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memoriaEFQM2014

índice

0. modelo organizacional

1. liderazgo

2. estrategia

3. personas

4. alianzas & recursos

5. procesos, productos & servicios

6. resultados en los clientes

7. resultados en las personas

8. resultados en la sociedad

9. resultados clave

glosario

04

01

76

21

39

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1

0. Modelo organizacional

0.1 PresentaciónI.C. Bilbao Servicios Lingüísticos S.L., con nombre comercial IC Formación, se fundó en 1994 y es un centro privado de formación en idiomas. Su única sede se encuentra en la Avda. Lehendakari Aguirre, nº 11 - 1º, en Bilbao.

Misión

IC Bilbao Idiomas es un centro de idiomas especializado en la enseñanza del inglés. Nuestro objetivo es satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes en todos los ámbitos de su aprendizaje de idiomas, promoviendo nuestros valores educativos y sociales. Así mismo formamos a las personas de la organización para que desarrollen sus capacidades profesionales y nos esforzamos por ofrecer un entorno laboral estable.

Visión

IC - un centro de idiomas donde lo que te ofrecemos vale más que el papel sobre el que está escrito

• Queremos ser reconocidos entre los 5 primeros centros privados a nivel estatal en el sector de idiomas en % de aprobados de Trinity College y en consolidar nuestra gestión según el modelo EFQM.

• Queremos fi delizar a nuestros clientes y llegar a ser la primera opción como centro de idiomas tanto para los que quieren aprender como para los que quieren desarrollar una carrera profesional en la enseñanza de idiomas.

• Queremos ser una empresa rentable que se gestiona de manera efi caz, aumentando el número de clientes a los que prestamos nuestros servicios, y optimizando nuestros recursos para poder invertir en innovación y en mejora continua.

• Queremos contar con un equipo estable de personas que se identifi can con nuestra MVV, con formación que les capacite para liderar al resto de las personas en la mejora continua de los procesos.

• Queremos mantener y aumentar la satisfacción de las personas por formar parte de IC.

• Queremos consolidar y fomentar nuestros proyectos RSE que nos permiten compartir nuestras competencias con la sociedad.

Valores

Valores Defi nición

Profesionalidad y compromiso

Es nuestra responsabilidad intentar liderar el sector, siendo modelos con el fi n de mejorar y profesionalizar la imagen de los centros de formación no reglada.

Trabajo en equipo/ Flexibilidad

Crear un ambiente de trabajo en el que las personas se sientan valoradas, donde sean capaces de tomar decisiones respecto a sus tareas, siempre respetando cómo su trabajo afecta a otros, y siendo capaces de negociar aspectos de sus tareas basándose en la Misión de la organización.

Efi ciencia

Gestionar la organización de manera óptima, desarrollando un sistema de gestión por procesos que asegure el buen funcionamiento de la misma y la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos los GI.

Aprendizaje y mejora continua

Todas las personas de nuestra organización tienen algo que aportar al desarrollo y mejora de la misma, y es nuestra responsabilidad dar a las personas toda la formación necesaria para fomentar su desarrollo.

Creatividad e innovación

El deseo de mejora continua y de encontrar nuevas vías de desarrollo para la organización y las personas.

El despliegue de valores se muestra en nuestro Plan de Liderazgo

0.2 Productos y servicios / clientesLa actividad de la empresa es la enseñanza de idiomas, en su mayoría de inglés pero también otros idiomas según necesidades de los clientes.

Principales Clientes:

Alumnos presenciales en el centro (niños, adolescentes y adultos), que desean adquirir o mejorar sus conocimientos de idiomas, o prepararse para obtener alguna certifi cación de reconocimiento internacional.

Alumnos en empresas clientes, con los mismos objetivos.

Colegios públicos y privados e ikastolas que imparten cursos de inmersión en inglés para sus alumnos.

Otros centros de idiomas que no cuentan con sede o infraestructura en Vizcaya, y subcontratan el servicio de enseñanza de idiomas.

Otros servicios: (minoritarios)

Curso de traducción a distancia, de 10 ó 4 módulos, dependiendo del grado de experiencia y conocimiento de los candidatos.

Servicio de traducción e intérpretes.

Exámenes: Institute of Linguists, Trinity College, etc.

0.3 PropiedadLa empresa está constituida en una sociedad limitada, con dos socios, Scott Markham y Purifi cación Lamas, cada uno de los cuales posee el 50% de las acciones.

0.4 Mercado / competencia / entornoEl mercado de IC se distribuye de la siguiente manera:

• Alumnos presenciales en el centro: niños, adultos y clases particulares.

• Empresas y organizaciones con sede en Bilbao y Vizcaya, y a nivel nacional, así como profesionales de estas organizaciones que necesitan consolidar y mejorar sus conocimientos de idiomas, tanto en general como en áreas concretas, traducción,...

Nuestra competencia más directa son otros centros de idiomas en Bilbao, sobre todo en Deusto. Entre éstos cabe destacar el British Council, la Escuela Ofi cial de Idiomas y la Cámara de Comercio. Sin embargo, de forma sistemática vigilamos la competencia para ver nuevas tendencias/competidores.

Línea 2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

Empresas 39,85% 44,46% 42,19% 50,91%

Niños 40,04% 37,99% 40,26% 36,44%

Adultos 5,49% 10,14% 6,80% 4,71%

Clases particulares 2,32% 2,58% 3,75% 4,02%

Extraescolares y Summercamps 7,22% 1,85% 1,58% 1,84%

Cursos a distancia/traducciones 0,66% 0,67% 0,93% 0,24%

Exam. Ofi ciales, matrículas, comisiones 3,39% 2,20% 1,99% 0,24%

Otros 1,03% 0,10% 2,50% 1,60%

Fig. 0.1 Distribución de ingresos por Línea de Negocio


2

Empresas 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

IC 5,95% 3,94% 2,65% 3,06%

Bilbao 44,15% 59,82% 66,15% 73,98%

Fuera 49,90% 36,24% 31,,20% 22,96%

Fig. 0.2 Distribución de ingresos por ubicación geográfi ca línea negocio: Empresas

0.5 Aliados y proveedores

Defi nimos a nuestros aliados como “aquellas organizaciones con las que mutuamente nos ayudamos a alcanzar nuestras líneas estratégicas o retos específi cos, aportando valor añadido y compartiendo valores en común”. En la actualidad tenemos 6 alianzas (ver fi g. 4a.1) que tenemos valoradas e identifi cado el diferente valor que aportamos y que nos aportan.

0.6 Sociedad

Hemos ido depurando la defi nición de sociedad a lo largo de los años, pero manteniendo la misma esencia en la que hemos creído desde el principio. La sociedad forma parte de nuestra cultura empresarial; en 2010, tras la evaluación externa, tuvimos la oportunidad de ver cómo nos percibían desde fuera, y nos hizo refl exionar para, en 2011, comenzar a elaborar nuestro enfoque hacia la Responsabilidad social en el que el concepto sociedad se basa en:

1. un concepto geográfi co – y por eso nombramos Deusto y el Casco Viejo como zonas de infl uencia

2. un concepto de la comunidad educativa de idiomas donde nos relacionamos con otras academias de idiomas y otras instituciones, a través de las cuales podemos infl uir en la sociedad más allá de nuestros clientes: en Bizkaia y en España

Así nuestro enfoque de “compartir nuestras competencias claves con la sociedad” tiene todas sus acciones dirigidas a estos dos ejes de nuestra defi nición de la sociedad

0.7 Liderazgo y personas

IC lo componemos en la actualidad 15 personas (2 – Equipo Directivo, 1 – administrativo, 1 – comercial, 11 – docentes (más los 2 miembros del ED, que imparten clase). Identifi camos 2 niveles de liderazgo:

• Liderazgo estratégico – ED

• Liderazgo operativo – líderes de procesos

El liderazgo estratégico es ejercido por el ED con su capacidad de arrastrar al resto de la organización. El liderazgo operativo se extiende a las personas capaces de entusiasmar e involucrar al resto de las personas que forman parte de cada proceso, tal y como establecimos en nuestro Plan de Liderazgo.

Desde 2005 hemos puesto en práctica un Sistema de Retribución por Objetivos, recibiendo parte de los benefi cios totales de la organización las personas que cumplan los requisitos y objetivos establecidos a principio de cada curso, incluyendo tanto a los socios como a los docentes y al equipo de administración de IC.

0.8 Camino a la excelencia

Fecha Actividad

2004

Participación en programa META de Lan Ekintza- Diploma de reconocimiento a la mejora en la Gestión EmpresarialImplantación de la metodología Premie – DFBAuditoria del sistema Premie por parte de Labein (2º mejor pun-tuado en el año)

2005

Fase de consolidación Premie – DFB 1 miembro del ED participa en un panel de Gerentes para evaluar la destreza del Liderazgo1 miembro del ED participa en un panel de Gerentes para evaluar el concepto de Personas en las organizaciones1 miembro del ED presenta una ponencia en Sevilla sobre calidad a centros de ACEIA 1 miembro del ED presenta dos ponencias en Sevilla sobre cali-dad a centros de ACEIA (Directores y Profesores)1ª Autoevaluación EFQM

2006

Apoyo a la Autoevaluación (Euskalit)Implantación del programa Hobera2ª Autoevaluación EFQM1 miembro del ED recibe formación para formar parte del Club de Evaluadores de Euskalit Mejora de la metodología EFQM- Proyecto Propio con subvención BizkaiBerri

2007

Reciclaje del miembro del ED para el Club de Evaluadores de EuskalitPremio Nacional CECAP 2006 Iniciativa Empresarial al proyecto Alianza de Formadores para la Calidad1 miembro del ED presenta una ponencia en Bilbao sobre la implantación de sistemas de calidad y comparación de las expe-riencias PREMIE y HOBERA a un foro de Consultores, invitada por la DFB2º miembro del ED recibe formación para formar parte del Club de Evaluadores de Euskalit1 miembro del ED participa en un equipo de Evaluación Externa de Euskalit3ª Autoevaluación EFQM1º Contraste Externo Euskalit

2008

Visita a Lauaxeta Ikastola (Benchmarking en centro Premio Europeo) - Gestión por Procesos1 Líder de Proceso recibe formación para formar parte del Club de Evaluadores de EuskalitDefi nición de la Agenda de Innovación – SPRIOrganización de taller de idiomas en la Conferencia Nacional de Formación - creación de proyecto nacional de niveles2 miembros del ED participan en un equipo de Evaluación Externa de Euskalit 1 Miembro del ED presenta una ponencia sobre calidad en Sevilla a Centros de Formación dentro del marco FECEI.1 líder de Proceso participa en un equipo de Evaluación Externa de Euskalit4ª Autoevaluación EFQMComienzo del Programa Xertatu – Responsabilidad Social en las Empresas2º Contraste Externo EuskalitDefi nición de habilidades, competencias y responsabilidades de los líderes y miembros de equipos de procesosDespliegue de liderazgo en Gestión por Procesos – asignación de tres nuevos líderes de procesos entre el equipo docente

2009

2 miembros de IC realizan evaluaciones del Club de Evaluadores de Euskalit a empresas vascasCompletado el programa XertatuTodos los miembros de los equipos de procesos reciben formación sobre Gestión por Procesos3º Contraste Externo Euskalit


3

20101 miembro del equipo docente recibe formación sobre Responsabilidad SocialEvaluación Externa de Euskalit y Q de plata

2011

1 miembro del equipo docente recibe formación para formar parte del Club de Evaluadores de Euskalit2 miembros del ED participan en un equipo de Evaluación Externa de Euskalit4º contraste externo Euskalit – RSE

2012

Dos personas de la organización reciben formación sobre RSE IC se adhiere a Red Pacto Mundial España (Global Compact)Participación en FOAC de gestión avanzado del Club 400 de educación en Euskalit5º contraste externo Euskalit sobre Liderazgo y Marketing

2013

1 miembro del ED recibe formación y se convierte en Evaluador Europeo EFQM (estatus Top in Class)1 miembro de ED da ponencia sobre Marketing Educativo en FOAC club 400Reorganización de Mapa de Procesos según líneas de negocio6º contraste externo Euskalit - contraste general del modelo completoFormación para todos los líderes sobre indicadores Drivers para asegurar mayor éxito en resultados

2014 1 miembro de ED es elegido Vice-presidente de FECEI

Fig. 0.3 Camino a la excelencia

0.9 Innovación y mejora continua

Hemos defi nido la innovación como: “Un cambio signifi cativo en nuestros servicios o en nuestra forma de trabajar; que parte de una idea original a nivel interno, o del aprendizaje externo; que nosotros

Fig. 0.4 Objetivos estratégicos

hemos contextualizado y mejorado; y que aporta valor añadido a uno o más de nuestros GI, o contribuye a mejorar nuestra efi ciencia”. La forma de gestionar la innovación en IC ha ido cambiando según nuestras necesidades.

En 2008 incorporamos el proceso de Innovación dentro de nuestro Mapa de Procesos centrándose en dos temas: innovaciones en la forma de enseñar e innovaciones en la forma de gestionar nuestra empresa. En este mismo año defi nimos la Agenda de Innovación validada por SPRI, donde identifi camos 13 líneas de acción. Esta experiencia práctica aparece en una publicación de SPRI como buena práctica en innovación. Una vez superada este etapa, en 2011 es cada proceso quien gestiona pequeñas innovaciones y cuando son más importantes o requieren más recursos se involucra a más procesos y se gestionan como un “proyecto”.

Lo mismo se puede decir de la mejora continua. Ahora se gestiona dentro de cada proceso; no obstante existe un subproceso de mejora continua/ comunicación dentro del proceso Planifi cación Estratégica cuyo fi n es asegurar que todos los procesos hagan sus refl exiones, usen una documentación uniforme, lleven a cabo sus análisis DAFO, etc.

0.10 Retos estratégicos y resultados clave

La Visión de IC se despliega a través de las diferentes estrategias y objetivos (ver fi g. 0.7 y 2c) con sus objetivos estratégicos plurianuales a diferentes niveles (ver 1b) y posteriormente en diferentes Planes Anuales. Tenemos defi nidos los Factores Clave de Éxito y Procesos Clave que nos permiten la consecución de la estrategia (ver 2d). Los FCE del PE vigente están defi nidos en 2c.

Perspectiva Estrategias Objetivo Estratégico

ECONOMICO-FINANCIERAY DE NEGOCIO

1

Aumentar la facturación de la empresa con el fi n de aumentar el benefi cio, a la vez de aprovechar al máximo nuestros recursos humanos

OE1 Alcanzar una Facturación global IC 500.000

OE2 Incrementar la rentabilidad y benefi cio neto de la organización

OE3 Ampliar ámbito de negocio con alianzas para conseguir benefi cio y ayudar a diversifi car riesgo

2 Mantener resultados académicos altos y mejorar destrezas

OE4 Mantener el 95% en porcentaje de aprobados Trinity

OE5 Alcanzar un mínimo de 75% en resultados superiores a Aprobado (Merit / Distinction)

OE6 Que los alumnos en empresas aprueban sus examenes internos al fi nal del año

OE7 Que los alumnos en empresas igualen o sobrepasan sus propias metas de su diagóstico UNAI

CLIENTES 3Incrementar el número de clientes en nuestra empresa manteniendo su satisfacción mientras crecemos

OE8 Tener clientes fi eles y satisfechos

OE9 Incrementar el número de clientes

SOCIEDAD 4 Compartir nuestras competencias claves con la sociedad OE10 Avanzar y gestionar los planes de RSE

GESTIÓN INTERNA / PROCESOS

5 Mejorar el servicio prestado a nuestros alumnos * Re-estructurar el Mapa de Procesos y abrir nuevos canales de

comunicación

6 Mantenernos al día e intentar adelantarnos al mercado en técnicas de aprendizaje en el aula OE11 Introducir sistemáticamente las Redes Sociales como parte del proceso

pedagógico.

CRECIMIENTO / APRENDIZAJE Y MEJORA DE LAS PERSONAS

7 Atraer y retener un equipo/núcleo estable de personas con talento y contentos

OE12 Incrementar la satisfacción de las personas de IC

OE13 Mantener la fi delidad de la plantilla

OE14 Mejorar las competencias por parte de las personas de IC

8 Fomentar el Liderazgo OE15 Formar líderes para fomenter la participción en la empresa y contar con líderes potenciales

* No hay un objetivo estratégico asociado con la Estrategia 5 directamente - ya que son acciones muy concretas y debe infl uenciar los resultados asociados con las estrategias 2 y 3

liderazgo

1. liderazgo

4

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referenciaEl compromiso de los líderes, y la participación e involucración de las personas, han sido decisivos en el desarrollo hacia la excelencia de IC Bilbao Idiomas, actuando el ED como impulsor de todo este sistema de gestión, donde las personas participan para dar respuesta a la MVV (que se defi nieron por primera vez en 2004 y se revisaron varias veces hasta la versión actual) (Ver 0), todo ello en línea con la Estrategia 8 “Fomentar el liderazgo dentro de IC”.

Hemos considerado estratégica la gestión del Liderazgo para poder desarrollar una cultura organizacional, y que ha derivado en lo que ahora es nuestro Plan de Liderazgo.

El concepto de liderazgo ha ido evolucionando desde 2004, (ver fi g.1a.1) cuando lo desarrollaba exclusivamente el ED para responder a la necesidad de impulsar la implantación de un sistema gestionado por procesos (ver 1e y 5a); así como a la primera defi nición y comunicación de la MVV (ver 0). En 2005, a raíz de la fase de consolidación del modelo PREMIE, de la autoevaluación y del despliegue de la gestión por procesos, se acordaron las pautas a seguir por el ED, creando nuestra defi nición de liderazgo estratégico como alguien que, más allá de su cargo en la empresa, debía tener capacidad de arrastre.

Año Fuente Evolución del concepto de liderazgo

2004 ED Impulso hacia una gestión por procesos Primera defi nición y comunicación MVV

2005 PREMIEAutoevaluación

Despliegue a gestión por procesosDefi nición de liderazgo estratégico

2006 Análisis estilo directivo

Despliegue del liderazgo a líderes de procesos PE y revisión MVV (ver 2c)

2007-9 Contrastes externos Ampliación a liderazgo operativo

2010 Evaluación externa Refl exión sobre liderazgo

2012 Contraste externo

Alineamento del concepto, comportamientos y actitudes de los líderes con los Valores de IC

Fig. 1a.1 Cambios en la defi nición de liderazgo

En la actualidad tenemos defi nido liderazgo como “la actitud y comportamientos que deben tener las personas que, por su cargo, tienen que ser capaces de desplegar los Valores, asumir responsabilidades, gestionar personas y utilizar los recursos necesarios para mediante una gestión por procesos cumplir la estrategia y Visión de IC” y como líderes “aquellas personas que con responsabilidad sobre otras tienen que ejercer el liderazgo” y se encuentran en cada uno de los siguientes niveles expresados dentro de nuestro Plan de liderazgo:

• Nivel A: ED

• Nivel B: Responsables de (sub)proceso

La comunicación de la MVV y de la estrategia la realizamos en cascada a lo largo de toda la organización (ver 2d) donde los

líderes de procesos y su equipo consensuan los objetivos y planes de acción del año con el líder del proceso Planifi cación Estratégica, informan de los mismos al resto del personal y GI, y se reúnen mensual o trimestralmente. Igualmente para la comunicación de la MVV disponemos de: paneles en la zona de recepción; página web; documentación que conforma cada PE; pack de información a profesores potenciales; Induction para nuevos profesores (dentro del Plan de Acogida); Parents’ Evenings; newsletters a clientes; reuniones con aliados…

La evolución del liderazgo en IC Bilbao Idiomas ha producido el cambio de cultura empresarial: revisión de valores, impulso de la gestión por procesos y facilitar que las personas tengan capacidad de decisión y actuación. Este proceso de cambio comienza gracias a la implantación de la metodología Premie y del desarrollo en su día del Cuestionario de Cultura Empresarial, que nos permitió determinar qué aspectos iban a actuar como freno o como acelerador del cambio y supuso una revisión efectiva del enfoque.

A raíz de la autoevaluación de 2005, detectamos la necesidad de defi nir con mayor claridad los valores de la organización (ver 0). Esto se hizo con la participación y consenso del personal, y estos valores se incorporaron al PE 2009-2012. Nuestro Plan de Liderazgo tiene claramente identifi cadas las actuaciones por parte de los líderes para el desarrollo de los valores dentro de IC.

También hemos impulsado la RSE en IC, actuando como modelo de referencia en línea con nuestra Estrategia 4 “Compartir nuestras competencias clave con la sociedad” (ver 1e, 2a y 8). La creación del proceso RSE en 2008 es resultado directo de nuestra búsqueda de una estrategia de promoción de los valores éticos de las personas de IC hacia la sociedad.

A través de un ejercicio efi caz del liderazgo pretendemos que las personas se identifi quen y se sientan comprometidas con la organización, por lo que Valores como el “Trabajo en equipo” y “Profesionalidad y Compromiso” son la base de nuestro modelo para conseguir los resultados esperados. Con este fi n, los líderes han impulsado la implantación de una estructura organizativa por procesos (ver 1b y 5a), mediante equipos que gestionan sus objetivos y sus planes de acción en coherencia con el PA de toda la organización. Esta estructura es resultado de una larga evolución, que hemos ido depurando a lo largo de los años (ver 1e), y en la que han participado gran número de personas, impulsadas inicialmente por el ED, y posteriormente por el resto de los líderes que se han ido incorporando.

El despliegue del liderazgo ha sido posible gracias al compromiso de los líderes y su implicación personal liderando procesos, participando en equipos de mejora, asumiendo nuevas responsabilidades y participando de forma activa en la gestión. En 2010 recibimos formación sobre diferentes estilos de liderazgo (de acuerdo a la herramienta para la revisión del liderazgo que utilizábamos entonces) y tras el contraste de 2012, con un cambio a un liderazgo basado en nuestros Valores, defi nimos el Plan de Liderazgo, que detalla las

1. liderazgo

5

responsabilidades, actitudes y comportamientos esperados y valores que han de representar cada uno de los líderes (fi g.1a.2), y creamos la herramienta Target Leader para su revisión.

Actividad Papel del líder

Liderar el proceso

• Ser un modelo a seguir para MVV de IC Bilbao Idiomas

• Conocer, entender y comunicar a todos los miembros del equipo los OEs que caen dentro del alcance del proceso

• Esforzarse para lograr la cohesión y la participación de todos los miembros del equipo

Defi nir el proceso

• Estar familiarizado con el proceso/subproceso y toda la documentación relacionada con el proceso/subproceso

• Actualización de la fi cha de proceso y toda la documentación relacionada con el proceso/subproceso, según sea necesario

Mejora del los procesos

• Hacer un análisis DAFO del proceso/subproceso una vez al año

• Hacer participar al resto del equipo en el análisis FODA

• Dar prioridad a las acciones que se aplicarán como resultado del análisis FODA

• Asistir a las sesiones de formación sobre cualquiera de las cuestiones relativas a la gestión por procesos

Fig. 1a.2 Despliegue del liderazgo

Todos los líderes han recibido formación en el Modelo EFQM, a diferentes niveles, como se ve en la fi g. 0.3. Desde 2005, el ED ha fomentado una cultura de calidad impartiendo sesiones de formación interna para explicar los conceptos básicos de EFQM e informar a las personas de las actividades y progresos que se iban realizando en IC. En 2008, de una consultora recibimos un curso sobre gestión por procesos, lo que contribuyó a un mejor despliegue del liderazgo a través de los equipos de procesos. En 2010 organizamos sesiones internas para explicar los conceptos de EFQM a las personas, y muchas de ellas participaron en la redacción de la memoria. En 2012 nos sometimos a un contraste externo centrado en el liderazgo y su despliegue. En 2012-13 los nuevos líderes recibieron formación sobre gestión por procesos, CMI, indicadores, etc, y un miembro del ED que es evaluador europeo impartió formación a los nuevos líderes sobre Modelo EFQM.

La revisión de la efectividad del liderazgo se ha ido depurando a lo largo del tiempo. En 2004, con PREMIE, aplicamos el Cuestionario de Evaluación de Estilo Directivo a 360º, herramienta creada por la Universidad de Deusto. Se realizó un primer análisis del estilo de liderazgo, descubriendo áreas de mejora en la forma de dirigir. Tras plantear objetivos basados en los indicadores que más se alejaban del resultado recomendado, pusimos en marcha planes de acción. En 2005 participamos en un Panel de Gerentes, iniciativa promovida por el Departamento de Innovación y Promoción Económica de la DFB. El objetivo de este Panel era mejorar el estilo de dirección hacia un liderazgo generador de más efi cacia, satisfacción e implicación.

En 2006, como resultado de acciones de aprendizaje, dimos un paso más e incorporamos a la revisión del liderazgo a través de “Los 12 desafíos” de Euskalit, con evaluación personal del liderazgo, y posterior evaluación por cada uno de los equipos.

Desde 2008 cada líder operativo revisaba anualmente su estilo de liderazgo con la herramienta “Estilo Directivo/Liderazgo” de la Universidad de Deusto, mediante la valoración de su propio equipo y del resto de líderes con los que interactuaba. Posteriormente y a partir de las recomendaciones del contraste de 2012 nos dimos cuenta que era genérica y necesitábamos personalizar mucho más nuestra medición del liderazgo. Creamos un grupo de mejora, cuyo resultado fue la actual herramienta de revisión de liderazgo “Target Leader” que utilizamos actualmente (califi cada por Euskalit como práctica excelente de utilización de los 12 desafíos dentro del contraste de 2013). En la misma se miden los comportamientos que deben tener los líderes para actuar como ejemplo de los Valores de IC ante los GI defi nidos (ver 1d). Además, contamos con otras herramientas para revisar la efectividad del liderazgo:

• Resultados de la ESP (ítems de medición de liderazgo)

• Autoevaluaciones, Evaluaciones Externas y Contrastes.

• Revisiones de Planes Anuales (comprobar el cumplimiento del PE y la implicación de los líderes en el cumplimiento de objetivos.

• % cumplimiento del Plan de Liderazgo.

1b. Los líderes defi nen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimientoLa Efi ciencia es uno de nuestros valores, y ha tomado especial protagonismo en el último PE al haberse introducido una estrategia específi ca, Estrategia 1 “Aumentar la facturación y el benefi cio aprovechando al máximo nuestros recursos humanos”. La fi g. 0.3 muestra algunos de los principales hitos que hemos ido desarrollando en el camino hacia la Excelencia.

De 2004 a 2006 el ED marcaba los primeros planes a conseguir en el futuro, con objetivos anuales y planes de acción, que derivaron en nuestro primer Panel de Indicadores. A fi nales de 2006 y con la defi nición de nuestro PE se defi nieron estrategias y OEs. Los líderes de procesos jugaron un papel fundamental con su participación en el seguimiento del grado de consecución de sus objetivos y de las acciones que había que desarrollar, además de impulsar y motivar a las personas hacia el nuevo sistema de gestión.

Con el fi n de avanzar en el despliegue de la gestión por procesos, en 2009 decidimos que los líderes no podían limitarse a cumplir los OEs alineados con el PE, y comenzamos a establecer también los propios objetivos para su proceso. A principio de cada curso, los líderes informan al Proceso Planifi cación Estratégica de sus objetivos y su distribución en los diferentes trimestres, aportando información periódica sobre el grado de cumplimiento de los mismos (ver 5a).

1. liderazgo

6

En 2008 se creó el Proceso Mejora Continua para asegurar la homogeneidad en la gestión por procesos: cierre de ciclos, documentación, apoyo a acciones, etc. En la revisión del Mapa de Procesos de 2011 este proceso se convierte en un subproceso del Proceso Planifi cación Estratégica, porque para entonces ya había cumplido los objetivos para los que fue creado y se había incorporado a nuestra forma de trabajar. Una de las funciones principales de este subproceso, actualmente, es facilitar oportunidades para que los líderes informen a todas las personas de IC de los resultados obtenidos.

Año Mejoras

Hasta 2004

Comunicación de resultados a clientes.

2005-2006

Sistema básico de indicadores: económicos, satisfacción de clientes y de personas.Objetivos primer plan estratégico.

2007Revisión del sistema de indicadores: identifi cación de OEs que proporcionan información para la toma de decisiones

2008Nuevos Indicadores de satisfacción: Agentes sociales y AlianzasPrimeras comparaciones batería Euskalit.

2009Identifi cación Indicadores Clave.Objetivos segundo plan estratégico.

2010Mejora del Seguimiento - CMIIndicadores y objetivos a través del plan anual. Comparaciones

2011

Comunicación de resultados y planes de mejora a Clientes (Newsletter anual)Seguimiento de indicadores y objetivos a través del PA. Análisis de memorias y valoración de otros indicadores de organizaciones de referencia.

2012

Revisión CMISeguimiento de indicadores y objetivos a través del PA. Elaboración del nuevo plan estratégico con objetivos mucho más ambiciosos y mejora de los indicadores adaptándolos a la madurez de la empresa.

2013

Evaluación externa Sistema de indicadores (ver 2b): • CMI• PE y nueva defi nición de OEs, con diferentes niveles• Indicadores drivers,…

Fig. 1b.1 Evolución del sistema de información

Para la gestión de la mejora, los líderes de IC hemos defi nido una serie de mecanismos (ver 5a): autoevaluaciones EFQM, evaluaciones externas, contrastes y sesiones específi cas sobre escenarios de futuro (ver 2c). Desde 2005 hemos impulsado un total de siete autoevaluaciones (completas hasta 2009 y parciales para los contrastes específi cos solicitados posteriormente), con una participación cada vez mayor de las personas. En 2008, participaron los líderes de proceso y algunos miembros de equipos de proceso.

Este despliegue hizo también posible la participación de las personas en la redacción de la memoria 2010.

La fi g. 1b.2 muestra las numerosas acciones de mejora que hemos desarrollado, como resultado tanto de las autoevaluaciones como de acciones de aprendizaje. Hemos dedicado un gran esfuerzo al desarrollo de nuestro Sistema de Información, basado en indicadores y datos fi ables para una efi caz toma de decisiones (ver 2b).

Desde que comenzamos el despliegue del liderazgo, ha sido muy importante para el ED que los líderes se involucraran en la defi nición de los OEs. En el PE 2009-12, participaron con la información procedente de sus propios procesos. Algunos de los OEs para dicho plan surgieron de una matriz de priorización, que valoraba la contribución de cada uno de los objetivos al cumplimiento de la MVV de IC. Desde el año anterior, los líderes marcaban sus propios objetivos, e informaban al Proceso Planifi cación Estratégica de cuáles eran, así como del grado de cumplimiento de los mismos.

Para el PE vigente, todos los líderes, así como las personas que habíamos identifi cadas como futuros líderes, recibieron formación sobre planifi cación estratégica y establecimiento de objetivos (SMART), participando en la refl exión y recogida de información que derivó en el PE actual, y la mayoría de los objetivos que aparecen en él son el resultado de las refl exiones que cada uno de los procesos llevó a cabo.

Para evaluar los resultados, contamos con el CMI (ver 2d), que muestra todos los OEs del PE vigente, los resultados obtenidos, los objetivos y los plazos marcados, y un documento que muestra todas las acciones que se han identifi cado para la consecución de los OEs. Se revisan cada mes en la reunión de Interleaders. Cada proceso cuenta también con sus propios indicadores de proceso. La fi g. 1b.1 muestra la evolución del sistema de información basado en Indicadores. Dos veces al año, los líderes presentan los resultados de sus indicadores a todas las personas. Los resultados de la ESP y ESC se presentan en reuniones independientes, en las que todas las personas participan para priorizar las acciones a implementar en base a los resultados obtenidos y sus tendencias.

A fi nal de curso, cada equipo de proceso realiza su propio DAFO. Esta información, junto con los resultados obtenidos, se trasladan al siguiente PA de cada proceso: acciones y objetivos. Los líderes comunican estos planes al líder del Proceso Planifi cación Estratégica, como parte de la Mejora Continua de los Procesos.

Uno de los aspectos más importantes del despliegue del liderazgo ha sido siempre la transparencia en la gestión. Hemos creado una serie de mecanismos y herramientas para comunicar a nuestros GI información sobre IC y los resultados de indicadores. Ejemplos:

• Tablones en las aulas para mostrar información sobre IC y resultados de indicadores

• Paneles en recepción y el pasillo para comunicar nuestra MVV.

• Newletters a clientes para comunicarles los resultados de las ESC, análisis realizado y acciones a implementar.

1. liderazgo

7

• Reuniones para comunicar los resultados de la ESP y ESC y

priorizar las acciones a implementar,

• Comunicación de los resultados de la evaluación del liderazgo y los planes de acción resultantes a los líderes de IC.

• Parents’ Evenings al comienzo de cada curso, para informar de

innovaciones, mejoras, planes etc…

Año Fuente Mejora Crit

2004 Premie

Gestión sistemática del liderazgoESCESPCuestionario de Cultura Empresarial

1a6a7a1a

2005PremieAutoevaluación Benchmarking

Revisión del liderazgo Sistema de sugerenciasDespliegue del PE a procesos CMI

3c2d2d2

2006 AutoevaluaciónDespliegue del liderazgo – 1 líder de proceso, no del EDHerramienta “Los 12 Desafíos”

1a

1a

2007 AutoevaluaciónLiderazgo estratégicoParticipación de 1 líder de proceso en la autoevaluación

1a

2008 Autoevaluación

Despliegue del liderazgo - 3 líderes de proceso, no del EDParticipación de 1 miembro de equipo de proceso en la autoevaluación

1b

2009 Autoevaluación

Mejora de la comunicación entre procesosDespliegue de la participación de las personas en la autoevaluación al 100% de los líderes de proceso.

5

2010 BenchmarkingReuniones de Gestión por ProcesosDistinción entre OEs y objetivos de procesos

52

2012 Contraste externo

Liderazgo basado en ValoresPlan de LiderazgoHerramienta para la evaluación del liderazgo

1

2013

Formación Consultoría externa

Defi nición de diferentes niveles de indicadores y objetivos.CMI actualizado y mejorado.Mejor defi nición de los OEs

2

2014

Identifi cación de Drivers.Grid clientes y personas.Nuevo Mapa de ProcesosActualización indicadores proceso personas y procesos docentes.

2

5

Fig. 1b.2 Evolución del liderazgo

En 2012-13, durante las actividades de aprendizaje sobre

planifi cación estratégica e indicadores, identifi camos una clara

área de mejora: la identifi cación y gestión de posibles escenarios

alternativos, tanto mejores de lo esperado, como posibles riesgos

(ver 2c), y así hemos incorporado sesiones que han servido para

reforzar nuestra Estrategia 6, incorporando el uso de redes sociales

y otras tecnologías en la metodología de IC (ver 4d).

Revisamos la efectividad del liderazgo a través de Target Leader, el análisis del cumplimiento de los OEs, las autoevaluaciones, ESC, ESP y a otros GI.

1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos En línea con nuestra Estrategia 8 “Fomentar el liderazgo dentro de IC”, nuestro Plan de Liderazgo abarca actuaciones para el despliegue de los Valores y para la implicación de los líderes con la sociedad, clientes y otros GI (ver 2a). En los servicios que prestamos en IC, el contacto con el cliente es permanente, lo que posibilita ese acercamiento entre las personas de la organización y los clientes, partners y sociedad. El Plan de Comunicación defi ne e identifi ca los diferentes tipos de contactos de los líderes con los distintos GI y su periodicidad (ver fi g. 1c.1 y 1c.2).

En nuestra relación con nuestros GI, los líderes hemos dado especial relevancia a conocer las necesidades y expectativas de los mismos (ver 2a), puesto que uno de nuestros valores es la “Profesionalidad y compromiso”. Con este fi n, hemos creado una serie de mecanismos, sistemáticas de contactos y foros. Una vez conocidas las necesidades y expectativas, nos centramos en hacer un seguimiento del servicio prestado, y de los procesos establecidos para ello, con el objetivo de asegurar el cumplimiento de éstas.

Para conocer sus necesidades y expectativas, la comunicación y relaciones con los clientes (ver 5e) es uno de los pilares fundamentales para la mejora de nuestro servicio, en alineación con la Misión y Visión de IC (ver fi g. 1c.1 y 1c.2). Como resultado de esta implicación, implantamos el MCER, incorporamos Trinity a la oferta pedagógica, mejoramos la comunicación acerca de exámenes y certifi caciones, etc. (ver 5d). Desde 2004, todos estos contactos se han sistematizado, aumentando en número y frecuencia. Tras el contraste externo de 2012 creamos dos grupos de mejora para revisar y unifi car nuestras metodologías según tipo de clientes. Fruto de las actividades de aprendizaje, en 2013-14 revisamos el Mapa de Procesos de IC, adaptándolo a las distintas líneas de negocios identifi cadas (ver fi g. 5a.1).

La interacción de los líderes con partners y aliados (ver 4a) nos proporciona información sobre el entorno y el sector, además de permitirnos el intercambio de BBPP y comparaciones para algunos de nuestros indicadores (ACEIB, FECEI), e identifi car posibles nuevas alianzas o nuevas formas de colaborar con los partners existentes. Como ejemplo de nuevas colaboraciones, están la alianza “3 x 1” (premiados a nivel nacional), Bilbo Zaharra en 2008 para ofrecer clases en otras áreas de infl uencia, el campamento de verano en Formigal (2011) y un nuevo centro en Miribilla (2012). Otra de las premisas de IC es participar en aquellos foros que aporten valor añadido a las actividades que desarrollamos, bien desde la óptica del aprendizaje para la mejora de nuestros servicios y procesos, bien desde la perspectiva de nuestro sector o para la difusión de la cultura de la Excelencia empresarial y la Innovación.

1. liderazgo

8

La comunicación con los proveedores se gestiona a través de

diferentes contactos a lo largo del curso: con editoriales a través

de los procesos docentes, y con el resto de proveedores a través

del Proceso Planifi cación Estratégica; así como mediante la Encuesta

anual de Satisfacción de Proveedores y las fi chas de proveedores.

En lo que respecta a las instituciones, los líderes de IC participamos

activamente en reuniones y foros (ACEIB, FECEI), lo que nos permite

recabar información sobre el entorno y el sector. Además, un socio de

IC es el presidente de la asociación provincial (ACEIB), y ha ejercido

de secretario de la federación nacional (FECEI), de la que ahora es

vicepresidente. En 2013 también hemos participado en un FOAC de

Educación del Club 400 de Euskalit.

Tras la evaluación externa de 2010, identifi camos como área de mejora importante la defi nición del enfoque de nuestro GI sociedad. El líder de proceso RSE recibió formación externa, y equipo de proceso, junto con el ED, realizó una refl exión para replantear tanto el enfoque como el despliegue de la política RSE, fruto de la cual surgió nuestra política actual de RSE con todas las acciones que hemos llevado a cabo desde entonces y los resultados alcanzados (ver 8). En 2011 nos sometimos a un contraste externo centrado en RSE para confi rmar que íbamos en la buena dirección. Tres líderes forman parte del Club de Evaluadores de Euskalit, habiendo participado en varias evaluaciones y contrastes externos. Desde 2012, hemos impulsado la incorporación de las redes sociales a nuestros canales de comunicación con la sociedad: Facebook,

GI Comunicación Periodicidad Papel del líder Proceso

CLIE

NTE

S

UNAI(todos los clientes)

Al contratar el servicio

• Prueba de Nivel

• UNAI (tanto a padres, departamento RRHH como alumnos en el aula)

• Conocer sus necesidades y expectativas, para comunicarlas claramente al Proceso docente correspondiente

Marketing y Ventas

Parents’ Evening(Kids y Teens)

Anual

• Comunicar la estrategia de la organización Planifi cación Estratégica

• Comunicar los resultados pedagógicos externos

• Comunicar cambios en exámenes (Cambridge/Trinity)

• Comunicar planes de acción

• Comunicar innovaciones implantadas y planifi cadas

Proceso KidsProceso Teens

• Comunicar acciones realizadas y planifi cadas RSE

ESC(todos los clientes)

Anual • Conocer y anticipar las necesidades y expectativas Todos los procesos

Entrevistas(Kids, Teens y Adultos)

Dos veces al año, tras los exámenes

• Comunicar los resultados pedagógicos internos Pr. Docentes

• Recoger quejas y sugerencias

• Conocer necesidades y expectativasAtención al Cliente

Encuentros y contactos informales(todos los clientes)

A lo largo del curso

• Recoger quejas y sugerencias

• Transmitir información a los procesos involucradosAtención al ClientePr. Docentes

Newsletters (todos los clientes)

Trimestral • Comunicar acciones realizadas y planifi cadas Pr. Docentes, Marketing y Ventas

Análisis de Necesidades y Evaluación de Competencias (empresas) UNAI

Al comienzo del curso

• Facilitar que los clientes nos comuniquen sus necesidades y expectativas (contenido del curso, progreso y mejora en competencias)

• Seguimiento del desempeño del profesor del curso para garantizar que se cumple lo anterior

Pr. Empresas

Sesión “How is it going? ”(empresas)

Al comienzo del segundo trimestre

• Obtener información a través del profesor sobre la marcha del servicio.

• Garantizar que el desarrollo del curso cumple con las necesidades y expectativas identifi cadas al principio del curso o durante el mismo

Pr. Empresas

Contactos con Dpto RRHH(empresas)

Mensual y según necesidades

• Identifi car posibles áreas de mejora

• Identifi car posibles nuevas necesidades y expectativasPr. Empresas

Deusto English Encounter Septiembre

• Interactuar con distintos tipos de posibles clientes

• Compartir competencias con la sociedad

• Afi anzar la presencia de IC en nuestro entorno inmediato

Marketing y Ventas, RSE

Fig. 1c.1 Relaciones de los líderes con los clientes

1. liderazgo

9

Instagram, Twitter…. además de haber optimizado nuestra página web para lograr un mayor impacto social de nuestros mensajes.

Entendemos que no puede haber una comunicación verdadera si no existe transparencia. En este sentido, hemos creado una serie de mecanismos para garantizar que el contenido que compartimos con nuestros GIs es fi able y transparente:

• Reuniones de Indicadores para comunicar los resultados a todas las personas de IC

• Accesibilidad de la información sobre planes, acciones y resultados en la carpeta Shared Knowledge, a todas las personas de IC

• Reuniones semanales de Gestión por Procesos, en las que los líderes intercambian información

• Reuniones mensuales de Interleaders, en las que se hace un

seguimiento de los planes, acciones y resultados

• Compartir nuestros resultados en foros como la Batería de

Indicadores de Euskalit, o a nivel nacional en Target 10

• Newsletters para informar a nuestros clientes de resultados en los

procesos docentes y otros resultados

• Compartir nuestros resultados con partners y aliados, tanto

en proyectos comunes como parte de nuestras acciones de

benchmarking

• Información sobre nuestra MVV en paneles visibles en el centro, y

en nuestra página web

GI Comunicación Periodicidad Papel del líder Proceso

Alianzas

ReunionesParticipaciones en foros,ferias, congresos, jornadascursos,…

Según calendario (reuniones)Cuando se celebren (resto)

• Compartir información sobre el entorno y el sector

• Compartir BBPP, Benchmarking, Formación

• Identifi car posibles nuevas alianzas

• Identifi car posibles nuevos tipos de cooperación

Planifi cación Estratégica y RSE

Proveedores

Encuestas de satisfacción Anual • Medir y analizar la satisfacción Planifi cación Estratégica

Contactos informales A lo largo del curso

• Gestión de proveedores

• Información de nuevos productos y servicios

• Recabar información sobre la compatibilidad de los productos y servicios con la política de RSE

• Recoger fi chas de productos

Planifi cación Estratégica y RSE

Correo electrónicoEntrevistas

Anual• Información sobre nuevos productos y servicios

• Negociar condiciones, realizar pedidos de materialPr. Docentes

InstitucionesEncuestas Anual • Medir y analizar la satisfacción RSE

Reuniones, foros • Recabar información sobre el entorno y el sector Planifi cación Estratégica

SociedadEncuestas, prensaMensajes en redes sociales

Según calendario• Medir y analizar la satisfacción

• Comunicar acciones realizadasRSEMarketing y Ventas

Fig. 1c.2 Relaciones de los líderes con GI externos

La transparencia, responsabilidad y la integridad forman parte de nuestra cultura empresarial. Esto es especialmente importante en nuestra interacción con partners y aliados, y con las instituciones. Tanto ACEIB como FECEI están dotados de un código ético que todos sus miembros deben aceptar y cumplir. Desde nuestra participación como tesoreros y presidentes (ACEIB) y como secretarios y vicepresidentes (FECEI) hemos fomentado la ética y la transparencia del sector. Desde hace años, nos esforzamos por fomentar la Excelencia, el enfoque hacia el cliente y la importancia de ofrecer un valor añadido a nuestros GI, dentro de nuestro sector. La fi g. 1c.2 muestra alguna de las acciones que llevamos a cabo en este sentido.

