mejora albebaran entrega parcial - entrega final 2.docx
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Universidad de LimaEscuela Universitaria de Ingeniería
Facultad de Ingeniería Industrial
Plan de Investigación:
Estudio de mejora en la Gestión Informática y Logística de la empresa de catering y eventos Aldebaran Gourmet S.A.C.
Rómulo Alexis Torres Quiroz
Código 20052202
Francisco Rubio Ángeles
Código 20080917
Lima – PerúJulio del 2013
Índice general
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. IV
CAPÍTULO I. CONSIDERACIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN...............................................6
1.1. Antecedentes de la empresa...............................................................................................7
1.1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica............................................................................7
1.1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos............................................................................8
1.1.3 Estructura de la empresa. Organigrama..............................................................................................9
1.1.4 Visión, misión y objetivos organizacionales.....................................................................................10
1.2. Objetivos de la investigación. Justificación del tema.....................................................11
a. Objetivo General.................................................................................................................................11
b. Objetivos Específicos...........................................................................................................................11
1.3. Hipótesis de trabajo............................................................................................................14
1.4. Marco referencial de la investigación...............................................................................14
CAPÍTULO II. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA...................................................................16
1.5. Breve descripción de los principales procesos...............................................................17
1.5.1. Identificación de los procesos más importantes...........................................................................18
1.5.2. Determinación y descripción del proceso principal.....................................................................19
1.5.3. Diagrama del proceso principal.....................................................................................................21
1.6. Análisis interno y del entorno...........................................................................................22
1.6.1. Análisis FODA.................................................................................................................................22
1.6.2. Análisis de las fuerzas competitivas...............................................................................................28
1.7. Identificación y análisis de los principales indicadores de gestión...............................29
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA..................................................................................32
3.1 Selección y justificación de los problemas principales....................................................................33
3.2 Determinación de las causa raíces de los problemas seleccionados.................................................39
3.3 Jerarquización de las causas raíces.......................................................................................41
CAPÍTULO IV. DETERMINACIÓN DE LA SOLUCIÓN PARA LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS................44
4.1 Planteamiento de estrategias según el análisis interno y del entorno (FODA y/o 5 Fuerzas Competitivas.)................................................................................................................................... 45
4.2 Determinación de las opciones de solución de los principales problemas........................................46
4.3 Selección de la mejor solución aplicable a cada problema..............................................................50
4.4 Evaluación del alcance y limitaciones de las soluciones propuestas.................................53
CAPÍTULO V. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA........................................................56
5.1 DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS ACTIVIDADES DE LAS SOLUCIONES PROPUESTAS......................57
5.2 Propuesta de indicadores de gestión..............................................................................................62
5.3 Presupuestos de bienes y servicios requeridos para la implementación de la solución.....................63
5.4 Cronograma de implementación...................................................................................................66
CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA Y BENEFICIOS ESPERADOS......................................69
6.1 Evaluación cualitativa de la solución propuesta.............................................................................70
6.2 Determinación de escenarios para la solución propuesta................................................................71
6.3 Impacto de la solución propuesta..................................................................................................74
ii
6.3.1 Impacto social...................................................................................................................................74
6.3.2 Impacto ambiental.............................................................................................................................75
CONCLUSIONES 79
RECOMENDACIONES.............................................................................................................................. 80
FUENTES DE INFORMACIÓN................................................................................................................... 81
ANEXOS 81
iii
INTRODUCCIÓN
El presente estudio tiene como objetivo la mejora de la empresa de catering y eventos
Aldebaran Gourmet utilizando las herramientas y conceptos modernos de logística integral y
sistemas de gestión de la información. Inicialmente nos ocuparemos de estudiar la situación
actual de la empresa y de su sector, así como del servicio que ofrece, su funcionamiento, el
tipo de mercado en el que desarrolla su actividad y la ubicación geográfica actual. Para tal
efecto, utilizaremos las herramientas de diagnóstico que nos brinda la Ingeniería Industrial.
En este sentido, otorgaremos a la organización una vía óptima para el logro de sus objetivos
tales como satisfacer las necesidades de su mercado, incrementar las ventas (ingresos),
disminuir los costos, optimizar los procesos y generar calidad al 100% en todo momento sin
olvidar el cuidado y respeto por todos los involucrados en esta cadena de valor y sus
correspondientes entornos. En otras palabras, el objetivo final del presente trabajo de
investigación es conseguir incrementar la rentabilidad de la empresa manteniendo el respeto y
la armonía con el medio ambiente y la sociedad.
La ventaja de esta compañía se crea principalmente por: su cercanía a las principales materias
primas, insumos utilizados y a la mayoría de clientes de su mercado, por desarrollar y vender
un servicio único (estilo árabe) y por tener cierto liderazgo en costos. El concepto de valor
agregado es vital para las empresas sumergidas en este mundo del catering y eventos. Si esta
empresa llegará a desaparecer sería necesariamente porque de alguna forma dejó de agregar
valor al mercado. Nos apoyaremos en Porter para analizar la estrategia empresarial más
cercana a Aldebaran Gourmet.
La propia experiencia, de uno de los realizadores del estudio, de haber trabajado en esta
empresa y la oportunidad que se presenta de poder acceder a datos relevantes tanto internos
como externos a ella, posibilitaron el tener un mayor contacto con la problemática general de
Aldebaran Gourmet. Así, se concluyó lo siguiente:
Los distritos de Santiago de Surco y San Borja aglutinan el 44% del número total de
empresas de catering de Lima.
iv
El mercado limeño del catering sigue una evolución creciente debido a dos factores
principalmente: el aumento de la profesionalización y el cambio en la mentalidad de
los potenciales clientes hacia el manejo de sus eventos.
La diferenciación en la presentación del servicio y la tenencia de buena tecnología
son claves para el éxito de una empresa de catering.
En el sector del catering, los márgenes están muy ajustados como consecuencia de la
guerra de precios entre las empresas.
Existe una creciente tendencia a la celebración de eventos en lugares no destinados
específicamente a la restauración.
Debido a las exigencias de la clientela, cada vez más empresas tienden a ofrecer
servicios integrales.
El precio medio lo marca el mercado o la competencia a menos que se ofrezca algún
tipo de diferenciación.
Además de los sistemas de promoción de carácter formal, el boca a boca es el modo
más efectivo para la obtención de nuevos clientes.
Las partidas de gasto más importantes son, usualmente, el gasto del personal y el
alquiler del local.
Conviene que la empresa cuente con una cartera diversificada de clientes de manera
que sufra lo menos posible las oscilaciones derivadas de la estacionalidad.
En esta actividad, el personal calificado y formado es muy difícil de encontrar, debido
sobre todo al alto grado de contratación temporal.
En este rubro existe demasiada informalidad lo que conlleva a problemas constantes,
en cuanto a logística y personal adecuado.
Existe deficiencia en los planeamientos, los sistemas de control y medición de
resultados por lo que es fundamental mejorar la gestión administrativa.
Se sabe que la industria de los eventos es muy amplia y encierra dentro de su desarrollo una
mezcla de procesos, servicios y productos. Por esta razón, la ingeniería es de fundamental
importancia para investigar y tratar de dar solución a los problemas que se puedan generar en
su entorno.
v
CAPÍTULO I. CONSIDERACIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Antecedentes de la empresa
A continuación describiremos la empresa, su estructura, productos y servicios, visión,
misión y objetivos organizacionales.
1.1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica
Aldebaran Catering & Eventos es una empresa dedicada a la organización,
producción e implementación de eventos que lleva más de 20 años de experiencia
y una reconocida trayectoria nacional e internacional.
Cuenta con un staff de profesionales reducido en número y una cantidad mayor de
proveedores seleccionados.
Aldebaran Gourmet es una sociedad anónima cerrada, es decir, que su gerente
general tiene todas las potestades de la compañía. Su actividad está clasificada por
el CIIU como Otras actividades empresariales n.c.p. con el código 74996.
Sus dueños, Alejandro Jasaui y Eloisa Peirano Rizo Patrón, cuentan con un local
de 350 m2 ubicado en Av. Manuel Olguín 489, Santiago de Surco - Lima.
Ilustración 1 Mapa de Ubicación
1.1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos
La empresa ofrece los siguientes servicios:
Catering de:
a. Eventos Empresariales
b. Matrimonios
c. Fiestas de Promoción
d. Fiestas de 15 Años
e. Cócteles
f. Coffee Break
g. Brunch
h. Desayunos
i. Recepciones Diplomáticas
j. Agasajos
k. Aniversarios
l. Inauguraciones
m. Compromisos
Buffets o cenas:
a. Internacionales
b. Costa, Sierra y Selva
c. Criollo
d. Italiano y Carnes
e. Buffet de Parrillas
f. Buffet Árabe
Adicionalmente los siguientes servicios complementarios:
• Locación y trámites municipales.
• Invitaciones, programa, guión y pautas generales.
• Protocolos, anfitrionaje y maestros de ceremonia.
• Estructuras, escenografías, montajes.
• Catering y licores.
• Diversión: orquestas, shows artísticos y hora loca.
• Efectos especiales de iluminación y fuegos artificiales.
• Producción, creatividad e innovaciones.
• Premios, recuerdos, reconocimiento, testimonios.
• Video, filmación, fotografía, multimedia y circuito cerrado.
• Pantallas LED, ecran, holográficas y plasmas.
• Logística General, servicios generales, higiénicos, Ambulancias, transporte de
personal, valet parking y grupos electrógenos.
1.1.3 Estructura de la empresa. Organigrama
9
La empresa cuenta en total con 10 trabajadores distribuidos según el siguiente
organigrama:
2 Organigrama adaptado a Aldebaran Gourmet
1.1.4 Visión, misión y objetivos organizacionales.
Visión
Contar con un sistema de información que maneje los recursos adecuadamente
combinados para hacernos perdurables en el tiempo.
De modo que seamos una empresa ágil, eficiente y versátil, que se adecue a las
variaciones y exigencia coyunturales creando en nuestros colaboradores una
cultura de servicio y calidad.
Buscando que nuestros clientes reconozcan nuestros valores sin dejar de lado el
aspecto económico, social y cultural.
Logrando integrar las redes sociales de forma tal que posicionemos como la mejor
empresa de Catering y eventos, en el actual comercio E-Business o de
Globalización.
10
Misión
ALDEBARAN tiene como misión satisfacer a sus clientes con un servicio de
primera clase, personalizado, brindando innovación y creatividad, con precio justo
teniendo en cuenta el estándar o variaciones del mercado.
Objetivos Organizacionales
Brindar un servicio garantizando la calidad del mismo, cumpliendo con los
requerimientos necesarios para cubrir las expectativas de la presentación, variedad
y gusto, importantísimos en la actividad de Catering y Eventos.
Establecer Márgenes adecuados a nuestros costos que sean sostenibles en el
tiempo y cumplan con las expectativas de mercado.
