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UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA HABILITACIÓN DE OFICINAS
SEBASTIÁN ANDRES MONSALVE MIRANDA
MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
PROFESOR GUIA: OMAR CERDA INOSTROZA
MIEMBROS DE LA COMISION RENE ESQUIVEL CABRERA
IVAN ALVAREZ VALDEZ
SANTIAGO DE CHILE OCTUBRE 2007
DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA HABILITACIÓN DE OFICINAS
RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR : SEBASTIÁN MONSALVE M. FECHA : 05/10/2007 PROF. GUIA : OMAR CERDA I.
El presente trabajo, corresponde al diseño de un sistema de control de gestión estratégica, mediante la metodología del Balanced Scorecard. Este trabajo tiene lugar en la empresa Bashaus S.A, la cual desde mediados del año 2006, paso de dedicarse solamente a la fabricación de muebles para oficinas, a enfocase en el negocio de la habilitación de oficinas. Debido a esto, Bashaus queda sin una planificación estratégica definida, ni objetivos de mediano o largo plazo. El mercado de la habilitación de oficinas, cuenta con dos segmentos de clientes relevantes según el tipo de oficinas. La habilitación de oficinas tipo A, representa el 52% del total del mercado relevante y el resto corresponde a la habilitación de oficinas tipo B. En conjunto, alcanzan los US$112 MM anuales, con un crecimiento anual esperado del 20%, durante los próximos tres años. De esto, se desprende que para el 2007, se espera que Bashaus S.A. alcance una participación cercana al 2,5% del mercado. El crecimiento del mercado mencionado anteriormente, junto con la posibilidad de agregar valor a los proyectos en los que se participa, asesorando a los clientes respecto de las mejores soluciones que se les puede ofrecer, constituyen las principales oportunidades para la Empresa. Las amenazas, corresponden a la posibilidad de que entren nuevos competidores junto con la gran dependencia de los proveedores. En cuanto a las fortalezas, estas radican en el Know-How de los directivos y de los maestros de la fábrica y sus principales debilidades están ligadas a problemas de capacitación en el área comercial. De esta forma, los temas estratégicos que resumen la planificación estratégica propuesta son: “ofrecer a los clientes soluciones integrales en la habilitación de sus oficinas”, “darse a conocer como una empresa que ofrece soluciones de altísima calidad” y “como una empresa que entrega sus proyectos en los menores tiempos posibles y con una puntualidad a toda prueba respecto de lo comprometido”. De estos temas, se desprenden 19 objetivos estratégicos y 25 indicadores con sus respectivas metas, que tienen por finalidad controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Algunos de los objetivos más relevantes son; “crear una solida base financiera”, “aumentar el beneficio de los clientes”, “disminución en los tiempos de fabricación” e “incrementar conocimiento técnico del Área Comercial” y algunos de los indicadores definidos son; “razón de endeudamiento”, “nivel de satisfacción de los clientes”, “porcentaje de ocupación de la maquinaria” y “porcentaje de ocupación de la maquinaria”. Finalmente, todos los objetivos estratégicos se transforman en planes de acción para las distintas áreas de la Empresa. De esta forma, los planes de acción propuestos van desde perfeccionar el Know-How de su personal, hasta la utilización de las eventuales utilidades que perciba la Empresa en pagar los pasivos exigibles de ésta.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 7
2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS ........................................................... 8
2.1 OBJETIVOS GENERALES ................................................................................ 8 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 8
3 ALCANCES ............................................................................................................... 9
4 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 10
4.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................... 10 4.2 CINCO FUERZAS DE PORTER....................................................................... 12 4.3 BALANCED SCORECARD .............................................................................. 14 4.4 MAPAS ESTRATÉGICOS ................................................................................ 16
5 METODOLOGÍA ...................................................................................................... 18
6 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA .............................................. 21
6.1 RESEÑA HISTÓRICA ...................................................................................... 21 6.2 SERVICIOS OFRECIDOS ............................................................................... 23 6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 24 6.4 PROVEEDORES ............................................................................................. 26 6.5 CLIENTES ....................................................................................................... 27
7 ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................................. 32
7.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES ................................ 32 7.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES .................................. 32 7.3 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES .................................................... 33 7.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ................................................... 34 7.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ........................................................... 34 7.6 RESUMEN ANÁLISIS EXTERNO .................................................................... 35
8 ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................... 36
8.1 RECURSOS TANGIBLES ................................................................................ 36 8.1.1 Recursos Físicos ......................................................................................... 36 8.1.2 Recursos Tecnológicos ............................................................................... 37 8.1.3 Recursos Financieros .................................................................................. 38 8.1.4 Recursos Organizacionales ......................................................................... 40
8.2 RECURSOS INTANGIBLES ............................................................................ 42 8.2.1 Recursos Humanos ..................................................................................... 42 8.2.2 Recursos de Reputación ............................................................................. 43
8.3 CAPACIDADES ............................................................................................... 44 8.4 RESUMEN DEL ANÁLISIS INTERNO .............................................................. 45
9 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................... 46
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9.1 MISIÓN EMPRESARIAL .................................................................................. 46 9.2 VISIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................... 46 9.3 ESTRATEGIA PROPUESTA ........................................................................... 47
10 MAPA ESTRATÉGICO............................................................................................ 50
10.1 TEMAS ESTRATÉGICOS ................................................................................ 50 10.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................ 51
10.2.1 Perspectiva Financiera ................................................................................ 53 10.2.2 Perspectiva de los Clientes ......................................................................... 54 10.2.3 Perspectiva de los Procesos Internos.......................................................... 55 10.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento .................................................... 56 10.2.5 Objetivos estratégicos y la Responsabilidad Social Empresarial ................. 57
10.3 RELACION ENTRE OBJETIVOS ..................................................................... 59
11 INDICADORES ........................................................................................................ 63
11.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SUS INDICADORES ................................... 63 11.1.1 Perspectiva Financiera ................................................................................ 63 11.1.2 Perspectiva de los Clientes ......................................................................... 64 11.1.3 Perspectiva de los Procesos Internos.......................................................... 66 11.1.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento .................................................... 67
11.2 NIVEL ACTUAL DE LOS INDICADORES ........................................................ 68 11.2.1 Perspectiva Financiera ................................................................................ 68 11.2.2 Perspectiva de los Clientes ......................................................................... 69 11.2.3 Perspectiva de los Procesos Internos.......................................................... 71 11.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento .................................................... 72
11.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................... 73 11.3.1 Perspectiva Financiera ................................................................................ 73 11.3.2 Perspectiva de los Clientes ......................................................................... 73 11.3.3 Perspectiva de los Procesos Internos.......................................................... 74 11.3.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento .................................................... 75
12 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 82
13 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 84
14 ANEXOS .................................................................................................................. 86
ANEXO A. FORMATO BÁSICO DE MAPA ESTRATÉGICO ................................................... 86 ANEXO B. ENTREVISTA PARA ANALIZAR RR.HH ............................................................ 87 ANEXO C. EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS DE BASHAUS S.A. ............................................. 88 ANEXO D. RESUMEN COTIZACIÓN DE UN PROYECTO TIPO DE HABILITACIÓN DE OFICINA .. 89 ANEXO E. PLANILLA DE SUELDOS DE BASHAUS S.A ...................................................... 90 ANEXO F. DATOS DEL MERCADO DE OFICINAS .............................................................. 91 ANEXO G. VALOR DE MERCADO DE LA HABILITACIÓN DE OFICINAS ................................. 92 ANEXO H. COTIZACIÓN DE MOBILIARIO PARA OFICINA ................................................... 93
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ANEXO I INSTRUMENTO PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES INTERESES DE LOS
CLIENTES .......................................................................................................... 94 ANEXO J. PLANOS DE LOS LOCALES ............................................................................. 95 ANEXO K. FÓRMULAS USADAS PARA EL ANÁLISIS FINANCIERO ....................................... 96 ANEXO L. DIAGRAMA DE PERCEPCIÓN DE SERVICIO RECIBIDO VS. SERVICIO ESPERADO .. 98
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama con las Cinco Fuerzas de Porter ............................................ 12 Figura 2. Perspectivas del Balanced Scorecard .................................................... 15 Figura 3. Porcentaje de las Ventas de Bashaus S.A. a Interhaus LTDA. .............. 21 Figura 4. Gráfico de Evolución de las Ventas de Bashaus S.A. ............................ 22 Figura 5. Coordinación de Proveedores ................................................................ 23 Figura 6. Composición de Productos de un Proyecto Tipo .................................... 24 Figura 7. Organigrama de Bashaus S.A. ............................................................... 25 Figura 8. Distribución del Personal de la Empresa Según Áreas........................... 25 Figura 9. Porcentaje de las Remuneraciones sobre los Ingresos por Venta. ........ 26 Figura 10. Porcentaje de las Compras sobre las Ventas. ...................................... 27 Figura 11. Composición del Mercado de Oficinas según Clasificación. ................. 28 Figura 12. Proyecciones de M2 de Nuevas Oficinas. ............................................. 29 Figura 13. Evolución Esperada del mercado de habilitación de oficinas ............... 30 Figura 14. Algunos Indicadores de Liquidez. ......................................................... 38 Figura 15. Algunos Indicadores de Endeudamiento. ............................................. 38 Figura 16. Algunos Indicadores de Rentabilidad.................................................... 39 Figura 17. Procedimiento General de Gestión de Proyectos de Bashaus S.A ...... 40 Figura 18. Conocimientos y Experiencia del Personal. .......................................... 42 Figura 19. Mapa Estratégico para Bashaus S.A .................................................... 52 Figura 20. Grupos de Interés de Bashaus S.A ...................................................... 58 Figura 21. Tabla con Indicadores de la Perspectiva Financiera ............................ 63 Figura 22. Tabla con los Indicadores de la Perspectiva de los Clientes ................ 64 Figura 23. Tabla con los Indicadores de la Perspectiva de los Procesos Internos 66 Figura 24. Tabla con los Indicadores de la Perspectiva de Formación y
Crecimiento .................................................................................................................... 68 Figura 25. Tabla con el Nivel Actual de los Indicadores Propuestos Perspectiva
Financiera....................................................................................................................... 69 Figura 26.Tabla con el Nivel Actual de los Indicadores Propuestos Perspectiva
Clientes .......................................................................................................................... 70 Figura 27. Tabla con el Nivel Actual de los Indicadores Propuestos Perspectiva
Procesos Internos. ......................................................................................................... 71 Figura 28. Tabla con el Nivel Actual de los Indicadores Propuestos Perspectiva de
Formación y Crecimiento................................................................................................ 72 Figura 29. Cuadro de Mando Integral Propuesto. .................................................. 76 Figura 30. Tabla con Planes de Acción por Objetivo Estratégico .......................... 77 Figura 31. Muestra de Cursos disponibles para el Personal de Fábrica. ............... 80 Figura 33. Diagrama de Mapa Estratégico ............................................................ 86 Figura 34. Tabla de Evolución de las Ventas ......................................................... 88 Figura 35. Planilla del Personal de Bashaus S.A ................................................... 90
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Figura 36. Datos del Mercado de Oficinas. ............................................................ 91 Figura 37. Estudio del Valor de la Habilitación de Oficinas .................................... 92 Figura 38. Cotización estimativa del costo de mobiliario para oficina .................... 93 Figura 39. Instrumento de Valoración de Intereses de los Clientes ....................... 94 Figura 40. Plano de “Show Room” de Bashaus S.A. ............................................. 95 Figura 41. Planos de Fábrica y Administración de Bashaus S.A. .......................... 95 Figura 42. Diagrama de la Teoría de los Gap de Zeithalm, Parasuraman y Berry. 98 Figura 43. Diagrama del Significado de Calidad Percibida .................................... 98
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1. INTRODUCCIÓN
La presente memoria tiene por finalidad proponer un diseño de un sistema de control de gestión estratégica, mediante la metodología del Balanced Scorecard, para la empresa Bashaus S.A, dedicada a la habilitación de oficinas en la Región Metropolitana.
Bashaus, nace en el año 1997 con el objetivo principal de proveer de muebles de oficina a su empresa relacionada Interhaus LTDA., empresa dedicada a la construcción desde 1991. Sin embargo, durante el año 2006, se concretó un cambio en el modelo de negocio de Bashaus, pasando de dedicarse sólo a la fabricación de mobiliario, a ser una empresa dedicada a la habilitación de oficinas.
El cambio mencionado, repercutió de múltiples formas en Bashaus. Algunos ejemplos de ello lo constituyen la facturación de mensual y la dependencia en los ingresos provenientes de Interhaus. En relación a los ingresos, se puede mencionar que estos presentaron un incremento cercano al 79%, pasando de facturar cerca de $61 millones mensualmente, a alrededor de $109 millones mensuales. Por otra parte, la dependencia en los ingresos de la empresa Interhaus, pasó de ser de un 49% de los ingresos mensuales de Bashaus a sólo un 12%.
Sin embargo, en este proceso de cambio que vivió la Empresa durante el 2006, ésta no se ha encargado de estudiar el mercado en el que se está insertando en cuanto a temas tales como el tamaño, las perspectivas de crecimiento, la rivalidad con los competidores, etc.
Producto de lo anteriormente señalado, Bashaus S.A no se ha aventurado en la definición de una planificación estratégica que le permita establecer respuestas a preguntas tales como ¿Dónde se quiere llevar la Empresa?, ¿Cómo se desea que los clientes perciban a Bashaus?, ¿Cómo debieran los empleados de Bashaus ver a la Empresa?, etc.
Debido a lo anteriormente descrito, es que se propone este tema de memoria, ya que la aplicación de la metodología del Balanced Scorecard obliga a tener una propuesta de planificación estratégica junto con un análisis tanto de la industria como de la propia organización. Y el producto final del Balanced Scorecard, permite que la propuesta de planificación estratégica, de implementarse, pueda ser comunicada a cada una de las áreas de la Empresa y posteriormente controlada en su cumplimiento, con el fin de tomar las medidas que le permitan cumplir con los objetivos impuestos o incluso, modificar la propuesta estratégica de ser necesario.
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2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
2.1 OBJETIVOS GENERALES
El objetivo principal de este proyecto es llevar a cabo el diseño de un sistema de control de gestión estratégica de la empresa Bashaus S.A, de manera tal que le permita alinear los esfuerzos de sus actividades con una planificación estratégica acorde a su entorno y que aproveche las principales capacidades de Bashaus S.A.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivos específicos de esta memoria son los siguientes:
• Realizar un análisis externo de la Empresa que permita identificar las principales oportunidades y amenazas que la industria y el mercado presentan para Bashaus S.A.
• Realizar un análisis interno de la Empresa para identificar ¿cuáles son las capacidades que tiene la Empresa o que puede llegar a tener con los recursos disponibles?, tales que puedan llegar a convertirse en ventajas competitivas.
• Generar una planificación estratégica para Bashaus, acorde con los resultados del análisis que se realice.
• Transformar la estrategia que se plantee para la Empresa, en objetivos estratégicos, específicos, simples de comunicar y cuantificables.
• Asignar a cada uno de los objetivos, indicadores que permitan ver el desempeño de éstos en el tiempo.
• Plantear un cuadro de mando integral, según la metodología del Balanced Scorecard con estos indicadores.
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3 ALCANCES
Esta memoria corresponde al diseño de un sistema para el control de la gestión estratégica mediante la metodología del Balanced Scorecard. Dado esto y debido a la necesidad de proponer una planificación estratégica, acorde con las tendencias de la industria y las capacidades de la Empresa, tal que pueda ser controlada y gestionada por ésta, es que de esta memoria se puede esperar lo siguiente:
• Una descripción de los principales aspectos que influyen en el comportamiento de la Empresa, tales como su historia, los servicios que ofrece, su estructura organizacional, la relación con los proveedores y los clientes de la Empresa.
• Un análisis externo, que permita entender cuáles son las principales amenazas y oportunidades que la industria le plantea a Bashaus S.A.
• Un análisis interno, que permita conocer cuales son las capacidades de esta empresa junto con sus debilidades.
• Una propuesta de planificación estratégica que responda a las debilidades y amenazas encontradas y aproveche las capacidades internas y las oportunidades que brinda la industria.
• Un conjunto de objetivos (llamados objetivos estratégicos) que representen la estrategia planteada y los indicadores que se debiesen incorporar a cada objetivo, para lograr un efectivo control sobre la planificación estratégica.
• En la medida que corresponda, se incorporarán los valores actuales de los indicadores y a todos se les asignarán metas acordes con la planificación estratégica.
• Finalmente, estos indicadores serán presentados en un cuadro de mando integral que incorporará los principales planes de acción que debiese seguir la Empresa, para lograr el cumplimiento de las metas impuestas. Cabe mencionar que no se pretende hacer un cronograma de actividades para los planes de acción debido a que ello, guarda más relación con la implementación del cuadro de mando integral que con su diseño.
Cabe mencionar, que la implementación del sistema de control de gestión que en el presente trabajo se presenta, esta fuera de los objetivos de esta memoria por lo que se puede esperar un análisis teórico respecto de la metodología del Balanced Scorecard.
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4 MARCO TEÓRICO
4.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El plan estratégico de las empresas corresponde a la brújula que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a nivel del personal como de sus directivos.
En general, se entiende que la planificación estratégica está formada por tres conceptos principales que responden a las siguientes tres preguntas:
• ¿Dónde está la Empresa? • ¿Dónde se quiere llevar a la Empresa? • ¿Cómo es posible llevar la Empresa donde se la quiere llevar?
Las respuestas a estas preguntas son las que dan las pautas para conocer cual es la misión, la visión y la estrategia que debe tener la Empresa.
El primero de los conceptos que forman lo que se denominó como planificación estratégica, es decir la declaración de misión, corresponde a la razón de ser de la empresa.
Este concepto tiene por objetivo último, el ser una guía al momento de tomar decisiones relevantes para el futuro de más largo plazo de la empresa.
De esta forma, la misión corporativa debe al menos responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué funciones desempeña la organización? • ¿De qué manera desempeña estas labores? • ¿A qué valores responde la empresa?
La intención es describir de la manera más simple posible, ¿cuál es la labor que la empresa desarrolla? y ¿el cómo la lleva a cabo?
Algunas declaraciones de mision se presentan a continuación:
• "Velar por la sustentabilidad de los recursos pesqueros del país, mediante el adecuado cumplimiento de la normativa pesquera" SERNAPESCA (Chile)
• "Nuestra misión, dentro de un marco regido por la calidad y la excelencia es: transformar nuestras capacidades y potenciales originando una empresa viva que va hacia adelante de manera continua, para convertirse
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sin tardanza y duda alguna en la referencia mundial en el campo de la dermatología. Satisfaciendo así las necesidades de nuestros clientes, e investigando y ofreciendo productos y servicios con un índice óptimo de calidad, que nos permitan prosperar como negocio, contribuir al desarrollo del país y así poder proveer a nuestros accionistas de una utilidad razonable sobre su inversión." Galderma (México)
• La compañía Coca-Cola existe para beneficiar y refrescar a todo aquel que sea alcanzado por nuestro negocio. Coca-Cola Company (Chile)
Luego, la declaración de visión es una pauta de objetivos futuros de la empresa. La visión es una declaración de los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa en cuanto a, al menos, los siguientes temas:
• Relación con los competidores en el mercado. • Imagen a proyectar a los clientes • Tipo de relación con los principales grupos de interés que tenga la
empresa.
Algunos ejemplos de visión corporativa son los siguientes:
• “Tenemos el propósito de ser el líder en proveer oportunidades para la nutrición y el desarrollo de la población mundial” (Cargill Chile).