Las relaciones con las instituciones exigen una transparencia ineludible. Nuestra política de RRHH está diseñada desde los principios legales que rigen a nuestro sector, y de los que informamos a las personas cuando se incorporan a IC: condiciones laborales,

vacaciones, derechos y obligaciones de ambas partes (empresario y trabajador), riesgos laborales etc… Por otro lado, el Perfi l del Profesor describe las actitudes y comportamientos que se esperan de las personas que forman parte de IC. El Mapa de Competencias recoge también actitudes y comportamientos (ver 3b).

La información que gestionamos desde el punto de vista económico-fi nanciero se comunica a los líderes para que puedan participar en la toma de decisiones o en el establecimiento de OEs, pero también al resto de las personas: indicadores económicos, ratios provenientes de la cuenta de PyG, volumen de negocio etc…

La revisión de la efectividad de los mecanismos de relación de los líderes con los GI la realizamos principalmente a través de “Target Leader”, encuestas de satisfacción e indicadores de rendimiento con los clientes (ver 6), análisis del grado de consecución de los objetivos y a través de la autoevaluación y del grado de cumplimiento de los OEs en esta área.

1. liderazgo

10

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organizaciónUno de los aspectos más importantes para los líderes de IC según nuestra Estrategia 8 y el Plan de Liderazgo es el despliegue de nuestros valores a las personas, de tal forma que generemos una cultura participativa, donde cada persona se responsabilice de sus tareas y apoye a los demás.

El Plan de Liderazgo y la evaluación del liderazgo se basan en los Valores consensuados en 2008 (ver 0): Profesionalidad y Compromiso; Trabajo en Equipo; Efi ciencia; Creatividad e Innovación; y Aprendizaje y Mejora Continua. Promovemos la participación de las personas en los diferentes ámbitos de la gestión con el fi n de que se identifi quen con estos valores y contribuyan de forma activa a la consecución de los OEs.

Con el fi n de reforzar la cultura de la Excelencia, los líderes hemos desarrollado e implantado un sistema de comunicación y de participación: equipos de proceso, equipos de mejora, canales de sugerencias, participación en actividades formativas y sistemas de reconocimiento a las personas, en los que se cuenta con la implicación personal de todos los líderes identifi cados.

Al comienzo de cada curso, durante la Induction, celebramos unas sesiones formativas e informativas en las que participan todas las personas (ver 3d) y en las que un miembro del ED comunica, tanto a los que llevan tiempo con nosotros como a las nuevas incorporaciones, la MVV de IC, y hace una presentación del PE vigente, centrándose en los estrategias y OEs a cuya consecución contribuyen más directamente (ver 3a). Así mismo, los líderes comunican dos veces al año los resultados de los objetivos de sus procesos y el seguimiento del PA a todas las personas de IC (ver 2d).

Cuando se produce un cambio que afecta a las personas en el desarrollo de su actividad, organizamos jornadas/reuniones en las que los líderes explican dicho cambio, las repercusiones del mismo y, en los casos en los que así se haya establecido, la sistemática de actuación, siendo los líderes los responsables de su organización y presentación, todo ello de acuerdo a nuestro Plan de Comunicación (ver 3d). Como ejemplo:

• implantación del MCER y la adaptación de nuestros niveles al mismo;

• incorporación de los exámenes de Trinity a nuestra pedagogía;

• cambios y actualizaciones en los modelos de exámenes de referencia, cuando se producen (2008, y próximamente en 2015);

• e-beam como herramienta pedagógica;

• incorporación de Moodle para deberes y exámenes de Teens y adultos;

• uso de las redes sociales en el aula;

• PROTEO y la extranet;

• grupos de Facebook para agilizar la comunicación interna;

• MaD (ver 3b)

Para facilitar la transición, los líderes se aseguran de tener accesibilidad total para las personas de la organización, propiciando el contacto a través de los diferentes equipos, participación en las reuniones de coordinación, de procesos o de equipos de mejora, sesiones formativas,… El trabajo en equipo ha sido sin duda una de las bases en las que se asienta el camino a la Excelencia emprendido por IC.

Dada la importancia de la participación e involucración de las personas, en IC nos hemos esforzado por proporcionar los recursos necesarios para posibilitar el trabajo en equipo, como que las reuniones de los equipos se desarrollen dentro del horario de trabajo, que han generado resultados como: mejora del procedimiento de uso de PROTEO, creación de un procedimiento para la corrección de Writing en nivel B2, creación de un pack de información sobre Bilbao para las nuevas incorporaciones, participación en Spainwise: selección de posibles candidatos; presentación de IC y un taller sobre el uso de las redes sociales en el aula en IC; grupos de preparación de clases por niveles, adaptación del Mapa de Procesos a las líneas de negocio identifi cadas, evaluación del material pedagógico utilizado, incorporación de aplicaciones para la comunicación con clientes (Mailchimp), con las personas (Doodle) y entre los líderes (Cozy), participación en análisis DAFO, priorización de acciones de mejora tras ESP, creación de lesson plans para RSE e incorporación de redes sociales.

Para fomentar esta participación de las personas, los líderes potencian la adquisición de las competencias necesarias (ver 3b y 3c). Por un lado, el Mapa de Competencias determina las competencias necesarias para el desempeño de las tareas de cada puesto de trabajo. Los líderes, a través de las reuniones de coordinación, de planifi cación de clases, MaD etc… pueden identifi car las necesidades de formación, y consensuar con cada persona las áreas de mejora en las que deben centrarse y los objetivos a alcanzar en cada curso. De esta manera, los líderes, además del ED, se involucran en el reconocimiento de logros y esfuerzos.

IC dispone de un Plan de Reconocimiento (ver 3e) tanto formal como informal y que incluye un Sistema de Reconocimiento por Objetivos, donde los líderes se implicaron tanto en su diseño como en su despliegue sucesivo a lo largo de los años. Así mismo también es importante su implicación en el Plan de Acogida (ver 3a)

En línea con el compromiso con la sociedad establecido en el PE de ser reconocidos como una organización socialmente responsable, los líderes de IC han impulsado e implantado un política de gestión de personas, (ver 3a), donde prima la igualdad de oportunidades y la ausencia de cualquier discriminación. En este sentido, tanto en el proceso de selección de personas como en la evaluación del desempeño y la promoción interna, el Mapa de Competencias es el único criterio que seguimos.

1. liderazgo

11

Sistemáticamente, medimos la efectividad de estos comportamientos a través de “Target Leader”, las ESP, las autoevaluaciones y los indicadores marcados en cada plan de acción de cada proceso y hemos mejorado la actuación de los líderes respecto a sus actuaciones con el personal a lo largo del tiempo mediante:

• Formación en el Modelo EFQM, con acciones formativas para los líderes impartidas por consultores externos, y reciclaje anual por parte de los líderes que son evaluadores externos.

• Formación desde 2007 en la gestión por procesos, Herramientas de Calidad,….Tras esta formación y apoyo a los grupos hemos realizado a lo largo del tiempo la documentación de los procesos y procedimientos, DAFOs, Planes de Mejora, resultados de indicadores, objetivos, ,…

• Asistencia a jornadas, foros de innovación, …

Así mismo aprendemos sobre cómo las mejores organizaciones implican a sus líderes en la gestión del personal mediante evaluaciones externas EFQM, asistencia a foros, conferencias y charlas, Jornadas de Excelencia,… para asegurar que las personas son conscientes de su contribución al éxito de IC, y pueden desarrollar su propio criterio, con la guía de nuestra MVV

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea fl exible y gestionan el cambio de manera efi cazEn IC el sentido y concepto de liderazgo está directamente relacionado con nuestros Valores (ver 0), por ejemplo el Valor “Creatividad e Innovación” recoge cómo el líder promueve la creatividad de su equipo … animándoles a ser valientes y proactivos en sus refl exiones, a tener una actitud abierta ante los cambios y a ser fl exibles a la hora de adaptarse a nuevas circunstancias; entre los comportamientos ejemplares del Valor “Aprendizaje y Mejora Continua” está que el líder entiende y se asegura de que su equipo comprende los cambios/mejoras a realizar, consiguiendo el compromiso de todos.

Antes de 2004, los cambios eran gestionados únicamente por el ED. Con los primeros análisis DAFO y Análisis del Entorno, nos dimos cuenta de la importancia de contar con la mayor cantidad posible de información acerca de dónde estaba la empresa, para poder plantearnos hacia dónde nos queríamos dirigir (ver 2a y 2b). En la actualidad, con una gestión por procesos ya consolidada, el proceso Planifi cación Estratégica lidera la gestión de los cambios, con aportaciones del resto de los procesos.

Disponemos de diferentes mecanismos para captar las necesidades y expectativas de nuestros GI (ver 2a), tratando de darles respuesta tanto estratégicamente (ver 2c) como mediante la conversión de esas estrategias en procesos (ver 2d, 5a y 5b).

La recogida de información es constante: contacto con clientes, asistencia a foros, intercambio de información con partners y aliados... Los líderes comparten esta información en sus reuniones

semanales y mensuales, donde la analizan para decidir qué

actuaciones son necesarias y en qué plazo. En la fase de análisis

de fuentes externas e internas, los líderes identifi can informaciones

procedentes de los GI que puedan representar un cambio en la

organización Todo esto queda fi nalmente registrado en los análisis

DAFO de cada proceso, que desembocan en el DAFO general que

forma parte del PE.

Año Hito

2004

• Cuestionarios de Estilo Directivo y Cultura Empresarial

• Gestión por procesos

• Selección y promoción del personal

• Conocimiento de la opinión de las personas de IC a través de contactos informales/ formales

• Entrevistas personales

• Facilitar forum entre personas en página web

2005

• Establecimiento de objetivos profesionales, de clase y personales

• Elaboración de perfi les profesionales

• Retribución por objetivos

• Establecimiento de nuevos grupos de coordinación

• Análisis del entorno específi co - competidores existentes

• Panel de Gerentes sobre Liderazgo

2006

• Cuaderno de recepción

• Contratos en bloque

• Equipo de mejora: Servicio sustitutivo de verano

• Involucración de las personas en la toma de decisiones

• Los “12 desafi os”, herramienta para evaluar el liderazgo

• Formación: Desarrollo de Competencias de Liderazgo

2007 • Mapa de competencias: Cualidades y actitudes prioritarias en las personas de la organización

2008• Evaluación del liderazgo operativo de líderes de procesos

• Creación de tres nuevos procesos: Innovación, RSE y Mejora Continua

2009 • Revisión de la defi nición de liderazgo y de las competencias de los propietarios de procesos y subprocesos

2010 • Cambio en las fórmulas de la matriz de priorización del análisis DAFO (piloto en el proceso Pedagógico)

2011• Cambios en la política de personas (contratos en bloque)

• Revisión de la retribución para contratos por horas

2012

• Revisión del Liderazgo: Liderazgo por Valores

• Equipos de Mejora: revisión y unifi cación de las metodologías por líneas de negocio

• Kmon

• Campamento de Formigal

2013

• Creación de la fi gura de Líder Express

• Equipos interdisciplinares para la creación del PE

• Redes sociales para la comunicación interna

2014• Revisión del Mapa de Procesos – procesos por líneas de

negocio

• MaD

Fig. 1e.1 Hitos alcanzados a través de los cambios

1. liderazgo

12

Los líderes se implican tanto en la gestión del cambio a nivel global como en relación a sus propios procesos, identifi cando los cambios a través del sistema de fuentes de información descrito en 2a y 2b, el seguimiento de indicadores, planes de acción, encuestas, quejas y otros mecanismos establecidos para identifi car mejoras (ver 5a).

A partir de esta información, se identifi can las estrategias que nos permitan minimizar las amenazas y debilidades, y otras que impulsen las fortalezas y oportunidades. Los líderes priorizan su realización en función del impacto en la consecución de los OEs y del proceso, estableciendo los recursos necesarios a asignar, así

como las personas responsables de su realización (ver 2c). A través de los procesos, los responsables lideran la realización de los planes de acción creando equipos y realizando un seguimiento del trabajo, reportando trimestralmente esta información al Proceso Planifi cación Estratégica para evaluar el cumplimiento de dichos planes. Como consecuencia de la revisión, hemos introducido numerosas mejoras que han supuesto importantes cambios en IC, tal y como muestra la fi g. 1e.1.

El papel desarrollado por los líderes de IC ha sido fundamental para poder llevar a efecto los cambios propuestos, realizándose importantes esfuerzos tanto por parte de IC (aumento de las horas de contratación) como de las personas (adaptación a nuevas responsabilidades, formación y desarrollo de competencias nuevas además de las pedagógicas) y asumiendo el compromiso por parte de todos de gestionar la organización en base a la Excelencia.

Los líderes informan de los cambios a las personas de la organización a través de los equipos de proceso, los equipos de mejora, la celebración de reuniones y el establecimiento de canales de comunicación (ver 3d).

Todo cambio parte siempre de una refl exión inicial, de varias etapas, hasta su despliegue al proceso o procesos afectados. Como parte de la refl exión y el análisis, tanto antes como durante y a la fi nalización del proyecto, tenemos en cuenta diferentes dimensiones, como la económica (inversión necesaria y retorno esperado: ¿Contamos con los recursos necesarios? ¿Los benefi cios esperados justifi can el cambio?) o la social (valor añadido que aporta a nuestros GI, a la sociedad en general, así como prestigio a IC contribuyendo a su sostenibilidad), el impacto en la organización, la facilidad y el coste de la implantación, a través de nuestro Grid de priorización.

Algunos de los cambios (ver fi g.1e.2) que han tenido más impacto en IC a lo largo de los años son: (1) Implantación de un sistema de calidad en la gestión (Premie, y luego EFQM); (2) MCER: adaptación de nuestros niveles, contenidos y descripción de competencias; (3)

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN

Agente del cambio Resultados esperados Valor añadido a GI Otros resultados obtenidos

Gestión pobre de la empresa, malos resultados económicos (y en otros ámbitos)

Mejorar la forma de gestionar Obtener mejores resultados económicos

GI internos: mayor estabilidad laboralGI externos: mejora del servicio ofrecido

Mejores competencias de gestión del EDEstabilidad económica y crecimientoCapacidad de inversión

ADAPTACIÓN DE NIVELES AL MCER

Agente del cambio Resultados esperados Valor añadido a GI Otros resultados obtenidos

La aplicación del MCER se está extendiendo, y distingue a los centros e instituciones de mayor prestigio

Uniformidad de niveles, equiparables a nivel internacional

GI internos: trabajar en un centro más profesionalGI externos: fácil equiparación del nivel estudiado con certifi caciones más prestigiosas

Desarrollo de contenidos específi cos para cada nivelDescripción de competenciasMejora de la imagen ante nuestros clientes

Fig. 1e.2 Análisis de algunos de los principales cambios afrontados por IC

Incorporación de las TICs a nuestra metodología; (4) Profundización en las relaciones con aliados para crear valor añadido; (5) Cambios en la política de personas

El análisis inicial puede venir provocado por la refl exión interna (cambio 1); benchmarking (cambio 2); análisis del entorno (cambios 3 y 4) o actividades de aprendizaje (cambio 5). Tras este paso, analizamos cómo afectará el cambio a nuestros GI, tanto internos como externos, con el fi n de asegurar que les aporta valor añadido, revisando y analizando los resultados obtenidos hasta el momento con los GI que se van a ver afectados por el cambio. Incorporamos estas refl exiones a nuestro DAFO, para decidir si el cambio es necesario o no. Si lo es, analizamos en qué consiste exactamente el cambio para la estructura de IC, cómo lo vamos a llevar cabo (procesos afectados), cuándo vamos a ponerlo en práctica y, muy importante, qué es lo que queremos conseguir y la justifi cación del cambio. A la vez, consideramos el impacto sobre los GI afectados, y realizamos un proyecto piloto para ponerlo en práctica. El siguiente paso es decidir los criterios de medición a emplear para el seguimiento de la efectividad del cambio. Finalmente, se comunica al proceso correspondiente, que desarrolla las acciones planifi cadas y hace el seguimiento de sus progresos. Al fi nal del ciclo, revisamos y analizamos de nuevo los resultados obtenidos y, si se han cumplido los objetivos, incorporamos el cambio de manera defi nitiva.

Tras la incorporación del cambio a nuestra estructura y forma de trabajar, la revisión se realiza a través del seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos del PE y del PA a que da lugar y los indicadores asociados. Así mismo, los líderes mantienen un contacto constante con los clientes, tanto antes como durante la contratación del servicio, con el fi n de que los servicios que desarrollamos en IC se adapten a las necesidades demandadas, y a la vez poder identifi car cambios en el entorno social, académico, económico etc.., que nos

permitan anticiparnos a futuras necesidades (ver 5e).

estrategia

2. estrategia

13

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo.En nuestra Misión manifestamos una clara apuesta por “satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes en todos los ámbitos de su aprendizaje” y dentro de la Visión son varios los elementos que nos marcan aspectos importantes como “Fidelizar

a nuestros clientes y llegar a ser la primera opción como centro de idiomas”, “Contar con un equipo estable de personas que se identifi quen con nuestra MVV” y “consolidar y fomentar nuestros proyectos RSE que nos permitan compartir nuestras competencias con la sociedad”, que han derivado en nuestras estrategias 2, 3 y 4, a las que asociamos diferentes OEs. Así, la defi nición del PE de IC se basa en la información recogida de los GI identifi cados (ver fi g. 2a.1), que se incorpora al proceso de Planifi cación Estratégica (ver 2c).

Grupo de interés Fuente de información de los GI Responsable

de recogida Periodicidad Forma de satisfacer al grupo/estrategia en vigor

SociosReuniones estratégicasReuniones de procesoParticipación en foros

Proceso Planifi cación Estratégica

Mensual Estabilidad económica; ser reconocidos como buenos gestores de nuestro negocio; conseguir crear un equipo

ColaboradoresDocentesNo-Docentes

ESP, Reuniones semanalesReuniones equipo de proceso, Entrevistas personales , Sesiones de “How’s it going?

Proceso PersonasProcesos Operativos

Anual, trimestral y semanal

Lograr que las personas se sientan involucradas dentro de IC; incrementar su estabilidad de empleo; desarrollar su carrera a través de la formación

Potenciales profesores

Ferias, anuncios, redes sociales, correo electrónico, entrevistas

Proceso Personas

AnualContinua según demanda

Actualización y adaptación de la política de personas a las nuevas necesidades y expectativas.

ClientesPadres

ESCReuniones informalesReuniones formales Catálogo de clientesUNAI

Proceso Kids, Teens, Adultos y Clases Particulares

Anual

Conseguir que sus hijos aprendan, que vengan al centro contentos, que se diviertan en clase, que aprueban con buena nota los exámenes ofíciales para asegurar un futuro mejor (más formación)

ClientesAlumnos IC/BZ (Niños, adultos y clases partic.)

ESC, quejas/ sugerencias Catalogo de clientesUNAI

Anual/ semanal

Que aprendan el idioma, que mejoren sus destrezas del idioma, sobre todo oral, que se diviertan en clase, que hagan trabajo fuera de clase para avanzar más.

ClientesEmpresas y dept RRHH

ESC, UNAI, contacto teléfono,quejas/sugerencias, visitas, How’s it going?

Proceso Empresas y Marketing y Ventas

Anual/ con nuevos grupos/ Semanal

Necesidades identifi cadas por los alumnos y que satisfagan las necesidades de su empresa.

AlianzasReuniones con aliadosCuestionario de satisfacciónTrabajos realizados en común

Proceso Planifi cación Estratégica

Al inicio o término de cada plan con la alianza

Identifi cación de lo que nos aportamos mutuamente, la compatibilidad mutua de MVV, priorizando y realizando planes de acción conjuntos e identifi cando indicadores de rendimiento/ satisfacción.

Proveedores

Catálogo de proveedoresContactos directosCuestionario de satisfacción de proveedores

AnualSiendo concretos con nuestros pedidos y ayudándoles a mejorar su productos, pagándoles a tiempo y entendiendo sus “contratiempos”

Instituciones/ Asociaciones Contactos telefónicos/reuniones, e-mails Anual Llevando a cabo buenas acciones a través de los

programas que hacemos, siendo buenos embajadores

Sociedad

EncuestasApariciones en prensaDiagnóstico del programa Xertatu - Libro Verde de la CCE

Proceso RSE AnualProporcionando una formación que se ajusta a las necesidades para encontrar trabajo o mejorar su curriculum de estudios

Fig. 2a.1 Fuentes de información de los grupos de interés

2. estrategia

14

Desde 2004, con la implantación de la metodología PREMIE, realizamos la planifi cación estratégica y el análisis DAFO. Toda esta información se plasma en el informe de Análisis del Entorno donde, entre otros aspectos, apostamos por la utilización de tecnologías en relación a las TICs y la formación (ver. 2b). Desde el 2008 cada proceso hace su propio análisis DAFO, tomando en cuenta cambios en el entorno, y se aporta esta información al Proceso Planifi cación Estratégica para la realización de un DAFO general de la organización (ver 2c) y que ha generado ideas para nuevos escenarios.

Tratamos de identifi car cambios en el entorno e incorporarlos dentro de nuestra estrategia y procesos. Así, tras la evaluación fi nal del programa Premie en el año 2005, se redefi nieron las fuentes de información. Posteriormente, como consecuencia de los resultados del contraste externo del año 2008, redefi nimos a la sociedad como grupo de interés

De igual manera, en el proceso previo a la elaboración de los PE 2009-2012 y 2012-2016, los responsables de los procesos revisaron la relevancia de los GI identifi cados, actualizando el listado de fuentes de información relevantes y las fi chas de proceso. En el 2011 tomaron más relevancia las necesidades de la sociedad (ver 1c).

Permanecemos atentos a los cambios para poder gestionarlos de manera efectiva (ver 1e). Por ejemplo en Noviembre de 2013 dedicamos unas sesiones How’s it going? a analizar escenarios futuros con el fi n de tenerlos en cuenta en nuestro PE. Tras el estudio de dos informes del British Council – estudio mundial del futuro de inglés- y un estudio de la Universidad de Hong Kong Centre for Applied English Studies, elaboramos diferentes escenarios futuros mediante la técnica de Peter Swartz de Global Business Network. Esta refl exión nos reforzó la idea de que necesitamos acercarnos a las necesidades individuales de cada alumno, además de avanzar en tecnología en el aula.

Aunque ya teníamos una línea para la incorporación de las redes sociales a nuestra metodología, nos dio pistas para reforzarla y dotarla de más recursos. También el estudio de los escenarios futuros dio forma a nuestra metodología UNAI (ver 5b). En 2013 incorporamos un nuevo grupo de interés “Potenciales profesores” que gestionamos a través de la Estrategia 7 y del proceso personas.

También analizamos información procedente de:

• La evolución de la economía y del mercado, que nos permite establecer nuestra política de precios: estudio anual de la competencia (datos económico-fi nancieros, puntos fuertes y debilidades).

• Encuestas, reuniones formales o informales con padres y personal de IC, lo que ha dado lugar a diferentes mejoras: área de recepción, aire acondicionado, incorporación del e-beam en el aula, adaptación de contenidos al MCER, incorporación de los exámenes orales de Trinity College, etc.

• Incorporamos información del sector en la estrategia tras estudiar los resultados de otras academias a nivel nacional (unas 1000, lo

que nos permitió mejorar el análisis de indicadores económicos), así como local (Euskadi). Pertenecer a asociaciones como FECEI, CECAP, ACADE… nos permite mantenernos al día en asuntos relacionados con nuestro sector. Estamos suscritos también a Euskadi Innova y a otras páginas web como marketing dive y education dive.

• Análisis poblacional: Ayuntamiento Bilbao, barrio de Deusto y alrededores,…

Fig. 2a.2 diagrama de Kano

La revisión de la efectividad de las fuentes de información utilizadas

la realizamos a través del grado de consecución de la estrategia

respecto a los resultados económicos, académicos,… de nuestro

Cuadro de Mando Integral (ver 2d y fi g. 0.4), así como mediante

el seguimiento de indicadores de procesos, autoevaluaciones,

participación en jornadas de aprendizaje y visitas y/o estudios de

empresas reconocidas como excelentes (i.e., Lauaxeta Ikastola,

Grundfos,) o jornadas de BBPP (ACEIA en Sevilla y Madrid), foros,

etc.

Todo esto ha dado lugar a numerosas mejoras, como la introducción

del nuevo grupo de interés “Profesores Potenciales”; incorporación

de la opinión de los padres sobre la tendencia futura de la enseñanza;

tras participar en 2014 en un estudio de la Escuela Universitaria de

Estudios Empresariales de Bilbao (UPV) reforzamos la necesidad de

nuestro diagnóstico UNAI para empresas.

Como no todas las necesidades y expectativas de los GI tienen el

mismo peso, en 2012-13 realizamos con la participación del personal

un Diagrama de Kano (ver fi g 2a.2) del grupo de interés “Clientes”

categorizándolas en criterios “debe ser”, “Unidimensionales” y

“Atrayentes” y su posterior utilización en la implantación de mejoras

en cada proceso (ver fi g. 2a.3).

2. estrategia

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Año Fuente de aprendizaje Mejora introducida

2004 PremieCreación de los primeros cuestionarios de satisfacción de clientes y personas, cultura empresarial y estilo de liderazgo.

2005 Evaluación fi nal Premie

Redefi nición de las fuentes de información. Creación de fi chas de “información necesaria”. La sociedad como grupo de interés.

2006 ACIEB, FECEI, CECAP

Se comienza a trabajar con formación bonifi cada. Diversifi cación de la oferta.

2007 Contraste externo 2007

Junto con otros dos centros aliados, se logra un compromiso con la sociedad.

2008

Contraste externo 2008Agenda de Innovación

Redefi nición de la sociedad como GIVigilancia competitiva de Zaintek.Sistema de alertas de SPRI.

2009

Plan estratégico 2009-2012Autoevaluación EFQMAldatu

Actualización del listado de fuentes de información e Inclusión en las fi chas de proceso de las expectativas de cada grupo de interés.Sistematización de la búsqueda de información relacionada con proveedores.Ampliación del documento que recoge las necesidades actuales y futuras de los GI sobre el PE.Proyecto de participación de la comunidad para contenidos de las cápsulas de conocimiento.

2010Reuniones Estratégicas del ED

Ser elegido como presidente de la asociación local – tener información directa a nivel de Euskadi

2011Reuniones Estratégicas del ED

Formar parte de la junta de FECEI (un miembro del ED – tener una fuente directa de información relacionada con el sector

2012

Formación externa Sistema de indicadores de 2º nivel.

Mystery Shopper

Unifi cación de la información ofrecida a clientes, seguimiento y cierre de venta

2013

Reuniones y estrategia

Incorporación de UNAI para clientes empresas

Reuniones internas/ PE

Hacer el curso de evaluador europeo de EFQM – tener más información a cerca de buenas prácticas de otros sectores

Estudio de la competencia

Nuevas preguntas sobre precios y otras formas de presentación de presupuestos

Refl exión ED Grid de necesidades y expectativas de los GI clientes y personas.

Becarios de Euskalit

Survey Monkey para recopilar información de clientes

2014 Formación Externa Indicadores “Drivers” de los procesos

Fig. 2a.3 Mejoras incorporadas

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidadesNuestro Valor “Efi ciencia” nos lleva a gestionar IC mediante un sistema de información basado en indicadores, y que llevamos a cabo intentando “Ser una empresa rentable, con una gestión efi caz y optimización de recursos”. Esto lo desplegamos principalmente a través de nuestro Proceso 1 “Planifi cación Estratégica” y resto de procesos, que también tienen establecidos diferentes indicadores.

Nuestro sistema de información partió en un principio de la implantación del programa PREMIE de la DFB en el año 2004, identifi cando y utilizando un pequeño panel de indicadores que nos permitía realizar el seguimiento y medición de los resultados alcanzados en cada proceso, para disponer de información de la evolución de cada uno de los parámetros establecidos.

También fue importante la realización de nuestro primer PE, con la adición a dicho panel de otros indicadores estratégicos, analizado sólo por el ED en nuestro primer PE e incorporando a los líderes de proceso a partir del segundo PE.

En 2012 revisamos la relevancia y ámbito cubierto por los indicadores. A partir de entonces y con ayuda de consultoría externa realizamos una refl exión a nivel de equipo directivo sobre qué tipo de Sistema de Información necesitábamos y cómo lo debíamos desarrollar, elaborando la estructura en la que actualmente está basado nuestro Cuadro de Mando Integral (ver 2d) y Objetivos Estratégicos (ver fi g 0.4):

Indicadores de Primer Nivel (CMI): Relacionados directamente con las estrategias y OEs. Se defi nen por el ED junto con el líder de proceso, desplegándose a los procesos (ver 2d). Se analiza periódicamente su tendencia, cumplimiento del objetivo estratégico, comparativas externas, etc.

Indicadores de Segundo Nivel (CMI): Desarrollan y segmentan los objetivos de los indicadores de primer nivel. También se defi nen por el ED y se asignan a procesos.

Indicadores de Tercer Nivel: su gestión concierne sólo a los procesos (ver 5a).

El proceso de adaptar nuestro CMI al tercer PE y generar nuestro actual sistema de información ha supuesto un gran cambio para IC. Como resultado de la formación recibida, el ED y líderes de proceso, dentro del Proceso Planifi cación Estratégica (ver 2c) desarrollaron las acciones a llevar a cabo para cumplir la Visión y defi nieron los OEs, fase muy importante que derivó en una priorización de la relevancia de los indicadores en base a su impacto directo sobre los OEs y el establecimiento de los diferentes niveles de indicadores. Posteriormente se crearon grupos de trabajo interdisciplinares (con participación de los futuros líderes de proceso identifi cados) que analizaron los OEs e indicadores dentro de una visión global de IC, independientemente del proceso al que pertenecieran, lo que permitió aportar nuevas percepciones y depurar el enfoque (OEs), el despliegue (acciones a desarrollar para la consecución de estos objetivos) y la revisión (valoración de los indicadores propuestos contra la información existente).

2. estrategia

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Año Fuente aprendizaje Mejora introducida

2004 Metodología Premie - Fase Implantación Análisis de costes, órdenes de trabajo y herramientas económico-fi nancieras

2005 Metodología Premie - Fase Consolidación

Primer PE con objetivosGestión interna de la Contabilidad

2006 Autoevaluación EFQMBenchmarking en ACEIA - Sevilla

Concepto de profesores en bloquePlan de Comunicación InternaComparación de resultados internos y externos con los de las dos entidades de certifi cación más prestigiosas de Europa, Cambridge University y Trinity College.

2007 Prog. HoberaAutoevaluación EFQM

Despliegue de planes a procesos - Premio Nacional a “Iniciativa Empresarial”

2008Contraste Externo Nov. 2007ZaintekAgenda de Innovación

Gestión de alianzas para apoyar los OEs. Redefi nición de la innovación y defi nición de RSE. Revisión del CMI, organizando la información en gráfi cos que muestran las tendencias a lo largo de los años, para un mejor contraste de datos. Utilización de la batería de indicadores de Euskalit para el benchmarking externo. Búsqueda de comparaciones dentro del epígrafe del banco de España y a través de Zaintek.Agenda de Innovación de SPRI, con el fi n de aprender cómo innovar en el sector.

2009Contraste Externo Nov. 2008Autoevaluación EFQMXertatu

Reestructuración del CMI vinculado a planes en un único documentoDespliegue de liderazgo operativo.Puesta en común de más indicadores con otros centros de idiomas, a través de ACEIB. Fomento activo de mejores prácticas internas en las reuniones de procesos y mejora continua. Identifi cación de indicadores para la sociedad y establecimiento de defi nición de sociedad para IC.

2010 Contraste Externo Nov. 2009Autoevaluación EFQM

Calendario de reuniones Inter-Leader.Plan de comunicación externo. Proyecto de comunicación entre procesos. Revisión de la comunicación del PE a los GI externos.

2011 Evaluación 2010/ EuskalitNuevo Enfoque RSE como estrategia de la empresa

Reorganización de proceso Marketing y ventas

2012-2013 Mplus Consulting Modernización y mejora del Sistema de Información. Indicadores de diferentes niveles. Defi nición

consensuada OEs.

2013 - 2014

Contraste externo 2013/ Acorde Consul. Búsqueda de indicadores “driver” para provocar resultados y asegurar la trazabilidad causa/efecto

Club 400 Sesiones de Liderazgo en las organizaciones, Marketing Educativo para refi nar nuestro enfoque en personas, creación de la fi gura de Líder Express

Fig. 2b.1 Mejoras fruto del aprendizaje que sirven como base para la planifi cación de la estrategia y sus políticas de apoyo

Este sistema permite que a cada estrategia se le asocien claramente una serie de objetivos que se despliegan a través de los procesos y cuyo grado de cumplimiento se mide por medio de indicadores de diferentes niveles, para realizar posteriormente el análisis de desviaciones. La evaluación de la efi cacia de los sistemas de medición del rendimiento interno la realizamos periódicamente a través del seguimiento del grado de cumplimiento de los OEs y del PA (ver 9b.11 y 9b.12) y del subproceso 1.5 Mejora Continua de los Procesos (ver 2d).

Están defi nidos e identifi cados los aliados de IC (ver 4a). Realizamos el análisis de sus capacidades en base a la valoración global asignada a cada alianza en función del valor que nos aportan, del valor que les aportamos y de la alineación con nuestra MVV.

El análisis del impacto de las tecnologías lo realizamos de forma permanente desde todos los procesos, con mayor repercusión en

el caso de los procesos docentes. Tal y como explicamos en 4d, cuando se identifi ca una nueva tecnología creamos un proyecto con una prueba piloto, analizamos los resultados y, si procede, la incorporamos al proceso correspondiente.

Tras evaluaciones externas, autoevaluaciones y contrastes externos de Euskalit, anuales desde el 2007, y la asistencia periódica a foros y jornadas, que nos sirven como base de entrada de información para planifi car la estrategia y sus políticas de apoyo, hemos introducido mejoras a lo largo del tiempo, tal y como muestra la fi g. 2b.1.

Otra importante fuente de información, esta vez interna, son las ideas y sugerencias provenientes de las personas de IC, que se canalizan a través del Sistema de Sugerencias y la participación en equipos de procesos, equipos de trabajo, equipos de mejora, sesiones de How´s it going?, sesiones semanales de coordinación,… Además pertenecemos a diferentes asociaciones y federaciones, como

2. estrategia

17

ACADE, FECEI, ACEIB, CECAP, Deusto Bizirik,… donde se llevan a cabo actividades que sirven tanto como elemento de aprendizaje y benchmarking, como para conocer los índices de actividad de otras empresas de formación y nuestra posición competitiva.

También tenemos en cuenta los cambios legislativos que se producen (fi scales – normativas de IVA e Impuesto de sociedades; laborales – convenios colectivos, contrataciones, bonifi caciones, etc.), estando suscritos a diferentes boletines ofi ciales, y contando además con una asesoría/consultoría para consultas y aclaraciones.

Fruto de estos análisis y de las actividades de benchmarking, se han venido realizando, entre otras, mejoras en la gestión por procesos y modifi caciones en los procesos (ver fi g. 5a.2) y el desarrollo de aplicaciones y mejoras innovadoras (ver fi g. 5a.3).

2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.A partir de la MVV, desarrollamos nuestra estrategia manteniendo un equilibrio entre las expectativas y necesidades de los distintos GI. Normalmente el PE se realiza cada 3-4 años, (con la excepción de los años 2010 y 2011, que se trabajó con planes anuales por la incertidumbre de la crisis), con revisiones anuales para comprobar la validez de los OEs, y la necesidad de ampliar los planes de acción o aplicar acciones correctivas a los ya existentes. Cada ciclo de refl exión estratégica, según el Proceso Planifi cación Estratégica, se inicia con la revisión de la MVV, pudiendo ser necesario realizar actualizaciones para adecuarse al contexto actual: retos nuevos que conseguir o alineación con los valores marcados de IC.

Partiendo del análisis del anterior PE y los PAs de 2010 y 2011, el ED elaboró su propuesta de Visión de IC y se consensuó entre la plantilla (ver 2b).

Análisis interno y externo (DAFO).

Para el análisis externo consideramos la información del entorno en el que nos movemos y que se refi ere principalmente a: nuevas tendencias educativas, posibles cambios en la legislación vigente, centros de idiomas competidores y otros que puedan surgir en el futuro, nuevas necesidades de los GI, interés creciente hacia titulaciones, TICs aplicables a la educación en idiomas, condiciones sociales actuales y futuras, cambios políticos y sociales... (ver 2a).

Para el análisis interno se tienen en cuenta los resultados de los indicadores de los procesos (Sistema de Información), las autoevaluaciones, contrastes y evaluaciones externas realizadas, resultados en los clientes, en las personas y en la sociedad, así como los resultados clave (CMI, estrategia,…). (ver 2b).

Consecuencia de la revisión del enfoque del Proceso Planifi cación Estratégica, en el año 2006 modifi camos la sistemática utilizada para la realización del DAFO: cada equipo de proceso realiza

el mismo tomado en cuenta los GI en que incide su proceso y posteriormente el ED, junto con el resto de líderes, elabora un DAFO general, valorando el efecto y grado de importancia de cada información en relación a la Misión. Este nuevo enfoque ha permitido desplegar los objetivos a todos los procesos con más efi cacia y con más personas directamente involucradas. En el PE vigente se ha mejorado este enfoque, incluyendo a personas de distintos ámbitos en la elaboración de los OEs, profundizando así en el conocimiento de la organización y nuestros planes, y creando un mayor sentido de proyecto común. Así, hemos podido abarcar proyectos más amplios (redes sociales en el aula) y nuevas líneas de negocio como son el spin-off de K’mon y el campamento de verano en Formigal.

Defi nición de estrategias:

Mediante la matriz FODA realizamos un análisis en profundidad cruzando amenazas y oportunidades externas con fortalezas y debilidades internas de IC, para desarrollar estrategias ofensivas, defensivas, reactivas, y adaptativas, y posteriormente defi nir nuestras estrategias actuales y sus OEs, generando lo que actualmente es nuestro CMI (ver fi g. 0.4).

Trimestralmente, el líder del Proceso Planifi cación Estratégica se reúne con los líderes de los procesos, con el fi n de asegurar la efectividad de la información barajada para la defi nición de las estrategias, y asegurar la buena marcha de los planes, puesto que mensualmente ya se han reunido previamente todos los líderes para hacer el seguimiento del grado de progreso de las acciones asociadas. Trimestralmente los procesos analizan los indicadores que pertenecen a este periodo y dos veces durante el curso se hace una exposición delante de toda la plantilla de la empresa de los indicadores más relevantes para que todos sepan el grado de progreso. Anualmente se hace una revisión del PE, volviendo a realizar los análisis interno y externo identifi cados anteriormente. La planifi cación estratégica comienza en el último trimestre del año en que fi naliza el plan anual vigente, y se inicia con la revisión de la MVV.

Defi nición de los Factores Clave de Éxito:

Consideramos FCE las acciones o condiciones necesarias para conseguir los objetivos principales de IC. Para ello, y mediante una matriz de priorización, fi jamos una puntuación en función de las estrategias y su impacto en los diferentes elementos de la Visión y los más importantes son:

• Prestar un servicio óptimo a los clientes

• Ofrecer un desarrollo profesional a los profesores

• Que los profesores sepan dar clases de exámenes y que estén familiarizados con los formatos de los mismos

• Establecer un buen plan de marketing

• Contar con sufi cientes recursos para invertir en innovación

2. estrategia

18

En la fase de refl exión para la elaboración del PE, se analizan todos los riesgos potenciales que pueden afectarnos y cómo afrontarlos. Para ello, el ED y los líderes de los procesos, a través del DAFO, identifi can las amenazas y las priorizan en una matriz que identifi ca estrategias y acciones a desarrollar en el caso de que estos escenarios se hiciesen realidad. Así, en el PE 2012-2016, los principales riesgos son:

• Los “grandes” como el British Council y otras cadenas tienen más dinero para invertir en innovación

• Marketing online de la competencia/facebook, redes sociales.

• La problemática de rotación de personas - Bilbao no es destino muy atractivo (plantilla no estable)

• El auge del sistema educativo trilingüe

• El “rescate económico” - nos podría hacer cambiar nuestra forma de gestionar el cambio y los riesgos

• Falta de recursos para invertir en formación por parte de empresas

• Que España no sea un destino muy apetecible para muchos profesores ingleses por tema de salario

• Cambios en normativa fi scal y contable

• Las condiciones de trabajo en escuelas públicas/privadas son más atractivas (horarios), vacaciones y sueldos

• La apertura de nuevas academias

• Extraescolares, y plan de las escuelas de rentabilizar sus aulas con extraescolares de inglés

• Que cada vez más, las empresas del sector están planifi cando sus estrategias y su avance a la Excelencia.

De esta forma, nuestro PE vigente incorpora objetivos directamente relacionados con estos riesgos, los FCE y nuestro DAFO; en unos casos es para aprovechar un nuevo hueco en el mercado, como abrir una academia nueva; en otros para fi delizar a nuestras personas y encontrar talento en ferias nacionales, desarrollar un plan comercial muy ambicioso o la inclusión de nuevas tecnologías y redes sociales en el aula para garantizar un servicio atractivo para el mercado.

Desde nuestra constitución, nuestra cultura empresarial siempre ha incluido actividades relacionadas con el bienestar de nuestras personas y la comunidad donde actuamos pero faltaba una defi nición clara del enfoque hacia RSE, por lo que en 2009 completamos la metodología Xertatu, iniciativa de DFB que nos ayudó a incorporar la sostenibilidad en la cultura, estrategia y operaciones de IC, con herramientas para avanzar en RSE. Nos proporcionó nuestro primer acercamiento a nuestro actual enfoque de RSE, pero estaba muy dirigida a empresas de industria. Así que tras la evaluación externa de 2010 elaboramos lo que era el principio de nuestra estrategia actual de responsabilidad social incorporándola transversalmente en toda nuestra organización e implicando al resto de los procesos (ver 1c).

Evaluamos la planifi cación estratégica a través de los indicadores incluidos en nuestro CMI relacionados con nuestros OEs (de 1º y 2º nivel), además de un indicador específi co sobre la planifi cación (ver 9b.11). En 2014 hemos incorporado algunos indicadores “drivers” con el fi n de garantizar el éxito de los resultados. Cada indicador del CMI tiene marcado un plazo para su revisión, normalmente trimestral, aunque hay otras veces que son anuales o semestrales.

2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.En función de los resultados fi nales requeridos y de sus indicadores de rendimiento, establecemos OEs alineados con la MVV. La sistemática establecida para el seguimiento de la estrategia está basada fundamentalmente en la labor realizada por los equipos de proceso y el ED, a través de las reuniones mensuales y trimestrales. El despliegue de la Estrategia, tal y como defi nimos en nuestro Proceso Planifi cación Estratégica, lo realizamos mediante:

• Los Procesos Clave y resto de procesos.

• Los Objetivos Estratégicos, que se desarrollan a través de los sucesivos Planes Anuales y el CMI.

Al inicio de la gestión por procesos en 2004 creamos un panel de indicadores, y tras el contraste externo en 2007 empezamos a reorganizarlo para en 2013 defi nir lo que es actualmente nuestro Sistema de Información (Ver 1b) y actual Cuadro de Mando Integral (CMI) (ver fi g. 0.4), donde hemos defi nido claramente todos los indicadores de diferentes niveles, donde los niveles 1 y 2 están directamente relacionados con los OEs, su revisión y los vínculos a planes de acción, cuyo grado de avance analizan trimestralmente el ED y los líderes de los procesos.

Para fi jar las grandes líneas de actuación y los OEs utilizamos la metodología del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton con sus perspectivas: económico fi nanciera/Misión, con objetivos económicos y resultados pedagógicos; cliente con objetivos que ayudan a aumentar el número de clientes y su grado de satisfacción; Interna con objetivos para mejorar toda la estructura de la organización; de crecimiento y aprendizaje (personas) con objetivos para las personas, normalmente relacionados con su formación y su satisfacción; y sociedad con objetivos relacionados con compartir nuestras competencias claves y percepción por parte de la sociedad.

La identifi cación y defi nición de Procesos Clave se integra dentro del proceso de Planifi cación Estratégica, priorizando los mismos en función de su incidencia en la consecución de los FCE (ver 2c). El sistema utilizado ha sido objeto de varias revisiones, ya que hasta 2007 se hacía en función de su incidencia en los GI.

Partiendo de las estrategias identifi cadas, establecemos objetivos, indicadores y metas a 3-4 años, así como planes de acción, midiendo su grado de consecución.

2. estrategia

19

Una vez diseñado el Plan Anual, que se desglosa en planes diferentes, se asignan las tareas o acciones a llevar a cabo a los diferentes procesos involucrados. y mensualmente en una reunión Inter-Leader se revisa el grado de progreso de estos planes entre los lideres operativos y el ED, para que todo el equipo esté al tanto de la buena marcha de los planes o, en caso contrario, todos pueden tomar la decisiones de cómo corregir el rumbo de un plan/acción que no se está cumpliendo.