Es parte de nuestro objetivo el total éxito para cada una de nuestras producciones,
desde su concepto, elaboración de la propuesta, venta del servicio,
implementación, desarrollo del evento y cierre final.
1.2. Objetivos de la investigación. Justificación del tema.
a. Objetivo General
Implantar un sistema de gestión integral que permita optimizar los procesos de
gestión de la cadena de suministros de la empresa de catering y eventos Aldebarán
Gourmet S.A.C. a través de un Sistema de Gestión Logística.
b. Objetivos Específicos
Evaluar los procesos de almacenamiento y gestión de inventarios, analizando los
costos logísticos.
Modelar un sistema de gestión de almacenes con el fin de lograr eficiencia en
almacenamiento, carga y descarga de implementos y en la entrega del servicio.
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Analizar la mejora de los tiempos de respuesta: para la búsqueda de información,
atención de pedidos y para reaccionar ante imprevistos durante la ejecución del
evento.
Integrar los procesos y áreas de la empresa mediante el uso adecuado de las
tecnologías.
Justificación Técnica
En la actualidad, la tecnología se ha transformado para crear un mercado en donde la
velocidad del flujo de información es de vital importancia para que una organización
pueda ser suficientemente competitiva.
Técnicamente existen los medios tecnológicos para incrementar la automatización de
procesos administrativos además de facilitar la comunicatividad e interconexión a
nivel proveedor-empresa-cliente lo que generará flujos más rápidos y cortos, y una
facilidad en el manejo de los datos y análisis de la información.
Las empresas de catering, no son la excepción al uso global de la tecnología.
De esta manera, hoy en día, las empresas de servicios y, de forma muy especial las de
servicios de restauración, utilizan de forma intensiva software de aplicación general y
específica orientada a los sistemas de negocios. Algunas aplicaciones más comunes
son:
Uso de tecnología RFID para control de inventarios.
Uso de software o programas “back of the house” para la administración. (ej.:
ChefTec)
Automatización del llenado de formatos y trabajo de reportes.
Uso de Software tipo “front of the house” para el punto de venta y atención al
cliente.
Uso de software Integrador de Información (ej.: MindManager)
12
Justificación Económica
Se prevé que la economía peruana crecerá en 6,3% para el presente año luego de una
expansión de casi 9% en el 2010 y un crecimiento superior al 6.3% para el 2012. Si
bien el crecimiento ayudó a reducir la tasa de pobreza al 27%, las tensiones sociales
perduran.
El sector servicios viene creciendo en la economía cubriendo más del 44 % del PBI.
En el IDH 2013, el Perú mejoró sus índices de calidad de vida, salud y educación, con
un puntaje de 0.741 (datos de 2012), mayor al 0.738 de 2011. Sin embargo, en el
ranking de países, bajó del puesto 76 al 77, según información del diario Perú 21.
El gerente comercial de Docampo, José Vergara Zúñiga, indicó que en el mercado de
Lima, las actividades de catering institucional facturan actualmente alrededor de 10
millones de dólares, a través de diversas empresas, aunque las principales serían unas
15.
Justificación Social
El respeto a las leyes, a los estándares de calidad e higiene es factor clave de éxito para
una empresa de servicio al cliente ya que los usuarios son la base de la vida de la
empresa y forman parte del futuro de la empresa.
Al intentar mejorar la gestión de la mencionada organización, estaremos generando
puestos de trabajo más amigables y adecuados para los trabajadores y a su vez,
brindando un servicio de calidad que satisfaga verdaderamente a los clientes.
La mejora generará una mejor imagen para las empresas de catering y eventos lo cual
atraerá a buenos profesionales (tanto de la cocina como de otros rubros) que no tiene
oportunidad de invertir en una empresa.
13
1.3. Hipótesis de trabajo.
La implementación de este nuevo sistema de gestión informática, de almacenes y
proceso logístico se beneficiará a la empresa con mayores ingresos y rentabilidad en el
negocio creando, al final de la cadena de valor, satisfacción, calidad y servicio
superiores para el cliente, permanentemente.
1.4. Marco referencial de la investigación.
Enseguida se muestran investigaciones previas sobre el tema de investigación,
incluyendo un análisis de similitudes y diferencias con el presente trabajo de
investigación:
1. Cruz Huamán, J. (2010) Mejora integral de la empresa Industrias Addax E.I.R.L.
Lima: Universidad de Lima. Escuela Universitaria de Ingeniería. Facultad de
Ingeniería Industrial. Asignatura: Seminario de Investigación en Ingeniería
Industrial II 2010-1.
Trabajo de investigación que obtuvo calificación de sobresaliente y que comparte
parte de la metodología de mejora continua de identificar problemas, seleccionarlos,
comprenderlos y decidir sobre la meta a alcanzar. Continúa con el análisis de las
causas raíces y termina proponiendo, seleccionando y programando soluciones. No
llega a implementar la solución pero sí establece todas en gran parte las medidas a
tomar para esta labor.
A diferencia de nuestro proyecto realiza una evaluación económica y financiera
distinta ya que usan indicadores como el VAN, la TIR y el B/C. Esto debido a que
sus desembolsos son verdaderamente grandes y tienen un cronograma formal para
este efecto. Nuestro trabajo utiliza una solución más orientada a la gestión que
derivan en controles operativos.
14
2. Mendoza Mendoza, A. C. Estudio para la implementación de un modelo de
gestión para la cadena de suministros en la empresa H&M Ingenieros S.A.C.
(Seminario de Investigación retirado de la Biblioteca)
Este trabajo corresponde al trabajo de investigación de Seminario II. Una de las
similitudes más resaltantes de este estudio es el objetivo de actuar sobre un modelo
de gestión de cadena de suministros. Otro punto importante similar al del presente
trabajo es el uso de las herramientas de Ingeniería Industrial. Por otro lado, la
principal diferencia es el enfoque de implantación en que se sostiene el material de
referencia, mientras que en el presente se realiza un estudio para la mejora del ya
existente sistema.
3. Implantación de un sistema de gestión de cadena de suministros para el grupo
Taratto S.A. – sector ferretero y materiales de construcción. (Seminario de
Investigación retirado de la Biblioteca)
El tema que relaciona este trabajo referencial con la presente, es la instauración de
un nuevo sistema de gestión de la cadena de suministros en una empresa en marcha.
Brindará muchas herramientas nuevas y reforzará el adecuado uso de las ya
conocidas. La diferencia fundamental es que esta investigación de referencia es una
Tesis de Maestría de Negocios, la cual tiene como alcance hasta la implantación del
sistema a diferencia del nuestro que sólo alcanza a realizar el estudio para la posible
mejora.
15
CAPÍTULO II. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA
16
1.5. Breve descripción de los principales procesos.
En el presente sub-capítulo se explicará cuáles son los procesos principales dentro de
una empresa de catering, los cuales deberían estar sincronizados unos con otros dentro
de la empresa, para así generar valor y a partir de ello, diferenciarse de otras que tienen
su cadena de valor poco o menos desarrollada y generar un crecimiento del negocio
destacándose frente a la competencia.
Como primer proceso se tiene la recepción de un pedido por parte de un cliente que está
interesado en adquirir los servicios de la empresa, esta puede ser mediante una reunión
entre ambas partes, una visita a la empresa, una llamada o un simple correo. A partir de
ese momento se evalúan los requerimientos del cliente y se plantea una propuesta: se
realiza el montaje del evento dentro del moderno software 3D con el que cuenta la
empresa, se evalúan distintos costos asociados a la temática del evento, y después pasa
por distintas áreas de la empresa (logística, finanzas, administración, etc.) y se realiza
una cotización de la propuesta. Esta cotización es entregada nuevamente al cliente,
junto con los detalles respectivos analizados y este realiza la evaluación de la misma y
entrega una respuesta final, aceptándola o rechazándola, de acuerdo a su presupuesto. Si
se rechaza, se termina el flujo. De lo contrario, si se acepta, lo que se hace es empezar a
trabajar en base a ello. A partir de ese momento, se realiza una estrategia de compras en
donde, con el objetivo de minimizar los costos del pedido, se evalúan las distintas
alternativas y posibles canales de abastecimiento para estar debidamente preparados y
listos con el stock, materiales, personal, etc. Que nos permita realizar el siguiente
proceso: el montaje del gran evento. Se deberán tener en cuenta muchos aspectos, tales
como la distribución y traslados (puede incluir gastos de cámaras de refrigeración), así
como distintos costos variables. Una vez que se cuenta con el inventario necesario, o
con algunas partes del proceso subcontratadas o tercerizadas listas para la
implementación, se deberá controlar que se está cumpliendo con el 100% de las
especificaciones finales y estar seguro de que se cuenta con todo preparado para la
implementación física final. Se deberá tener los permisos y controles al día, actualizados
y regulados para proceder con la construcción e implementaciones final y física del
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evento. Es importante tener en cuenta que parte de la implementación incluye contar con
la comida al 100% preparada en algunos o en otra lista para ser cocinada en el mismo
lugar, sin mayores complicaciones.
Una vez que llegó el día del evento, se procede con la puesta en escena (o en marcha)
del mismo, para lo cual se debe contar con un personal contratado para la ocasión, el
cual transformará el local indicado físicamente en la solicitud del cliente (vista en el
programa anteriormente descrito). Para esto se requiere un nivel de especialización
moderado y contar con un especialista en la materia, lo cual forma parte del montaje.
Una vez que todo se encuentra listo, se armó el local y se está a la espera de los
participantes, se prepara a los nuevos trabajadores que serán los encargados: los
mozos, que estarán a la vista de los participantes, y los que no se verán, los cocineros,
personal de limpieza, etc. Ante cualquier eventualidad durante la ejecución del evento,
se coordina directamente con la supervisora del mismo, la cual en base a su amplia
experiencia, nos brindara una solución.
Cuando se termina el evento, existe una etapa de limpieza profunda, y sobre todo, se
realiza un inventario de los artículos que han sobrado y pueden utilizarse nuevamente. A
este proceso final lo hemos denominado cierre del evento. Se revisa que se haya
cumplido con todas las especificaciones realizadas desde un principio, para de acuerdo a
ello revisar si es que hubo faltas o incumplimientos y realizar una negociación final.
1.5.1. Identificación de los procesos más importantes.
Se ha identificado a los siguientes procesos como los más importantes:
Dentro de la evaluación y propuesta del posible evento se tiene la
implementación o montaje del mismo en un sistema de planificación 3D, el cual
nos da una vista preliminar de cómo quedaría el evento una vez instalado y de
todas las características que tendría.
Se ha considerado este proceso como uno de los más importantes debido a que es aquí
donde se debe convencer al cliente que debe realizar el evento con la empresa, que se es
capaz de cumplir con todas las especificaciones que el cliente solicita, tales como darle
una temática especial, una decoración de acorde a lo solicitado, amplitud, disponibilidad
18
de muebles, etc., así como brindarle la oportunidad de poder cambiar o pedir una
modificación a la puesta en escena y poder realizarlo juntos y en 3D, antes del montaje
del mismo.