• "Antes de que termine la década esta nación debe comprometerse a si misma a lograr la meta de poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra" (NASA, 1961)
• "Para el año 2000 ser la empresa líder en el transporte de carga aérea, satisfaciendo constantemente las necesidades y expectativas de todos los clientes." (Compañía Continental Cargo-Italia)
Finalmente, la estrategia debe entregar pautas de cómo debe actuar la empresa para alcanzar cada uno de los objetivos que plantea la visión, teniendo en cuenta tanto los recursos, las capacidades, que tiene la empresa que puede llegar a convertir en ventajas competitivas; la relación que mantiene la empresa con su entorno y las perspectivas de futuro de este entorno.
4.2 CINCO FUERZAS DE PORTER
Las cinco fuerzas de Porter es un modelo que fue elaborado hacia el año 1979 por el economista Michel Porter para describir cuáestrategia de una empresa.
Las fuerzas a las que hace mención este modelo diagrama:
Figura 1.
El análisis que se plantea con esta herrade cada una de las fuerzas ya mencionadas y de esta forma ver cuprincipales áreas en las que la empresa debe poner atención para cumplimiento satisfactorio de
Ahora bien, para podemencionaron anteriormente, es necesario considerar varios aspectos.
Así es como, para el poder de negociación de los consumidores, es necesario considerar al menos los siguientes aspectos.
• Cuota de concentración del comprador• Volumen del comprador• Costo de cambio del comprador
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CINCO FUERZAS DE PORTER
Las cinco fuerzas de Porter es un modelo que fue elaborado hacia el año 1979 por Michel Porter para describir cuáles son las fuerzas que influyen en la
estrategia de una empresa.
Las fuerzas a las que hace mención este modelo se muestran en el siguiente
. Diagrama con las Cinco Fuerzas de Porter
El análisis que se plantea con esta herramienta, pretende determinar la intensidad de cada una de las fuerzas ya mencionadas y de esta forma ver cuprincipales áreas en las que la empresa debe poner atención para
de su visión.
Ahora bien, para poder determinar la intensidad de cada una de las fuerzas que se mencionaron anteriormente, es necesario considerar varios aspectos.
para el poder de negociación de los consumidores, es necesario considerar al menos los siguientes aspectos.
de concentración del comprador Volumen del comprador
de cambio del comprador
Las cinco fuerzas de Porter es un modelo que fue elaborado hacia el año 1979 por erzas que influyen en la
se muestran en el siguiente
Cinco Fuerzas de Porter
mienta, pretende determinar la intensidad de cada una de las fuerzas ya mencionadas y de esta forma ver cuáles son las principales áreas en las que la empresa debe poner atención para lograr el
r determinar la intensidad de cada una de las fuerzas que se mencionaron anteriormente, es necesario considerar varios aspectos.
para el poder de negociación de los consumidores, es necesario
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• Disponibilidad de información del comprador • Habilidad para integrarse verticalmente • Disponibilidad de productos sustitutivos existentes • Sensibilidad del comprador al precio • Precio total de la compra
Del mismo modo, para el análisis del poder de negociación de los proveedores es necesario analizar los siguientes temas:
• Costo de cambiar de proveedor • Grado de diferenciación de los suministros • Existencia de suministros sustitutivos • Concentración de proveedores • Amenaza de concentración de proveedores • Costo de los suministros en relación al precio de venta del producto • Importancia del volumen para el proveedor
Para la amenaza de nuevos competidores, se debe indagar respecto de lo siguiente:
• Existencia de barreras de entrada. • Economías de escala • Diferencias de producto en propiedad • Valor de la marca • Costes de cambio • Requerimientos de capital • Acceso a la distribución • Ventajas absolutas en costo • Ventajas en la curva de aprendizaje • Represalias esperadas • Políticas gubernamentales
En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, es necesario analizar los siguientes temas para estimar la intensidad de esta amenaza:
• Propensión del comprador a sustituir • Precios relativos de los productos sustitutivos • Coste de cambio del comprador • Nivel percibido de diferenciación de producto
Finalmente, respecto de la intensidad de la rivalidad de los competidores, es necesario analizar los siguientes ítems:
• Poder de los compradores
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• Poder de los proveedores • Amenaza de nuevos competidores • Amenaza de productos sustitutivos • Crecimiento industrial • Sobrecapacidad industrial • Complejidad informacional y asimetría • Valor de la marca
4.3 BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando Integral, es un sistema de control de gestión que fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton a comienzos de la década de los ’90.
En palabras de los autores del Balanced Scorecard:
“…el Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El Balanced Scorecard es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio…” (Kaplan y Norton, 1997)
Las cuatro perspectivas que forman el Balanced Scorecard se pueden observar en la siguiente figura.
Figura
Para poder medir la gestión estratégica de la empresa se defcada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mandomonitorear el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Los indicadores que se definen pueden ser indicadores inductivos o indicadores de resultados. Los indicadores de resultados son los que señalan si se cumple o no el objetivo estratégico que se plantee basado en la estrategia y los indicadores inductivos son aquellos que presentan la información necesaria para entender el comportamiento de los indicadores de resultados.
Finalmente, según un estudio desarrollado por la Dirección de Apoyo Institucional de la Universidad de Santiago de Chile, para desarrollar un buen Balanced Scorecard es necesario que se cumpl
• Involucramiento de los directivos, los estrategias y de sus respectivas mediciones
• Relaciones de Causa y Efecto, cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa
• Balance entre indicadores, debe existir un balance entreresultado y los indicadores que facilitan la gestión (indicadores inductivos)
• Enlace Financiero, cada objetivo debe ligarse finalmente a un resultado financiero. (D. LOPEZ
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Figura 2. Perspectivas del Balanced Scorecard
medir la gestión estratégica de la empresa se definen indicadores para cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando, de manera
el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Los indicadores que se definen pueden ser de dos tipos, es decir, pueden ser o indicadores de resultados. Los indicadores de resultados son
los que señalan si se cumple o no el objetivo estratégico que se plantee basado en la estrategia y los indicadores inductivos son aquellos que presentan la información
l comportamiento de los indicadores de resultados.
Finalmente, según un estudio desarrollado por la Dirección de Apoyo Institucional de la Universidad de Santiago de Chile, para desarrollar un buen Balanced Scorecard es necesario que se cumplan al menos los siguientes objetivos.
Involucramiento de los directivos, los cuales deben adueñarse de las estrategias y de sus respectivas mediciones. Relaciones de Causa y Efecto, cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto. Balance entre indicadores, debe existir un balance entre resultado y los indicadores que facilitan la gestión (indicadores inductivos)Enlace Financiero, cada objetivo debe ligarse finalmente a un resultado
. (D. LOPEZ, 2006)
inen indicadores para de manera de poder
dos tipos, es decir, pueden ser o indicadores de resultados. Los indicadores de resultados son
los que señalan si se cumple o no el objetivo estratégico que se plantee basado en la estrategia y los indicadores inductivos son aquellos que presentan la información
l comportamiento de los indicadores de resultados.
Finalmente, según un estudio desarrollado por la Dirección de Apoyo al Desarrollo Institucional de la Universidad de Santiago de Chile, para desarrollar un buen Balanced
los siguientes objetivos.
deben adueñarse de las
Relaciones de Causa y Efecto, cada objetivo debe ser parte de una cadena
los indicadores de resultado y los indicadores que facilitan la gestión (indicadores inductivos). Enlace Financiero, cada objetivo debe ligarse finalmente a un resultado
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4.4 MAPAS ESTRATÉGICOS
Los mapas estratégicos son una herramienta que proponen los mismos autores del Balanced Scorecard en el año 2000. Esta herramienta, es resultado de la necesidad de plasmar de manera sistemática la estrategia de la empresa en los indicadores del Balanced Scorecard. De esta forma, los mapas estratégicos permiten convertir la estrategia de la empresa en un conjunto de objetivos, también llamados objetivos estratégicos a los cuales posteriormente se les asignan los indicadores respectivos.
En palabras de los autores R. Kaplan y D. Norton “El mapa estratégico del cuadro del mando integral proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Indicadores como rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, rentabilidad, crecimiento de los ingresos y coste por unidad son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa. La perspectiva de los
clientes define la proposición de valor para los clientes objetivo. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente valiosos para la empresa…”1(Kaplan y Norton, 2004)
En cuanto a la confección del mapa estratégico, a continuación se presentan las actividades que se debiesen llevar a cabo:
• Identificar los temas estratégicos; toda estrategia está formada por un grupo de asuntos los cuales corresponden a las propuestas de creación de valor que la empresa plasma en su estrategia. Un tema estratégico define el proceso, los activos intangibles, las metas y las iniciativas necesarias para ejecutar una parte de la estrategia.
• Identificar objetivos de la perspectiva financiera; lo que se debe hacer es definir un objetivo financiero que diga relación con el valor sostenido de la empresa, con el fin de asegurar tanto el desarrollo de corto como de largo plazo. El crear valor para la empresa de manera sostenida se puede lograr con dos tipos de objetivos, el incremento en los ingresos o las mejoras en la disminución de costos. Los temas estratégicos son los que indicarán la combinación de estos dos objetivos que corresponden a la empresa en particular.
• Identificar objetivos de la perspectiva de los clientes; en esta perspectiva se deben plasmar las proposiciones de valor que presenta la estrategia para el cliente y los objetivos vendrán dados por la combinación de estas proposiciones junto a los temas estratégicos. Algunos de los aspectos a
1 Ver Anexo A
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considerar en esta perspectiva son el precio de venta, la calidad entregada, imagen de marca, etc. Además de lo anterior es necesario expresar de manera explícita las relaciones de causa-efecto entre los objetivos de esta perspectiva con los objetivos de la perspectiva financiera.
• Identificar objetivos de la perspectiva de los procesos internos; tal y como se observa en el anexo A, los grandes temas que se deben considerar para establecer los objetivos estratégicos de esta perspectiva son la gestión de operaciones, la gestión de los clientes, la gestión de la innovación y la gestión de procesos reguladores y sociales. Los objetivos estratégicos que se encuentren en esta perspectiva, deben dar respuesta a ¿cómo se dará satisfacción a las propuestas de valor al cliente que aparecen en la estrategia y eventualmente a algunos objetivos estratégicos de la perspectiva financiera?
• Identificar objetivos de la perspectiva de formación y crecimiento; como se puede observar en el anexo A, los temas a considerar en esta perspectiva para identificar los objetivos estratégicos son el capital humano, el capital de la información y el capital organizativo. Los objetivos de esta perspectiva son los que, de cumplirse, deben dar sustento al logro de los objetivos de los procesos internos.
18
5 METODOLOGÍA
En pos de alcanzar los objetivos específicos que se plantean para este proyecto, se procederá con las siguientes tareas.
• Descripción general de Bashaus S.A • Análisis de la Industria donde se encuentra esta Empresa • Análisis de Interno de Bashaus S.A • Propuesta de Planificación Estratégica • Elaboración del mapa estratégico con la explicación de los objetivos
estratégicos • Definición de los indicadores para el control de los objetivos estratégicos • Elaboración del Cuadro de Mando Integral
Para realizar la descripción general de Bashaus, se realizará una breve reseña histórica, mencionando los principales eventos ocurridos junto con algunos datos que reflejen estos eventos. Luego, se describirá en qué consiste el servicio de habilitación de oficinas y se mencionará la importancia relativa de los distintos productos que forman parte de un proyecto de habilitación de oficinas. A continuación, se presentará la estructura organizacional de la Empresa, mencionando el porcentaje de las ventas destinado a las remuneraciones del personal. Después, se describirá la relación con los proveedores y la importancia de éstos en las ventas. Finalmente, los clientes serán descritos en cuanto al tamaño de mercado que forman los segmentos más relevantes. El tamaño de mercado se obtendrá a través de cuantificar la cantidad de metros cuadrados de oficinas existentes y las proyecciones disponibles, estimando la periodicidad con que se remodelan las oficinas existentes y el valor que tiene en el mercado la habilitación de oficinas. Además, se incluirá un juicio experto respecto de los aspectos más valorados por los clientes en los segmentos relevantes.
El análisis de la industria donde se encuentra la Empresa, se hará mediante la utilización de la herramienta diseñada por M. Porter, las cinco Fuerzas de Porter, dando respuesta a las distintas interrogantes que señala el marco teórico para cada una de las fuerzas. El resultado final del análisis, será una descripción de las principales oportunidades y amenazas que presenta la industria a Bashaus S.A.
El análisis interno, se realizará mediante una metodología propuesta en el libro “Administracion Estratégica” de los autores Hitt, Ireland y Hoskisson. La metodología propuesta en este libro, consiste en el análisis de los recursos de la Empresa para concluir respecto de las principales capacidades y debilidades de la Empresa. La estructura de este análisis será la siguiente:
19
• Descripción de los recursos tangibles de la Empresa. o Recursos Físicos. Se describen los recursos físicos que posee la
empresa tales como Locales, camiones, etc. o Recursos Tecnológicos. Se decidió desglosar este ítem en tres tipos
de recursos tecnológicos, comunicación, software y fábrica. o Recursos Financieros. Para analizar estos recursos, se procederá
mediante un análisis financiero tendiente a conocer el estado de solvencia, endeudamiento y rentabilidad de la Empresa, basado en información contable.
o Recursos Organizacionales. Se analizarán los procedimientos generales de la Empresa.
• Descripción de los recursos intangibles de la Empresa. o Recursos Humanos. Para analizar los recursos humanos de la
Empresa, se expondrán los conocimientos técnicos, la experiencia y las habilidades comerciales del personal, según áreas y funciones que desempeñan. Para obtener esta información, se entrevistará a las distintas gerencias de la Empresa con el fin de que describan al personal que tienen a su cargo en cuanto a dichos conceptos.2
• Descripción de las principales capacidades de la Empresa. Luego del análisis realizado, se expondrán las principales capacidades que presenta la Empresa.
En cuanto a la propuesta de planificación estratégica, se tendrán en consideración los antecedentes obtenidos de los análisis realizados y considerando la definición de misión que tiene la Empresa, se planteará una propuesta de visión, tal que aporte un objetivo de mediano plazo y responda a las interrogantes que se mencionaron en el marco teórico. Luego, la propuesta de estrategia se hará intentando aprovechar las capacidades de la Empresa con el fin de alcanzar la visión propuesta y evitar que las amenazas se vuelvan una realidad.
Respecto a la elaboración de los mapas estratégicos, el procedimiento será el que se describió en el marco teórico, obteniéndose un conjunto de objetivos estratégicos que representarán la planificación estratégica propuesta, de modo fundado.
La selección de los indicadores que controlen los distintos objetivos, se hará teniendo presente los conceptos de indicadores de resultados e indicadores inductivos. El objetivo de cada indicador será reflejar el efectivo cumplimiento de los objetivos encontrados.
En cuanto a los actuales niveles de los indicadores seleccionados, en caso que corresponda, se obtendrán desde la información contable, información de control de proyecto y/o juicio experto de las gerencias de la Empresa.
2 Ver anexo B.
20
Con el fin de fijar las metas de los indicadores seleccionados, se tendrán presente las restricciones que imponga la estrategia formulada sobre los indicadores de resultados y se analizará cuáles debiesen ser las variaciones de los indicadores inductivos, tales que permitan lograr las metas de los otros indicadores. Además de lo anterior, las opiniones de las gerencias de Bashaus serán muy relevantes para la determinación de estas metas, ya que permitirán concluir respecto de qué tan realizables son.
Finalmente, los planes de acción se formularán mediante consulta a los directivos de la Empresa, ya que son ellos los que mejor conocen el funcionamiento de su organización y las medidas necesarias de tomar para lograr ciertos objetivos.
21
6 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
6.1 RESEÑA HISTÓRICA
Bashaus S.A, en adelante Bashaus o simplemente la Empresa, es una empresa familiar que surge de la integración vertical de la empresa Interhaus LTDA. en el año 1997.
Interhaus LTDA. funcionaba como una empresa constructora, que vio la posibilidad de hacerse cargo de la fabricación e instalación del mobiliario que se requería en las obras de las que participaba. De esta manera, nace Bashaus S.A. como una fábrica de muebles de oficina que manejaba como principal cliente a Interhaus.
Figura 3. Porcentaje de las Ventas de Bashaus S.A. a Interhaus LTDA.3
En el gráfico anterior, es posible observar la alta dependencia en las ventas de Bashaus hacia Interhaus. Desde enero del 2005 hasta julio del 2006 las ventas cruzadas entre Bashaus e Interhaus promediaron un 49%.
“Con el tiempo, la integración vertical de Interhaus LTDA. comenzó a provocar problemas operacionales en la Empresa ya que al destinar recursos, tanto humanos como financieros, a la fabricación y comercialización de mobiliario, comenzó a dejar de lado lo que era originalmente su “core business”, la construcción. Dado lo anterior, el año recién pasado, estas empresas deciden comenzar con un proceso de reestructuración que da como resultado que Bashaus S.A. se haga cargo de la gestión
3 Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la contabilidad de Bashaus S.A.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Ene-
05
Feb
-05
Mar
-05
Ab
r-05
May
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Jun
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Jul-
05
Ago
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Sep
-05
Oct
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No
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Dic
-05
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Mar
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Ab
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May
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Sep
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Oct
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No
v-06
Dic
-06
22
de sus propios clientes y más aún, deja esta empresa de ser sólo una fábrica de muebles y pasa a ser una empresa que se encarga de proyectos completos de habilitación de oficinas.”4 (Bashaus S.A, 2007)
Uno de los primeros efectos que provocó la situación descrita, es la disminución de la dependencia de las ventas a Interhaus tal y como se observa en el último gráfico. De esta forma, las ventas a Interhaus durante el segundo semestre del 2006, promediaron solo un 12% en comparación con el 49% que se venía mostrando.
En cuanto a la evolución en las ventas de la Empresa, esta se puede apreciar a continuación.
Figura 4. Gráfico de Evolución de las Ventas de Bashaus S.A.5
Al observar el comportamiento de las ventas durante el proceso de cambio descrito, se puede mencionar que el promedio de las ventas entre enero del 2005 y junio del 2006 fue de $61 millones de pesos mensuales. Durante el segundo semestre del 2006, las ventas promediaron cerca de $109 millones de pesos mensuales.6
4 Fuente: Reporte de Responsabilidad Social Empresarial de la Empresa 5 Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la contabilidad de Bashaus S.A 6 Fuente: Datos obtenido de la contabilidad de la Empresa
$ -
$ 20
$ 40
$ 60
$ 80
$ 100
$ 120
$ 140
$ 160
Ene
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Feb
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Mar
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May
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Jun
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-05
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Sep
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Oct
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6
Dic
-06
MM
23
6.2 SERVICIOS OFRECIDOS
Como se menciona anteriormente, esta empresa pasó de estar dedicada netamente a la fabricación de mobiliario para oficinas a ser una empresa que ofrece servicios de habilitación de oficinas bajo el concepto de “llave en mano”7.
En esta línea, la principal labor de Bashaus S.A. en la actualidad es satisfacer las necesidades del cliente transformándolas en requerimientos específicos a los distintos proveedores y coordinándolos para llevar a cabo los proyectos.
Figura 5. Coordinación de Proveedores8
En cuanto a la importancia relativa entre cada uno de los servicios que se muestran en la última figura, a continuación se presenta un gráfico que muestra la participación de los distintos productos en un proyecto tipo.
7 Este concepto refleja que la empresa se hace cargo de la completa gestión de la habilitación de
las oficinas del cliente. Finalmente el cliente se le entrega como producto final sus oficinas completamente operativas sin que el tenga que contactar otras empresas para algún tipo de accesorio para las oficinas.
8 Fuente: Elaboración propia.
BASHAUS S.A.