La revisión de la efectividad del enfoque establecido se realiza en cada cierre de ejercicio evaluando la efi cacia de las acciones y su relación causa-efecto en los resultados. Depuramos el enfoque en el PE 2009-2012 cuando decidimos cambiar la forma de revisar los objetivos, incorporando presentaciones trimestrales por parte de los líderes de procesos al resto de la plantilla. Esto mejoró la comunicación y permitió reducir problemas potenciales de interfaces entre procesos. Además, en el nuevo PE 2012-2016 hemos añadido sesiones de How´s it going? (para avanzar en la estrategia de las personas) y hemos incorporado sesiones de planifi cación de futuros escenarios y retos para el futuro.

En IC hemos defi nido e implantado diferentes mecanismos para realizar el seguimiento de la estrategia:

• Seguimiento mensual del Plan Anual, de acciones por parte de los equipos de proceso.

• Seguimiento trimestral de indicadores. Para cada indicador estratégico analizamos el resultado, la evolución y la situación con respecto al objetivo previsto, y en los que disponemos de la información lo comparamos con la media y el mejor del sector para poder identifi car acciones de mejora y de benchmarking – normalmente de forma anual.

• Medición del grado de cumplimiento del PE, que se hace al cerrar el ejercicio y elaboración del nuevo PA. Evaluamos los objetivos, revisamos la efectividad de las acciones de mejora implantadas y analizamos la vigencia de las estrategias y OEs y sus correspondientes objetivos (ver 9b.11).

En IC siempre hemos intentado innovar y ser punteros en nuestro sector, y la decisión tomada en 2003 de adoptar un modelo de gestión avanzado es testimonio de ello. Desde entonces nuestro objetivo ha sido apostar claramente por ser de los mejores en nuestro sector. El hecho de ser la primera academia de inglés certifi cada con el diploma de gestión Premie, y que posteriormente hayamos impulsado que otros 3 centros se embarcaran en su camino hacia la calidad también demuestra que estamos alcanzado nuestros objetivos en este campo. En 2008, con el fi n de ir por delante del resto de centros de nuestro sector defi nimos la Agenda de Innovación, que SPRI nos brindó la oportunidad de difundir en una de sus publicaciones de BBPP. En 2010 desarrollamos dos proyectos innovadores apoyados por las administraciones públicas, e-pills y la incorporación de wikis en el trabajo. En 2011 lideramos un proyecto a nivel nacional, Target10, una batería de indicadores compartida por más de 200 centros de idiomas. En 2013 empezamos el primer

Deusto English Encounter, iniciativa innovadora en nuestro sector y en 2014 formamos parte de la mesa que negocia las cotizaciones en ciertos ámbitos de la seguridad social para el sector educativo, además de participar en un estudio de la Escuela empresarial de Bilbao sobre los hábitos de formación en idiomas en las empresas de Bizkaia.

La comunicación de la estrategia la realizamos en cascada a lo largo de toda la organización. Los líderes de procesos junto con su equipo consensuan los objetivos y planes de acción del año con el líder del Proceso Planifi cación Estratégica para, posteriormente, a través del sistema de reuniones, mensual o trimestralmente comunicarlos al resto del personal y de GI (ver 1d).

La comunicación ha ido mejorando de manera sistemática. En 2006 creamos un Mapa de Comunicación Interna y se estableció PROTEO como sistema de intercambio de información de las clases; en 2008 creamos la carpeta de “Shared Knowledge” dentro del servidor con acceso a la información; en 2009 ampliamos la comunicación tanto con las personas de la organización en la sesión de Induction como con el GI de “padres” al comienzo del curso. A partir de 2011 comenzamos a involucrar a cada líder de proceso en la comunicación de su parte correspondiente y las acciones a desarrollar durante el curso escolar. Esta implicación ha ayudado a interiorizar y difundir los planes generales de la empresa de forma más cercana a todo el personal, ya que antes se realizaba por parte del ED. (ver fi g. 2d.1)

En 2014, al revisar el Mapa de Procesos se ha detectado un área de mejora respecto de la comunicación hacia GI externos (aliados, padres, y la sociedad), incorporando la comunicación como un elemento clave en cada proceso (ver 5e). Todo esta información se ha incorporado dentro de nuestro Plan de Comunicación General donde fi gura tanto la comunicación interna como la comunicación externa.

La efectividad de la comunicación de la estrategia a las personas se mide a través de la ESP, y la revisión de su efectividad respecto a los GI externos se realiza a través de reuniones con aliados, encuestas de sociedad y colaboraciones con instituciones, además del grado de cumplimiento del plan de comunicación general (ver 3d).

Fruto de la autoevaluación EFQM y de la implantación del programa Xertatu en su momento, se ha reorganizado el servidor con el fi n de que los líderes y otros colaboradores tengan más acceso a la información, a la estrategia y procesos a través de la zona Gestión de Conocimiento (Shared Knowledge); y hemos mejorado la intranet para las personas de la organización. Como consecuencia del Contraste Externo realizado en 2007 incorporamos paneles explicativos en el pasillo del centro. Transmitimos la MVV a los alumnos fuera del centro a través de unidades didácticas, donde se trabajan los conceptos de MVV, usando como ejemplo la de IC y la nueva “fi cha de proceso”. También difundimos nuestra MVV y modelo de gestión a través del uso de nuestra memoria EFQM por Euskalit dentro de los cursos de evaluadores.

2. estrategia

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GI Canal Responsable Cuándo Información a comunicar

ED y equipo Planifi cación Estratégica

Reunión con fi chero Excel del plan

Líder del Proceso P. Estratégica

1 vez cada 3-4 años, pero con revisiones anuales si algo cambia

Reunión viendo todos los pasos de la elaboración del plan, desde la M/V/V hasta la planifi cación de las líneas estratégicas y objetivos estratégicos

Líderes de procesos Reunión de gestión por procesos

Líder del Proceso P. Estratégica

Principio del curso- primera reunión de gestión por procesos / Interleader del curso

Comentar el plan entero, pero más concretamente los objetivos estratégicos en los cuales van a intervenir, y qué indicadores se van a usar para medir el resultado - para que puedan planifi car sus acciones

Colaboradores

Docentes “Bloque”y no Docentes Reunión de Induction o

Plan de Acogida

Líder Planifi cación Estratégica + líderes de procesos.

Principios del curso (Induction) –o cuando hay una nueva incorporación

Comentar el plan entero (visión general), pero más concretamente los objetivos estratégicos en los cuales van a intervenir, y qué indicadores se van a usar para medir el resultado - para que puedan planifi car sus acciones

Docentes “por horas”

Proceso Personas

Octubre o nuevo profesor “por horas” Misión, Visión y Valores y aspectos

relativos a objetivos pedagógicos y de excelencia

Candidatos Entrevista o correo electrónico

Proceso Personas Al llegar un candidato nuevo

Clientes

PadresDocumento y reunión de padres (Tutorías) - presentación del curso

ED /Marketing y Ventas

Al comienzo de curso en el mes de octubre o al matricularse un nuevo niño

Misión, Visión y Valores y aspectos relativos a objetivos pedagógicos y de excelencia

Alumnos IC Unidad Didáctica Profesor del grupo Durante el primer trimestre

Alumnos Empresas Unidad Didáctica Cada profesor Durante el primer trimestre

Dept. RRHH Documento escrito con el contrato

Proceso Marketingy Ventas

Al fi rmar el contrato o presupuesto

Alianzas Reunión de Alianzas

Líder del Proceso Planifi cación Estratégica

Primera reunión del curso escolar

MVV y algo sobre objetivos pedagógicos y de excelencia y objetivos específi cos de la alianza que apoya los objetivos estratégicos y política RSE

Proveedores Carta con encuesta de satisfacción

Planifi cación Estratégica/ mantenimiento

AnualmenteMVV y algo sobre objetivos pedagógicos y de excelencia y RSE de forma muy general

Instituciones públicas Anuncios prensa, web, facebook,

Proceso Planifi cación Estratégica – Marketing y Ventas

De continuo

MVV y algo sobre objetivos pedagógicos y de excelencia, RSE e Innovación cuando haya

Sociedad en general Anuncios prensa, web, facebook

Proceso Planifi cación. Estratégica - Proceso RSE

De continuo

Fig. 2d.1 Comunicación del Plan Estratégico/ objetivos

personas

3. personas

21

3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización.Nuestra Misión recoge nuestro compromiso de “… formar a las personas de la organización para que desarrollen sus capacidades profesionales…” así como de esforzarnos por “… ofrecer un entorno laboral estable”, y en la Visión refl ejamos nuestra ambición de ser “… la primera opción como centro de idiomas (…) para los que quieren desarrollar una carrera en la enseñanza de idiomas”, con lo que cobra especial importancia “mantener y aumentar la satisfacción de las personas que forman parte de IC”.

La responsabilidad de la gestión de las personas recae en el Proceso Personas, que contiene varios subprocesos relacionados: 2.1 Contratación y Gestión laboral; 2.2 Formación y competencias; 2.3 Reconocimiento; 2.4 Comunicación interna; 2.5 Liderazgo, y 2.6 Riesgos Laborales

En 2012, involucramos a todos los líderes de proceso en la defi nición de los OEs para el PE 2012-2016: partiendo de un análisis de los objetivos generales marcados en nuestra Visión, se crearon equipos de trabajo donde las personas participaron en establecer las acciones necesarias para alcanzarlos. Estas acciones se agruparon en las diferentes estrategias que forman el PE actual (ver 2c y 2d), y se defi nieron los diferentes resultados que deben alcanzar tanto el proceso en sí como las personas de IC para cumplir los distintos estrategias y OEs, cada uno de los cuales cuenta con indicadores de primer y segundo nivel para su evaluación (ver fi g. 3a.1).

Hemos refi nado el enfoque de la política de personas tras la realización de benchmarking con otros centros a nivel nacional, cuyos aspectos más relevantes han derivado en cambios importantes como la mejor alineación de los conceptos de los contratos, equivalencia del salario con las horas docentes, mayor fl exibilidad en tareas administrativas, etc.

OE Indicador1º Nivel Indicador 2º Nivel

OE 12

Satisfacción profesores con contrato en bloque

Satisfacción global de las personasSatisfacción con la comunicación internaSatisfacción profesionalSatisfacción con el ED Satisfacción con las condiciones laborales

OE 13

Fidelidad de las personas que vuelven a trabajar en IC

Estabilidad de la plantilla - % de personasque fi nalizan su contrato Bajas voluntarias

OE 14

% de mejora en competencias identifi cadas para trabajar en IC

Satisfacción con la formación % de objetivos alcanzados en los planes de formación personales% horas de formación% inversión formación % tareas de responsabilidad y no aplazables que cuentan con dos personas para llevarlas a cabo

Fig. 3a.1 OEs desplegados a indicadores de personas

Revisamos la política de personas anualmente teniendo en cuenta los cambios que se hayan producido en el entorno o que anticipamos (análisis DAFO, la recogida de información de distintas fuentes), los resultados obtenidos y el grado de cumplimiento de los objetivos marcados. Tomando como base los objetivos y resultados esperados del PE (ver fi g. 3a.1), para la planifi cación de la gestión de las personas a largo plazo se tienen en cuenta fuentes de información adicionales (ver fi g. 3a.2).

Con los datos de la fi g 3a.2, el Proceso Personas establece la política de gestión de las mismas y el desarrollo de su carrera profesional (ver 3c) durante la vigencia del PE: condiciones de contratación, perfi l de profesor, planes de formación, evaluación del desempeño, competencias, garantía de igualdad de oportunidades,… La planifi cación de la gestión de las personas se comunica a los procesos involucrados, para que incorporen las acciones necesarias a sus planes de mejora. A la vez, cada uno de los subprocesos de Personas establecen planes anuales y acciones para el despliegue de la planifi cación realizada (ver fi g. 3a.3).

Fuentes de información Datos Resultados

Otros procesos

Pr. Marketing y Ventas – ventas; número de grupos / clientes

Planifi car necesidades de contratación

Pr. Docentes – perfi les docentesPr. Clientes – resultados ESC; SQR recibidas

Planifi cación de competencias y plan de formación

DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

Revisión de la política de gestión de personas

ESP Aspectos más y menos valorados por las personas

Revisión de la política de gestión de personas

Convenio vigente Jornada, retribución. Condiciones de

contratación, salario

Equipo de Gestión por Procesos

Quejas, comentarios, sugerencias y problemas de las personas

Cambios en las condiciones de contratación, horarios etc….

How´s it going?

Quejas, comentarios, sugerencias y problemas de las personas; análisis cumplimiento expectativas

Cambios en las condiciones de contratación, horarios etc….

Fig. 3a.2 Fuentes de información para proceso personas

Medimos la efectividad del enfoque mediante preguntas concretas en la ESP sobre la gestión de las personas (ver 7a) e indicadores de rendimiento del proceso de personas (ver 7b). Además, en el calendario de reuniones se incluye trimestralmente una sesión que llamamos “How´s it going?” (¿cómo va todo?) en las que todas las personas de la organización revisan y evalúan los aspectos positivos y negativos que han ido surgiendo. Tras la realización de las ESP presentamos los resultados en una reunión con todas las personas, para analizarlos juntos y establecer planes de actuación.

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También han sido importantes para medir el enfoque externamente la Evaluación Externa Q plata 2010 y el Contraste Externo de 2012 de Liderazgo de Euskalit (ver 1d).

Subproceso Planes y acciones

2.1 Contratación y Gestión laboral

Seleccionar a las personas; Acogida en el centro; induction; distribución de horarios; gestión laboral

2.2 Formación y competencias

Actualizar mapa de competencia; analizar las competencias de las personas; plan de formación; evaluación del desempeño, carrera profesional,…

2.3 Reconocimiento

Informar de política de remuneración por objetivos; asegurarse de que las BBPP, el esfuerzo, la dedicación y la mejora son reconocidas por IC y todas las personas

2.4 Comunicación Interna

Plan de comunicación interna; crear equipos de trabajo y calendario de reuniones; medida de la satisfacción de las personas

2.5 Liderazgo Plan de Liderazgo. Impulso a las personas. Despliegue de valores.

2.6 Riesgos Laborales

Plan de RRLL. Concienciación, comunicación. Chequeos médicos

Fig. 3a.3 Planes a desarrollar por proceso personas

Para asegurar que se cumplen los objetivos marcados en los planes y se completan las acciones planifi cadas, el Proceso Personas ha llevado a cabo mejoras y depuraciones de enfoques importantes en los últimos años, muchas de ellas innovadoras (no habituales en otros centros) y siempre contando con la participación de las personas, que ha permitido lograr los resultados mostrados en 7a.1

• Selección de las personas

2007 – adaptación del proceso de selección (entrevista y cuestionario) a las necesidades competenciales identifi cadas en el mapa de competencias.

2009 – nos incorporamos a Spainwise (tras realización de jornada por parte de IC en 2008 tras la que se generó la creación de la misma con implicación directa de IC), a la que acudimos todos los años.

• Acogida en el centro

2009 – revisión del Plan de Acogida, con la inclusión de sesiones de Induction (formación e información a las nuevas personas antes de que comiencen a trabajar en IC).

2010 – Mejora de la Induction (más tiempo de dedicación, y selección de la información a impartir).

2012 – el centro se involucra más activamente en aspectos no académicos de la acogida y alojamiento previo para nuevas incorporaciones.

2013 – Mejora de la Induction (más tiempo de dedicación, selección de la información a impartir y su distribución a lo largo de las primeras semanas del curso).

• Gestión laboral, concretamente en la modalidad de contratación y condiciones laborales.

2005-2006 – introdujimos la modalidad de Contrato en

Bloque, que garantizaba la estabilidad del número de horas contratadas, así como de la correspondiente retribución, con mejoras salariales respecto al Convenio.

2006-2007 – incluimos “tiempo de viaje” (retribuido) en el horario de profesores.

2010-2011 – unifi camos los turnos de vacaciones en navidad y semana santa.

2012-2013 simplifi camos el contrato en Bloque, vinculando la retribución directamente a las horas docentes, y reduciendo la complejidad del cómputo de horas;

Reconocimiento: en 2008 creamos el Plan de Retribución por Objetivos

• Comunicación

2007 – creamos Mapa de Comunicación Interna

2009 – creamos Calendario de Reuniones.

2012 – sesiones de “How´s it going?”.

• Liderazgo

2009 – primera revisión de defi nición liderazgo.

2012 – segunda revisión de la defi nición de liderazgo; revisión de la evaluación del liderazgo como resultado del aprendizaje en el Contraste Externo de 2012 con Euskalit.

• Participación

2013 – incremento de la participación de las personas en la defi nición del nuevo PE, tras aprendizaje con Mplus Consulting. Objetivos estratégicos e indicadores a diferentes niveles.

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.A través de nuestro Valor “Aprendizaje y mejora continua” entendemos que todas las personas de IC tienen algo que aportar al desarrollo y la mejora, y que es responsabilidad de los líderes dotarlas de recursos para su formación y desarrollo, y para el cumplimiento de nuestra Misión, que hace referencia a dos aspectos importantes relacionados con el conocimiento y las capacidades de las personas de IC: “… formar a las personas de la organización para que desarrollen sus capacidades profesionales,… ser la primera opción como centro de idiomas (…) para los que quieren desarrollar una carrera en la enseñanza de idiomas”. En consecuencia, el primer paso, llevado a cabo en 2005, fue identifi car los distintos puestos de trabajo que requiere la estrategia establecida por el PE para poder desarrollar nuestra Misión, alcanzar nuestra Visión y cumplir los OEs. Esta lista de puestos de trabajo es dinámica y se va adaptando de acuerdo a las necesidades y objetivos de IC.

Inicialmente, se identifi caron tres grupos principales: gerencia, administración y enseñanza, defi niendo para cada uno de ellos las tareas a desarrollar. Tras el listado de las tareas, defi nimos las competencias necesarias para desarrollar cada una de ellas

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(p.ej. conocimiento del modelo EFQM para el ED; contabilidad y uso de herramientas contables para administración; conocimiento del MCER para los profesores,...). Las competencias, para IC, incluyen tanto las habilidades como el conocimiento y las actitudes personales necesarias o requeridas para el desempeño de cada uno de los puestos de trabajo. Todo ello conforma el Perfi l del Puesto. Estos perfi les permiten al Proceso Personas identifi car las competencias requeridas, contrastarlas con aquellas de las que disponen las personas que ocupan esos puestos y por tanto formar a dichas personas y fomentar su desarrollo profesional.

El conjunto de las competencias identifi cadas para cada puesto se plasma en el Mapa de Competencias, que tiene también un carácter dinámico y que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo:

• Inclusión del liderazgo en los procesos, además de aspectos docentes y de uso de la tecnología.

• Participación en equipos de proceso.

• Participación en reuniones y sesiones internas, con presentaciones de información o impartición de formación.

• ERP PROTEO.

• IC BugTracker, como herramienta de mejora de la comunicación en la organización en su día.

• EFQM. Herramienta de autoevaluación Euskalit.

• Participación en las autoevaluaciones, contrastes externos y redacción de la memoria EFQM.

• Especialización en el ámbito docente, ligado a las categorías profesionales (p.e.: pruebas orales).

• Conocimiento del español por parte de profesores extranjeros.

• Unifi cación de los Mapas de Competencias para cada uno de los perfi les en un Mapa Global.

El Mapa de Competencias se combina con el Inventario de Personal, con datos sobre contratación, debilidades y fortalezas detectadas tanto en la entrevista de selección y proceso de acogida (para profesores nuevos), como en evaluaciones y autoevaluaciones del desempeño que se realizan dos veces cada curso. Todo esto está enmarcado en el desarrollo de nuestro Valor “Efi ciencia” a través del cual pretendemos que las personas se impliquen en la mejora de los procesos, principalmente los relacionados con aspectos pedagógicos. Un ejemplo son las “observaciones de clase” que el ED y líderes de los procesos pedagógicos realizan a los profesores, en las que a su fi nalización se realizan las aportaciones (positivas) para la mejora. Los profesores también tienen la oportunidad de observar las clases de otros.

La identifi cación de las necesidades formativas es el resultado de la recogida de información de distintas fuentes: PE y OEs a largo plazo; PA y OEs a corto plazo; listado de tareas para cada perfi l; DAFO y planes anuales del Proceso Personas; carencias detectadas durante el proceso de acogida y las mediciones de competencias; sugerencias de los líderes etc… En base a la información recogida, el Proceso Personas prepara el Plan de Formación anual.

Una vez defi nido el Plan de Formación, el proceso elabora un calendario de acciones formativas. Estas se dividen en dos grupos: acciones formativas internas (impartidas por una persona de IC) y acciones formativas externas (impartidas por otras personas u organizaciones). Además de las acciones recogidas en el Plan de Formación, cualquier persona de IC puede proponer la realización de acciones formativas que surjan durante el año, que son comunicadas al responsable del proceso, para su consideración, garantizando así la coherencia global de todas las acciones formativas.

La evaluación de las acciones formativas se lleva a cabo de manera general a través de la ESP (ítem formación), lo que permite establecer un indicador y fi jar objetivos, así como de manera específi ca en las entrevistas personales (ver 7a.2, 7b.7, y 7b.9).

El proceso Personas, con la participación del resto de los procesos, se encarga de la organización de la formación, planifi cando su realización, marcando objetivos, personas a quienes va dirigida, contenidos, persona formadora interna, persona u organización formadora externa, evaluación y registro de asistentes. Esto es clave en la gestión de la tecnología y del conocimiento, (ver 4d y 4e). Por ello, es habitual que las personas de IC impartamos formación interna en la medida de lo posible al resto de compañeros, para fomentar la socialización del conocimiento. La Induction es un buen ejemplo, así como las sesiones anuales sobre fonética y pronunciación, preparación de los exámenes de Trinity, uso de la plataforma Moodle, incorporación de las redes sociales a la enseñanza, administración,…

En consonancia con el PE 2012-2016, y los OEs establecidos en él para el Proceso Personas, en 2013 se identifi caron una serie de tareas “de responsabilidad y no aplazables” que por su naturaleza consideramos necesario que IC contara con al menos dos personas capaces de llevarlas a cabo, como contabilidad, marketing en redes sociales, cálculo de nóminas mensuales, plan de tesorería, etc…, que se han incorporado al Plan de Formación a partir de 2013-2014.

La formación de las personas de IC, en concreto de su equipo docente, no se limita a cuestiones que afectan al proceso pedagógico, sino que abarca el conocimiento de todos los procesos que conforman la organización. A partir de 2006, todos los líderes han recibido formación interna y externa en calidad, gestión por procesos…

IC se asegura de que todas las personas disponen de los conocimientos necesarios para entra a formar parte del equipo de IC a través de:

• Sesiones formativas internas y externas.

• Induction: sesiones de formación durante el Proceso de Acogida, que han ido aumentando en número y cambiando su contenido para ser más específi cas.

• Reuniones de “los miércoles” (de gestión por procesos), en las que los líderes pueden evaluar el desempeño observado, las competencias identifi cadas y las herramientas de que disponen.

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• Reuniones de preparación de clases (semanales) en las que los profesores se reúnen por equipos según el nivel impartido.

• Reuniones de coordinación (ver 5a).

• Medición de las competencias y Observaciones del desempeño.

• MaD (mensual)

• Reuniones “How’s it going?” (trimestrales)

Fruto de las sucesivas revisiones, el enfoque de la formación ha incorporado mejoras en el tiempo, tal y como muestra la fi g 3b.1. Se realiza la revisión de la efectividad el enfoque a través de la ESP, las autoevaluaciones y el seguimiento de indicadores del proceso personas.

Año Fuente de la mejora Mejora introducida

2004 Actividades de aprendizaje

Remuneración por la asistencia a formación internaCuadro de Inventario de Personal

2005 Actividades de Aprendizaje Sistemática de la formación

2006Proceso Personas Formación externa: EXCEL

Actividades de Aprendizaje Mapa de Competencias

2007 Sugerencias Sesiones de formación a medida

2008 Benchmarking Formación externa: PROCESOS

2009 Benchmarking Creación de la carpeta de Gestión de Conocimiento

2010Benchmarking Mejora del Proceso Acogida

Actividades de Aprendizaje Formación en Liderazgo

2011 BenchmarkingIncorporación de los líderes al Proceso Acogida y a la formación interna

2012 Refl exión interna EDPlanifi cación de la formación en el sistema de gestión para nuevos líderes.

2013 Actividades de aprendizaje Incorporación de tareas de responsabilidad y no aplazables

Fig. 3b.1 Cambios/mejoras en la formación

A partir de los OEs a corto y largo plazo fi jados en el PA y el PE respectivamente, y como consecuencia de la revisión del enfoque, el despliegue de objetivos y el impulso dado a la implantación de sistemas para la evaluación del desempeño, en 2007 empezamos a trabajar para establecer un sistema de evaluación del desempeño ligado a la consecución de los objetivos de IC, revisado en 2008 y 2009:

Para todas las personas de IC

Mapa de CompetenciasQuejas de clientes

Items de ESC y ESPReconocimientos de clientes

Para el equipo docente

Resultados pedagógicos Observaciones del desempeño

Durante las primeras semanas de cada curso, el Proceso Personas realiza un diagnóstico inicial de competencias. Tras la medición, y en entrevistas con cada persona, se establecen mediante consenso los

objetivos a cumplir. Durante el curso, a través de observaciones, a mitad y a fi nal de curso, se realiza la evaluación del desempeño de la labor por parte de las personas, así como su grado de cumplimiento del plan de formación y objetivos mediante una hoja de cálculo ligada al Mapa de Competencias y asociada a una retribución variable por objetivos alcanzados. En el caso del equipo de ventas, también se someten a una evaluación externa por parte de “Mystery Shopper”, para evaluar de forma objetivo el trato al cliente en recepción y por teléfono.

Un avance importante ha sido la implantación de MaD (Mentoring and Development). Como resultado de la actualización del Mapa de Procesos, en consonancia con nuestras líneas de negocio, los lideres detectaron la necesidad de proporcionar más apoyo a los profesores, de acuerdo al tipo de clase que imparten. De ahí surgió la idea de un sistema de mentoring, con el fi n de ser más proactivos a la hora de detectar y resolver problemas y difi cultades.

3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.Entre los Valores de IC se encuentra el “Trabajo en Equipo”, entendido como una actitud de colaboración, compartir conocimiento y ayuda mutua para alcanzar unos objetivos comunes. Para lograr el desarrollo de las capacidades de las personas defi nimos nuestra Estrategia 7, a través de la cual tratamos de fomentar la participación en distintos aspectos de la gestión, principalmente en la elaboración de los PEs. Proporcionamos formación externa en caso necesario, fomentamos la participación en el análisis previo a la elaboración del PE (que recoge las ideas y sugerencias de todos ellos),...

Una vez establecida la estrategia, el ED a través del Proceso Planifi cación Estratégica (ver 1a), comunica la MVV a todas las personas. Los OEs se incorporan al CMI y se despliegan a los procesos (ver 2d): los líderes de cada proceso son los responsables de comunicar a su equipo y a todas las personas implicadas cómo pueden contribuir a la consecución de los mismos (ver fi g. 3c.1). En este sentido, el perfi l de cada puesto, y en ocasiones los perfi les individuales defi nidos nos ayudan a marcar las responsabilidades de las personas. Tenemos especial cuidado en ofrecer una visión global de la estrategia y de los OEs o del proceso en los que tienen capacidad para intervenir (ver 1d).

Tanto las reuniones mensuales de Interleaders como las reuniones semanales de gestión por procesos nos permiten hacer un seguimiento del PE, las estrategias, los OEs y el PA. Los miembros de los equipos, a los que pertenecen según sus perfi les y competencias, participan en el seguimiento de los mismos según su área de infl uencia.

La formación y la mejora de las competencias de las personas las refl ejamos tanto en el PE como en los OEs de primer y segundo nivel (ver CMI). Su despliegue se lleva a cabo a través del Plan de

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Formación (ver 3b). Cada año se planifi ca formación relacionada

con la gestión por procesos, el liderazgo y el trabajo en equipo a

todos los niveles de la organización.

Fuentes Objetivo Periodicidad

Reuniones de los miércoles

Planifi cación y Gestión de los procesos Semanal

Reuniones de Planifi cación de clases

Planifi cación de clases Semanal

Reuniones de Interleaders

Elaboración PERevisión cumplimiento OEs

Mensual

Reuniones de Coordinación Coordinación pedagógica Según calendario

Reuniones de Equipo de Proceso

Gestión y seguimiento del proceso Según calendario

Reuniones del ED Dirección y Gestión de IC Mensual

Reuniones con padres y clientes

Contacto con los clientesRecogida de quejas y sugerencias

Dos veces al año

Equipos de mejoraImplantación de mejoras derivadas de procesos y sugerencias

Según calendario

ESPRecogida de la satisfacción de las personas e implantación de mejoras

Anual

Sesiones de formación

Información; mejora de las competencias Según calendario

InductionComunicación de la información necesaria para el desempeño

Septiembre; con cada incorporación

Teachers’ meetings Intercambio de información Según calendario

How’s it going?

Análisis de cómo van las cosas, identifi cación de problemas, recogida de sugerencias

Trimestral

Reunión de Gestión por Procesos

Cada líder expone el progreso de sus procesos al ED Trimestral

MaD

Identifi cación proactiva de problemas y difi cultades en el desempeñoAyuda al desarrollo competencial

Mensual

Fig. 3c.1 Sistemas de comunicación interna

Son ejemplos de trabajo en equipo desde el año 2004: la

implantación de la metodología Premie, el trabajo en la metodología

5’s realizada en la Biblioteca, la mejora de procedimiento del uso

de PROTEO, la redacción de un procedimiento para su utilización,

el trabajo colaborativo desarrollado a través de la Wiki para la

memoria EFQM de 2010, la participación de todas las personas en la

autoevaluación previa y la redacción del documento presentado por

medio de la web de Euskalit para los contrastes externos de 2009,

2011, 2012 y 2013. En 2012-2013 creamos dos equipos de mejora,

para revisar y unifi car la metodología pedagógica para niños, y para

empresas.

A partir de la refl exión del ED, los resultados de la autoevaluación y la ESP, en 2007 se revisó el enfoque, potenciando la participación de las personas a través de la creación de equipos con mayor autonomía de gestión, estableciendo pautas para ello, herramientas de mejora y sistemática para llevar las reuniones, ampliando el número de personas que participan en la elaboración del PE y PA y de su despliegue a través de los procesos, habiendo pasado a casi la totalidad en la elaboración del PE 2009-2012 y del PE 2012-2016.

Hemos creado diferentes canales para favorecer la implicación, y hemos realizado un esfuerzo considerable para poder hacer posible esta participación:

• Distribución de horarios, con creación de calendarios de reuniones y otros foros, como reuniones de coordinación y grupos de Facebook.

• Mayor esfuerzo económico, mayor gasto en personas.

• Se ha apostado por la incorporación de los profesores con contrato por horas en la gestión por procesos, fomentando su asistencia a reuniones de coordinación, reuniones de “How’s it going?” todos los trimestres.

• Equipos de implantación de 5s en diferentes áreas de la organización.

• Sesiones de creatividad. Por ejemplo, Diagnóstico de escenarios futuros,...

• Involucración de miembros del equipo docente en tareas comerciales y de ventas, en la elaboración de presupuestos, en la mejora de la imagen externa del centro, en la incorporación de las redes sociales a la comunicación externa, RSE,…

• Desde 2009-10, algunos miembros del equipo pedagógico participan en las Parents’ Evening. En 2013 y 2014 varios profesores que habíamos contratado en Spainwise asistieron a la feria para ayudar en la selección de nuevos profesores para el curso siguiente.

Con el fi n de aprovechar las ideas e iniciativas de mejora de todas las personas de la organización y como consecuencia del análisis de la ESP, en el año 2004 decidimos gestionar diversas sugerencias. En principio se trató simplemente de un buzón de sugerencias, que más tarde se amplió a las entrevistas personales. De todo ello surgió: mejoras en PROTEO y la inclusión del tiempo de desplazamiento en los contratos.

La reunión trimestral de “How’s it going?” y la extensión de las reuniones de coordinación para fomentar la participación informal, han sustituido a IC BugTracker, que no resultaba fácil de utilizar.

También ha sido importante en este sentido la implicación de los líderes, que nos reunimos una vez a la semana para informar de lo que está ocurriendo en cada proceso, los planes o acciones que se están implementando, y se comunica la información recogida durante la semana, bien de clientes, aliados u otras personas de la organización. A partir de fi nales de 2013, utilizamos la aplicación Cozy para registrar estas tareas, y poder acceder a ellas conjuntamente online.

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El Proceso RSE comunica la política de IC al respecto a todas las personas, tanto en la Induction como en reuniones durante el curso: medioambiente y buen uso de los recursos disponibles; inglés para desempleados, becas para Asociación de Comerciantes de Deusto, clases de apoyo escolar a Fundación Elkarbanatuz,…. También implica a las personas: cuenta cuentos, English Encounter en septiembre de 2013, donde fue muy importante la participación de diferentes profesores, muestra de su alineación con RSE y objetivos de IC puesto que se centraron en ofrecer los servicios y fi losofía de la empresa. Los profesores además mostraron un vídeo representativo del trabajo que día a día realizan e interactuaron con los vecinos en la calle.

Como formadores, contamos con una serie de lesson plans que abordan temas de interés social, sobre todo relacionados con el medio ambiente, como resultado de dos años de trabajo en su día con Xertatu del proceso RSE. Tras aquella participación comenzamos a abordar temas relacionados con el medioambiente que posteriormente han derivado en nuestra actual RSE.

Desde abril de 2010 celebramos el Día de la Tierra en el centro, con sesiones sobre el cambio climático y la huella de carbono, adaptadas a los distintos niveles. Todos los grupos del centro reciben al menos una sesión de este tipo, y algunos colaboran plantando árboles, para compensar nuestra emisión de CO2.

Por nuestra actividad, todas las personas de IC están en contacto directo con nuestros clientes, proveedores y otros. Nuestra imagen externa, y la percepción que éstos tienen de IC, depende directamente de su comportamiento, actitud y desempeño. Un buen ejemplo de esto son las entrevistas con padres y clientes, durante las cuales las personas actúan como embajadores y creadores del éxito de la organización, dado que proporcionan el foro adecuado para compartir nuestros objetivos y logros, a la vez que resultan una parte indispensable de la labor docente.

Desde 2010 se ha incorporado la participación, creatividad e innovación al proceso de selección. Buscamos a personas con una trayectoria profesional que les permita contribuir una experiencia y forma de pensar distinta (p.e. entre los últimos profesores contratados hay perfi les de negocios con clara orientación a resultados, costes, indicadores,…, personas con una trayectoria en medicina y salud pública; abogados, etc). Durante el proceso de selección, informamos a los candidatos de algunos de los proyectos que hemos llevado a cabo así como de aquéllos en los que estamos inmersos. Esto nos permite observar el interés del candidato por el trabajo en equipo y la forma de trabajar en IC.

A través del grado de consecución de objetivos del PE y procesos, las autoevaluaciones y la ESP revisamos la efectividad de la participación e implicación de las personas, así como el fomento del trabajo en equipo, la innovación y la efectividad y utilidad de la formación planifi cada, así como el grado de satisfacción con la comunicación interna (ver 7a.2, 7a.3 y 7a.5)

En 2012-13, tras el contraste externo en verano de 2012, creamos dos nuevos equipos de mejora. El contraste nos permitió identifi car la necesidad de unifi car los distintos estilos pedagógicos para crear un “Método IC”. Nos centramos en dos tipos de cliente: uno de los equipos trabajó la pedagogía para niños, y presentó sus conclusiones al resto de las personas. El otro equipo se centró en los alumnos de empresas, y fruto de su trabajo son los nuevos procedimientos para el análisis de necesidades, evaluación de competencias y establecimiento de objetivos, y exámenes, que se ha convertido en el actual UNAI.

En 2013-14 todas las personas del equipo docente han participado en la incorporación gradual de las redes sociales a nuestra pedagogía, así como en la selección de nuevas redes y cómo utilizarlas en el aula de acuerdo con nuestra Estrategia 6 (ver 4d).

3d. Las personas se comunican efi cazmente en toda la organización.Partiendo de los objetivos expresados en nuestra Visión: “ser la primera opción como centro de idiomas (…) para los que quieren (…) desarrollar una carrera profesional en la enseñanza de idiomas”, establecimos nuestra Estrategia 6, a través de la cual apostamos por un equipo estable de personas que se identifi can con nuestra MVV. La comunicación es un aspecto básico como elemento esencial de la gestión de nuestros recursos humanos.

El subproceso Comunicación Interna, dentro del Proceso Personas, tiene como misión “Crear y mantener los canales que garanticen el fl ujo de información “, asegurando que esto se produce tanto vertical como horizontalmente, para mejorar su implicación, satisfacción y toma de decisiones.

Nuestro primer Plan de Comunicación Interna se creó en 2005 y a pesar de su sencillez abarcaba las necesidades de comunicación interna en IC. Como resultado del aprendizaje durante nuestra participación en el programa PREMIE, se creó el Subproceso Comunicación, que realizó un diagnóstico de la comunicación en IC, con la participación de todas las personas.

Tras realizar acciones de aprendizaje a través de Euskalit, y de benchmarking con algunos de nuestros aliados, el Mapa de Comunicación interna inicial se ha ido adaptando a los cambios en la estructura de IC. Nos centramos en lo que IC necesitaba comunicar a las personas: estrategia, Mapa de Procesos, OEs etc… y creamos una serie de foros para la comunicación entre las personas: reuniones de coordinación, entrevistas personales, IC BugTracker.

Nuestro Plan de Comunicación Interna en la actualidad recoge todos los agentes internos que actúan en el sistema de comunicación, lo que nos permite identifi car los fl ujos de comunicación tanto verticales como horizontales. También identifi ca qué información se desarrolla, quiénes son responsables de su emisión y de su recepción, la periodicidad de la misma, y el canal a utilizar.

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Al comienzo de cada curso, celebramos unas sesiones formativas e informativas para todas las personas de IC (Induction), cuyo objetivo es, por un lado, proporcionar la información necesaria para que todos los profesores, tanto los veteranos como los nuevos, puedan empezar a desarrollar sus tareas. Inevitablemente, la comunicación se centra en gran medida en los aspectos pedagógicos (ver 3c) y de política de personas (partes de trabajo, calendarios etc…). Pero la primera sesión siempre se centra en la estrategia: Misión, Visión, Valores, estrategias y OEs. Aunque en principio estas sesiones están más dirigidas a los profesores que se incorporan como nuevos, por necesitar más información que los veteranos, incluimos al mayor número de personas, con el fi n de que se conozcan en un entorno más informal y poder ir formando “equipo”, con una experiencia francamente positiva. Un ejemplo de contenido de las sesiones de Induction de 2013-14 se puede ver en la fi g. 3d.1.

La sistemática para la comunicación se basa principalmente en los distintos tipos de reuniones que celebramos, según el calendario establecido cada curso. Este sistema de reuniones ha sufrido una evolución importante a lo largo del tiempo, como resultado de acciones de aprendizaje (curso de comunicación interna de Euskalit, por ejemplo), los contrastes externos a que nos hemos sometido en estos años, la evaluación externa de 2010 y por supuesto la propia contribución de las personas.

Esta evolución afecta tanto a la periodicidad como al contenido de las reuniones. El periodo de Induction ha aumentado considerablemente desde 2009, así como su enfoque, que ahora incluye sesiones sobre MCER, exámenes internos y externos, IC Methodology, procedimientos de corrección, calendarios, reuniones de planifi cación de clases,…. La información sobre el PE y los OEs se va incorporando por parte de los líderes (ver 2d y 1d) durante el curso según sea relevante, y según las responsabilidades y competencias de las personas.

El líder del Proceso Planifi cación Estratégica anualmente explica la MVV de IC y sus implicaciones para las personas de la organización. Se presenta el PE vigente, y se comunican los OEs a cuyo cumplimiento pueden contribuir, así como a otros OEs de relevancia que deban conocer. En cada caso, se muestra la trazabilidad del OE – MVV o PE vigente.

La estructura organizativa por procesos permite una comunicación ascendente, descendente y horizontal entre los miembros del ED, los responsables de los procesos y los equipos, los profesores y todas las personas de la organización. También las nuevas tecnologías se han incorporado a la comunicación entre las personas: extranet para los partes de trabajo y realización de informes; correo electrónico; whatsapp; grupos de Facebook.

Desde 2006, IC cuenta además con la Carpeta Shared Knowledge, que permite a todas las personas el acceso a la información necesaria para la realización de sus actividades, y para ampliar sus conocimientos en materias técnicas. Recoge toda la información sobre los procesos y posibilita compartir BBPP. Ejemplos de

socialización del conocimiento son la elaboración de procedimientos y manuales, en los que participan diferentes personas, al crearse equipos de trabajo, además de actividades de benchmarking como el caso de Lauaxeta Ikastola en 2007, en la asistencia a una jornada de puertas abiertas, de la que destacamos el aprendizaje sobre BBPP en el aula. Todas las personas tienen acceso a esta carpeta, y pueden consultar fi chas y documentos de los procesos, así como los resultados de los indicadores. Esta carpeta se aloja en el Server de IC, y es la única a la que todas las personas tienen acceso. Además, los profesores comparten lo aprendido en sesiones de formación externa.

Monday 23rd September

16.30 Welcome to IC Scott

17.00 Ice Breaker Puri

17.45 Welcome Tour Annie and Heather

18.30 Teaching Process Puri, Annie Stuart

Tuesday 24th September

11.30 Ebeam Stuart

13.30 Teaching Process Puri and Annie

15.30 RSE/CSR Heather

16.00 Client Process Susana

16.30 Ebeam Stuart

17.30 Anchor Tests Stuart

18.15 Marking Writing Puri

Wednesday 25th September

11.00 Moodle Stuart

13.00 Proteo Puri

Thursday 26th September

11.30 Social Media Stuart

12.30 Marking Writing Puri

13.30 CEF Levels Puri

Friday 27th September

12.30 Coordination Meeting Annie, Heather Stuart

Fig. 3d.1 Ejemplo de Agenda de Induction

En 2013 creamos tres grupos en Facebook: uno para comunicaciones de carácter meramente informativo (cancelación de una clase, ausencia de un alumno….), otro para compartir ideas y BBPP en el aula y otro para la comunicación entre los líderes.

3. personas

28

La satisfacción con el subproceso Comunicación Interna se mide anualmente en la ESP (ver 7a.3), así como en las entrevistas personales. A esto contribuye también el análisis DAFO del proceso Personas y de otros procesos. Como ejemplo, el DAFO del proceso Pedagógico de 2009-2010 estableció como una de las debilidades del proceso que no existían sufi cientes oportunidades para que los profesores se reunieran con el fi n de compartir experiencias e ideas para el desempeño de su labor docente. Desde entonces, se incluye en las sesiones How’s it going?, encuentros informales los viernes, sesiones informales tras las reuniones de coordinación, equipos de planifi cación, grupos en Facebook,…

También revisamos la efectividad de la comunicación interna a través de los contrastes y la evaluación externa de 2010, tras los cuales identifi camos áreas de mejora en nuestra comunicación interna. Además, los resultados del ítem relacionado con la comunicación en la ESP mostraban que quedaba todavía mucho por hacer. En 2011, presentamos por primera vez los resultados de la ESP separadamente del resto de los indicadores. Todas las personas participaron en la priorización de las acciones de mejora resultantes. La comunicación era una de las más importantes. Como resultado, decidimos dejar de utilizar IC BugTracker por no resultar efectivo. En esa primera reunión, se decidió utilizar el correo electrónico como canal de comunicación a todas las personas, y para recordar y actualizar información. Por ejemplo, a comienzos de curso se entregaba a todas las personas el calendario de reuniones, y se sugirió que se recordara cada semana qué reunión se iba a celebrar y quién debía asistir, así como informar de lo ocurrido y de las decisiones tomadas tanto a las personas convocadas que no habían podido acudir, como al resto de las personas. Como las personas del ED a veces no están en las instalaciones porque prestan servicios fuera, creamos un sistema de establecimiento de citas con las mismas a través de internet.

Todas estas acciones han derivado en que la comunicación está valorada muy positivamente en la última ESP, logrando uno de los valores más altos.

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. En la Visión y la Estrategia 7 de personas de nuestro PE vigente tenemos establecidos diferentes OEs referentes a la satisfacción de las personas en IC. Estas actuaciones las desplegamos a través del Proceso Personas (ver fi g. 3a.1), siendo conscientes de que nada de eso sería posible si las personas no se sienten reconocidas, valoradas y recompensadas.

Para ello y desde el punto de vista de la retribución aplicamos lo dictado por el Convenio de Enseñanza No Reglada como la base de las condiciones salariales, jornada, permisos, licencias y benefi cios sociales, así como el sistema retributivo general en IC. Pero la política de gestión de personas en IC supera lo establecido en el mismo en lo que se refi ere a condiciones salariales (al menos 35% por encima

de lo estipulado en el convenio). Además, al plus de transporte obligatorio por convenio añadimos los gastos de locomoción para algunas clases de empresa (resultado del Diagrama Kano aplicado al proceso Personas en 2012-13).