Si dentro de esta fase importante del proceso, no se logra convencer al cliente o no se
logra dar una solución importante o innovadora, el cliente va a optar por buscar otras
soluciones de acorde a sus verdaderas necesidades pudiendo perderlo definitivamente.
El segundo proceso es la gestión logística; es decir, una vez que se acepta un
pedido, empieza el trabajo del planeamiento estratégico logístico del evento.
Se considera este proceso como uno de los más importante debido a que es partir de este
es que se realiza toda la planificación referente al evento, tal como planificación de
inventarios, presupuestos, análisis de mercado, revisión de los posibles costos en los
cuales se va a incurrir, revisar las fechas y posible fenómenos que puedan alterar el plan
de tratarse de fechas estacionales, etc. Una vez que se analizó todo lo descrito, se podrá
revisar los posibles márgenes de ganancia de la empresa, a partir de la proyección
realizada.
Este análisis debe incluir el activo fijo que se utilizara (cocina, tubos, vehículos de
transporte, estructuras, etc.) así como personal que se contratará (de cocina, de limpieza,
de implementación, de seguridad, etc.).
1.5.2. Determinación y descripción del proceso principal.
Se considerara el proceso de evaluación y propuesta del evento en el sistema de
planificación 3D como el principal proceso debido a que es clave para la empresa, pues
a partir de ellos es que se contratará a la empresa y se contarán o no con pedidos.
Este consiste , primeramente en recoger informacion del cliente y ver a donde estara
dirigido el evento, es decir, que mensaje se desea transmitir con el montaje e
implementacion fisica del evento, con todos los aspectos que incluye, como decoracion,
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comida, anfitrionaje, etc. Una vez que se cuenta con esta informacion se prepara un
escenario inicial, el cual se presenta al cliente. El cliente lo revisa, pide correciones o
aspectos nuevos en algunos campos hasta llegar a la solucion final, la cual quedara y se
implementara.
Si no se logra una simulación, de acuerdo a todas las especificaciones que solicita el
cliente, las ventas se reducirían considerablemente. Para tal fin, se esta buscando
mejorar poder contar con un staff de profesionales que se dediquen íntegramente a este
trabajo, con altos niveles de creatividad para que brinden total asesoría, consejería,
dedicación y mucha disposición a las distintas solicitudes.
Actualmente, se actualiza cada cierto tiempo el software utilizado para poder brindar
cada vez mejores soluciones a los clientes potenciales, para no estar por debajo de la
competencia y quedar fuera del mercado además de obtener un crecimiento como
empresa con el paso del tiempo.
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1.5.3. Diagrama del proceso principal
Al ser una empresa tan pequeña y sus procesos tan simples, se tomó para el diagrama, el proceso completo.
21
1.6. Análisis interno y del entorno
1.6.1. Análisis FODA.
A continuación veremos el análisis interno-externo de Aldebaran Gourmet según la
Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) la cual nos permitirá
identificar la situación actual de la empresa y tener una guía en la toma de decisiones
acorde con los objetivos.
Para tal efecto incluiremos, como es ya conocido, los factores económicos, políticos,
sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo y que inciden
sobre el quehacer interno de la organización. Ver matriz resumida en Ilustración 3.
Fortalezas: son las capacidades especiales con las que cuenta la organización y
gracias a las cuales tiene una posición privilegiada en el mercado en el que compite.
Conformadas por:
Habilidades y capacidades que se poseen:
Experiencia en brindar el servicio.
Creatividad en la preparación y presentación.
Responsabilidad y compromiso.
Gran capacidad de contacto con clientes importantes.
Capacidad de auto implementación.
Facilidad de contacto con proveedores.
Profesionales jóvenes que conocen los gustos actuales.
Precios al alcance de los clientes.
Recursos que se manejan:
Local propio.
Implementos innovadores y creativos.
Implementos electrónicos de punta.
Variedad en todos los servicios.
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Recursos complementarios.
Actividades que se desarrollan positivamente:
Atención personalizada.
Selección de insumos adecuados.
Planeación y pre visualización del servicio.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Mercado en crecimiento.
Posibilidad de expansión a otras áreas de eventos.
Necesidades insatisfechas en el mercado.
No existen sustitutos.
Dificultad de ingreso de potenciales rivales.
Gran cartera de clientes:
AFP Horizonte
APA (Asociación Peruana de Avicultores)
Asociación Esperanza y Caridad
Avícola San Fernando
Asociación Americana Canadiense
Academia Internacional de Odontología
AFP Unión
AGA del Perú
Banco del Trabajo
Banco Interbank
Banco Wiesse Sudameris
Banco de Lima
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Banco Continental
Bandesco
BCTS
Club Unión Árabe Palestino
Colegio Odontológico del Perú
Conasev CAFAE
Cámara Peruano Alemana
Colgate / Palmolive
Colegio De la Inmaculada
Colegio Santa María
Colegio San Antonio de Padua
Colegio Isabel Flores de Oliva
Colegio Alpamayo
Colegio De las Madres Canonesas de la Cruz
Colegio San Ignacio de Recalde
Colegio Santa María
Colegio Santísimo Nombre de Jesús
Colegio San Jorge
Colegio Abraham Lincoln
Embajada de Estados Unidos
Embajada de la OLP
ESAN
Fundación de Cardiopatía Infantil
Financiera Solución
Grunentahl Peruana
Hotel Cesar's
Hotel Crillón
Hewlett Packard
Instituto de Enfermedades Neoplásicas
Joselito Entretenimiento Total
Laboratorio Pfizer
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Laboratorios Ordesa
Laboratorio Ely Lilly
Luz del Sur
Marina de Guerra del Perú
Ministerio de Energía y Minas
Mi Banco
Profuturo AFP
Radical Producciones
Superintendencia de Banca y Seguros
Shering Plug del Perú
Telefónica (sistemas)
Telefónica (gerencia)
Tim Perú
Universidad Ricardo Palma
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
3M Perú
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a
la competencia.
Descoordinación entre las funciones administrativas y las operativas.
Operaciones no estandarizadas.
Ineficiencia en el registro y reporte de informes contables y financieros.
Disposición de planta irregular no eficiente.
Gestión deficiente de inventarios.
Incumplimiento de horarios.
Falta de reglamento interno escrito.
Falta de definición explicita de la misión y visión de la empresa.
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Sistema de gestión de la información desactualizado.
Necesidad de capacitación continua.
Retraso en entrega de mercaderías.
Retraso en la planificación de presupuestos.
Falta de seguimiento al cliente.
Falta de sistemas de Control.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Existen varios y grandes competidores.
Exigencia del rápido avance tecnológico.
Inestabilidad económica nacional (en recuperación).
26
27
Ilustración 4 Matriz FODA (Propuesta inicial)
3 Matriz FODA para Aldebaran Gourmet
1.6.2. Análisis de las fuerzas competitivas.
La fuerza competitiva mayor afectará más o gobernará el sector industrial, por ende
es de vital importancia identificarla para adoptar una posición estratégica respecto
de la misma.
Amenaza de nuevos ingresos
Barreras a la entrada: media - alta
Inversiones para el arranque de la actividad.
Barreras a la salida: media - alta
El mercado de la maquinaria, mobiliario y enseres de segunda mano tiene
poca salida.
Por otro lado, los canales de conexión están casi en su totalidad cubiertos.
Existe una muy buena relación de confianza entre los clientes y el
organizador del evento, por lo que entrar a este sector sería muy arriesgado
si no se cuenta con los contactos adecuados.
Amenaza de productos sustitutos.
Baja
Sólo afectan a los pequeños eventos, con empresas de comida rápida o
restaurantes.
Comienza la introducción en el mercado de la comida preparada envasada al
vacío para calentar.
Poder negociador de los proveedores.
Baja
Existencia de un gran número de empresas proveedoras, lo que impide que
tengan algún poder de presión.
28
Los pagos se reparten por igual entre al contado y a los 30 días.
Poder negociador de los clientes.
Media – alta / Media - baja
La forma de pago es usualmente al contado.
Al existir poca diferenciación, es difícil fidelizarlos.
Rivalidad entre los competidores existentes en el sector.
Media-alta
Grado de competencia elevado en función del perfil de la clientela y de la
localización de la empresa.
Tendencia a la concentración en pocas empresas con mayor grado de
preparación.
Competencia desleal de algunas empresas sin oportunas licencias y
permisos.
Falta de diferenciación en el producto. No hay imagen de marca comercial.
1.7. Identificación y análisis de los principales indicadores de gestión.
Costo de almacenamiento por unidad:
Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades
almacenadas en un período determinado
Costo dealmacenamientoNúmero deunidades almacenadas
=$ 18002500
=$ 0.72und
29
Impacto: Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es más
rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.
Nivel de cumplimiento de proveedores:
Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los
proveedores. Se consideraron eventos grandes y pequeños en general durante un
mes.
Pedidos Recibidos Fuera deTiempo∗100Total Pedidos Recibidos
=1∗10019
=5.26 %
Impacto: Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están
afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de
almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes. De los 19
pedidos en el mes, uno de ellos en promedio es atendido con retraso por parte de los
proveedores.
Costos logísticos:
Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de
contribución en la rentabilidad de la misma
Costos Totales LogísticosVentasTotales de la Compañía
= $ 7780.66$ 25935.53
=0.3
30
Impacto: Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas
totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse
permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.
Nivel de cumplimiento entregas a clientes
Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los
clientes. Base de tiempo: un mes.
