incremento en las entrevistas de orientación Mejora de proceso

13-14 Estructuración del Proceso “Atención al Cliente” Reflexión Interna

ME

MO

RIA

EF

QM

2

00

14

Criterio 6Resultados en clientes

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES 50

El Colegio SP tal y como se describe en 2C tiene elaborado su análisis básico de negocio: Estructura Estratégica (Objetivos Estratégicos – FCE de cada Objetivo – Procesos Clave – Cuadro de Mando). El CM Integral define cuáles son los indicadores clave para la gesión del centro y dentro de ellos establece prioridades siendo el orden de prioridad decreciente entre indicadores de Objetivo, indicadores de FCE, Indicadores de Sub FCE. Todos los indicadores del CM, y por tanto claves, se señalan en negro y con la indicación CM entre paréntesis. Otros indicadores no clave van señalados en azul. Los indicadores “ISF” se refieren a la satisfacción de las familias y los “ISA” a la del alumnado. Todos los indicadores se obtienen por curso y están disponibles a la finalización del mismo para los procesos de análisis y planificación descritos en la memoria

La sistemática de comparación utilizada por SP es: - Comparación con la base de datos de resultados de centros educativos de Euskalit (con la media) ya que son un conjunto de centros que

trabajan con principios de excelencia y entre ellos hay muchos con reconocimiento. Se ha descartado la comparación con “el mejor” de la batería de Euskalit por no ser unas comparaciones, en muchos casos, que aporten información significativa y /o útil.

- Comparación con centros específicos Q Oro (San Pelayo de Ermua) y Premio Europeo (Urkide de Vitoria) que son centros del País Vasco con amplias similitudes con el nuestro, y que son referente en muchos aspectos. Y que sí nos sirven como una comparación con “el mejor”.

La sistemática de establecimiento de objetivos es específica para cada indicador en función de su histórico de las necesidades de mejora / proyectos asociados que el ED determina, siempre considerando unos criterios básicos generales de fijación de objetivos que SP definió en 2011 como una mejora fruto de la anterior evaluación externa.

(*) Los indicadores de este Objetivo están repartidos entre el criterio 6 y el criterio 9

En el criterio 6 se incluyen los indicadores relacionados con el Objetivo “Satisfacción de los Clientes” y del Objetivo “Formación Integral”, ya que este es un FCE de la satisfacción de clientes.

Los indicadores directos están obtenidos en base a encuestas a familias y alumnado y están segmentados por etapas/ciclos. Son indicadores fiables ya que los índices de respuesta en ambas son muy elevados (ver 6B)

Los indicadores indirectos se recogen a través de registros e indicadores de procesos e igualmente son segmentados por etapas/ciclos / tipología, etc.

OBJETIVO FACTOR INDICADOR

1. IGF14- ISG Familias con el Centro

2. IGA10-ISG Alumnado con el Centro

F.Integral

3. IGF11-Atención y Trato del Centro al alumnado

4. IGF12-Atención del PAS a las familias

5. IGF3-Información sobre la marcha de su hijo/a

6. IGF18- IS Información general

8. IGA4-IS del alumnado con profesores y compañeros

9.ITA1- IS del alumnado con la tutoría en general

10. IGF9-IS de familias con la orientación académica

11. IGA9-IS del alumnado con la orientación que se les da

12. IGF5-Capacidad profesorado para resolver problemas (familias)

13. IGA5-Capacidad profesorado para resolver problemas (alumnado)

14. % de problemas del alumnado resueltos

Poner en

valor 15. IGF8-Percepción de seguridad por parte de familias

16. IGA8-Percepción de seguridad por parte del alumnado

17. IGF13-IS de familias con las instalaciones

18. IGA11- IS del alumnado con las instalaciones

19. IGF7-IS de las familias con la atención y cuidado prestado a su hijo/a

20. IGA7-IS del alumnado con la atención y cuidado que se les presta

21. ICF1-IS de las familias con la convivencia y el ambiente escolar

22. IGA12-IS del alumnado con la convivencia y el ambiente escolar

IGA14-IS del alumnado con el comedor

IGF16-IS de las familias con el comedor

IGF17-IS de las familias con las extraescolares (extraesc+deporte)

IGA15-IS del alumnado con las extraescolares (extraesc+deporte)

SA

TIS

FA

CC

IÓN

DE

LO

S C

LIE

NT

ES

Información/

comunicación

7. IGF4-IS familias con relación de sus hijos/as con profesores y

compañeros

Atención

Adecuada

Acompañamiento

Trato adecuado

Personal adecuado

Servicios

compleme

ntarios

Información/comun

icación

Custodia y seguridad

Mantenimiento de

instalaciones

Vigilancia y

atención

SUBFACTOR

Ajustados a

necesidades

Convivencia



6A. RESULTADOS DE PERCEPCIÓN DE CLIENTES

SATISFACCIÓN GENERAL

Gráfico 6a1

Gráfico 6a2

La satisfacción de clientes presenta buenos niveles y crecientes y está fuertemente sostenido por el trato, la cercanía y accesibilidad y el seguimiento continuo tanto de alumnado como de familias.

FORMACIÓN ACADÉMICA

Gráfico 6a3

Gráfico 6a4

Gráfico 6a5

Gráfico 6a6

Gráfico 6a7

La satisfacción con el nivel académico se encuentra en el entorno de la media y va mejorando lentamente en base a nuestro esfuerzo en la mejora de competencias del profesorado (ver 6b) y en la implantación de nuevas metodologías pedagógicas, especialmente el “aprendizaje cooperativo”.

FORMACIÓN EN VALORES

Gráfico 6a8

Gráfico 6a9

A partir del curso 2008-09 se modifica la programación en valores para trabajar mediante un esquema de compañas anuales que desarrolla el proceso correspondiente, esto permitió subir el nivel de satisfacción hasta situarlo en la media.

ATENCIÓN Y TRATO

Gráfico 6a10

Gráfico 6a11

Gráfico 6a12

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,4 7,5 7,5 7,6 7,8

San Pelayo 8,25 8,48 8,55 8,36 8,31

Urkide 8,29 8,36 8,35 8,2

Media 7,6 7,8 7,8 7,9 7,9

Objetivo 6 7,5 7,5 7,7 7,7

0

2

4

6

8

10

ISF GENERAL CON EL COLEGIO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,2 7,7 8,2 8 8

San Pelayo 8,01 8,07 7,95 8,27

Urkide 7,75 7,82 7,98 7,72

Media 7 7,5 7,6 7,6 7,7

Objetivo 6 7,7 7,7 7,9 8

0

2

4

6

8

10

ISA GENERAL CON EL COLEGIO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,7 7,7 7,7 7,7 7,8

San Pelayo 8,57 8,61 8,39 8,42

Urkide 8,38 8,64 8,61 8,53

Media 7,5 7,7 7,8 7,8 7,9

Objetivo 6 7,8 7,8 7,8 7,8

0

2

4

6

8

10

ISF CON EL NIVEL ACADÉMICO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,4 7,7 7,8 7,8 7,9

San Pelayo 8,44 8,36 8,37 8,6

Urkide 8,19 8,14 8,33 8,19

Media 7,5 7,7 7,8 7,8 7,9

Objetivo 6 7,7 7,8 7,9 7,9

0

2

4

6

8

10

ISA CON EL NIVEL ACADÉMICO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,9 7,1 7,3 7,4 7,6

Urkide 7,97 7,93 7,97 8,01

Media 7,4 7,5 7,5 7,5

Objetivo 6 7 7,4 7,4 7,6

0

2

4

6

8

10

ISA CON LA METODOLOGÍA PROFESORADO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,1 7,4 7,4 7,5 7,5

San Pelayo 8,28 8,53 8,38 8,27

Media 6,9 7,4 7,5 7,6 7,7

Objetivo 6 7,4 7,5 7,5 7,6

0

2

4

6

8

10

ISF ADECUACIÓN DEL PROFESORADO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,1 7,3 7,4 7,4 7,5

San Pelayo 7,95 7,96 7,86 8,04

Media 6,9 7,4 7,5 7,6 7,7

Objetivo 7,5 7,5 7,5 7,5

0

2

4

6

8

10

ISA ADECUACIÓN DEL PROFESORADO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,1 7,4 7,4 7,5 7,6

San Pelayo 8,5 8,62 8,42 8,42

Urkide 8,38 8,45 8,47 8,24

Media 7,5 7,8 7,8 7,8 7,6

Objetivo 6 7,3 7,4 7,5 7,6

0

2

4

6

8

10

ISF CON LA EDUCACIÓN EN VALORES (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,8 7,3 7,4 7,4 7,5

San Pelayo 8,21 8,1 8,2 8,2

Urkide 8,09 8,36 8,26 8,46

Media 7 7,4 7,5 7,5 7,6

Objetivo 6 7,3 7,3 7,4 7,6

0

2

4

6

8

10

ISA CON LA EDUCACIÓN EN VALORES (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,7 7,9 8 8,1 8,1

San Pelayo 8,74 8,78 8,66 8,61

Urkide 8,47 8,4 8,47 8,33

Media 7,6 7,9 7,9 7,9 8

Objetivo 6 7,7 8 8 8

0

2

4

6

8

10

ISF CON LA ATENCIÓN Y EL TRATO DEL COLEGIO A SUS ALUMNOS (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,5 7,2 7,7 7,7 7,8

San Pelayo 8,52 8,19 8,46 8,67

Urkide 8,48 8,7 8,43 8,76

Media 7 7,4 7,5 7,6 7,7

Objetivo 6 7,3 7,5 7,7 7,8

0

2

4

6

8

10

ISA CON LA TUTORÍA (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,8 7,3 7,3 7,4 7,4

San Pelayo 8,54 8,64 8,49 8,42

Urkide 8,42 8,44 8,5 8,32

Media 7,8 7,8 7,8 7,9

Objetivo 6 7,5 7,5 7,5 7,5

0

2

4

6

8

10

ISF CON INFORMACIÓN SOBRE LA MARCHA DE SU HIJO (CM)



Gráfico 6a13

Gráfico 6a14

Como se ha comentado anteriormente el benchmarking sobre seguimiento individualizado e interrelación realizado con el C. San Pelayo nos ha permitido alcanzar y mantener un alto nivel en la atención y trato, y de la tutoría. También se está mejorando en base a la gestión de competencias del profesorado

Gráfico 6a15

Gráfico 6a16

La orientación académica del centro (alumnado de 2º ciclo de ESO y Bachillerato) ha realizado ajustes en las actividades de orientación y ha realizado acciones para su puesta en valor por parte de familias y alumnado (2010-11) lo que nos ha permitido situarnos sobre la valoración media de Euskalit.

Gráfico 6a17

Gráfico 6a18

Dentro de los aspectos tenidos en cuenta en atención y trato estamos trabajando para elevar las valoraciones de información general y atención del PAS en las familias.

CUSTODIA Y SEGURIDAD

Gráfico 6a19

Gráfico 6a20

Gráfico 6a21

Gráfico 6a22

Mantenemos niveles muy elevados de satisfacción en alumnado y familias sobre las relaciones y el ambiente escolar que favorecen la educación en valores y el clima de convivencia.