Desde 2005, para lograr una mayor implicación de las personas creamos dos modalidades de contratación: Contrato en Bloque y Contratación por Horas. El primero supone una remuneración fi ja; el segundo supone la remuneración de todas las clases impartidas, canceladas con aviso de -24 horas por parte del cliente, o canceladas por enfermedad del profesor, así como las reuniones, sesiones de formación y entrevistas con clientes a las que se asista.

En el caso del contrato en bloque, a las horas de docencia se añadían otras tareas de administración, que se organizaron según diferentes perfi les: comercial, y el resto en distintas tareas del proceso pedagógico y RSE. El acuerdo era que los profesores con contrato en bloque cumplieran todas las horas asignadas según contrato. Al año siguiente, como resultado de la ESP, añadimos tiempo de desplazamiento a las clases en empresas fuera de Bilbao.

Fruto del aprendizaje y benchmarking con aliados locales y miembros de Spainwise, en 2012-13 cambiamos la política de los contratos en bloque: todos los profesores en bloque están contratados a tiempo completo, y su retribución depende directamente de las horas de clase impartidas. El resto del tiempo de contrato se dedica a preparación, reuniones, formación y otras tareas administrativas. Esto nos ha permitido evitar desigualdades en la retribución entre los profesores en bloque, y motivar a las personas en la mejora e innovación (trabajo en equipo, procesos, defi nición de estrategia, implicación en proyectos, participación en RSE,..).

Así mismo, en 2006 establecimos un Sistema de Retribución por Objetivos, ligado a la estrategia de IC, en función de las aportaciones y responsabilidades en la consecución de los objetivos, y el desarrollo de las acciones. Este sistema ha supuesto una mayor implicación de las personas, al conocer que sus esfuerzos se verían recompensados más allá de su retribución salarial.

Los criterios para poder recibir esta retribución han ido cambiando con los años, pero estos son los que han permanecido en el tiempo (ver fi g. 3e.1):

Criterio Explicación

Estabilidad de la plantilla La persona debe haber cumplido su contrato completo

Fidelidad de la plantilla La persona debe continuar trabajando con nosotros

Resultados del desempeño

Dependiendo para cada puesto de trabajo. Profesores: resultados pedagógicosAgente comercial: ventasAdministración: cumplir los objetivos marcados

Fidelidad de los clientes Clientes que vuelven a matricularse

Fig. 3e.1 Criterios de retribución por objetivos

3. personas

29

Entre los benefi cios que supone el cumplimiento de los objetivos:

• Reparto de un porcentaje del benefi cio total de la organización entre los profesores que cumplen los criterios (anteriormente a 2007-2008 sólo considerábamos el benefi cio de las órdenes de trabajo de grupos en la academia, sin incluir clases de empresa ni campamentos de verano).

• Preferencia en la elección del horario (dentro de lo posible, puesto que es un aspecto muy valorado por los profesores).

• Posibilidad de dar clases nuevas que surjan durante el curso (contratación interna, con la subsiguiente adecuación salarial y de otras condiciones).

• Consideración de aumento de las horas contratadas (parcial a completo).

• Mejoras en las condiciones de contratación para los líderes con más responsabilidades.

El reconocimiento no conlleva únicamente una retribución en metálico, para ello tenemos el Plan de Reconocimiento que abarca aspectos que siempre han de ser reconocidos:

• Adaptar horarios en función a preferencias y encaje con demandas de clientes. Facilitamos la adecuación del horario laboral con la vida personal en la medida de lo posible. Al distribuir los horarios buscamos siempre “agrupar” las clases de la manera más ventajosa para el profesor. También hacemos lo posible para que no coincida una clase de última hora con otra a primera hora de la mañana del día siguiente. En este sentido, en 2012-13 cambiamos los horarios de las clases de adultos de última hora de la tarde, que antes eran de 19:30 a 21:30, y ahora son de 19:00 a 20:30.

• Tras benchmarking con Euskalit se empezó a reconocer a la gente en una hoja en la sala de profesores con la participación de todos; de esta manera, el reconocimiento no era solo vertical, sino también horizontal. Ahora hacemos el reconocimiento a través de Facebook, donde las personas reconocen y agradecen a otros compañeros su ayuda, colaboración,…

• El ED también reconoce el esfuerzo realizado por aquellas personas de la organización que se esfuerzan por ayudar en la mejora continua de IC, mencionando acciones concretas y justifi cándolas adecuadamente para que sirvan de ejemplo al resto del equipo. Entre las recompensas que se han ofrecido a lo largo del tiempo están tiempo libre remunerado, cenas, estancias en spas….

Las personas que componen IC muestran una gran diversidad de nacionalidades, edades y experiencias, y siempre lo hemos contemplado como un elemento enriquecedor para la organización. Tenemos y hemos tenido profesores de muy distintas nacionalidades y orígenes, y estamos dispuestos de contratar a personas no europeas, siempre que sea legalmente posible. El Mapa de

Competencias asegura la igualdad de oportunidades a todas las personas de la organización, con criterios basados únicamente en sus conocimientos, actitud y experiencia.

El subproceso Riesgos Laborales, integrado dentro del proceso Personas, tiene como misión conseguir un adecuado nivel de protección de la salud de las personas frente a los riesgos derivados de las condiciones de trabajo, integrándola en los procesos. El modelo de organización de la prevención, por tamaño y actividad del centro lo tenemos contratado a un servicio de prevención ajeno. Así mismo, se dispone de un Plan de Prevención actualizado donde se recogen las actividades a realizar y los objetivos correspondientes. Los perfi les contemplan los riesgos laborales asociados a cada puesto de trabajo. Igualmente, el Plan de Acogida, recoge la responsabilidad de explicar los riesgos del puesto a las nuevas incorporaciones.

Como hemos dicho al principio de este apartado, el reconocimiento es uno de los factores de motivación que afectan a la satisfacción de las personas en el trabajo y a incrementar su orgullo de pertenencia. Nuestro objetivo es que las personas que se han diferenciado de los demás por el trabajo bien hecho, vean reforzados sus sentimientos de autoestima, competencia profesional y pertenencia a la empresa.

Los líderes de IC también se implican en el reconocimiento informal a las personas por los logros obtenidos y el traslado a las mismas de agradecimientos y felicitaciones realizadas por los clientes y padres de alumnos.

Nos reunimos con los profesores al menos dos veces al año, fuera del centro, para una comida o una cena. Esas son ocasiones que aprovechamos para expresar nuestro reconocimiento a las personas de IC. Por ejemplo, en navidad, organizamos el “amigo invisible”, para que todas las personas reciban un regalo.

Aparte de los indicadores presentados en 7a, anualmente, medimos el enfoque a través de la ESP respecto a:

• Satisfacción sobre el horario y el calendario.

• Satisfacción sobre el reconocimiento y la valoración.

• Satisfacción sobre la seguridad y estabilidad laboral.

• Satisfacción sobre la política RSE de IC.

El proceso personas incluye diferentes indicadores de actividad y rendimiento con las mismas (ver 7b). Fruto del análisis de los resultados, por ejemplo se ha puesto en marcha a propuesta de los trabajadores “Friday Beer” los viernes por la tarde.

alianzas & recursos


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4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un benefi cio sostenibleEn un origen IC defi nió a sus aliados como “una entidad dentro de cualquier sector con la que conjuntamente obteníamos valor añadido y cuya cultura empresarial no entra en confl icto con nuestra MVV”.

Tras su revisión en 2013 consideramos alianzas “aquellas organizaciones con las que mutuamente nos ayudamos a alcanzar nuestras líneas estratégicas o retos específi cos, aportando valor añadido y compartiendo valores en común”, diferenciándolas de proveedores y asociaciones.

Consideramos proveedores a aquellas organizaciones que nos proveen de los recursos necesarios para poder prestar nuestro servicio. Gestionamos la contratación de los mismos y una evaluación anual de su cumplimiento, valorando el precio y rapidez entre otros factores. En 2010 como consecuencia de nuestra política de RSE hemos incluido el valor de la cercanía como otro factor a tomar en consideración a la hora de contratar un servicio.

Las asociaciones a las que pertenecemos nos ayudan a mantenernos en contacto con la realidad del sector educativo de idiomas, recibir formación o acudir a concursos públicos que sin ellos no podríamos.

En IC entendemos que la gestión de las alianzas es un medio para alcanzar nuestra Misión allí donde nuestros propios medios pueden ser complementados por los recursos de nuestros aliados.

El concepto de alianza en IC ha ido evolucionando, desde el cumplimiento de acuerdos contractuales con proveedores de servicios, al de una colaboración voluntaria en la que las dos partes obtienen un mayor valor añadido, y en función de la alineación con nuestras LEs y con la MVV. La identifi cación de posibles alianzas la realizamos en el momento de la elaboración del PE y del PA. A partir de la autoevaluación de 2008, el ED identifi có como área de mejora la gestión de las alianzas, y en la elaboración de nuestro PE 2009-2012 establecimos los criterios para establecer alianzas (crean valor añadido mutuo y que están alineados con nuestra MVV).

Como consecuencia de la implantación de Xertatu, desde 2009 se ha incorporado el criterio de seleccionar proveedores valorando si el proveedor es local o no, con el fi n de apoyar la sostenibilidad.

Dentro de nuestro PE 2012 – 2016 nuestro OE3 marca como objetivo “Ampliar ámbito de negocio con alianzas para conseguir benefi cio y ayudar a diversifi car riesgo” que hemos ido desplegando a lo largo del tiempo a través de nuestro subproceso de alianzas, con objetivos cuantifi cados para 3 proyectos diferentes incluyendo las clases en Bilbao Zaharra, la nueva empresa K’mon y el campamento de verano en Formigal.

El subproceso de Alianzas tiene como fi nalidad gestionar las relaciones, reuniones y contactos con las mismas y revisión del cumplimiento de objetivos marcados, además de actuar como el interlocutor con las asociaciones a las que pertenecemos.

Además tenemos nuestra Estrategia 4 de “Compartir nuestras competencias claves con la sociedad”, a través de la que fomentamos relaciones con La fundación Elkarbanatuz (a fi n de tener un impacto positivo en el barrio), Deusto Bizirik y Euskalit, y con la ayuda de éstos, somos capaces de llevar a cabo nuestra política de RSE.

La revisión de nuestro enfoque ha cambiado el número de aliados identifi cados y la forma de gestionar cada nuevo grupo (ver fi g. 4a.1). Mediante una matriz de priorización diferenciamos entre el valor que les aportamos, el valor que nos aportan y su grado de alineación con nuestro MVV, para priorizar las acciones que llevamos a cabo y el tiempo que debemos emplear para gestionarlas.

Algunos de las Alianzas que tenemos actualmente son fruto de nuestro primer enfoque, que provenía del PE vigente en el año 2008, defi nido tras el contraste externo de 2007 conjuntamente con la Agenda de Innovación (programa Berrikuntza Agendak) de SPRI donde establecemos una política más activa de búsqueda de alianzas. Ahora nuestra política trata de mantener los proyectos establecidos con las alianzas e intenta crecer y ampliarlas, de tal forma que podamos tener benefi cios mutuos (ver 9a.9). Más allá del número de aliados, para IC es más importante la calidad de los mismos y nuestra capacidad de desarrollar proyectos en común.

No obstante, al defi nir un nuevo proyecto, OE o estrategia, si identifi camos la necesidad de una nueva alianza, (como el caso de la Estrategia 4 de Compartir nuestras competencias claves con la sociedad) hacemos una búsqueda y nos reunimos con el personal para ver si compartimos la forma de ver el proyecto y consensuamos objetivos (Elkarbanatuz).

En 2006 recibimos el Premio Nacional a la Iniciativa Empresarial que nos concedió CECAP (gracias a alianzas innovadoras en equipo: IC, Velvet e Iberlingva). Más recientemente, el trabajo con Spainwise (vinculado a FECEI y ACEIA) a través del cual creamos una red de colaboradores para Recruitment, aspecto innovador muy importante para nuestro sector, no existiendo nada igual hasta la fecha. Se celebró la primera conferencia nacional en Córdoba en 2009 e IC ha participado activamente como miembro destacado buscando profesores, con presentaciones de la escuela e impartiendo talleres de utilidad para los participantes. También es de destacar la alianza entre Velvet School e IC Bilbao Idiomas para crear K’mon, una empresa spinoff.

La revisión de la efectividad de las alianzas se lleva a cabo a través de la medición del grado de consecución de los objetivos marcados, de la satisfacción de los clientes recogida en las encuestas, de la evaluación de aspectos de calidad de servicio, precio, plazo de entrega, proximidad y trato y fi nalmente del seguimiento realizado en los diferentes procesos en los que están desplegados los objetivos, que incluyen los procesos Kids, Teens, Marketing y Ventas y RSE. Con las principales alianzas tenemos reuniones para su seguimiento y evaluación, en las cuales valoramos los logros conseguidos y planifi camos acciones de futuro.


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Todos los proveedores están catalogados y anualmente se hace un análisis de los mismos identifi cando áreas de mejora e incluso la necesidad de sustitución. En el año 2012 se hizo un estudio de cada proveedor, aprovechando la oportunidad para crear fi chas individualizadas donde se archivan sus condiciones y contratos, además de si nos han comunicado su política de RSE o sistema de calidad.

Cada proceso manifi esta las necesidades que tiene respecto a las compras a realizar, y tras la evaluación externa de 2010 mejoramos la política de compras: las compras mayores, de cierto volumen, se hacen con el acuerdo del ED (evitando desviaciones de tesorería).

Alianzas Valor que nos aportan Valor que les aportamos Alineación con nuestro M/V/V Valoración

global

1 Velvet

Conjuntamento abrir una empresa nueva (K’mon Idiomas) y Campamento de verano en Formigal, intercambio BB PP, benchmarking, mejora oferta clientes

4

Conjuntamento abrir una empresa nueva (K’mon Idiomas) y Campamento de verano en Formigal, liderazgo en calidad, intercambio de BBPP, benchmarking, mejora oferta clientes

4

Muy alineado; compartimos valores comunes; hemos creado MVV conjuntos para la alianza

4 64

2 Bilbo Zaharra

Ampliar la oferta educativa y el horario a ofrecer a los profesores; presencia en el Casco Viejo; una nueva línea de negocio consolidada tras casi 5 años

4Les ayudamos a desarrollar un servicio nuevo para sus clientes y dar salida a su centro

3

Bastante alineado, tienen una trayectoria en calidad y gestión parecida a nosotros (Premie)

4 48

3 Akerlei

Ofrecer un Campamento de verano en Formigal, intercambio BB PP, benchmarking, mejora oferta clientes

3

Ofrecer un Campamento de verano en Formigal, liderazgo en calidad, intercambio de BBPP, benchmarking, mejora oferta clientes

4

Muy alineado; compartimos valores comunes; hemos creado MVV conjuntos para la alianza

4 48

4 ElkarbanatuzLa posibilidad de desarrollar nuestra política de RSE en el barrio de Deusto/San Ignacio

3Ofrecemos apoyo escolar a clientes suyos que provienen de familias desfavorecidas

4 Muy alineado con nuestros valores, sobre todo en RSE 4 48

5 IH

La posibilidad de contar con profesores en el resto de España como parte de una red de colaboración, y nos dan bastantes clases

4Les ayudamos a satisfacer las necesidades de sus clientes a nivel de Bizkaia

3

Provenimos de la misma empresa matriz aunque ya no somos franquicia - su MVV es muy parecido

4 48

6 EuskalitNos ayuda ser referentes en el sector, son una guía en nuestro camino hacia la excelencia

4

Somos miembros del club de evaluadores y tres personas de la plantilla evaluan en evaluaciones externas y hemos ofrecido becas dentro de su programa de diretivos en paro, usan nuestra memoria en formación de EFQM, y presentamos ponencias dentro del club 400

4

“..mediante la promoción de la cultura de la Calidad Total dentro de sí mismas y en todos los ámbitos de la sociedad” - alineado con nuestra misión apuesta por la calidad

3 48

Asociaciones Valor que nos aportan Valor que les aportamos Alineación con nuestro M/V/V Valoración

global

1 FECEI/ ACADE

Fuente de conocimiento sobre el sector educativo, aspectos legales

4

Como miembros les ayudamos a desarollar su misión, vamos como ponentes para ayudar otros directores del sector y IC ejerce como Secretario

4

Tienen una pólitica de personas muy alineado con nuestro visión “desarrollo de las personas”

3 48

2 ACEIBIntercambio BB PP, benchmarking, ventana a la administración

3

Abrimos el camino a la calidad en el sector, somos tractor para alianzas, e IC ejerce de la presidencia de la asociación

4

Tienen una M/V/V muy recientes y es difi cil evaluar, aunque la cultura y buenas prácticas de la asociación da pie a pensar que son algo alineados

4 48

3 CECAPFuente de conocimiento sobre el sector educativo, aspectos legales

3

Como miembros les ayudamos a desarrollar su plan estratégico (Prodisform), organizamos foros para el sector de idiomas y participamos en proyectos de calibre nacional para ofrecer valor añadido a nuestros clientes (proyecto Niveles)

4

“...así como velar por la calidad de la oferta educativa de los centros de formación del país.” - alineado con nuestra misión apuesta por la calidad

3 36

4 Deusto Bizirik

Fuente de conocimiento sobre el barrio y sus necesidades, además de apoyarnos en inicitivas innovadoras en Deusto

3

Reforzar la asociación y apoyarles en sus iniciativas, ofrecemos becas a los asociados para las comerciantes del barrio

3

Fomentan las buena prácticas e ideas innovadoras, así que está alineado con nuestra Visión de tener impacto en el barrio.

3 27

Fig. 4a.1 Valoración Alianzas y Asociaciones


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Actividad Descripción Plazo Documentos Salidas

Gestión Contable Mensual

Saldos bancos y cajaNóminas e IndemnizacionesAmortizaciones-Periodifi caciones-ProrrateoPréstamosRevisión Plan TesoreríaCobro a Clientes

En los primeros días de cada mes, para el mes anterior

ServidorContaplusFacturaplusWinlabBanca ElectrónicaPROTEO

Cierre contablePago nóminasComprobación contabilidadPROTEOAnálisis libro mayor

Gestión Contable Trimestral

Periodifi caciones-ProrrateoCierre contable trimestralDistribución resultado de ejercicios anterioresGastos anticipados (facturas pendientes)Ingresos anticipadosProductos en cursoPeriodifi caciones proveedores/clientesProrrateo vacaciones

En los primeros días del mes siguiente a la fi nalización del trimestre

ServidorContaplusFacturaplusWinlabPROTEO

Cierre contableBalanceCuenta resultadosCostesImpuestos

Gestión Contable Anual

Confección hoja Prorrateo sueldo - vacacionesConfección hoja Periodifi caciones Alumnos

Sueldos/ vacaciones: primeros eneroPeriodifi caciones alumnos: sep.-oct.

PROTEOHoja cálculo sueldo

ContaplusPROTEOCostes

Elaborar Cuenta de Resultados

Rellenar la hoja de cálculo y hacer los ajustes necesarios, de acuerdo con la cuenta de P&G para analizar la imagen fi el de la organización en un momento dado.

Trimestral Cuenta resultados IC

Informe de la situación económica actual de la em presaCostesImpuestos

Elaborar el Balance

Rellenar la hoja de cálculo y hacer los ajustes necesarios, de acuerdo con la situación de balance con el fi n de analizar los gastos e ingresos de la organización al fi nalizar un periodo contable

Trimestral Balance situación IC

Informe de los gastos reales realizados y del benefi cio contableCuentas Anuales

Cuenta de explotación

Elaborar el informe de estimación del presupuesto de gastos futuros de la organización

Anual Cuenta explotación IC

Informe del presupuesto de la Organización y de la planifi cación para el año siguiente

Elaborar el Plan de Tesorería

Hacer un estudio de los gastos e ingresos, de forma mensual, con el fi n de poder enfrentar todos las situaciones fi nancieras (pagos) de la organización

Anual/ revisiones trimestrales Plan tesorería IC

Informe del saldo económico de la Organización y de la planifi cación para el año siguienteAnálisis desviaciones.

Órdenes de Trabajo

Elaborar un estudio, con la ayuda de PROTEO, del benefi cio de cada grupo o segmento de la organización

Trimestral y Anual Órdenes de trabajo

Orden de trabajo que detalla el benefi cio de cada grupo o servicio de ICCostes

Calcular Costes/ Hora

Elaborar un estudio de todos los gastos imputados a los varios “acuerdos económicos” de los profesores de la organización, con el fi n de producir las ordenes de Trabajo.

Trimestral Cuenta resultados ICPrecio/ hora por tipo de acuerdo económico con los profesores de IC

Fig. 4b.1 Recursos económico-fi nancieros y gestión fi nanciera

4b. Gestión de recursos económico-fi nancieros para asegurar un éxito sostenido

En línea con nuestra Visión “ser una empresa rentable que se gestiona de manera efi caz,...., optimizando nuestros recursos para poder invertir en innovación y en mejora continua”, defi nimos nuestra Estrategia 1 – OE 2 “Incrementar la rentabilidad y benefi cio neto de IC” dentro de la perspectiva económico-fi nanciera de nuestro CMI.

De acuerdo con la situación económica en que se encontraba la empresa en 2003 y debido a la importancia que desde entonces cobró la gestión por procesos, defi nimos entonces lo que llega a ser nuestro actual subproceso 1.3 “Gestión Contable y Análisis Financiero”.

Desde 2004 hemos realizado auditorías externas e internas, apoyadas por un plan de formación tanto interna como externa (curso de gestión económico-fi nanciera de Euskalit – metodología KnowInn) para la mejora de la gestión de todos estos aspectos.

Hemos ido refi nando el enfoque: en 2005, revisamos el Mapa de Procesos y dividimos la gestión de los recursos económicos en: gestión diaria del fl ujo de dinero (subproceso Tesorería); contabilidad (proceso Administrativo); y análisis de resultados (subproceso Gestión Recursos Económico-fi nancieros); en 2010 unifi camos los procesos Recursos y Administración, para agilizar su trabajo, quedando la gestión fi nanciera de la empresa en dos subprocesos específi camente diseñados; en 2011 (tras evaluación externa) volvimos a revisar el Mapa de Procesos estableciendo los procesos 1.3 Gestión


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contable y 1.4 Análisis Financiero (En mapa actual de 2014 – 1.3 Gestión contable y análisis fi nanciero), vinculados a los resultados estratégicos y CMI (ver 2c y 2d).

El objetivo de estos subprocesos es generar información y controlar la gestión contable y fi nanciera para optimizar el uso de los recursos y asignarlos según las necesidades de los diferentes GI (ver 2a) en base a los objetivos económico-fi nancieros defi nidos (ver 9a y 9b), para lo cual realizamos:

• Contabilidad, análisis de Balances y Cuentas de Resultados.• Plan de Tesorería Futuro (Presupuesto).• Facturación, cobros y pagos.

Año Origen Mejora

2004 Programa Premie

Estructurar la cuenta de resultados con el fi n de analizar las partidas.Indicadores de Balance para analizar el patrimonio de la organización.Cuenta de explotación a un año vista.Plan de Tesorería.

2005

Poca dedicación de la Gestoría Externa Establecer la contabilidad interna para lograr una información detallada y estructurada

Contabilidad Interna (dudas sobre conceptos contables) Introducción de auditorías voluntarias con el fi n de mejorar

1ª Auditoría voluntaria “Análisis contable y propuesta de mejora I” Adaptar las cuentas contables a IC; 1º procedimiento de cómo trabajar la contabilidad

Estudio Break-evenEstrategia de número mínimo de alumnos en clase. Reajuste de los precios para mejorar el rendimiento.

Evaluación Premie 2005Recopilar datos económicos de empresas del sector para comparar.Redistribución de procesos

2006

Auditoría Inventario

2ª Auditoria voluntaria “Análisis contable y propuesta de mejora II” Gestión de Reservas y Remanentes; primera lista de Inventarios

3ª Auditoría voluntaria “Análisis contable y propuesta de mejora III” Incorporación del procedimiento Gestión de Cobros; Subvenciones e Impuesto de sociedades

Problemas de interpretación de la Cuenta de P&G Tablas de periodifi cación de Gastos e Ingresos

2007 Benchmarking conferencia nacional CECAP 2007 Gestión Contable de la Formación Bonifi cada

2008

Análisis Cuenta P&G Introducir el IAE de consultoría para la declaración porcentual del IVA correspondiente

Falta de criterios unifi cados al presentar los gastos del ED Plantilla de gastos mensuales para el equipo directivo

Análisis y mejora de procesos Revisión del Mapa de Procesos, creación proceso 5, distribución de responsabilidades y tareas.

Necesidad de Benchmarking Batería de Indicadores Escuelas Idiomas de Bizkaia

2009

DAFO del proceso Reducir tiempo en la gestión contable de proveedores a través de la utilización de Factura-Plus

Contraste Externo 2008 Realización de Batería propia de Indicadores económicos de empresas del sector (usando datos ya obtenidos durante años anteriores)

Batería de indicadores del Banco de España Mejora de las comparativas de los ratios económico fi nancieros.

2010 Curso Euskalit “Gestión Económico-Financiera” Establecimiento de panel de indicadores económico-fi nancieros. Revisión del Mapa de Procesos (unifi cación de los procesos 5 y 7).

2011 Evaluación externa, necesidad de benchmarking nacionalCreación de batería de indicadores TARGET 10, academias de idiomas a nivel nacional. Revisión Mapa de Procesos e incorporación del 1.3 y 1.4 dentro del proceso planifi cación estratégica.

2012 Evaluación externa, cierre de ciclos económicos Cierres trimestrales y análisis completos de balance y Plan Tesorería

2013Mplus Consulting Mejora de los ratios económico – fi nancieros.

Análisis de indicadores de balance 2012, necesidad de información Plan Tesorería mensual y calculo de indicadores de Balance mensual

Fig. 4b.2 Mejoras en la gestión económico-fi nanciera

• Gestión de fi nanciación de acciones formativas a través de la Fundación Tripartita.

• Control de los recursos económico-fi nancieros de la empresa: controlando los gastos y elaborando información fi dedigna y rápida para la toma de decisiones del Proceso Planifi cación Estratégica.

• Revisar y estudiar puntualmente las órdenes de trabajo para evitar desvíos imprevistos y calcular adecuadamente los costes, precios del servicio y punto de equilibrio.

• Gestión de gastos de personal.


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Los subprocesos se gestionan según ciclo PDCA (ver fi g. 4b.1). Cada actividad está claramente defi nida y permite establecer objetivos alineados con los OEs y planifi car las acciones a desarrollar (en línea con la legislación fi scal y laboral, Plan General de Contabilidad, Ley de Pagos y resto de normativa mercantil).

En nuestro sistema de planifi cación, la información económica del año anterior y del trimestre anterior a lo largo del curso escolar sirve de estimación de la PyG, para el análisis de la viabilidad económica del PE y para marcar los objetivos ligados a las estrategias, realizar previsión y análisis de tesorería (Plan de Tesorería). En una segunda fase, se registran los movimientos económicos, de manera alineada con el resto de procesos, que lo alimentan con los datos económicos que generan. Una apuesta importante es tratar de equilibrar la facturación entre las diferentes líneas de servicio y diversifi car así el riesgo (p.e. niños, empresas, adultos, etc). Tras la evaluación externa establecimos dentro de nuestro Plan de Tesorería Futuro la necesidad de abordar escenarios optimista, pesimista y normal, todo ello a efectos de valorar riesgos y planes de contingencia.

El establecimiento de un buen sistema de gestión de cobros ha garantizado que dispongamos de liquidez sufi ciente para la realización de inversiones fi nancieras (p.e. en 2008 anticipando la crisis económica, el equipo de proceso recibió formación en gestión de cobros, impartida por Accenture, lo que nos ha permitido controlar la morosidad…) evitando así riesgos derivados de todos estos aspectos.

El Plan de Inversiones diferencia las inversiones intangibles y materiales, e incluye un estudio de la vida útil de cada una. El análisis del PT mensual y las revisiones trimestrales de los indicadores económicos, nos permiten afrontar los gastos a corto y a largo plazo, y así poder cumplir con el plan de acuerdo a las necesidades de inversión según los OEs establecidos, teniendo muy en cuenta las inversiones en tecnología para el aula (p.e. e-beam).

Ha sido importante la incorporación de nuevas tecnologías para la gestión fi nanciera (p.e. software de contabilidad y facturación, banca electrónica para el cobro de recibos – Norma 19 “Cobro de recibos domiciliados”, Norma 34 “Transferencias y pagos de nóminas,…”, “Movimientos de cuentas”, IBAN, SEPA- Autorización de domiciliaciones, etc), lo que nos ha reportado mucha mayor efectividad y ahorro de costes en todas estas actividades.

La revisión de la efectividad de la gestión económico-fi nanciera la llevamos a cabo a través del grado de medición de la consecución de los resultados previstos (ver 9a y 9b). Por ejemplo, tras analizar uno de los indicadores del proceso Marketing y Ventas (% de ingresos que proviene de empresas), nos dimos cuenta de que los ingresos habían descendido. Necesitábamos saber hasta qué punto nos afectaría en el futuro, por lo que hicimos un estudio para ajustar las cuentas de ingresos, que nos permitía establecer el punto de equilibrio de las distintas tipologías de clientes, derivando en el análisis actual de % de ingresos por línea de negocio.

En 2009 vimos que el análisis de Balance que se hacía hasta esos momentos no nos estaba dando toda la información necesaria, por lo que decidimos hacer, con ayuda de un consultor externo, un

estudio más exhaustivo de los indicadores con los que trabajamos para obtener información más relevante, mejorando el análisis de masas, resultados, etc., con lo que las acciones que se plantean e implantan resultan más efi caces. Diseñamos un nuevo formato para el análisis del balance que nos ayuda a entender mejor nuestros indicadores y qué medidas deberemos tomar en cada momento. Fue muy importante la adecuación del ejercicio fi scal al curso escolar y la generación de un reporting fi nanciero mucho más adecuado para la toma de decisiones.

IC realiza actividades de aprendizaje y benchmarking que nos permiten introducir numerosas mejoras, algunas de las cuales se muestran también en la fi g. 4b.2.

4c. Gestión sostenible de edifi cios, equipos, materiales y recursos naturalesUno de los elementos importantes de nuestra Visión se centra en la gestión adecuada de los recursos: instalaciones en las que prestamos nuestro servicio, equipos y materiales utilizados.

Para poder dar respuesta a las necesidades tanto de los clientes como de las personas, hemos ido adaptando la estructura del centro, lo que ha supuesto una continua necesidad de mantenimiento y adecuación, para lo que diseñamos nuestro Plan de Inversiones con un horizonte temporal de 4 años, diferenciando las inversiones tangibles e intangibles. Nuestro PE aborda inversión en tecnología en el aula (reposición de ordenadores, tablets, más pizarras interactivas, etc).

Tras la revisión del Mapa de Procesos en 2011 eliminamos el proceso Mantenimiento (que era más bien una serie de tareas a cumplir), que pasó a ser parte del proceso Planifi cación Estratégica (actual: 1.6 Proveedores y Mantenimiento), y mejoramos los canales para comunicar imperfectos en el estado de los equipos y edifi cios. Llevamos a cabo diferentes tipos de mantenimiento:

• Mantenimiento de ordenadores: solucionar problemas con ordenadores, instalar mejoras y mantenerlos para su uso diario en la organización.

• PROTEO: asegurar que el programa funcione bien, pedir los informes que se necesiten y resolver problemas en el funcionamiento del programa.

• Fotocopiadora: asegurar su correcto funcionamiento y reparación en caso necesario.

• Limpieza e higiene de las instalaciones: comprobar la limpieza de las instalaciones y coordinar las tareas del servicio de limpieza.

• Llevar a cabo el mantenimiento de las instalaciones: Evaluar las necesidades de mantenimiento y contactar con los proveedores responsables de llevarlas a cabo.

Se desarrolla un mantenimiento preventivo de las instalaciones, para lo que disponemos de acuerdos con empresas especializadas, (equipos de protección contra incendios y los equipos de aire acondicionado).


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Desde el año 2008 contamos con un inventario de activos que se revisa anualmente y que nos permite la gestión de su estado y su amortización contable. Además hemos ido depurando los enfoques, sobre todo a raíz de la evaluación externa. En 2011 revisamos la política de compras para gestionar mejor la tesorería/ liquidez, tomando la decisión de que las compras superiores a ciertas cantidades además de ser autorizadas deberían ser consensuadas en base a priorizaciones de acuerdo con las estrategias vigentes. En 2012 volvimos a revisar el sistema de compras para incluir fi chas de proveedores de acuerdo a condiciones establecidas y análisis de inventarios, se generaron fi chas organizadas para el almacenamiento y condiciones de cada uno. En 2013 revisamos las condiciones de contrato de un proveedor (tema de limpieza), lo que generó optimización clara de horas y recuperación de tiempo no prestado y pagado.

El mantenimiento de las instalaciones está directamente relacionado con la satisfacción de nuestros clientes y de las personas, por lo que medimos su efectividad a través de ítems específi cos en la ESC (satisfacción e importancia de las instalaciones (confortable, limpia, cómoda, ordenada..). En 2010-11 tras el descenso del resultado a 7.4 (ver 6a.11) realizamos una revisión en la que determinamos acciones en 2 líneas: tamaño de aula y poca tecnología; posteriormente tras una obra ampliamos las aulas; tras alquilar aulas en el 3º piso del edifi co establecimos rotación del uso de las aulas con ebeam – en 2012 obtuvimos una puntuación de 8,0) y ESP (el ambiente de trabajo (ruidos, limpieza, estado de los libros, ordenadores) En 2011 se creó un aula de profesores; en 2012 un “coffee corner” y en 2013 se mejoró el mantenimiento de los equipos informáticos).

Hemos llevado a cabo varios proyectos 5’s: biblioteca en 2003 y de nuevo en 2013; el despacho del ED y en la zona de recepción, para ampliar el espacio y poder atender mejor a los clientes. En 2005 se creó un equipo de mejora para agilizar la información sobre la disponibilidad de las aulas y en 2013, de acuerdo con las nuevas necesidades de rotaciones de aula para uso de las pizarras interactivas, se creó un sistema más visual ubicado en recepción para conocimiento de los clientes y profesores.

Para garantizar una utilización más efi caz de los espacios y así rentabilizarlos en horas de baja actividad, pusimos en marcha medidas como alquiler de aulas a empresas del sector servicios (p.e. cursos subvencionados por CEBEK), aunque ahora intentamos rentabilizar el espacio mediante marketing dirigido a actividades relacionadas directamente con nuestro servicio. Estas medidas son resultado de la revisión de la cuenta de P&G y están en línea con los OEs y la planifi cación anual.

Disponemos de un Plan de Prevención de Riesgos Laborales. En 2002 realizamos la primera evaluación, en la que se identifi caron los riesgos para cada puesto de trabajo, califi cándolos por su nivel. En aquel momento contemplaban riesgos básicos y ninguno de carácter grave. A partir de entonces pusimos en marcha acciones correctoras: sustitución de pizarras para eliminar el uso de tiza; modifi caciones de puestos de trabajo por motivos ergonómicos, cambio de ubicación del servidor, cambio de pantallas, etc; en 2011/12, como resultado de un programa de mejora de CEBEK, instalación de extintores de fuegos eléctricos y mejora de la señalización.

Además del plan anual de prevención de RRLL, realizamos simulacros de evacuación y llevamos a cabo la vigilancia de la salud de las personas de IC. Disponemos de una póliza de seguros que protege a las personas de IC con cobertura de 24 horas al día los siete días de la semana. Como parte del Plan de Acogida (ver 3a), se informa a todos los nuevos trabajadores sobre los riesgos que entraña el desempeño de su labor, tanto en el centro como cuando tienen que desplazarse a empresas clientes.

Como consecuencia del contraste externo de 2007, de actividades de aprendizaje en foros de RSE y del comienzo en 2008 del Programa Xertatu de Responsabilidad Social (fi nalizado en 2009), hemos priorizado en los PEs posteriores el establecimiento de la estrategia en relación con la RSE, con el objetivo de ser una organización socialmente responsable, y compartir nuestras competencias claves con la sociedad. Al avanzar en la gestión medioambiental hemos desarrollado acciones e incorporado indicadores para su gestión: consumos de energía y electricidad, buscando incorporar los últimos avances en sistemas de iluminación, etc., que aporten el máximo rendimiento con el mínimo consumo y el menor impacto ambiental (ver 8b.5 y 8b.6). El nivel de reciclado ha aumentado de manera importante en los últimos años y hemos actuado principalmente sobre determinados aspectos relacionados con el medio ambiente:

• Reciclaje de luminarias, gestionándose a través de gestores autorizados.

• Reciclaje de papel.• Reciclaje de tóner de impresoras y fotocopiadoras.• Reciclaje de pilas.• Utilización de papel de ofi cina 100% reciclado/ecológico, pedimos

que las tintas que se usan sean al agua.• Reducción del consumo de luz, en 2008 se ha realizado el cambio

de todas las bombillas para reducir el consumo de energía y dar luz más natural.

• En 2013 se realizó un estudio del aire acondicionado y se instaló un sistema de renovación de aire.

Así mismo, desarrollamos actividades para concienciar a nuestros clientes sobre aspectos relacionados con el reciclaje y la sostenibilidad, como son las unidades didácticas en inglés para el aula, papeleras especiales para reciclar, plantar árboles para compensar la emisión de CO2, utilización de juegos de diccionarios para el uso en el aula y abaratar el coste para los alumnos y un uso más efi caz de recursos, celebración del Día de la Madre Tierra con actuaciones de alumnos en cuanto a la limpieza de la calle y concienciación de los recursos naturales, Cuenta Cuentos que realizamos gratuitamente con un concepto que tiene un mensaje a trabajar y relacionado con la responsabilidad social, etc.

Fue muy importante nuestro cambio de enfoque de RSE en 2011 (contraste externo Euskalit) que empezó a poner en marcha el nuevo enfoque global que cubría las tres P’s (People, Planet and Profi t) - uso de recursos naturales, y la optimización de espacios. Su despliegue a todos los procesos ha derivado por ejemplo en:

• Clientes: encuestas on-line (reducción de papel), sms a padres y más entrevistas con los mismos (en vez de cartas).


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• Planifi cación Estratégica: encuestas online a proveedores (reducción de papel).

• Marketing y Ventas: prueba de nivel online (optimización de recursos).

• Alianzas: creación de un campamento de verano con aliados para ayudar a la sostenibilidad económica.

• Promover estándares de calidad en la gestión entre de los miembros de ACEIB y los que participan en Target10.

Tras la revisión y con el nuevo enfoque, la gestión de compras de productos se realiza de una forma sistemática con criterios de rentabilidad y de cumplimiento de necesidades de acuerdo a nuestra estrategia. A raíz de los resultados de satisfacción de proveedores hemos cambiado nuestra forma de relacionarnos con algunos de ellos, sobre todo los que nos proporcionan TIC’s. Para cada nuevo producto que compramos, pedimos que nos entreguen la fi cha del producto para asegurarnos de que cumple las normativas vigentes, como por ejemplo productos de limpieza y el papel.

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategiaEn línea con nuestra Visión “… optimizando nuestros recursos para poder invertir en innovación y mejora continua” y “llegar a ser la primera opción como centro de idiomas para aquellos que quieran aprender como los que quieren desarrollar una carrera profesional en la enseñanza de idiomas” consideramos la tecnología como un elemento importante en nuestra estrategia:

Estrategia 4 “Compartir nuestras competencias claves con la sociedad” utilizando las redes sociales y nuestro sitio web para proveer servicios/materiales gratuitos a todas aquellas personas que estén interesadas: prueba de nivel gratis en línea; artículos con información sobre gramática, vocabulario y errores comunes en medios de comunicación social; taller sobre innovación en el aula en Spainwise; seminarios sobre calidad en FECEI.

Estrategia 7 “Atraer…un equipo con talento”: compartir la experiencia de nuestro equipo a través de las redes sociales y demostrar las ventajas de trabajar para nuestra empresa; empleo de herramientas innovadoras en la selección de personas, como LinkedIn y Spainwise, (poder elegir entre una gama más amplia de personas con talento); publicaciones en línea.

OE 2 “Incrementar la rentabilidad y benefi cio neto de la organización”: optimización de la página web y ranking de la misma en internet, además de control del número de seguidores. (ver 9a y 9b)

OE 4 “Mantener el 95% de aprobados en Trinity”: creación de un banco de recursos (ver 5d, 5e, 9a.1 y 9a.2).

OE 9 “Incrementar el número de clientes”: utilizar las ventajas de las redes sociales (facebook, twitter, instagram, linkedin, etc) (ver 5e), para publicitarnos, y el marketing innovador para mejorar nuestra imagen, aumentando las probabilidades de ganar nuevos clientes. (ver 9a.7 y 9b.15)

OE 11 “Introducir sistemáticamente las Redes Sociales como parte

de nuestro proceso pedagógico”: investigación sobre las mismas, incrementando nuestra presencia y aplicándolas en el aula; actividades para explotar las redes sociales con su incorporación a las programaciones de aula (aprendizajes, benchmarking,…), formación a profesores, medición de efectividad y satisfacción…

Para llevar a cabo estos OEs es necesario mantener una continua actualización tanto de los equipamientos materiales como en la formación de las personas, muy relacionado con la gestión de la información y del conocimiento (ver 4e, 3b y 3c).

Año Tecnologías introducidas

2001 TPR que nos ayudó con nuestra metodología activa basada en la expresión oral.

2003 Internet en aula.

2002-04 Task-based Learning adaptando el programa de idiomas al currículo escolar y anticipándonos a la enseñanza trilingüe.

2004-06

Adaptación de nuestra metodología haciendo hincapié en las destrezas de las certifi caciones más reconocidas, anticipándonos así a la implantación de MCER y adecuando nuestros niveles al mismo.

2005 De acuerdo con las certifi caciones establecimos objetivos pedagógicos para cada nivel,

2009-10Prueba piloto incorporando el e-beam (pizarra interactiva) en el aula con adolescentes. Incorporación defi nitiva del e-beam.

2011-12Plataforma Moodle.Extranet para profesores.

2012-13

Versión actualizada de Moodle.Extranet de padres (ver 4.e) que facilita que puedan ver on line los resultados e informes de su hijo, así como las tareas y asistencias.

2013-14Proyectos “Youtube” dentro de las aulas, el uso de redes sociales y tablets.Plataforma online, Netlanguages.

Fig. 4d.1 Nuevas tecnologías introducidas

Para una efi caz identifi cación de tecnologías emergentes, estuvimos adscritos en su momento a Zaintek y Euskadi+innova y actualmente a Education Dive entre otros, donde recibimos noticias en relación con la aplicación de tecnologías emergentes y la innovación en el aula. Esto lo empleamos para compararnos en estos aspectos con otras empresas dentro de nuestro sector.

Para una evaluación comparativa centrada en España y el País Vasco, somos miembros (y creadores) del Programa Target 10 donde academias privadas de toda España publican información de forma anónima.

También identifi camos nuevas metodologías/tecnologías de la enseñanza a través de información periódica de las editoriales: charlas y jornadas pedagógicas locales y nacionales, y seminarios de editoriales internacionales, donde se presentan nuevas tecnologías. Además, asistimos a conferencias y charlas de las que obtenemos importante información sobre lo que otras escuelas están haciendo en Bilbao y en todo el mundo. Resultados: eBeam (pizarras interactivas), nuestra plataforma Moodle y el empleo de redes sociales en el aula (p.e. Youtube e Instagram) (ver fi g. 4d.1).

Desde 2004 y a través del DAFO, en cada PE se han identifi cado nuevas tecnologías para agilizar nuestras tareas. Hemos depurado


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nuestro enfoque: internamente, primero con IC Bugtracker, y luego con Cozi, de uso más fácil. Externamente, para sistematizar la comunicación con clientes actuales y potenciales, a través de Acymailing y, tras 2 años, de Mailchimp, mucho más intuitiva, que nos permite ahorrar tiempo y que más personas tengan acceso a esta tecnología. Las ESC se gestionaban a través de Acymailing y ahora utilizamos Survey Monkey, que ahorra tiempo, procesa los datos instantáneamente y asegura anonimato en las respuestas.

El despliegue de nuestro enfoque de gestión de la tecnología se completa con la participación e implicación de los diferentes GI:

• Accionistas en cuanto a su estrategia de inversión y desarrollo de la tecnología. Liderazgo del proceso.

• Personal que trabaja en IC mediante la formación y desarrollo en el conocimiento y uso de la tecnología.

• Nuestro programa de RSE que contempla diferentes actuaciones utilizando la tecnología a favor del medioambiente y optimización de recursos.

• Clientes: alumnos y empresas, que cada vez muestran más sus necesidades y expectativas respecto al servicio que prestamos, relacionadas principalmente con la utilización de la tecnología en los procesos pedagógicos, de forma que lo haga ágil y fl exible.