Totalde Pedidos no Entregadosa tiempoTotal de Pedidos Despachados
=1∗10016
=6.25
Impacto: Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no
permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta
fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
31
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
32
3.1 Selección y justificación de los problemas principales.
Analisis factorial de Klein:Administración
N° Pregunta Exc Bue Reg Mal
1Cuáles son las garantías de estabilidad del negocio
X
2Los métodos de trabajo están estandarizados
X
3Los administrativos cuentan con suficiente experiencia
X
4El sistema de remuneraciones es bueno y motivador
X
5Se utiliza algún sistema para seleccionar al personal
X
6Los programas utilizados de informática se encuentran actualizados
X
7El gerente general tiene buen carácter y es accesible
X
8Los presupuestos se realizan por especialistas
X
9A los trabajadores seles paga al dia
X
10
Las oficinas administrativas se encuentran adecuadamente equipadas
X
11
Dispone la empresa de suficiente personal adecuado ante recarga de eventos
X
12
Se debe recurrir permanentemente al crédito para las operaciones corrientes a realizar
X
13Se aprovechan promociones para la compra de materiales
X
33
14Se cuenta con mucho inventario o dinero muerto
X
15Se cuenta con funciones definidas por puesto de trabajo
X
16Se reciben adelantos para la realización de eventos
X
17
Se realizan presupuestos semanales de las operaciones corrientes de la empresa
X
18Supervisores se encuentran capacitados e identificados con la empresa
X
19Existe un encargado únicamente a las finanzas de la empresa
X
20La rentabilidad es la esperada
X
% Eficiencia ( Adm−Fin )=
01+12
2+44
4+18
60+12+44+18
x100=27 . 03 %
Producción
N° Pregunta Exc Bue Reg Mal
1
La implementación del evento se da de acuerdo a las especificaciones del cliente
X
2
Se necesitan condiciones especiales para la conservación de algunos productos
X
3Se cuenta en inventario con todos los insumos necesitados para el evento
X
4El sistema 3D se adecua para todos los pedidos que le llegan a la empresa
X
5Se llevan estadísticas de ventas perdidas y las
X
34
causas probables que lo originaron
6Hay quejas constantes de clientes por fallas en eventos
X
7Se evalúan los materiales o insumos alquilados y la calidad que presentan
X
8
La empresa tiene ventaja competitiva para contrarrestar la competencia
X
9La gestión de inventario se realiza en orden y de forma moderna
X
10
Se cuenta con un jefe logística o supervisor dentro de las instalaciones de la empresa
X
11Se actualiza constantemente el sistema 3D
X
12La inversión en publicidad esta de acorde a lo planificado
X
13Se procura contar con el stock más reducido posible
X
14
Las negociaciones con clientes importantes se generan en buenos terminos
X
15Se tiene especial cuidado y control de calidad con alimentos que lo ameritan
X
16
La coordinación entre distintos encargados en ventas y logística es la adecuada
X
17La rotación de especialistas es rapida
X
18Se necesitan codificar inventarios, operaciones, almacenes
X
19Procedimiento no se modifican hace muchos anos
X
35
20Se pueden realizar campañas para simplificar el trabajo
X
% Eficiencia (Com−Log )=
01+14
2+20
4+48
60+14+20+48
x 100=24 .39 %
Según el análisis factorial de Klein realizado según cuadros anteriores, podemos observar
que la empresa se encuentra dividida en 2 áreas principales o dos segmentos mas
importantes que los demás, desde donde se toman las decisiones según cada aplicaciones. Se
ha realizado un cuestionario de 20 preguntas por área a las 2 personas administrativas con
mayor tiempo y experiencia en la empresa, el gerente general y asistente administrativa, para
de esta manera poder encontrar falencias y oportunidades de mejora.
La principal conclusión a la cual se ha llegado, mediante estas preguntas y conversaciones
con los administradores de la empresa, es que hay que realizar un cambio, mientras que el
tiempo lo permita, en el area de produccion de la empresa (que incluye implementacion del
evento, gestion comercial y logistica). Seria importante contar con un jefe logistica
(actualmente existe un supervisor por evento, el cual se contrata esporadicamente), que
trabaje a tiempo completo, en la realizacion de eventos y supervisando los moviemiento
preparativos antes de implementarlos. Asimismo, el gerente general es el unico encargado de
tomar todas las decisiones, tanto internas como externas, lo que con un asesor comercial,
mejoraria. Esto reduciria notablemente los tiempos de respuesta.
En estos momentos no se tiene un conocimiento ideal de cómo deben manejarse algunas de
las maquinas o materiales que se necesitan, llegando al punto de que se malogran, se oxidan,
se pudren, perdiendo mucho valor con el paso del tiempo, incrementando los costos y
haciendo que la rentabilidad sea menor.
36
Por otro lado, ante una necesidad de venta, de reuniones extras, cotizaciones o elaboracion
de diagrmas o formatos en 3D, no se cuenta con el personal idoneo, perdiendo en algunos
casos contratos o eventos importantes. Lo unico que se puede apreciar, es un tecnico
especialista en informatica, quien constantemente esta revisando la empresa, buscando
actualizaciones en los programas y dando nuevas oportunidades de mejora.
En conclusion, y de acuerdo a los porcentajes obtenidos de eficiencia según los cuadros del
analisis factorial de Klein, se puede observar que el area de Produccion fue la que obtuvo
menor eficiencia. Esto nos lleva a tomar en cuenta que debemos resaltar y poner enfasis en
ciertos aspectos más criticos a mejorar en los aspectos del area. Si bien es cierto, el area
administrativa se encuentra con un porcentaje mayor, igual no es el escenario ideal y
tambien hay aspectos por mejorar, tanto en el aspecto del personal como en las finanzas.
37
ProblemaFrecuencia
Impacto
Efecto (F*I)
FrecuenciaCalificación
Descoordinación entre áreas lo que produce costos excesivos 5 9 45 Muy frecuente 5Pérdida de ventas y pedidos por mala gestión 5 12 60 Frecuente 3No existen indicadores 5 3 15 Poco frecuente 1No se evalúan resultados 3 3 9Existen robos y pérdidas 3 9 27
No se respetan las normas 3 9 27Impacto
Calificación
No se cumple con el evento al 100% 5 9 45Muy alto impacto
12
Mala atención de personal tercerizado 5 9 45 Alto impacto 9Compras excesivas 3 9 27 Impacto medio 3Descordinación en el evento 5 9 45 Bajo impacto 1No siempre se trabaja con base de datos 3 9 27No hay trazabilidad de la información 5 9 45
En el cuadro mostrado arriba se muestra cómo se escogió el problema a analizar y con el cual se resuelve en mayor medida la
problemático de la empresa estudiada. El problema seleccionado es: Pérdida de ventas y pedidos por mala gestión
38
3.2 Determinación de las causa raíces de los problemas seleccionados.
PRIMER PROBLEMA SELECCIONADO: Perdida de ventas y pedidos por una gestion
comercial y logistica informal
Mano de obra: No hay especialistas en temas logisticos / hay un solo encargado que revisa
todas las areas / no se realizan preupuestos de ventas, asociados a la
gestion logistica / hay mucho trabajador variable / no se motiva a los
trabajadores
Material: Los materiales son usados por cada evento / no son de marcas adecuadas ni
calidad esperada / no se tiene un control adecuado sobre ellos ni su uso /
no se los cuida de la manera que deberían
Métodos: Todo se realiza esporádicamente / no hay una manera estandar de realizar
las cosas / la improvisacion genera desorden / existe mucha informalidad /
no se ha implementado ventas por internet.
Maquinaria o Accesorios: Se cuenta con pocas maquinas / maquinas son antiguas y de
baja calidad / accesorios oxidados por el mal trato que
reciben.
Medio Ambiente: Oficinas y todo el local huele a comida / cliente incomodos con
condiciones de oficina / para entrar pasas por areas muy
desordenadas / no hay oficina para recibir clientes
39
Elaboración: Propia%Ventas perdidas= Ventas perdidas promedio mesTotalde solicitudes promedio mes
x 100= 315
x 100=20 %
Objetivo: % Ventas perdidas = 6.67%
40
%Ventas = perdidas
3.3 Jerarquización de las causas raíces.
CausaFrecuencia
Impacto
Efecto (F*I)
FrecuenciaCalificación
Los operarios no se encuentran motivados para el evento 3 9 27 Muy frecuente 5
Existe 1 sola persona encargada de tomar todas las decisiones 5 12 60 Frecuente 3
No se realizan presupuestos de ventas 5 3 15 Poco frecuente 1
Los materiales se compran/consiguen por c/evento 3 3 9
No hay control de materiales dentro de la empresa 3 9 27
No hay métodos estandarizados ni procedimientos 3 9 27Impacto
Calificación
Existe mucha informalidad en las operaciones 5 12 60 Muy alto impacto 12
Máquinas y accesorios son de baja calidad 5 9 45 Alto impacto 9Control de materiales, implementos, herramientas e insumos inadecuado 5 12 60
Impacto medio 3
Entrada del local es la cocina 5 9 45 Bajo impacto 1
Comunicación con los clientes 5 12 60
Baja velocidad de respuesta a solicitudes 5 12 60
41
De acuerdo a los diagramas presentados en el presente capitulo, se ha procedido a darle
una jerarquizacion o importancia a las causas raices que generan los principales
problemas de la empresa. Como ya fue encontrado anteriormente, las principales causas
se encuentran amarradas principalmente a la informalidad. Al ser esta una empresa chica,
el dueno y gerente general tiene un rol protagonico sobre las actividades y decisiones que
se toman sobre el negocio, teniendo basicamente en los demas integrantes, un apoyo y de
acuerdo al desenvolvimiento que puedan ir generando, se les da mayores
responsabilidades.
El hecho de que exista una persona encargada de tomar la mayor cantidad de decisiones,
genera informalidad en las acciones que se toman, hace que los clientes no tengan otro
contacto fijo, seguro o confiable en la empresa, que le vaya a dar una solucion definitiva
o que este seguro de las acciones o medificaciones que se van a tomar. Ademas, la
rotacion entre los empleados fijos es relativamente alta, debido al bajo sueldo percibido y
a los ritmos intensos a los que se someten en temporadas altas. Esto genera que existe
mas de 1 vez al ano, periodos de aprendizaje entre los contratados y nuevas costumbres.
Por otro lado, debido al reducido personal fijo con el que cuenta la empresa, y que no esta
especializado, el control que se tiene con los materiales, implementos, herramientas o
insumos no es el adecuado. Todos estos accesorios son manejados por distintas personas
en poco tiempo, de distintas formas y con distintos procedimientos, algunos sin
experiencia, por lo que el trato que reciben no es bueno y genera un desgaste importante
no adecuado.
La comunicación con los clientes probablemente sea el proceso mas importante en la
empresa. Es un eje central y sin este los negocios no fluirian. Se considera una causa raiz
debido a que, como ya fue mencionado anteriormente, existe una sola cabeza visible para
los clientes y esto es complicado. Ante cualquier eventualidad, los clientes pueden ver
perjudicado sus proyectos y quedarian mortificados con la empresa. No hay un
especialista, un vendedor o un asesor comercial que pueda darle la debida atencion o este
siempre disponible a favor de los clientes para su solicitud.
42
Y por ultimo, y no una causa raiz menos importante que las 4 anteriores, el tiempo de
respuesta a las solicitudes. Este, en la mayoria de los casos es lento, sobre todo en epocas
o estaciones, donde hay proyectos seguidos o mas de 1 a la vez. Esto se genera
principalmente por el hecho de que hay un solo encargado de validar toda la informacion
que saldra de la empresa, de darle su visto bueno, de revisarlo y hasta modificarlo. Todo
esto genera cuellos de botella no adecuados, traducido en inconformidad y molestia de los
cliente finales.
Ademas, es importante darle una mencion a los proveedores. Por lo que se pudo observar
en las ultimas semanas, ante cada evento, la mayor parte de lo utilizado es alquilado o
subcontratado. Los proveedores tambien son informales y en algunos casos se generan
problemas por falta de cumplimiento de procedimientos. Muchas veces se les pide que
cumplan con cierta estandarizacion de trabajos y estos no los cumplen, lo que genera
conflictos internos, pérdidas económicas y excesiva pérdida de tiempo.