Proveedores Sillas
Proveedores Mubles de
Linea
Proveedores Muebles
EspecialesProveedores
Alfom bras
Proveedores Cortinas y Persianas
Proveedores Ilum inacion
Proveedores Clim atizacion
Proveedores de Obra
Proveedores de Redes
PROYECTO LLAVE EN MANO
24
Figura 6. Composición de Productos de un Proyecto Tipo9
De la figura, se desprende que los ítems más relevantes en el precio de la habilitación de oficinas, son las actividades vinculadas con las obras y el mobiliario, sumando entre ambas el 65% del total del proyecto
.
6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Luego de la reestructuración ya mencionada, la Empresa, con el fin de cumplir con el nuevo modelo de negocio, se organizó internamente como se muestra en el siguiente organigrama.
9 Fuente: Elaboración propia basado en presupuesto de la empresa de un proyecto tipo. Ver anexo
D.
OBRA45%
REDES9%
CLIMATIZACION6%
ILUMINACION2%
MOBILIARIO20%
SILLAS8%
CORTINAS Y PERSIANAS
10%
Figura
Estas cinco áreas de distribuyen de la siguiente manera.
Figura 8. Distribución del Personal de la Empresa Según Áreas
Tal y como se aprecia en este gráfico, la mayor concentración de empleados la tiene el Área de Planificación de Proyectos y luego el
En cuanto al costo de las remuneraciones demencionar que en promedio éy como se muestra en el siguiente gráfico.
10 Fuente: Elaborado por la Gerencia de Bashaus S.A.11 Fuente: Elaboración propia según planilla de sueldos del mes de marzo del 2007
ÁREA COMERCIAL7%
ÁREA LOGISTICA15%
ADM. Y FINANZAS16%
25
Figura 7. Organigrama de Bashaus S.A.10
Estas cinco áreas de la Empresa son ocupadas por 45 empleados que se distribuyen de la siguiente manera.
. Distribución del Personal de la Empresa Según Áreas
como se aprecia en este gráfico, la mayor concentración de empleados la rea de Planificación de Proyectos y luego el Área de Logística.
En cuanto al costo de las remuneraciones del personal para la Een promedio éste representa un 27% de los ingresos de la
y como se muestra en el siguiente gráfico.
Fuente: Elaborado por la Gerencia de Bashaus S.A. Fuente: Elaboración propia según planilla de sueldos del mes de marzo del 2007
CONTROL Y DESARROLLO
2%
GERENCIA GENERAL
2%
son ocupadas por 45 empleados que se
. Distribución del Personal de la Empresa Según Áreas11
como se aprecia en este gráfico, la mayor concentración de empleados la rea de Logística.
Empresa, se puede % de los ingresos de la Empresa tal
Fuente: Elaboración propia según planilla de sueldos del mes de marzo del 2007
PLANIFICACION PROYECTOS
58%
26
Figura 9. Porcentaje de las Remuneraciones sobre los Ingresos por Venta.12
6.4 PROVEEDORES
Como se mencionó anteriormente, la participación de los proveedores en esta empresa es crítica, ya que muchos de los servicios que se requieren en la ejecución de un proyecto de “llave en mano”, Bashaus S.A. los sub contrata, con lo que pone en manos de terceros buena parte del proyecto.
12 Fuente: Elaboración propia según datos de de la contabilidad de Bashaus S.A
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
27
Figura 10. Porcentaje de las Compras sobre las Ventas.13
En promedio, el 73% de los productos y servicios14 que reciben los clientes son sub contratados, tal como se puede observar en el gráfico anterior.
El tipo de proveedores con que trabaja la Empresa, en cuanto a tamaño, es muy amplio; algunos de ellos corresponden a pequeños talleres donde se fabrican muebles con escaso personal y con tecnología no siempre del mejor nivel. Existen por otra parte, proveedores de gran tamaño los que entregan a la Empresa tanto insumos como productos terminados. Es el caso de los proveedores de madera, sillas y panelería.
Además, la subcontratación de servicios de instalación de mobiliario se realiza a pequeñas empresas dedicadas a esta labor, sin que exista un control efectivo de sus competencias técnicas.
6.5 CLIENTES
Los clientes de la Empresa corresponden a todas aquellas firmas que necesiten servicios de habilitación de oficinas en la Región Metropolitana.
La habilitación de oficinas es necesaria tanto en nuevas construcciones de oficinas como en re-habilitaciones de oficinas ya construidas, las cuales deben ser remodeladas cada 20 años como máximo.15
13 Fuente: elaboración propia basado en la información contable de la empresa. 14 Fuente: dato entregado por la Gerencia General. 15 Fuente: según ex gerente comercial de Bashaus.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
28
El mercado de oficinas tiene una clasificación bastante clara que se basa principalmente en el tamaño de las mismas, en las técnicas de construcción, en la ubicación, en aspectos de seguridad, etc. Éstas son clasificadas en dos tipos principalmente, las oficinas tipo A y las oficinas tipo B, siendo las primeras aquellas que “cumplen con los más altos estándares de construcción, se encuentran emplazadas en una excelente ubicación, consisten en plantas libres de a lo menos 300 M2 e incorporan tecnología en seguridad y funcionamiento del inmueble”. (CB Richard Ellis, 2007)
Al finalizar el primer trimestre del 2007, la cantidad de metros cuadrados útiles de oficinas tipo A y B existentes en la región metropolitana fue de 2.463.176 M2, los cuales se distribuyen de la siguiente manera.
Figura 11. Composición del Mercado de Oficinas según Clasificación.16
En cuanto a las proyecciones de nuevas oficinas, a continuación se puede apreciar el gráfico que representa para los próximos tres años cuál debiese ser la cantidad de nuevos M2 útiles de oficinas.
16 Fuente: Elaboración propia según información obtenida del Reporte del Mercado de Oficinas de
la consultora CB Richard Ellis del primer trimestre 2007.
OFICINAS A52%
OFICINAS B48%
29
Figura 12. Proyecciones de M2 de Nuevas Oficinas.17
El gráfico anterior, muestra que la nueva superficie útil de oficinas para los próximos tres años debiese promediar los 136.000 M2 al año.18 Con lo anterior, para el año 2009 la cantidad total de M2 útiles de oficinas tipo A y B debiese bordear los 2.880.000.
En relación al valor de mercado que tiene la habilitación de oficinas, éste se separa en dos partes, la habilitación propiamente tal y el mobiliario de la oficina.
Se encontró que el valor que tiene la habilitación de oficinas es aproximadamente
8,64 ����19 y que el valor del mobiliario necesario, bordea las 3����.
20
De esta forma, los datos presentados anteriormente referentes al tamaño del mercado de oficinas en la Región Metropolitana, junto con los valores que reflejan el precio de habilitar un metro cuadrado de oficina, permiten presentar el tamaño del
17 Fuente: Elaboración propia según los resultados de los estudios del mercado de oficinas de las
consultoras Mackenzie, Colliers y CB Richard Ellis. 18 Para ver la forma en que se distribuirán estas nuevas oficinas, ver el anexo F. DATOS DEL
MERCADO DE OFICINAS 19 Fuente, dato encontrado en estudio de costos de habilitación de oficinas de la empresa Aguas
Manquehue y realizado por la consultora Cruz y Dávila Consultores. Ver Anexo G 20 Fuente, dato obtenido por referencia de la Gerencia General de la empresa Bashaus S.A. Ver
Anexo H
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20,000
40,000
60,000
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120,000
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2007 2008 2009
M2 utiles tipo A
M2 utiles tipo B
30
mercado de habilitación de oficinas tipo A y B de la Región Metropolitana para los próximos tres años.
Figura 13. Evolución Esperada del mercado de habilitación de oficinas21
Se espera que el mercado de la habilitación de oficinas, tenga un tamaño promedio cercano a los $112 millones de dólares anuales para los próximos tres años y un crecimiento cercano al 20% en el mismo periodo de tiempo.
La composición del mercado respecto a la habilitación de nuevas oficinas vs. la re habilitación de oficinas, tal y como se puede apreciar en el último gráfico, indica que en promedio un 48% del total del mercado corresponde a la habilitación de oficinas ya existentes, llegando a un 43% hacia el 2009, producto de la entrada de una gran cantidad de metros cuadrados de oficinas nuevas, correspondientes principalmente a las torres Titanium y Costanera Center.
Con lo mencionado anteriormente y asumiendo que el promedio de ventas mensuales de Bashaus durante los últimos seis meses del 2006 se mantenga durante todo el 2007, se tendría que para el presente año, la participación de mercado de Bashaus, debiese ser cercana al 2,5%, en comparación con la participación de mercado
21 Fuente: elaboración propia con los datos presentados en esta sección. Se consideró el valor de
la uf al 30 de junio del 2007 ($18.624,17), el valor del Dólar al 21 de junio del 2007 ($524,15), la inflación chilena 3% y la inflación estadounidense del 2% correspondiente a las metas inflacionarias de ambos países.
-
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2007 2008 2009
Mill
one
s U
SD
OFICINAS NUEVAS
REHABILITACION
31
esperada de la empresa Fernando Mayer cercana al 15%22, que a juicio de la Gerencia General, es la empresa más grande en el mercado.
Respecto de las necesidades de los clientes, a continuación se presenta una lista con los ítems que a juicio de la Gerencia Comercial y de la Gerencia de Operaciones de la Empresa son los más valorados, en orden decreciente, por los clientes de oficinas tipo A.23
1. Calidad
2. Tiempo total del proyecto
3. Puntualidad
4. Tiempo invertido por el cliente
5. Diseños funcionales
6. Precio
Del mismo modo, los aspectos más valorados en orden de importancia por los clientes de las oficinas tipo B son los siguientes:
1. Calidad
2. Diseños funcionales
3. Precio
4. Tiempo invertido por el cliente
5. Tiempo total del proyecto
6. Puntualidad
22 Se consideró para este dato que las ventas mensuales de la empresa Fernando Mayer bordean
los $600 millones de pesos según información que entregó personal de Bashaus que trabajo anteriormente en Fernando Mayer
23 Fuente: datos obtenidos mediante entrevista con las gerencias ya mencionadas, con el apoyo del instrumento que se puede ver en el anexo I
32
7 ANÁLISIS EXTERNO
7.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES
Cada cliente, en promedio representa menos del 0,1% del mercado24 por cada proyecto. Sin embargo, existen clientes que pueden desarrollar varios proyectos durante un corto periodo de tiempo como es el caso de habilitaciones de edificios corporativos.
El costo de cambiarse de proveedor es relativamente bajo para el cliente ya que el producto final no tiene grandes diferencias y los precios han alcanzado cierto equilibrio.
La disponibilidad de información es relativa al tamaño del proyecto, ya que en grandes proyectos se suele negociar mediante licitación con lo que el cliente cuenta con mayor información en relación a clientes con pequeños proyectos.
La posibilidad de que el cliente decida integrarse verticalmente es bajísima ya que, contratando el servicio de habilitación de oficinas, los clientes pueden ahorrar cerca de un 70% en el tiempo de ejecución25.
En cuanto a la sensibilidad de los clientes al precio, se tiene que si bien es un factor a considerar, no es el más importante. Factores como el tiempo de ejecución y la calidad del producto son más valorados por los clientes de este mercado.
En definitiva, el poder de negociación de los consumidores, tanto en el mercado de habilitación de oficinas tipo A como B es medio bajo.
7.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Dependiendo del tipo de producto, el poder de negociación de los proveedores varía. Sin embargo, en cada una de las categorías de proveedor con que trabaja la Empresa, existen al menos tres proveedores importantes a los que se puede solicitar el producto necesario con similares estándares de calidad y plazos de entrega.
El tipo de producto donde existe una diferenciación notable entre los distintos proveedores, en cuanto a calidad y plazos, es el de muebles terminados. Las
24 Fuente: considerando que un proyecto en promedio para oficinas tipo A puede alcanzar los $40
millones y un proyecto de habilitación de oficinas tipo B puede llegar a los $25 millones en promedio según la Gerencia General de Bashaus S.A
25 Fuente: estudio realizado por la empresa Fernando Mayer.
33
diferencias en tecnología de los distintos proveedores condiciona el tipo de producto que se le puede comprar, y por ende, las condiciones de compra.
Se mencionó anteriormente que el margen que tiene la Empresa entre el precio de compra y el precio de venta es cercano al 30%.26
El volumen y la periodicidad de compra son aspectos muy relevantes al momento de facilitar la compra de productos y al obtener mayores beneficios, ya sean descuentos o plazos menores de entrega. En este sentido, la Empresa es catalogada por los proveedores como una empresa de grandes volúmenes por lo que es un atractivo cliente para los ellos27
Finalmente, la posibilidad de que alguno de los proveedores de Bashaus S.A se integre verticalmente y compita con la Empresa por clientes es baja, ya que cada uno de los proveedores es bastante especializado en su rubro.
Dado lo anterior, se encuentra que el poder de negociación de los proveedores es medio bajo.
7.3 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Las economías de escala son un factor importante en este negocio, ya que al tener un mayor número de proyectos se puede acceder a mejores condiciones comerciales (tanto plazos como precios) con los proveedores. En este sentido, la Empresa cuenta con descuentos pre establecidos con varios de sus principales proveedores los que promedian un 25% del valor neto de las compras.28
En cuanto a la existencia de barreras de entrada al mercado, éstas no existen, al necesitarse una baja inversión inicial, ya que, sólo para desarrollar labores de coordinación de proveedores, se necesitan oficinas y eventualmente un “show room” donde mostrar el tipo de productos que se ofrecen.
La mayor barrera a nuevos competidores es la curva de aprendizaje; la empresa Bashaus, junto con su empresa relacionada Interhaus llevan cerca de 10 años ligados al mercado de la habilitación de oficinas, por lo que han participado en un sin número de proyectos de los más diversos tamaños y características.
No obstante, según la gerencia de las empresas Bashaus e Interhaus, la posibilidad de que empresas constructoras se integren verticalmente y se inserten en el
26 Este dato se desprende del margen promedio de las ventas sobre las compras. 27 Comentarios obtenidos de conversaciones sostenidas con proveedores de insumos y productos
terminados como Lovato, Intermob y Madimp. 28 Fuente: según encargado de compras de la empresa.
34
mercado de la habilitación de oficinas es muy alto, debido a las facilidades relativas de mantener cautivo al cliente con la opción de seguir tratando con sólo una empresa.
De este modo, se estima que la amenaza de nuevas empresas competidoras es alta.
7.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
El costo para el cliente de sustituir la empresa que le habilita oficinas es muy pequeño ya que no existen, en general, diferencias importantes en el producto final que se le entrega.
Los precios que se encuentran en el mercado para la habilitación de oficinas son bastante similares independiente del proveedor, tal y como se puede observar en el anexo G.
Finalmente, el tipo de cliente de esta Empresa es tal, que ante mejores ofertas en plazos, calidad o precios, es muy propenso a cambiarse, si las condiciones así lo permiten.
Por lo anterior, se cree que la amenaza de productos sustitutos es media alta.
7.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Para los próximos tres años, se estima que el mercado de habilitación de oficinas debiese tener un crecimiento cercano al 20%, pasando de US$104 millones a US$125 millones al 2009.
Este crecimiento, muy superior al que se espera para la economía del país, junto con la alta amenaza de nuevos competidores, debiesen favorecer escenarios óptimos para que la rivalidad entre los competidores se vea incrementada por lo atractivo del negocio.
35
7.6 RESUMEN ANÁLISIS EXTERNO
En líneas generales, las principales amenazas que se encuentran son las siguientes:
• Bashaus S.A no ha logrado diferenciarse de su competencia, lo que no le ha permitido fidelizar a sus clientes.
• La existencia de proveedores que no poseen las mejores tecnologías en el rubro de muebles terminados, es una amenaza debido a la importancia que tiene la tercerización para esta Empresa. Esto, puede provocar entrega de productos de mala calidad al cliente.
• La facilidad de entrar en el mercado, debido a la inexistencia de barreras de entrada y la escasa inversión necesaria, es otra amenaza importante.
En cuanto a las oportunidades que se desprenden del análisis externo, se pueden mencionar:
• El crecimiento del 20% en los próximos tres años del tamaño del mercado corresponde a una oportunidad muy importante de consolidar a la Empresa, incrementando su actual nivel de ventas.
• La escasa probabilidad de que los clientes se integren verticalmente, es una oportunidad para que se les ofrezca algo más que la habilitación de oficinas. Se podría pensar el producto como una asesoría desde el primer contacto con el cliente hasta el término del proyecto.
36
8 ANÁLISIS INTERNO
8.1 RECURSOS TANGIBLES
8.1.1 Recursos Físicos
La Empresa cuenta con dos locales, uno de ellos en la comuna de Estación Central y el otro ubicado en la comuna de Providencia.
El primero de ellos corresponde a las oficinas administrativas y la fábrica. Este local cuenta con una superficie total de 2.280 m2 de los cuales se encuentran construidos 1.251 m2 más cerca de 300 m2 correspondientes a un altillo que se encuentra en la zona de bodega.
La distribución física de este local corresponde a un Área Administrativa (cerca del 20% de la superficie construida), un área destinada a la fábrica (equivalente al 50% de la superficie construida) y un área de bodegas (corresponde al 30% restante). El Área Administrativa cuenta con 15 puestos de trabajo, un comedor y una sala de reuniones. En cuanto a la fábrica, ésta es un galpón que está separado en tres zonas, la primera de ellas corresponde a la zona de pintura y barnizado, luego viene la sección de corte y armado y finalmente está el área de despacho, lugar que funciona como bodega de productos terminados En el segundo piso de dicha fábrica, se encuentra la bodega de insumos para la fábrica.
El otro local, es el que corresponde al “Show Room”, el cual se encuentra ubicado en la comuna de Providencia y tiene por finalidad ser el punto donde reunirse con los clientes y mostrar los distintos tipos de mobiliario.
Este recinto cuenta con 247 m2 construidos y están destinados completamente a Área Administrativa.29
Además de los locales descritos, la Empresa cuenta con dos camiones y tres camionetas que se encuentran en Leasing. Estos vehículos permiten casi plena independencia en el traslado de materiales, muebles, etc.
29 Fuente: información extraída luego de las visitas y de los planos que se adjuntan en anexo J.
37
8.1.2 Recursos Tecnológicos
Comunicaciones
Las dos instalaciones que fueron descritas anteriormente cuentan con líneas telefónicas suficientes como para garantizar la comunicación desde todos los puestos de trabajo.
Además, cada puesto de trabajo cuenta con un computador y conexión a internet y a la red local.
La Empresa ha entregado al 80% del personal celulares que les permiten agilizar la comunicación en terreno.
Software
La Empresa cuenta con programas de diseño tales como Autocad además de contar con licencias de los productos Office y Windows
Cuanta también con un software diseñado e implementado por la propia empresa, que permite llevar control completo de los proyectos, en términos operativos, que se administran en un momento del tiempo, permitiendo saber en qué etapa está cada uno de ellos.
Cuenta además con la licencia de un software de contabilidad a través de internet (ERP, programa Defontana), que permite llevar registro de los movimientos contables de la Empresa.
Fábrica
Bashaus tiene un “taller” equipado con máquinas para lo que es el pintado, cortado, pulido y perforación de las partes de muebles. Sin embargo, estas máquinas no son de las mejores, ya que no ha existido en los últimos años inversiones importantes en esta área de la Empresa.
Dicho taller está equipado también con las herramientas básicas como son taladros, carros, huinchas de medir, etc.
38
8.1.3 Recursos Financieros
Liquidez
A continuación, se muestran algunos indicadores
Razón Corriente 1,54Test Acido 1,00Permanencia CxC 44Permanencia CxP 40
Razones de Liquidez
Figura 14. Algunos Indicadores de Liquidez.30
Se observa en la tabla anterior que, en lo inmediato, la Empresa no debiese tener problemas con el cumplimiento de sus obligaciones de corto plazo. Esto, debido a que tanto el indicador de razón corriente como el test ácido son mayores (o iguales) a uno, lo que indica que los activos circulantes de la Empresa son mayores que los pasivos de corto plazo; esto debiese asegurar una generación de liquidez suficiente en el corto plazo para cubrir los pasivos.
