Módulo 2 Patrones de Negocios. Desarrollo de Clientes.

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3.1 - Patrones

Patrones de negocios

Osterwalder y Pigner (2011), en su libro Generación de Modelos de Negocios, plantean 5 patrones de modelos de negocios. Estos patrones están basados en encontrar ciertas similitudes entre negocios, en relación con sus características, sus comportamientos o en cómo organizan los bloques del Canvas.

Osterwalder recupera la noción de patrón de la arquitectura. El arquitecto Christopher Alexander, en el libro The Timeless Way of Building, propone el uso de patrones arquitectónicos para mejorar la calidad de los edificios que se construían. El esquema propuesto es: soluciones efectivas y replicables ante problemas semejantes y recurrentes. Veinte años después, el concepto se recuperó en la ingeniería para describir soluciones a problemas habituales en el diseño de software, conociéndose como Patrones de Diseño (Hernández y Zechinelli, 2006, p. 401).

Recuperado el término para el desarrollo de nuevos negocios, los patrones son soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado. “La especificación de un patrón permite comunicar la experiencia y el conocimiento en un área de interés” (Hernández y Zechinelli, 2006, p. 401). Se trata de modelos genéricos basados en la efectividad para resolver problemas similares en el pasado, y su valor está en que son reutilizables, es decir, son aplicables a diferentes problemas; en el caso de esta materia: a diferentes negocios.

Estos modelos permitirán analizar variantes a las respuestas de los distintos bloques de Canvas: ¿cómo cobrar y a quién?, ¿cómo relacionarme con el cliente/consumidor?, ¿sobre qué actividades debo hacer foco?, entre otras.

Estos patrones pueden combinarse y, sobre todo, ser fuente de ideas para los propios modelos de negocios. No se deben aplicar de manera automática, sino tomados como modelos probados y efectivos que pueden ser replicados en la combinación de elementos de tú modelo de negocios, total o parcialmente. Su reproducción acrítica no garantiza éxito. Son, más bien, fuente de inspiración para idear de manera creativa nuevos modelos de negocios.

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Los patrones propuestos son:

Desagregación

Long Tail (O, larga cola)

Plataforma Multilateral

Free (Gratis)

Modelos de negocios abiertos.

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3.2 - Patrones de negocios:

Desagregación

Las empresas, según Hager y Singel (en Osterwalder, 2011) llevan a cabo tres tipos de actividades distintas. Lo que los autores proponen, según el concepto de desagregación, es que las empresas deberían centrarse en una de esas tres funciones, o generar entidades diferentes para hacer foco en cada una.

Básicamente podemos tener 3 tipos de emprendimientos, según en qué actividades está enfocado el negocio:

Centrado en la relación con el cliente:

Los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una relación con ellos. Las empresas que brindan el servicio de telefonía en general y móvil en particular, son un ejemplo de esto. Constantemente están buscando nuevos clientes, tratando de establecer una relación cada vez más cercana con ellos.

En este caso, la empresa se centra en fortalecer sus canales. La propuesta de valor está muy enfocada en los beneficios que brinda, asociados a sus productos o servicios.

En la estructura de costos se verifica un importante gasto en conseguir nuevos clientes, principalmente en marketing y comunicación. Las alianzas son fundamentales, ya que son las que brindan los productos y servicios y la infraestructura para conformar la propuesta de valor. Los recursos y tareas clave hacen foco en conseguir y mantener clientes.

La idea de estos modelos centrados en la relación con el cliente es sumar la mayor cantidad de productos, aprovechando la confianza del cliente. El objetivo es que éste gaste la mayor cantidad de dinero posible en la propuesta de valor.

De acuerdo con el concepto de desagregación, hay básicamente

3 tipos de emprendimientos, según en qué está enfocado el

negocio: centrado en la relación con el cliente, en la innovación

de producto o en la infraestructura.

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Centrado en la innovación de producto

El emprendimiento se centra en estar continuamente lanzando nuevos productos y servicios al mercado. Por ejemplo, las empresas de equipos de telefonía celular están continuamente lanzando nuevos productos al mercado para captar nuevos clientes con sus productos.

En este caso, es importante que las actividades clave estén centradas en conseguir el talento y gestionar las investigaciones y desarrollo que permitirán que la propuesta de valor sea innovadora. Paralelamente, esto genera altos costos en recursos humanos especializados, pero también posibilita cobrar precios más elevados por lo novedoso del producto/servicio. Muchas veces estos modelos tienen a otras empresas como clientes, empresas que se enfocan en la relación con el cliente, por ejemplo.

Centrado en la infraestructura

La organización está especializada en gestionar altos volúmenes de tareas reiterativas.

Este tipo de negocios tiene por lo general un alto porcentaje de costos fijos, centrados principalmente en la actividad de brindar servicios a clientes que son, por lo general, otras empresas. Al ser casi siempre commodities, los precios son fijados por el mercado. Tienen bajos márgenes de ganancia, por lo que requieren grandes volúmenes.

Por ejemplo las empresas de tercerización de procesos como Call Center's se especializan en administrar grandes cantidades de personas que procesan millones de consultas por mes para sus clientes. O las empresas que se dedican a dar infraestructura de telecomunicaciones: conectividad mediante tendidos de fibra óptica, redes móviles, etc.