En este ámbito se puso en marcha el plan de convivencia con el Berritzegune y un equipo formado con personal del centro, padres, madres y alumnado (2009-10), también contribuye la puesta en marcha del sistema de aprendizaje cooperativo (benchmarking con C. Sorolla 2012-13 y Aprendizaje con Global Learning desde 2010-11) y este año se está realizando el proyecto “Plan de Mejora de Ambiente de Aula” en secundaria (benchmarking C. Sorolla)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,7 7,1 7 7,2 7,3

San Pelayo 8 8,16 7,85 7,82

Media 6,6 6,5 6,6 6,5

Objetivo 6 7 7,1 7,1 7,3

0

2

4

6

8

10

ISF CON LA CAPACIDAD DEL PROFESORADO PARA RESOLVER PROBLEMAS (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,5 6,8 7 7,1 7,2

Media 6,5 6,6 6,5 6,5

Objetivo 6 6,7 7 7,1 7,2

0

2

4

6

8

10

ISA CON LA CAPACIDAD DEL PROFESORADO PARA RESOLVER PROBLEMAS (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,2 7 7,1 7,2 7,3

San Pelayo 7,9 7,97 7,63 8,17

Urkide 7,83 7,35 7,76 7,57

Media 6,7 7,2 7,2 7,2 7,4

Objetivo 6 6,5 7 7,1 7,4

0

2

4

6

8

10

ISF CON LA ORIENTACIÓN ACADÉMICA (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,2 7 7,1 7,2 7,3

San Pelayo 7,9 7,97 7,63 8,17

Urkide 7,83 7,35 7,76 7,57

Media 6,7 7,2 7,2 7,2 7,4

Objetivo 6 6,5 7 7,1 7,4

0

2

4

6

8

10

ISA CON LA ORIENTACIÓN ACADÉMICA (CM)

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7 7,3 7,4 7,4 7,4

San Pelayo 8,56 8,78 8,32 8,27

Urkide 8,44 8,48 8,51 8,26

Media 7,6 7,8 7,8 7,6 7,9

Objetivo 6 7,5 7,5 7,5 7,5

0

2

4

6

8

10

ISF CON LA INFORMACIÓN GENERAL QUE RECIBE DEL COLEGIO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,6 7,6 7,6 7,7 7,7

San Pelayo 8,59 8,61 8,31 8,25

Urkide 8,5 8,56 8,54 8,45

Media 7,9 8 8 8

Objetivo 6 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

ISF CON LA ATENCIÓN DEL PAS A LAS FAMILIAS (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,2 7,9 7,9 8 8,2

Urkide 8,19 8,27 8,23 8,16

Media 7,1 7,6 7,7 7,7 7,8

Objetivo 6 8 8 8 8,1

0

2

4

6

8

10

ISF CON LA RELACIÓN DE SUS HIJOS CON LOS COMPAÑEROS Y PROFESORADO (CM)

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,4 7,7 7,7 7,8 7,8

San Pelayo 8,03 7,78 8,07 7,95

Urkide 7,68 7,77 7,97 7,63

Media 7,6 7,8 7,7 7,8 7,7

Objetivo 7,7 7,8 7,8 8

0

2

4

6

8

10

ISF CON EL AMBIENTE ESCOLAR (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7 7,3 7,6 7,6 7,8

San Pelayo 8,03 7,78 8,07 7,95

Urkide 7,68 7,77 7,97 7,63

Media 7,6 7,8 7,7 7,8 7,7

Objetivo 6 7,2 7,3 7,6 7,7

0

2

4

6

8

10

ISA CON EL AMBIENTE ESCOLAR (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,5 7,7 7,8 7,8 7,9

Urkide 7,91 8,11 8,13 8,06

Media 7,1 7,6 7,7 7,7 7,8

Objetivo 6 7,8 7,8 7,9 7,9

0

2

4

6

8

10

ISA CON LA RELACIÓN CON LOS COMPAÑEROS Y EL PROFESORADO (CM)



Gráfico 6a23

Gráfico 6a24

En aspectos de cuidado del alumnado desde el punto de vista de la custodia, los niveles alcanzados son muy positivos y están un punto por encima de la media, ya que en el llse trabajan sistemáticamente los recreos, entradas y salidas, cambios de clase, etc.

Gráfico 6a25

Gráfico 6a26

La mejora de la seguridad se debe principalmente al trabajo en algunas instalaciones (asfaltado de campo de arena y retirada de canastas que los usuarios consideraban “en medio” – múltiples quejas), así como al trabajo sobre convivencia reseñado anteriormente que se visualiza de forma importante en el alumnado.

Gráfico 6a27

Gráfico 6a28

Nuestra mejora en la percepción de instalaciones se debe a las acciones sobre seguridad ya comentadas y en alumnado especialmente al plan de renovación del mobiliario escolar puesto en marcha en 2010-11, a la mejora de algunos espacios y la dotación de TICs en las aulas

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Gráfico 6a29

Gráfico 6a30

Nuestra mejora se debe a la puesta en marcha en 2010-11 de la comisión de comedor de familias y a la realización de una encuesta específica para los usuarios de este servicio.

Gráfico 6a31

Gráfico 6a32

Este servicio tiene dos vertientes diferentes: En familias: se cambia el coordinador y el

nuevo establece una sistemática de comunicación más completa y a tiempo y esto posiciona su percepción entre los mejores. En alumnado: a partir de 2009-10 se pierden

varios equipos deportivos a los que no se les puede dar continuidad y esto posiciona su percepción por debajo de la media.

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,1 7,3 7,3 7,4 7,5

San Pelayo 8,11 8,31 8,09 8,09

Urkide 8,44 8,48 8,51 8,16

Media 6,5 6,4 6,6 6,7 6,6

Objetivo 6 7,3 7,3 7,4 7,5

0

2

4

6

8

10

ISF CON LA ATENCIÓN Y EL CUIDADO PRESTADO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,4 7,3 7,6 7,5 7,6

San Pelayo 8,46 7,97 8,12 8,45

Media 6,2 6,5 6,3 6,5 6,4

Objetivo 6 7,5 7,5 7,6 7,6

0

2

4

6

8

10

ISA CON LA ATENCIÓN Y EL CUIDADO PRESTADO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,2 6,8 6,9 7,1 7,2

San Pelayo 8,17 8,22 8,03 8,08

Media 7,2 7,2 7,2 7,3

Objetivo 6 6,8 6,9 7,1 7,2

0

2

4

6

8

10

ISF CON LA SEGURIDAD EN EL COLEGIO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,1 7,3 7,6 7,6 7,8

Media 7,3 7,2 7,2 7,3

Objetivo 6 7,2 7,4 7,8 7,8

0

2

4

6

8

10

ISA CON LA SEGURIDAD EN EL COLEGIO (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,7 7 6,9 7,2 7,1

San Pelayo 8,39 7,99 7,77 8,26

Media 7,3 7,2 7,2 7,3

Objetivo 6 7 7 7,1 7,3

0

2

4

6

8

10

ISF CON LAS INSTALACIONES (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,3 6,8 7,3 7,3 7,5

San Pelayo 7,87 7,7 7,67 7,95

Media 7,3 7,2 7,2 7,3

Objetivo 6 6,8 6,9 7,5 7,5

0

2

4

6

8

10

ISA CON LAS INSTALACIONES (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,5 6,5 7,1 7,1 7,3

San Pelayo 8,18 8,26 8,01 7,77

Urkide 8,42 8,65 8,34 7,69

Media 7,1 7,1 7 7,1

Objetivo 6 6,6 6,6 7,1 7,2

0

2

4

6

8

10

ISF CON EL COMEDOR (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 5,2 6,5 6,9 6,9 7

San Pelayo 5,16 5,99 5,17 6,68

Urkide 8,42 8,65 8,34 7,69

Media 6,3 6,2 6,2 6,3

Objetivo 6 6,5 6,5 7 7,1

0

2

4

6

8

10

ISA CON EL COMEDOR (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,9 6,8 7,1 7,1 8,6

San Pelayo 8,14 8,33 7,86 7,89

Urkide 8,82 8,73 8,96 8

Media 7,3 7,1 7 7,5

Objetivo 6 6,6 6,6 7 7,2

0

2

4

6

8

10

ISF CON ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES (CM)

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,1 7,3 6,5 6,6 6,8

Urkide 8,82 8,73 8,96 8

Media 7,4 7,5 7,4 7,7

Objetivo 6 6 6,6 6,6 6,8

0

2

4

6

8

10

ISA CON ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES (CM)



Gráfico 6a33

Nuestro servicio de custodia se posiciona entre los mejores tiene un nivel de demanda creciente (ver 6b) porque a pesar de la crisis mantenemos precios muy ajustados y los ratios de monitor por alumno son altos en el sector y la demanda del servicio creciente.

6B. INDICADORES DE RENDIMIENTO DE CLIENTES


Gráfico 6b1

Gráfico 6b2

Prueba de la satisfacción de los usuarios es que nuestro número de fugas es bajo para un centro de tres líneas (San Pelayo una línea y situado en un entorno más favorable para la competencia) El cambio en SQR una vez resueltos los temas de seguridad mencionados anteriormente (2009-10) se produce porque se enfoca el proceso de forma más abierta para recoger el máximo de información posible (sugerencias).

NIVEL ACADÉMICO (Otros indicadores relevantes en criterio 9)

Gráfico 6b3

Gráfico 6b4

Gráfico 6b5

Gráfico 6b6

Gráfico 6b7

Nuestra mejora en competencias del profesorado fruto de la gestión de competencias, de los cambios metodológicos y de nuestra política de atención a la diversidad, hacen que nuestro nivel académico se refuerce estando entre los mejores en media de suspensos por alumno y en el índice de fracaso escolar (medido como % de alumnado que titula en ESO frente a los que inician ESO en 1º, no en 4º,como en el resto de centros, por ello no nos es posible comparar)

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,4 8,8 8,8 8,6

San Pelayo 8,53 8,53 7,79 8,01

Urkide 8,9 9,2 9,6 8,68

Media 8,4 8,4 8,4 8,4

Objetivo 8,5 8,5 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

ISF CON EL SERVICIO DE CUSTODIA

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 17 8 7 8 8

San Pelayo 1 1 1 1

Objetivo 15 10 10 10 10

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Nº FUGAS DEL ALUMNADO

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13


San Pelayo 19 5 9 6 8

Media 60,8 65,14 70,7 55,85 50,34

Objetivo 20 30 30 35

-5

5

15

25

35

45

55

65

75

Nº RECLAMACIONES, QUEJAS Y SUGERENCIAS

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 17% 11,4% 10,7% 8,2%

Objetivo 15% 15% 15% 15%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

ÍNDICE FRACASO ESCOLAR (CM)

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 0,5 0,6 0,33 0,28 0,33

San Pelayo 0,32 0,39 0,64 0,44

Media 1,2 0,92 0,99 0,96 0,8

Objetivo 0,6 0,6 0,5 0,5 0,5

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

MEDIA DE SUSPENSOS POR ALUMNO

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,5 7,8 7,9 8 8,2

San Pelayo 7,7 8,1 7,8 7,9 8,1

Objetivo 7 7,9 7,9 8 8,1

0

2

4

6

8

10

ÍNDICE DE COMPETENCIAS TÉCNICAS (Conocimiento de la materia) (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,3 7,6 7,7 7,7 8

San Pelayo 8 8 7,8 8 7,9

Objetivo 7 7,6 7,7 7,8 7,8

0

2

4

6

8

10

CAPACIDAD PEDAGÓGICA (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 83% 91 89 91% 98%

Objetivo 85% 90% 90% 90% 90%

0%

25%

50%

75%

100%

% PROFESORADO VALORADO MÁS O IGUAL QUE 7

(Conocimiento materia y capacidad peddagógica) (CM)



ATENCIÓN Y TRATO

Gráfico 6b8

Gráfico 6b9

Gráfico 6b10

Gráfico 6b11

Gráfico 6b12

Nuestra política de atención a la diversidad con una fuerte estructura de desdobles (ESO) refuerzos (primaria + ESO) y aulas de apoyo incluso fuera de horario lectivo, así como nuestro enfoque de atención y tutoría comentado en 6A son clave para que el nivel académico de nuestro centro esté entre los mejores.