43
CAPÍTULO IV. DETERMINACIÓN DE LA SOLUCIÓN PARA LOS PROBLEMAS
ENCONTRADOS
44
4.1 Planteamiento de estrategias según el análisis interno y del entorno (FODA y/o 5 Fuerzas Competitivas.)
Estrategias FODA5 Grafica de situación actual - meta
Fuente: Estudio de observación y encuestas realizadas Elaboración: Propia, basada en formato on-line de Inghenia
45
Estrategias propuestas:
Estrategias FO:
o Utilizar la experiencia amplia que se tiene para posicionarse en mercados
nuevos y/o insatisfechos.
o Integrar sistemas de comunicación y seguimiento
o Fomentar la innovación y la creatividad
o Consolidar una excelente atención al cliente con productos de mayor
calidad
Estrategias FA:
o Optimizar las instalaciones haciendo que la tecnología no sea un
obstáculo.
o Optimizar la calidad de todos los servicios.
Estrategias DO:
o Integrar las funciones internas
o Consolidar la transparencia contable y financiera
o Generar horarios congruentes
o Impulsar el estudio y la capacitación.
Estrategias DA:
o Integrar comunicación con proveedores
o Actualizar software
o Crear programas de mejora continua
4.2 Determinación de las opciones de solución de los principales problemas.
46
PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES
CAUSAS RAÍZ SOLUCIONES
Existe 1 sola persona encargada de tomar todas las decisiones
Generar Organigrama y Manual de funciones del RRHH
Existe mucha informalidad en las operacionesGenerar procedimientos para los procesos más críticos identificados
Control de materiales, implementos, herramientas e insumos inadecuado
Sistema de control RFID u otro similar.
Baja velocidad de respuesta a solicitudesAutomatización de formatos de reporte EXCEL
Comunicación con los clientesSistema de retroalimentación de información sobre la satisfacción de los clientes
A continuacion se pasara a la explicacion de cada causa raiz, y su respectiva solucion:
Para la primera causa raiz, donde existe una sola persona encargada de tomar todas las
decisiones en la empresa, se considera importante poder crear un organigrama de
acuerdo al tamano de la empresa y a partir de ahí crear un manual de funciones. Si bien
es cierto los procesos criticos deben ser revisados por el gerente general, hay muchas
operaciones, tales como procesos de compras o implementacion in situ, que deben de ser
derivadas y estandarizadas, para que ante un cambio o rotacion en el personal, no se vea
afectado.
47
Para la segunda causa raiz, donde se explica que la informalidad en las operaciones,
puede ser mejorada con procedimientos para los procesos mas criticos identificados, se
ha implementado un flujograma, junto con el gerente general de la empresa, con respecto
a todas las operaciones que se ejecutan en la empresa, desde el inicio (llegada de un
pedido) hasta el final (termino del evento y recojo de materiales. Asimismo, se ha podido
identificar los siguientes procesos como críticos y sumamente importantes:
Programacion: Una vez que el proyecto es aprobado y confirmado, se
procede a la programacion. En este proceso basicamente se planifica lo
que vendra en el futuro, se revisan todos los tiempos y plazos proximos de
compras, de implementacion y de respuesta en base a los requerimientos
del cliente. Cuando hay más de un pedido, se tiene especial cuidado con
los tiempos programados, ya que hay muchas operaciones por realizar en
paralelo y no se debe descuidar ningun evento.
Evento: este posiblemente sea el proceso más importante y critico de la
cadena. Es aca donde todo lo programado e implementado en los dias
previos, sale con la calidad esperada y de acuerdo a todo lo solicitado y
requerido por el cliente. Esta etapa es sujeta a evaluacion internamente y
por los clientes exigentes que realizan encuestas de satisfaccion sobre el
evento.
Cierre administrativo del evento: Consideramos esta etapa muy importante
debido a la evaluacion que se debe realizar al finalizar el evento. Es aquí
donde se hace un recuento final o inventario de todo lo utilizado, los
insumos sobrantes y las perdida existentes. El supervisor cumple un papel
muy importante en esta etapa, pues debe revisar que no existan robos o
perdidas, ya que esto afecta directamente a la rentabilidad de la empresa
por evento.
48
El control de materiales, herramientas, implementos e insumos en una causa sensible que
impacta en la rentabilidad de la empresa. Esto seria conveniente realizarlo, para los
articulos propios de la empresa, o para los articulos alquilados o subcontratados. El
impacto en las ganancias es debido a que, si parte de lo alquilado se rompe, se pierde o
sufre algun imperfecto, la empresa debe asumir todos los costos y gastos, considerandolo
como perdidas del evento y asi revisar cada area afectada.
La baja velocidad de respuesta ante ciertas solicitudes (sobre todo las mas complejas) es
basicamente un tema de automatizacion. Consideramos esta como una solucion
importante a tomar y una de las mas simples. Se deberia tomar las funciones que mas se
repiten en la semana, ante cada evento o las mas criticas y generar reportes que ayuden
con la automatizacion.
Esta última causa raíz es algo que se consideró muy importante en la empresa, y se viene
trabajando en ello. La satisfaccion de los clientes es lo más importante a medir. Existe
una empresa muy importante llamada ‘Nosa’, la cual mide la calidad en el trabajo de las
empresas mineras. Aldebaran, al tener un contacto muy importante en esta empresa, ha
conseguido poder contar con un supervisor que pueda medir la calidad y satisfaccion en
sus eventos. Este supervisor se encuentra en el (los) local(es) del evento dias antes, en la
implementacion, en la realizacion y al cierre y a partir de ello genera un informe final en
base a sus conclusiones. Este informe se envia a Aldeberan para evaluarlo, medirlo,
poder corregir oportunidades de mejora y que para los siguientes eventos, no existan las
mismas fallas.
Otro aspecto importante que les da mucha utilidad, son los reportes de satisfaccion y
calidad realizados por empresas grandes. Se puede dar el caso del último evento
realizado con la empresa ‘El Comercio’, donde se realizo una encuesta de satisfaccion
del evento y el resultado fue de casi un 100% de aprobacion. En este tambien se pueden
encontrar muchas oportunidades de mejora y nuevos negocios.
49
4.3 Selección de la mejor solución aplicable a cada problema.EVALUACIÓN DE LAS SOLUCIONES
MATRIZ DE CALIFICACIÓN DE SOLUCIONES
N° SoluciónEscala de
complejidadTiempo de
implementaciónInversión
Impacto en el cliente
Total
1Generar Organigrama y Manual de
funciones del RRHH3 5 3 3 14
2Generar procedimientos para los
procesos más críticos identificados1 3 5 3 14
2 Sistema de control RFID u otro similar. 3 0 5 3 11
4 Automatización de formatos de reporte EXCEL
5 1 5 5 16
5Sistema de retroalimentación de
información sobre la satisfacción de los clientes
3 1 5 5 14
Criterios
Escala de complejidad Puntaje Tiempo de Puntaje
50
implementaciónAlta 1 1 - 15 días 5
Media 3 16 – 30 días 3Baja 5 31 – 45 días 1
46 – más días 0Inversión (S/.) Puntaje Impacto en el cliente Puntaje
0 – 1000.00 5 Alto 51001.00 – 3500.00 3 Medio 33501.00 – 6000.00 1 Bajo 1
6001.00 - más 0
51
Antes de proceder con la evaluación de las soluciones, procederemos a explicar brevemente
los criterios de calificación. Para los 4 tipos de calificación, el puntaje mayor siempre
representara lo mejor para la empresa, lo mas accesible o lo que mas le conviene. Para todos
los casos la calificación es mayor es 5, y únicamente se trabajan con números impares.
En primer lugar, como fue evaluado en el subcapítulo anterior, se encontró un problema que
era la baja velocidad de respuesta a las solicitudes realizadas por los principales clientes.
Después de evaluar entre las posibles soluciones se llegó a la conclusión que esto se
mejoraría con la automatización de los formatos en reportes en Excel. De acuerdo a los 4
puntos de calificación, la inversión estaría en la menor escala, pues no se necesita un monto
mayor a los S/.10,000. Únicamente se necesitará los formatos mas actualizados y de acuerdo
a las necesidades del negocio y sobre todo, un especialista, que capacite constantemente al
personal, en Excel. El impacto en la empresa será alto, pues hoy en día, la mayor parte de los
procedimiento cotidianos se realizan manualmente y no están digitalizados ni
automatizados. Con respecto a la escala de complejidad, esto también cuenta con el mayor
puntaje, debido a que un especialista puede arreglar la mayor cantidad de este tipo de
problema en la empresa y ofrecer propuestas nuevas. El único punto “débil” de esta
solución, seria el tiempo de implementación. Las demoras se generan debido a la cantidad de
reportes a realizar, los cuales si se quiere generar una verdadera reducción de tiempos,
deberían de ser en varias áreas y aspectos. Esto no sería una verdadera solución si no se
capacita adecuadamente a los trabajadores. La capacitación sería con el generador que va a
la empresa, en cursos online o lo ideal, en cursos en centros técnicos o institutos.
Con respecto al control de materiales, herramientas o insumos inadecuados, la solución que
se ha planteado es la implementación de un sistema de control RFID, u algún otro programa
similar que se asemeje de manera mas cercana a las verdaderas necesidades de la empresa.
Lo que se plantea básicamente con esta solución es tener perfectamente mapeado todos los
insumos que están en todo momento en la empresa, lo cual nos ayudaría a no realizar
compras dobles o demás y representen costos adicionales a la empresa. Asimismo, vamos a
tener siempre los insumos correctos, sin faltas considerables.
En cuanto a la inversión necesaria, puede ser muy alta, como una mas cómoda en cuanto a
su precio. De acuerdo a las necesidades del negocio, la inversión no será tan alta, pues el
52
negocio es pequeño y no obliga tener un sistema muy grande de inventarios. En cuanto a la
implementación, tiene la calificación mas baja, pues el tiempo de implementación demorará
poco mas de 1 mes. Hay que tener en cuenta que se debe hacer un recuento de todos los
materiales dentro de la empresa y los otros con los cuales se trabaja.
53
4.4 Evaluación del alcance y limitaciones de las soluciones propuestas.
SOLUCIÓN N°: 1WHAT (QUÉ)
Generar Organigrama y Manual de funciones del RRHH
WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO) WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)No existe y hay problemas con la cantidad y calidad de funciones 15 a 30 días En la empresa Aldebarán Gourmet RT y FRALCANCES Y LIMITACIONESSerá realizará una propuesta tentativa para la empresa en general con la posibilidad de ir mutando a medida que el negoció lo exija.