Tras desarrollar una base de datos propia para la gestión del alumnado, y más tarde incorporar la ERP Ágora, desde 2006 venimos desarrollando nuestra actual ERP, PROTEO, que incorpora nuevos módulos para gestionar la organización según nuestras necesidades: planifi cación del uso de las aulas, gestión de los cobros, y de los horarios, planifi cación laboral de las personas, y es la base del análisis económico, para poder tomar decisiones estratégicas. En 2008 se incorporaron las alertas de cursos y la gestión de presupuestos a clientes. En 2009-10 mejoramos la información obtenida por medio de nuevos informes (horas dedicadas a procesos, ocupación de profesorado, etc.)

Tras detectar la necesidad de mejorar la comunicación en la organización, y después de un análisis, se incorporó el uso de espacios virtuales de Windows-Live para compartir el trabajo (ver 3d). También incorporamos Doodle para reservar citas internas y con clientes. En la agenda de innovación de SPRI identifi camos el uso de wikis y blogs como una forma de innovar y creamos una Wiki para la redacción de la memoria EFQM 2010; posteriormente usamos una wiki común a nivel nacional, IH-UMBIO, para la planifi cación de cursos específi cos de inglés legal con una red de colaboradores.

Cuando se identifi ca una nueva tecnología se crea un proyecto: se realiza una prueba piloto, se analizan los resultados y, si procede, se realiza la incorporación al proceso.

En 2011 comenzamos a aplicar Moodle para que los alumnos hicieran sus deberes online; esto nos permite controlar el tiempo empleado en las tareas, cuándo las hacen, con qué frecuencia se completan y corrigen… Con esta información podemos mejorar la calidad de los deberes y entrenar a los estudiantes en diferentes aspectos para enfrentar a los exámenes internacionalmente reconocidos de forma mejor. En 2012 extendimos la aplicación de Moodle a exámenes internos, liberando tiempo de clase para enseñar a nuestros estudiantes en lugar de evaluarlos.

En 2013 empezamos a trabajar con un proveedor para el diseño y optimización web, adquiriendo capacitación y apoyo para ser más visibles en Google y para mejorar nuestra imagen virtual, aumentando los seguidores que tenemos.

Medimos la gestión de las nuevas tecnologías en IC con clientes a través de la ESC, número de seguidores en redes sociales, (ver 9b.15), posicionamiento en Google, porcentaje de tareas completadas a través de Moodle, satisfacción del personal respecto a las nuevas tecnologías en la ESP, etc.

4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una efi caz toma de decisiones y construir las capacidades de la organizaciónUnos de los elementos más destacables de nuestra Visión “mantener y aumentar la satisfacción de las personas por formar parte de IC”, así como “Ser una empresa que se gestiona de manera efi caz” y “Fidelizar a nuestros clientes para llegar a ser la primera opción como centro de idiomas” no sería posible sin una gestión de la información y conocimiento adecuados que nos permitan en el futuro una toma efi caz de decisiones.

Siguiendo las líneas marcadas en el PE directamente relacionado con el OE1 (tecnología para gestionar información sobre potenciales clientes) OE2 (tecnología para información económico/fi nanciera y RRHH) los OEs 8 y 9 (tecnología para comunicación/ información con cliente) el OE11 (tecnología para el aula) y 12 y del subproceso 2.4 Comunicación Interna, se han puesto en marcha proyectos que han generado inversiones tecnológicas en el ámbito de la información y la comunicación (ver 4.c), como en actuaciones relacionadas en la fi g. 4e.1.

Nuestro sistema de información se basa en indicadores de 1º y 2º nivel para el seguimiento de la evolución de los resultados y consecución de OEs, con especial seguimiento por parte de los líderes (ver 1b); indicadores de 3º nivel para el seguimiento de la evolución de resultados y consecución de objetivos de los procesos (ver 5a), con seguimiento por parte de los equipos de proceso; identifi cación de GI de cada proceso, necesidades y expectativas, entradas y salidas, responsables de su gestión… (ver 5a); análisis de la información económico-fi nanciera, (ver 4b, 9a y 9b); seguimiento de la consecución del CMI (ver 2d); Plan de comunicación, donde establecemos todo tipo de aspectos que han de ser comunicados, quién los tiene que comunicar, cuándo y cómo (ver 3d); trasladamos información al exterior de forma que nuestros clientes y otros GI estén informados de los aspectos más importantes de su sector a través de la web, redes sociales, Newsletter etc. (ver 4d); tras el análisis de las ESC y ESP, todos los responsables de proceso analizan con su equipo los logros alcanzados y áreas de mejora a abordar, y el plan de mejora establecido se presenta en reunión para su aprobación por parte de los líderes; reuniones semanales gestión de procesos; reuniones Interleader mensuales.

Todos estos sistemas de información no serían efi cientes si no fuéramos capaces de transformar mucha de esa información en conocimiento. Explicitamos conocimiento a través de reuniones internas donde los líderes transmiten información y comunicación de diferente índole al resto de personal (ver 3d); reuniones de equipos de proceso donde los responsables analizan y transfi eren información


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al resto de personas sobre las mejoras realizadas y evolución de las mismas (ver 3d); formación interna: acogida, administración, asistencia a foros, cursos recibidos, etc; Lesson planning groups, donde los profesores comparten conocimiento; a través de compartir conocimientos en internet, redes sociales y grupos en Facebook: IC lesson sharing ideas, interleader news, IC teachers; Shared Knowledge, carpeta en red donde se puede encontrar documentación relacionada con los procesos de la organización, además de poder compartir conocimiento y BBPP; Induction que proviene de nuestro Plan de Acogida, donde se comunican las pautas básicas para trabajar en IC, además de compartir experiencias (ver 3b y 3c); compartir conocimiento recibido en formación externa con el resto de los líderes, para que puedan valorar si lo ponen en marcha en sus procesos; Moodle – acceso por parte de los padres a la evolución de los hijos, (estamos trabajando para extenderlo a las empresas); extranet: acceso de clientes y profesores a su trabajo y califi caciones; información económico-fi nanciera para el ED (ver 4b).

Año Elemento Mejora

2004

FormaciónZaintekAnálisis eco-fi nProcesos

Plan de formación individualizadoServicio de vigilancia estratégica, para el acceso a información.Análisis de balancesCuenta de resultadosFlujogramas y procedimientos

2005

Manual de docencia para profesoresReuniones de coordinaciónTablones de anunciosAnálisis eco-fi n

Información sobre calendarios, fl ujogramas y procedimientos del proceso pedagógico.Distribución y socialización del conocimientoEn la sala de profesores y en la bibliotecaPunto de equilibrio para la formación de grupos

2006

Gestión del ConocimientoComunicaciónProteo

Reorganización del servidor(carpetas troncales de procesos). Accesible a todosPlan de comunicación internaHerramienta de gestión de la información

2007 Proteo Equipo para la creación de un manual de utilización de PROTEO

2008 Indicadores Paneles de indicadores y DAFOs para cada proceso

2009 IC Bugtracker Herramienta para problemas y sugerencias de las personas (ya obsoleto)

2010ExtranetAnálisis eco-fi n

Extranet para clientesPunto de equilibrio para las diferentes líneas de negocio

2011

Comunicación/ pedagogíaComunicaciónESCComunicación

Moodle

Newsletter clientesEncuesta satisfacción clientes on-lineAcy-mailing

2012Analisis eco-fi nComunicaciónPE 2012-2015

Plan tesorería mensualRedes socialesParticipación de ED, lideres y no lideres y centralización de los Planes

2013 ESC Nueva forma de priorizar los resultados para gestionar mejor las áreas de mejora

Fig. 4e.1 Mejoras en la gestión de la información y el conocimiento

Participamos en el Club 400 para compartir y aprender BBPP en gestión y actividades del sector (p.e. ponencia por parte de IC sobre el marketing educativo); en Spainwise (talleres para profesores impartido por IC, sobre el uso de redes sociales en el aula), etc. con el objetivo de identifi car oportunidades de innovación y mejora.

La seguridad de la información la gestionamos mediante sistemas antivirus, sistemas anti-spam y cortafuegos, que impiden que se paralicen los equipos y aseguran que funcionen con normalidad. Realizamos periódicamente copias de seguridad y disponemos de control individualizado de acceso a la información mediante usuario, contraseña y perfi les, que dan acceso a un disco personal y a la red común.

Los datos de carácter personal se adecúan a la normativa vigente (LOPD), para lo que tenemos un procedimiento específi co con un responsable de seguridad asignado.

Proporcionamos a clientes internos y externos (padres) un acceso adecuado mediante claves a la información y conocimiento relevante a través de la web, publicaciones, redes sociales, Moodle,… y utilizamos las TICs para apoyar la comunicación e información interna y la gestión del conocimiento (ver 4d).

Como aspecto importante en la gestión de la información destaca nuestro ERP PROTEO que nos permite gestionar todo lo relacionado con la gestión de alumnos y personas (partes de trabajo, listas de clase, gestión de cobros, informes, califi caciones, personalización de informes,…), gestión de la formación bonifi cada, comunicaciones internas y externas mediante SMS y e-mails.

Tratamos de adquirir conocimiento mediante las reuniones de proceso y formación en cursos (ver 7b.7, 7b.9 y 7b.10), asistencia a jornadas y congresos, adquisición de libros y publicaciones, en los boletines ofi ciales para cumplir con las obligaciones que establezca la nueva legislación, estar al día de nuevas tecnologías a través de diferentes proveedores (Mailchimp, Survey Monkey), benchmarking (comunicación con clientes).

Convencidos del papel fundamental de nuestro capital humano en nuestro camino a la Excelencia y para lograr una adecuada gestión del mismo hemos clasifi cado los diferentes valores intangibles que componen nuestro conocimiento: Capital humano: conocimientos y talento que poseen las personas de IC, sus aptitudes, actitudes y capacidades, que gestionamos en base a nuestro sistema de gestión por competencias (ver 3c); Capital estructural: conjunto de valores culturales compartidos, bases de datos, procesos, protocolos que constituyen el saber y el saber hacer de carácter colectivo de IC, que gestionamos en base a los procesos clave y a la tecnología (ver 5a y 4d); Capital organizativo: conocimientos que incorporan nuestras personas y nuestra organización con motivo de las relaciones de carácter permanente con los GI, mediante un sistema que ha permitido el establecimiento de la gestión por procesos, estrategia, sistema de información a través de indicadores, etc. (ver 1b)

Revisamos la efectividad del sistema de gestión de la comunicación mediante los ítems de la ESP sobre la transmisión de conocimiento y sobre la idoneidad de la información de la que disponen las personas para el desarrollo de sus actividades, así como los indicadores asociados a la formación recibida (ver 7a.2, 7b.7 y 7b.8). También obtenemos información de la ERP PROTEO para el cálculo de indicadores relacionados con el aula, ventas, personas,...

procesos, productos & servicios


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En 2004 el ED consolida los principios del Modelo EFQM de Excelencia, creando los primeros equipos formales de trabajo y mejora dentro de la organización y defi niendo nuestro primer Mapa de Procesos. Tras identifi car a los líderes responsables de cada proceso se diseñaron éstos y se elaboró un plan de implantación.

Durante 2006 y como consecuencia del primer PE 2006-2008, de la autoevaluación de 2005 y de la implantación del programa Hobera, actualizamos el Mapa de Procesos y formamos los primeros equipos de proceso. En este momento la estructura de trabajo permitió a IC una gestión por procesos efectiva, reuniéndose los equipos de procesos al menos dos veces por trimestre y en otras reuniones extraordinarias que el líder creía necesario convocar (ver 1b). Al principio de cada trimestre, todos los procesos presentan sus resultados e indicadores para el trimestre anterior, las acciones de mejora previstas (basadas en la información cpatada de los diferentes GI a través de varias vías) y los planes de acción (ver fi g. 5a.2). Hay dos canales de presentación de los resultados: se

muestran a toda la plantilla docente y no-docente, normalmente con presentaciones Powerpoint; y con el líder del subproceso 1.2 Gestión Operativa Anual, donde se detallan los planes de acción para corregir desviaciones. Ambos se realizan de forma trimestral.

Como consecuencia del análisis de las reuniones de proceso, de la autoevaluación y del segundo contraste externo en 2008, realizamos una defi nición más clara de las habilidades, competencias y responsabilidades de los líderes y miembros de los equipos de procesos (ver 1d). La asignación de líderes de proceso se hace teniendo en cuenta las responsabilidades a desarrollar como tal, así como el grado de conocimiento del proceso, la adecuación a las funciones y el grado de cumplimiento de las competencias requeridas del líder. Tomamos en consideración varios factores, incluyendo la información extraída del mapa de competencias, afi nidad de personalidades y solapes con procesos, donde las tareas de un proceso por naturaleza se cruzan con las de otro.

5a. Los procesos se diseñan y gestionan a fi n de optimizar el valor para los grupos de interés.En línea con nuestra Visión “…consolidar nuestra gestión según el modelo EFQM.” y con nuestra Estrategia 5 Gestión Interna / Procesos: reestructurar nuestra Mapa de Procesos (ver fi g. 5a.1), hemos diseñado un sistema de gestión por procesos que, dirigido

desde el subproceso Mejora Continua de los Procesos /Comunicación, ha favorecido el cambio, la mejora continua, la implicación de las personas y el desarrollo de la estrategia de IC. Diseñamos nuestro Mapa de Procesos y lo hemos ido mejorando (ahora está en su versión 9) permitiendo que, una vez implantados los procesos, éstos se autogestionen y se redefi nan constantemente siguiendo un ciclo PDCA.

Fig. 5a.1 Mapa de Procesos Actual


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Todos los líderes han recibido formación sobre gestión por procesos y, como consecuencia del aprendizaje realizado, se ha conseguido en la actualidad sistematizar la gestión de los procesos, a través de diferentes vías:

• Reunión de “los miércoles” para la gestión diaria de la empresa.• Reunión Interleader mensual.• Reuniones de equipos de procesos (según necesidad).• Reunión de Gestión de Procesos trimestral con el líder de proceso

Planifi cación Estratégica.• Análisis y revisión trimestral de indicadores y presentación de los

mismos dos veces al año a toda la organización.• Reuniones de coordinación mensual• Lesson planning semanal• Induction• Supervisión por el subproceso 1.2 Gestión Operativa Anual,

apoyado por el subproceso de Mejora Continua, de la implementación de las acciones de mejora y cumplimiento de los objetivos de los planes de acción, inicialmente durante el periodo de prueba marcado, pasando a ser competencia del proceso al que corresponda, una vez superado dicho periodo.

• Elaboración de cada PE, en el que a la vez que se realiza el despliegue de objetivos y acciones a procesos, se revisa la validez del esquema general de procesos y la priorización de procesos clave.

• Autoevaluaciones/contrastes, en las que se revisa la efectividad general del sistema y el funcionamiento de los procesos.

Todos los equipos se reúnen periódicamente con el fi n de realizar el seguimiento y control de los indicadores y acciones de mejora planifi cadas en los planes de acción.

Durante los años de crisis (2010-11) y la primera parte de 2012 lo importante era trabajar para conseguir más clientes y más facturación, potenciando el proceso Marketing y Ventas que, tras la evaluación externa de 2010 y el análisis interno, se mejoró considerablemente y dispuso de una persona más para empezar nuestra trayectoria de marketing online (ver 5c).

Fuente Información aportada

Indicadores del PA y PE Medir la evolución de los resultados y establecer planes de acción

ESC, quejas, sugerencias y agradecimientos externos, contacto con clientes

Necesidades y expectativas de clientes

Indicadores de rendimiento y de relación con otros procesos

Medir la evolución de resultados y el desempeño de los procesos, identifi car desviaciones y establecer planes de acción

ESP, equipos de trabajo, reuniones, quejas y sugerencias internas

Necesidades y expectativas de las personas y propuestas de mejora de procesos

Evaluación del sistema de gestión de procesosAutoevaluación

Evaluar el funcionamiento del sistema de gestión de procesos.DAFOS de cada proceso (anual desde el curso 2008-2009 y DAFO general de IC (se realiza entre el ED y todas las personas)

Detección de mejores prácticas y actividades de aprendizaje

Conocer las experiencias y acciones que desarrollan otras organizaciones, así como los avances tecnológicos.

Fig. 5a.2 Fuentes de detección de áreas de mejora

Tras el contraste externo en julio de 2013 y con el fi n de “dar una vuelta” de forma general a nuestra forma de gestión y de cómo nos organizamos, el nuevo enfoque del Mapa de Procesos, realizado para generar valor a los GI, supuso un cambio radical y transcendental, al organizarse por líneas de negocio (Kids, Teens, Adultos, Empresas, etc) (ver fi g. 5a.1) lo que supone dar respuesta a la estrategia de IC de involucrar a las personas, un cambio en la cultura empresarial y una progresión natural de nuestra forma de trabajar. Ahora existe una gestión más específi ca por cada tipo de cliente (con responsable de proceso defi nido, equipo de proceso, enfoque y medición segmentados,…).

En IC identifi camos como cambio cualquier modifi cación del proceso, servicio o sistema que nos permita potenciar y mejorar la organización. Se gestiona en cada proceso, como parte necesaria para la consecución de los objetivos, siguiendo un ciclo PDCA y, cuando el cambio produce lo esperado, lo consideramos mejora.

Como consecuencia de las revisiones/autoevaluaciones y de las aportaciones de los equipos de proceso basadas en la información analizada (ver 5a.2), hemos realizado revisiones y se han implantado mejoras e innovaciones en los procesos (ver 5a.3).

La incorporación del Proceso Innovación en 2008 aportó un valor añadido tanto a los procesos de apoyo de la empresa como de innovaciones en el aula. Fruto de ello se instalaron pizarras interactivas. El Proceso Empresas junto con el nuevo UNAI ha generado la contratación de nuevos clientes frente a la competencia y en un entorno acuciante de crisis.

Medimos la efectividad de la gestión por procesos a través del CMI: grado de cumplimiento de los OEs y objetivos de cada proceso, así como de los planes de acción establecidos para cada PE y PA. (ver 9b.11 y 9b.12)

Año Proceso Innovación/ Mejora

2004

Planifi cación Estratégica

Implantación de la metodología PremiePartes de trabajo

Personas

SMS para profesores, ComunicaciónPartes de trabajo, Plan de pluses para los profesores que asistan regularmente a reuniones de coordinación

Pedagógico5s - BibliotecaHojas informativas de disponibilidad de aulas

Clientes Cambio de la distribución interna del local

2005


Herramientas de análisis fi nanciero. Herramienta de umbral de benefi cio. Plan de retribución por objetivos

PersonasManual de docencia (acogida)Modalidad de contrato en bloque y tareas administrativas de profesores

Pedagógico Trinity como evaluación de nuestro sistema pedagógico (obligatorio para niños)

Recursos y Admón Contabilidad interna con contratos y nóminas

2006


Contabilidad de costesCarpeta con hojas para dejar constancia de los problemas con PROTEO

Comercial Formación Bonifi cada

Personas Mapa de competencias


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5b. Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.En línea con nuestra Misión “…satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes en todos los aspectos de su aprendizaje del idioma” y con nuestro Valor “Creatividad e Innovación”, para nosotros es esencial conocer en detalle cómo van evolucionando las necesidades y expectativas de nuestros clientes y en qué aspectos hemos de mejorar. Para ello IC dispone de los siguientes elementos para la detección de necesidades:

UNAI – Uniform Needs Analysis Identifi cation, nuestro método propio, que se lleva a cabo con los nuevos clientes (empresas, adultos, padres de Kids y Teens y clases particulares), y a través del cual detectamos las necesidades específi cas de nuestros clientes con el fi n de incorporarlas dentro de la planifi cación del servicio.

Relaciones diarias con los alumnos dentro de la propia prestación del servicio en el aula.

Relaciones periódicas con las empresas clientes, tanto departamento de RRHH como los propios alumnos.

ESC (ver 5e).

Estudios de mercado: a través del Proceso de Marketing y Ventas, con objeto de identifi car oportunidades de negocio y mantenernos al día de lo que ofrece la competencia.

Gestión de reclamaciones, quejas, sugerencias y agradecimientos: analizadas por los responsable de proceso con su equipo (ver 5e).

El diseño de nuestros servicios docentes parte del MCER, que proporciona una descripción de las competencias que cualquier persona que aprenda un idioma debe adquirir. Con estos descriptores hemos elaborado nuestra descripción de contenidos para cada nivel desde A-1 hasta C-1, que son la base y estructura de todos nuestros cursos.

Esta información, combinada con la que obtenemos de los mecanismos de detección de necesidades descritos anteriormente, nos permite adaptar nuestro servicio tanto a los requerimientos actuales del mercado como a los que anticipamos que se van a producir, así como cumplir las expectativas de nuestros clientes actuales e intentar diseñar un servicio de calidad que resulte atractivo para nuestros clientes actuales/potenciales.

A través de nuestra Carta de Servicios mostramos quiénes somos, haciendo referencia a nuestra metodología, y mostramos cómo trabajamos y qué servicios prestamos. Esta carta ha ido evolucionando a lo largo de los años para adaptarse a las nuevas necesidades que surgen en el mercado (ver 5b.1) . Algunas de las incorporaciones y cambios más recientes han sido Young Learners (porque las familias quieren que sus hijos comiencen a tener contacto de forma temprana con el idioma); on-line courses (netlanguages) para dar posibilidad de aprender idiomas a las personas que no pueden acudir periódicamente a clase; y SOS Individual para directores de empresas que tienen que hacer presentaciones especiales.

2007 Personas

Crear un nuevo equipo de mejora para abordar PROTEO (manual de uso de profesor). Descripción detallada de los contenidos gramaticales, de vocabulario y competencias para cada nivel

2008

Comercial Herramienta de creación de presupuestos

RSE Creación del Proceso RSE

InnovaciónDiagnóstico de áreas de mejora (identifi cación de 14 áreas/ proyectos) - Agenda de Innovación. Nuevo proceso.

2009

Pedagógico e-beam, e-pills

Gest. Proc. IC - Bugtracker

PersonasWiki - Memoria EFQM. Actualización Mapa de Competencias. Actualización Plan de Retribución por Objetivos

2010 Análisis fi nanciero

Formación externa en control de balances y distribución de gastos – mejora de la calidad de nuestros informes fi nancieros

2011

RSE Revisión del enfoque de RSE, tras formación de Euskalit – transversal.

Proceso Comercial

Programas de marketing on-line (AcyMailing, Joomla backoffi ce)

Satisfacción de GI

Envío de encuestas de satisfacción de clientes, proveedores y RSE a través de Acymailing/Moodle

Proceso Administración

Eliminación del proceso como tal e incorporación de los subprocesos en otros procesos relevantes

Proceso Pedagógico

Nuevo Servicio de Moodle – nuestra plataforma online para alumnos en IC

2012

Carta de servicios

Netlanguages – nuevo servicio de formación on-line.

Proceso Marketing y Ventas

Nuevo servicio: Prueba de nivel gratis online para adultos a través de la página web

CMI Incorporación de indicadores de 2º nivel al nuevo Plan Estratégico.

Plan estratégico

Incorporación de los Planes anuales que afectan a LEs y OEs en un único documento (facilidad de uso y seguimiento)

2013

Proceso Pedagógico (empresas)

UNAI – incorporación de un sistema propio de detección de necesidades de nuestra alumnos/ depto. RRHH.

Proceso Personas

Nuevos medios de comunicación interna (grupos de facebook IC Staff, IC Leaders, Lesson sharing Ideas)


Nuevo Servicio: Prueba de nivel gratis online para niños a través de la pagina web

Todos los procesos

Formación para buscar indicadores “drivers” de los principales procesos de la empresa.

Proceso Personas

Nuevo servicio para profesores Doodle, para reservar citas mensuales para cerrar partes de trabajo

Nueva aplicación

Cozi – nueva forma de gestionar las tareas pendientes entre los procesos

2014

Proceso Marketing y Ventas/ Proceso Empresas

Nuevo servicio para Clientes padres, Bookfresh para pedir citas presenciales con el profesor

Fig. 5a.3. Innovaciones y mejoras realizadas en los procesos.


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NIÑOS

Young Learners

(4-6 años) Cursos para los más pequeños. Despertar el interés por aprender. Combinación de metodologías (Jollyphonics, técnicas de Glenn Doman). Profesores con experiencia en enseñanza infantil y primaria.

Explorers

(6-12 años) Empezamos a introducir vocabulario y estructuras básicas, desde el entorno más cercano al alumno, y vamos introduciendo temas que gradualmente les abren las puertas al mundo exterior.

Progress

(12-15 años) Se hace más hincapié en la estructura del idioma y su uso. Es importante consolidar y asentar las bases de una forma muy estructurada pero divertida a la vez. Utilización de nuevas metodologías.

Result

Es importante capacitar al alumno para que pueda enfrentarse a todo tipo de situaciones académicas: exámenes ofi ciales, posibilidad de hacer una parte de su carrera universitaria en otro idioma, …

ADULTOS

Matinée

Clases muy activas. Para los que quieren disfrutar del idioma, poniéndolo en práctica de forma rápida. Para personas que no tienen metas específi cas más allá de adquirir conocimientos y mejorar.

Clases Particulares

Para aquellos alumnos que no encuentran un grupo u horario adecuado, o tienen necesidades muy específi cas, IC ofrece clases individuales a la hora que quieran, “a medida”.

Fast

Clases más centradas en el uso específi co del idioma con objetivos variados: sacar una titulación ofi cial para mejorar el currículum o demostrar la habilidad con el idioma. Se centra mucho en una sólida preparación para exámenes ofi ciales.

EMPRESAS

Made to Measure

Presenciales en la empresa, para maximizar el tiempo del cliente. Ofrecemos servicio “a medida” y para cada necesidad en concreto.

Formación bonifi cada

Gestionamos la formación de las empresas a través de los fondos de la Fundación Tripartita. Gestión del crédito de formación.

Online Courses

IC netlanguages ( http://iconline.netlanguages.com ) aprendizaje on-line para personas que no disponen del tiempo para acudir a clase.

Fast Organización de cursos específi cos o de grupos abiertos para adultos. Aulas amplias y comodidad.

1 to 12 to 1

Clases particulares para alumnos que no encuentran un grupo u horario adecuado o que tienen necesidades muy específi cas. Clases “hechas a medida” 100% personalizadas.

SOS individual

Apoyo en aspectos concretos: presentaciones en Power Point, reuniones, negociaciones …

TEST THEM Servicio de diagnóstico de nivel para trabajadores de empresa usando el MCER. Diagnóstico completo.

DocuRapid Traducción de documentos de forma rápida y efi caz. Inglés-Castellano-Inglés. Contratos, memorándums..

Cursos extranjero

Cursos generales o específi cos en Canadá, EEUU, Gran Bretaña,…

Summer Intensives

Cursos de verano para preparar exámenes, práctica de conversación, etc.

Fig. 5b.1 Carta de servicios

Nuestra metodología IC Methodology proviene de la larga experiencia de IC en la enseñanza de idiomas y que en 2004 se refl ejó en un procedimiento de BBPP consensuado con los profesores. En 2012-13 a raíz de un cambio en la estrategia de IC, se crearon dos equipos de mejora que revisaron y depuraron las dos metodologías principales (in-house y empresas). Esto permite que cada profesor, dentro de su grado de autonomía, pueda tomar decisiones en términos de cambios y mejoras, con el fi n de llevar un buen ritmo de aprendizaje dentro de cada aula y aportar un valor óptimo a cada cliente dentro de cada línea.

En IC hemos incorporado mejoras a nuestros servicios y desarrollado servicios nuevos (fi g. 5b.2) con el fi n de cumplir con nuestra Misión, con una oferta educativa adecuada y adaptada continuamente a las demandas de nuestros clientes. Además de los nuevos servicios y mejoras a los existentes, IC incorpora otros elementos para asegurar un valor añadido a nuestros clientes, tales como:

• Tratamos de formar a nuestros alumnos no únicamente en idiomas, sino de inculcarles también nuestros valores educacionales: respeto al medioambiente y respeto a las personas/comunidad.

• Plataforma “Moodle” mediante la que hacemos un seguimiento del progreso de los Teens durante el curso y analizamos los resultados de los exámenes para poner de relieve las áreas que necesitan más atención. Ha permitido sobre todo optimizar el tiempo de clases y dedicar más tiempo a la enseñanza.

• Redes sociales: hemos mejorado la experiencia de aprendizaje de nuestros clientes. Por ejemplo Youtube, Snapguide e Instagram, que se están utilizando para alentar y motivar a los Teens a transferir los conocimientos de idiomas que aprenden en clase a una situación de la vida real.

• Una vez al mes enviamos a nuestras empresas un pack gratuito de ejercicios para practicar en su tiempo libre.

• Pruebas de nivel online (disponible para clientes potenciales y existentes) para conocer su nivel.

• Como complemento a UNAI llevamos a cabo una sesión “How’s it going?” para conocer el grado de progreso y si han surgido nuevas necesidades, permitiéndonos adaptarnos a las mismas.

• En 2013-2014 utilizamos la evaluación de competencias para que los alumnos se autoevalúen y marquen su propio objetivo (ahora extendido a adultos y clases particulares).

• Nuestra oferta “Made to Measure” asegura que las clases están adaptadas a las necesidades de las empresas.

Medimos la efectividad del diseño de los procesos a través de los resultados de la ESC (ver 6a), así como de los resultados pedagógicos internos (ver 9b) y externos (ver 9a).

Medimos la efectividad del enfoque y despliegues a través de diferentes herramientas que nos han permitido realizar importantes mejoras e innovaciones en los servicios que prestamos (ver 6a.1, 6a.3, 6a.5, 6a.7, 6a.10, 6b.1a, 6b.1b). Además, hacemos un seguimiento de la efectividad de cada servicio:

Teens, Kids y Adultos: a través de pruebas de nivel externas para Kids y Teens (Trinity – Kids y Teens) y pruebas de nivel internas durante el curso para controlar el logro del objetivo fi nal y modifi car aspectos en caso necesario (ver 9a.1, 9a.2, 9b.1, 9b.2).

Empresas: Tras UNAI se realiza un autodiagnóstico de competencias, se marcan objetivos y se realizan exámenes para comprobar avances (ver 9a.3) y el grado de superación del diagnóstico de competencias.


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Año Origen Nuevos servicios y/o mejora de los existentes

2000 Sugerencia cliente Homologación como centro ofi cial de Institute of Linguists .

2001 Refl exión ED Adaptación MCER

2004 Refl exión ED Incorporación exámenes de Trinity College para algunos alumnos

2005

SugerenciasESC

Adaptación de la metodología pedagógica con certifi caciones y adecuando los niveles al MCER.

Conferencia Oviedo Formación bonifi cada a través de la Fundación Tripartita.

2006

Alianza Alianza para cursos de verano (Premio nacional CECAP iniciativa empresarial).

ESC Incorporación del idioma chino.

Refl exión ED Incorporación exámenes de Trinity College para todos los alumnos

2007 Alianza Alianza estratégica con un Euskaltegi.

2008ESC

Ampliación de horarios para incluir las tardes libres de los alumnos de ESO (miércoles-viernes mediodía).

Refl exión ED Centro homologado para examen TOEIC.

2009Proceso Innovación

Debate entre todo el equipo docente y no docente, para la creación de un aula piloto ebeam para su valoración.

Refl exión ED Consultoría de calidad, implantación de modelos de calidad.

2010 Evaluación Mejoras en Proceso Marketing y Ventas

2011 Contraste Revisión Mapa de Procesos

2012 Alianzas Campamento de Formigal

2013ContrasteAprendizaje

Adecuación Mapa de Procesos a líneas de negocioUNAI

Fig. 5b.2 Nuevos servicios y mejora de los existentes


R

A partir de los resultados obtenidos en ventas, el análisis de la cuenta PyG y las conclusiones del equipo evaluador de 2010 se toma la decisión de que hay que abrir nuevos canales de venta incluyendo Marketing Online, fomentar las alianzas e intentar aumentar nuestra presencia online para conseguir una mayor repercusión en el mercado.

E

El nuevo enfoque del proceso toma en cuenta una segmentación más detallada de los líneas de negocio.

Estudio más detallado de la competencia y de cómo hacen su marketing y la identifi cación del tipo/canal de publicidad para cada línea. Se decide que el marketing online va a dirigirse más a clientes en empresas.

El ED toma la decisión de fomentar el trabajo con alianzas como otro línea de negocio con el fi n de proporcionar servicios en verano así aumentando ingresos en periodo estival (normalmente la actividad es menor en verano) – además de abrir una academia nueva (Kmon)

D

Se pone en marcha un plan de marketing haciendo uso de una plataforma de mailing (Acymail) y se sistematiza las fechas de envíos y los segmentos a los que se envía la información correspondiente según nuestras diferentes líneas de negocio. Además se asigna a un comercial la tarea de visitar posibles empresas.

En 2013 pasamos a utilizar Mailchimp, herramienta más adaptada a nuestro tipo de comunicación.

Se estable una alianza nueva con otros 2 centros para abrir un campamento de verano.

Se abre una academia nueva con otro socio para abarcar otra zona de Bilbao.

E R

Al fi nal del primer año se revisó la efectividad de las varias campañas, se establecieron indicadores, añadiendo clics y clics útiles, nº de vistas a empresas y se ponen en marcha cambios que posteriormente se ve como mejoras directas ya que los resultados son mejores.

Tras evaluar el proyecto del campamento se ve que es un éxito y se ponen en marcha mejoras como una página web independiente para el campamento y otras formas de marketing mix (online y tradicional) y el segundo año se produce un incremento de 26%

Al fi nal del primer año de la academia nueva se ve que ha sido un éxito ya que no había pérdidas y que incluso el negocio ha dado para invertir más en tecnología. El resultado fue que se duplicó la matrícula para el segundo año.

Fig. 5c.1 Proceso Marketing y Ventas.

Los canales que utilizamos para hacer llegar al mercado nuestros servicios y ofertas son diversos (ver fi g. 5c.2) y anualmente hacemos un estudio sobre la efi cacia de los anuncios en prensa y medios de comunicación, que nos ha hecho tomar decisiones como sustituir las páginas amarillas en papel por las páginas on-line; en 2014 añadimos un apartado de “¿cómo nos has conocido?” dentro de los datos a cumplimentar en la prueba online que realizan los adultos (empresas y clases in-house), que confi rma que cada vez más gente nos encuentra a través de búsquedas online y redes sociales.

En un sector donde tradicionalmente los clientes acuden a informarse, nosotros decidimos anticiparnos mediante campañas específi cas con empresas de marketing selectivo, (p.e. la campaña de “cupones entregados en casa por páginas amarillas”) y otras, usando el censo para saber qué familias podrían tener niños entre seis y quince años

5c. Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado efi cazmente.“Queremos fi delizar a nuestros clientes y llegar a ser su primera opción como centro de idiomas” es una de las apuestas importantes dentro de nuestra Visión, que junto con nuestra Estrategia 1 “Aumentar la facturación de la empresa…” y la Estrategia 3 “Incrementar el número de clientes manteniendo su satisfacción” nos ha hecho establecer diferentes OEs dentro de nuestro PE, que desplegamos a través de nuestro Proceso Marketing y Ventas (revisado totalmente tras la evaluación externa de 2010) (ver fi g. 5c.1).

La actividad principal de IC es la enseñanza de idiomas a diferentes clientes, tanto alumnos in-house como clientes en Empresas que desean adquirir o mejorar sus conocimientos o prepararse para obtener alguna certifi cación de reconocimiento internacional. Otro valor añadido a nuestra actividad es la Formación Bonifi cada que ofrecemos a empresas clientes, convirtiéndonos en uno de los 540 centros que actúan como puntos de información a nivel nacional. Para la difusión de la formación bonifi cada, IC ha realizado una campaña de telemarketing e información entre las empresas de Bizkaia para informar del uso de sus créditos de formación.


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Conjuntamente con la alianza con el Euskaltegi, acudimos al Ayuntamiento de Bilbao y estudiamos estadísticas de edad, niveles de ingresos de familias y demografía, y diseñamos una campaña de marketing específi ca para los posibles clientes del entorno.

También realizamos iniciativas propias innovadoras en nuestro sector para darnos a conocer, como por ejemplo: desde 2011 “cuentacuentos”, y en 2013 “First Deusto English Encounter”. Estos eventos están dirigidos a expandir nuestra infl uencia en el mercado de idiomas, dando a conocer los servicios al mayor número de personas, con el fi n de conseguir maximizar el número de posibles nuevos clientes.

Tenemos diseñada nuestra Carta de Servicios (ver fi g. 5b.1), a través de la cual mostramos quiénes somos, nuestra metodología y método de trabajo, con especial referencia al método UNAI.

En el año 2011, uno de los objetivos era el de darnos a conocer en el mundo de las empresas, e incorporamos visitas comerciales personalizadas y Marketing Online. Gracias a los buenos resultados obtenidos (Ver 9a.4 segmentación empresas, 9a.7(c), 9a.8, 9b.13, 9b.14 y 9b.15), en el año 2013 se incorpora a la plantilla como comercial uno de los becarios que trabajó con nosotros a través de Euskalit, ofreciendo un servicio exclusivo y personalizado, con visitas, atención al cliente... En 2013 fuimos identifi cados como ejemplo de BBPP en Marketing Educativo e impartimos una conferencia invitados por Euskalit en el Club 400.

Consideramos que el “boca a boca” es la mejor herramienta para promocionarnos en nuestra línea de negocio Alumnos Kids y Teens, por lo que convocamos en Octubre el evento “Parents´ Evening” donde se presentan a los padres la MVV, profesores, líderes de proceso, modo de contacto, fechas de exámenes, entrevistas con los padres, eventos RSE e información relevante y de ese modo ellos puedan transmitir los valores de IC. Además en el verano de 2013 creamos una campaña de “Cada amigo cuenta, en IC Descuenta” donde ofrecíamos un descuento si un alumno vigente traía a otro alumno.

En apoyo a nuestro OE9 “Incrementar el Nº Clientes” decidimos potenciar la página web y las redes sociales (ver 4d, 4e y 9b.15)

con una imagen más moderna e información más actualizada. Esto nos ha permitido indexar bien las páginas y posicionar productos individuales. Cada servicio tiene su propio ”landing page”. En 2011 incorporamos pruebas de nivel online gratuitas para adultos y en 2013 la ampliamos al resto de nuestros clientes, incluyendo una cita para una prueba oral en el centro, momento en el cual aprovechamos para conocer las necesidades y expectativas de nuestros clientes (UNAI) y así poder adaptarnos mejor a las demandas de mercado. Los clientes potenciales pasan automáticamente a formar parte de nuestra lista de Marketing Online.

Ahora recogemos información mucho más pormenorizada a través de indicadores sobre el análisis de los diferentes servicios, el porcentaje que suponen de facturación, los clientes a quienes van dirigidos y el análisis de valor que supone cada uno de ellos, información que permite a los líderes priorizar las acciones a planifi car en el PE a través de los procesos. Por ejemplo, en septiembre de 2013 hubo un incremento importante de alumnos haciendo pruebas online – lo que ha derivado en un incremento de un 20% de adultos matriculados y hemos logrado reabrir cursos intensivos en enero de 2014.

Entre las actividades de aprendizaje destacan un curso de Gestión de Clientes (2003) y formación sobre Ventas en el Sector de Formación (2007), ayudando a enfocar la campaña de formación bonifi cada 2007-2008, curso sobre Gestión de Formación Bonifi cada en Madrid en 2008, …

Tras el escándalo en el sector de algunas empresas sobre la fi nanciación de cursos, lideramos un movimiento dentro de nuestra asociación ACEIB, de formalizar los contratos con clientes, asegurando el cumplimiento del Código de Buena Conducta, en el que se especifi can las condiciones, calendario, nivel al que se incorpora, modos de pago, precios,....

Desde 2012, con el fi n de evaluar nuestra forma de vender nuestros servicios In-House realizamos anualmente una prueba de Mystery Shopper por un consultor externo para mejorar nuestro proceso Marketing y Ventas, que derivó en la mejora del proceso sobre todo en el cierre de la venta. En 2013 tras un análisis de mercado a raíz del bajo impacto en ventas que tenían las visitas comerciales, logramos alinear precios y desarrollar un nuevo presupuesto más informativo y más acorde con las necesidades actuales del mercado. Ahora mostramos quienes somos, metodología y cómo trabajamos, RSE, Marco Común Europeo, etc.

Otras formas que tenemos para revisar la efectividad de los mecanismos de captación son a través del seguimiento y control de indicadores estratégicos: Nº de clientes (grupos en empresas) (ver 9a.7(c) y 9a.8) nº de posibles clientes contactados, estadísticas de web a través de Google Adwords etc., llevando a cabo un seguimiento trimestral/anual y un control de dichos indicadores a través de las reuniones de procesos.

5d. Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan.En línea con nuestra Misión “centro de idiomas especializado en la enseñanza del inglés, (…) satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes en el aprendizaje de idiomas…” y de nuestra Visión “…ser reconocidos entre los 5 primeros centros privados a nivel estatal en el sector de idiomas en % de aprobados de Trinity

e informarles del inicio del nuevo curso con promociones, fechas de cursos, tipos de cursos,...

Cliente Canales de promoción de servicios

Kids campañas boca a boca, publicidad en calle, folletos en metro y salidas de colegio

Teens campañas boca a boca, publicidad en calle, folletos en metro y salidas de colegio

Adultos publicidad en calle, posteres en la universidad de Deusto, campañas google adwords, facebook

Clases particulares

boca a boca, derivados de otras campañas de folletos, online, etc

Empresas campañas de marketing online, facebook, twitter, instagram, visitas comerciales

Servicios On Line campañas online

Serv. No docentes campaña directas a nuestras empresas, nuestra carta de servicios para empresas

Fig. 5c.2 Canales para promocionar Líneas de negocio


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College (…) ser la primera opción para nuestros clientes…” desarrollamos nuestras estrategias 2 “Mantener resultados académicos altos y mejorar las destrezas” y 5 “Mantenernos al día e intentar adelantarnos al mercado en técnicas de aprendizaje en el aula”. Prestamos nuestro servicio de enseñanza de idiomas tratando de ir más allá de las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

El servicio de enseñanza lo prestamos mediante los procesos docentes (ver fi g. 5d.1) y lo organizamos según las diferentes líneas de negocio que ofrecemos a nuestros clientes: Kids, Teens, Adultos, Clases Particulares, Empresas, Servicios On Line y no docentes. (ver fi g. 5a.1).

Fases Acciones desarrolladas en los procesos

1. Planifi cación

Detectar necesidades: pruebas de nivel, UNAI, reuniones con padres, entrevista directa,…IC Methodology según procesos.Niveles y contenidos, Calendarios, Horarios,…Valoración del material utilizado y elección de nuevo material.Asignación del profesor.

2. Impartición

Desarrollo de contenidosLesson planningImpartición de clasesRegistro diario en PROTEO de las actividades realizadas.

3. Customer Care

Resolución de quejas, recepción de sugerencias, cambios de horarios, necesidades especiales.Materiales extras para alumnos que lo necesitan, con adaptación a niveles y necesidades.

4. Satisfacción y Resultados

Control de progresos (In-house y empresas).Exámenes internos e Informes.Planes de acción.Exámenes externos (Teens, Kids).Encuetas de satisfacción

Fig. 5d.1 Estructura de Procesos Docentes

La oferta y condiciones de los servicios se gestionan a través del proceso Marketing y Ventas, responsable de la gestión y mejora de las relaciones con clientes de acuerdo con la estrategia y sus políticas de apoyo (ver fi g. 5c.1). Una vez captado el cliente, comienza la prestación de servicio a través de los distintos procesos que gestionan los servicios principales y adicionales, siendo los que mayor impacto directo generan en la percepción que los clientes, ya que son el eje principal de nuestra cadena de valor.Dentro de los objetivos de nuestros procesos operativos está el proporcionar un servicio de enseñanza de idiomas de calidad contrastable con las exigencias del mercado e instituciones educativas de reconocido prestigio y que satisfaga las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Tras carencias detectadas en la evaluación externa de 2010, fuimos avanzando en la mejora de los procesos operativos, lo que derivó en la realización de un Grid donde participó personal de IC manifestando tanto las necesidades como los distintos mecanismos que usamos para controlar que se estaban satisfaciendo las necesidades de los diferentes GI. El resultado fue modifi car el Mapa de Procesos adaptándolo a las diferentes líneas de negocio y asignando equipos de proceso para asegurar un mejor análisis y cumplimiento de sus necesidades.Con el fi n de proporcionar un servicio adecuado a los clientes, el proceso Personas cuenta con un Mapa de Competencias, que es la base para defi nir planes individuales de formación (ver 3b). Gestionamos la trayectoria de aprendizaje de los alumnos a través de:

Alumnos in-house (Kids, Teens y Adultos):

Tras la captación del alumno, éste realiza una prueba de nivel y se le asigna a un grupo basándonos en sus conocimientos, edad (especialmente importante en el caso de Kids y Teens), necesidades y disponibilidad de horario. Esta parte la realiza el proceso Marketing y Ventas en colaboración con el resto de procesos operativos.

IC también ha llevado a cabo actividades de evaluación comparativa con otros centros, como la alianza con Velvet e Iberlingva (ver 4a). Algunas mejoras se refl ejan en la fi g. 5d.2.