CUSTODIA Y SEGURIDAD

La mejora de riesgos en las instalaciones comentados en 6A más un registro sistematizado de accidentes e incidentes hacen que el nivel de seguridad se mantenga a un buen nivel

Gráfico 6b13

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

A pesar de la crisis, la eficiencia de este servicio y su mejora con la entrada en funcionamiento de la comisión de comedor han hecho que éste siga en crecimiento.

Gráfico 6b14

Gráfico 6b15

Gráfico 6b16

En este cuadro se puede apreciar que siendo San Pelayo más pequeño y Urkide más grande que nuestro centro, los dos decrecen en usuarios (fruto de la crisis económica), mientras que en SP crecemos, fruto del trabajo eficiente y el servicio prestado.

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 132 275 231 236 294

Objetivo 132 275 231 275 294

0

50

100

150

200

250

300

Nº ALUMNOS CON DIFICULTADES APRENDIZAJE ATENDIDOS

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 75,4% 78,3% 75% 76,5% 79,5%

Media 37% 55% 60% 63,6% 61,7%

Objetivo 75% 75% 75% 75% 75%

0%

25%

50%

75%

100%

% PROBLEMAS ALUMNADO RESUELTOS

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 100% 100% 100% 100% 100%

San Pelayo 100% 100% 100% 100%

Urkide 100% 100% 100% 100%

Objetivo 100% 100% 100% 100% 100%

0%

25%

50%

75%

100%

% FAMILIAS ENTREVISTADAS A MENOS 1 VEZ

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 34,8 35 35 35 35,2

Media 15,7 21,2 23,48 21,1 23,09

Objetivo 34 35 35 35 35

0

10

20

30

40

50

Nº DE HORAS DE TUTORÍA POR ALUMNO

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 52,5% 80,7% 82,5% 82,5% 82%

San Pelayo 72,6% 71,3% 67% 71,7%

Urkide 90% 86% 88% 87%

Media 60,3% 67,9% 69,4% 70,2% 74,3%

Objetivo 75% 80% 80% 80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% FAMILIAS ASISTEN A LA REUNIÓN PRINCIPIO DE CURSO

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 1,5 0,31 0,3 0,26 0,32

Objetivo 1,5 0,5 0,5 0,5 0,5

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

Nº ACCIDENTES E INCIDENTES POR ALUMNO

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 398 473 484 543 568

San Pelayo 96 114 119 141

Urkide 440 450 435 449

Objetivo 400 450 475 485 550

0

100

200

300

400

500

600

Nº ALUMNOS USUARIOS DEL SERVICIO DE COMEDOR

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 314 396 370 410 448

San Pelayo 134 88 81 87

Objetivo 300 400 400 400 420

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Nº ALUMNOS USUARIOS DE ACTIVIDADES DEPORTIVAS

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 82 189 175 162 183

San Pelayo 53 54 67

Urkide 828 243 279 225

Objetivo 80 175 175 180 180

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Nº ALUMNOS USUARIOS ACTIVIDADES NO DEPORTIVAS



Gráfico 6b17

Al igual que en el caso anterior la calidad y eficiencia de nuestro servicio nos permiten crecer en época de crisis.

Gráfico 6b18

Gráfico 6b19

El nuevo servicio ofertado recientemente por el centro ha tenido una muy buena acogida, ya que además de comodidad permite ahorros en este capítulo familiar.

OTROS DATOS DE INTERÉS

Gráfico 6b20

Gráfico 6b21

Nuestro sistema de interrelación y la utilidad que los usuarios ven al valorar al centro para su mejora hace que mantengamos niveles entre los mejores.

Gráfico 6b22

La ampliación del centro (nº de líneas incrementado) y la concertación al 100% del Bachillerato a partir de 2010-11 permite repartir los costes de los cooperativistas y eliminar la cuota de este nivel (no se ha realizado así en otros centros), con lo que se soportan costes individuales menores, sin que esto suponga merma en la calidad de los servicios, de las instalaciones o de las condiciones laborales del personal, aspecto muy importante en época de crisis.

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13


San Pelayo 18 18 16 16

Objetivo 18 45 50 60 65

0

10

20

30

40

50

60

70

Nº USUARIOS DEL SERVICIO DE CUSTODIA

12-13

San Prudencio 74%

Objetivo 75%

0%

25%

50%

75%

% ALUMNOS QUE PARTICIPAN EN LA COMPRA DE LIBROS

12-13

San Prudencio 22,5%

Objetivo 25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

% FAMILIAS QUE NO PARTICIPAN EN EL PLAN

AHORRO

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 97,2% 96,4% 96,9% 94,7% 94,7%

San Pelayo 100% 100% 98,8% 97,7%

Urkide 100% 100% 100% 100%

Media 90,3% 89,7% 91,3% 91,4% 92,6%

Objetivo 95% 95% 95% 95,0% 95,0%

0%

25%

50%

75%

100%

% ALUMNADO QUE RESPONDE A LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

04-05 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 70% 73,1% 67,9% 67,9% 65,2%

San Pelayo 65,7% 63% 66,8% 64,3%

Urkide 31% 23% 28,3% 32,3%

Media 58,7% 60,9% 61,9% 58,4% 56,9%

Objetivo 70% 70% 70% 70% 70,0%

0%

25%

50%

75%

100%

% PADRES Y MADRES QUE RESPONDEN A LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 85% 73% 73% 72%

Objetivo 90% 80% 80% 80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% COSTE CON LA MEDIA DE LA COMPETENCIA (CUOTA)

ME

MO

RIA

EF

QM

2

00

14

Criterio 7Resultados enlas personas

CRITERIO7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS 57

La “Integración de las Personas” es un objetivo fundamental en SP, por lo que al igual que en el criterio 6 en su estructura estratégica incluye el objetivo, sus FCE, sus procesos clave y su parte correspondiente en el cuadro de mando correspondiente.

Este CM establece cuáles son considerados como los indicadores clave de personas en SP. Están señalados en negro y con la marca CM. Los indicadores directos de percepción se obtienen en base a una encuesta de satisfacción anual que se pasa a todos los profesionales del centro con garantía de anonimato y que tiene un elevado índice de respuesta (siempre > 80% de la plantilla) y cuyos resultados se segmentan en personal docente y PAS, y el personal docente por etapas.

Los indicadores indirectos (de rendimiento) se obtienen en base a registros y procesos de gestión de personas y son segmentables en los mismos términos que los de satisfacción.

También se utilizan en la gestión de personas los indicadores de competencias de los líderes, que se obtienen de encuestas anuales al personal a su cargo.

Las políticas de comparación, al igual que en el resto de criterios de resultados, se basan en la comparación con la base de datos de centros educativos de Euskalit (Media de los centros) y en comparaciones directas con C. San Pelayo y Urkide.

La política de establecimiento de objetivos se basa en la definición de objetivos específicos para cada indicador en base al histórico a los planes y logros que la organización considera oportunos anualmente, y considerando los criterios básicos indicados en 6

7A. RESULTADOS DE PERCEPCIÓN DE PERSONAS


Gráfico 7a1

La valoración global de satisfacción de nuestro personal es excelente y nos situa claramente entre los mejores, este logro es debido a la aplicación del concepto “cooperativa” en toda su extensión y al desarrollo de una política de gestión orientada a las personas, que en estos tiempos de crisis no ha tenido ninguna repercusión sobre aspectos que les afecten (recursos, formación, remuneración, etc.)


ISE1-IS de empleados global

Organización ISE4-IS con organización del centro

Solidez ISE5-IS con solidez del centro

Objetivos ISE3-IS con proyecto de Empresa

Funciones ISE6- IS con funciones y responsabilidades

Recursos ISE8- con recursos

ISE12 con formación

Cursos valorados con una satisfacción con 7 o más de 7

Empowerment ISE13-IS con el Empowerment

Reconocimiento ISE15-IS con el reconocimiento

Participación ISE16-IS con la participación

Satisfacción

con el trabajo

Formación

Satisfacción

con Factores

Personales

INT

EG

RA

CIÓ

N D

E P

ER

SO

NA

S

Desarrollo

ProfesionalISE11- IS con desarrollo profesional

Información/

comunicaciónISE10-IS con información y comunicación

Satisfacción

con la

empresa

Imagen de la

Empresa

Recompensa+gestión

laboralISE18+19-IS con la recompensa y gestión laboral

Ambiente de trabajoISE17- con el ambiente de trabajo

Estilo de DirecciónISE14-IS con el Estilo de dirección

Organización de

TareasISE7-IS con la organización de tareas

Condiciones de

TrabajoISE9-IS con las condiciones de trabajo

ISE2-IS con imagen del centro

SUBFACTOR

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,7 9 9,2 9,4 9,4

San Pelayo 9,35 8,7 9,2 8,75

Urkide 7,75 7,82 7,98 7,7

Media 7,6 7,8 7,8 7,9 8

Objetivo 6 8,5 9 9 9

0

2

4

6

8

10

SATISFACCIÓN GLOBAL (CM)



FACTORES DE EMPRESA

Gráfico 7a2

Gráfico 7a3

Gráfico 7a4

Gráfico 7a5

Nuestras personas son conscientes de la solidez de nuestro centro (tanto por aspectos económicos, como por ocupación, como por los resultados obtenidos) y una buena prueba es que la crisis no ha afectado al centro (crecimiento continuo de alumnado y usuarios de servicios complementarios), también son conscientes del reconocimiento de nuestro centro por los usuarios, por las administraciones y nuestro entorno. Es de destacar además que el proyecto de excelencia desarrollado desde 2004 nos ha permitido estructurar nuestra organización (Ej.: nuevo organigrama que elimina la dualidad en la dirección), hacerla más coordinada y transparente, así como más participativa, esto hace que el proyecto de empresa (MVV, planes, objetivos) sea valorado como “suyo” por la mayor parte del personal.