SOLUCIÓN N°: 2
WHAT (QUÉ)Generar procedimientos para los procesos más críticos identificados
WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO)
WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)
No existe y cada quien hace las cosas como puede generando resultados muy variables
30 díasEn la empresa Aldebarán
GourmetRT y FR
ALCANCES Y LIMITACIONES
Los procedimientos a generar se expondrán ante la gerencia y abarcarán los principales procesos de toda la empresa.Se obviaran ciertos procesos menores.Se realizarán los diagramas correspondientes de cada subproceso para ver entradas y salidas.
54
SOLUCIÓN N°: 4
WHAT (QUÉ)Automatización de formatos de reporte EXCEL
WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO) WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)
Genera demora en la creación de propuestas y presupuestos
(respuesta al cliente)2 meses
En la empresa Aldebarán Gourmet
RT y FR
ALCANCES Y LIMITACIONES
Esta solución está orientada principalmente a la velocidad y capacidad de visión de desarrollo de propuestas para solicitudes de eventos. Se verá la posibilidad de automatizarla al 100%
SOLUCIÓN N°: 5
55
SOLUCIÓN N°: 3
WHAT (QUÉ)Sistema de control RFID u otro similar.WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO) WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)
Existen materiales de implementación propios muy valiosos y su falta de control
genera pérdidas y falta de rastreo en caso de requerirse
2 a 3 mesesEn la empresa Aldebarán
GourmetRT y FR
ALCANCES Y LIMITACIONES
Esta evaluación será meramente comparativa entre los ingresos adicionales generados y los costos: Análisis beneficio costo el cual no nos da una visión de un análisis económico financiero robusto.
WHAT (QUÉ)
Sistema de retroalimentación de información sobre la satisfacción de los clientes
WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO) WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)
No existe una evaluación ni seguimiento de clientes. No se sabe que tan satisfechos o no
quedaron.
2 mesesEn la empresa Aldebarán
GourmetRT y FR
ALCANCES Y LIMITACIONES
Sistema limitado pero bastante visual de la realidad de los hechos después de realizado el evento.Nos diagnosticará en qué áreas estamos fallando y qué plan de acción correctivo generar
56
CAPÍTULO V. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
57
5.1 Descripción detallada de las actividades de las soluciones propuestas
DETALLE DE CADA SOLUCIÓN
SOLUCIÓN N°: 1
WHAT (QUÉ)
Generar Organigrama y Manual de funciones del RRHH
WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO) WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)
No existe y hay problemas con la cantidad y calidad de funciones
15 a 30 días Área de RRHH RT y FR
HOW (CÓMO)(De ser necesario presente esquemas del lugar de trabajo, dibujos de las propuestas de cambio, procedimientos, registros o programas propuestos)Se determinarán las listas de actividades y se agruparán por afinidad y especialización las cuáles se plasmarán en los siguientes documentos a elaborar en el orden mostrado:
Manual de Funciones Documento impreso y en digital Organigrama general Documento en digital
+Adicional: Para manejar los documentos de la empresa de forma centralizada y sistemática se hará uso del programa MIND MNAGER
58
SOLUCIÓN N°: 2
WHAT (QUÉ)
Generar procedimientos para los procesos más críticos identificados
WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO) WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)
No existe y cada quien hace las cosas como puede generando resultados muy variables
30 días Área de Logística RT y FR
HOW (CÓMO)(De ser necesario presente esquemas del lugar de trabajo, dibujos de las propuestas de cambio, procedimientos, registros o programas propuestos)Se presentarán los siguientes documentos en Word, PDF y VISIO:
PASER de los procesos principales Procedimientos para cada subproceso
59
60
61
SOLUCIÓN N°: 3
WHAT (QUÉ)
Sistema de control RFID u otro similar.
WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO) WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)Existen materiales de implementación propios muy valiosos y su falta de control genera pérdidas y falta de rastreo en caso de requerirse
2 a 3 meses Área de Logística RT y FR
HOW (CÓMO)(De ser necesario presente esquemas del lugar de trabajo, dibujos de las propuestas de cambio, procedimientos, registros o programas propuestos)Evaluación de uso de sistema de RFID para el control de mercadería en los siguientes casos:
Durante el evento En el almacén propio
De no proceder el sistema RFID se entregará una solución alternativa que cumpla una función similar: Base de Datos (BD) del Inventario General de Materiales, Maquinaria y Herramientas
SOLUCIÓN N°: 4
WHAT (QUÉ)
Automatización de formatos de reporte EXCEL
WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO) WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)
Genera demora en la creación de propuestas y presupuestos (respuesta al cliente)
2 mesesÁreas de Logística y Contabilidad y Finanzas
Rómulo Torres y Francisco Rubio
HOW (CÓMO)(De ser necesario presente esquemas del lugar de trabajo, dibujos de las propuestas de cambio, procedimientos, registros o programas propuestos)Se entregará:
El Generador de Reportes-Resumen Histórico de EventosDocumento que permitirá buscar a clientes (eventos) y sus respectivos resúmenes según criterios y características solicitadas por Alejandro Jasaui (Gerente General)
62
SOLUCIÓN N°: 5
WHAT (QUÉ)
Sistema de retroalimentación de información sobre la satisfacción de los clientes
WHY ( POR QUÉ) WHEN (CUÁNDO) WHERE (DÓNDE) WHO (QUIÉN)No existe una evaluación ni seguimiento de clientes. No se sabe que tan satisfechos o no quedaron.
2 mesesEn la empresa Aldebarán Gourmet
RT y FR
HOW (CÓMO)(De ser necesario presente esquemas del lugar de trabajo, dibujos de las propuestas de cambio, procedimientos, registros o programas propuestos)Se entregarán los siguientes documentos:
Herramientas de Auditoría de Entrega Exitosa de Eventos Formato de Auditoría Reporte de Resultados y Plan de Acción
63
5.2 Propuesta de indicadores de gestión.
Costo de almacenamiento por unidad:
Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un
período determinado
Costo dealmacenamientoNúmero deunidades almacenadas
Nivel de cumplimiento de proveedores:
Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores. Se
consideraron eventos grandes y pequeños en general durante un mes.
Pedidos Recibidos Fuera deTiempo∗100Total Pedidos Recibidos
Costos logísticos:
Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución
en la rentabilidad de la misma
Costos Totales LogísticosVentasTotales de la Compañía
Nivel de cumplimiento entregas a clientes
64
Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes. Base
de tiempo: un mes.
Totalde Pedidos no Entregadosa tiempoTotal de Pedidos Despachados
Adicionalmente a los indicadores propuestos al inicio del trabajo, proponemos uno
adicional respecto al proceso de Retroalimentación luego de implementar nuestras mejoras
en dicha área:
OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META INICIATIVA
Entregar un Servicio de
Calidad: Se define como la
percepción global que el cliente o
usuario tiene del servicio
entregado.
Nº de reclamos
recibidos por
mes.
Reducir el número
de reclamos a dos
mensualmente.
Curso de
atención de
Clientes.
5.3 Presupuestos de bienes y servicios requeridos para la implementación de la solución
Se considerarán los siguientes montos para poder ejecutar las soluciones propuestas haciendo la
salvedad de que en varias soluciones no se necesitarán realizar gastos ya que los recursos
necesarios ya fueron comprados y servirán para las siguientes soluciones.
65
Solución 1Generar Organigrama y Manual
de funciones del RRHH
Recurso CantidadCosto
Unitario (S/.)
Monto (S/.)
PC/ Laptop 1 2000 2000USB 2 30 60
Hojas Bond (paqute de 500 h)
1 11 11
Impresora 1 150 150Tinta para Impresora
2 80 160
Bolígrafos 4 3.5 14Cuaderno de apuntes
2 20 40
Total (S/.) 2435
Solución 2Generar procedimientos para los
procesos más críticos identificados
Recurso CantidadCosto
Unitario (S/.)
Monto (S/.)
PC/ Laptop - 2000 0USB - 30 0Hojas Bond (paqute de 500 h)
1 11 11
Impresora - 150 0Tinta para Impresora
- 80 0
Bolígrafos - 3.5 0Cuaderno de apuntes
- 20 0
Total (S/.) 11
Solución 3 Sistema de control de inventarios
66
Recurso CantidadCosto
Unitario (S/.)
Monto (S/.)
PC/ Laptop - 2000 0USB - 30 0
Total (S/.) 11
Solución 4Automatización de formatos de
reporte EXCEL
Recurso CantidadCosto
Unitario (S/.)
Monto (S/.)
PC/ Laptop - 2000 0USB - 30 0
Total (S/.) 11
Solución 5Sistema de retroalimentación de información sobre la satisfacción
de los clientes
Recurso CantidadCosto
Unitario (S/.)
Monto (S/.)
PC/ Laptop - 2000 0USB - 30 0Hojas Bond (paqute de 500 h)
1 11 11
Impresora - 150 0Tinta para Impresora
- 80 0
Bolígrafos - 3.5 0Cuaderno de apuntes
- 20 0
Total (S/.) 11
Inversión Total = 2479 nuevos soles
67
5.4 Cronograma de implementación.
El presente sub-capítulo abarcará el cronograma de implementación de las mejoras
integrales que se realizarán en la empresa, para lo cual se detallará en una primera
instancia cuales son las actividades que se deben realizar en cada aspecto a mejorar, los
tiempos de cada actividad, entre otros asuntos importantes a tomar en cuenta.
De acuerdo a la evaluación realizada de las soluciones de las principales causa raíces de
los problemas, el área en la cual se realizará la mejora en un inicio (después de tomar en
cuenta los factores de complejidad, tiempo de implementación, inversión e impacto en el
cliente) será la de automatizar los formatos que brindar reportes en Excel. Primeramente,
como se debe proceder ante todo cambio, se deberá explicar al área administrativa los
cambios y mejoras que se llevarán a cabo en el área. Posterior a ellos, se capacitará en
cursos externos a los integrantes de la empresa en los cursos necesarios de informática
para que puedan adquirir un mayor dominio ante estas herramientas, de lo contrario
cualquier cambio sería en vano. En simultáneo, mientras se realiza la capacitación a las
personas de la empresa, otros técnicos instalarán los programas dentro de la empresa, los
cuales al terminar, se les explicará a los integrantes ya capacitados. Se ha calculado que el
tiempo entre charlas, capacitaciones e instalaciones demorará un aproximado de 45 días.
En segundo lugar de prioridad para la realización de las mejoras, es el impacto que pueda
tener en el cliente final los cambios realizados y el tiempo de implementación, por orden
de importancia. Es por ello que la segunda mejora a implementarse será la de elaborar un
sistema de retroalimentación de información sobre la satisfacción de los cliente
Actualmente en la empresa se trabaja mucho con los informes que realizan los clientes
internamente (no todos lo realizan) en el cual se evalúa el evento y después se envían los
resultados a Aldebarán Gourmet. La empresa tomo conciencia hace un tiempo de tener un
sistema que mida el grado de satisfacción con los clientes y ha tenido ciertos
acercamientos con una consultora sobre esta medición, lo cual es un objetivo, pero
todavía no se concreta. Es por ello que con esta mejora, se espera cerrar este tema con
esta consultora y poder tener la calificación de todos los eventos de la empresa. Para
lograr esto se deberá evaluar lo ofrecido, se deberá hacer un análisis económico y revisar
68
si conviene esto, y de ser escogida esta auditora, comenzar con el plan. Se ha calculado
que esto también podrá demorar unos 45 días aprox., que es el tiempo necesario para
realizar todas las evaluaciones.