Con el fi n de mejorar el servicio, incorporamos en 2002 los niveles del Marco Europeo de Referencia (MCER), con un impacto directo en los materiales educativos, ya que se deben adaptar al mismo, con aplicación en el proceso educativo a través de una detallada descripción del contenido específi co para cada nivel. En 2008 tuvimos que adaptar nuestras pruebas internas de progreso a los nuevos modelos de exámenes ofi ciales, adquiriendo además nuevo material didáctico, actualizado según las nuevas pautas. A partir de septiembre de 2014 tendremos que volver a repetir el proceso, formando a los profesores para que preparen a sus alumnos en la adquisición de las destrezas necesarias.

También hemos hecho un esfuerzo para informar a nuestros clientes actuales y potenciales de los cambios y mejoras en nuestro servicio, haciendo hincapié en nuestro sistema de calidad tanto en el centro con comunicaciones a los clientes como en nuestra publicidad para atraer a nuevos. Desde el año 2008-2009, se ha ampliado y mejorado la entrega de información a los clientes tanto en la calidad (la impresión profesional, siempre dentro de las directrices del proceso de RSE en relación con el papel y el tipo de tinta) y cantidad (referencias a nuestros aliados, MVV, descripción del MCER, Parents’ Evenings y entrevistas) (ver 5c).

El proceso Teens organiza reuniones semanales con todos los profesores que imparten B1 y niveles superiores, para asegurarse de que las clases impartidas son relevantes y uniformes para cada nivel. Se asigna un responsable a cada grupo como guía de las actividades a realizar, y para garantizar que el curso se está impartiendo tal y como se ha planifi cado, así como para dar a los profesores la oportunidad de recibir el apoyo que necesiten tanto de los líderes como de sus compañeros, proporcionando un foro donde compartir y desarrollar ideas, todo ello con el fi n de que las clases sean dinámicas y relevantes.

Para superar las expectativas de los clientes IC proporciona un Servicio de Tutorías de preparación de exámenes externos, cuando un alumno se matricula, o bien antes de los exámenes de Trinity.

Clases particulares: hacemos el mismo análisis de necesidades (UNAI), para asegurar que las clases se imparten de acuerdo a las necesidades del cliente.

Adultos: Utilizamos UNAI. Cada adulto tiene distintas necesidades y desea aprender cosas diferentes de la clase. Por ejemplo, en las clases se enseña Inglés general y además se proporciona trabajo extra y apropiado si alguien lo necesita (como práctica de examen). Los exámenes internos, al igual que los Teens, los realizan en Moodle. Estos exámenes ayudan a indicar el progreso y las áreas con problemas que necesitan ser revisadas de nuevo.


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Alumnos en Empresas:

UNAI – en su primera fase, realizamos un análisis de necesidades completo con el departamento de RRHH de la empresa cliente para adaptar el servicio “a su medida”.

Al comenzar las clases, el profesor también hace un análisis de necesidades con el grupo, más centrado en los aspectos prácticos y el contexto en el que necesitan desenvolverse en el idioma.

Análisis de competencias: los alumnos analizan su nivel de competencia en distintas destrezas, tomando como base el MCER. Esto les sirve para marcarse objetivos para el curso y ayuda al profesor a la hora de planifi car los contenidos de las clases, y al líder del proceso en la elección del material didáctico más apropiado.

Durante el primer trimestre, realizamos las ESC en todas las líneas de negocio. Aunque pueda parecer pronto, ya que esta medición se suele hacer al fi nal del ciclo, nos permite ser proactivos y por lo tanto si existen quejas, problemas o sugerencias es importante conocerlas a tiempo para hacer los cambios necesarios.

Exámenes internos, durante el curso (las fechas dependen de si el servicio se ha contratado directamente por parte del departamento de RRHH, o bien a través de terceros, como es el caso de IH Madrid).

“How’s it going” es una sesión de análisis del servicio de clases en empresas. El profesor y los alumnos analizan conjuntamente el desarrollo de las clases, para identifi car áreas de mejora o nuevas necesidades que hayan surgido desde el principio de las clases.

Tenemos 2 procesos que se relacionan con los Servicios Online y Servicios No-docentes. En el primer caso, los alumnos tienen un seguimiento y reciben feedback por parte de sus profesores y en el segundo, damos a las empresas la posibilidad de conocer el nivel de sus estudiantes en un informe.

Anualmente, asistimos a la conferencia nacional de FECEI con el fi n de comparar servicios y formas de ponerlos en el mercado. Fruto de este benchmarking hemos logrado la puesta en marcha de servicios como la formación bonifi cada, cursos de verano, etc. Además, hemos modifi cado nuestro sistema de evaluación, incorporando el MCER para aportar mayor benefi cio a nuestros clientes. Esto ha generado un mayor valor añadido a nuestros clientes y los resultados de las ESC así lo demuestran.

Todas las clases in-house y empresas generan un registro en PROTEO, donde cada profesor introduce las actividades realizadas, materiales utilizados y asistencia de los alumnos.

Para medir la efi cacia y efi ciencia del enfoque utilizamos:

• Las Observaciones de Clase a Profesores (por parte del ED y responsable de proceso en Kids, Teens y Adultos) durante el curso; son utilizadas como instrumento de desarrollo docente para los profesores que reciben feedback de los mismos. Es también una forma de asegurar que los profesores están siguiendo la metodología IC, haciendo un seguimiento del nivel y la calidad de las clases impartidas.

• ESC: diversos ítems donde preguntamos sobre la calidad de servicio,… (ver 6a).

• Un indicador de Moodle muestra el porcentaje de adolescentes que completan su tarea con un alto nivel, alumnos que hacen los deberes,…. Esto ayuda a controlar la efi cacia del método y de los profesores y nos permite hacer frente a cualquier problema que pueda surgir con mayor efi ciencia.

• Todos los estudiantes hacen dos exámenes internos durante el curso (excepto en el caso de grupos de empresa que empiecen más tarde), y los niños y jóvenes hacen también un examen externo a fi nal de curso. Al comienzo del primer trimestre algunos grupos de Kids y todos los Teens completan un Anchor Test para garantizar que se agrupan en el nivel adecuado.

• Los grupos de Teens realizan en Moodle las pruebas internas basadas en los Exámenes de UCLES. El primer examen se realiza para indicar su grado de progreso, así como poner de relieve posibles problemas. A partir de este, todos los profesores realizan un plan de acción para cada clase para atacar y superar cualquier problema que se presente.

• El examen fi nal interno donde evaluamos si los estudiantes han cumplido con el objetivo para el año y, por tanto, si pueden pasar al siguiente nivel.

• Examen externo: Algunos de los Kids y todos los Teens están inscritos para realizar el Examen de Trinity GESE. Hemos optado por matricular a todos los estudiantes por ser un examen basado en la comunicación oral, que encaja con nuestra metodología. Además, los alumnos se pueden presentar a un nivel distinto cada año, proporcionando de esta manera a los padres y a los estudiantes una indicación clara de su progreso regular.

• Todos los procesos de la organización cuentan con indicadores para medir la efi ciencia y efi cacia de los mismos.

Año Origen Mejora

2004

Análisis del entorno

2ª Adaptación MCER (descripción de competencias)Pruebas piloto de Trintiy

Actividades de aprendizaje

Proceso PedagógicoProcedimiento Impartición de clase

2005 Análisis del entorno

3ª Adaptación MCER (equiparación de niveles)Actualización Procedimiento Impartición de claseProcedimiento Lesson Planning

2006 ESC

Establecimiento de objetivos pedagógicosProcedimiento Evaluación InternaExámenes de Trinity para todos los alumnosSesiones (gratuitas) en grupo para preparación de Trinity

2007 ESC Equiparación de exámenes internos a pruebas ofi ciales

2008

ESP Revisión del formato de Lesson Plan

ESCProcedimiento de desarrollo de contenidosAdaptación a los nuevos formatos de exámenes ofi ciales

2009P Innovación Incorporación a las aulas del e-beam

P Pedagógico Adaptación al nuevo formato de Trinity

2010 P PedagógicoProcedimiento VocabularioSesiones (gratuitas) individuales de preparación de Trinity

2011

Reuniones clientesNecesidades profesores

Cambios de fechas en los exámenes internosProcedimiento de corrección de Writing para B2

2012 Necesidades de personas Procedimiento de corrección de Writing para B1

2013Curso Indicadores y Objetivos

Equipos de mejora para la revisión y mejora de las metodologías de Kids, Teens y Empresas

Fig. 5d.2 Mejoras realizadas en la prestación del servicio


47

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.Uno de nuestros objetivos es “satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en todos los ámbitos de su aprendizaje de idiomas, promoviendo nuestros valores educativos y sociales”, tal y como tenemos establecido en nuestra Misión, que junto con la Estrategia 3 “Incrementar el número de clientes manteniendo su satisfacción” marca nuestro enfoque a largo plazo respecto a la gestión y mejora de nuestras relaciones con clientes.

Tal y como mostramos en 5c tenemos segmentados nuestros clientes y los procesos relacionados con los servicios principales disponen de un subproceso “Customer care” cuya misión es “conocer las necesidades y expectativas (de los clientes) para asegurar que se cumplen por el servicio que prestamos y medir el grado de satisfacción de los mismos y el cumplimiento de sus necesidades y expectativas mediante ESC y contacto directo”. Para ello, tal y como se especifi ca en la fi cha del proceso, tenemos identifi cados nuestros GI, los canales de contacto con los mismos, la información a intercambiar y un calendario que recoge la periodicidad de dichos contactos (ver fi g. 1c.1).

Respecto a la comunicación con otros GI, en 2012 creamos el Mapa de Comunicación Externa. Con nuestros clientes padres nos comunicamos de manera informal siempre que lo requieren y hemos creado la sistemática de enviar informes tras los exámenes, y reunirnos con ellos tras este envío. Desde 2009 celebramos una Parents’ Evening (ver 5c). Desde 2011, enviamos Newsletters varias veces durante el curso para informarles de novedades, fechas de exámenes etc… Con los clientes de empresas, nos comunicamos a través de correo electrónico y Newsletters. La ESC revisa la percepción de nuestros clientes respecto a la comunicación que establecemos con ellos. El proceso RSE se comunica regularmente con nuestros clientes para hacerles llegar la labor que realiza. Periódicamente llamamos a Clientes Empresa para conocer la satisfacción actual con nuestro servicio. Rezdy software ofrece a los clientes/padres fácilmente la confi rmación de reserva de las entrevistas con los profesores. Con los alumnos en empresas nos comunicamos a través de contactos directos por correo electrónico, newsletters, contactos telefónicos, mediante el profesor…

Los contactos informales también son muy importantes. Por ello, la dirección está disponible en los horarios en que los alumnos acuden al centro, para poder atender a los clientes que se acerquen al centro.

Al distribuir nuestros procesos por líneas de negocio, las quejas se gestionan dentro del mismo equipo de proceso y se ponen en común en la reunión “de los miércoles” donde los líderes buscan una solución, se decide cómo se va a solucionar y la persona responsable de la quejas y/o sugerencias llama a los clientes para ver si están satisfechos con la solución aportada (ver 6b.5).

Desde 2005, las ESC se dividen en dos partes (ver 6a), la primera nos permite recoger información referente a la satisfacción con el servicio prestado y la segunda incluye una serie de ítems que los clientes deben valorar de acuerdo a estos criterios: Importancia – grado de importancia del ítem para el cliente a la hora de contratar el servicio; Valoración – valoración del servicio recibido; Competencia – comparación de IC respecto a la competencia

Los resultados se procesan y analizan por una parte siguiendo una matriz de Importancia-Valoración. Centramos nuestros esfuerzos en mejorar el atributo con menos puntuación, y los ítems que cumplen estas condiciones son los que escogemos como objetivos para mejorar de cara al curso que viene.

La medición de la efectividad la realizamos a través de los indicadores de satisfacción de clientes extraídos de la ESC (crit. 6a), en relación al cumplimiento de objetivos asociados a la efi ciencia y crecimiento de cuota de mercado y a la fi delización de clientes (ver 6b.1(a) y 6b.1(b)). Como consecuencia de esta revisión se han introducido mejoras, (ver fi g. 5e.1).

A lo largo de los años, hemos tenido poco impacto en la respuesta de las ESC con los RRHH de empresas clientes, por lo que ahora realizamos llamadas telefónicas directas y/o visitas a los mismos a lo largo del curso (100% de cliente empresa) (ver 6b.8).

Año Origen Mejora

2004

Actividades de aprendizaje

ESC, Sistematización de la periodicidad de informes de progresos.

Benchmarking Incorporación de exámenes de Trinity a la oferta. Adaptación de niveles a MCER.

2005ESC

Establecimiento de criterios uniformes de evaluación tras la incorporación del MCER.Establecimiento de objetivos pedagógicos.Incorporación de gráfi cos a los informes de progreso.

Benchmarking Diagnóstico de necesidades de alumnos en empresas. Mejora y ampliación de la ESC.

2006ESCAnálisis del entorno

Citación a los padres, para lograr una mayor asistencia a las entrevistas con los tutores.

Política de fi delización de clientes

2007 Actividades de aprendizaje

Incorporación de exámenes completos en las pruebas de progreso. Reuniones con clientes acerca de la importancia de los exámenes de idiomas a nivel nacional e internacional.

2008 P. Pedagógico Unidades didácticas sobre MVV de IC para alumnos en empresas

2009 Benchmarking Parents’ Evening para comunicar PE, así como información sobre clases y exámenes.

2010Proceso RSE

Comunicación a los clientes acerca de las actividades del proceso RSE. Realización de las ESC por correo electrónico

P. Pedagógico Actualización de unidades didácticas de MVV de IC para alumnos en empresas

2011 P. Planifi cación estratégico

Mejora de la web, más información para clientes

2012 Benchmarking Mejora en la comunicación con Mailchimp

2013

Procesos pedagógico

Los alumnos pueden comunicarse a través de Moodle.Incorporación de un e-mail común para todos los profesores para que puedan comunicarse con el cliente, en casos de comportamiento inadecuado o falta de interés, no hagan los deberes …

Procesos Pedagógicos

Llamadas personalizadas a clientes empresas

incorporación de análisis de competencias (UNAI)

Fig. 5e.1 Mejoras en la gestión de las relaciones con los

clientes

resultadosen los clientes


48

Para IC es muy importante conocer las opiniones de nuestros clientes, sus necesidades y sus expectativas, para poder así mejorar nuestro servicio.

ÁMBITO Y RELEVANCIA: Los indicadores presentados en este criterio muestran los resultados globales para todos los tipos de clientes (ver fi g. 0.2, 5d y 5e), abordando todos aquellos aspectos importantes en la gestión con los mismos. Los ítems de la ESC hacen referencia tanto a los procesos clave como a los de apoyo. Las principales fuentes de información con las que contamos para ello son:

Tipo de contacto Frecuencia Sistematizado en

ESC Anual 2004

Entrevistas personales Trimestral 2005

Pre-inscripción Anual 2005

Grupos focales Anual 2009

Parents’ Evening Anual 2010

Entrega contrato Anual 2013

Llamadas teléfono Mensual 2014

Encuentros cara a cara Según necesidad -

Fig. 6.1

Como se puede observar en la fi g. 6.1 contamos con datos de resultados de satisfacción de clientes de las ESC desde 2004. No obstante y por operatividad que permita una mejor lectura e interpretación de los mismos sólo mostramos desde 2008-2009 (disponiendo de mediciones de 9 años).

En cada uno de los gráfi cos mostrados identifi camos los que consideramos CLAVE, que generalmente están muy relacionados con indicadores de primer y segundo nivel dentro de nuestro CMI.

INTEGRIDAD: Los indicadores presentados en este criterio responden al criterio de oportunidad, y en 2012 introdujimos una mejora para garantizarlo: las mediciones se realizan en diciembre, durante la prestación del servicio, y en junio una vez terminada la prestación del mismo (anteriormente la ESC solo se hacía en mayo-junio, a fi nal de curso). De esta manera, obtenemos resultados mucho más efectivos y podemos tomar decisiones e introducir cambios y mejoras durante la prestación del servicio, lo que indudablemente infl uye en la satisfacción de los clientes.

También responden al criterio de fi abilidad, ya que proceden tanto de las ESC como de la información recogida directamente de nuestros clientes a través de entrevistas, contactos telefónicos y Parents´ Evening para contrastar los datos. Con el fi n de alcanzar el mayor porcentaje de respuesta posible hemos realizado diferentes acciones de mejora que nos han permitido pasar de un 51% de respuesta a un 77% en el curso 12-13 (ver 6b.8). Los resultados mostrados en el año 13-14 incorporan únicamente los datos parciales de la medición de diciembre, faltando completarlos con la medición fi nal de junio.

Por último, su precisión viene avalada por la recogida a través de la aplicación Survey Monkey, con tabulación automática, así como por la actualización y análisis periódico de los mismos.

SEGMENTACIÓN: En IC segmentamos a nuestros clientes en: padres, niños, adultos y empresas (alumnos y RRHH). En la mayoría de los indicadores presentados aparecen los datos globales, acompañados de una tabla con la segmentación correspondiente.

OBJETIVOS: El criterio general para el establecimiento de objetivos en IC se basa en:

• Objetivos Estratégicos: se establecen mediante refl exión estratégica de los líderes durante el proceso de realización del PE. Afectan a los indicadores de primer y segundo nivel del CMI, son claves, se defi nen para la duración del PE y se revisan periódicamente.

• Resto de indicadores: tras el análisis de los resultados obtenidos en cada medición, junto con los planes de acción y acciones que se vayan a implantar para el periodo siguiente. Si corresponden a un proceso en concreto los marca el proceso, y si afectan a varios o pueden infl uir sobre la consecución de un OE, se consensuan en reunión interleader.

Para todos ellos tratamos de no perder las posiciones ya alcanzadas y de ser coherentes respecto a los logros obtenidos en años anteriores y apuestas estratégicas.

COMPARACIONES: Para comparar nuestros resultados recurrimos a la batería de Euskalit respecto al sector de la enseñanza con tipología de centro privado y reconocimientos Q oro o equivalente (los mejores).

6a – Indicadores de percepción La fuente de información para los indicadores que se presentan en el crit. 6a son las ESC, revisadas anualmente desde su primer diseño en 2004.

6a.1 Indicador Global de Satisfacción CLAVE

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 8,9 8,9 8,7 7,1 8,0 8,0Media Sector 7,6 7,2 7,7 8,0 8,0Mejor Sector 9,6 8,7 9,4 9,9 9,5Objetivo 8,8 8,9 8,9 8,8 8,0 8,1 8,3

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Responde al OE 8 “tener clientes fi eles y satisfechos”, y al criterio de Fidelidad y Compromiso, midiendo el grado general de satisfacción con IC y el servicio, que deriva en una alta tasa de fi delización (ver 6b.1). La puntuación es el resultado del cálculo del indicador global a partir de los ítems comunes de las segmentaciones referentes a las encuestas de satisfacción de padres, niños, adultos y empresas.


49

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Padres 8,9 8,0 7,8 7,1 7,7 7,8Niños 8,1 7,9 8,1Adultos 8,8 8,2 8,2 6,0 8,0 8,1Empresas 8,9 8,1 8,2 6,8 8,4 7,7

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014


2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014


Para alcanzar y mantener estos resultados, hemos ido introduciendo mejoras a lo largo de los años. Algunas de estas afectaban directamente a los clientes: MCER, adecuación de los exámenes internos a UCLES, incorporación de exámenes de Trinity, más y mejor información sobre otros exámenes externos (UCLES), e-beam, Parents’ Evenings, mejora de la comunicación con los padres (incidencias, informes …), contrato que estipula las condiciones del servicio contratado para evitar problemas, reforma del área de Recepción … A lo largo de los años nos hemos dado cuenta de que uno de los factores que más contribuyen a la satisfacción de nuestros clientes, así como al boca a boca, es el tamaño de los grupos (máx. 10 alumnos).

Otras de las medidas han ido dirigidas a los profesores, con objeto de aumentar su satisfacción y por lo tanto que trabajen más a gusto y mejor: contrato en bloque para los profesores, con más tiempo de preparación de clases; ampliación de la Induction y de la formación; mejorar nuestro proceso de selección de profesores; observaciones para la evaluación del desempeño, que en 2012-13 se ampliaron a observaciones entre profesores…

El descenso en el resultado de 2011-12 es consecuencia de la menor valoración obtenida por los segmentos Adultos y Empresas. Esto se debió a ciertos problemas con la satisfacción de profesores (ver 7a) que se tradujo en una menor calidad en el desempeño de algunos de nuestros profesores, una alta rotación (ver 7b), todo ello favorecido por la difi cultad para formar “equipo”. A partir de entonces, mejoramos nuestro proceso de selección y depuramos nuestra política de gestión de personas, a través del benchmarking (ver 3a y 3e). Debido a esta situación el equipo del entonces Proceso Clientes, junto con el ED, decidió que las ESC se hicieran también en diciembre, para poder tener margen de maniobra dentro del curso.

También en 2011-12 incorporamos a los niños en la ESC, obteniendo unos resultados óptimos y valoraciones que nos han ayudado a mejorar: sobre el material, las instalaciones, actitud del profesor... Una vez realizada la prueba piloto, en el curso 2012-13 decidimos incorporar a todos nuestros alumnos “niños” incluyendo a los que asisten a clase en BZ.

Los indicadores 6a.2, 6a.3, 6a.4, 6a.5 y 6a.6 que se muestran a continuación hacen referencia a la satisfacción de los alumnos y clientes con el profesorado.

La información que nos aportan estos indicadores es clave, porque son un refl ejo directo de la actividad principal de IC. Las mejoras en la selección de personal, la política de personas, la formación y desarrollo de competencias, la unifi cación de criterios y la preparación de clases en grupos son algunos de los factores que han contribuido a este resultado (ver 3).

6a.2 Valoración Global del Profesorado CLAVE

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 8,7 8,7 8,8 7,4 8,3 8,0Media Sector 7,7 7,4 7,4 7,7 7,8 0,0Mejor Sector 8,3 8,2 8,1 8,4 8,1 0,0Objetivo 8,7 8,8 8,8 8,8 8,5 8,5 8,5

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Mide el grado de satisfacción general de los alumnos y clientes con el profesorado: actitud, aptitud, actuación, desempeño de su labor, etc.

Una contribución importante para mantener estos resultados por encima de 8 ha sido la relación del Mapa de Competencias con el Plan de Formación (ver 3b), que ha permitido un mejor trabajo en equipo y asunción de responsabilidades (ver 3c) con efecto en el desarrollo de las personas y de sus capacidades. Pero el factor fundamental es siempre la involucración de las personas y su alineación con la MVV del centro (ver 3c), así como su grado de satisfacción (ver 7a).

6a.3 Satisfacción con la planifi cación y desarrollo de la materia por parte del profesor CLAVE


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Responde a la satisfacción en cuanto a la planifi cación general del curso y de las clases por parte del tutor responsable de su curso. En este aspecto cabe destacar lo importante que es la información que obtenemos a través de UNAI para realizar una planifi cación efi ciente de las clases, que junto con la aplicación efi caz de IC Methodology (ver 5b) y las pruebas de nivel (ver 5e) han provocado un cambio importante. Los profesores y tutores pueden ser capaces de tomar las decisiones necesarias para introducir cambios y mejoras, lo que nos han permitido mantenernos en valores superiores a 8.


50

La planifi cación del curso (libros, contenidos, calendarios etc…) lo hacía el Proceso Pedagógico, y a partir de 2013-14 los distintos procesos docentes asociados a las líneas de negocio. La comunicación de lo planifi cado, así como la formación impartida según sea necesario, contribuyen a este resultado.

La planifi cación específi ca de clase la hace cada profesor, teniendo en cuenta las características de cada clase, así como las directrices que parten del PE, OEs, y cada proceso docente. En 2013-14 iniciamos el proyecto de preparación en grupo, lo que ha supuesto un gran apoyo para todos los profesores, sobre todo los de nueva incorporación o menos experiencia.

6a.4 Satisfacción respecto a la relación profesor/alumno


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

A través de este indicador medimos el grado de satisfacción de los clientes con respecto a la relación con el profesor, evaluando su actitud. Se refi ere al ambiente que el tutor crea en clase, su disposición a ayudar con el aprendizaje etc. Es importante a estos efectos el despliegue de valores (profesionalidad y compromiso, efi ciencia y creatividad e innovación) que desarrollamos en IC y refl ejamos en nuestro Plan de Liderazgo (ver 1a). Esto va generando una cultura que se plasma directamente en la relación profesor/alumno, potenciada también por las relaciones de los líderes con los clientes (ver fi g. 1c.1) y que nos hace mantener niveles de satisfacción superiores a 8.

No debemos subestimar la importancia de lo que mide este indicador. En el caso de Kids y Teens, la relación con el profesor puede infl uir directamente en la motivación y el aprendizaje. En el caso de adultos, también es importante, porque aunque su grado de motivación suele ser más alto, hacen un esfuerzo para venir a clase a última hora de la tarde, y la personalidad del profesor es un factor decisivo. Los alumnos en empresas normalmente acuden a clase bien durante su horario laboral, bien antes de que este empiece, o en su descanso para comer. Si no disfrutan de la clase, se producirán cancelaciones, con el consiguiente perjuicio para el alumno y para IC (ver 6b.4). Además, es importante que confíen en el profesor porque en ocasiones necesitan ayuda con presentaciones, negociaciones, correspondencia etc... en las que pueden aparecer datos de naturaleza sensible.

Esto ha generado que a lo largo de los años hayamos desarrollado diferentes relaciones con los alumnos desde Customer Care, pasando por entrevistas con los padres, Parents´ Evenings, reuniones, How´s

going? con empresas en enero, llamadas a empresas tanto al departamento de RRHH como a los alumnos de los distintos grupos, contactos informales, etc. (ver 5e).

6a.5 Satisfacción con los conocimientos adquiridos CLAVE


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

El eje principal de nuestra Misión se basa en los conocimientos y aprendizaje de idiomas por parte de nuestros alumnos, por lo que este indicador es clave. Los conocimientos adquiridos durante el curso dependen directamente de la efectividad de nuestra cadena de valor (ver 5d) y de la prestación del servicio de nuestros procesos docentes, que parten de la captación de necesidades (UNAI y otros) para, aplicando IC Methodology, asegurar que los alumnos adquieren las competencias que necesitan: preparación de Trinity o UCLES (Teens y Kids); preparación de UCLES y mejora competencial en destrezas comunicativas (Adultos). Autodiagnóstico competencial al principio de curso y adaptación de las clases a los diferentes campos profesionales de nuestros alumnos (Empresas), resultados en Moodle, etc. (ver 5b y 5d).

6a.6 Satisfacción con la orientación académica/laboral


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Este indicador mide la satisfacción de los clientes respecto a la información que durante el curso se les facilita sobre exámenes ofi ciales a los que pueden optar, preparación específi ca ofrecida y, en el caso de alumnos de empresa, la adquisición de las competencias necesarias para desarrollar diferentes puestos de trabajo, etc.

Asesoramos a los alumnos y padres acerca de posibles ayudas para su futuro currículum vitae. Desde este punto de vista somos un centro “no ofi cial” y por eso podemos ser altruistas a la hora de evaluar los diversos títulos y certifi caciones en idiomas, ofreciendo información acerca de los exámenes ofi ciales que existen en el mercado y qué se puede hacer con cada uno de ellos: Universidad

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Niños 8,4 8,2 8,4Adultos 8,0 7,9 7,2 6,2 8,6 8,0Empresas 7,6 7,8 10,0 7,6 8,6 7,3


51

de Cambridge, Institute of Linguists, TEFL, TOEFL, TOEIC, DELF, DALF, etc. La asistencia a foros, las asociaciones a las que pertenecemos, la formación externa por parte de editoriales e instituciones, el contacto con los comerciales de las editoriales, así como la propia interacción con los clientes nos permiten mantenernos al día en este aspecto, que nuestros clientes valoran positivamente.

6a.7 Satisfacción con la Metodología CLAVE


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Objetivo 8,5 8,5 8,5 8,5 8,0 8,0 8,0

Muestra la satisfacción con IC Methodology (ver 5b y 5d). A lo largo de los años hemos incorporado mejoras como resultado del feedback recibido de Trinity (pronunciación, preparación de temas, profundización en el aprendizaje de vocabulario y estructuras de cada grado), y otras como creación de programaciones detalladas para cada nivel. En 2012 creamos un equipo de mejora para unifi car las metodologías según el tipo de cliente, que tuvo como resultado entre otros, nuestro actual UNAI para empresas.

Hay dos factores importantes que contribuyen a este resultado: el tamaño de los grupos (max. 10 alumnos) y el enfoque comunicativo de nuestra metodología. Para este último, es importante que contemos con profesores de distintas nacionalidades y acentos, para ayudar a nuestros alumnos en el desarrollo de la competencia de comprensión oral.

6a.8 Satisfacción con Proceso de Evaluación


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Objetivo 7,5 8,0 8,0 8,5 8,0 8,5 8,5

Este indicador se refi ere tanto a la evaluación en sí como a los informes de progresos que se entregan a los alumnos y las entrevistas personales para tratar los resultados obtenidos en sí mismos y en relación a los objetivos pedagógicos presentados, así como el asesoramiento de cara a certifi caciones ofi ciales (ver 5d y 5e).

El bajo resultado en el curso 2011/12 ya se ha explicado en la línea de negocio padres/niños en el indicador 6a.1. Además, obtuvimos un resultado de 6,6 en empresas en relación al ítem

de informes, lo que nos llevó a replantearnos el procedimiento de entrega de informes y la calidad de los mismos, incorporando mejoras: entregar los informes con mayor periodicidad (siempre teniendo en cuenta el inicio del curso de la empresa), adaptación a las necesidades de la empresa y empezar a desarrollar UNAI… que nos llevó a alcanzar un valor de 8 en la línea de negocio de empresas en el curso siguiente.

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 9,3 9,2 9,0 9,6 9,8 9,5Objetivo 9,1 9,0 9,0 9,5 9,7 9,9 9,9

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Mide la valoración por parte de nuestros clientes de la imagen del centro como buena o muy buena y está directamente relacionado con nuestra Carta de Servicios (ver 5b), imagen social (ver 8a), actuaciones con la sociedad (ver 8b) e implicación de los líderes con los diferentes GI (ver 1c).

Tener una buena imagen ante nuestros clientes es esencial para nosotros, porque somos una empresa de servicios y como tal nuestra reputación en el mercado constituye nuestro capital más importante. Todas las medidas mencionadas tienen una repercusión clara en otros indicadores, como 6b.1, 6b.4, 6b.6, 9a.4, 9a.7, 9b.15 y 9b.16.

No debemos olvidar el origen de todos estos resultados, que es siempre la calidad del servicio prestado y los resultados obtenidos, como se ve en 9a.1, 9a.2, 9a.3, 9b.1 y 9b.2. A raíz de una formación realizada por el líder del proceso nos planteamos la necesidad de ir más allá y unir a este indicador otro más ambicioso:

2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 1,3 1,9 3,5 2,2Objetivo 2,5 2,5 3,0 3,5 3,5

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

El trabajo realizado por mejorar la comunicación (2010), RSE (2011), la atención al cliente, procedimiento quejas y sugerencias (2012) y la mejora en la gestión global de IC han hecho que este ítem haya ido mejorando cada año. En este sentido hay que mencionar también las mejoras introducidas por el Proceso Marketing y Ventas, en cuanto a calidad del material entregado a los clientes, así como una mayor y mejor presencia en los medios, que sin duda aprecian nuestros clientes.

Desglose: Imagen “muy buena” de IC

6a.9 Imagen de IC

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Padres 8,7 8,8 7,0 7,8 7,3 7,6Adultos 8,5 8,5 9,6 6,2 8,4 8,2Empresas 8,4 8,2 7,6 7,2 8,1 7,1


52

6a.10 Valoración IC frente a la competencia

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Mide el porcentaje de clientes que consideran que IC está al mismo o mejor nivel que la competencia y que ayuda a reforzar el alto grado de fi delización de los clientes (6b.1). Además de las mejoras en nuestra metodología (ver 5a y 5b) muchos de los factores ya mencionados en los indicadores anteriores también infl uyen en este resultado.

6a.11 Satisfacción con las instalaciones y equipamientos


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Responde al criterio de Reputación e imagen. Mide la satisfacción de los clientes con las instalaciones del centro, los recursos y equipamiento disponibles, así como con el mantenimiento de los mismos. A través de las reuniones con los clientes, Parents’ Evenings, ESC y ESP hemos ido recibiendo a lo largo de los años sugerencias de nuestros clientes y personal para la mejora de nuestras instalaciones y equipamientos. Ello nos ha llevado a la realización de, entre otras acciones, mejoras como dotación de aulas con tecnología punta (2011), Moodle (2012), mejora de recepción (2013), etc (ver 4c).

6a.12 Satisfacción con Secretaría


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Mide la satisfacción de los clientes con los trámites administrativos realizados por Secretaría, donde hemos agilizado aspectos como la gestión de cobros y pagos (ver 4b), el proceso de matriculación mediante la incorporación de las nuevas tecnologías y PROTEO (ver 4d). En relación a la ESC, hemos puesto en práctica siempre todas

las sugerencias que hemos podido, informando de ello a los clientes (ver 1c), y en concreto las modifi caciones a la propia encuesta y, más recientemente, el uso de la aplicación Survey Monkey.

6a.13 % de clientes satisfechos con la resolución de sus quejas

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 45,8 46,1 52,9 62,5 0,0Objetivo 60,0 60,0 60,0 60,0 65,0 65,0

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

Este indicador está directamente relacionado con el % de quejas resueltas (ver 6b.5). En 2009 decidimos que necesitábamos valorar si nuestros clientes estaban contentos con la solución propuesta, por lo que incorporamos a la reunión de los miércoles un apartado de quejas, en el que exponer las quejas y sobre todo cómo se van a solucionar o por qué no podemos si es el caso, cómo se ha notifi cado al cliente y cuál ha sido la reacción/ opinión del cliente. En muchos casos no se trata propiamente de quejas sino de comunicarnos un problema. En todo caso, lo que los clientes valoran es la rapidez y la efectividad de la respuesta.

6b – Indicadores de rendimientoCOMPARACIONES: Hasta el curso 2009/ 2010 usamos la batería de indicadores de Euskalit Q oro y posteriormente comenzamos las comparativas con Target10 (ver 4b.2), mucho más centradas en nuestro sector.

6b.1(a) Fidelización de clientes IC CLAVE

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 67,6% 71,6% 79,6% 76,0% 76,9%Media Sector 64,5% 67,6% 71,0% 67,0% 65,0%Mejor Sector 66,8% 69,8% 85,0% 87,0% 76,0%Objetivo 70,0% 70,0% 75,0% 75,0% 75,0% 75,0% 75,0%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

A través de este indicador mostramos el porcentaje de clientes de

IC que vuelven a matricularse en el centro, y está directamente

relacionado con 6a.1 y 6a.5. A partir de 2010-2011 establecimos

un objetivo de que sean como mínimo el 75% y para su logro hemos

sistematizado los contactos y la información que se entrega a los

clientes, concertamos citas para las entrevistas, realizamos Parents’

Evening, trabajamos necesidades con UNAI,.... lo que nos hace

alcanzar el objetivo. Todo esto sin olvidar la calidad en la prestación

del servicio y el esfuerzo por adaptarnos a las nuevas expectativas

y necesidades que detectamos en nuestros clientes a través de los


53

contactos que mantenemos con ellos (ver 1c). Un ejemplo es la ampliación de horario para Kids y Teens a los miércoles y viernes al mediodía.

6b.1(b) Fidelización de clientes empresa CLAVE

p

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 71,4% 71,4% 86,7% 93,8% 87,5%Objetivo 70,0% 75,0% 75,0% 90,0% 90,0% 90,0% 90,0%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

A través de este indicador mostramos el porcentaje de empresas que vuelven a contratar a IC, y está directamente relacionado con 6a.1 y 6a.5. Desde el 2010-2011 el resultado por encima del 75% es consecuencia de medidas como: Informes, Metodología, Atención realizada a las necesidades de la empresa, UNAI… Desde el Proceso Planifi cación Estratégica, la adecuación de los precios y condiciones de prestación del servicio también es un factor importante, así como la atención prestada por el Proceso Marketing y Ventas al comienzo de la contratación del servicio, y por Customer Care durante el mismo (llamadas para conocer la satisfacción, que el cliente nos comunique problemas o nuevas necesidades, la facilidad de comunicación con el centro …) y por supuesto el buen desempeño de la labor por parte del equipo docente (ver 3a, 3c, 5a, 5b y 5c).

6b.2 Porcentaje de horas impartidas sobre horas programadas

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

El porcentaje de horas docentes impartidas sobre las programadas se refi ere tanto a las clases en el centro como a las de empresa, bien en IC o en los casos en los que nos desplazamos a la empresa. Los motivos de incumplimiento de horas programadas: en el caso de los kids y teens, se suelen producir ausencias en carnaval y durante la semana blanca; en el caso de los adultos, puede haber muchas causas (ver 6b.4); los alumnos de empresa cancelan a menudo debido a viajes, reuniones o exceso de trabajo. Medidas que hemos tomado: para kids y teens, desde 2013-14 tenemos en cuenta los días mencionados al elaborar el calendario, y no los incluimos; para las clases en empresa, hemos cambiado el contrato, con una cláusula que estipula el régimen de recuperación de las cancelaciones.

6b.3 % horas dedicadas a Trinity Practice

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

Mide el porcentaje de horas de clase que se dedican a la preparación de los exámenes de Trinity. En un principio nos planteamos un objetivo entorno al 10% del tiempo de clase. A partir de 2011-12, con el cambio de fecha de los exámenes fi nales, pudimos dedicar más tiempo a la preparación en exclusiva de Trinity. Además empezamos a programar sesiones durante el curso, para asegurar que todos los grupos dedicaban el tiempo necesario a esta preparación. Hemos seguido esta política en el último curso, y por ello hemos variado el objetivo. A pesar de la importancia que damos a Trinity, que forma parte de nuestros OEs, hay que tener en cuenta que debemos asegurar que se enseñan y practican el resto de las competencias, que a su vez contribuyen a la consecución de dichos OEs (ver 5d).

6b.4(a) Porcentaje de cancelaciones alumnos empresa CLAVE (Gráfi ca Inversa)

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

Para nosotros es importante supervisar las cancelaciones que se producen en las clases de empresa, particularmente las cancelaciones con aviso de +24 horas, porque suponen una pérdida de ingresos. Pero aunque el aviso sea -24 horas, o bien los alumnos se ausenten sin avisar, también repercute en el grado de aprovechamiento de los alumnos. El porcentaje de cancelaciones nunca debería ser superior al 15%, por motivos tanto económicos como pedagógicos, pero lo ideal es que roce el 10%. A partir de 2008-09, organizamos turnos de vacaciones en Navidad y Semana Santa para minimizar las cancelaciones por ausencia de los profesores, e involucramos a los profesores para que explicaran a sus alumnos la importancia de no cancelar clases. El aumento de 2011-12 se debe a que el calendario no nos permitió organizar los turnos de manera tan ventajosa como otros años, por lo que en los dos periodos vacacionales mencionados se produjeron muchas cancelaciones. Como parte de UNAI para empresas, se establece una política de recuperación de las clases canceladas.


54

6b.4(b) Porcentaje de alumnos que asisten al 80% del curso CLAVE

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Al igual que en el caso de las empresas, es importante que los alumnos Kids, Teens y Adults asistan al mayor porcentaje posible de clases, por la repercusión que las ausencias tienen en su progreso. Los Kids y Teens asisten prácticamente al 100% de las clases; en el caso de los adultos, la asistencia puede ser más irregular, por motivos internos (no les gusta la clase, el nivel les parece demasiado fácil/difícil) o externos (exámenes, trabajo, incluso el tiempo o eventos deportivos). Por eso es importante que el alumno reciba la información correcta al matricularse (tipo de grupo, objetivos compartidos...) y también que conozcamos bien sus expectativas y necesidades. Hemos ido mejorando nuestra gestión comercial (por ejemplo con Mystery Shopper) y fi nalmente hemos creado UNAI (ver 5b y 5c).

6b.5 Porcentaje de quejas resueltas

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 95,0% 95,2% 95,5% 95,5% 96,1% 96,1%Objetivo 95,0% 96,0% 96,0% 96,0% 96,0% 96,0% 96,0%

0,0%

20,0%

40,0%

Mide el porcentaje de quejas provenientes de clientes que hemos

resuelto cada curso y está muy relacionado con la satisfacción

de los clientes al respecto (ver 6a.13). Forma parte de nuestro

compromiso para con nuestros clientes de ofrecer un servicio de

calidad y, como mostramos en 5e, disponemos de vías para la

recogida de quejas y sugerencias: Parents’ Evening, pagina web,

facebook, e-mail, entrevistas, teléfono,.. Las quejas recibidas hacían

referencia a cuestiones como el proceso evaluación que no satisfacía

las necesidades y expectativas de los clientes (ver 6a.8); a la

calidad y comodidad de las instalaciones (ver 6a.11); problemas

de compatibilidad de horario; adecuación del nivel del grupo al del

alumno; rotación de profesorado etc.

Para mejorar la efectividad en la resolución de la quejas desde

el 2011 hemos incorporado otro segundo ítem “% de quejas atendidas antes de 15 días” obteniendo un resultado del 70,6%

en el curso 11-12 y del 75,0% en 12-13.

6b.6 Porcentaje de alumnos que acuden al centro por recomendación

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

20,0%

40,0%

Mide el % de nuevas incorporaciones que cada curso se producen por la recomendación de clientes que conocen nuestro servicio, y está muy relacionado con 6b.1. Obtenemos los datos directamente de la fi cha de matriculación, preguntando al cliente cómo nos ha conocido, así como de las ESC en el ítem “motivos por los que decidió escoger IC” en el que “recomendación” es una de las opciones que se ofrecen. Este ítem está directamente relacionado con los alumnos que acuden al centro, en especial con la línea padres (Kids/Teens), donde todos nuestros alumnos son del barrio de Deusto.

Tras análisis de los resultados obtenidos, en 2012 realizamos un estudio, consultando la página web del ayuntamiento de Bilbao, sobre la demografía en el barrio de Deusto. Pudimos comprobar que el número de niños/ adolescentes en la zona estaba descendiendo, lo que nos llevó a entender por qué el porcentaje de alumnos por recomendación estaba bajando, ya que esa línea es la que más alumnos nos trae por recomendación, y estaba afectando a la matriculación de Kids/Teens nuevos en el centro. Es uno de los factores que nos hizo aumentar nuestros esfuerzos en publicidad en otras líneas de negocio: campamentos de verano, adultos, intensivos y empresas, (ver 9b.13, 9b.14 y 9b.15), incorporar un comercial a la plantilla, mejorar nuestro formato de presupuesto,... (ver 5c)

6b.7 Porcentaje de alumnos que causan baja CLAVE (gráfi ca inversa)


0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

Mide el porcentaje de alumnos que causan baja por no estar

satisfechos con el servicio que reciben o por cambios de horario

incompatibles con los ofrecidos por IC. El ED, junto con los líderes,

hacen un seguimiento de todas las bajas que se producen en la

reunión de los miércoles, para conocer el motivo. Estamos orgullosos

de decir que en la mayoría de los casos se debe a causas ajenas a

nosotros, como exceso de trabajo, motivos personales o económicos

(ver 1c).


55

Este indicador está directamente relacionado con 6b.6 y 9b.13 La incorporación de nuestra prueba Online, la mejora en el posicionamiento web, y el esfuerzo realizado en redes sociales (ver 5e, 4d y 4e) ha hecho que cada vez más alumnos nos conozcan a través de este medio. Esto se refl eja no solo en el resultado de este indicador, sino también en el número de contactos que se producen iniciados por el cliente (pruebas on-line) que a menudo se traducen en un contacto directo con el centro (completar la prueba de nivel online con un examen oral), así como en un aumento, gradual, del número de alumnos, incluso en fechas no habituales para incorporarse al curso. Todo esto es refl ejo del esfuerzo y las mejoras

6b.8 Porcentaje de participación en encuestas


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

La cuota de participación en la ESC es importante para la obtención de resultados representativos del conjunto de nuestros clientes, por lo que durante los años hemos ido incorporando mejoras para facilitar la participación a nuestros clientes: encuestas on-line; mejorar segmentación, lo que nos facilitó realizar encuestas más específi cas para cada línea de negocio; aprovechar entrevistas o fi rma de contrato para dar la encuesta,... (ver 5e).

Debido a los bajos resultados en el porcentaje de ESC recibidas en 2012 (42,9%), el equipo responsable decidió realizar una nueva ESC al fi rmar el contrato para el nuevo curso con los alumnos empresa y adultos en las clases y con los padres de IC y BZ en mano a través del proceso Marketing y Ventas, obteniendo un resultado de 77,1%, para la que se realiza una ponderación de las dos ESC. En 2014 hemos puesto en marcha otra iniciativa para conocer la opinión de nuestros clientes, comenzando a llamar a responsables de formación de las empresas (dos por mes), alumnos de empresas y adultos aleatoriamente, para preguntarles por el profesor, la satisfacción con el progreso y con el servicio ofrecido por IC, etc. logrando un 100% de satisfacción.