FACTORES DE TRABAJO

Gráfico 7a6

Gráfico 7a7

Gráfico 7a8

El centro presenta también resultados excelentes, que nos posicionan entre los mejores, en los aspectos relacionados con la organización cotidiana de funciones/responsabilidades y de las tareas/procesos, igualmente debido a la gestión por procesos/proyectos desarrollada mediante el trabajo en equipo y la participación de todos. El aspecto de recursos también está bien valorado, aunque la gran cantidad de actividad desplegada en el centro “penaliza” la valoración del nº de recursos personas (especialmente en el colectivo del PAS), ya que la gestión de recursos materiales se ha estructurado y mejorado a través de la gestión de peticiones de necesidades a todo el personal para la elaboración del presupuesto y a un continuo plan de inversiones.

Gráfico 7a9

Gráfico 7a10

La implantación de planes de formación sistemáticos, que han mejorado en su asociación a necesidades concretas y se han orientado hacia la práctica, el desarrollo de acciones novedosas de aprendizaje (coaching, grupos de análisis mediante filmación, etc.) y el desarrollo de sistemas de buenas prácticas internas y benchmarking externos hacen que la valoración de la formación nos situe entre los mejores (en docentes la valoración >8,5) Además también el desarrollo de la participación, el trabajo en equipo y la gestión de competencias ha hecho que nuestras personas valoren de forma excelente su desarrollo profesional.

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,4 8 8,1 8,2 8,4

San Pelayo 8,56 8,46 8,66 8,17

Urkide 9,41 9,46 9,4 9,31

Media 7,6 7,8 7,8 8 8

Objetivo 6 8 8,1 8,2 8,3

0

2

4

6

8

10

PROYECTO DE EMPRESA (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,7 8,4 8,5 8,7 8,6

San Pelayo 8,39 8,7 8,87 7,93

Media 6,4 7,1 7 7,1 7,4

Objetivo 6 8,2 8,4 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

SOLIDEZ (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,1 8,4 8,5 8,8 8,7

San Pelayo 8,75 8,76 8,95 8,57

Urkide 9,1 9,31 9,25 9,2

Media 7,5 7,7 7,7 7,9 7,8

Objetivo 6 8,5 8,5 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

IMAGEN DEL CENTRO (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,7 8 8,2 8,4 8,3

San Pelayo 8,35 8,04 8,35 7,85

Urkide 8,54 8,55 8,6 8,66

Media 7,4 7,6 7,5 7,6 7,5

Objetivo 6 8 8,2 8,4 8,5

0

2

4

6

8

10

ORGANIZACIÓN DEL CENTRO (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,2 8 8,2 8 8,2

San Pelayo 7,35 7,76 7,86 7,09

Media 7,6 7,8 7,8 8 8

Objetivo 6 8 8,2 8,2 8,2

0

2

4

6

8

10

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,1 8,1 8,3 8,1 8,4

San Pelayo 7,98 7,77 7,65 7,49

Media 0 7 7,3 7,4 7,2

Objetivo 6 8 8,1 8,3 8,3

0

2

4

6

8

10

ORGANIZACIÓN DE TAREAS (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,3 7,2 7,7 7,7 7,5

San Pelayo 7,06 6,84 7,53 7,52

Urkide 7,88 8,03 8,22 8,14

Media 5,8 6,7 6,8 6,5 6,9

Objetivo 6 7 7,5 7,7 7,7

0

2

4

6

8

10

RECURSOS (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6 7,4 7,8 7,8 7,9

San Pelayo 8,06 8,2 8,37 8,02

Media 7,1 7,2 7,3 7,4 7,3

Objetivo 6 7,7 7,7 8 8

0

2

4

6

8

10

FORMACIÓN (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,1 8,1 8,3 8,1 8,4

San Pelayo 8,51 8,4 8,55 8,26

Urkide 8,86 9,06 8,91 9,02

Media 6,9 7,5 7,7 7,5 7,7

Objetivo 6 8 8,1 8,3 8,3

0

2

4

6

8

10

DESARROLLO PROFESIONAL (CM)



Gráfico 7a11

En aspectos relacionados con las condiciones de trabajo se ha conseguido un alto nivel de valoración gracias a las mejoras realizadas para un adecuado acondicionamiento de temperaturas y el reparto de uso de los espacios.

Gráfico 7a12

En la información/comunicación se consiguió una mejora importante a partir de 2006-07 con el diseño y puesta en marcha del “mapa de comunicación”, que identificaba necesidades de información y establecía los canales para satisfacerlos, a partir de ese punto se ha mantenido un nivel excelente de valoración en base al ajuste de los mismos (Ej.: , Sistema de Carpetas informatizadas, implantación de e-mail personal para todos, etc.)

FACTORES PERSONALES

Gráfico 7a13

Gráfico 7a14

Gráfico 7a15

Las bases del proyecto de excelencia del centro SP se establecieron sobre la participación y la corresponsabilidad de las personas, por ser una cooperativa, por integración en el proyecto empresa y por ganar capacidad de innovación y mejora (Planificación, gestión de procesos y proyectos, etc.) Esta política debía ser desarrollada por los líderes, que a través de la formación (Programa FOAC) y de la gestión de sus competencias han ganado en accesibilidad, cercanía, capacidad de delegación, etc. Todo ello nos ha posicionado en resultados excelentes en estos aspectos, situándonos entre los mejores.

Gráfico 7a16

La percepción sobre el reconocimiento es excelente en SP y creciente, principalmente por la estructuración de un proceso de reconocimiento basado en: Los líderes aprenden y practican el reconocimiento informal, controlando semanalmente sus

actuaciones de reconocimiento en ED. Se establece un reconocimiento formal anual estructurado que se explicita en un acto conjunto

del personal al final de cada curso.

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,5 8,2 8,3 8,4 8,3

San Pelayo 8,38 8,03 8,35 8,12

Urkide 8,19 8,34 8,7 8,77

Media 7,6 7,8 7,8 7,9 7,8

Objetivo 6 8 8,2 8,3 8,4

0

2

4

6

8

10

CONDICIONES DE TRABAJO (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,2 7,9 8,2 8 8,1

San Pelayo 8,09 8,05 7,84 7,19

Urkide 8,98 9,08 9,02 9,07

Media 7,1 7,3 7,4 7,4 7,5

Objetivo 6 8 8 8,2 8,2

0

2

4

6

8

10

INFORMACIÓN - COMUNICACIÓN (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,3 8,2 8,5 8,6 8,6

San Pelayo 8,36 7,68 8,53 7,57

Urkide 9,37 9,38 9,36 9,39

Media 7,6 7,8 7,7 7,8 7,8

Objetivo 6 8 8,2 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

ESTILO DE DIRECCIÓN (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,7 8,2 8,4 8,3 8,5

San Pelayo 8,12 7,98 8,25 7,69

Media 7 7,5 7,5 7,4 7,4

Objetivo 6 8 8,2 8,4 8,4

0

2

4

6

8

10

EMPOWERMENT (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,5 8 8,3 8,5 8,4

San Pelayo 8,46 8,26 8,19 7,66

Urkide 9,01 9,19 9,11 9,09

Media 7,6 7,7 7,7 7,8 7,8

Objetivo 6 8 8,2 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

PARTICIPACIÓN (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6 7,8 8,1 8 8,3

San Pelayo 8,18 8,04 7,51 7,63

Urkide 9,03 9 9,03 9,17

Media 7 7,2 7,2 7,4 7,3

Objetivo 6 8 8 8,3 8,3

0

2

4

6

8

10

RECONOCIMIENTO (CM)



Gráfico 7a17

El ambiente de trabajo también nos posiciona entre los mejores, partiendo de un buen nivel, la cultura del trabajo en equipo y la evolución del ED en el trato igualitario, la cercanía y la accesibilidad han hecho que se vaya mejorando continuamente.

Gráfico 7a18

En el ámbito de la recompensa estamos posicinados claramente entre los mejores. En 2010-11 en función de los recortes del GV se recorta inicialmente la nómina del personal, pero tratado este tema en los órganos de gestión de la cooperativa, se decide absorver la diferencia a cargo del centro y se mantiene la remuneración del personal (no así en muchos otros centros), lo que permite la recuperación y mejora de la satisfacción.

Gráfico 7a19

La política de flexibilidad en la aplicación del convenio sectorial (en la actualidad negociando acuerdo propio), especialmente el cuidado de la conciliación, más allá de los motivos que figuran en convenio, en el proceso de asignación de horarios y responsabilidades (ver 3a), así como el desarrollo específico de algunos beneficios (Ej.: un día de permiso a cuenta de la cooperativa) hacen que también nos posicionemos entre los mejores en la percepción de la gestión laboral.

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,8 8,5 8,5 8,8 8,8

San Pelayo 8,91 8,17 8,41 8,01

Urkide 9,18 9,15 9,17 9,19

Media 7,5 7,8 7,8 7,9 7,9

Objetivo 6 8,5 8,5 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

AMBIENTE DE TRABAJO (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,1 8 7,6 7,8 8,2

San Pelayo 6,11 5,32 6,02 5,18

Media 7,3 7,4 7,4 7,5 7,5

Objetivo 6 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

RECOMPENSA (CM)

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,1 8,5 8,5 8,9 8,8

Media 7,3 7,4 7,4 7,5 7,5

Objetivo 6 8,5 8,5 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

GESTIÓN LABORAL (CM)



7B. INDICADORES DE RENDIMIENTO DE PERSONAS


Gráfico 7b1

Los altos niveles de satisfacción e integración junto con la situación de crisis hacen que no se tengan bajas voluntarias en el Colegio.

FACTORES EMPRESA

Gráfico 7b2

Gráfico 7b3

Gráfico 7b4

Gráfico 7b5

Gráfico 7b6

La formación (ver criterio 1) y la gestión de competencias de los líderes (Benchmarking / Contraste externo Euskalit) han permitido desarrollar un proyecto de empresa atractivo, que obtiene resultados cada día más positivos y que está en la vanguardia de la educación y estos aspectos son valorados por las personas en la evaluación de competencias de dichos líderes.

También contribuye a la satisfacción con la empresa ver que se desarrollan cada día más retos innovadores en base a los procesos del macroproceso “Gestión Avanzada”.

FACTORES TRABAJO

Gráfico 7b7

Gráfico 7b8

Gráfico 7b9

El esfuerzo continuo y creciente en la formación del personal de todas las áreas con una formación adaptada a sus necesidades y de calidad (todos los años se cierra el plan de formación y se evalúa, introduciendo mejoras en su enfoque) es la base de la satisfacción con la formación.