La siguiente mejora a implementar será la de generar un organigrama y un manual de
funciones dentro de la sub-área de Recursos Humanos. Para realizar esto será necesario
entrevistar a cada miembro del área administrativa de la empresa, indagar sobre qué
actividades realiza constantemente, revisar la sobrecarga laboral de cada uno, y a partir de
ello y con los datos recogidos, tratar los temas con el gerente general de la empresa y
plantear una estructura tentativa. Esto puede demorar un aproximado de 15 días, sin
embargo en caso de requerir nuevo personal, podría demorar algunos días más.
En el cuarto lugar de implementación, contamos con la generación de procedimientos
para los procesos más críticos identificados (en capítulos anteriores se explican estos
procesos). Para esta actividad nos demoraremos unos 30 días, ya que hay que evaluar
cómo se vienen llevando a cabo las actividades descritas, los procedimientos que se
vienen utilizando, y ver la manera en la cual puedan optimizarse estos procesos.
La quinta y última mejora que se realizará será la implementación de un sistema RFID u
algún otro similar. Como ya fue explicado anteriormente, esto nos servirá para tener
mapeado y controlado todos los materiales, herramientas, etc. con los cuales trabaja la
empresa. Para realizar esto, el tiempo de implementación será de unos 2 a 3 meses,
debido a la intensa búsqueda que deberá realizarse en la empresa, así como ante cada
evento a realizarse.
A continuación se muestra el diagrama de Gantt con el cronograma de las mejoras
aplicadas en la empresa:
69
6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA
70
CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA Y BENEFICIOS ESPERADOS
71
6.1 Evaluación cualitativa de la solución propuesta.
A continuación se presentara un cuadro con las soluciones presentadas de nuestros problemas y
sus respectivas mejoras:
Nro. Solución propuesta Mejora Meta
1Generar organigrama y Manual de funciones RRHH
Personal va a tener claro los roles que debe cumplir, sin existir sobrecargas o malos entendidos. 70%
2Crear procedimientos para los procesos mas críticos identificados
Se trata de forma mas clara cual es la secuencia de las funciones a realizar por lo integrantes 70%
3
Implementar un sistema de control de inventarios RFID u alguno similar
Tener mapeados el 100% de las los materiales y herramientas con las que se cuenta y dejar de perder dinero por perdidas 90%
4Automatización de formatos de reporte en Excel
Contar con bases de datos ordenadas, para cada tipo de cliente, para cada tipo de evento 90%
5
Sistema de retroalimentación de la información sobre la satisfacción de los clientes
Se sabrá y conocerá cuales son los gustos y preferencias por cliente y generar oportunidades de mejora de acuerdo a las fallas obtenidas en las calificaciones 60%
Tomando en cuentas las soluciones propuestas y mejoras de acuerdo al cuadro anterior, se puede
concluir que las propuestas de mejora están enfocadas básicamente a llevar a la empresa a un
equilibrio, a un orden dentro de las actividades que realiza día tras día, y que hacen que no se
tenga el correcto monitoreo de las obligaciones diarias. Lo que se requiere es que cada integrante
conozca a la perfección su manual de funciones y sepa como se dividen las áreas dependiendo de
cada evento que se aproxima. Que tengan control de las actividades y todos los materiales que se
necesitan, que se requieren o que simplemente, debes tener controlado para un futuro pedido.
Por otra parte, el poder conocer que es que lo que mas le gusto al cliente, contratador del evento,
o que aspectos no le gustaron, como oportunidad de mejora, es muy importante, ya que ellos son
el objetivo final, el aspecto que se requiere mejorar para poder siempre ofrecer una buena
imagen.
Se busca también, poder reducir junto con el manual de funciones y generador de procedimiento
definidos, la rotación del personal de Aldebaran Gourmet. Esta alta rotación trae muchos
problemas y perdidas de dinero, ya que hay una curva de aprendizaje, y durante este tiempo no
se tiene un conocimiento claro de la empresa, y todos los pedidos que se recibe en la época.
72
Asimismo los costos asociados a estas perdidas, pues hay un proceso de búsqueda correcta, y de
falta de capacidad administrativa.
Todas las mejoras propuestas tienes como objetivo central y final poder adquirir mayor cantidad
de pedidos en cada momento, poder darle lo mejor y de manera mas rápida, siempre enfocado en
el cliente; lo que traducido a un mediano plazo generaría un crecimiento de la empresa y una
mejora global.
6.2 Determinación de escenarios para la solución propuesta.
Se presentan los escenarios pesimistas y optimistas para cada solución de mejora, los cuales
tienen un porcentaje de aprobación y éxito para cada uno, así como una descripción detallada
ante cada caso:
1) Solución propuesta: Generar organigrama y manual de funciones
Escenario Pesimista: Si bien es cierto, los integrales del presente trabajo se encargaran de realizar el manual de funciones de acuerdo al
organigrama propuesto al inicio del trabajo, es posible que durante los primeros meses, al ser un cambio radical en su día a día, los
funcionarios administrativos de la empresa sigan manejándose en el "todos contra todos", de manera desordenada e informal y hagan caso
omiso a las propuestas de mejora presentadas inicialmente.Nivel de cumplimiento: 30%
1) Solución propuesta: Generar organigrama y manual de funciones
Escenario Optimista: En el mejor de los casos, se podría llegar a decir que los cambios respecto al manual de funciones ha sido
aceptado por la administración de la empresa, sin embargo, de un momento a otro no se logra un cambio radical ya que existe un
periodo de transición y "aclimatación". Ante este caso, se espera que algunas de las soluciones propuestas empiecen a tratarse y algunas de
las antiguas continúen hasta llegar a un equilibrio.Nivel de cumplimiento: 75%
2) Solución propuesta: Crear procedimiento para los procesos mas críticos identificados
73
Escenario Pesimista: Estos procesos fueron detallados en los primeros capítulos de la investigación. Seria malo que la
evaluación y presentación de propuesta de valor para el cliente continúe trabajándose únicamente vía el gerente general, quien
ante una eventualidad o problema y no se encentre disponible, no existe otro miembro capacitado para cumplir sus labores.
Nivel de cumplimiento: 25%
2) Solución propuesta: Crear procedimiento para los procesos mas críticos identificados
Escenario Optimista: Un buen escenario ante este caso seria que mas de un integrante se especialice en los programas aplicados generadores de valor para el cliente, lo que le da a la empresa mayor capacidad de maniobra ante posibles eventualidades,
podría generar mayor oportunidad de eventos al mes y posiblemente llegar a un 0% de pedidos rechazados.
Nivel de cumplimiento: 80%
3) Solución propuesta: Implementar un sistema de control RFID u alguno similar
Escenario Pesimista: Seria un caos para la empresa continuar con un sistema de inventariado o revisión de maquinas
desordenado, sin tener un control claro de con que materiales se cuenta, de las compras que se deben realizar o del sistema de
mantenimiento a seguir. Continuando así, se seguirá perdiendo dinero y nunca se tendrá claro los verdaderos activos de la
empresa.Nivel de cumplimiento: 15%
3) Solución propuesta: Implementar un sistema de control RFID u alguno similar
Escenario Optimista: Seria un éxito para la empresa el poder tener 100% mapeado el inventario general dentro de las áreas administrativas, así como del almacén. Esto conllevaría a no realizar posibles compras sin sentido o repetitivas, lo que a su ves estaría generando perdidas económicas, lo cual va en contra de los intereses de la empresa.
Nivel de cumplimiento: 85%
4) Solución propuesta: Automatización de formatos de reporte en Excel.
74
Escenario Pesimista: Actualmente, el numero de reportes automatizados o conllevados al Excel es muy reducido, por lo
cual, si se continua con esta tendencia, la demora ante los pedidos o nuevos eventos, así como la elaboración de presupuestos
seguirá siendo débil y lenta. Se continuará con tiempos largos de respuesta y propuesta de valor y los clientes optaran por cambiar
de proveedor.Nivel de cumplimiento: 10%
4) Solución propuesta: Automatización de formatos de reporte en Excel.
Escenario Optimista: La rapidez en los tiempo de respuesta es un plus muy importante dentro del giro del negocio. Si llegamos a automatizar los reportes, para cada tipo de cliente, así como por
tipo de evento, todos los procesos fluirán de manera casi instantánea para los clientes, ya teniendo claro el panorama y el
presupuesto a enviar.Nivel de cumplimiento: 90%
5) Solución propuesta: Sistema de retroalimentación de la información sobre la satisfacción de los clientes.
Escenario Pesimista: El no conocer el día de hoy cual es la sensación del cliente ante el término de los eventos que piden, no sabremos si la gestión realizada estuvo de acorde a lo esperado. Si no se tiene esto claro, no habrá nunca oportunidades de mejora, se seguirá trabajando de la manera que no se debe, y los pedidos se
reducirían y afectarían inminentemente.Nivel de cumplimiento: 10%
5) Solución propuesta: Sistema de retroalimentación de la información sobre la satisfacción de los clientes.
Escenario Optimista: Se considera básico y muy necesario poder conocer cual es el feedback del cliente con respecto al servicio
integrales que le ofrecemos en cada evento. Al tener esto mapeado, se conocerá y enfocará en atacar las oportunidades de mejora. Las ventas de la empresa se verán beneficiadas ante una mayor rentabilidad y siempre se tendrá a los clientes contentos
por el trabajo realizado.Nivel de cumplimiento: 75%
75
6.3 Impacto de la solución propuesta.
6.3.1 Impacto social.
El impacto social que tendría nuestras mejoras sería, sin lugar a dudas, positivo.
Toda mejora esta asociado a generar un crecimiento de la empresa, el cual puede
estar en aspectos económicos, sociales, etc. Sin embargo, a continuación pasamos
a detallar en qué aspectos se está mejorando y una breve descripción de cada
fuerza competitiva:
1. La empresa: Para la empresa significaría un crecimiento. Este crecimiento
estaría asociado a mayor cantidad de ventas y pedidos, lo que a su vez se
traduciría en mayor personal requerido.
2. La sociedad: Para la sociedad en general, principalmente se generarían
puestos de trabajo, ya sea de forma directa, dentro de la empresa, o de
forma indirecta, a través de mayor cliente o un incremento de
proveedores.
3. Proveedores: Para los proveedores también sería un aspecto muy positivo,
ya que se ellos también se verán obligados a trabajar de manera más
ordenada, a organizarse. Las exigencias para ellos serán diferentes y
habrían que aprovecharlo como una excelente oportunidad de mejora.