Endeudamiento
A continuación, se presentan indicadores del nivel de endeudamiento de la Empresa.
Leverage 4,08Leverage L.P 0,16Cobertura Operacional Gastos Financieros 1,00
Razones de Endeudamiento
Figura 15. Algunos Indicadores de Endeudamiento.31
El indicador más crítico de los que se muestran en la última tabla, es el Leverage. Este indicador entrega una noción en cuanto al origen de los fondos que financian los activos de la Empresa. El que tenga un valor de 4,08 indica que la cantidad de recursos provenientes de acreedores versus los recursos provenientes de los dueños de la
30 Fuente: Elaboración propia basado en los datos que la empresa presenta en su balance a
diciembre del 2006 y en la opinión experta de la Gerencia de Administración y Finanzas. 31 Fuente: Elaboración propia basado en los datos que la empresa presenta en su balance a
diciembre del 2006.
39
Empresa, guardan una relación de 4 es a 1, lo que a todas luces se contrapone con el fin último de toda empresa, que es generar valor sostenido para sus accionistas y no para terceros.
Sin embargo, el Leverage de Largo Plazo presenta un valor de 0,16. Esto indica que los pasivos de largo plazo corresponden sólo al 16% de los fondos provienen de los accionistas.
Lo anterior, junto con la situación favorable de solvencia, muestra que la Empresa, a pesar de la gran cantidad de pasivos exigibles que mantiene en relación al capital propio, debiese ser capaz de responder a sus obligaciones de manera sostenida, lo que se ve ratificado por el indicador de cobertura operacional de gastos financieros que muestra que con los resultados operacionales se puede responder a los gastos financieros de la Empresa ajustadamente.
Rentabilidad
Algunos indicadores de la rentabilidad de esta Empresa son los siguientes.
Margen Bruto 58,24%Margen Operacional 7,61%Ventas Sobre Equilibrio 13%Utilidad Neta 0,00
Razones de Rentabilidad
Figura 16. Algunos Indicadores de Rentabilidad32
De los indicadores que se muestran en la última tabla, se desprende en primer lugar una aceptable situación dada por el margen operacional y por el nivel de ventas sobre el punto de equilibrio. Estos dos indicadores, aseguran que la Empresa sostiene su funcionamiento (costos fijos) con las ventas que tiene, además de vender un 13% más de lo que le señala su punto de equilibrio.
El hecho de que la utilidad neta sea 0 indica que los dueños de la Empresa no están en condiciones de hacer retiros de capital y que eventuales inversiones en la Empresa deben ser financiadas por los dueños o mediante préstamos de largo plazo.33
32 Fuente: Elaboración propia basado en los datos que la empresa presenta en su balance a
diciembre del 2006. 33 Para ver las fórmulas ocupadas para calcular cada uno de los indicadores de esta sección, ver
anexo K.
40
8.1.4 Recursos Organizacionales
La empresa Bashaus S.A está organizada en cinco áreas funcionales que se muestran a continuación.
• Área Comercial • Área de Planificación Proyectos • Área de Logística • Área de Desarrollo y Control • Área de Administración y Finanzas
Estas áreas, a excepción del Área de Desarrollo y Control, siguen el siguiente patrón.
Figura 17. Procedimiento General de Gestión de Proyectos de Bashaus S.A34
El Área Comercial es la encargada de tomar contacto con el cliente y de transformar las necesidades de éste en un presupuesto, con el cual se negocia hasta llegar a acuerdo. A esto se le denominó “Recepción de Cliente”. Ésta actividad incluye las siguientes tareas:
1. Estudio de las necesidades del cliente; dependiendo del tamaño del proyecto, es decir, si el proyecto involucra más de 2 áreas de la Empresa del cliente, se efectúa un estudio de la organización y de los flujos de información y de personal que manejan estas áreas con el fin de proponer
34 Fuente: Elaborado por la Gerencia General de Bashaus S.A
PROCESO GENERAL DE GESTION DE PROYECTOS DE HABILITACIÓN DE OFICINAS
Adm
. Fin
anza
sP
roye
ctos
Logi
stic
aÁ
rea
com
erci
al
Recepción Cliente
Creación OT
Creación OT
Desglose OT
Coordinación Proveedores
Externos
1
1 2
2 3
Coordinación Interna
3
Chequeo Cumplimient
o
Satisfacción Cliente
Facturación y cobranza
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una solución que incluya los factores ya mencionados en cuanto al layout de la oficina.
2. Presentación de distintos diseños; dependiendo de los planteamientos del cliente y del layout al que se haya llegado, se ofrecen distintas opciones de diseño del mobiliario y de la decoración de las oficinas.
3. Presentación de los colores y texturas; una vez establecido el diseño de las oficinas se procede a la presentación de la carta de colores y de texturas.
4. Firma de la orden de compra; una vez que todas las condiciones se han revisado y acordado entre las partes, se procede a la elaboración y firma de la orden de compra.
Luego, el Área Comercial, junto con el Área de Planificación de Proyectos, elaboran la Orden de Trabajo (OT), que corresponde a la documentación que se requiere para poder empezar a comprar, producir y coordinar los requerimientos del proyecto. Finalmente, esta área retoma funciones cuando se termina el proyecto y se encarga de obtener la aprobación del cliente respecto del producto terminado para que el Área de Administración y Finanzas realice la cobranza.
Planificación de Proyectos comienza a participar cuando se crea la OT y es el área encargada de hacer el desglose de todo lo que se necesita para llevar a cabo el proyecto. Esta labor la realizan los diseñadores mediante la inspección de los planos y las indicaciones del cuerpo de ventas. Esta información se ingresa en el sistema de Control de Proyectos, lo que genera las órdenes de compra necesarias para comenzar con la compra de los insumos necesarios.
Con esto terminado, todo lo que tenga que ver con la producción interna pasa a ser coordinado por el Área de Logística y todo lo que se necesite obtener de proveedores externos, ya sean servicios o productos, sigue en manos del Área de Planificación de Proyectos. Esta área termina su labor cuando chequea que todo lo que aparece en la Orden de Trabajo está realmente instalado y habilitado en su ubicación final conforme a lo que indiquen los planos.
En cuanto al Área de Desarrollo y Control, ésta se encuentra en la etapa de definición de sus tareas, pero, en líneas generales, su función será la investigación de nuevas tendencias y soluciones para la habilitación de oficinas. Además, debe convertirse en un ente fiscalizador de la calidad del servicio ofrecido.
La duración de este proceso es muy variable y depende fundamentalmente de la cantidad de metros cuadrados que involucre el proyecto. En líneas generales, desde que se firma la orden de compra por parte del cliente hasta que el cliente recibe las llaves de sus oficinas pasan desde 15 a 30 días hábiles.35
35 Fuente: dato entregado por la Gerencia General.
42
8.2 RECURSOS INTANGIBLES
8.2.1 Recursos Humanos
Esta empresa cuenta con 45 empleados y, a continuación, se presenta el nivel de conocimientos, experiencia en su labor y habilidades comerciales que tiene el personal según el tipo de labor que desempeña en la empresa.
Conocimiento Tecnico Experiencia Habilidades ComercialesG.Comercial Alta Regular AltaVendedoras Regular Regular AltaDiseñadores Alta Alta Regular
Conocimiento Tecnico Experiencia Habilidades ComercialesG.Proyectos Baja Alta RegularMaestros Regular Alta BajaE. Compras Alta Regular BajaInstaladores Regular Regular Baja
Conocimiento Tecnico Experiencia Habilidades ComercialesE.Logistica Regular Alta BajaDespachadores Baja Regular BajaE.Bodegas Regular Regular Baja
Conocimiento Tecnico Experiencia Habilidades ComercialesG. Adm y Finanzas Alta Alta RegularSecretarias Regular Alta RegularAyudantes Regular Regular Baja
Área Comercial
Área Planificacion Proyectos
Área Logistica
Área Administracion y Finanzas
Figura 18. Conocimientos y Experiencia del Personal.36
Para leer esta tabla, la columna “conocimiento técnico”, se valora de la siguiente manera:
• Alta, que corresponde a estudios universitarios o técnicos completos relacionados con el cargo en desempeño
• Regular, estudios universitarios incompletos o técnicos completos en una materia no vinculada con la tarea en desempeño
• Baja, sin estudios complementarios a la enseñanza media o inferior
36 Fuente, Elaboración propia con información recopilada mediante entrevistas con las gerencias
de cada área según el formato que se muestra en el anexo B.
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Las columnas “experiencia” y “habilidades comerciales” se valoran según los años que el personal ha trabajado en una labor similar a la que desempeña en la actualidad, de esta manera:
• Alta, más de cinco años • Regular, entre uno y cinco años • Baja, menos de un año
De esta tabla, se desprende que en el Área Comercial, producto del débil conocimiento técnico que tienen los vendedores se pueden provocar problemas al intentar comunicar las reales necesidades de los clientes al resto de la Empresa, por lo que asume un riesgo al procurar satisfacer al cliente.
Además, este débil conocimiento técnico puede limitar las soluciones que los vendedores son capaces de ofrecer a los clientes.
Por otra parte, las habilidades comerciales que tienen los vendedores junto con su débil conocimiento técnico, los puede inducir a ofrecer productos que la Empresa no está en condiciones de entregar o son de muy compleja ejecución, existiendo soluciones alternativas.
En el Área de Planificación de Proyectos, el bajo nivel de conocimientos técnicos del gerente del área, puede provocar que éste no sea capaz de coordinar de manera exitosa todos los proyectos que se estén llevando a cabo. Sin embargo, su alta experiencia puede ser muy provechosa para la Empresa.
La alta experiencia de los maestros de la fábrica les permite llevar a cabo proyectos de muebles especiales en las mejores condiciones de calidad.
Sin embargo, el bajo nivel de habilidades comerciales que las Áreas de Planificación de Proyectos y de Logística tienen, en general, puede ser un impedimento para hacerse cargo efectivamente de las necesidades de los clientes.
8.2.2 Recursos de Reputación
Reputación con los Clientes
A pesar de los problemas que la Empresa ha tenido con algunos clientes en cuanto a los plazos acordados y a la calidad de los productos, se tiene la impresión que, gracias a los buenos resultados que se ha tenido en proyectos con clientes de renombre como Banco BCI, VTR y Hatch, los cuales han manifestado su absoluta conformidad con el servicio y los productos recibidos, la reputación existente es de una
44
empresa capaz de satisfacer las necesidades de los clientes por muy variadas que éstas sean y en plazos razonables.37
Esta favorable opinión, se ha visto reflejada en la “fidelización” que se ha logrado tanto con VTR como con HATCH, quienes han solicitado servicios en al menos otros dos proyectos posteriores al primero que se les entregó.
Reputación con los Proveedores
Los principales proveedores según el encargado de compras, catalogan a la Empresa “como un cliente de volúmenes importantes y plazos de pago responsables”.
Por otra parte, para algunos proveedores que fabrican muebles, Bashaus es prácticamente el único cliente, representando al menos el 90% de sus ventas. Lo mismo pasa con los instaladores que contrata Bashaus, quienes dependen en gran parte de los proyectos que les asignen. Estos proveedores, según algunos de los dueños de estas empresas, expresaron estar conformes con las condiciones bajo las cuales se trabaja con Bashaus, tanto en precios como en plazos de pago. Cabe mencionar, que algunos de los entrevistados, señalaron que los problemas operativos de Bashaus en ocasiones les causaban problemas a ellos, debido a las modificaciones en órdenes de trabajo, o con plazos muy apremiantes.
8.3 CAPACIDADES
A continuación, se presentan las principales capacidades que tiene la Empresa, en torno a las cuales debiese enfocar su desempeño.
Área Comercial
Esta área cuenta con la capacidad de asesorar al cliente en lo que necesita. En general, los encargados de llevar a cabo proyectos de habilitación de oficinas dentro de la organización del cliente, son personas que no tienen grandes conocimientos en el tema y a pesar de que tienen una idea de lo que necesitan, Bashaus se hace cargo, mediante la realización de estudios organizacionales y de flujos de información y personas, de identificar las reales necesidades del cliente en cuanto a espacio y a distribución, además de encargarse en un 100% de temas más técnicos tales como que las conexiones eléctricas coincidan con los puestos de trabajo, que la iluminación sea la requerida para el trabajo en cada estación de trabajo, etc. y plasmar todo lo anterior en una propuesta para el cliente.
37 Juicio obtenido de entrevista con la Gerencia Comercial de la Empresa.
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Área Planificación de Proyectos
Dentro de esta área se encuentra la sub área de “producción interna”. Esta área es una herencia del modelo de fábrica que tenía esta empresa, cuyo personal es capaz de llevar a cabo la confección de muebles especiales altamente complejos con excelentes resultados de calidad. Esto permite a la Empresa ofrecer soluciones aún más personalizadas a las necesidades del cliente y a las restricciones del espacio físico disponible.
8.4 RESUMEN DEL ANÁLISIS INTERNO
En líneas generales, las principales debilidades que se desprenden del análisis interno de la Empresa son las siguientes:
• El alto Leverage que muestra la Empresa es una debilidad que le puede perjudicar en caso de ver disminuido su nivel de ventas ya que podría verse complicada para responder a todas sus obligaciones.
• El débil conocimiento técnico que poseen los vendedores de la Empresa, corresponde a una debilidad que le puede perjudicar a Bashaus S.A, ya que limita de cierta manera los negocios en los que participa.
• La baja conciencia comercial del resto del personal, puede convertirse en una debilidad, ya que limita las opciones de hacerse cargo de las necesidades de los clientes.
Las principales fortalezas que se encontraron luego del análisis interno, son las siguientes:
• La infraestructura que posee la Empresa es una de sus fortalezas, ya que al contar con una fábrica y un show room, es posible mostrar a los clientes la seriedad de la Empresa y los productos que puede ofrecer.
• El software de gestión de proyectos desarrollado por la Empresa es otra fortaleza para Bashaus, ya que le permite organizar de mejor manera el desarrollo de los proyectos y chequear el nivel de avance en cada uno de ellos.
• El alto nivel de habilidades comerciales que tienen los vendedores, la alta experiencia que tienen los maestros de la fábrica, junto con la experiencia que tienen los dueños (la Gerencia General), conforman las principales fortalezas en lo que se refiere a capital humano.
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9 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
9.1 MISIÓN EMPRESARIAL
La misión que la Empresa ha definido para que guie su funcionamiento es la siguiente.
“La misión de Bashaus S.A. es dar soluciones integrales a nuestros clientes en el mercado de la habilitación de oficinas, protegiendo tanto la marca de nuestros clientes como la propia, en el marco de la Responsabilidad Social Empresarial.” (Bashaus S.A, 2007, Reporte de Responsabilidad Social Empresarial.).
De esta misión, se desprenden tres conceptos claves:
1. Solución integral a los clientes 2. Cuidado de marca propia como la del cliente 3. Responsabilidad Social Empresarial
La idea general es poder ser un asesor para los clientes, desde la identificación de sus necesidades, hasta la instalación del mobiliario.
El cuidado de la marca del cliente quiere decir cuidar que la imagen de éste ante sus clientes y ante sus empleados sea de confort y eficiencia.
Finalmente, la responsabilidad social empresarial, corresponde a un modelo de gestión donde el funcionamiento de la Empresa debe respetar tres ámbitos fundamentales, el económico, el social y el ambiental.
9.2 VISIÓN ESTRATÉGICA
A continuación, se presenta la visión estratégica que se propone para la Empresa.
“Bashaus S.A se convertirá en los próximos cinco años en una de las tres empresas más relevantes del mercado de habilitación de oficinas por su participación de mercado en los segmentos de oficinas tipo A y B.
Será percibida por sus clientes como una empresa de altos estándares de calidad y de una puntualidad a toda prueba. Y por sus empleados, será percibida como una empresa preocupada por el desarrollo profesional.
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Todo lo anterior sentará las bases para hacer de Bashaus S.A una empresa que perdure en tiempo.”
En esta visión estratégica hay tres temas relevantes.
1. Alcanzar una participación del mercado de habilitación de oficinas tipo A y B tal que le permita posicionarse al menos, como la tercera empresa en importancia. En consideración a que la empresa con mayor participación de mercado tiene un 15% del mismo, se cree que hacia el año 2009, con una participación cercana al 10% del mercado, debiese darse por cumplido el objetivo. Esto último, implica que anualmente la Empresa debiese presentar un crecimiento en su nivel de ventas cercano al 40%, cifra a todas luces realizable.38
2. Lograr que los clientes perciban que el servicio y los productos que se les entrega satisfacen los niveles de calidad que esperan. Lograr además, que los proyectos sean entregados en los plazos comprometidos. Claro está que, para dar por cumplido este objetivo, el nivel de reclamos de los clientes por estos conceptos debe ser igual a cero.
3. Finalmente, mediante los programas de capacitación que se implementen en la Empresa, lograr que su personal perciba la preocupación de ésta por su desarrollo profesional. El objetivo es que al cabo de cinco años, al menos el 70% de los empleados hayan participado en algún plan de capacitación en temas prioritarios.
9.3 ESTRATEGIA PROPUESTA
En virtud de la visión que se mencionó anteriormente, las capacidades, debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la Empresa, se presenta a continuación la propuesta de estrategia.
"Bashaus S.A. con el fin de llegar a ser una de las más importantes empresas en el rubro de la habilitación de oficinas por su participación de mercado, alcanzando una participación cercana al 10% del mercado, ofrecerá a sus clientes un producto integral, haciéndose cargo de sus necesidades desde la configuración de soluciones hasta la instalación del mobiliario. Además, se incrementará el número de propuestas que se realicen a clientes anualmente, intentando siempre ofrecer soluciones de alto valor agregado, ya sea mediante licitación o negociación directa, con el fin de concretar un mayor número de proyectos y dar a conocer la marca.
38 Se consideró que al cabo del 2009, el crecimiento del mercado se estanca sólo por razones de
cálculo y por falta de información.
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Con el fin de que los clientes perciban que el servicio que se les entrega es de calidad, Bashaus se encargará de que el personal que tome contacto con ellos sea el más capacitado posible, para que siempre pueda dar solución a sus necesidades, tanto antes de la ejecución del proyecto, como durante esta. De esta forma, la capacitación en los aspectos técnicos de la habilitación de oficinas, como por ejemplo las distintas clases de escritorios que se le pueden ofrecer a los clientes dependiendo de sus necesidades de espacio, iluminación, etc. hasta la distribución que debiesen tener las áreas del cliente en consideración a sus flujos de información y de personas, será una prioridad para el Área Comercial.
La óptima calidad de los productos fabricados internamente, se alcanzará mediante la selección minuciosa de los mejores proveedores para los insumos necesarios, junto con la capacitación al personal de la fábrica en temas como soldaduras, diseño, manejo de herramientas, etc. Además de promover el control de calidad como procedimiento en cada una de las tareas que se desarrollan en la fábrica. Esto permitirá aprovechar mejor la experiencia de los maestros de la fábrica para desarrollar nuevas soluciones y muebles especiales.
Por otra parte, la calidad de los productos no fabricados internamente, se perseguirá mediante la selección de los proveedores con mejor reputación. Además, en el caso de proveedores de muebles o partes de muebles, será necesario incluirlos en los planes de capacitación, para asegurar en cierta medida la calidad de sus productos.
La puntualidad es otro de los aspectos importantes al momento de adjudicarse proyectos, por lo que la rapidez y cumplimiento en los plazos por parte de los proveedores, será otro de los aspectos a evaluar al momento de seleccionarlos. Programas de atención directa del proveedor al cliente no se descartan, pero requiere de una evaluación mayor y más en detalle dependiendo de cada proveedor.