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 1,4% 1,0% 0% 0% 0%

San Pelayo 5,8% 0% 0% 0%

Media 1,6% 1,7% 0,7% 0,4% 0,2%

Objetivo 1,5% 1,5% 0% 0% 0%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

% PERSONAS QUE CAUSAN BAJA VOLUNTARIA

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,1 8,4 8,4 8,4 8,6

San Pelayo 7,9 8,4 8,4 8,1 8,4

Objetivo 7 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIAS LÍDERES: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8 8,4 8,4 8,4 8,7

San Pelayo 8,1 8,5 8,4 8,3 8,3

Objetivo 7 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIAS LÍDERES: RESOLUTIVA

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,2 8,5 8,5 8,4 8,7

San Pelayo 8 8,5 8,4 8,1 8,2

Objetivo 7 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIAS LÍDERES: TRACCIÓN

12-13

San Prudencio 8,7

San Pelayo 8,3

Objetivo 8

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIAS LÍDERES: INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 5 8 9 12

San Pelayo 5 6 7

Objetivo 5 7 10 10

0

2

4

6

8

10

12

Nº PROYECTOS Y SERVICIOS INNOVADORES

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 62,8% 95% 100% 95% 100%

San Pelayo 95% 95% 95% 97%

Urkide 100% 100% 100% 100%

Media 82,3% 88,7% 91,0% 89,4% 91,2%

Objetivo 95% 95% 100% 100%

0%

25%

50%

75%

100%

% PERSONAS PARTICIPAN EN ACTIVIDADES FORMATIVAS

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 34,6 50 47 65 54

San Pelayo 60,4 50,8 48,9 45,48

Media 44,6 51,1 50,6 50,7 63,5


0

10

20

30

40

50

60

70

Nº HORAS DE FORMACIÓN POR PERSONA

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 92,9% 100% 100% 100% 92%

Urkide 100% 94,7% 90,6% 97,3%

Objetivo 100% 100% 100% 100%

0%

25%

50%

75%

100%

% CURSOS VALORADOS POR ENCIMA DE 7 (CM)



Gráfico 7b10

Gráfico 7b11

El centro SP tiene un bajo índice de accidentabilidad y en general los niveles de días de baja son debidos a varios profesionales que han tenido enfermedades ajenas a su situación laboral de larga duración. Esto contribuye a una buena valoración de las condiciones laborales.

Gráfico 7b12

Gráfico 7b13

Los líderes han ganado en su accesibilidad y sistematizado su contacto personal formal con cada profesional del centro. Además la gestión de competencias ha hecho que su capacidad de comunicación sea mayor. Estos aspectos junto con la sistematización de la comunicación según el “mapa de comunicación” hacen que este aspecto tenga un alto nivel de satisfacción.

FACTORES PERSONALES

Gráfico 7b14

Gráfico 7b15

Gráfico 7b16

Gráfico 7b17

Gráfico 7b18

El desarrollo del concepto cooperativo (todos los docentes cooperativistas y los no docentes tienen la posibilidad de serlo), la gestión participativa (planificación y especialmente la gestión de procesos/proyectos), el desarrollo de la corresponsabilidad, apoyados por la gestión de competencias de los líderes en delegación y en trabajo en equipo, hace que los niveles de implicación en el proyecto y la satisfacción con la participación y el empowerment sean excelentes.

Gráfico 7b19

Gráfico 7b20

La competencia creciente de los líderes para el reconocimiento informal y el sistema de reconocimientos formales permiten que cada año un mayor número de personas se sientan reconocidas y valoradas, siendo su nivel de satisfacción en este aspecto excelente.

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13


San Pelayo 0 0 0 0

Urkide 0 0 0 1

Media 0,4 0,56 0,77 0,48 0,78

Objetivo 0 0 0 0 0

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Nº ACCIDENTES DE TRABAJO QUE CAUSAN BAJA

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 1.112 1.491 2.316 1.045 1.634

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

Nº DÍAS DE BAJA

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,2 8,5 8,5 8,5 8,7

San Pelayo 7,9 8,4 8,4 8 8,6

Objetivo 7 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIAS LÍDERES: COMUNICACIÓN

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 0,7 3,2 3,4 3,3 3,5

Objetivo 0,5 3 3 3 3

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Nº ENTREVISTAS PERSONALES ENTRE DIRECCIÓN Y PERSONAL POR PERSONA

06-07 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 60% 75,58% 77,01% 84,27% 82,41%

San Pelayo 84% 82% 91%

Objetivo 60% 70% 75% 80% 80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% SOCIOS DE TRABAJO SOBRE PUESTOS DE TRABAJO

06-07 10-11 11-12 12-13 13-14


Urkide 64 52 53

Objetivo 10 25 25 30 30

0

10

20

30

40

50

60

70

Nº PROPIETARIOS DE PROCESOS O PROYECTOS

05-06 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 70,3% 75% 83% 80% 83%

Media 77,4% 69% 69% 75%

Objetivo 70% 80% 80% 80% 85%

0%

25%

50%

75%

100%

% PERSONAS PARTICIPAN EN EQUIPOS DE MEJORA

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,2 8,5 8,6 8,6 8,8

San Pelayo 8,1 8,6 8,5 8,2 8,2

Objetivo 7 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIAS LÍDERES: TRABAJO EN EQUIPO

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,9 8,3 8,3 8,4 8,5

San Pelayo 7,8 8,4 8

Objetivo 7 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIAS LÍDERES: DELEGACIÓN

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13


Objetivo 50 50 50 50 60

0

10

20

30

40

50

60

70

Nº PERSONAS RECONOCIDAS FORMALMENTE

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,2 8,5 8,5 8,5 8,7

San Pelayo 7,7 8,4 8,4 7,9 8,4

Objetivo 7 8 8 8 8

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIAS LÍDERES: RECONOCIMIENTO



Gráfico 7b21

El Colegio SP, tal y como se comenta en 7A, ha mantenido el nivel salarial de sus personas, a pesar de la crisis, y además dicho nivel se mantiene por encima del sectorial, por lo que se obtienen niveles de satisfacción excelentes.

Gráfico 7b22

Gráfico 7b23

Gráfico 7b24

Gráfico 7b25

Gráfico 7b26

El crecimiento del centro en puestos de trabajo, su política de seguridad en el empleo y su flexibilidad en la conciliación y en la aplicación de convenio hacen que la satisfacción con la gestión laboral sea excelente y que la conflictividad laboral sea nula, a pesar de la situación del sector(las horas de reivindicaciones de 2011-12 son debidas a la huelga general)

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%

Objetivo 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

% RETRIBUCIÓN POR ENCIMA DE CONCIERTO

05-06 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 77,9% 83,9% 78,5% 78,4% 79,8%


Media 84,1% 86,08% 84,22% 87,01%

Objetivo 80% 80% 80% 80% 80%

0%

25%

50%

75%

100%

% EMPLEADOS FIJOS

06-07 10-11 11-12 12-13 13-14


Urkide 100 100 100 100

Objetivo 10 18 20 21 23

0

20

40

60

80

100

Nº PERSONAS BENEFICIARIAS DE ACCIONES DE CONCILIACIÓN

05-06 06-07 07-08 08-09 09-10

San Prudencio 6,5 14 14,6 11,5 14

Media 3,1 4,7 6,7 5 4,5

Objetivo 7 10 12 12 12

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Nº HORAS DE PERMISO POR PERSONA

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13


Objetivo 0 0 0 0 0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Nº HORAS PERDIDAS POR REIVINDICACIONES

08-09 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 13,2% 28% 36% 42% 45%

Media 14,9% 12,9% 15,8% 16,2%

Objetivo 13,2% 28% 36% 41,2% 45%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

% INCREMENTO DE PLANTILLA DESDE CURSO 04-05

ME

MO

RIA

EF

QM

2

00

14

Criterio 8Resultados enla sociedad

CRITERIO8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

64

El Colegio SP ha incorporado a sus Objetivos Estratégicos derivados de la MVV el objetivo “Compromiso con la Sociedad”, por lo que este pertenece a la Estructura Estratégica y, por tanto, tiene definidos sus FCE y su apartado específico en el CMI del centro.

Al igual que en los criterios anteriores los indicadores que figuran en el CMI son considerados los indicadores clave y figuran con su título en negro y con la marcación (CM)

La política de comparaciones es similar al resto de criterios, si bien no es tan extensa en su aplicación ya que algunos aspectos no son evaluados en la base de datos del sector educativo de Euskalit o en los centros que actualmente tomamos como referencia (C. San Pelayo y Urkide).

Los objetivos se marcan sobre la base del histórico y de los planes y niveles de posicionamiento considerados adecuados por la organización.

8A. RESULTADOS DE PECEPCIÓN EN LA SOCIEDAD

ATENCIÓN ANEE

Los datos de resultados clave en Atención ANEE se obtienen a partir de encuestas anuales a los usuarios y a las organizaciones que nos subvencionan y apoyan en esta actividad. Además este año (2013-14) se está haciendo por primera vez una encuesta dirigida a las asociaciones de usuarios a los que pertenecen los ANEE, para complementar la gestión con su evaluación. La “comparación” existente en este apartado proviene de la pregunta directa a las organizaciones encuestadas para que ellos nos evalúen en comparación con otros centros con los que trabajan.

Gráfico 8a1

Gráfico 8a2

Gráfico 8a3


Satisfacción de las familias con el tratamiento ANEE

Satisfacción de Inspección con la atención de las ANEE

Satisfacción de Departamento de Educación con la ANEE

Satisfacción del Berritzegune con la atención de ANEE

Nº de Alumnos con NEE atendidos

Número de recursos por alumno atendido

Índice de satisfacción con la flexibilidad y conciliación laboral

Índice de satisfacción con la aplicación del Convenio

Índice de satisfacción con la garantía de los puestos de trabajo

% de socios de trabajo sobre puestos

% de empleos fijos

Nº de personal contratado

Nº de actividades dirigidas a la a la concienciación y a gestión ambiental

Satisfacción de las familias con la gestión ambiental

Recursos

Satisfacción Integración

SUBFACTOR

CO

MP

RO

MIS

O C

ON

LA

SO

CIE

DA

D

Compromiso

con las personas

Compromiso

medioambiental

Sensibilización social

Estabilidad

Creación de empleo

Atención de

ANEE

Formación integral

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,9 7 7,4 7,4 7,6

San Pelayo 8,28 8,35 7,82 7,88

Media 7,4 7,5 7,6 7,6 7,6

Objetivo 7 7,4 7,4 7,5

0

2

4

6

8

10

INDICE SATISFACCIÓN FAMILIAS CONEL TRATAMIENTO A LAS NEE (CM)

09-10 10-11 11-12 12-13


San Pelayo 9 9 9 9

Comparación 9 10 10

Objetivo 7 9 9 9

0

2

4

6

8

10

SATISFACCIÓN DEL BERRITZEGUNE CON LA ATENCIÓN DE LAS NEE (CM)

09-10 10-11 11-12 12-13


Comparación 9 9 9

Objetivo 7 9 9 9

0

2

4

6

8

10

SATISFACCIÓN DE LA INSPECCIÓN CON LA ATENCIÓN DE LAS NEE (CM)


65

Gráfico 8a4

El Colegio SP tiene un buen nivel de percepción por parte de los usuarios y un nivel excelente por parte de la Administración. Esto es debido a (ver 5D): El enfoque especializado que aportamos en esta actividad. Ser un objetivo estratégico del centro, lo que implica un nivel de recursos superior a lo normal

y una implicación de todo el personal del centro. Lo cual nos concede un alto prestigio en este campo y ser un referente en el mismo. Además es importante añadir nuestra colaboración directa con estos estamentos.