6b.9 Porcentaje de alumnos que nos conocen por internet/ pagina web.

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 4% 4% 5% 8% 18%Objetivo 10% 10% 10% 10% 15% 25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

llevadas a cabo por el Proceso Marketing y Ventas, en respuesta a nuestra Estrategia 1 “Aumentar la facturación de la empresa con el fi n de aumentar el benefi cio .. “

6b.10 % Aprobados Speaking - Midterm

Segmentación del resto de las destrezas (Aprobados Midterm)

6b.11 % Padres que acuden a entrevistas

Este indicador funciona como un driver o chequeo a mitad del curso. Nos permite anticipar el resultado de fi nal de curso en esta destreza, y de esta manera prever posibles difi cultades de nuestros alumnos en el examen de Trinity, y así poner en marcha planes de acción para reforzar las áreas de mejora identifi cadas. En 2010-11 y 2012-13 se produjo un aumento en el número de alumnos que cursaban el segundo curso de “b” de su nivel, cuyos objetivos son más altos ya que se preparan para pasar al siguiente nivel del MCER. Hemos reforzado el trabajo en esta destreza, básica en nuestra metodología comunicativa, para conseguir los objetivos fi nales establecidos y mantener el alto porcentaje de aprobados en exámenes externos (ver 9a.1)

La comunicación con todos nuestros GI es importante (ver 1c y 5e) pero sobre todo con los prescriptores, padres de alumnos y departamentos de RRHH, dado que no tenemos un contacto diario con ellos. A ambos les enviamos informes de progreso dos veces al año y convocamos a los padres para que se entrevisten con el profesor, fuera del horario lectivo. Hasta 2008-09 enviábamos una carta por correo ordinario y a partir de 2010-11 por correo electrónico, complementando con llamadas telefónica a los que no confi rman la cita.

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

reading 91,76% 86,75% 81,25% 90,08% 85,84% 97,62%listening 95,12% 87,95% 85,37% 89,23% 84,91% 97,83%writing 94,37% 87,34% 76,71% 95,87% 79,09% 96,84%use of Eng 76,00% 67,61% 57,14% 70,43% 82,56% 100,00%

resultadosen las personas


56

7 RESULTADOS EN LAS PERSONASAMBITO Y RELEVANCIA: Los indicadores presentados provienen de todos los ámbitos de la organización: personal docente (en bloque y por horas) y personal administrativo.

Fuente de información Frec. Sist.

ESP Anual 2004

Cuenta de resultados Trimestral 2004

Reuniones de coordinación Mensual 2005

Sesiones de formación Mensual 2005

Análisis DAFO de los procesos Anual 2005

Equipos de mejora Anual 2005

Evaluación del desempeño Semestral 2006

ERP PROTEO Mensual 2006

WINLAB Trimestral 2006

Reuniones procesos docentes Calendario 2007

Equipos de proceso Calendario 2008

Induction Anual 2008

Reuniones de líderes Semanal 2009

How’s it going Trimestral 2011

Lesson preparation groups Semanal 2013

MaD Mensual 2013

Fig. 7.1

Contamos con datos desde 2004, pero por operatividad y para permitir una mejor lectura e interpretación de los mismos sólo mostramos desde 2008-2009.

En cada uno de los gráfi cos mostrados identifi camos los que consideramos CLAVE, que generalmente están relacionados con indicadores de primer y segundo nivel dentro de nuestro CMI.

INTEGRIDAD: Los indicadores presentados en este criterio responden al criterio de oportunidad en que están alineados con los OEs de IC, así como la MVV. Su medición se realiza con la frecuencia mostrada en la fi g. 7.1.

También responden al criterio de fi abilidad, ya que proceden de encuestas anónimas; la ERP para la gestión de la organización PROTEO; y el análisis trimestral de la Cuenta de Resultados. Por último, su precisión viene avalada por la herramienta Survey Monkey.

SEGMENTACIÓN: En IC segmentamos a las personas en dos grandes grupos: contrato en bloque y contrato por horas. Las tablas que aparecen tras cada gráfi co muestran esta segmentación (el indicador global se muestra ponderado en función del peso de cada uno).

OBJETIVOS: El criterio general para el establecimiento de objetivos en IC se basa en:

• Objetivos Estratégicos: provienen directamente del PE vigente. Hacen referencia a los indicadores de primero y segundo nivel de nuestro CMI. Se defi nen por el ED mediante refl exión estratégica y se revisan periódicamente.

• Resto de indicadores: tras analizar los resultados de medición, se establece una refl exión por los responsables de proceso para decidir el objetivo que se desea alcanzar en la siguiente, y se deciden los planes de acción y acciones que se van a implantar.

Para todos y como criterio general, tratamos de no perder posiciones ya alcanzadas y de ser coherentes respecto a los logros obtenidos en años anteriores y apuestas estratégicas.

COMPARACIONES: Para comparar nuestros resultados, recurrimos a varias fuentes: en la medida de lo posible, utilizamos la batería de indicadores de Euskalit para poder obtener datos sobre la media y el mejor del sector; datos de nuestra asociación (ACEIB), que en los gráfi cos aparece como “el sector” así como de otras entidades de prestigio galardonadas con la Q de oro.

7a Indicadores de percepción

7a.1 IG Satisfacción de las personas CLAVE


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

En 2010-11 se produjo un descenso signifi cativo ya que las personas expresaron unas expectativas mayores en lo referente a reuniones de coordinación, la distribución de las horas en contrato, interés por poder participar más en reuniones y foros y por la formación (horas). Depuramos nuestra política de personas (ver 3a), y hemos adecuado el contrato de los profesores en bloque. Las consecuencias de esta nueva política se aprecian en la mejora considerable en 2012-13. (ver 3e y 1d).

7a.2 Satisfacción con la formación recibida CLAVE


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 8,03 8,41 7,36 7,66 8,38 8,65Horas 8,56 7,65 7,41 7,72 8,42 8,67

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 7,40 8,00 7,50 7,80 8,90 9,00Horas 7,80 7,90 6,50 7,40 7,70 7,90


57

Ofrecemos formación interna periódica sobre metodología y enseñanza de idiomas, y también formación externa. El objetivo es garantizar que las personas reciben la formación necesaria para desempeñar las tareas de la descripción de su puesto de trabajo. El Plan de Formación combina tanto las necesidades generales de la organización como las particulares de cada persona en función de sus responsabilidades y del Mapa de Competencias (ver 3b). El benchmarking es otra fuente de aprendizaje importante (alianzas por la calidad, ACEIB, ACEIA, CECAP, FECEI). Los resultados muestran una tendencia sostenida en el tiempo, con la excepción de 2010-11 en que las expectativas de los profesores se centraban más en aspecto pedagógicos, pero nos vimos obligados a incluir más formación sobre EFQM de lo habitual de cara a la evaluación externa de ese año.

7a.3 Comunicación interna CLAVE


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Hemos mejorado la calidad y la cantidad de la comunicación, así como los canales y la frecuencia de la misma, habiendo establecido nuestro Mapa de Comunicación (ver 3d y 1d): reuniones para informar de los resultados de los indicadores; paneles informativos con la MVV de IC; hemos añadido el orden del día al calendario de reuniones, que se actualiza mensualmente; utilizamos el correo electrónico para recordar reuniones, tareas y plazos de entrega periódicos; sesiones de Induction a principios de curso, información por email sobre temas tratados, conclusiones alcanzadas y acciones a llevar a cabo en las distintas reuniones y foros; How’s it going?; MaD, Facebook, Cozy y Doodle etc son los factores principales que han contribuido al resultado de este indicador.

7a.4 Grado de satisfacción profesional CLAVE


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Mide el grado de satisfacción de las personas con su desarrollo profesional y con su trabajo en IC en general. Acciones implantadas: El Mapa de Competencias, como punto de referencia para el desarrollo de las competencias de cada persona; la mayor importancia dada a la formación en metodología; la adecuación de los contratos en bloque a las horas docentes; su mayor involucración; la posibilidad de un desarrollo profesional, no solo en competencias docentes (ILEC; Trinity y UCLES) sino también en aspectos de gestión (gestión del liderazgo). (ver 3b, 3c y 1d)

7a.5 Estímulo a la involucración


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Mide el grado de satisfacción de las personas con el fomento de la participación e involucración en equipos de mejora. Desde 2004, hemos fomentado la participación e involucración de las personas a través de reuniones y equipos de distinto tipo: en 2008-2009 se creó el proceso de Mejora Continua y el proceso Innovación; en 2010-11 los profesores empezaron a impartir sesiones de formación interna y a participar más activamente en los procesos docentes (creación de procedimientos); en 2011-12 se formó un equipo de mejora para la revisión del liderazgo; en 2012-13 se identifi caron a nuevos líderes, a los que se dio formación; celebramos sesiones de How’s it going? para revisar cómo han ido las cosas y plantear mejoras (ver 3c y 3e).

7a.6 Reconocimiento de la involucración


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Mide el grado de satisfacción de las personas con el reconocimiento de sus esfuerzos por involucrarse. Los resultados refl ejan la trayectoria de la gestión de personas en el reconocimiento. El Plan de Retribución por Objetivos; la promoción interna a contrato en bloque y a líder de proceso; el reconocimiento tanto formal como informal, en reuniones privadas o colectivas; las menciones en Facebook… nos permiten hacer partícipes del reconocimiento a todas las personas. (ver 1d, 3e y 3b).

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 7,40 8,50 7,60 7,60 8,60 8,40Horas 7,00 8,40 7,60 7,40 8,00 9,20

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 7,80 7,70 7,40 7,40 7,60 8,30Horas 7,35 7,45 7,10 7,15 7,55 8,10

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 7,00 8,60 8,40 8,30 8,25 8,40Horas 8,80 6,50 7,60 7,60 7,80 7,80

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 8,29 8,40 8,50 8,30 8,50 9,00Horas 7,90 7,95 7,80 7,80 7,70 7,90


58

7a.7 Condiciones laborales CLAVE

7a.9 Relación con compañeros

2 0

4,0

6,0

8,0

10,0


0,0

2,0

4,0

Mide el grado de satisfacción de las personas con sus condiciones laborales en general (horario, estabilidad, salario, etc.). Los resultados son un refl ejo de la política de gestión de personas (ver 3a y 3e): mantenimiento de la política de mejora de las condiciones salariales por encima de lo estipulado en el convenio; adecuación de los horarios de los contratos en bloque; aumento de la remuneración de los contratos por horas; mejora de los horarios lectivos en la medida de lo posible.

En este sentido, es importante mantenernos informados de las condiciones ofrecidas por otros centros de nuestro entorno. Las asociaciones a las que pertenecemos, algunas alianzas (Velvet, Akerlei) y el benchmarking nos permiten obtener información al respecto (ver 7b.4 y 7b.5)

7a.8 Entorno físico

2 0

4,0

6,0

8,0

10,0

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 8,0 7,7 6,5 7,0 7,7 7,9Media Euskalit 7,2 7,2 7,3 7,2 7,2Mejor Euskalit 8,9 8,6 9,3 8,2 9,0Objetivo 7,8 8,0 7,8 7,0 7,4 7,8 8,0

0,0

2,0

4,0

Para lograr estos resultados de satisfacción hemos ido realizando diferentes cambios en el centro respecto a infraestructura y materiales (ver 4c): aumento del número de e-beam, y reorganización de la rotación de aulas, “tea corner” en la sala de profesores, extranet para el uso de PROTEO, software de los ordenadores, etc (ver 4d).


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Este indicador está directamente relacionado con el 7a.10. Además de lo comentado para ese indicador, merece la pena destacar la importancia de las relaciones personales, y no sólo profesionales, en el lugar de trabajo, para lo que fomentamos la participación y el trabajo en equipo (ver 3c y 3a).

Aquí tiene un papel muy importante la selección de las personas y cabe destacar que en los dos últimos años algunos de los líderes han participado en este proceso, asistiendo a Spainwise e incluso entrevistando a candidatos potenciales.

7a.10 Clima y ambiente de trabajo

7a.11 Planifi cación y gestión del liderazgo


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Las relaciones que se establecen con los compañeros de trabajo son un condicionante primordial (ver 1d, 3a y 3c). La involucración a todos los niveles favorece que las personas pasen más tiempo juntas y trabajando en equipo, como por ejemplo los equipos de mejora para la revisión del liderazgo y la metodología; los grupos de preparación de clase; las sesiones de formación interna impartidas por los propios profesores; su involucración en la Induction y, más recientemente, en MaD; a nivel más informal, el hecho de que organicemos el alojamiento para que los profesores compartan piso, las reuniones de Friday Beer.


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Es el resultado de las acciones de mejora que surgen de cada una de las revisiones del liderazgo estratégico y operativo, y de la involucración del ED en la implantación de un sistema de calidad en la gestión (ver 1b): formación interna para desplegar el concepto de calidad; fomento de la participación e involucración de las personas en las gestión por procesos y la toma de decisiones (e-beam, política de RSE, DAFO, revisión de liderazgo y metodología, involucración en PE,…) (ver 1d).

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 7,58 7,50 7,76 7,86 8,06 7,66Horas 7,80 6,52 7,10 7,80 7,66 7,86

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 8,0 8,6 6,6 5,4 8,2 7,4Horas 8,0 6,6 6,4 7,4 7,4 8,2

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 8,86 8,34 7,40 8,00 9,20 8,00Horas 8,00 7,00 8,00 9,40 8,80 9,60

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Bloque 8,40 7,34 6,80 8,00 8,40 8,60Horas 8,16 7,84 6,54 6,00 8,40 8,60


59

7.b Indicadores de rendimiento

7b.1 Fidelidad de la plantilla CLAVE

7b.2 Estabilidad de la plantilla CLAVE


0,00%

25,00%

50,00%

75,00%

100,00%

Los datos provienen de WINLAB y se calculan teniendo en cuenta el porcentaje de horas trabajadas el curso anterior. Es un OE, y forma parte de nuestra Visión, ya que entendemos que es importante mantener un alto grado de fi delidad de las personas, pero también es interesante que lleguen personas nuevas, con acentos distintos…


0,00%

25,00%

50,00%

75,00%

100,00%

Mide el porcentaje de personas que permanecen en el centro hasta fi nal de curso, o que completan el contrato. Los datos provienen de WINLAB e igualmente es un OE y forma parte de nuestra Misión. Es importante para nosotros de cara al cliente, para garantizar la estabilidad del aprendizaje. Para estos dos indicadores anteriores venimos realizando desde hace años acciones muy concretas en cuanto a la Acogida y política de personas (Ver 3a), formación y competencias (ver 3b y 3c), así como una buena gestión de la comunicación interna (ver 3d).

7b.3 Productividad CLAVE


0,00%

25,00%

50,00%

75,00%

100,00%

Mide el grado de productividad (total de horas trabajadas reales / total de horas programadas), y está relacionado con nuestro valor de Efi ciencia. En el caso de los profesores, se refi ere únicamente a las horas docentes. Hasta 2011- 12 los contratos en bloque incluían otros conceptos administrativos, lo que planteaba problemas a

7b.4 Gastos personal

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 59,81% 54,59% 54,74% 54,87% 59,50%Media Sector 58,34% 57,62% 57,87% 58,20% 58,70%Objetivo- 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00%Objetivo + 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00%

0,00%

25,00%

50,00%

75,00%

Mide el porcentaje del gasto en personas (salarios, retribuciones extraordinarias y SS) sobre la facturación total. Los datos provienen de la cuenta de PyG. Marcamos un margen de objetivos entre 50% y 60% porque el aumento en los ingresos viene relacionado con un incremento en gastos de personal y tenemos que mantener un equilibrio. Y porque entendemos que la inversión en personas es de las más importantes que podemos hacer. No sólo porque incide directamente en su satisfacción (ver 7a.1) sino porque como empresa que presta un servicio las personas son nuestra imagen más directa de cara al cliente, y su desempeño profesional (ver 6a.1, 6a.2, 6a.3, 6a.4 y 6a.5) es lo que nos convierte en un centro de calidad. Además, hemos de tener en cuenta el tipo de remuneración ofrecida por centros similares a nosotros, información que obtenemos a través de las asociaciones a las que pertenecemos y del benchmarking. Para mantener un servicio de calidad necesitamos atraer y retener a los mejores profesionales, y ofrecerles unas buenas condiciones laborales, entre las que la remuneración es una de las más importantes. La segmentación en la tabla muestra la distribución de gasto entre los dos tipos de contratos.

7b.5 Rendimiento (Result. Operativo / Gastos de Personal)

2008 2009 2010 2011 2012 2012-2013

2013-2014


0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

Este indicador está directamente afectado por factores fi nancieros, y muestra nuestro cambio en la política de personas. En 2006 empezamos con “Profesores en Bloque”, que sabíamos que iba a suponer un gasto más elevado en personal. Esto, junto con las diferencias en el benefi cio anual (ver 9a.5, 9a.6 y 9a.8) explican las fl uctuaciones. Como explicamos en 7b.4, el aumento de los ingresos se refl eja en los gastos en personal, pero no de manera proporcional. En las empresas los ingresos y los gastos en personal

la hora de cumplir el horario, por ejemplo en navidad o Semana Santa, y creaba insatisfacción en los profesores. Como resultado del benchmarking, cambiamos el planteamiento, y ahora se centra en el número de horas docentes. Esto ha contribuido al aumento de la satisfacción de las personas (ver 7a)

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Bloque 67,59% 77,91% 72,28% 83,04% 86,70%Horas 32,41% 22,09% 27,72% 16,96% 13,30%

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Bloque 86,72% 88,62% 84,40% 88,12% 89,10%Horas 87,69% 88,49% 87,80% 88,20% 89,32%


60

7b.6 Coste hora CLAVE

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 30,79 28,84 24,84 21,86 23,10Media Sector 24,50 24,50 24,50 24,50 24,50Objetivo - 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00Objetivo + 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00

0,005,00

10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,00

Mide el coste medio por hora trabajada, según tipo de contrato. Marcamos un margen de objetivos, entre 25 y 30. Hemos conseguido mantenernos en este margen, e incluso estamos por debajo del mínimo en las dos últimas mediciones. Esto es importante, y está relacionado con nuestro valor de Efi ciencia. En el caso de los contratos en bloque, el cambio de planteamiento ha sido un factor importante. Este indicador está relacionado con el volumen de facturación, tanto en euros como en horas contratadas, lo que explica las fl uctuaciones (ver 9a.4).

7b.7 % Cumplimiento del Plan de Formación CLAVE

7b.9 % Horas formación


0,00%

25,00%

50,00%

75,00%

100,00%

Mejor Sector 70,10% 71,00% 72,60% 74,00% 74,80%Objetivo 65,00% 70,00% 75,00% 77,00% 80,00% 85,00% 90,00%

Es estratégico para nosotros que las personas desarrollen las habilidades y competencias necesarias para dar el mejor servicio al cliente, por lo que es importante el cumplimiento de nuestro Plan de Formación (ver 3b). Para ello, hemos idos adaptando el mapa de competencias, que se refl eja directamente en el Plan de Formación. También hemos de ser fl exibles e incorporar competencias que las personas nos transmiten. Por ejemplo, es importante para nuestra metodología que los profesores utilicen el alfabeto fonético, y forma parte del plan de formación, pero también tenemos que incrementarlas horas de formación en competencias que forman parte del programa de Induction o del plan de formación, como destreza oral, preparación de exámenes, corrección de Writing etc…

7b.8 % Mejora de las competencias CLAVE


0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

Mejor Sector 7,10% 7,20% 7,41% 7,84% 7,56%Objetivo 8,00% 8,70% 9,20% 9,50% 11,00% 12,50% 13,00%

Mide el porcentaje de mejora en las competencias identifi cadas para trabajar en IC. Los datos proceden del Plan de Formación y del Mapa de Competencias (ver 3b y 3c). La mejora de la Induction, el aumento de la formación y una mejor planifi cación de la misma explican los resultados.


0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

Mide el porcentaje de horas dedicadas a la formación, sobre el total de horas trabajadas. Los datos incluyen tanto formación interna como externa. En 2009-10, aumentamos las horas de la Induction, y realizamos más sesiones de formación de las habituales para explicar EFQM a las nuevas incorporaciones. En 2010-11 el porcentaje es menor, debido a la menor necesidad por parte del equipo docente. Los aumentos siguientes tienen que ver tanto con la Induction como con una mejor oferta de formación externa, y con el incremento del tiempo dedicado a la formación interna (incluido clases de castellano para los nuevos líderes).

dependen del número de horas facturadas; si se producen muchas cancelaciones de +24 horas, perdemos los ingresos pero los profesores siguen recibiendo la misma remuneración. Por esto hemos incluido una cláusula de recuperación de clases canceladas. En las clases en el centro el gasto en personal no varía, pero los ingresos sí, en función del tamaño de los grupos; a veces tenemos que abrir o mantener abiertos grupos defi citarios por razones de estrategia o de marketing. Se presenta el año 2012 sólo hasta agosto, porque es cuando cambiamos nuestro año fi scal, y por eso le sigue 2012-13.

7b.10 Inversión en formación


0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

Mide el porcentaje de gasto dedicado a la formación de las personas sobre la facturación total. Los datos provienen de PROTEO y la cuenta de PyG.

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Bloque 31,51 36,64 31,37 29,06 30,72Horas 30,07 32,42 28,83 23,89 24,74

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Bloque 49,30% 49,94% 54,32% 56,12% 58,40%Horas 19,72% 20,15% 20,64% 21,15% 21,70%

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Bloque 11,19% 13,60% 10,60% 18,57% 12,43%Horas 6,05% 4,71% 6,52% 7,42% 18,14%

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Bloque 5,60% 5,94% 6,12% 6,84% 7,23%Horas 2,80% 2,65% 3,04% 3,82% 4,03%


61

Mide el porcentaje de personas, aparte de los socios, que son líderes de procesos. Los datos provienen de WINLAB. El objetivo se marca teniendo en cuenta el porcentaje de contratos en bloque (candidatos a ser líderes). El 2011-12 se produce un descenso, porque el peso de los líderes (calculado en referencia a sus horas de contrato) disminuyó debido a que decidimos que los líderes tuvieran menos horas docentes para poder dedicar más horas a sus tareas de proceso (ver 1a y 1b).

7b.11 % Horas coordinación

7b.12 % Horas innovación

7b.13 % Horas RSE

7b.14 Despliegue del liderazgo

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,00%

5,00%

10,00%

Los datos proceden de PROTEO y se refi eren únicamente a la coordinación pedagógica. Estas horas son importantes para el centro, y los profesores siempre comentan en el ESP que les son de gran ayuda. La gestión por procesos, el despliegue del liderazgo y, más recientemente, MaD, han permitido que optimicemos cada vez más el tiempo dedicado a la misma, llegando a cumplir el objetivo.

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

Mide el porcentaje de horas dedicadas a la innovación sobre el total de horas trabajadas. Los datos provienen de PROTEO. Los resultados refl ejan la apuesta de IC por la innovación. En 2010-11, el proceso Innovación cambió de líder, y también se depuró su enfoque y despliegue, lo que requirió muchas más horas de dedicación. En 2011-12, iniciamos el proyecto piloto para Moodle, para los deberes y exámenes internos. Su ampliación en el curso siguiente explica que la dedicación siga siendo alta.

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

2008 2009 2010 2011 2012 2012-2013

2013-2014

Resultados IC 4 8 12 12 14 28Objetivo 2 6 10 12 12 18 28

0

4

8

12

16

20

24

28

Mide el porcentaje de horas dedicadas a RSE sobre el total de horas trabajadas. Los datos provienen de PROTEO. Forma parte de nuestra Visión. Tras la evaluación externa de 2010 se produjo un cambio de líder del proceso, y como resultado del contraste externo centrado en RSE, se redefi nió el enfoque y el despliegue del mismo. Todo esto exigió más horas de dedicación. También han aumentado las actividades que lleva a cabo el proceso: más cuentacuentos, horas de clase dedicadas a fomentar RSE, horas de formación en la Induction y durante el curso… (ver 1c, 3c y 4c).

rc rrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

7b.15 Participación de las personas en sesiones de contacto con GI

Este indicador mide las veces que las personas han participado en sesiones de contacto con GI tanto internos (personas de IC) como externos (clientes). Es un refl ejo claro del esfuerzo por parte del ED de fomentar el despliegue del liderazgo y la gestión por procesos. Las personas que han participado en estas sesiones son sobre todo lideres de proceso, pero también profesores que han impartido formación interna o han participado en eventos organizados por IC.

Las sesiones con GI internos (otras personas de IC) incluyen tanto información durante la Induction como formación durante el curso (cómo gestionar el trato con los clientes; utilización de la tecnología; criterios de corrección; política de RSE; preparación de Trinity …). Respecto a los GI externos, incluye la participación en las Parents’ Evenings, así como sesiones de cuenta cuentos, formación en e-beam a profesores de otras academias, participación en Spainwise… No incluye las entrevistas con los padres tras la entrega de los informes de progreso.

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Bloque 6,22% 5,39% 4,25% 4,04% 3,93%Horas 2,76% 3,51% 4,02% 3,85% 3,24%

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Bloque 1,15% 1,94% 9,37% 6,68% 12,56%Horas 0,00% 0,63% 1,34% 2,41% 3,24%

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Bloque 0,86% 1,87% 2,65% 2,70% 3,30%Horas 0,10% 0,41% 0,22% 1,20% 0,65%

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

GI Internos 3 6 8 8 6 15GI Externos 1 2 4 4 8 13

resultadosen la sociedad


62

En IC la responsabilidad social no es sólo una estrategia más, sino que forma parte de nuestra cultura empresarial. A lo largo de los años hemos sido proactivos en acciones en favor del bienestar de la comunidad en general, siendo la primera academia de inglés certifi cada con el diploma PREMIE, abriendo camino, y siendo tractor de otros de nuestro sector en su camino a la calidad.

ÁMBITO: El ámbito abarca tanto resultados internos como externos relacionados con la sociedad en general, el medioambiente y otros GI.

INTEGRIDAD: Los indicadores presentados son oportunos por su vinculación con nuestra defi nición de la Sociedad, estando su fi abilidad avalada por el plan Xertatu de la DFB y la base nacional de indicadores de FECEI.

SEGMENTACIÓN: Los resultados presentan segmentación por GI de la organización.

OBJETIVOS: Los indicadores que están por debajo de 8 como regla general se añade 1 decimal al resultado del año anterior, pero siempre se contrasta con el análisis de las causas que han producido el resultado, las acciones que se pueden tomar y el plan de acción (si se ha priorizado así), por lo que se podría marcar un objetivo más alto, o más bajo según las circunstancias específi cas de cada indicador. En resultados sobresalientes (por encima de 9), el objetivo será mantener el resultado a no ser que haya acciones especifi cas planifi cadas. Además se toma en cuenta:

• Grado de apoyo a los OEs

• Los resultados del año anterior

• Se tiene como referencia la media y el mejor: XERTATU o del Sector

COMPARACIONES: En la medida de lo posible hemos usado la batería de indicadores de Euskalit, Xertatu y Target10.

8a – PercepcionesMedimos a través de encuestas de satisfacción, de indicadores que provienen de nuestros OEs relacionados con la Sociedad y de compartir nuestras competencias claves con la sociedad.

SOCIEDAD Y OTROS COLECTIVOS

8a.1 Grado de satisfacción global al impacto en la sociedad CLAVE


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

En línea con nuestra Estrategia 4, pretendemos conocer su opinión sobre nuestras acciones y si tenemos un impacto en la sociedad. Estos resultados provienen directamente de nuestra ESS, preguntando a agentes elegidos entre representantes del barrio, gente con quien hemos tenido contacto pero ya no son clientes ni colaboradores pero con los que mantenemos una relación (ver 8b.1). En su día detectamos que la sociedad no nos conocía y desarrollamos diferentes formas de comunicarnos con la misma como una “Newsletter -Special Edition RSE” y en el curso 2013-2014 comunicando los eventos a través de Facebook y redes sociales (ver 4d y 4e).

Los resultados mostrados a continuación en los indicadores 8a.2 y 8a.3 provienen de la misma ESS y están directamente relacionados con nuestra Estrategia 4 “Compartir nuestras competencias claves con la sociedad” y en concreto realizar acciones en nuestro barrio (ver 8b.2 y 8b.8), como nuestra contribución a la fundación Elkarbanatuz o las donaciones de comida al banco de alimentos en Deusto. El 8a.3 muestra cómo la sociedad aprecia una parte de nuestra Misión, donde entendemos que trabajamos directamente para la estabilidad laboral de nuestras empleados, pero también en las becas que proporcionamos tanto a directivos en paro para mejorar sus currículum con el fi n de encontrar trabajo, becas que ofrecemos a las personas que trabajan en tiendas de Deusto a través de la asociación Deusto Bizirik, así como contribuyendo a la mejora de las destrezas de las personas de nuestro barrio (ver 3c, 1c y 1e).

8a.2 Solidaridad con el entorno CLAVE

8a.3 Nivel de compromiso con el empleo y estabilidad laboral CLAVE

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 7,4 8,6 8,7 8,7 8,9 8,9Media Sector 7,5 8,7 7,5 6,5 7,5 7,5Mejor Secctor 9,0 9,5 9,0 8,7 8,9 8,9Objetivo 7,3 7,5 8,7 8,7 8,8 9,0 9,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

En 2012-2013 uno de los participantes en nuestro programa de becas con Euskalit pasó a formar parte de la plantilla de IC, y aunque su contrato es a tiempo parcial, el porcentaje de contratación ha ido aumentando progresivamente. En 2013-2014 uno de los tres becarios de Juritecnia (prácticas para plataforma Moodle) se incorporó como profesora sustituta para después pasar a ser responsable de sus propios grupos.


63

8a.4 Satisfacción de los asistentes a nuestros eventos RSE CLAVE

8a.6 Satisfacción de nuestros clientes con nuestra política de RSE (Padres)

8a.7 Satisfacción de proveedores

2011 2012 2013 2014 2015Resultados IC 8,4 8,5 8,3 8,4Objetivo 8,0 8,5 8,5 8,5 8,5

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Proviene directamente de la estrategia de RSE de IC. Se trata de la satisfacción que muestran los asistentes a nuestras eventos de cuenta cuentos para fomentar el uso de inglés, e inglés/ euskera en el caso del Casco Viejo, conjuntamente con nuestro aliado Bilbo Zaharra (ver 5c y 1c). También se toman en cuenta las opiniones recibidas tras el evento de Deusto English Encounter, actividad que tuvo su repercusión en el Teleberri con una audiencia en primetime.

En IC no es sufi ciente que una de nuestras estrategias sea tener un impacto en la sociedad, también queremos estar seguros de que nuestras personas y nuestros clientes, participan o conocen nuestras iniciativas. Las personas de IC forman parte de los eventos y se lo comunicamos a nuestros clientes para que sepan lo que hacemos (ver 1d, 3d y 4e). Es importante para nosotros conocer su opinión sobre nuestras acciones para con la Sociedad.

8a.5 Satisfacción de las personas de IC con nuestra política de RSE

2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 7,0 7,0 7,2 7,1Objetivo 8,0 7,1 7,1 7,3 7,2

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Este indicador está directamente relacionado con la percepción de las personas del despliegue de nuestra política de RSE, en la que participan directamente: cuentacuentos, desarrollo de planes lectivos para concienciar a los alumnos…además de nuestra política interna (uso de papel y electricidad…). En septiembre de 2013 celebramos el primer Deusto English Encounter en el que participaron activamente trabajadores de IC. Además uno de nuestras profesoras trabaja de voluntaria, dentro de nuestro plan de compartir nuestras competencias con el barrio, y así también hace que nuestra política cobre vida.

En IC fomentamos la creatividad en términos de RSE ya que celebramos una sesión cada trimestre con los miembros del equipo docente y no-docente intentando aumentar su compromiso con el medio ambiente, desde la presentación de videos sobre calentamiento global, como el agotamiento de recursos naturales. Todo esto redunda en nuestras actividades para celebrar el día de la madre tierra.

2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 30,0% 55,0% 100% 87,0%Objetivo 100% 100% 100% 100% 100%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Para IC es importante saber lo que piensan nuestros clientes acerca de nuestra política de RSE. Tras la evaluación externa en 2010 redefi nimos nuestro enfoque a principios de 2011 y empezamos a comunicarlo a los padres. Al principio no les gustó demasiado el hecho de que compartiéramos nuestros eventos con la sociedad y no con sus hijos directamente, y algunos expresaron su preocupación sobre si estábamos fi nanciando estos eventos a través de la subida de cuotas. También nos dimos cuenta de que muchos de los clientes no conocían nuestras iniciativas, así que empezamos a comunicar más detalladamente lo que pretendemos a la hora de compartir nuestras competencias con la sociedad, sistematizándolo a través de nuestra newsletter y el SPECIAL EDITION RSE. Al ver que nuestra intención no era subir las cuotas y tras explicar el plan correctamente, vimos que en años sucesivos su grado de percepción subió. Es importante reseñar que el % que falta para llegar a cumplir el objetivo de 100% también incluye a los que no contestan, así que actualmente la gran mayoría de nuestros clientes piensan que somos socialmente responsables.


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Tras un análisis de los ítems que peor puntuaban los proveedores, en 2006 se procedió a poner por escrito lo que queremos antes de pedirlo y eso ha demostrado que somos más efi caces con los mismos. Tenemos una relación muy estrecha con muchos de nuestros proveedores y eso nos ayuda mantener un servicio óptimo con nuestros clientes y personas (ver 4a y 8b.7). Por ejemplo, entre otros, nuestro servicio de mantenimiento de ordenadores y nuestra relación con el proveedor de libros de textos son fundamentales para dar un servicio óptimo a estos dos colectivos.

Además, a lo largo de los años hemos empezado a pedir que los productos que nos proporcionan nuestros proveedores se adapten a criterios de sostenibilidad, como es el ejemplo de papel (100% reciclado desde hace más de 5 años), o la substitución de sillas y mesas que ahora cumplen con criterios a prueba de fuego para reducir riesgos. Hasta incluso al pedir estas fi chas de productos ha hecho que algunos de nuestros proveedores refl exionaran sobre su propio catalogo de productos.


64

8a.8 Grado de satisfacción del colectivo

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Desde hace años IC ha sido miembro de diferentes colectivos (ver 1c y 4a), incluyendo ACEIB, donde un miembro del ED ha sido tesorero durante 4 años y otro es actualmente vice-presidente. Además somos miembros activos en la asociación nacional de CECAP, habiendo sido premiados en 2006 por la alianza desarrollada entre tres centros. En el colectivo de FECEI, también somos miembros activos e impartimos ponencias sobre calidad, gestión de centros y liderazgo en el sector. En el año 2011 un miembro de IC fue elegido como secretario de la junta de FECEI por lo cual empezamos a preguntar sobre la satisfacción de miembros de nuestro colectivo no solo de Bizkaia sino a escala nacional. El hecho que el colectivo está satisfecho también es aparente ya que en 2014 el mismo miembro del equipo directivo fue elegido vicepresidente de FECEI por unanimidad.

8a.9 Nivel de conocimiento de actividades de IC

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Intentamos difundir nuestras actividades a través de varios canales: nuestras actividades de cuenta cuentos y otras relacionadas con RSE, a través de nuestra newsletter Special Edition RSE que se distribuye a través de las redes sociales. Y nuestro proceso de Marketing y Ventas intenta difundir información a cerca de nuestros servicios a la sociedad en general a través de sus varios canales (ver 5c). En 2013-2014, debido a que obteníamos menos respuestas, realizamos la encuesta vía telefónica. Nuestra sorpresa fue que ciertos agentes nos conocían por el nombre fi scal y otros por el nombre comercial, por lo que pusimos en marcha el plan de unifi car nuestra presencia y no confundir al mercado.

8a.10 Nivel de compromiso con el medio ambiente

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

Este indicador mide el grado de conocimiento que la sociedad tiene sobre nuestras acciones en lo que se refi ere al medioambiente. Tiene en cuenta acciones como el uso exclusivo de papel reciclado, el aula e-beam (aula sin papel), las fi chas técnicas de los proveedores y los productos que nos suministran, la auditoría de riesgos ambientales del centro, etc. (ver 4c, 8b.5 y 8b.6).

8b – Indicadores de rendimiento

Ser socialmente responsable para IC no signifi ca solamente cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino ir más allá de su cumplimiento invirtiendo «más» en el capital humano, el entorno y las relaciones con nuestros GI, todo ello en línea con nuestra Estrategia 4 “Compartir nuestras competencias claves con la sociedad”, realizando acciones en nuestro entorno: en el barrio para que la gente nos conozca, trabajar con asociaciones locales, FECEI, etc.

8b.1 Nº horas dedicados a formar a la sociedad CLAVE

2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 122 273 693 814Media Sector 100 100 100 175Mejor Sector 300 273 693 814Objetivo 100 250 275 300 335

0

150

300

450

600

750

900

Este indicador es resultado directo de nuestra estrategia de compartir nuestras competencias claves con la sociedad. Desde que hemos establecido un nuevo enfoque hacia la sociedad, tras la evaluación externa de 2010, este indicador representa directamente dicho enfoque. Empezamos un programa de becas en colaboración con Euskalit, dando formación a directivos en paro, con el fi n de mejorar sus curriculums y reinserción laboral, programa que ha ido creciendo y con altos niveles de satisfacción (ver 8a.3). Además en 2013 decidimos realizar un impacto mayor en nuestro barrio de Deusto, por lo que nos incorporamos a la asociación de comerciantes Deusto Bizirik en nuestro programa de becas para ayudar al comercio del barrio, y a la fundación Elkarbanatuz para ayudar a familias desfavorecidas dando apoyo escolar en inglés a niños del barrio, todo ello como elementos impulsores de 8a.1 y 8a.2.

8b.2 Nº de participantes en actividades para fomentar el plurilingüismo CLAVE

2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 178 277 302 309Objetivo 200 278 300 300 350

0

100

200

300

400


65

Dando apoyo al nuevo enfoque en línea con nuestra Estrategia 4 comenzamos a organizar eventos de cuenta cuentos mezclando el euskera con inglés. Invitamos a colegios de nuestra zona de infl uencia (Deusto y Casco Viejo) a acudir a un evento donde se mezclan el inglés y el euskera, contando cuentos tradicionales en inglés y euskera (cuentos tradicionales euskaldunes en inglés y otros donde se hace la mitad en inglés y la mitad en euskera). Además en el curso escolar celebramos el 1st Annual Deusto English Encounter, evento pionero por parte de IC y que ha tenido repercusión mediática importante en tv y otros medios (ver 8a.4). Al ser pioneros no podemos presentar comparativas con otro tipo de organizaciones (conocemos otras organizaciones que hacen eventos aislados pero no de forma sistemática como IC).

8b.3 Nº de horas dedicadas a fomentar RSE en IC CLAVE

2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 15 21 36 50Media Sector 0 0 4 4Mejor Sector 15 21 36 50Objetivo 10 15 20 35 50

0

10

20

30

40

50

60

No podríamos llevar a cabo nuestra estrategia social si no fomentamos la responsabilidad social dentro de nuestro equipo de personas. A través de este indicador mostramos cómo fomentamos ideas y llevamos a cabo nuestra estrategia dentro de IC. Incluye sesiones de concienciación además de horas dedicadas a nuestros eventos con la sociedad en línea con lo mostrado en 8b.1 y como elemento impulsor de 8a.4, 8a.5 y 8a.6.

8b.4 Nº de horas dedicados a difusión de la excelencia/calidad CLAVE

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 405,0 440,0 315,0 500,0 509,0 527,0Media Q Oro 525,0 103,3 41,2 61,0 74,0 127,5Mejor Q Oro 600,0 300,0 60,0 140,0 150,0 275,0Objetivo 250,0 300,0 300,0 400,0 500,0 500,0 500,0

0,0

150,0

300,0

450,0

600,0

Este indicador es resultado directo de nuestra dedicación a difundir la calidad. Tanto los directores como un miembro de la plantilla son miembros activos del Club de Evaluadores de Euskalit, evaluando anualmente. Además, los líderes pertenecientes al ED imparten ponencias a nivel nacional acerca de aspectos relacionados con la calidad (ver 1c), se participa en foros nacionales de difusión de BBPP en la gestión de personas y sesiones de cómo hacer planes estratégicos para academias de idiomas. Además nuestra memoria

8b.5 Nº de fotocopias/ asistencia de alumno (gráfi ca inversa)

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 6,5 6,8 5 3,4 2,9 2,7Objetivo 6 6,4 6,5 4,1 4 4 4

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

Resultados IC 6,5 6,8 5 3,4 2,9 2,7Objetivo 6 6,4 6,5 4,1 4 4 4

Para IC cuidar el medio ambiente y los derechos de los autores es muy importante, por lo que desde el año 2011 tenemos la política de bajar el número de fotocopias/ persona/ por clase a un nivel aceptable que marcamos en el objetivo del indicador expuesto. El material suplementario es vital en algunas clases (sobre todo en nuestra línea de negocio de empresas), por lo que pagamos un canon a CEDRO por la reproducción de material para el uso en el aula, además de comprar libros de texto originales. La instalación de las pizarras digitales en el 2011 también ayudó a bajar este indicador en línea con nuestra estrategia de incorporar TICs en el aula (ver 4d), apoyando la sostenibilidad y la satisfacción respecto al compromiso con el medioambiente (ver 8a.10).

ha sido utilizada de forma ininterrumpida desde 2011 como ejemplo para formar a los nuevos miembros del Club de Evaluadores de Euskalit y en 2014 acudimos a las sesiones de este módulo para que los participantes pudieran conocer de primera mano a las personas y a la organización que hay detrás de la “memoria”, fomentando así la excelencia y dando la oportunidad de hacer las preguntas que quisieran sobre la realidad de nuestra situación, simulando un aspecto tan complejo como la visita a las organizaciones dentro de un proceso de evaluación externa.

8b.6 % Energía sobre el periodo de facturación (gráfi ca inversa)

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 0,7% 1,2% 1,0% 1,1% 0,9%Media Xertatu 4,1% 7,9%Media Sector 2,5% 1,9% 1,2%Objetivo 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

Media Sector 2,5% 1,9% 1,2%Objetivo 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0%

Es importante destacar que la electricidad que usamos en el centro es directamente proporcional al número de horas de ocupación de las aulas y en la medida en que tenemos más clases se realiza un mayor consumo. Gracias a los resultados de una ESP vimos que demandaban más aire acondicionado en el local y el consumo de electricidad subió un poco en 2009/10 y en 2011 ocupamos otro local adicional en el edifi co, por lo que volvió a subir otro poco,


66

8b.7 Generación de gastos en proveedores locales

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 86,3% 91,9% 74,4% 72,4% 75,0% 76,2%Media Xertatu 35,2% 33,5%Media Sector 78,0% 77,9% 73,0% 72,1%Objetivo 85,0% 85,0% 75,0% 75,0% 75,0% 75,0% 75,0%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Mediante este indicador medimos el importe de compras a proveedores de la CAPV respecto al importe de compras totales. A medida que hemos crecido y hemos incorporado nuevos servicios hemos sido capaces de encontrar el balance entre proveedores de fuera y dentro de la CAPV con un alto grado de satisfacción de los mismos (ver 8a.7). A pesar de que uno de nuestros gastos más importantes son libros de texto, no podemos comprarlos localmente para no comprometer la calidad de nuestra material, siendo las alternativas a nivel internacional.

8b.8 % del facturación dedicados a actividades RSE relacionados con nuestra estrategia

8b.9 Diversifi cación de clientes (ratio 80-20 Pareto)

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

Con el fi n de llevar a cabo nuestra estrategia con la sociedad dedicamos una parte de nuestro presupuesto a tal fi n. Al principio marcamos un objetivo discreto, pero tras establecer el nuevo enfoque en el curso de 2010-2011 optamos por usar el “0,7% Pledge” de la resolución 2626 de las Naciones Unidas de 1970 para donar este parte del PIB de cada país. En IC partimos de este mínimo y posteriormente lo completamos para llevar a cabo nuestra estrategia social. Incluye: horas de trabajo dedicadas, dinero donado, contratación de servicios de terceros para nuestros eventos con la sociedad (cuenta cuentos, Deusto English Encounter, etc.), coste de horas de trabajo para apoyar a niños que provienen de familias menos favorecidas, etc.