En definitiva, la calidad y la puntualidad que se busca de los proveedores, se pretende lograr, no sólo mediante la selección de proveedores, sino más bien, mediante la generación de alianzas estratégicas con ellos, que incluyan programas de capacitación y de estandarización de procedimientos para hacer más expeditas las transacciones.
Finalmente, para que los empleados de la Empresa sientan que hay preocupación por su desarrollo profesional, se deben llevar a cabo planes de capacitación atingentes a la labor que desempeñan en la Empresa y eventualmente también en otras áreas de desarrollo profesional, a los cuales puedan acceder mediante concurso, según desempeño laboral.”
De esta forma, se están tratando los siguientes puntos identificados en los análisis externo e interno.
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• La escasa diferenciación de Bashaus con su competencia se pretende disminuir asociando a la marca Bashaus los conceptos de asesoría, calidad y puntualidad en los proyectos.
• Los problemas con los proveedores se pretenden atacar mediante mejor selección y capacitación.
• El alto nivel de endeudamiento debiese disminuir mediante el mayor nivel de ventas en el mediano y largo plazo, ya que esto permite reinvertir las ganancias y no depender de capitales externos de manera tan intensiva. Se debe tener especial cuidado de todas formas en el corto plazo, ya que un aumento repentino de las ventas, eventualmente provocaría un incremento en los requerimientos de capital de trabajo y por ende el endeudamiento debiese aumentar.
• El bajo nivel de conocimientos y capacidades de algunas de las áreas más importantes para la Empresa, se pretende solucionar mediante capacitación y se incentivará el buen desempeño laboral mediante programas de capacitación en áreas a elección, según concurso.
• El crecimiento del mercado que se prevé para los próximos tres años, se pretende capitalizar mediante la mayor participación en negociaciones tanto por licitación como por trato directo. Buscando, entre otras opciones, nuevos clientes directamente en los edificios que se encuentran actualmente en construcción.
• Aprovechar la escasa posibilidad de que los clientes se integren verticalmente para auto abastecerse del servicio de habilitación, para agregar valor a los proyectos mediante asesorías completas, partiendo por la distribución de las áreas, la configuración de los puestos de trabajo hasta la instalación del mobiliario.
• Finalmente, se plantea aprovechar la alta experiencia que tienen los maestros de la fábrica para desarrollar soluciones especiales para cada uno de los proyectos.
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10 MAPA ESTRATÉGICO
10.1 TEMAS ESTRATÉGICOS
Al analizar la estrategia que se propone en la sección anterior, se encuentran tres temas que corresponden a los más importantes y transversales para la Empresa, los cuales se presentan a continuación.
• Ofrecer a los clientes soluciones integrales en la habilitación de sus oficinas. Este tema quiere reflejar un modelo de negocio, donde la Empresa no debe ser sólo un recepcionista de requerimientos del cliente, en cuanto a los diversos temas que involucra la habilitación de oficinas, sino más bien ser un continuo asesor, de manera de que el cliente en realidad pueda dejar el proyecto completamente en manos de este único proveedor y confiar en que recibirá la mejor solución posible.
• Darse a conocer como una empresa que ofrece soluciones de altísima calidad. Este tema es reflejo de lo que se encontró en el análisis, en cuanto a que los clientes valoran en primer lugar la calidad final del producto entregado. La idea es que, mediante políticas de desarrollo y selección de proveedores, capacitación interna, mejoras en los procedimientos de control de calidad, diseños innovadores, etc., el cliente sienta al finalizar el proyecto que el producto que recibió cumple con las expectativas iniciales.
• Darse a conocer como una empresa que entrega sus proyectos en los menores tiempos posibles y con una puntualidad a toda prueba respecto de lo comprometido. Al igual que el tema anterior, por ser este el segundo tema que más valoran los clientes de las oficinas tipo A, se pretende minimizar los tiempos muertos que existan en los procesos, de manera de disminuir los tiempos de entrega junto con ajustar la planificación para cumplir con los plazos pactados y reducirlos al mínimo.
Cabe mencionar a estas alturas, que tanto los temas estratégicos como la propuesta de estrategia, fueron discutidas en reiteradas ocasiones con la dirección de la Empresa y con algunos de los empleados de distintas áreas; producto de esto, no sólo aparecen como producto del análisis realizado, sino que se encuentran en conocimiento de interlocutores relevantes en la Empresa. Estas discusiones se basaron en reuniones y entrevistas (no estructuradas), en las cuales se presentaron los resultados de los análisis realizados y se propuso una versión de planificación estratégica la cual se modificó hasta llegar a esta última versión.
Con todo lo expuesto, es posible, a continuación desarrollar un mapa estratégico y sus indicadores.
51
10.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Se presenta el mapa estratégico que se obtuvo al traducir la estrategia en un conjunto de objetivos estratégicos según las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
.
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Figura 19. Mapa Estratégico para Bashaus S.A
53
De esta forma, los objetivos estratégicos encontrados, son los siguientes.
10.2.1 Perspectiva Financiera
• Crear una Sólida Base Financiera que Permita Alcanzar la Visión de la Empresa. En este sentido, la visión de la Empresa plantea dos objetivos, lograr una participación de mercado cercana al 10% al cabo de cinco años y el lograr ser una empresa perdurable en el tiempo. Este último, plantea la necesidad de reducir su nivel de endeudamiento en proporción a los recursos propios ya que del análisis financiero realizado, éste aparecía como el tema de mayor cuidado en caso de existir una reducción en el nivel actual de ventas.
• Incremento en el Nivel de Ventas. Este objetivo se hace cargo de lo señalado en la visión propuesta, en cuanto a llegar a ser al menos, una de las tres empresas más relevantes del mercado, en un plazo de cinco años. Se señaló además, que este objetivo equivalía a alcanzar una participación de mercado cercana al 10%, es decir, alcanzar un nivel de ventas de $16 millones de dólares anuales en los próximos cinco años. De esta forma, se estima que el incremento en las ventas, debiese bordear el 40% anual.
• Mejorar Costos y Eficiencia. Con este objetivo, se pretende mantener los costos de operación controlados y ocupar los activos de la Empresa con la mayor eficiencia posible. Al igual que el objetivo anterior, el cumplimiento de este objetivo estratégico es previo al cumplimiento de “crear una sólida base financiera…”
• Maximizar las Oportunidades de Negocios de Altos Márgenes. Este objetivo refleja la manera en que se quiere lograr el crecimiento gestionado, es decir, participando en un mayor número de propuestas ya sea mediante licitación o mediante negociación directa, pero siempre procurando en que sean negocios donde se le pueda agregar valor al cliente y por tanto ofrecer un servicio de amplio margen para la Empresa.
• Optimizar la Utilización de los Activos. Este objetivo tiene por finalidad reflejar, que la manera en que se planea mejorar los costos y la eficiencia, no es disminuyendo la cantidad de activos u otras prácticas que pudiesen poner en peligro la calidad del producto y el servicio que se le entregue al cliente. Se desea mejorar la utilización de los activos con que se cuenta, ya sean bodegas, maquinaria, vehículos, personal, etc.
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10.2.2 Perspectiva de los Clientes
Basándose en las tres propuestas de valor que se hace a los clientes en la estrategia, es decir la “entrega de proyectos en el menor tiempo posible”, “la asesoría continua a los clientes” y la “entrega de productos de calidad”, se identificaron los siguientes objetivos estratégicos.
• Cumplir con los Plazos Ofrecidos. Dada la importancia que los potenciales clientes de Bashaus dan al tiempo total que toma un proyecto de habilitación de oficinas en llevarse a cabo para la elección del proveedor, se propone como primer objetivo, en este sentido, cumplir con los plazos ofrecidos. La puntualidad en los plazos puede llegar a ser de vital importancia para el normal funcionamiento de la empresa del cliente, si de eso depende perder uno o dos días de trabajo por estar esperando la habilitación de las oficinas más de lo inicialmente pactado.
• Tiempos de Entrega Competitivos. Este objetivo pretende resaltar la importancia que tiene el tiempo de entrega que se propone al cliente al momento de adjudicarse un proyecto, refleja la importancia de ser al menos competitivo y de preferencia lograr disminuir los tiempos de entrega por debajo de la competencia.
• Minimizar las Interrupciones al Cliente. Dado que, en general, la persona que representa al cliente, tiene otras ocupaciones además de tener que lidiar con el proyecto de habilitación de las oficinas, es vital, para alcanzar una experiencia grata por su parte, que las visitas realizadas por la Empresa, ya sea para hacer un levantamiento de la situación inicial, hacer rectificaciones a los planos o para realizar las instalaciones, no sean más de lo estrictamente necesario. Optimizar el número de interrupciones permitirá al cliente realmente, desvincularse del proyecto hasta tener que revisar el producto final.
• Aumento del Beneficio del Cliente. Con este objetivo, lo que se pretende cuantificar, es el nivel de cumplimiento de las expectativas iniciales del cliente al comenzar un proyecto versus el nivel de satisfacción una vez terminado el trabajo. Según la teoría de los Gap de Zeithalm, Parasuraman y Berry39, existe una brecha entre el servicio esperado por los clientes y la percepción sobre el servicio finalmente recibido. Con el fin de gestionar esta brecha, los autores proponen disminuir la diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que los directivos de la Empresa creen que los clientes desean. Además es necesario acortar la brecha entre lo que los directivos creen y las especificaciones de calidad que se definen en la Empresa. Por
39 Ver anexo L.
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otra parte, disminuir la brecha entre las especificaciones de calidad que se definen y la entrega del servicio. Finalmente se propone que el servicio entregado es necesario comunicarlo, con el fin de que los clientes noten el nivel brindado.
• Oficinas a la Medida de cada Cliente. Todas las empresas tienen necesidades de espacio y distintos tipos de imagen que desean proyectar, cuentan con espacios limitados para sus oficinas, disponen de distintas entradas de luz natural, distintos requerimientos de luminosidad, etc. El diseño de oficinas a la medida de las necesidades y restricciones de cada cliente, es un objetivo que se relaciona muy estrechamente con la disminución de la brecha de las expectativas del cliente antes de la realización del proyecto versus la percepción final de servicio recibido
• Productos sin Defectos. Finalmente, para la percepción de calidad que la Empresa quiere lograr de sus clientes, es necesario que los productos que éstos obtienen no tengan ningún tipo de defecto.
10.2.3 Perspectiva de los Procesos Internos
• Disminución de los Tiempos de Fabricación de Muebles Propios. Con este objetivo, se pretende contribuir a la disminución de los tiempos totales de entrega de los proyectos. La mejor utilización de los recursos y eventuales mejoras en la planificación de las tareas de la fábrica e incluso modificaciones en el layout de la misma podrían ser tareas a realizar para el cumplimiento de este objetivo.
• Disminución de los Tiempos de Espera por Productos de los Proveedores. Ya que cerca del 70% de los productos que entrega la Empresa provienen de terceros, es natural que para la disminución de los tiempos de entrega, sea necesaria la disminución de estos tiempos. Las medidas a tomar pueden ser múltiples y van desde la selección de proveedores hasta la eventual automatización de procedimientos de solicitud de productos. Dependiendo del tipo de productos del que se esté hablando y del tipo de proveedor, es que se deben diseñar los planes de acción a seguir.
• Optimizar el Número de Visitas a los Clientes. En el afán de minimizar las interrupciones a los clientes, planificar las visitas al cliente de manera de interrumpir lo menos posible su normal funcionamiento es un objetivo para la Empresa. Además, el cumplimiento de este objetivo es necesario si se pretende optimizar la utilización de recursos de la Empresa, entre los que se encuentra la mano de obra de su personal.
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• Atención Permanente a las Necesidades e Inquietudes del Cliente. Con este objetivo, se pretende que el cliente sea el centro de todos los procesos de la Empresa. La existencia de un representante en la Empresa para cada cliente, tal que pueda dar solución a todas sus inquietudes, será el foco de este objetivo.
• Muebles de Fabricación Propia sin Defectos. En cuanto a la calidad de los productos, este objetivo corresponde a la responsabilidad de la Empresa por producir y entregar productos que no presenten defectos ni de diseño ni en las terminaciones.
• Productos de los Proveedores de Calidad. Del mismo modo que en el objetivo anterior, los productos recibidos de los proveedores no se pueden entregar a los clientes con algún tipo de defecto respecto de lo pactado con el cliente. Dependiendo del tipo de producto y del tipo de proveedor, medidas como controles de calidad en las fábricas de los proveedores hasta revisiones previas a la entrega a clientes, son algunas de las medidas que se pueden implementar para el cumplimiento de este objetivo.
10.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento
• Capacitación al Personal de la Fábrica en Nuevas Técnicas de Producción. La necesidad de producir sin defectos y en el menor tiempo, requiere que el personal responsable esté siempre capacitado en las últimas técnicas de producción, manejo de herramientas, seguridad, etc.
• Investigación Continua de Nuevas Tendencias en el Diseño de Oficinas. Se mencionó anteriormente que las oficinas deben ser a la medida de cada cliente y que el beneficio al cliente se debía aumentar. En estos dos aspectos, temas como el diseño de las oficinas y la distribución que tengan estas, son de vital importancia. En este sentido, el Área de Control y Desarrollo que se está desarrollando en la Empresa, tendrá por misión llevar a cabo este objetivo.
• Incrementar el Conocimiento Técnico del Área Comercial. Dado que el bajo nivel de conocimiento técnico de los vendedores se constituye en una debilidad de la Empresa en pos de conseguir los objetivos de minimizar las interrupciones al cliente y al aumento del beneficio de los clientes. Es necesario incluir esta Área en planes de capacitación que le permitan tener un mejor dominio de los productos que están vendiendo. Además de lo anterior, tareas como reuniones de coordinación entre esta Área y el Área
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de Planificación de Proyectos pueden ser de utilidad para el cumplimiento de este objetivo.
• Mejoramiento del Software de Control de Proyecto. Este software permite mantener control de las etapas en las que se encuentra cada proyecto, sin embargo, el continuo mejoramiento de este sistema debiese permitir un mejor control de los procesos y la planificación de las tareas diarias.
10.2.5 Objetivos estratégicos y la Responsabilidad Social Empresarial
Dentro de los objetivos que se han planteado en esta sección, varios de estos tienen que ver directamente con el concepto planteado en la misión referente a la responsabilidad social empresarial. Cabe mencionar, que la responsabilidad social empresarial no guarda relación directa con el concepto de filantropía, con el cual se relaciona comúnmente, es más bien un modelo de gestión que identifica grupos de interés (stakeholders) e intenta satisfacer sus necesidades respecto de la empresa, respetando el fin ultimo de toda empresa privada, que es crear valor sostenido a sus dueños.
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Stakholder Objetivos Estratégicos
Instituciones financieras Mantener buenas relaciones con los bancos para contar con el financiamiento
Empleados Apoyar el desarrollo profesional del personal.
Proveedores Estrechar lazos comerciales con los proveedores
Accionistas Incrementar sostenidamente el valor de su Patrimonio
Clientes (quienes contratan el servicio)
Ofrecer productos de calidad y con plazos de entrega competitivos
Consumidores (quienes usan la oficina)
Brindar las mayores comodidades y diseños funcionales acorde con la calidad requerida
Comunidad (entorno general) Contribuir al desarrollo de espacios confortables para las personas.
Figura 20. Grupos de Interés de Bashaus S.A40
En la figura anterior se pueden observar cuales son los grupos de interés que identifico la Empresa.
De esta forma y en relación a los objetivos estratégicos planteados, se puede mencionar que los empleados están abordados principalmente por el objetivo de “Capacitación al Personal de la Fábrica en Nuevas Técnicas de Producción”.
Respecto de los clientes, estos son abordados por los objetivos “Cumplir con los Plazos Ofrecidos”, “Aumento del Beneficio del Cliente” y “Productos sin Defectos”.
En cuanto a los accionistas, estos se ven beneficiados directamente por el objetivo “Crear una Sólida Base Financiera que Permita Alcanzar la Visión de la Empresa”.
Finalmente, se puede mencionar que si bien no están cubiertos todos los grupos de interés, existe preocupación por la RSE en la elaboración de los objetivos estratégicos presentados en esta sección.
40 Fuente. Reporte de RSE elaborado por la Empresa
59
10.3 RELACION ENTRE OBJETIVOS
A continuación, se describirán las relaciones que se establecen entre los distintos objetivos estratégicos que se presentan en el mapa estratégico.
• Las relaciones que se establecen entre el objetivo “crear una sólida base financiera que permita alcanzar la visión de la Empresa” y los objetivos “incremento en el participación de mercado” y “mejorar los costos y la eficiencia”, dicen relación con el hecho de que para mejorar la situación financiera de una empresa, sólo se pueden hacer dos cosas, incrementar el nivel de ingresos y/o reducir los costos.
• La relación entre “mejorar los costos y la eficiencia” y “optimizar la utilización de activos”, refleja el modo con el que se quiere lograr el primero de estos objetivos. No se pretende comprar insumos de menor calidad o la disminución de los activos actuales, más bien, se pretende gestionar los recursos que se tienen para utilizarlos lo más eficientemente posible.
• Los objetivos “maximizar las oportunidades de negocios de altos márgenes” e “incremento de la participación de mercado”, se relacionan, debido a que el cumplimiento del primer objetivo es la forma en la que se pretende lograr el incremento en el nivel de ventas y por ende, en la participación de mercado que se menciona en la visión propuesta.
• Las relaciones que culminan en el objetivo “maximizar las oportunidades de negocios con altos márgenes”, corresponden a las que inician en las propuestas de valor que se le hacen a los clientes. Estas son; “proyectos en el menor tiempo posible”, “asesoría continua al cliente” y “productos de alta calidad” y son la base de la aceptación que debiesen tener las propuestas por parte de los clientes y que debiesen permitir alcanzar las metas de ventas, para lograr la participación de mercado que permita alcanzar lo planteado en la visión.
• La “optimización en el uso de los activos”, está relacionada con las propuestas a los clientes, “desarrollo de los proyectos en el menor tiempo posible” y “disminución en los tiempos de fabricación interna”. Estas relaciones se sustentan en que la mejora en la gestión de los proyectos y de la fabricación, son el modo de lograr la “optimización del uso de los activos” y no, la disminución en la calidad o cantidad de los activos.
• La relación que se plantea entre las propuestas “proyectos en el menor tiempo posible” y “asesoría continua al cliente”, se debe a que, al asesorar a los clientes respecto de cuáles son sus necesidades y cuál es la mejor forma de satisfacerlas, es posible disminuir los tiempos en los proyectos, ofreciendo soluciones ya conocidas por la Empresa y estandarizadas con los proveedores.
60
• La relación entre las propuestas “productos de alta calidad” y “asesoría continua al cliente” refleja que al asesorar al cliente respecto de las mejores soluciones para sus requerimientos, es posible entregarle soluciones conocidas por la Empresa, disminuyendo las posibilidades de tener inconvenientes en la calidad de los productos.
• La propuesta a los clientes “proyectos en el menor tiempo posible”, se relaciona directamente con los siguientes objetivos estratégicos; “cumplir con los plazos ofrecidos”, “tiempos de entrega competitivos” y “minimizar las interrupciones a los clientes”. La primera relación, es el primer paso para poder entregar los proyectos en el menor tiempo posible, cumplir con los plazos que actualmente se comprometen. La segunda relación pretende controlar que los plazos que se ofrecen sean al menos competitivos. Finalmente, la tercera relación corresponde a la intención de hacer mejor gestión de los proyectos en lo que las visitas a los clientes no debiesen ser más de lo necesarias.