Gráfico 8a5

Gráfico 8a6

Gráfico 8a7

También disponemos de la evaluación de familias y alumnado sobre nuestra sistemática de refuerzo (ver 5D) que obtienen valores a buen nivel y crecientes, gracias a las mejoras que vamos realizando en este enfoque en organización, en metodología y en volúmen de recursos de personal aplicados.

SOSTENIBILIDAD SOCIAL CON NUESTRAS PERSONAS

Gráfico 8a8

Gráfico 8a9

Gráfico 8a10

Centramos la sostenibilidad social con nuestras personas en la creación y mantenimiento de puestos de trabajo adecuados y estables y la aplicación de un convenio flexible (actualmente se está desarrllando una negociación para un acuerdo laboral propio más allá del convenio sectorial) y con especial atención a la conciliación (en línea con nuestra vocación cooperativa y nuestra orientación a las personas).

En estos aspectos nuestras personas valoran al centro de forma excelente, posicionándonos entre los mejores.

Esto se debe a aspectos comentados en los criterios 3 y 7 como: la incorporación desde el inicio a la cooperativa, la política de contratación indefinida, la gestión de asignación de horarios y responsabilidades teniendo en cuenta las necesidades de conciliación, etc.

SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

Gráfico 8a11

Gráfico 8a12

La contribución a la sostenibilidad ambiental que desarrolla SP se basa principalmente en (ver 4C): La formación/sensibilización sobre el

alumnado y el resto de la comunidad educativa para la aplicación de dicho concepto en su vida cotidiana. La puesta en práctica de dichos conceptos

en el propio centro como elemento formativo y de ejemplo.

Para ello se desarrollan bajo el “paraguas” del Proyecto Agenda 21 (trabajado directamente en relación con el CEA): acciones formativas programadas, acciones de puesta en práctica en el centro (para mejoras de consumos y tratamiento de residuos) con responsabilidades asignadas entre los propios alumnos.

09-10 10-11 11-12 12-13


Comparación 9 9 9

Objetivo 7 9 9 9

0

2

4

6

8

10

SATISFACCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN DE LAS NEE (CM)

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 6,9 7,1 7,1 7 7,3

San Pelayo 8,33 8,44 8,34 7,98 8,02

Objetivo 7 7,3 7,3 7,3

0

2

4

6

8

10

RELACIÓN ENTRE EL REFUERZO Y SU MEJORA

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,3 7 7,5 7,7 7,7

Objetivo 6,8 7,5 7,5 7,6

0

2

4

6

8

10

SATISFACCIÓN ALUMNOS CON EL REFUERZO RECIBIDO

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,3 7 7,5 7,7 7,7

Objetivo 6,8 7,5 7,5 7,8

0

2

4

6

8

10

SATISFACCIÓN ALUMNADOS CON LA ADECUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE

REFUERZO PROGRAMADAS

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,3 8,6 8,5 8,7 8,7

Media 7,4 7,4 7,4 7,5 7,5

Objetivo 8 8,5 8,5 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

IS GARANTÍA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO (CM)

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,4 8,6 8,3 8,9 8,8

Media 7,4 7,4 7,4 7,5 7,5

Objetivo 8 8,5 8,5 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

IS APLICACIÓN DEL CONVENIO (CM)

08-09 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,5 8,5 8,7 8,9 8,8

San Pelayo 7,5 7,19 7,14 5,95

Urkide 9,06 8,98 8,86

Media 7,4 7,4 7,4 7,5 7,5

Objetivo 8 8,5 8,5 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

IS FLEXIBILIDAD Y CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL (CM)

09-10 10-11 11-12 12-13


Comparación 9 9 10

Objetivo 8 9 9 9

0

2

4

6

8

10

IS CEA CON LA GESTIÓN AMBIENTAL DEL CENTRO

12-13

San Prudencio 8

Objetivo 8

0

2

4

6

8

10

IS FAMILIAS CON LA GESTIÓN AMBIENTAL (CM)


66

COLABORACIÓN CON EL ENTORNO

Además evaluamos la percepción del entorno, en las encuestas anuales a aliados, colaboradores y proveedores clave, de nuestra disponibilidad para colaborar en todo tipo de iniciativas siendo sus valoraciones excelentes.

Gráfico 8a13

Gráfico 8a14

Gráfico 8a15

8B. INDICADORES DE RENDIMIENTO EN LA SOCIEDAD

ATENCIÓN ANEE

Gráfico 8b1

Gráfico 8b2

Gráfico 8b3

La vocación del centro en esta actuación social y ser un referente en ella hace que cada vez tengamos más demanda de ANEE, que cubrimos con un mayor apoyo de subvenciones (en reconocimiento a nuestro buen hacer) y un mayor aporte propio.

SOSTENIBILIDAD SOCIAL CON NUESTRAS PERSONAS

Gráfico 8b4

Gráfico 8b5

Gráfico 8b6

Gráfico 8b7

Gráfico 8b8

Estos indicadores con su crecimiento continuo plasman la puesta en práctica de nuestras políticas de ética social con las personas y de espíritu cooperativo. Por ello a partir del crecimiento de una línea en el centro vamos mejorando los índices de socios sobre personal y de empleos fijos. También desarrollamos una politica de remuneración por encima de convenio y desarrollamos nuestra organización del trabajo y de las personas para facilitar la conciliación, a todos aquellos que la necesitan/solicitan.

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 9,3 9 9,8 9,3

San Pelayo 9 9 9,4 10

Comparación 8,9 9,1 9,1

Objetivo 9 9 9

0

2

4

6

8

10

IS INSTITUCIONES CON LA DISPONIBILIDAD DE COLABORACIÓN

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 9,8 9,3 9,3 9


Objetivo 9 9 9

0

2

4

6

8

10

IS PROVEEDORES CON LA DISPONIBILIDAD DE COLABORACIÓN

09-10 10-11 11-12 12-13


San Pelayo 9 9 9 9

Comparación 9 9 9,1

Objetivo 9 9 9

0

2

4

6

8

10

IS ALIADOS CON LA DISPONIBILIDAD DE COLABORACIÓN

05-06 10-11 11-12 12-13 13-14



0

25

50

75

Nº ALUMNOS CON NEE ATENDIDOS (CM)

08-09 10-11 11-12 12-13 13-14


San Pelayo 3 2 2 1

Objetivo 15 18 18 21 22

0

5

10

15

20

25

Nº DE PERSONAS DEDICADOS A LA ATENCIÓN DE NEE

05-06 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 300,73 575,74 568,75 572,59 644,17

Objetivo 550 550 575 625

0

100

200

300

400

500

600

700

RECURSOS DEDICADOS A LA ATENCIÓN DE NEE (Miles €) (CM)

06-07 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 60% 75,58% 77,01% 84,27% 82,41%


Objetivo 60% 70% 75% 80% 80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% SOCIOS DE TRABAJO SOBRE PUESTOS DE TRABAJO (CM)

05-06 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 77,90% 83,9% 78,5% 78,4% 79,8%


Media 84,10% 86,08% 84,22% 87,01%

Objetivo 80% 80% 80% 80% 80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% EMPLEOS FIJOS (CM)

05-06 10-11 11-12 12-13 13-14



0

20

40

60

80

100

120

Nº PERSONAL CONTRATADO (CM)

06-07 10-11 11-12 12-13 13-14


San Pelayo 100 100 100 100

Objetivo 10 18 20 21 23

0

20

40

60

80

100

120

Nº PERSONAS BENEFICIADAS POR ACCIONES DE CONCILIACIÓN

09-10 10-11 11-12 12-13


Objetivo 2,5 2,5 2,5 2,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

% RETRIBUCIÓN POR ENCIMA DE CONCIERTO


67

SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

Gráfico 8b9

Gráfico 8b10

Gráfico 8b11

En los últimos años (a partir de 2011-12) la incorporación de la sostenibilidad ambiental a formación/sensibilización sistemática y el lanzamiento del proyecto asociado de Reconocimiento de Escuela Sostenible nos hace dar un salto de calidad en el nº de actividades de gestión ambiental y también el gasto en las mismas (En 2011-12 se hace la reposición de lámparas a sistema de leds en la iluminación)

CONSUMOS

Gráfico 8b12

Gráfico 8b13

Gráfico 8b14

Los consumos de agua se reducen en base a campañas de sensibilización, la implantación de perlizadores y cisternas de media descarga (en 2011-12 se produce una fuga oculta y hasta que se detecta y arregla se produce un aumento de consumo). Los consumos de luz se reducen en base al cambio de lámparas a leds, instalación de temporizadores y sensores de presencia. Los consumos de gas se elevan en 2006 a 2010 por la construcción del nuevo edificio y por el cambio de una caldera de fuel a caldera de gas y a partir de 2010 se ponen en marcha relojes programadores en las calderas y ajustes en los “termostatos” de los radiadores (si bien este consumo depende del clima del invierno correspondiente)

Gráfico 8b15

Gráfico 8b16

Gráfico 8b17

Gráfico 8b18

Gráfico 8b19

Las actividades de reciclaje se trabajan mediante compañas del proyecto de Agenda 21, que sistematizan estas actividades y todos mejoran salvo las de CD ya que estos casa vez son menos utilizados.

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13


Objetivo 20 120 130

0

25

50

75

100

125

150

Nº ACTIVIDADES DIRIGIDAS A LA GESTIÓN AMBIENTAL (CM)

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 14.269 10.133 34.879 91.500 45.743

Objetivo 15.000 15.000 30.000 90.000 40.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

DINERO GASTADO EN GESTIÓN AMBIENTAL

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 3.134 4.593 4.599 3.000 4.574

Objetivo 4.500 4.500 3.000 4.500

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

DINERO OBTENIDO DE LA ADMINISTRACIÓN PARA GESTIÓN AMBIENTAL

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 17,70 13,10 11,40 13,20 8,90


0

5

10

15

20

EVOLUCIÓN CONSUMO AGUA POR USUARIO (litros por usuario)

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 150,22 189,523 172,76 170,79 172,43

Objetivo 200 180 175 175

0

50

100

150

200

250

EVOLUCIÓN CONSUMO DE LUZ POR ALUMNO

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 309,32 720,99 713,81 546,23 684,32

Objetivo 300 700 700 700 700

0

100

200

300

400

500

600

700

800

EVOLUCIÓN CONSUMO GAS POR ALUMNO

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,5 7,6 7,7 7,8 7,8

Objetivo 7 7 7 7,5 7,5

0

2

4

6

8

10

CANTIDADES RECICLADAS DE PAPEL POR ALUMNO

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 0,5 0,5 0,6 0,7 0,7

Objetivo 0,5 0,5 0,7 0,7 0,8

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

CANTIDADES RECICLADAS DE PLÁSTICO POR ALUMNO

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13



0

2

4

6

8

10

CANTIDADES RECICLADAS DE TÓNER (KG.)