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 10,1% 11,4% 12,6% 14,7% 13,8% 13,5%Media Sector 15,5% 13,3% 14,2% 18,5% 17,5% 16,8%Mejor Sector 47,0% 46,0% 48,0% 52,0% 51,0% 50,0%Objetivo 9,8% 10,3% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0% 15,0%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Este indicador surgió del programa Xertatu y desde entonces nos es útil para indicar situaciones de potencial riesgo. Mide el % de clientes que representan el 80% de las ventas respecto al total de clientes. Los objetivos están directamente relacionados con las acciones previstas desde el Proceso Marketing y Ventas. En 2002, con la crisis telefónica en Argentina, tuvimos la experiencia de perder un cliente muy importante. Desde 2003 anualmente se revisa el catálogo de clientes, siendo conscientes de que el hecho de tener pocos clientes que facturen mucho es peligroso para todos los GI, y desde el proceso Marketing y Ventas se han diseñado campañas para captar nuevos clientes en las varias líneas de negocios. También sabemos que nuestra elección de optar por una línea de negocio en formación en empresas tiene este riesgo a la vez que benefi cio. Si prestas un buen servicio, consigues que una empresa se fíe más y contrate más servicios, así disminuyendo el resultado del indicador. Por eso es importante para nosotros hacer campañas para otras líneas de negocios y así mantener un equilibrio. Cabe destacar que en la base de datos de Target10, con quien nos comparamos, un 87% de las empresas se dedican casi en exclusiva a niños y adultos (clientes individuales) mientras que nuestra facturación en la línea de negocio de Empresas representa más del 50% de nuestra facturación (ver 9a.4)

Otros indicadores:

También manejamos otros indicadores y estadísticas: Nº de premios/ elogios por parte de la sociedad, % de papel reciclado (100% desde hace mas de 5 años), coste de no calidad de nuestro servicio. Y el número de personas que se han formado como evaluador para Euskalit a través de nuestra memoria de 2010 o cantidad de ingresos aportado a la empresa por acciones RSE (matrículas posteriores etc.)

Además de trabajar con la sociedad, IC pone en práctica iniciativas relacionadas con otros ejes de RSE (People, Planet y Profi t), que incluyen indicadores relacionados con las personas, como distribución de género en la plantilla, extranjeros en plantilla, productividad para crear una empresa sostenible, calidad de contratos (ver 4c, 7a.7 y 7b.3).

no obstante a pesar de estos pequeños incrementos siempre optimizamos el consumo mejor que las organizaciones con las que nos comparamos (ver 4c). Las primeras comparativas las realizamos con la media del programa Xertatu, pero al ver que era más bien para empresas industriales lo consideramos como poco adecuado a nuestra realidad, por ello a partir del curso de 10–11 nos compararnos con el sector de academias de idiomas a nivel nacional (mucho más realista).

resultadosclave

9. resultados clave

67

Los resultados que mostramos son consecuencia de nuestro PE y están vinculados a OEs y/o procesos clave de la organización.

ÁMBITO: Abarca resultados pedagógicos, ya que uno de los procesos clave relacionado con la actividad de IC es el Pedagógico; económico-fi nancieros, volumen de negocio; inversión-innovación; excelencia y calidad y otros ligados a procesos clave. Dentro de la memoria y por motivos de espacio únicamente se presentan los indicadores más representativos, existiendo otros indicadores de apoyo que se gestionan a nivel de proceso.

INTEGRIDAD: Los indicadores presentados son oportunos, fi ables y precisos por corresponder con resultados académicos de fi nal de curso, resultados económicos de fi nal de ejercicio (balances, cuentas de resultados, impuesto de sociedades, etc.). La fi abilidad de las comparativas está avalada por entidades de reconocido prestigio (Trinity College, Euskalit, Banco de España y la base de datos de nuestro sector Target10).

SEGMENTACIÓN: A pesar de que los gráfi cos muestran datos generales, disponemos de diferentes tipos de segmentaciones (a veces se muestran junto a cada gráfi co, no siendo posible en el resto de casos por falta de espacio en la memoria):

• Líneas de negocio: Clases en empresa, clases en aula (niños/adultos) y exámenes

• Lugar geográfi co: IC, Bilbao, Out

• Pedagógico: Niveles MCER y Trinity College

OBJETIVOS: Cada indicador del CMI tiene asociado un objetivo. Para los indicadores del PE tenemos objetivos anuales que van en consonancia con los establecidos para el periodo al que se refi ere el PE y que fueron defi nidos por el ED en refl exión estratégica (ver 2c). Los criterios que hemos tenido presentes para fi jar los objetivos se basan en el PE ajustándose anualmente en función de los logros alcanzados en el PA. De cara a los objetivos de los indicadores del CMI tenemos los siguientes criterios:

• Si el resultado alcanza el objetivo marcado y es posible mejorarlo se analiza el incremento anterior y se decide si es posible obtener el mismo ascenso para el periodo siguiente.

• Si la puntuación es inferior a lo esperado, bien mantenemos la meta propuesta y realizamos las intervenciones y ajustes necesarios para corregirlo o bien adaptamos el objetivo a la realidad.

• En el caso de que los resultados estén por encima del 8 o del 80% y sea difícil la superación, se plantea mantener ese mismo resultado.

Para los indicadores pedagógicos internos utilizamos el criterio del 60% ó 70% de UCLES. Para el resto de indicadores pedagógicos se aplica el criterio general anterior.

COMPARACIONES: Dadas las características de IC, que es un centro de formación con ánimo de lucro, es importante que nos comparemos con dos sectores distintos, tanto educación como

otras empresas lucrativas. Sin embargo, la falta de información en ciertos indicadores nos difi culta la comparación. Esto es debido a que somos pioneros en nuestro sector en adoptar el modelo EFQM como referente de gestión. Aun así hemos sido capaces de mover nuestro sector y crear Target10, una batería de indicadores en FECEI, que nos sirve para compararnos.

Comparativas utilizadas:

• Trinity College. Una de las más exigentes referencias a nivel internacional respecto a resultados académicos.

• Batería de indicadores de Euskalit del sector educación, a través de la cual nos comparamos con los centros educativos del P. Vasco que estamos caminando a la Excelencia. La utilizamos tanto para resultados académicos como para el resto.

• Target10: Batería de Indicadores de academias de idiomas a nivel nacional (muy relacionada con nuestro sector).

• Banco de España (Ratios sectoriales de las Sociedades no fi nancieras publicadas por el Banco de España). Comparativa Nacional en la que se incluyen los resultados económicos de todas las empresas del sector.

PRIORIZACIÓN: Todos aquellos indicadores indicados como CLAVE se han priorizado basado en su grado de aportación directo a los OEs de la organización (que permiten comprobar el grado de desarrollo de la Misión y de la consecución de la Visión) o en su defecto como apoyo a otras acciones que les afectan.

9a – Resultados Clave del Rendimiento de la Organización.

CALIDAD EN LA ENSEÑANZA Y RESULTADOS PEDAGÓGICOS

Los resultados sobre media y mejor del sector son proporcionados por Trinity College, pero sin identifi car los centros. La evolución de los resultados refl eja las medidas implantadas: incorporación de todos los alumnos del centro (2007); mejora en la formación interna a los profesores (2008); utilización del Topic Workbook (2009) así como la incorporación de las observaciones del feedback de los examinadores todos los años.

9a.1 Porcentaje aprobados Trinity College CLAVE


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Éste es uno de los indicadores más importantes que gestionamos ya que está directamente relacionado con nuestra Estrategia 2 y es el resultado directo de la cadena de valor de nuestra actividad (ver 5d), a través del cual medimos el porcentaje de alumnos que

9. resultados clave

68

aprueba el examen de Trinity, sobre el total de alumnos presentados. Desde 2007 presentamos a todos nuestros alumnos kids y teens (como una parte más del curso), aspecto digno de destacar ya que las comparativas (los resultados de Mejor y Media) no incluyen a todos los alumnos del curso sino sólo el porcentaje de alumnos presentados (en general sólo presentan los que tienen posibilidades de aprobar, no a la totalidad), lo que hace que los nuestros sean incluso mejores.

El poder seguir manteniendo de forma tan sostenida en el tiempo estos resultados muestra el éxito de IC Methodology y de todo el diseño de los servicios educativos (ver 5b), junto con las pruebas de nivel y los niveles de referencia (ver 5d), que han derivado en los diferentes índices de satisfacción de nuestros clientes (ver 6a).

Segmentación de aprobados Trinity College según niveles:

Segmentación de aprobados Trinity College según destreza:

Conversation

Inicial 100,00% 100,00% 22,22% 84,62% 100,00%

Elemental 80,77% 88,24% 100,00% 88,16% 88,61%

Intermedio 100,00% 94,74% 90,63% 92,86% 75,68%

Avanzado 66,67

Topic

Inicial No forma parte del examen

Elemental 86,54% 82,24% 98,15% 98,68% 92,41%

Intermedio 90,00% 84,21% 100,00% 95,12% 83,78%

Avanzado 33,33%

Interactive Phase

Inicial No forma parte del examen

Elemental No forma parte del examen

Intermedio 90,00% 78,95% 93,75% 63,41% 70,27%

Avanzado 66,67%

9a.2 Calidad de aprobados Trinity College (Merit y Distinction) CLAVE


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Para IC no es sufi ciente un “aprobado” en la destreza oral, así que tenemos un indicador en el que medimos el porcentaje de

sobresalientes (Merit) y matrículas (Distinction) sobre el total de aprobados para cada nivel. El gráfi co muestra resultados en el nivel elemental e intermedio (los dos niveles a los que presentamos al 90% de nuestros alumnos). Para mantener y mejorar estos resultados, hemos tomado las siguientes medidas a lo largo de los años: conservar un registro de los comentarios de los examinadores para incorporarlos en el curso siguiente (mejorar la pronunciación; supervisar la elección del Topic; utilizar la guía de criterios de puntuación de Trinity .... ); impartir formación a los profesores nuevos que no conocen Trinity (ver 3b y 3c), o a los que tienen que impartir un nivel que no conocen; crear un banco de lesson plans; adquirir material de preparación específi ca de Trinity; sesiones específi cas de preparación durante el curso, bien en cada grupo, o bien juntando a alumnos de distintos grupos según el nivel al que se presenten; tutorías individuales y grupales de refuerzo.

9a.3 % Aprobados Alumnos Empresas (exámenes internos) CLAVE

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

A través de este indicador medimos el porcentaje de alumnos en empresas que aprueban los exámenes internos al fi nal de curso. Hemos marcado un objetivo de 70% para mantener un buen nivel de calidad en nuestro servicio, y en 2010 decidimos aplicar los mismos baremos para los alumnos en empresas que para los adultos en IC, utilizando los exámenes de Cambridge (según nivel). El aumento en el porcentaje de aprobados es un refl ejo de la adaptación de nuestra metodología en empresas (que pasó a centrarse más en todas las competencias lingüísticas) y de UNAI junto con el análisis de competencias (ver 5b y 5d). En 2010/2011 decidimos utilizar el examen de IELTS, que asigna un nivel según la puntuación obtenida. El formato del examen resultó en un principio extraño a los alumnos, lo que explica el descenso en el porcentaje de aprobados.

Resultado medio de puntuación en exámenes internos de alumnos en empresas:

Esta segmentación muestra el resultado medio de los exámenes internos de alumnos en empresas a fi nal de curso, para los que tenemos marcado un objetivo de 60%, que es lo que UCLES requiere para aprobar en la mayoría de sus exámenes. El descenso del resultado en 2011 se explica en el indicador 9a3. En 2012, nos dimos cuenta de que, a pesar de los buenos resultados en cuanto a porcentaje de aprobados, el resultado medio no alcanzaba el

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Inicial 100,0% 100,0% 84,6% 84,6% 100,0%Elemental 90,4% 96,1% 93,1% 100,0% 97,5%Intermedio 100,0% 94,7% 100,0% 90,5% 78,4%

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Resultado 76,5 74,5 55,4 44,7 68,3Objetivo 60,0 60,0 60,0 60,0 60,0

9. resultados clave

69

objetivo debido a la mezcla de niveles en cada grupo. Los cambios introducidos en el análisis de necesidades de los alumnos, y en la medición de sus competencias, han contribuido a la mejora de los resultados desde entonces. Todo ello ha derivado en un elevado grado de satisfacción del colectivo empresas (ver 6a.1) y en el alto grado de fi delización de clientes (ver 6b.1(b)).

No se presenta comparativa debido a que en nuestro sector no es habitual que los alumnos en empresa realicen exámenes “formales” y los centros acostumbran únicamente a emitir un Certifi cado de Aprovechamiento o simplemente del número de horas del curso.

RESULTADOS ECONÓMICOS Y DE MERCADO.

9a.4 Total Ventas CLAVE

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015Resultados IC 272.276 € 271.056 € 307.727 € 347.788 € 367.907 €Media Sector 265.158 € 262.000 € 269.400 € 290.128 € 301.025 €Mejor Sector 547.000 € 598.000 € 542.056 € 524.569 € 498.745 €Objetivo 275.000 € 275.000 € 275.000 € 300.000 € 350.000 € 400.000 € 450.000 €

0 €

100.000 €

200.000 €

300.000 €

400.000 €

500.000 €

600.000 €

El total de ventas está calculado para el curso académico desde hace más de 5 años. No coincide con el año fi scal contable de entonces (se cambió el año fi scal en 2012). Nos comparamos con otros centros a nivel nacional con un tamaño de plantilla de profesores parecidos al nuestro. Calculando así nos posibilita ver el progreso de años escolares, que es muy importante para nosotros. Las ventas aumentan de año en año y hemos congelado los precios, así que está directamente relacionado con las acciones de marketing (ver 5c). Hay ciertas líneas que han aumentado más que otras como es el caso de Empresas, ya que IC ha apostado estratégicamente por la expansión (ver 2c). Tomando en cuenta la demografía de nuestro Barrio (Deusto) y que la edad de la población del mismo es la más alta de Bilbao, ha sido importante realizar acciones concretas para paliar la disminución en ventas de las líneas Kids y Teens. La campaña de cupones de telefónica y nuestra campaña “Cada amigo cuenta, en IC descuenta”, ha ayudado en un sector en el que están disminuyendo las ventas. Además nuestras campañas de Facebook y Twitter, junto con la prueba de nivel online, han dado nueva vida a la línea de adultos (ver 5c y 5e).

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Empresas

se desglosaba por idioma y no por linea de negocio

88.892 122.045 141.552 185.562

Niños 82.097 96.363 132.296 129.364

Adultos 11.250 25.730 20.332 16.706

Clases Particulares 4.755 6.540 12.306 14.286

Segmentación de las mayores líneas de negocio:

9a.5 Resultados de Explotación CLAVE

9a.6 Rentabilidad Económica CLAVE

2008 2009 2010 2011 2012 2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 2,3% 1,7% 1,4% 3,2% 7,7% 3,2%Media Sector 2,2% 1,5% 1,2% 1,7% 1,7% 2,0%Mejor Sector 5,2% 4,2% 3,4% 2,5% 2,5% 2,5%Objetivo 2,5% 2,5% 1,5% 1,5% 1,5% 2,0% 2,0% 2,2%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

Mide el resultado de explotación de la empresa y está directamente relacionado con nuestro plan de inversión (ver 4c). En 2009 y 2010 se produce una bajada en los resultados porque tomamos la decisión de invertir en un proyecto innovador llamado “skillcaps”, que requería una inversión bastante fuerte y por la cual fuimos reconocidos como BBPP por la Agencia SPRI. Esta inversión demuestra nuestra inquietud por la incorporación de nuevas tecnologías en el aula y establece los cimientos para nuestra actual Estrategia 6 (Mantenernos al día e intentar adelantar el mercado en técnicas de aprendizaje… ver 2c). Cabe destacar que hemos sido capaces de mantener unos resultados por encima de nuestros objetivos, además de invertir en tecnología, e incorporando una persona nueva en la plantilla de administración en el último año. Los resultados altos de 2012 representan solo 8 meses (cambio de año fi scal) así que no toman en cuenta las grandes inversiones en libros de texto de septiembre y la compra de otros bienes que normalmente se producen después de verano a principios del curso, pero la simulación del mismo nos daría un resultado en línea con nuestro objetivos que se comprueba en el siguiente año 12-13.

2008 2009 2010 2011 2012 2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 5,5 0,5 4,5 14,9 24,7 15,3Q2 Banco España 4,0 1,2 1,3 0,8 0,5Q3 Banco España 14,1 9,6 9,8 8,8 9,5Objetivo 5,0 5,0 5,0 5,0 7,5 7,5 7,5 7,5

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

Este indicador muestra la relación entre el benefi cio de explotación obtenido respecto a la inversión realizada (BAIT/Activo Total Neto Real). Una buena gestión en los años de crisis y un control de gastos en consonancia con el plan de inversión nos ha proporcionado la rentabilidad mostrada (ver 4c). La cifra de 2009 es más baja por lo comentado en 9a.5 pero el retorno se muestra posteriormente. Nuestra inversión en tecnologías nuevas nos ha aportado prestigio y renombre, ayudándonos a mantenernos e incluso a crecer en algunas líneas (sobre todo empresas). Nuestra inversión en nuevas tecnologías, lo que en principio rebajaría este ratio, no hubiera sido posible sin un buen plan de gestión de cobros y la nueva forma de presupuestos y contratación (Ver 4b y 4c), puesta en marcha en los últimos años (cobro de las clases particulares por adelantado, domiciliaciones trimestrales para padres y un alto porcentaje de clases recuperadas en empresa por pérdidas en periodo de vacaciones).

9. resultados clave

70

9a.7 (a) Nº Clientes IC (Niños)

5075

100125150175

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0255075

Este gráfi co representa el número de niños clientes en IC. Desde el curso escolar de 2011-2012 ha habido un descenso, debido a 2 factores clave: el barrio de Deusto es uno de los barrios con población de edad más avanzada en Bilbao y el hecho de que la crisis económica está afectando directamente a las familias. Hemos realizado varias campañas en los últimos años para no disminuir demasiado en clientes, como es el de descuentos si traes un amigo y cupones en telefónica (ver 5c y 5e). Este tipo de publicidad ha conseguido nuevos clientes y nos ha ayudado mantenernos bastante por encima de hace 5 años.

9a.7 (b) Nº Clientes IC (Adultos)

20

30

40

50

60

70

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0

10

20

30

Conscientes de que la línea de niños está bajando, hemos cambiado nuestra estrategia de marketing y nos hemos centrado más en el mercado de adultos. El hecho de ajustar precio y nº horas/semana, rediseñar la web, incorporar una prueba de nivel online y hacer campañas a través de redes sociales (mayormente Facebook y Twitter) ha conseguido una mayor presencia de adultos en la academia (ver 5c). De hecho en 2013-2014 hemos tenido cursos intensivos trimestrales para adultos, que no teníamos desde hace 8 años. También tenemos un indicador en el CMI sobre seguidores en redes sociales (ver 9b.15) con el fi n de saber si estamos consiguiendo llegar a la gente a través de estos medios, demostrando unos resultados con un rendimiento muy elevado.

9a.7 (c) Nº grupos en Empresas

9a.8 Nº Horas Facturadas a Empresas

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0

10

20

30

40

50

60

El número de grupos en empresas es relevante, ya que supone un gran % de nuestra facturación. Sin embargo es muy importante analizarlo conjuntamente con el indicador 9a.8, ya que no solo es el número de grupos sino la cantidad de horas a la semana y/o recuperaciones que estos grupos hacen. El indicador muestra una caída de número de grupos en el año 2009-2010. El ratio de horas/ grupo (calculo que se hace dividiendo el 9a.8 por este indicador) nos demuestra que en el último año hemos logrado superar niveles de antes de la crisis. Esto es el resultado del trabajo realizado entre el equipo comercial (ventas) y el equipo de personal (recuperación de clases anuladas en periodos de navidad y semana santa).

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 3.267,0 2.387,5 2.720,0 3.201,5 4.312,0Objetivo 3.000,0 2.750,0 2.500,0 3.000,0 3.500,0 4.500,0 5.000,0

0,0

1.000,0

2.000,0

3.000,0

4.000,0

5.000,0

Es importante notar cómo ha ido evolucionado nuestro mercado y la segmentación de la línea de empresas en Bilbao ha incrementado substancialmente en los ultimos años. Esto es un refl ejo de la industria vasca y nuestras acciones para especializarnos en los departamentos administrativos y gerencia en los ofi cinas centrales de las empresas.

Segmentación de grupos por ubicación geográfi ca

Segmentación horas facturados por ubicación geográfi ca

Este indicador nos muestra cómo hemos ido creciendo en la línea de negocio de empresas. La crisis nos hizo poner en marcha varios cambios para asegurar esta línea tan importante, como la reducción de precios, mayor información y atención a empresas y la gestión de la formación bonifi cada a través de la fundación tripartita entre otros. Sabiendo que a las empresas no sólo les importa aprobar exámenes sino mejorar las destrezas de cada individuo para poder trabajar, hemos incorporado un nuevo sistema exclusivo UNAI (ver 5b), que nos ayuda a diagnosticar las necesidades de cada alumno y compaginarlas con las necesidades de cada departamento de Recursos Humanos. El indicador asociado (% de alumnos empresas que igualan o superan su diagnóstico UNAI) forma parte de nuestro CMI, desde el curso 2013-2014, siendo uno de los aspectos que mayor satisfacción genera entre nuestros clientes (ver 6.a)

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

IC 5 4 3 2 2 1Bilbao 13 10 18 22 34 38Fuera de Bilbao 18 16 11 13 10 10

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

IC 269 199 135 111 99Bilbao 1260 716 1710 2100 3362Fuera de Bilbao 1739 1473 875 991 851

9. resultados clave

71

9a.9 Benefi cios generados por trabajar con alianzas CLAVE

g p j

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 550,4 1541,9 3412,0 4332,9 5220,0Objetivo 500,0 1000,0 2000,0 3750,0 4500,0 5500,0 6500,0

0,0

1000,0

2000,0

3000,0

4000,0

5000,0

6000,0

7000,0

Este indicador, directamente relacionado con nuestra Estrategia 1, demuestra que nuestra apuesta por trabajar con alianzas nos proporciona muchos benefi cios, tantos económicos como para abarcar nuevos mercados (ver 1c y 4a). Empezamos en 2006 nuestra primera alianza para trabajar con la competencia y fuimos premio nacional por nuestro sector (2006 – premio CECAP – por alianzas) y desde entonces ha formado parte de nuestra estrategia. Actualmente mantenemos 3 alianzas que generan recursos y otros valores añadidos (ver 4a), Bilbao Zaharra desde el curso escolar 2008/2009, nuestro campamento de Formigal con otros dos centros de idiomas desde el verano de 2012 y nuestro spinoff empresa (academia de idiomas) con otro centro de idiomas desde septiembre 2012.

9b - Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.

IC dispone de una amplia batería de indicadores de rendimiento de los diferentes procesos que le permiten tanto medir la efi cacia de los mismos como anticiparse a los resultados a obtener. Estos indicadores nos sirven para controlar nuestra gestión interna cara a dar las respuestas más adecuadas a los GI y a alcanzar nuestra Visión.

CALIDAD EN LA ENSEÑANZA Y RESULTADOS PEDAGÓGICOS

9b.1 (a) % Aprobados internos (niños) CLAVE

9b.1 (b) % Aprobados internos (niños) WRITING - destreza productiva

9b.1 (c) % Aprobados internos (niños) LISTENING - destreza pasiva

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 70,5% 72,2% 77,0% 64,3% 78,1%Media Sector 65,3% 68,5% 69,5% 71,3% 70,5%Mejor Sector 100,0% 100,0% 98,0% 99,5% 100,0%Objetivo 70,0% 70,0% 70,0% 70,0% 70,0% 70,0% 70,0%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Mide el porcentaje de aprobados en los exámenes internos. La segmentación de este indicador, que se muestra a continuación es lo que nos ha ayudado a planifi car áreas de mejora en nuestro sistema pedagógico y planifi cación de aula (ver 5a, 5b y 5d).

Segmentación por destrezas (nota media nivel B1b)

Los resultados de los grupos de nivel B1 representan un gran parte de los alumnos Teens, de IC. Debido a la cantidad de materia a impartir y el número de horas necesarias para ello, siempre hemos dividido cada nivel del MCER en dos: a y b. Nos dimos cuenta de que los resultados medios no refl ejaban la realidad del aula: para la mayoría de los alumnos no resulta difícil superar el primero (a), pero alcanzar el objetivo fi nal del segundo año (b) supone un mayor esfuerzo de

En el curso 2009/2010 comenzamos a preocuparnos por la destreza de Writing, sobre todo en los niveles que son B1b y B2b, así que el siguiente curso aprovechamos el hecho de tener un profesor de IC que era examinador de la Universidad de Cambridge, para elaborar un procedimiento de corrección de esta destreza y dar talleres a los otros profesores en línea con nuestra política de personal al respecto. Así en el curso siguiente el nivel de aprobados se incrementó. Tras detectar una disminución en los resultados en la destreza de listening debidos a problemas técnicos, actualizamos la versión de la plataforma Moodle, que derivó en la recuperación de los mismos. Es muy importante destacar que esta tabla se presenta con resultados globales por cuestión de espacio en la memoria, disponiendo de segmentaciones para el análisis de los datos.

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Reading 63,2 74,4 84,7 46,2 68,6Use of English 28,3 53,1 50,0 19,0 63,2

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Reading 60,24 62,28 63,23 55,29 61,54Writing 30,86 55,07 58,71 54,31 61,15Listening 60,77 62,69 60,97 59,20 71,08

9. resultados clave

72

9b.2(b) Resultado medio exámenes internos Adultos

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 60,1 55,3 62,5 56,6Objetivo 60,0 60,0 60,0 60,0 60,0 60,0 60,0

0,0

25,0

50,0

75,0

100,0

Mide el resultado medio de los exámenes de fi n de curso para los adultos en niveles B2b, B2+, C1b y C1+. No medimos los niveles B2a y C1a porque en ese momento los alumnos no se encuentran preparados para realizar un examen ofi cial. El porcentaje requerido por UCLES para aprobar FCE y CAE es 60%, que es nuestro objetivo. No se presentan mediciones para el curso 2011-2012 porque no tuvimos grupos de esos niveles.

9b.3 % de cumplimiento del plan lectivo

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 96,1% 97,2% 93,5% 96,9% 97,6%Media Sector 92,0% 94,0% 94,0% 95,0% 96,2%Mejor Sector 100% 100% 100% 100% 100%Objetivo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80,0%

90,0%

100,0%

Mide el porcentaje de cumplimiento del programa lectivo para cada curso/nivel. A pesar de que nuestro objetivo es cumplir el 100% para asegurar el progreso adecuado de los alumnos, el resultado nunca es inferior en más de 7%. La composición del grupo (uniformidad de nivel y conocimientos previos), así como la elección del libro de texto, son algunos de los factores principales que infl uyen en la consecución del objetivo. Además, en nuestro caso, dedicamos un porcentaje del tiempo de clase (ver 6b.3) a la preparación del examen de Trinity. Para ayudar a mejorar los resultados de este indicador, desde 2007 contamos con programaciones detalladas para cada nivel (ver 5b y 5d), y ponemos cuidado en la elección de los libros de texto que escogemos. La utilización de Moodle desde hace un par de años ha hecho posible maximizar el tiempo de clase dedicado a docencia (ver 4d).

9b.4 Horas tutorías para exámenes externos

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 12,0 12,5 13,0 13,8 14,2Objetivo 12,0 12,0 13,0 13,5 14,0 14,5 15,0

0,02,04,06,08,0

10,012,014,016,0

9b.2(a) % aprobados Adultos

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Mide el porcentaje de alumnos adultos que aprueban los exámenes internos a fi nal de curso. Marcamos un objetivo de 70% porque queremos mantener un alto nivel de calidad en nuestro servicio. Hasta 2011-2012, los exámenes de fi nal de curso eran en junio, lo que a menudo suponía que coincidían con exámenes en la universidad, o bien no todos los alumnos los hacían correctamente. A partir de 2011-2012, las fechas de los exámenes fi nales pasaron al mes de mayo, una fecha más conveniente para la mayoría de nuestros alumnos adultos. Desde 2011-2012 hemos notado un cambio en el perfi l de los alumnos adultos: su objetivo principal ya no es la preparación de exámenes, sino la mejora de sus competencias en general. Por ello, desarrollamos UNAI (ver 5.b), además creemos que lo más importante en un alumno adulto no solo es aprobar un examen, sino su satisfacción con el curso, aspecto que tenemos bien valorado (ver 6a.1, 6a.2 6a3, 6a.5 y 6a.7). No podemos presentar comparaciones porque la mayor parte de las academias nacionales emiten certifi cados de aprovechamiento de curso, sin administrar exámenes.

Segmentación por destrezas (nota media niveles “b”) ADULTOS

aprendizaje y no todos los alumnos lo consiguen. En este segundo nivel a menudo nos encontrábamos con grupos mixtos, en los que un porcentaje de los alumnos estaba preparado para continuar en el nivel B2, pero no todos. El MCER ya contempla, desde su creación, la posibilidad de crear “niveles puentes” para A2, B1 y B2. En el curso 2011-2012, decidimos implantar esta mejora. Por ello, los resultados de B1b de ese año son inferiores: hasta entonces, los grupos incluían tanto a los alumnos con posibilidad de alcanzar el objetivo como a los que no; estos primeros hacían que la media fuera más alta. Pero al separarlos, en el nivel B1b solo estaban los alumnos que sabíamos que iban a necesitar hacer el curso puente el siguiente año, con lo que los resultados disminuyeron. Tuvimos que dar formación a los profesores para impartir tanto este nivel como el nivel puente, asegurarnos de que el material didáctico cubría las necesidades de ambos, y adaptar la metodología para ayudar mejor a los alumnos de B1b a adquirir el nivel competencial adecuado. Esto ha supuesto que algunos alumnos que empiezan B1b con un nivel inferior, a fi nal de curso alcancen el objetivo y puedan seguir directamente a B2.

Segmentación % aprobados por destreza

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Reading 100,00% 100,00% 100,00% 88,89% 71,43%Writing 66,67% 28,57% 66,67% 77,78% 71,43%Listening 100,00% 87,50% 66,67% 100,00% 71,43%

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Reading 73,42 75,14 84,12 no habia 75,28Writing 56,67 38,14 65,00 ninguna clase 65,57Listening 68,75 64,75 61,67 nivel “b” 67,29

9. resultados clave

73

objetivos están directamente relacionados con los resultados de explotación (ver 9a.5) y el Plan de Inversión ya que anualmente invertimos dinero en nuestro negocio para cumplir con nuestra Estrategia 6 (mantenernos al día y adelantar el mercado en técnicas de aprendizaje). Una gestión adecuada de nuestro cash-fl ow nos ha permitido disponer de fondos para hacer frente a todas nuestras deudas (ver 9b.9 y 4b), poder contratar más personal con horas de gestión para involucrarles en los procesos (ver 3a) y llevar a cabo nuestras inversiones (ver 4c y 9b.10).

9b.7 Autonomía (patrimonio neto/ exigible total) CLAVE

2008 2009 2010 2011 20122012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 0,24 0,32 0,28 0,12 0,57 0,88Media Sector 0,43 0,45 0,42 0,39 0,43 0,48Mejor Sector 1,00 0,85 0,90 0,84 0,79 0,99Objetivo 0,20 0,25 0,30 0,20 0,30 0,60 0,80 0,85

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

Mide la capacidad para hacer frente a las deudas. Según nuestro Plan de Inversiones hemos fi jado los objetivos de equilibrio entre inversiones/fi nanciación externa. La tendencia de este indicador es positiva en comparación con la media y el mejor; nosotros demostramos una clara planifi cación de la gestión de recursos, debido a la buena organización de nuestro subproceso Recursos Financieros (ver 4b). La bajada de 2011 proviene de una amortización obligatoria por orden foral de la inversión en innovación en los 2 años previos y a lo explicado en 9a.5, que se ve superado con creces en los años siguientes demostrando una buena gestión de recursos para conseguir mejoras sin poner en riesgo el pago de ninguna deuda.

2008 2009 2010 2011 20122012-2013

2013-2014

2014-2015


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

9b.8 Capacidad de devolución de préstamos

Compara los fl ujos de caja que la empresa es capaz de generar con los préstamos recibidos y diagnostica las posibilidades de devolución. Los objetivos están directamente vinculados al Plan de Tesorería y al incremento de las ventas (ver 9a.4, 9a.7(c) y 9a.8). La tendencia de este indicador es refl ejo de nuestra planifi cación y capacidad de generar sufi ciente disponible para pagar nuestras deudas (ver 4b) sin dejar de invertir en innovación. En el año 2006 solicitamos un préstamo para invertir en infraestructuras y a partir del 2010 en plena crisis nos aseguramos de ir generando disponible

Mide el número medio de tutorías por alumno. Estas horas de tutoría incluyen la información que proporcionamos al alumno, el tiempo dedicado al análisis de necesidades de aprendizaje, sesiones de información (Parents’ Evening en el caso de Kids y Teens (ver 5e), pero también reuniones con adultos o clientes de empresa que requieren información sobre distintos aspectos de su aprendizaje), reuniones para dar feedback sobre los resultados de los exámenes, tutorías de preparación de exámenes externos, El resultado refl eja por un lado la dedicación de más tiempo en el primer contacto con el alumno (pruebas de nivel orales, UNAI...) pero por otro lado hemos disminuido las horas de ayuda en la preparación de exámenes externos, al haberlo incorporado a nuestra metodología (ver 5b).

RESULTADOS ECONÓMICOS Y DE MERCADO.

9b.5 Liquidez/ Solvencia CLAVE

2008 2009 2010 2011 20122012-2013

2013-2014

2014-2015


0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

Este indicador ha sido, tradicionalmente, uno de los más importantes en nuestra empresa, desde que hemos empezado a gestionarlo. De hecho, lo medimos de forma mensual para que nos ayude a tomar decisiones más efi caces y con capacidad de reacción más rápida. Una vez comprendimos lo importante que era fue más fácil tomar decisiones de cuándo invertir y cuándo ahorrar. Al principio de la crisis en el segundo semestre de 2009 y primero de 2010 (un año muy duro), con una política austera de ahorro fuimos capaces de invertir en proyectos, mantenernos al día, estar al corriente con todos nuestras obligaciones (proveedores y acreedores), e incluso obtener unos resultados muy positivos en los últimos años. Esto nos tranquiliza a la hora de planifi car el año, porque información de este tipo nos hace tomar decisiones acertadas (ver 4b).

9b.6 Cash-fl ow

2008 2009 2010 2011 20122012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 25.651 € 34.658 € 29.724 € 32.483 € 29.927 € 28.719 €Media Sector 22.456 € 29.684 € 18.359 € 21.003 € 24.819 € 21.578 €Mejor Sector 50.000 € 59.247 € 55.000 € 57.652 € 52.421 € 49.475 €Objetivo 25.000 € 32.000 € 30.000 € 30.000 € 30.000 € 30.000 € 32.000 € 34.000 €

0 €10.000 €

20.000 €

30.000 €40.000 €

50.000 €

60.000 €

Mide la capacidad de generar fondos (autofi nanciación) a través

de la actividad ordinaria de la empresa, sin tener en cuenta

amortizaciones, provisiones u otros resultados extraordinarios. Los

9. resultados clave

74

9b.11 % cumplimiento del plan anual CLAVE

2008 2009 2010 2011 2012 2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

A través de este indicador medimos el grado de cumplimiento de los objetivos marcados en el CMI anualmente (ver 2d), de tal forma que podamos valorar si estamos consiguiendo los retos de nuestra Visión y los OEs de la empresa. Para ello es muy importante el ejercicio del liderazgo que realizamos (ver 1b) y los cambios necesarios para la consecución de todos los retos que nos marcamos (ver 1e), mostrando un alto nivel de satisfacción por parte de las personas que formamos IC respecto al cumplimiento de la estrategia y planes así como con el ejercicio del liderazgo (Ver 7a.11) También es muy importante a estos efectos el cumplimiento de los planes de mejora, tal y como podemos observar en el gráfi co 9b.12. Tenemos diferentes mecanismos para realizar el seguimiento de la estrategia (ver 2d) a través del seguimiento mensual del PA, trimestralmente mediante análisis de indicadores y control al cierre del ejercicio del PA. El 2010 ha sufrido un bajón, en su mayoría por el no cumplimiento de los indicadores fi nancieros, debido al comienzo de la crisis económica. Sin embargo, estamos por encima del objetivo en los demás años.

9b.12 % cumplimiento de los planes de mejora de proceso

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 79,5% 73,6% 80,2% 82,8%Objetivo 75,0% 80,0% 80,0% 80,0% 85,0% 85,0%

0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Este indicador nos demuestra el grado de cumplimiento de los planes de los procesos para cada año (ver 5a).

Mensualmente los líderes de procesos se reúnen para hablar del progreso de los planes en general y trimestralmente el líder del proceso Planifi cación Estratégica se reúne con cada líder para evaluar con más detalle el progreso de sus planes de proceso, que incluyen acciones del mismo proceso y otros para ayudar la consecución de los OEs de la empresa (ver 1b, 1d, 3c y 3d).

Cada líder identifi ca estos planes tras el análisis DAFO de su proceso, y los resultados de los indicadores relacionados con su proceso. Esto se consensua tanto con el equipo de proceso como con el líder del Proceso de Planifi cación Estratégica. Los planes también se priorizan según nuestra matriz de priorización de acuerdo a su importancia para la consecución de los objetivos establecidos y la mejora del mismo proceso.

(con una política austera) para cubrir el gasto en innovación, sin necesidad de acudir a fi nanciación externa.

9b.9 Endeudamiento (pas. no cor + pas cor/ patrimonio neto)

2008 2009 2010 2011 20122012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 4,15 3,12 3,57 8,03 1,76 1,13Q2 Banco España 3,84 4,25 3,87 3,83 3,49Q3 Banco España 1,78 1,72 1,62 1,60 1,56Objetivo 4,00 3,00 4,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,75

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

La política de la empresa siempre ha sido la fi nanciación a través de entidades bancarias para poder invertir en innovación. A raíz de la crisis económica en el 2010 hemos puesto en marcha un plan de ahorro y un plan de gastos un tanto más austero, así que empezamos a reducir nuestro endeudamiento. Formamos parte de un sector que ha hecho uso de la fi nanciación externa y nosotros cambiamos la estrategia entonces, intentando compaginar nuestras inversiones (ver 9b.10) con el plan de tesorería, no teniendo así necesidad de acudir a los bancos. El incremento de 2011 se explica por la inversión en las skill-pillz mencionadas anteriormente y un préstamo puente que tuvimos que solicitar para poder llevar a cabo el proyecto. Con la subvención adquirida hemos podido subsanar esta situación y se ve que en los años sucesivos estamos muy bien situados a nivel nacional comparados con empresas de nuestro sector.

9b.10 Inversión en negocio

2008 2009 2010 2011 2012 2012-2013

2013-2014

2014-2015

Resultados IC 30.449 42.151 39.707 35.806 8.862 34.893Objetivo 30.000 40.000 40.000 35.000 10.000 30.000 35.000 35.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

Mide el grado de inversión y mantenimiento de instalaciones y servicios. Este indicador es un pilar importante en nuestra gestión económico-fi nanciera, ya que demuestra que nuestra gestión de la cuenta de PyG nos permite generar sufi cientes benefi cios para invertir y mantener en óptimo estado nuestras instalaciones. Es importante contrastarlo con el indicador 9a.5 Resultados de Explotación, entendiendo así mejor la inversión del benefi cio en la organización. La bajada en 2012 es por el cambio de año fi scal explicado anteriormente que solo toma en cuenta 8 meses, además tras el análisis de nuestra liquidez/ solvencia (ver 9b.5) en 2010, tomamos la decisión de hacer nuestras inversiones en septiembre en vez de en verano para asegurarnos con la matricula del año el pago de dichas inversiones.

9. resultados clave

75

Conscientes de que las redes sociales son una fuente de posibles clientes, hemos realizado muchos esfuerzos para conseguir seguidores dentro de estos medios. Es un canal que consideramos ideal para llegar a los clientes en nuestra línea de “adultos” (universitarios y profesionales). Para conseguir seguidores hay que ofrecer contenido que resulte útil e interesante, sin vender directamente. Con la incorporación de nuestra prueba online y la dedicación de personas de nuestro equipo a crear contenido interesante hemos podido incrementar nuestros seguidores de forma importante en el último año (ver 5e, 4d y 4e). Esto ha hecho que haya más personas pidiendo información y más tráfi co por la recepción de nuestra empresa, logrando un incremento en el número de clientes de la línea de “adultos” (ver 9a.7(b)). Es importante recalcar que seguimos muy de cerca el movimiento de Facebook de una selección de otras academias, tanto grandes como pequeñas a nivel nacional y nosotros les superamos en más de 95% de los casos en número de seguidores.

9b.16 % ocupación aulas niños

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0,0%

25,0%

50,0%

75,0%

100,0%

Mide el porcentaje de ocupación de las aulas según su capacidad y disponibilidad horaria. Un estudio de la demografía nos hizo comprender que la población de Deusto se hacía mayor, siendo uno de los barrios con mayor índice de edad de Bilbao. Esto nos hizo refl exionar y abrir dos líneas de marketing: una centrada en el boca a boca para niños con campañas específi cas y descuentos por traer amigos, y otra hacia los adultos (ver 5c). Esta segunda ha tenido bastante éxito y con la combinación de niños y adultos juntos (ver 9a.7), hemos superado el número global de alumnos en el centro. Antes usábamos la batería de indicadores de Euskalit (educación) para compararnos, pero nos dimos cuenta de que esta comparación no nos ayudaba porque era mucho más interesante compararnos con otros academias privadas dentro de nuestra batería de indicadores de Target10, pero por desgracia los participantes no quieren aportar este dato, ya que lo consideran información muy sensible.

9b.15 Nº de seguidores por redes sociales


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

9b.13 Nº de campañas de email marketing


02468

10121416182022

Este indicador, junto con 9b.14, demuestra nuestro cambio de estrategia tras la evaluación externa en 2010. Decidimos que teníamos que ser más proactivos a la hora de buscar clientes y una vez analizadas las líneas de negocio optamos por empezar una campaña de e-mails en el siguiente curso para empresas (ver 5c). Hicimos una prueba piloto en mayo de 2011 tras la compra de una base de datos y gestión de la misma que nos permitió enviar aproximadamente 60.000 correos electrónicos de los cuales solo unos 19.000 eran direcciones reales. Así que tuvimos que depurarla hasta tener una base de datos de unas 3.200 empresas que mostraban interés sobre nuestra actividad. También detectamos en 2011-12 que la frecuencia de las campañas era demasiado seguida y con el fi n de no provocar rechazo corregimos el plan. Además habíamos notado que el ratio de “clic-thru” no era óptimo, por lo que modifi camos el diseño de los mismos y conseguimos unos ratios estables dentro del baremo de satisfactorios según las agencias de publicidad online de EEUU.

9b.14 Nº visitas/contactos comerciales a empresas

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015


0102030405060708090

Posteriormente comenzamos a dinamizar mucho más las campañas de visitas comerciales a partir de 2011-2012, que han ido incrementando hasta la fecha con la incorporación de un nuevo miembro en la plantilla a partir de julio 2013, que apoya la labor comercial. (Ver 5c y 5e). Este indicador apoya directamente al OE9 (incrementar el nº de clientes y el FCE4 (hacer un buen plan de marketing)

Segmentación por red social actual (junio 2014)

Twitter Facebook Instagram Linkedin Otros

1165 767 362 23 30

Cada red social tiene su perfi l y características y por lo tanto es importante planifi car el contenido en base a la audiencia a la que nos dirigimos y a las restricciones de espacio. Seguimos las interacciones de las diferentes redes sociales a través de la herramienta Hootsuite con el fi n de saber qué publicaciones tienen mayor éxito y así adaptar los futuros contenidos para producir mayor interacción.

glosario

76

ACADE Asociación de Centros Autónomos de Enseñanza Privada

ACEIA Asociación de Centros de Enseñanza de Idiomas de Andalucía

ACEIB Asociación de Centros de Enseñanza de Idiomas de Bizkaia

BBPP Buenas Prácticas

CECAP Confederación Española de Empresas de Formación

CMI Cuadro de Mando Integral

DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

DFB Diputación Foral de Bizkaia

ED Equipo Directivo

EFQM European Foundation for Quality Management

ESC Encuesta de Satisfacción de Clientes

ESP Encuesta de Satisfacción de Personas

ESS Encuesta de Satisfacción de la Sociedad

FCE Factores Clave de Éxito

FECEI Federación Española de Centros de Enseñanza de Idiomas

FOAC Formación para la acción

GI Grupos de Interés

LE Línea Estratégica

MaD Mentoring and Development (programa de mentoring y desarrollo profesional)

MCER Marco Común Europeo de Referencia

MVV Misión, Visión y Valores

OE Objetivo Estratégico

PA Plan Anual

PE Plan Estratégico

PT Plan de Tesorería

PyG Cuenta de Pérdidas y Ganancias

RRHH Recursos Humanos

RRLL Riesgos Laborales

RSE Responsabilidad Social Empresarial

SMART Specifi c, Measurable, Accurate, Reliable, Time-specifi c

SPRI Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial

SQR Sugerencias, quejas y reclamaciones

TICs Tecnologías de la Información y Comunicación

TPR Total Physical Response (metodología de estimulación temprana)

UCLES University of Cambridge Local Examinations Syndicate

UNAI Uniform Needs Analysis Identifi cation (Identifi cación y Análisis de Necesidades Uniforme)

glosario

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