• La propuesta a los clientes “asesoría continua al clientes”, se relaciona directamente con los siguientes objetivos; “minimizar la interrupción al cliente”, “aumento del beneficio al cliente” y “oficinas a la medida de cada cliente”. La primera relación, se debe a que el solucionar las inquietudes en el menor tiempo posible, es vital para lograr la satisfacción del cliente respecto de sus inquietudes. La segunda relación, presenta el fin último de ofrecer una asesoría continua a los clientes, lograr disminuir la brecha entre el servicio esperado y el servicio percibido. Finalmente, la tercera relación refleja el último de los objetivos que se tienen al asesorar a los clientes, el ofrecer una solución que satisfaga sus necesidades, otorgándoles oficinas a la medida de sus necesidades.
• La propuesta a los clientes “productos de alta calidad”, se relaciona directamente con los siguientes objetivos estratégicos; “oficinas a la medida de cada cliente” y “productos sin defectos”. La primera relación, se debe a que la entrega de soluciones basadas en las necesidades de cada cliente, permite aumentar la percepción de calidad de los clientes. La segunda relación, indica que los productos que se entreguen a los clientes no deben tener ningún tipo de defectos, ni en sus dimensiones ni en las terminaciones.
• Los objetivos “disminución de los tiempos de fabricación de muebles propios” y “disminución de los tiempos de espera de productos de proveedores” se relacionan directamente con el objetivo “cumplir con los plazos ofrecidos”, debido a que estas son las dos actividades que toman más tiempo en el desarrollo de un proyecto de habilitación de oficinas.41
41 Cerca del 80% del tiempo que tarda un proyecto corresponde a las actividades aquí
mencionadas, según la Gerencia General.
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• De igual forma, para conseguir el objetivo de tener “tiempos de entrega competitivos”, es necesario en primer lugar, disminuir los tiempos de producción internos y los tiempos de espera de los productos de los proveedores.
• La relación entre los objetivos “minimizar interrupción al clientes” y “optimizar el número de visitas al cliente”, es directa.
• Con el fin de lograr el “aumento de beneficio al cliente”, se establecieron relaciones con los siguientes objetivos; “investigación continua de tendencias en diseño de oficinas”, incremento del conocimiento del área técnica” y atención continua de las necesidades e inquietudes de los clientes”. El cumplimiento de estos tres objetivos, permiten entender de mejor manera las reales necesidades de los clientes y la mejor forma de solucionarlos. Todo lo anterior, debiese permitir acortar el gap, entre lo que los clientes esperan y lo que perciben como servicio entregado.
• La relación entre los objetivos “oficinas a la medida de cada cliente” e “investigación continua de las tendencias en diseño de oficinas”, refleja que el diseño de las oficinas, es vital para lograr ofrecer soluciones de vanguardia y ad-hoc a las necesidades particulares de cada cliente.
• El objetivo “productos sin defectos”, se relaciona con los siguientes objetivos; “muebles de fabricación propia sin defectos” y “productos de proveedores de calidad”. La primera relación, es directa, ya que al tener una fabricación interna que entrega productos sin defectos se asegura que los clientes no tengan problemas por ese lado. La segunda relación, se debe a dos aspectos, el primero es que si los insumos que se ocupan para la fabricación interna no presentan defectos, como planchas de madera de mala calidad por ejemplo, se facilita la fabricación interna sin defectos. El segundo aspecto, es que los productos que fabrican los proveedores directamente no deben presentar defectos para asegurar el objetivo de productos sin defectos.
• El objetivo “disminución de tiempos de fabricación de muebles propios”, se relaciona con los siguientes objetivos, “capacitación del personal de fábrica, en nuevas técnicas de producción” y “mejoramiento de software de control de proyectos”. La primera relación, se debe a que la mejor y mayor capacitación debiese eliminar los tiempos perdidos por mal uso de las herramientas o desconocimiento del método de fabricación adecuado. La segunda relación, refleja que al mejorar el control del desarrollo de los proyectos, es posible gestionar de mejor manera cada uno de ellos, para disminuir los tiempos muertos entre actividades.
• Del mismo modo, la relación entre los objetivos “optimizar el número de visitas al cliente” y el “mejoramiento del software de control de proyectos” refleja que el mejor control del desarrollo de un proyecto, debiese facilitar la
62
coordinación con el cliente, en las distintas etapas de desarrollo de un proyecto, con el fin de minimizar las interrupciones.
• El objetivo “atención continua de las necesidades e inquietudes del cliente”, se relaciona con los siguientes objetivos, “incrementar el conocimiento técnico del Área Comercial” y “mejoramiento del software de control de proyectos”. La primera relación se debe a que el principal contacto de los clientes con la Empresa, es a través del Área Comercial, y para entender a cabalidad las necesidades de este, es fundamental que el personal del Área Comercial, esté muy bien capacitado tanto en aspectos comerciales como en aspectos técnicos. La segunda relación, se refiere a la mejora en el control de las etapas en las que se encuentra un proyecto; esto debiese facilitar la respuesta certera a las distintas inquietudes de los clientes, respecto del nivel de avance de los proyectos.
• Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se consideran dos temas, “el desarrollo de la capacidad del trabajo estratégico” y la “tecnología estratégica disponible”. En el primero, se proponen los siguientes tres objetivos estratégicos; “capacitación del personal de la fábrica en nuevas técnicas de producción”, “investigación continua de tendencias en diseño de oficinas” e “incremento del conocimiento técnico del Área Comercial”. En cuanto a la “tecnología estratégica disponible”, se propone el “mejoramiento del software de control de proyectos”
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11 INDICADORES
11.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SUS INDICADORES
11.1.1 Perspectiva Financiera
A continuación, se presentan los indicadores que se proponen para controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera.
Objetivos Estratégicos IndicadoresSolida Base Financiera Razón de Liquidez
Razón de EndeudamientoIncremento en el Nivel de las Ventas Ventas
Rentabilidad Promedio de los Proyectos
Mejora de Costos y Eficiencia RoaMaximizar las Oportunidades de Negocios Número de Propuestas Presentadas
Rentabilidad Promedio de Propuestas
Perspectiva Financiera
Figura 21. Tabla con Indicadores de la Perspectiva Financiera
La razón de liquidez y la razón de endeudamiento, son los indicadores que reflejarán la salud de la empresa; del análisis financiero realizado, se desprende que estos indicadores son los más críticos. El alto nivel de endeudamiento sobre el patrimonio y la, hasta ahora, aceptable liquidez, son los motivos por los cuales se seleccionan estos indicadores.
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El nivel ventas, es el indicador que sirve para controlar el cumplimiento del objetivo impuesto por la visión propuesta, en cuanto a la participación de mercado. Cabe recordar que en la visión se planta llegar a ser una de las tres empresas más importantes en cuanto a la participación de mercado en los próximos cinco años.
La rentabilidad promedio de los proyectos adjudicados, se requiere debido a la intensión de que el crecimiento en las ventas corresponda, no sólo a la mayor cantidad de proyectos adjudicados, sino también a que los proyectos en los que se participa sean de margen más amplio.
64
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Para chequear la optimización en el uso de los activos, se define que uno de los indicadores a observar debe ser el ROA que se calcula de cómo sigue.
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Finalmente, el número de propuestas realizadas, independiente del éxito de las gestiones, junto con la rentabilidad promedio que suponían estas propuestas, son los últimos dos indicadores que vienen a controlar el cumplimiento del objetivo estratégico de maximizar las oportunidades de negocios de altos márgenes.
11.1.2 Perspectiva de los Clientes
En la perspectiva de los clientes, los indicadores definidos son:
Objetivos Estratégicos Indicadores
Cumplir con los plazos Ofrecidos% de Cumplimiento respecto a Condiciones Iníciales
Tiempos de Entrega CompetitivoTiempos de Entrega Propio/Tiempo de Entrega Mercado
Disminución en días de Entrega Promedio
Minimizar las Interrupciones al ClienteNúmero de Visitas promedio al Cliente por ProyectoNúmero de Días en Responder sus Inquietudes
Aumento Beneficio del ClienteOficinas a la Medida de cada Cliente
Productos sin DefectosNúmero de Reclamos por Productos en mal Estado
Perspectiva Clientes
Nivel de Satisfacción finalizado el Proyecto
Figura 22. Tabla con los Indicadores de la Perspectiva de los Clientes
El nivel de cumplimiento en las fechas de entrega de los proyectos, respecto de las condiciones iniciales, es el indicador definido para chequear el cumplimiento de los plazos acordados.
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Dado que se definió controlar que el tiempo de entrega de los proyectos por parte de Bashaus fuese competitivo, se establece la razón entre el promedio ponderado, por tamaño del proyecto, del tiempo de entrega de los proyectos de Bashaus y los tiempos de entrega de la competencia, como se puede apreciar a continuación.
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Para este indicador, el valor de los tiempos de entrega de la competencia, se debiese actualizar, mediante benchmarking, periódicamente. Para lo cual, el Área de Control y Desarrollo, debiese realizar cotizaciones con las empresas de la competencia de manera periódica, para obtener información respecto de los plazos y los precios que están ofreciendo las empresas de la competencia.
El siguiente indicador para controlar que el tiempo de entrega de los proyectos, sea competitivo, es la disminución de los tiempos de entrega. Este indicador, se debiese medir como sigue.
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Por otra parte, con el fin de minimizar las interrupciones a los clientes, se definieron los siguientes indicadores; número de visitas promedio al cliente por proyecto y el número de días en promedio, que tarda la Empresa en responder a las inquietudes del cliente. Ambos indicadores, debieran medirse con información proveniente del sistema de control de gestión de proyectos.
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42 El motivo por el cual se utiliza el promedio ponderado por el valor del proyecto para determinar el
tiempo promedio de los proyectos, es porque sin duda, el tiempo de entrega debiese ser función del tamaño del proyecto. Y son los proyectos de mayor tamaño los más críticos para la empresa.
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Para los siguientes objetivos estratégicos, el aumento del beneficio de los clientes y la habilitación de oficinas a la medida de los clientes, se definió como indicador el nivel de satisfacción de los clientes. Para poder medir este indicador, se propone realizar una encuesta a los clientes una vez finalizado cada proyecto, a través de la cual se pueda cuantificar su satisfacción respecto a varios temas, entre los cuales esté presente la satisfacción con el diseño logrado, la satisfacción con el servicio, la satisfacción con los plazos comprometidos, etc. La encuesta a la que se hace mención, debiese ser realizada por el Área Comercial.
Finalmente, el objetivo estratégico, productos sin defectos, dice relación con la percepción que se quiere lograr que tengan los clientes de la Empresa, para lo cual se seleccionó el indicador número de reclamos por productos en mal estado.
11.1.3 Perspectiva de los Procesos Internos
En la perspectiva de los procesos internos, los indicadores que se definieron se pueden apreciar a continuación.
Objetivos Estratégicos IndicadoresDisminución de los Tiempos de Fabricación Disminución de los tiempos de Fabricación
% de Ocupacion de las MaquinasDisminución de los Tiempos de Espera a Proveedores
Disminución de los Tiempos de Espera a Proveedores
Atención a las Necesidades del Cliente Número de Reclamos por Falta de Atención
Muebles de Fabricación Propia sin DefectosNúmero de Reclamos por Muebles en mal Estado de Fabricación Propia
Productos de los Proveedores de CalidadNúmero de Reclamos por Productos en mal Estado de ProveedoresNúmero de Productos Devueltos a Proveedores por Falta Calidad Acordada
Perspectiva Procesos Internos
Figura 23. Tabla con los Indicadores de la Perspectiva de los Procesos Internos
La disminución en los tiempos de fabricación de los muebles de Bashaus, es uno de los objetivos estratégicos, al cual se le asignó un indicador del mismo nombre, el cual se debiese medir de la siguiente forma.
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El porcentaje de ocupación de las máquinas que posee la fábrica, es el segundo indicador seleccionado para optimizar la disminución de los tiempos de fabricación. Los vehículos que posee la Empresa también se considerarán como máquinas de la fábrica. Para la medición de este indicador, es necesario que se registre en el sistema de control de proyectos, cuánto tiempo se destina de cada máquina de la Empresa a cada proyecto. Esto permite obtener una razón de utilización de cada una de las máquinas, basados en el tiempo total disponible de cada una.
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La disminución en los tiempos de espera a proveedores, es el indicador del objetivo estratégico del mismo nombre. Por lo diverso de los productos que requiere la Empresa, este indicador debiese ser calculado para cada tipo de producto con el objeto de poder gestionar de mejor manera los tiempos de entrega de los distintos proveedores.
El número de reclamos por falta de atención, es el indicador seleccionado para controlar el objetivo estratégico de atención continua a las necesidades de los clientes.
El número de reclamos por productos fabricados en Bashaus, debido a problemas en la calidad, es el indicador seleccionado para controlar el objetivo de muebles de fabricación propia sin defectos.
Finalmente, con el fin de controlar el objetivo estratégico “productos de los proveedores de calidad”, se seleccionaron dos indicadores. El número de reclamos de los clientes por problemas en la calidad de productos de proveedores de Bashaus y el monto en pesos de productos devueltos por Bashaus a proveedores por problemas de calidad.
11.1.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento
Respecto de la perspectiva de formación y crecimiento, los indicadores seleccionados son los siguientes.
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Objetivos Estratégicos IndicadoresCapacitación Personal Fábrica % del Personal de Fábrica CapacitadoInvestigación de Nuevas Tendencias en Diseño de Oficinas
Número de Nuevas Soluciones Propuestas Provenientes de Investigación
Incrementar Conocimiento Técnico del Área Comercial % del Personal Área Comercial CapacitadoMejoramiento del Software de Control de Proyectos
Número de Modificaciones Hechas por Solicitud Interna
Perspectiva Formación y Crecimiento
Figura 24. Tabla con los Indicadores de la Perspectiva de Formación y Crecimiento
Para los objetivos, “capacitación del personal de la fábrica” e “incrementar el conocimiento técnico del Área Comercial” se seleccionó como indicador el porcentaje del personal de estas áreas que han participado en algún programa de capacitación.
El número de nuevas soluciones propuestas, provenientes de la investigación del Área de Control y Desarrollo es el indicador propuesto para corroborar el cumplimiento del objetivo “Investigación de Nuevas Tendencias en Diseño de Oficinas”.
Finalmente, para el mejoramiento del software de control de proyectos, se define como indicador el número de modificaciones hechas por solicitud interna.
11.2 NIVEL ACTUAL DE LOS INDICADORES
11.2.1 Perspectiva Financiera
En la perspectiva financiera, el nivel actual de los indicadores que se proponen se presenta en la siguiente tabla.
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Indicadores Nivel ActualRazón de Liquidez 1,54Razón de Endeudamiento 4,08Ventas $1.300 MillonesRentabilidad Promedio de los Proyectos 25,00%Roa 0Número de Propuestas Presentadas 150Rentabilidad Promedio de Propuestas 30,00%
Perspectiva Financiera
Figura 25. Tabla con el Nivel Actual de los Indicadores Propuestos Perspectiva Financiera.43
El indicador ROA, con fecha 12 de diciembre del 2006 presenta un valor de 0, debido a que según la información contable, no se registraron utilidades durante el 2006.
El indicador del número de propuestas presentadas anualmente a clientes, se tiene que este valor asciende a cerca de 150 propuestas44
En cuanto a la rentabilidad promedio de las propuestas presentadas, según la Gerencia de Bashaus es política de la empresa que estas tengan un margen sobre los costos de un 30%. Sin embargo, el sistema de control de gestión de proyectos, los proyectos presentan una rentabilidad del 25%.
11.2.2 Perspectiva de los Clientes
En cuanto a los valores actuales que presentan los indicadores definidos para la perspectiva de los clientes, a continuación se presenta una tabla con esta información.
43 Los valores de la razón de liquidez, razón de endeudamiento y el nivel de ventas se obtuvo de la
información contable de la empresa al 31 de diciembre del 2006. 44 Fuente, dato obtenido del software de control de proyectos en la sección cotizaciones.
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Indicadores Nivel Actual% de Cumplimiento respecto a Condiciones Iníciales 60%Tiempos de Entrega Propio/Tiempo de Entrega Mercado 1,2
Disminución en días de Entrega Promedio N.A.Número de Visitas promedio al Cliente por Proyecto 5Número de Días en Responder sus Inquietudes 2
Número de Reclamos por Productos en mal Estado 20
Perspectiva Clientes
Nivel de Satisfacción finalizado el Proyecto 5
Figura 26.Tabla con el Nivel Actual de los Indicadores Propuestos Perspectiva Clientes
El porcentaje de cumplimiento en los plazos respecto a las condiciones iniciales, tiene un valor en la actualidad cercano al 60%45.
El valor actual del indicador, tiempos de entrega propio sobre el tiempos de entrega de mercado, es aproximadamente 1,2. La Gerencia General señala que existen empresas con tiempos de entrega un 20% menor a los que tiene Bashaus.
El número de visitas promedio a los clientes por cada proyecto, tiene un valor cercano a cinco, según la Gerencia de Planificación de Proyectos.
El número de días que se tarda en responder las inquietudes, la Gerencia General estima que bordea los dos días. Además, estima que de hacer una encuesta a los últimos 20 clientes, se debiese obtener una evaluación de 5.0 en una escala de uno a siete.
El número de reclamos que la Empresa recibe anualmente por productos entregados en mal estado, es cercano a 20, según la Gerencia Comercial de Bashaus.
45 Fuente, dato extraído del software de control de proyectos, se calculó el porcentaje de
cumplimiento en la fecha de entrega de los proyectos entregados.
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11.2.3 Perspectiva de los Procesos Internos
En cuanto a los valores actuales que presentan los indicadores definidos para la perspectiva de los procesos internos, a continuación se presenta una tabla con esta información.
Indicadores Nivel ActualDisminución de los tiempos de Fabricación N.A.% de Ocupacion de las Maquinas 30%Disminución de los Tiempos de Espera a Proveedores N.A.Número de Reclamos por Falta de Atención 5Número de Reclamos por Muebles en mal Estado de Fabricación Propia 12Número de Reclamos por Productos en mal Estado de Proveedores 8Número de Productos Devueltos a Proveedores por Falta Calidad Acordada S.I.
Perspectiva Procesos Internos
Figura 27. Tabla con el Nivel Actual de los Indicadores Propuestos Perspectiva Procesos Internos.
Respecto a la disminución de los tiempos de fabricación y la disminución de los tiempos de espera a proveedores, no es relevante el valor actual, dado que no se han implantado los planes de acción para lograr las metas. Sin embargo, en la actualidad se tarda alrededor de 7 días hábiles la fabricación interna en proyectos que superan los $40 millones. En cuanto a los proveedores, la espera puede ser desde 1 hasta 10 días hábiles, dependiendo del tipo de producto.
En cuanto al porcentaje de ocupación de las máquinas de la fábrica, no ha sido cuantificado. Sin embargo, la Gerencia de Operaciones estima que debe bordear el 30%.
El número de reclamos por muebles en mal estado de fabricación propia y los reclamos por productos en mal estado de proveedores, se estiman en 12 y 8 anualmente, según la Gerencia General.
El número de reclamos por falta o retraso en la atención a las inquietudes de los proveedores, junto con el número de productos devueltos a proveedores por problemas de calidad sin que los haya visto el cliente, son ítems que no han sido cuantificados por lo que no se tiene información respecto del actual valor de estos indicadores.
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11.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento
En cuanto a los valores actuales, que presentan los indicadores definidos para la perspectiva de formación y crecimiento, a continuación se presenta una tabla con esta información.
Indicadores Nivel Actual% del Personal de Fábrica Capacitado 10%Número de Nuevas Soluciones Propuestas Provenientes de Investigación 0
% del Personal Área Comercial Capacitado 25%Número de Modificaciones Hechas por Solicitud Interna S.I
Perspectiva Formación y Crecimiento
Figura 28. Tabla con el Nivel Actual de los Indicadores Propuestos Perspectiva de Formación y Crecimiento.