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13


Objetivo 4 5 5 5 4

0

1

2

3

4

5

6

CANTIDADES RECICLADAS DE CD (KG.)

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7 8 9 9,5 10,5

Objetivo 8 9 10 10

0

2

4

6

8

10

CANTIDADES RECICLADAS DE PILAS (KG.)


68

COLABORACIÓN CON EL ENTORNO

Gráfico 8b20

El Colegio SP es un Colegio “abierto a todos” y por tanto parte de su alumnado son becados, lo cual ha aumentado debido a la crisis.

Gráfico 8b21

Gráfico 8b22

Gráfico 8b23

Gráfico 8b24

Ejemplos de nuestra disponibilidad a colaborar son:

La creciente demanda (en base a nuestro prestigio) y aceptación por nuestra parte de alumnos en prácticas. El alto nivel de cesiones de locales. Lo recaudado en acciones sociales de recogida de ropa y alimentos (a partir de 2012-13

cambia la política de colaboración a recogida de alimentos en los propios supermercados).

Gráfico 8b25

La política de participación y colaboración en concursos y campañas de tipo social que llevan asociados premios y reconocimientos hace que estos aumenten cada año.

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 25,6% 22,8% 32% 43,9% 35,8%

San Pelayo 60,4% 58% 59,8% 30,3%

Media 6,41% 8% 4,8% 5,7% 6,1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

% ALUMNOS CON BECAS

07-08 10-11 11-12 12-13 13-14


Media 8 19,11 8,36 9,97

Objetivo 8 15 20 25 25

0

5

10

15

20

25

30

35

Nº DE PERSONAS QUE HACEN PRÁCTICAS EN EL CENTRO

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13


Media 42,97 18,49 18,27 16,16 17,58

Objetivo 15 50 50 55 55

0

10

20

30

40

50

60

70

Nº DE CESIONES GRATUITAS DE LOCALES

07-08 10-11 11-12 12-13 13-14


Objetivo 25 35 38 40 38

0

50

100

150

200

250

KG. ALIMENTOS

06-07 10-11 11-12 12-13 13-14


Objetivo 75 80 80 85 85

65

70

75

80

85

90

KG. DE ROPA

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13


Media 17,12 13,18 13,8 12,79 14,84

Objetivo 10 10 15 15 15

0

4

8

12

16

20

PREMIOS OBTENIDOS, MENCIONES Y RECONOCIMIENTOS

ME

MO

RIA

EF

QM

2

00

14

Criterio 9Resultados clave

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

RESULTADOS CLAVE 69

En este criterio se presentan los indicadores asociados a los Objetivos Estratégicos de SP: “Equilibrio Económico” y “Prestigio e Imagen” completos, así como parcialmente los relativos a “Formación Integral”, algunos de los cuales ya han sido incluidos en el criterio 6 por su fuerte interrelación con el objetivo “Satisfacción de Clientes”. Ya han sido presentados los indicadores de los objetivos “Integración de Personas” en el criterio 7 y “Compromiso Social” en el criterio 8.

Los indicadores incluidos en dichos CM son consideramos clave, (se presentan en negro y con la marcación (CM)) si bien muchos otros nos ayudan en su análisis e interpretación.

La política de comparaciones es similar a los criterios anteriores (Media en base de datos sector educativo en Euskalit, C. San Pelayo y Urkide)

La política de Objetivos Estratégicos se basa en la definición específica de cada uno en función de su histórico y las necesidades y planes de la organización.

9A. RESULTADOS CLAVE

SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

Gráfico 9a1

Gráfico 9a2

Gráfico 9a3


Cash Flow

Endeudamiento a largo plazo

Prueba ácida (obligaciones a corto plazo)

Ingresos Nº alumnos matriculados/nº plazas ofertadas

Variación de impagados/total facturado

Admón conciertos Número de aulas concertadas

Desviación ingresos/presupuesto

Gastos Financiero

Generales Gastos de mantenimiento sobre ingresos totales

SUBFACTOR

EQ

UIL

IBR

IO E

CO

NÓ

MIC

O

Inversiones

Otros ingresos

Cuota Pago Clientes


Por qué vienen al colegio (matriculación) debido al prestigio (%)

Grado de solicitud/ oferta (%)

Satisfacción

clientes

% de familias que valoran la satisfacción > que 8 (hasta 2013 era igual o

mayor que 8)

Captación

difusión

Premios obtenidos, menciones y reconocimientos

SUBFACTOR

PR

ES

TIG

IO E

N E

L

EN

TO

RN

O

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 155,01 291,75 275,97 248,06 247,24

Media 0 207,56 220,41 263,14 187,32

Objetivo 150 250 250 250 250

0

50

100

150

200

250

300

CASH FLOW (CM)

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 1,26 0,69 0,37 0,47 0,38

San Pelayo 1,44 1,44 1,04 1,01

Media 1,92 0,51 1,05 0,56 3,47

Objetivo 1,3 0,8 0,5 0,5 0,4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

RATIO ENDEUDAMIENTO A LARGO PLAZO (CM)

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 1,78 1,7 1,43 1,51 1,43

Media 1,61 2,21 2,95 2,35 2,62

Objetivo 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

PRUEBA ÁCIDA (CM)


RESULTADOS CLAVE 70

Gráfico 9a4

SP, siendo una organización sin ánimo de lucro, sigue una política de gestión económica y presupuestaria en la que obtengamos ligeros beneficios anuales que nos permitan disponer de un “colchón” para afrontar alguna contingencia no prevista. El centro tuvo un endeudamiento relevante con nuestro crecimiento y la necesidad de edificios (último inaugurado en 2007-08) y a partir de ese momento vamos reduciendo nuestra deuda en función de nuestra posición saneada. La política de reducción de deuda se establece con el criterio de que la amortización de la misma sea soportada por el mayor número de socios posible y manteniendo la capacidad de pago por tesorería y deuda a corto plazo.

Gráfico 9a5

Gráfico 9a6

Gráfico 9a7

Gráfico 9a8

Gráfico 9a10

El centro hizo un proyecto para conseguir una línea concertada más para buscar una mayor estabilidad económica y una estructura más estable, que estaba basada en la solidez de nuestro prestigio (que crece día a día) y nuestra calidad de servicio, por tanto en la capacidad de captación y fidelización de usuarios, especialmente a partir de dos años. A la vista de los resultados esta política ha sido correcta.

PRESTIGIO E IMAGEN

Gráfico 9a11

Gráfico 9a12

Gráfico 9a13

La garantía de sostenibilidad del centro se basa en gestionar adecuadamente los motivos de compra fundamentales de las familias (Prestigio y Oferta de Sevicios). El prestigio lo desarrollamos a través del canal de difusión de nuestros propios clientes y otros mecanismos de difusión general de 2º nivel (Ej.: pagina web, foros del sector, etc.) En la actualidad estamos inmersos en un proyecto de mejora de la comunicación (ver criterio 5). Los resultados alcanzados nos dicen que nuestra línea de trabajo es correcta pero hay que gestionar el equilibrio para que no se establezca la imagen “imposible de entrar”. La oferta de servicios se desarrolla a través de la mejora de la oferta educativa (Ej: Trilinguismo) y de servicios complementarios (Ej.: Custodia)

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01

Objetivo 0 0,01 0,01 0,01 0,01

0

0,005

0,01

0,015

0,02

RATIO DE BENEFICIOS SOBRE INGRESOS

06-07 10-11 11-12 12-13 13-14


San Pelayo 15 15 15

Urkide 47 47 47

Objetivo 37 45 46 48 49

0

10

20

30

40

50

60

Nº AULAS CONCERTADAS (CM)

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 0,9 0,99 0,99 1 1

San Pelayo 0,93 0,97 0,99 1,01

Media 0,8 0,80 0,84 0,86 0,86

Objetivo 0,9 0,90 1 1 1

-

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

Nº MATRICULADOS SOBRE PLAZAS DISPONIBLES (CM)

2005 2009 2010 2011 2012

San Prudencio 17,35% 16,66% 16,87% 17,69% 18,15%

San Pelayo 5,6% 6% 6,7% 7,5%

Objetivo 18% 18% 18% 18% 18%

0%

3%

5%

8%

10%

13%

15%

18%

20%

% INGRESOS COMO CUOTAS

2005 2009 2010 2011 2012

San Prudencio 73,20% 73,10% 70,05% 72,68% 72,36%

Objetivo 70% 70% 70% 70% 70%

0%

25%

50%

75%

100%

% INGRESOS COMO SUBVENCIONES Y CONCIERTOS

2005 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 9,45 13,08 9,63 9,48 9,48

0

2

4

6

8

10

12

14

OTROS INGRESOS

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 143% 148% 181% 178% 160%

San Pelayo 103% 111% 131% 133%

Urkide 100% 98% 100% 100%

Media 143% 148% 104% 108% 101%

Objetivo 100% 100% 120% 120% 120%

0%

25%

50%

75%

100%

125%

150%

175%

200%

% SOLICITUDES/PLAZAS DISPONIBLES (CM)

07-08 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 42% 78,1% 58,2% 59,6% 63,0%

Objetivo 67,2% 78,1% 58,2% 59,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

% PERSONAS QUE SE INTERESAN EN EL CENTRO POR SU PRESTIGIO (CM)

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 27.689 34.877 27.833 37.939 55.033

Objetivo 30.000 35.000 35.000 38.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

VISITAS A LA PAGINA WEB


RESULTADOS CLAVE 71

EDUCACIÓN INTEGRAL

Gráfico 9a14

Gráfico 9a15

Gráfico 9a16

Gráfico 9a17

Gráfico 9a18

Estos indicadores, además de los presentados en 6B, nos permiten evaluar nuestro nivel educativo y nos sitúan entre los mejores, en base a nuestro trabajo sobre: La mejora de nuestra pedagogía. La fuerte inversión en la atención a la

diversidad. La mejora del profesorado a través de la

formación y la gestión de las competencias.

9B. INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO

SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

Gráfico 9b1

Gráfico 9b2

La sostenibilidad económica está fuertemente afectada por el nivel de ocupación y este por la capacidad de captación desde el inicio de la vida escolar. En SP en base a nuestro prestigio y nuestra oferta de servicios conseguimos completar las plazas en dos años y tres años y gracias a la calidad del servicio y la satisfacción de las familias mantenemos niveles muy altos de fidelización de estos clientes.

Gráfico 9b3

Gráfico 9b4

También es relevante para la sostenibilidad realizar una gestión presupuestaria realista y ajustada y en general trabajamos con desviaciones muy pequeñas (negativas en ingresos y positivas en gastos), si bien la distorsión entre curso escolar y año natural económico implica la existencia de ciertos desajustes (Ej.: ingresos: 2010 crisis y recorte de subvención GV, 2012 y 2013 incremento de subvención en ANEE). El presupuesto tiene un seguimiento sistemático (ver 4B) que nos permite mantenerlo controlado.