4. Clientes: Los principales clientes de la empresa, ante las mejores
implementadas, se verán expuestos a una fuerte competencia. Al
incrementar la calidad de los servicios que se les ofrece, con tiempo de
respuesta más rápidos y mejores condiciones, los cliente se verán
beneficiados ante mejoras en el mercado.
5. Trabajadores de la empresa: Para los trabajadores de la empresa será una
oportunidad de crecimiento muy grande. Se verán beneficiados ante una
compañía más grande, donde cada día se fortalezca más y se invierta más
en ellos.
6. Competencia: Aldebarán Gourmet, frente a la competencia, crecerá en su
participación de mercado. Esta (la competencia) a su vez, al ver que cada
76
día esta mas duro el trabajo con los cliente, tendrán que crecer de la mano
con el mercado, lo que hará que la rivalidad de los competidores dentro
del mercado, sea fuerte, pero sana.
6.3.2 Impacto ambiental
Al parecer, se podría decir que el presente proyecto de mejora no tendría repercusiones
ambientales considerables ya que la mayoría de soluciones propuestas son del tipo
“gestión” de la cadena logística; sin embargo, si se analizan las etapas del proyecto y sus
operaciones derivadas se observa que sí existen aspectos y en consecuencia impactos
ambientales.
Siguiendo la línea genérica de un EIA, el presente trabajo de investigación respeta el
marco legal representado por las principales normativas:
Ley general del Ambiente (LGA): Ley Nº 28611 del 13-10-2005
Reglamento del SEIA: DS Nº019-2009-MINAM
Ley 29325 del 1 de marzo del 2009 (OEFA)
Reglamentos de Protección Ambiental: ECA’s y LMP’s
Al estar el proyecto descrito, se procede a realizar el estudio de la línea de base:
Definición del área de influencia del proyecto
Aldebarán Gourmet se encuentra ubicada en Av. Manuel Olguín 489, Santiago de Surco
– Lima, local que actualmente tiene una extensión de 350 m2.
77
Área de Influencia Indirecta
Área de Influencia Directa
En el gráfico anterior se muestra el Área de Influencia Directa que vendría a ser el área
delimitada por las paredes del espacio físico que ocupa la empresa. Mientras que el área
de Influencia Indirecta se podría considerar al espacio físico ocupado por las casas
vecinas incluyendo el segmento de berma que se encuentra frente al local.
Los espacios anteriormente definidos han sido tomados en consideración en base al
estudio de observación realizado a lo largo del estudio, en consecuencia del análisis de las
entradas requeridas y las salidas generadas del proceso global.
Ambiente físico
La empresa estudiada posee una infraestructura construida en base a paredes y techo de
material noble (un solo piso). Cuenta también con un espacio dedicado para la producción
de alimentos relativamente pequeña conformada por dos aparatos de cocina, almacén de
insumos perecederos, aparatos refrigeradores, mesas de trabajo de acero inoxidable,
mesas auxiliares con tablero de madera y patas de fierro, artefactos de cocina comunes,
piso de mayólicas, puertas comunes no herméticas. Este espacio se encuentra
directamente conectado con un pasaje que conduce al baño, un almacén y las oficinas
administrativas. Además posee un patio parcialmente cubierto donde se realizan labores
de mantenimiento y producción de la implementación requeridos; un área de recepción a
clientes y proveedores usada funcionalmente como oficina del gerente general. Posee un
espacio construido en madera para almacenar materiales de Implementación hechos de
algodón, material sintético, madera, vidrio, entro otros.
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Ambiente biológico
Existe gran presencia de material microbiológico principalmente concentrado en el área
de producción alimenticia y que provienen en gran medida de los productos cárnicos
crudos. El espacio en general es abierto, por lo que circulan por el área aves como
cuculíes, tórtolas, palomas, entre otras aves pequeñas.
Ambiente socioeconómico y cultural
El área descrita la ocupa el personal obrero y administrativo quienes viven en Lima y
cuyas edades están dentro del rango de 26 a 55 años. Existe una diferencia cultural
marcada entre el personal obrero y el administrativo quienes provienen de provincias
distintas como Cajamarca y Lima. Adicionalmente existe un trabajador extranjero el cual
proviene del sur de Italia.
Toda esta mezcla de culturas, sin lugar a dudas propone una cierta barrera para el cambio
y unificación de la cultura organizacional. Factor que se tratará de manejar por medio de
capacitaciones bastante completas y personalizadas.
Identificación de los aspectos e impactos ambientales
Etapas del Proceso
Subproceso Salidas Aspecto Ambiental Impacto Ambiental
PLANEAMIENTO
Elaboración y Entrega de Presupuesto
RuidoResiduosEnergíaEfluentesOtros
Gran cantidad de hojas impresas repetidas
Afectación a la tala indiscriminada de árboles
Programa para evento
Residuos
Gran cantidad de hojas impresas repetidas
Afectación a la tala indiscriminada de árboles
ASIGNACIÓN Determinación de actividades de Implementación
Residuos
Emisiones
Restos de bolsas
Emisión de gases de soldadura
Potencial contaminación de agua.Contaminación de aire
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Residuos
Ruido
Rumas de materiales que pueden causar mermas por caída o compresión
Ruidos de compresoras, trabajos de mantenimiento e implementación
Peligro de accidente por caída
Molestia, estrés por ruido
Elaboración de recetas
ResiduosGran cantidad de hojas impresas
Afectación a la tala indiscriminada de árboles
Generación de órdenes de compra
Producción y Transporte
Residuos
Residuos
Efluentes
Emisiones
Residuos biológicos
Residuos inorgánicos
Aceites residuales
Emisión de CO2 producido por los camiones
Contaminación del aire y del suelo por putrefacción
Contaminación del suelo
Contaminación del agua
Contaminación del aire
Desmontaje Residuos
Residuos de vidrio
Escenografía inservible
Decoración inservible
Contaminación del suelo
Conclusiones
1. Cuando se trata de una pequeña empresa, y esta se maneja con informalidad, va a generar
pérdidas económicas desde el inicio del proceso hasta el cierre.
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2. La informalidad y malas practicas de gestión conllevan a retrasos en tiempos, ya sea de
respuesta a los clientes, de evaluación de pedidos o actividades a realizar.
3. Es necesario descentralizar la toma de decisiones y que no exista 1 solo encargado de
aceptar todo. La descentralización es un proceso que tarda mucho pero que trae grandes
logros en un mediano plazo.
4. Sin importar el tamaño de la empresa, se traerán nuevos beneficios en todo rango
automatizando las actividades y dejando atrás los métodos 100% realizados por el
hombre. Las computadoras y/o equipos representan una inversión importante que
requiere capacitación y los resultados están a la vista.
5. El objetivo final ante toda mejora es incrementar las ventas de una empresa. Partiendo de
ello, es necesario conocer muy de cerca a los clientes, conocer sus necesidades y darles
siempre lo que ellos piden, siempre y cuando no atente contra la misma empresa. Saber el
grado de satisfacción de los mismos nos da una ventaja competitiva ante futuras
opciones.
6. En todo ambiente de trabajo, es muy importante la comodidad (en todo aspecto) de los
trabajadores de la empresa. Es imposible trabajar en aspectos incomodos, desordenados,
mal olientes, etc., donde parte de la concentración este desviada en otro tipo de
incomodidades.
7. En una pequeña empresa, donde los proveedores tienen mucha llegada al trabajo diario,
es importante poder unir lazos fuertes de confianza y generar integración con ellos.
8. Tener ventaja competitiva es el plus de las empresas. Es por ello que vender una imagen
que nadie la ofrece en el mercado, con altos estándares de calidad y diferenciación es
algo que se valor en gran medida, genera reconocimiento y a posteriori mayor cantidad
de ingresos.
Recomendaciones
1. Para poder realizar un trabajo de mejora, en el cual se conozca las verdaderas falencias y
oportunidades de mejora de una empresa, es fundamental tener acceso a casi la totalidad
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de la información, de lo contrario no se conocerá perfectamente que se mejorará y el azar
estaría presente.
2. Para temas de organización se recomienda siempre tener un cronograma de actividades
predefinido, el cual permita tener organización en todo punto y no dejar ningún aspecto
por resolver.
3. Siempre enfocar los hechos y resultados al cliente final. Estos son la razón del existir de
cada una de las empresas, y si se busca satisfacer otras necesidades antes, la competencia
agresiva se robara los clientes y las ventas caerían.
4. El cliente interno es igual de importante que el cliente externo. Se debe tener sumamente
claro cuales son las características de cada trabajador y adecuarlo a lo que mejor se
desempeñe. Si este cliente interno no se encuentra satisfecho con su trabajo, es muy
difícil que pueda transmitir buenos valores al cliente externo.
5. La informática y la automatización son herramientas que pueden ayudar a todas las
empresas a mejorar y en la organización de sus actividades. Se deberían tomar en cuenta
siempre.
Fuentes de información
i. Ballou, Ronald H. (2004). Logística: Administración de la Cadena de Suministro. Editorial Pearson.
82
ii. Laudon, Kenneth C., Sistemas de información gerencial. Administración de la empresa digital. Prentice Hall.
iii. Bonilla, P. E., Díaz, G. B., Kleeberg, H. F., & Noriega, A. M. T. (2010). Mejora continua de los procesos: Herramientas y técnicas. Lima: Universidad de Lima, Fondo Editorial.
iv. Anaya, T. J. J. (2005). Innovacón y mejora de procesos logísticos: Análisis, diagnóstico e implantación de sistemas logísticos. Madrid: ESIC Editorial.
v. Roca, P. J. L. (2012). Comercialización de eventos. Madrid: Síntesis.
vi. Infor SCM. “Gestión de la cadena de Suministro”. <http://www.cimatic.com.mx/pdf/SCM%20OVERVIEW.pdf> [Consulta: 20 de octubre del 2011.]
vii. Aldebaran Gourmet. “Catering & Eventos” < http://www.aldebaran.com.pe/> [Consulta: 10 de octubre del 2011]
viii. La Barra. “Tecnología de punta innovación servicio productos restaurante organización”. (Marzo, 2011) <http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-28/especial-tecnologia/tecnologia-de-punta-2.htm> [Consulta: 10 de octubre del 2011]
ix. Indicadores de Gestión Logísticos. “Por: Ing. Luis Aníbal Mora G., Gerente General High Logistics Ltda.” <http://www.webpicking.com/hojas/indicadores.htm>, [Consulta: 10 de octubre del 2011]
x. INEI. “Banco de Información Distrital”. (2007) <http://proyectos.inei.gob.pe/mapas/bid/> [Consulta: 11 de octubre del 2011]
xi. Organizaciones - Fuente de Información:a. SUNATb. FAOc. MINAGd. CCIe. APEIMf. CCR
Anexos
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