El porcentaje del personal de la fábrica, que ha participado en algún programa de capacitación incentivado, financiado u organizado por Bashaus en los últimos tres años, es del 10% y el porcentaje del personal del Área Comercial es de un 20%.
En la actualidad, no se tiene información de nuevas soluciones que se hayan propuesto a clientes fruto de la investigación de las nuevas tendencias.
Finalmente, el número de modificaciones hechas al software de control de proyectos producto de solicitudes del personal de la Empresa, no se tiene referencia de este valor.
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11.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En cuanto a las metas para cada uno de los indicadores propuestos, a continuación se expresan y se justifican.
11.3.1 Perspectiva Financiera
• Razón de Liquidez; dado que este indicador presenta en la actualidad un valor aceptable, se .propone que mejore su valor levemente hasta un 1,60. Se debe observar de todas formas, que esta mejora no se realice mediante la incorporación de inventarios, que son activos menos líquidos.
• Razón de Endeudamiento; a este indicador se le asigna una meta de 3,00 veces, ya que es necesario reducir el alto valor que presenta este indicador y la Gerencia General piensa que durante el primer año es posible disminuir los pasivos gracias al incremento en las ventas de manera moderada. Cabe mencionar que de no variar el nivel de pasivo exigible, esta meta equivale a obtener una utilidad del ejercicio cercana a los $33 millones de pesos, lo que en comparación con el nivel de ventas esperado, parece razonable.
• Nivel de Ventas; se propone como meta, alcanzar un nivel de ventas que bordee los $1.820 millones durante el primer año. Esto debido al incremento del 40% que deben tener las ventas anualmente, como se mencionó anteriormente. Por el mismo motivo, se incrementó el número de propuestas a presentar a 210 durante el primer año.
• Rentabilidad Promedio de los Proyectos Adjudicados. La Gerencia General cree que un incremento de un 3% en la rentabilidad de los proyecto es una cifra alcanzable con la propuesta de asesoría.
• ROA, se espera que la Empresa logre utilidades del ejercicio equivalentes al menos al 1% de los activos, que a diciembre del 2006 ascendían a cerca de $338 millones.
11.3.2 Perspectiva de los Clientes
• Cumplir con los plazos ofrecidos. La meta impuesta corresponde al 100% de cumplimiento, de manera de forzar la entrega a tiempo.
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• Tiempos de entrega propios vs tiempos de entrega competencia. La meta que se impuso para este indicador es de 1.1 veces. El objetivo es reducir la brecha con la competencia ya que este es uno de los aspectos más valorados por los clientes.
• Disminución en los días de entrega de los proyectos. Disminuir en dos días hábiles la entrega de los proyectos es el objetivo de este indicador; con esto se cumple la meta del indicador anterior
• Número de visitas promedio a los clientes. La meta impuesta es de tres visitas en promedio. La Gerencia de Planificación de Proyectos estima que no son necesarias más de 3 visitas para interiorizarse de todos los detalles necesarios.
• Número de días que se demora la respuesta a las inquietudes de los clientes. Se fija como meta que cualquier inquietud que presenten los clientes fuese respondida en el transcurso del día en que se efectúe, ya que éstas pueden alterar las condiciones finales del proyecto.
• El nivel de satisfacción de los clientes. Si bien es cierto que no se ha diseñado la encuesta que debiera hacerse a los clientes para medir este indicador, en una escala de 1 a 10 se estima que una aprobación de 7 seria un buen valor para comenzar.
• Respecto del número de reclamos por problemas de calidad, la disminución de un 75% en este indicador seria un buen indicio y según la gerencia de la Empresa, un alcanzable desafío.
11.3.3 Perspectiva de los Procesos Internos
• Disminución de los tiempos de fabricación. Según la Gerencia de Planificación de Proyectos, es posible conseguir la reducción de hasta dos días en la fabricación interna, controlando de mejor forma los proyectos. Por este motivo, se plantea como meta para este indicador, una reducción de dos días.
• Porcentaje de ocupación de las máquinas de la fábrica. Dado que el margen de error en el nivel actual presentado es muy alto46, se plantea como meta referencial el mismo nivel propuesto como nivel actual.
• Disminución de los tiempos de espera de los proveedores. La meta para este indicador, consiste en reducir en un día la espera promedio por productos de los proveedores. Esta meta, fue sugerida por el encargado de compras de la Empresa, ya que señala, que si se logra estandarizar los
46 Según la Gerencia General, que argumenta que nunca se ha realizado estudio alguno al
respecto.
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pedidos y las condiciones de pago con la totalidad de los proveedores relevantes, no se debiese tener problemas en conseguir esa mejora.
• En cuanto a los indicadores “número de reclamos por falta de atención”, “número de reclamos por muebles en mal estado” y “número de productos devueltos a los proveedores por falta de calidad”, la meta a alcanzar es el nivel cero. La razón de esto es que no es aceptable que existan este tipo de problemas, si lo que se quiere es lograr proyectar una imagen de calidad.
11.3.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento
• Porcentaje del personal de fábrica capacitado. Se definió como meta para este indicador, que al cabo de un año, al menos el 50% del personal de la fábrica haya participado en algún plan de capacitación respecto de las habilidades que desempeña en la Empresa. El objetivo de mediano plazo es que el 100% del personal de la fábrica esté altamente capacitado.
• Número de nuevas soluciones propuestas, provenientes de la investigación. Se definió como meta anual de nuevas soluciones propuestas, que al menos el 10% de las propuestas que se entreguen, contenga alguna nueva solución producto de la investigación interna. Por esto es que para el primer año, se propone que el número de propuestas con nuevas soluciones alcance al menos 21.
• Porcentaje del personal del Área Comercial capacitado. La meta impuesta para este indicador, es alcanzar el 100%. El motivo es que es un objetivo crítico para alcanzar el resto de los objetivos y que es relativamente económico, debido a que la capacitación la puede realizar personal de la misma empresa.
• Número de modificaciones hechas por solicitud interna al sistema de control de proyectos. Se define como objetivo para este indicador, alcanzar las 10 propuestas de mejoras que se conviertan en modificaciones útiles e implementadas en el sistema.
Finalmente, con el establecimiento de las metas para cada uno de los indicadores, se construyó el cuadro de mando integral que se presenta a continuación.
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Objetivos Estratégicos Indicadores Nivel Actual MetaSolida Base Financiera Razón de Liquidez 1,54 1,60
Razón de Endeudamiento 4,08 3,00Incremento en el Nivel de las Ventas Ventas $1.300 Millones $1.820 Millones
Rentabilidad Promedio de los Proyectos 25,00% 28,00%Mejora de Costos y Eficiencia Roa 0 1,00%Maximizar las Oportunidades de Negocios Número de Propuestas Presentadas 150 210
Rentabilidad Promedio de Propuestas 30,00% 30,00%
Objetivos Estratégicos Indicadores Nivel Actual Meta
Cumplir con los plazos Ofrecidos % de Cumplimiento respecto a Condiciones Iníciales 60% 100%Tiempos de Entrega Competitivo Tiempos de Entrega Propio/Tiempo de Entrega Mercado 1,2 1,1
Disminución en días de Entrega Promedio N.A. 2 dias
Minimizar las Interrupciones al Cliente Número de Visitas promedio al Cliente por Proyecto 5 3Número de Días en Responder sus Inquietudes 2 1
Aumento Beneficio del Cliente
Oficinas a la Medida de cada Cliente
Productos sin Defectos Número de Reclamos por Productos en mal Estado 20 5
Objetivos Estratégicos Indicadores Nivel Actual Meta
Disminución de los Tiempos de Fabricación Disminución de los tiempos de Fabricación N.A. 2 dias% de Ocupacion de las Maquinas 30% 40%
Disminución de los Tiempos de Espera a Proveedores Disminución de los Tiempos de Espera a Proveedores N.A. 1 día
Atención a las Necesidades del Cliente Número de Reclamos por Falta de Atención 5 0
Muebles de Fabricación Propia sin DefectosNúmero de Reclamos por Muebles en mal Estado de Fabricación Propia 12 0
Productos de los Proveedores de CalidadNúmero de Reclamos por Productos en mal Estado de Proveedores 8 0Número de Productos Devueltos a Proveedores por Falta Calidad Acordada S.I. 0
Objetivos Estratégicos Indicadores Nivel Actual Meta
Capacitación Personal Fábrica % del Personal de Fábrica Capacitado 10% 50%Investigación de Nuevas Tendencias en Diseño de Oficinas
Número de Nuevas Soluciones Propuestas Provenientes de Investigación 0 21
Incrementar Conocimiento Técnico del Área Comercial % del Personal Área Comercial Capacitado 25% 100%Mejoramiento del Software de Control de Proyectos Número de Modificaciones Hechas por Solicitud Interna S.I 10
Nivel de Satisfacción finalizado el Proyecto 5
Perspectiva Financiera
7
Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Formación y Crecimiento
Figura 29. Cuadro de Mando Integral Propuesto.
A continuación, se presenta una lista con los planes de acción definidos para cada uno de los objetivos estratégicos presentados en el Cuadro de Mando.
77
Figura 30. Tabla con Planes de Acción por Objetivo Estratégico47
Cada uno de los planes de acción que se muestran en esta tabla, corresponde a una propuesta para cumplir con cada uno de los objetivos estratégicos. A continuación se describe cada uno de los planes de acción mencionados.
• Reinvertir las utilidades en la Empresa. Con el objeto de formar la sólida base financiera que plantea el objetivo estratégico, se plantea que las eventuales utilidades que se obtengan producto del incremento en el nivel de ventas y la rentabilidad de los proyectos, sean re-invertidas en la Empresa para disminuir el alto nivel de endeudamiento que se tiene en la actualidad y dar algo de holgura a la liquidez.
• Invertir en publicidad en medios especializados. Con el fin de incrementar el nivel de ventas, uno de los planes de acción a seguir es el dar a conocer la marca Bashaus en medios especializados como revistas y ferias de arquitectura. Respecto al nivel de inversión, la Gerencia General plantea que se han realizado inversiones en este sentido por un monto
47 Cabe señalar que los valores expresados como presupuesto, equivalen a los valores que la
gerencia de la Empresa señaló como prudentes y corresponden al presupuesto anual.
Objetivos Estratégicos Plan de Acción Responsable Presupuesto Anual
Sólida Base Financiera Reinvertir las Utilidades en la EmpresaÁrea de Administración y Finanzas
-
Incremento en el Nivel de las Ventas
Invertir en Publicidad en revistas Especializadas
Área Comercial hasta $15 millones de pesos
Mejora de Costos y Eficiencia Mejorar la Gestión de los Activos Todas las Áreas -Maximizar las Oportunidades de Negocios
Presentación Proactiva de Propuestas Área Comercial -
Cumplir con los plazos Ofrecidos Control de Planificación de FechasÁrea de Planificación de Proyectos
-
Minimizar las Interrupciones al Cliente
Planificar Detalladamente Objetivos de cada Visita al Cliente
Área de Planificación de Proyectos
-
Aumento Beneficio del ClienteRealización de Encuesta y análisis de Datos
Área Comercial -
Oficinas a la Medida de cada Cliente
Realización de Encuesta y análisis de Datos
Área Comercial -
Productos sin Defectos Revisión de Calidad Antes de EntregarÁrea de Planificación de Proyectos
-
Disminución de los Tiempos de Fabricación
Mejorar la Gestión y el Control de los Proyectos en Fabricación
Área de Planificación de Proyectos
-
Disminución de los Tiempos de Espera a Proveedores
Estandarización de las Condiciones con los Principales Proveedores
Gerencia General -
Atención a las Necesidades del Cliente
Controlar diariamente Estado de Consultas
Área de Planificación de Proyectos
-
Muebles de Fabricación Propia sin Defectos
Control de Calidad en cada Etapa de Producción
Maestros de Fábrica -
Productos de los Proveedores de Calidad
Control de Calidad Previa a Entrega a Clientes
Encargado de Compras -
Capacitación Personal Fábrica Realización de Cursos de Capacitación Área de Planificación de Proyectos
hasta $10 millones de pesos
Investigación de Nuevas Tendencias en Diseño de Oficinas
Participación de Ferias del Rubro de la Construcción de Oficinas
Área de Control y Desarrollo
hasta $9 millones de pesos
Incrementar Conocimiento Técnico del Área Comercial
Capacitación InternaÁrea de Control y Desarrollo
-
Mejoramiento del Software de Control de Proyectos
Actualización Continua del Software de Control de Proyectos
Área de Control y Desarrollo
hasta $10 millones de pesos
78
cercano a los 10 millones de pesos anuales, por lo que se plantea incrementar este monto en un 50%.
• Mejorar la gestión de los activos. Este plan de acción, corresponde a un conjunto de actividades que deberán ser diseñadas por cada una de las áreas de la Empresa. Los planes deben al menos incluir el optimizar el uso de los vehículos, optimizar el nivel de inventarios, mejorar la utilización de las maquinas de la fábrica, optimizar el uso de los teléfonos fijos versus los celulares, etc.
• Presentación proactiva de propuestas. Para aumentar las oportunidades de nuevos negocios, se plantea que el Área Comercial no sea solamente reactiva a los pedidos de los nuevos clientes, sino más bien, presente propuestas a eventuales clientes, acercándose a arquitectos particulares, empresas de arquitecturas y constructoras, además de clientes directos para que tengan a Bashaus, como uno de sus proveedores fijos.
• Control de planificación de fechas. Establecer mecanismos de control en la calendarización de los proyectos, es uno de los planes de acción que se propone para cumplir las fechas de entrega de los proyectos. Esto debiese permitir al menos, identificar con claridad en que lugar del proceso es posible disminuir los plazos y exigir que se cumplan los plazos comprometidos, ya sea por proveedores externos o por las distintas áreas de Bashaus.
• Planificar detalladamente los objetivos de las visitas a los clientes. Para disminuir las interrupciones a los clientes, se propone que estas sean muy bien planificadas entre las distintas áreas de la Empresa, con el fin de aprovechar al máximo cada una de las visitas. Se propone que se implemente un formulario en el que se expliciten los distintos objetivos que se tengan antes de organizar una visita a los clientes, tal que el encargado del proyecto lo vise previo a la visita.
• Realización de encuestas y análisis de datos. Con el fin de disminuir la brecha entre el servicio esperado por los clientes y el servicio percibido de los mismos, se propone que periódicamente se realicen encuestas a los clientes y usuarios, con el fin de entender de mejor forma, cuales son los aspectos mas débiles de la Empresa y conocer que es lo que más valoran los clientes. Estas encuestas las debieran realizar el Área Comercial y el análisis lo debiese realizar la Gerencia General junto con el Área Comercial. Se propone que esta encuesta se le aplique a todos los clientes, previo al desarrollo del proyecto y posteriormente.
• Revisión de calidad antes de entregar los productos. Con el objeto de que los productos que se le entreguen a los clientes no presenten problemas de calidad de ningún tipo, se propone que se instaure un procedimiento de control de calidad inmediatamente previo al traslado de
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los productos al cliente, para que se acote a cero la cantidad de reclamos por parte de los clientes por productos en mal estado, ya sean de fabricación propia o externa. Este control de calidad lo debiese realizar el personal de despacho los que debiesen tener conocimiento tanto del estándar de calidad prometido, el color de los muebles y accesorios, dimensiones, cantidad, etc.
• Mejorar la gestión y el control de los proyectos en fabricación. Este plan de acción, que se enmarca en el objetivo de lograr disminuir los tiempos de fabricación, radica en la convicción de que existen tiempos muertos en el proceso de fabricación, debido principalmente al escaso control que se tiene de las etapas en que se encuentran los distintos proyectos. Se propone que mediante la implementación de mayores y mejores controles en la fábrica respecto de los proyectos que esta maneje, mediante modificaciones al software de control de proyectos implementado en la actualidad en la Empresa tales que faciliten la tarea de controlar el funcionamiento de la fábrica.
• Estandarizar condiciones con los principales proveedores. Con el fin de hacer más ágil y simple las negociaciones con los proveedores, se propone que al menos anualmente se fijen las condiciones de pago y plazos de entrega con los principales proveedores.
• Control diario de las consultas de los clientes. Con el fin de mantener a los clientes informados y satisfecho con sus inquietudes, de manera oportuna, se propone que se instaure un procedimiento a cargo del responsable de cada proyecto, que permita diariamente revisar las eventuales consultas e inquietudes de los clientes, con el propósito de darles respuesta durante el día y comprometer respuesta y/o soluciones según sea el caso.
• Control en cada etapa de producción. Para lograr eliminar las quejas de los clientes por problemas de calidad de los productos fabricados por Bashaus, se propone efectuar controles de calidad en cada una de las etapas del proceso de fabricación, ya que de esta forma es posible solucionar eventuales problemas con anticipación y no en último momento, lo que amenaza el logro de de las metas de plazos.
• Realización de cursos de capacitación. Con el fin de disminuir los tiempos de fabricación y mejorar los niveles de calidad de los productos que se fabrican en Bashaus, se propone someter al personal de la fábrica, a cursos de capacitación que les permitan aprender nuevas técnicas de fabricación (ya sea soldado, corte, diseño y seguridad). Según la Gerencia General de la Empresa, al año 2006 se habían invertido cerca de $5 millones de pesos por concepto de capacitación en la Empresa. Se propone que para el primer año de instaurada esta estrategia, se duplique este
80
monto, con el fin de que al menos el 90% del personal de la fábrica pueda participar en uno o más de los programas de capacitación. Algunos de los cursos que se pueden requerir son los siguientes.
Área Curso Horas
Calidad, Ambiente y Seguridad Ocupacional
Diplomado Gestión Integrada De Calidad, Ambiente Y Seguridad 130
Computación, Informática y Telecomunicaciones
Diseño Tridimensional en Autocad 40
Construcción, Urbanismo y Transporte
Soldadura Eléctrica Avanzada con Calificación 60
Construcción, Urbanismo y Transporte Metrología de Taller 40Logística Administración de Bodegas 50Logística Control de Inventarios 80
Figura 31. Muestra de Cursos disponibles para el Personal de Fábrica.48
• Participación de ferias del rubro de la construcción de oficinas. Durante el presente año, la Gerencia General participo en un congreso realizado en EEUU referente al rubro de la construcción de oficinas, donde se expusieron las últimas tendencias en este rubro. Por esto, se propone que esta práctica se repita anualmente con el fin de poder ofrecer a los clientes las más innovadoras soluciones a los distintos requerimientos de sus clientes. Respecto del presupuesto destinado a este plan de acción, por sugerencia de la Gerencia General, se fijo en un 0,5% de las ventas proyectadas lo que equivale a cerca de 9 millones de pesos para el primer año.
• Capacitación interna. El principal objetivo de este plan de acción es el lograr que los vendedores de la Empresa incrementen el conocimiento a nivel técnico de los distintos productos que la Empresa ofrece. Para lograr esto, se propone la realización de una serie de reuniones de capacitación entre las Áreas Comercial y de Planificación de Proyectos.
• Actualización continua del software de control de proyectos. Este plan de acción se hace cargo del hecho que dentro de las tecnologías estratégicas que posee Bashaus, esta el software de control de proyectos. Por esto se propone mantener en continuo proceso de mejora este software, de manera que este software responda a las distintas necesidades de las áreas de la Empresa. Como primer objetivo, se plantea
48 Fuente: Instituto Nacional de Capacitación (INACAP), sección Capacitación.
81
el que este software permita aumentar el control de los proyectos en la fábrica, con el fin de disminuir los tiempos muertos en esta etapa. Respecto del presupuesto destinado para este plan de acción, se considero un programador contratado a tiempo completo por un sueldo cercano a los $800.000 pesos mensuales (bruto), lo que equivale a cerca de $10 millones de pesos anuales.