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 100% 100% 100% 100% 100%

Urkide 100% 98% 100% 100%

Media 96,29% 96,81% 96,42% 95,63% 97,32%

Objetivo 100% 100% 100% 100% 100%

0%

25%

50%

75%

100%

% APROBADOS SELECTIVIDAD / PRESENTADOS (CM)

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 82,30% 75,00% 87,80% 83,33% 94,12%

Urkide 98,70% 94,10% 94,17% 98,99%

Media 82,76% 88,48% 87,93% 89,23% 89,93%

Objetivo 80% 80% 80% 85% 85%

0%

25%

50%

75%

100%

% ALUMNOS QUE PROMOCIONAN 2º BACH

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 91,32% 95,56% 98,25% 95,92% 94,64%

San Pelayo 95% 90% 97% 100%

Urkide 98,85% 100% 98,86% 93,10%

Media 88,15% 91,68% 92,83% 91,01% 93,65%

Objetivo 90% 95% 95% 95% 95%

0%

25%

50%

75%

100%

% ALUMNOS QUE PROMOCIONAN 4º ESO (CM)

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 96,18% 98,10% 100% 100% 98,72%

San Pelayo 100% 100% 100% 100%

Urkide 97,4% 100% 97,4% 100%

Media 94,59% 96,80% 96,04% 96,13% 96,90%

Objetivo 95% 95% 95% 95% 95%

0%

25%

50%

75%

100%

% ALUMNOS QUE PROMOCIONAN 6º PRIMARIA

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 17% 11,4% 10,7% 8,2%

Objetivo 15% 15% 15% 15%

0%

5%

10%

15%

20%

INDICE FRACASO ESCOLAR (CM)

08-09 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 100% 100% 100% 100% 100%

San Pelayo 100% 100% 100%

Urkide 100% 111%

Media 97,25% 94% 93% 94%

Objetivo 100% 100% 100% 100% 100%

0%

25%

50%

75%

100%

% MATRICULACIÓN EN AULA DE 2 Y 3 AÑOS

08-09 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 100 100 92,60 98,15 100

San Pelayo 99,7 99,7 99,7

Urkide 100

Media 95,18 96,78 92,64 95,74

Objetivo 100 100 100 100 100

0

25

50

75

100

FIDELIDAD DEL ALUMNADO DE 2 Y 3 AÑOS

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 0,18% -1,71% -0,35% 1,77% 3,10%

Media 1,99% 1,76% 1,18% 0,69% 0,43%

Objetivo

-2%

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

% DESVIACIÓN INGRESOS SOBRE PRESUPUESTO INICIAL (CM)

+1 +1 +1 +1 +1

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio -0,11% -2,95% -0,16% 1,54% 1,31%

Media 0,44% 3,72% 0,58% 0,96% 0,85%

Objetivo

-4%

-3%

-2%

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

% DESVIACIÓN GASTO SOBRE PRESUPUESTO INICIAL

+1 +1 +1 +1 +1


RESULTADOS CLAVE 72

Gráfico 9b5

Gráfico 9b6

Los últimos años la crisis ha hecho que se incremente la morosidad y que disminuya la capacidad de recuperar impagos y más en un entorno como el nuestro donde crece el nº de alumnos becados (ver criterio 8B), aun en estas circunstancias las cifras existentes son bajas y no llegan a los niveles de alarma de contingencias fijadas en nuestra evaluación de riesgos.

Gráfico 9b7

A pesar de la crisis el aumento de volumen de concertación y de subvenciones asociadas a ANEE nos permite tener un ligero incremento de los ingresos por subvenciones.

Gráfico 9b8

La gestión más sistemática del mantenimiento y el aumento de ingresos nos ha permitido reducir de forma relevante esta partida, dando más eficiencia a nuestras instalaciones y equipos (En 2010 no se redujo al nivel esperado por los gastos que supusieron las reparaciones cosecuencia de una granizada que destrozó tejados y persianas))

Gráfico 9b9

Por último, consideramos que la adecuada gestión de la sostenibilidad del centro está influida por la competencia de los líderes del mismo, tanto en aspectos técnicos de organización y gestión, como en aspectos de gestión de personas. La formación y la gestión de competencias nos marcan el nivel de efectividad del trabajo que realizamos.

PRESTIGIO E IMAGEN

Gráfico 9b10

Gráfico 9b11

Gráfico 9b12

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio -0,0325 -0,19 0,49 0,31 0,96

Urkide 0,21 0,34 0,146 0,31

Media 0,29 0,4 0,83 0,31 0,26

Objetivo 0 0,2 0,2 0,2

-0,2

-

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

VARIACIÓN DE LA CUENTA RECIBOS IMPAGADOS EN EL EJERCICIO / FACTURADO

AÑO (CM)

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 61,57% 59,36% 11,83% 15,96% 8,50%

Objetivo 50% 50% 50% 50% 50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

% RECUPERACIÓN SOBRE IMPAGADOS

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 2.584 3.581 3.703 3.761 3.864

Objetivo 2.500 3.600 3.700 3.800 3.900

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

EVOLUCIÓN DE LAS SUBVENCIONES

2006 2010 2011 2012 2013

San Prudencio 2,82% 2,61% 1,30% 1,05% 0,95%

Objetivo 2,9% 1,20% 1,20% 1,20% 1%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

% GASTOS MANTENIMIENTO SOBRE INGRESOS TOTALES (CM)

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 8,2 8,5 8,5 8,5 8,7

Objetivo 8 8,2 8,5 8,5 8,5

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIA DE LÍDERES

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 48,50% 48,50% 58,04% 53,40%

San Pelayo 45% 44,57% 44,57% 44,57%

Objetivo 50% 50% 50% 50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

% FAMILIAS QUE VALORAN POR ENCIMA DE 8 (CM)

08-09 10-11 11-12 12-13 13-14

San Prudencio 100% 100% 100% 100% 100%

San Pelayo 100% 100% 100%

Urkide 100% 111%

Media 97,25% 94% 93% 94%

Objetivo 100% 100% 100% 100% 100%

0%

25%

50%

75%

100%

% MATRICULACIÓN EN AULA DE 2 Y 3 AÑOS

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13


0

2

4

6

8

10

12

14

SOLICITUDES DE INGRESO POR ANTIGUOS ALUMNOS


RESULTADOS CLAVE 73

La calidad de nuestros servicios y nuestra atención generan un alto volumen de familias con un nivel de satisfacción sobresaliente, lo cual hace que sean portavoces relevantes de nuestra imagen y prestigio, permitiendo que nuestra captación tenga un nivel muy elevado. En los últimos años estamos trabajando un proyecto de comunicación (ver criterio 5) que está apoyando nuestra capacidad de poner en valor el centro ante nuestros clientes actuales y potenciales.

Gráfico 9b13

También el trabajo con instituciones, aliados, colaboradores y proveedores clave, que en algunos casos son prescriptores, nos ayuda a crear focos de generación de imagen y prestigio.

Gráfico 9b14

Gráfico 9b15

Gráfico 9b16

Gráfico 9b17

Gráfico 9b18

También en base a nuestros nuevos planteamientos de comunicación se está incidiendo en el uso de las redes sociales como mecanismo de creación de imagen y prestigio.

EDUCACIÓN INTEGRAL

Gráfico 9b19

Gráfico 9b20

Gráfico 9b21

Gráfico 9b22

Tal y como ya ha sido comentado el nivel formativo de nuestro alumnado es alto, como se aprecia en los resultados de las pruebas de evaluación diagnóstica y del proyecto MET (se presentan aquí dos extractos) y va mejorando en los últimos años como fruto de: La mejora de la competencia del profesorado por formación y gestión de competencias. La mejora de las metodologías pedagógicas y de atención a la diversidad.

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 9 9,2 9 9,2

San Pelayo 10 10 10 10


Objetivo 9 9 9 9

0

2

4

6

8

10

IS INSTITUCIONES, ALIADOS Y PROVEEDORES CON LA IMAGEN DEL

CENTRO

09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 27.689 34.877 27.833 37.939 55.033

Objetivo 30.000 35.000 35.000 38.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

VISITAS A LA PAGINA WEB

12-13 13-14

San Prudencio 242 679

San Pelayo 295

Urkide 207

Objetivo 600

0

100

200

300

400

500

600

700

800

PRESENCIA REDES SOCIALES: Nº SEGUIDORES

12-13 13-14


Objetivo 700

0

100

200

300

400

500

600

700

800

PRESENCIA REDES SOCIALES: Nº PERSONAS QUE INTERACTÚAN POR SEMANA

12-13 13-14

San Prudencio 6 8

San Pelayo 5

Urkide 0

Objetivo 7

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

PRESENCIA REDES SOCIALES: Nº PUBLICACIONES SEMANA

12-13 13-14


San Pelayo 54

Urkide 0

Objetivo 250

0

50

100

150

200

250

300

PRESENCIA REDES SOCIALES: Nº INTERACCIONES SEMANA

08-09 09-10 10-11 12-13

San Prudencio 86,1% 90,6% 95,1% 95,3%

0%

25%

50%

75%

100%

% ALUMNADO QUE SE SITÚA EN NIVEL MEDIO/AVANZADO - LENGUA

08-09 09-10 10-11 12-13

San Prudencio 90,8% 93,4% 90,3% 86,8%

0%

25%

50%

75%

100%

% ALUMNADO QUE SE SITÚA EN NIVEL MEDIO/AVANZADO - MATEMÁTICAS

05-06 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 0,5 0,6 0,33 0,28 0,33

San Pelayo 0,32 0,39 0,64 0,44

Media 1,2 0,92 0,99 0,96 0,8

Objetivo 0,6 0,6 0,5 0,5 0,5

0,00

0,25

0,50

0,75

1,00

1,25

MEDIA DE SUSPENSOS POR ALUMNO

06-07 09-10 10-11 11-12 12-13

San Prudencio 7,3 7,6 7,7 7,7 7,9

Objetivo 7,0 7,6 7,7 7,8 7,8

0

2

4

6

8

10

MEDIA COMPETENCIA DE PROFESORADO

GLOSARIO DE TÉRMINOS

AE Aula Estable

AEE Aula Educación Especial

AM Áreas de Mejora

ANEE Alumnado con necesidades educativas especiales

CMI Cuadro de Mando Integral

CR Criterio

D. Dirección

ED Equipo Directivo

EFQM European Foundation Quality Management.

FCE Factores Clave de Éxito

GI Grupos de Interés

GV Gobierno Vasco

ISA Índice de Satisfacción de Alumnado

ISF Índice de Satisfacción de Familias

MVV Misión Visión Valores

NEE Necesidades Educativas Especiales

OM Oportunidades de Mejora

PA Plan Anual

PE Plan Estratégico

PF Puntos Fuertes

PGP Proceso de Gestión de Procesos

PRL Prevención de Riesgos Laborales

PT Profesorado de Pedagogía Terapéutica

RRI Reglamento de Régimen Interno

SP San Prudencio

SQR Sugerencias / Quejas / Reclamaciones

TEAE Técnicos Especialistas Apoyo Educativo

TGD Trastorno generalizado del desarrollo

memra em - euskalit kudeaketa aurreratua · la incorporación de las nuevas tecnologías y...

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