82
12 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En la presente memoria se ha desarrollado un análisis de la industria en la que se desempeña la empresa Bashaus S.A con el fin de identificar las principales oportunidades y amenazas que ésta ofrece a la Empresa. Además, se ha llevado a cabo un análisis interno de la Empresa, con el fin de identificar las principales características, capacidades y recursos que tiene Bashaus para desenvolverse en esta industria. Entre las principales conclusiones que se deprenden de los análisis realizados, están que la amenaza más relevante, corresponde a la posibilidad de tener nuevos competidores en la industria, por las bajas o nulas barreras de entradas a esta industria y a lo atractivo que aparece este mercado para los próximos 3 años. Respecto de las principales oportunidades que presenta el mercado, el fuerte crecimiento que se espera presente, aparece como la principal oportunidad para Bashaus de fortalecer su posición tanto financiera como competitiva.
En cuanto a los resultados del análisis interno, es posible mencionar que las principales capacidades de Bashaus, se centran en el Know-How que la Empresa posee tanto a nivel de directivos, como del personal de la fábrica. Y entre las principales debilidades, se encuentran la delicada situación financiera de la Empresa y problemas de conocimientos técnicos en el área comercial..
Con la información obtenida, se elaboró una propuesta de planificación estratégica, la cual se representó como un conjunto de objetivos organizados en las cuatro perspectivas que propone la metodología del Balanced Scorecard. Además, se definieron los indicadores y las metas para cada uno de los objetivos. En líneas generales, los objetivos estratégicos propuestos, guardan estrecha relación con lograr que cada una de las áreas de la empresa, focalice su actuación en lograr la satisfacción del cliente desde que se lo contacta, asesorándolo en las distintas soluciones posibles a sus inquietudes, hasta el cumplimiento tanto de plazos comprometidos como de estándares de calidad.
Finalmente, se presenta una lista de planes de acción con sus respectivas áreas responsables y ´presupuestos estimados. Esta lista de planes de acción, pretende dar una pauta de las tareas concretas que se debiesen seguir, con el fin de conseguir la planificación estratégica que se propone para Bashaus S.A. entre los principales planes de acción propuestos se encuentran la capacitación al personal del áreas comercial en temas técnicos, la investigación de nuevas tendencias y soluciones posibles y la participación en ferias del rubro a nivel nacional como internacional.
Con todo lo anterior, los objetivos impuestos al comienzo de esta memoria han quedado cubiertos. Sin embargo, queda una tarea no menor por delante, la implementación del cuadro de mando integral propuesto. Esta tarea puede llegar
83
incluso a modificar parte de lo que se ha presentado en esta memoria y es tema para un futuro trabajo.
Por otra parte, existen algunos temas de esta memoria claramente perfectibles, como por ejemplo, el método empleado para establecer las preferencias de los clientes. Eventualmente, hubiese sido preferible haber encuestado a empresas que hayan contratado servicios de habilitación de oficinas, ya sea con Bashaus, como con otras firmas, para posteriormente hacer un análisis más exhaustivo de las preferencias de los clientes y de los segmentos en los que se agrupan, en lugar de recabar la opinión de los directivos de la Empresa. Por esto, se recomienda que para un futuro trabajo, se realice un estudio de las preferencias de los clientes, ya sea mediante encuestas o entrevistas directamente con clientes de la Empresa, con el fin de contrastar la visión de los directivos de la Empresa con la opinión de los clientes.
Con todo lo anterior, el resultado obtenido es satisfactorio, ya que se ha logrado establecer las principales tareas que tiene pendientes la empresa Bashaus y el como éstas se entrelazan para lograr objetivos de largo plazo. Este trabajo sienta las bases para que la Empresa pueda comenzar a aprender de su interacción diaria con clientes, proveedores y empleados, de manera de poder corregir los problemas que no permitan el cumplimiento de la planificación estratégica o incluso, que indiquen la eventual modificación de sus metas de mediano y largo plazo.
Respecto del desarrollo del trabajo realizado, es necesario mencionar que las principales fuentes de complicaciones fueron la falta de información de la industria y la poca formalización de los procesos que existían en la Empresa. Lo anterior contrasta profundamente con la primera impresión, de que al ser una empresa relativamente pequeña, se pensó que el trabajo seria simple de abordar. Sin embargo, teniendo como fuente principal de información, la opinión fundada tanto del personal como de algunos proveedores de la Empresa, fue posible realizar análisis que permitieron entender los aspectos claves de la Empresa y de la industria.
Para finalizar, se debe mencionar la importancia de la opinión fundada de los participantes de un mercado, ya ellos permiten entender el funcionamiento tanto de la industria como de una empresa que participa en ella. Y aun con escasos datos, poder establecer juicios de valor respecto de las condiciones actuales de esta empresa y de las acciones que debiese seguir a para alcanzar determinados objetivos a mediano o largo plazo.
84
13 BIBLIOGRAFÍA
• BASHAUS S.A., Reporte de Responsabilidad Social Empresarial, 2007
• CB RICHARD ELLIS, Reporte del Mercado de Oficinas, Primer Trimestre 2007
• COLLIERS CHILE, The Knowledge Report, Oficinas, Primer Trimester 2007
• COLLINS, JIM, 2002, Empresas que Sobresalen; Editorial Norma, ISBN 958-04-6517-7
• CRUZ Y DAVILA CONSULTORES, Estudio de Estándares de Superficies y Costos de Habilitación de Oficinas y Agencias Comerciales Aguas Manquehue S.A., capítulos 5, 6 y 7.
• DAVIS LOPEZ, Balanced Scorecard Tablero de Comando CMI, Universidad de Santiago de Chile,2006
• HITT, HOSKISSON, IRELAND, 2004, Administración Estratégica: competitividad y conceptos de globalización, 5a. ed., México, D. F.: Thomson Learning., ISBN 9706862889
• KAPLAN & NORTON, 1997, Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard); Gestión 2000, ISBN 84-8088-175-5
• KAPLAN & NORTON, 2004, Mapas Estratégicos; Gestión 2000, ISBN 84-8088-977-2
85
• MACKENZIE HILL CONSULTORA, Mercado de Oficinas, Santiago, Chile, Diciembre 2006
• MAXIMO BOSH, Calidad de Servicio, Apuntes Curso Ingeniería de Marketing (IN58B), 2006.
86
14 ANEXOS
ANEXO A. Formato Básico de Mapa Estratégico
Figura 32. Diagrama de Mapa Estratégico49
49 Fuente: Elaboración Propia
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Gestionar Operaciones
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
Gestionar Procesos
Reguladores Y sociales
Gestionar Clientes
Gestionar Innovación
Capital Humano
Capital de la Información
Capital Organizativo
+ +
Precio Calidad Tiempo Función Asociación Marca
Productividad
Valor Sostenido para los Accionistas Crecimiento
de Ingresos
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ANEXO B. Entrevista para Analizar RR.HH
ENTREVISTA PARA ANALIZAR RR.HH
Área en Estudio:
N° de Personas del Área:
Sub Areas:
Para cada sub área, favor evaluar el nivel de conocimientos técnicos del personal, según los siguientes criterios.
• Alta, estudios universitarios o técnicos completos relacionados con el cargo en desempeño
• Regular, estudios universitarios incompletos o técnicos completos en una materia no vinculada
con la tarea en desempeño
• Baja, sin estudios complementarios a la enseñanza media o inferior
Para cada sub área, favor evaluar el nivel de experiencia del personal según los siguientes criterios.
• Alta, más de cinco años
• Regular, entre uno y cinco años
• Baja, menos de un año
Para cada sub área, favor evaluar el nivel de experiencia del personal según los siguientes criterios.
• Alta, más de cinco años
• Regular, entre uno y cinco años
• Baja, menos de un año
88
ANEXO C. Evolución de Las Ventas De Bashaus S.A.
Ventas Ventas CruzadasEne-05 3.153.211$ 522.838$ Feb-05 139.794.963$ 113.308.099$ Mar-05 61.147.406$ 36.933.279$ Abr-05 33.476.393$ 1.811.454$
May-05 34.011.763$ -$ Jun-05 53.003.381$ 42.538.261$ Jul-05 96.385.591$ 42.690.935$
Ago-05 56.531.748$ 30.874.055$ Sep-05 54.482.085$ 38.789.402$ Oct-05 47.275.118$ 19.885.291$ Nov-05 94.622.100$ 61.494.604$ Dic-05 148.436.263$ 86.653.929$
Ene-06 18.444.472$ 79.325$ Feb-06 14.792.632$ -$ Mar-06 40.153.307$ 9.572.124$ Abr-06 46.937.094$ 33.099.325$
May-06 45.426.681$ 16.561.618$ Jun-06 110.363.258$ 78.470.084$ Jul-06 137.978.527$ 74.225.123$
Ago-06 159.284.785$ 19.071.295$ Sep-06 106.682.157$ 21.348.397$ Oct-06 54.482.372$ 14.114.059$ Nov-06 79.858.823$ 833.294$ Dic-06 115.773.009$ 503.436$
Figura 33. Tabla de Evolución de las Ventas
89
ANEXO D. Resumen Cotización de un Proyecto Tipo de Habilitación de Oficina
|
EMPRE RAZON SOCIAL: Bashaus S.A.FECHA: WEB: www.bashaus.com
RUT: RUT: 96.917.270-4GIRO: DIRECCION.:
DIRECCION: TEL/FAX:
ATTN. : EMAIL:
FONO: CotizacionFAX Nº : Cotiza Lisette Vasquez
DE(FROM):
Item Descripcion de Articulos Codigo Material Terminacion Dimensiones Cant u Valor Neto Total
Resumen
OBRA 1 GL $ 13.225.384 $ 13.225.384REDES 1 GL $ 2.725.968 $ 2.725.968CLIMATIZACION 1 GL $ 1.900.000 $ 1.900.000ILUMINACION 1 GL $ 528.500 $ 528.500MOBILIARIO 1 GL $ 5.889.797 $ 5.889.797SILLAS 1 GL $ 2.432.904 $ 2.432.904CORTINAS Y PERSIANAS 1 GL $ 2.892.510 $ 2.892.510
FORMAS DE PAGO:
50% DE ANTICIPO CON LA ORDEN DE COMPRA $ 29.595.06340% CONTRA LA ENTREGA DEL MOBILIARIO $ 5.623.06210% SALDO A 30 DIANS CONTRA RECEPCION DE OBRA. $ 35.218.125
RODOLFO ZUNZAGERENTE GENERAL
BASHAUS S.A.
Exposicion 1237 Estacion Central56-2-689-6037 / 689-6078 / 689-3958
DE ACUERDO A LO SOLICITADO DETALLAMOS LA SIGUIENTE COTIZACION :
90
ANEXO E. Planilla de Sueldos de Bashaus S.A NOMBRE AREA CARGO
PROYECTOS
HECTOR BORIS PEREZ CAREÑO PLANIFICACION GERENTE PLANIFICACIONVICENTE ALONSO VILLANUEVA VILLANUEVA VENTAS DISEÑADORJENNY LILY AEDO PEREZ VENTAS DISEÑADOR / PROGRAMACIONLISETTE PAMELA VASQUEZ ALCORTA VENTAS DISEÑADOR / PRESUPUESTOSMANUEL ALEJANDRO CONTRERAS ORELLANA INSTALACIONES JEFE INSTALACIONLUCIANO DONOSO DESARROLLO DISEÑADOR
VENTAS
GHISLAINE HARZ VENTAS VENDEDORAVERONICA MUÑOZ VENTAS VENDEDORACAROLINA SANCHEZ VENTAS VENDEDORA
ADMINISTRACION
MARIA GRACIELA OLIVARES JAMES ADMINISTRACION JEFE CONTABLEPATRICIA ELENA VASQUEZ IBAÑEZ ADMINISTRACION SECRETARIAGASTON GONZALO MORALES SUAREZ ADMINISTRACION GUARDIA PORTERIAFABIAN ANTONIO GUZMAN DIAZ ADMINISTRACION GUARDIA PORTERIARODRIGO ALONSO FUENZALIDA EADE ADMINISTRACION GUARDIA PORTERIAPEDRO SEGUNDO MARDONES FUENTES ADMINISTRACION AYUDANTE ASEOPATRICIO ANTONIO AGUILERA MORALES ADMINISTRACION JUNIOR
LOGISTICA
IVAN MOLINA TRINCADO LOGISTICA JEFE LOGISTICA EMILIO FRANCISCO SEPULVEDA PARRAGUEZ DESPACHO CHOFERJAVIER ALFREDO CHAÑA PAILLANIL ADMINISTRACION SUPERVISOR COMPRASJUAN CARLOS JIMENEZ FIGUEROA DESPACHO CHOFERANGELO JOAQUIN SEPULVEDA RIVERA DESPACHO AYUDANTE DESPACHOAMADOR ANTONIO PAREDES PINUER DESPACHO AYUDANTE DESPACHO ALVARO FRANCISCO RIOS CUEVAS BODEGA AYUDANTE BODEGA
PRODUCCION MADERA
JUAN FRANCISCO GARRIDO NAHUALAN PRODUCCION JEFE PRODUCCIONEDUARDO HERNAN PADILLA MARTINEZ PRODUCCION MADERA JEFE TALLERALEX PARRA EVARISTI PRODUCCION MADERA SUPERVISOR DE CORTEALEXIS DANIEL BECERRA BEROIZA PRODUCCION MADERA SUPERVISOR CUBIERTASMAURICIO VICTOR ITURRA BUSTAMANTE PRODUCCION MADERA SUPERVISOR BARNIZMAURICIO BERNARDO ROZAS ALFARO PRODUCCION MADERA MAESTRO CORTELUIS ORMEÑO PRODUCCION MADERA MAESTRO ARMADORCARLOS SEGUNDO BARRUETO MANRIQUEZ PRODUCCION MADERA MAESTRO ARMADORVICTOR MANUEL BUDIN MALLIA PRODUCCION MADERA MAESTRO MUEBLE ESPECIALJORGE IGNACIO CHAÑA CURIVIL PRODUCCION MADERA MAESTRO MUEBLE ESPECIALFABIAN ALEXANDER GODOY SOTO PRODUCCION MADERA MAESTRO CUBIERTASORLANDO LOPEZ PRODUCCION MADERA EQUIVALENTE MAESTRO ROBERTO HERNAN SEPULVEDA RIVERA PRODUCCION MADERA AYUDANTE ARMADORRAMON ANDRES AGUILAR VIDELA PRODUCCION MADERA AYUDANTE CUBIERTASCELSO CRISTIAN ANTILEF PEREZ PRODUCCION MADERA AYUDANTE CUBIERTASRAUL ALBERTO SALAZAR CAMPILLAY PRODUCCION MADERA AYUDANTE BARNIZROBERTO ANDRES MELI BELMAR PRODUCCION MADERA APRENDIZ CORTE
PRODUCCION METAL
JORGE RENE JERIA REINOSO PRODUCCION METAL JEFE METALEXEQUIEL HUMBERTO CIFUENTES EYZAGUIRRE PRODUCCION METAL MAESTRO METALJAIME EJIDIO HUERTA PERALTA PRODUCCION METAL SUPERVISOR METALJORGE ANTONIO LAGOS VALLADARES PRODUCCION METAL MAESTRO METAL
Figura 34. Planilla del Personal de Bashaus S.A
91
ANEXO F. Datos del Mercado de Oficinas
Figura 35. Datos del Mercado de Oficinas.50
50 Fuente: Reporte del Mercado de Oficinas de la consultora CB Richard Ellis del primer trimestre
2007.
92
ANEXO G. Valor de Mercado de la Habilitación de Oficinas
GRUPO AGUAS EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D
709,24 m2 382 m2 1093,81 m2 6775,94 m2 6837 m2
UF / M2 UF / M2 UF / M2 UF / M2 UF / M2
1 OBRAS PRELIMINARES 0,52 0,87 0,85 0,43 0,46
2 OBRA GRUESA 0,03 0,09
3 TERMINACIONES
3,1 Tabiquería 2,99 1,63 1,10 0,62 2,05
3,2 Bases, pavimentos y gradas 1,07 0,97 1,40 1,30 1,54
3,3 Revestimientos 0,04 0,39 0,43 0,73 0,52
3,4 Cielos 0,56 0,52 0,64 0,55 0,73
3,5 Puertas y ventanas 0,21 0,24 0,24 0,33 0,33
3,6 Artefactos sanitarios 1,08 0,85 0,40 0,47 0,91
3,7 Mobiliario incorporado 0,19 0,47 0,28 0,30
3,8 Equipos de iluminación 0,27 0,26 0,45 0,26 0,40
4 INSTALACIONES
4,1 Electricas y Corrientes Débiles 0,79 1,89 1,40 1,25 1,73
4,2 Sanitarias 0,03 0,07 0,03
4,3 Climatización 1,04 1,57 1,04 1,07 1,53
5 Aseo y entrega 0,06 0,06 0,04
TOTAL 8,77 9,73 8,05 7,45 10,58
PROMEDIO GENERAL (UF/m2) 8,77 8,95
ITEM PARTIDA
Figura 36. Estudio del Valor de la Habilitación de Oficinas
93
ANEXO H. Cotización de Mobiliario para Oficina
Figura 37. Cotización estimativa del costo de mobiliario para oficina
94
ANEXO I Instrumento para la Identificación de los Principales Intereses de los Clientes
ENCUESTA RESPECTO A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
La siguiente encuesta tiene por finalidad llegar a un consenso respecto a cuales son los principales aspectos que los clientes de la empresa tienen en consideración al momento de catalogar el servicio entregado.
Se les pide que ordenen según su experiencia, de mayor a menor importancia relativa para el cliente, la siguiente lista de valores.
CUALIDAD A EVALUAR UBICACIÓN
CALIDAD
PUNTUALIDAD
DISEÑO INNOVADOR
DISEÑO FUNCIONAL
SERVICIO PERSONALIZADO
PRECIO
LAYAOUT PERSONALIZADO
VELOCIDAD DE COTIZACIÓN
TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO
TIEMPO INVERTIDO POR EL CLIENTE
En caso de que existan características que uds. piensen deben ir en esta lista favor incluir.
Figura 38. Instrumento de Valoración de Intereses de los Clientes
ANEXO J. Planos de los Locales
Figura
Figura 40. Plano
95
. Planos de los Locales
Figura 39. Plano de “Show Room” de Bashaus S.A.
Planos de Fábrica y Administración de Bashaus S.A.
. Plano de “Show Room” de Bashaus S.A.
n de Bashaus S.A.
96
ANEXO K. Fórmulas Usadas para el Análisis Financiero
Razones de Liquidez
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"��� ��� � &����� ���������� I O��������*����� ����������
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Razones de Endeudamiento
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97
Razones de Rentabilidad
P�� �� W��� � ������� W���O� ���� ��.������%
������� W��� � O� ���� ��.������ I ���� ��.������
P�� �� +.�������� � ������� +.��������O� ���� ��.������ %
������� +.��������� O� ���� ��.������ I ���� ��.������ I E�.�������� I V�'
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98
ANEXO L. Diagrama de Percepción de Servicio Recibido vs. Servicio Esperado
Figura 41. Diagrama de la Teoría de los Gap de Zeithalm, Parasuraman y Berry
Figura 42. Diagrama del Significado de Calidad Percibida
ComunicaciónBoca Oreja
Necesidades Personales
Experiencia Pasada
Servicio Esperado
Percepción sobre el Servicio Recibido (Servicio Percibido)
Servicio Entregado
Especificacionesde la Calidad de Servicio
Percepción de la Gerencia delas Expectativas de los Clientes
Comunicaciones a los Clientes
CLIENTE
EMPRESA
GAP 5
GAP 1
GAP 2
GAP 3GAP 4
SERVICIOESPERADO
SERVICIOPERCIBIDO
CALIDAD
DE
SERVICIO
PERCIBIDA