Cada uno de estos tipos de emprendimientos, según la desagregación, tiene diferentes definiciones en cuanto a lo económico, competitivo y cultural de la empresa. Pueden combinarse, pero es recomendable que estén delimitados en distintas entidades para no caer en conflictos internos o intercambios inconvenientes para la empresa (Osterwalder, 2011).

En la página 59 del libro Generación de Modelos de Negocios (Osterwalder y Pigner, 2011) se presenta un cuadro comparativo de los tres tipos de modelos de negocios del patrón desagregación, contrastando cada uno según la economía, la cultura y la competencia; luego se analizan casos reales que se recomienda leer para terminar de comprender este tema.

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3.3 - Patrones de negocios: Larga cola

o Long Tail

El modelo de negocios Long Tail o de Larga cola fue concebido por Chris Anderson en un artículo de la Revista Wired (en Osterwalder, 2011). Inicialmente fue un concepto relacionado con la industria de los contenidos y el entretenimiento. Osterwalder lo retoma como un patrón de modelo de negocios.

Por lo general, las empresas se centran en vender mucha cantidad de los productos más populares. En cambio, el modelo de Long Tail se basa en vender poca cantidad de varios productos a muchos nichos de compradores distintos. Como resultado, el ingreso total por ventas diversificadas es igual o superior respecto al de los productos de gran volumen de ventas (Osterwalder, 2011).

Fuente: elaboración propia

Tradicionalmente, las compañías se han centrado en tener pocos artículos disponibles y tratar de vender mucha cantidad de ese artículo: tomemos como caso a una empresa “A”, que lanza 10 modelos de zapatillas en una temporada al mercado y vende 10.000 pares de zapatillas de cada modelo, el total resulta en 100.000 zapatillas. En el modelo de Long tail, una empresa “B” de calzado podría tener muchos modelos distintos, para vender en poco volumen de cada uno, pero en la suma total llegar a una

Po

pu

lari

dad

Productos

La Larga Cola

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cantidad igual o superior que la empresa “A”. Para completar el ejemplo digamos que la empresa “B” hace 50 modelos de zapatillas diferentes y vende 2.000 pares por modelo para llegar a los mismos 100.000 pares de zapatillas. Una vende 10.000 por modelo, porque son diseños para el público masivo, mientras que la segunda empresa diseña zapatillas de acuerdo a los gustos y requerimientos de distintos tipos de clientes: personas que calzan más de 46, con pie ancho, con diseños relacionados a bandas de rock, por nombrar algunos ejemplos. Esta última, entonces, ha logrado vender una gran cantidad de pares, pero divididos en modelos distintos que, tomados por separado no resultan e una cantidad interesante, pero que en el volumen total, como vemos en el gráfico, implica un total de ventas importante.

Según Anderson este concepto se basa en tres cambios:

Democratización de la producción: cada vez más personas, con poca inversión, pueden producir contenidos (por ejemplo, grabar y editar una canción o un video).

Democratización de la distribución: a través de Internet podemos distribuir contenidos a precios bajísimos.

Conexión entre oferta y demanda: los algoritmos de buscadores y las plataformas de compra y venta nos permiten conectar con los productos o servicios que pueden interesarnos, a partir de nuestras características como compradores.

Este modelo de negocios puede ser interesante combinado con el de plataformas multilaterales, conectando compradores con vendedores.

El Canvas del patrón Long tail se constituye por:

Alianzas Estratégicas: productores.

Recurso Clave: plataforma.

Tradicionalmente las empresas se enfocaron en vender mucha cantidad de pocos productos muy

populares, pero: ¿y si ofrecemos un producto para cada nicho desatendido? Como resultado tendremos

menos ventas por producto, pero multiplicado por cada variedad, obtendremos un volumen total de

ventas similar o superior.

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Actividades Clave: gestión de la plataforma. Conseguir productos, clientes.

Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma.

Propuesta de Valor: contenidos y productos independientes, o como dice Anderson: No Hits, para referirse a contenidos o productos que no son éxitos de ventas.

Segmentos de clientes: deben ser numerosos segmentos para que la suma de las ventas a cada uno resulte en un negocio rentable.

Relaciones con el cliente: por lo general, los negocios long tail tienden a generar relaciones auto administradas o automáticas con sus clientes (y cuando es una plataforma, también con los productores) para poder tener bajos costos de atención al cliente.

Canales: para poder hacer factibles los negocios, la gran mayoría se realiza a través de Internet en cuanto a la comunicación y, en la medida que el producto lo soporte, también la distribución.

Fuentes de ingresos: la gran mayoría de los ingresos se producen por ventas, pero en caso de ser una plataforma, por lo general es por comisión sobre ventas, publicidad y suscripciones (Osterwalder, 2011).

Aunque este modelo fue concebido para las empresas de contenidos y entretenimiento originalmente, es posible aplicarlo a otros negocios. En el libro de Osterwalder hay casos que recomiendo leer: lulu.com y Lego (2011: 70-72).

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3.4- Patrones de negocios: Plataforma

Multilateral

Hay modelos de negocios dedicados a conectar dos o más segmentos de de clientes o consumidores. La plataforma es el ámbito (físico o virtual) donde se encuentran distintos grupos de clientes a realizar transacciones, y es la plataforma la encargada de promover y facilitar la interacción entre los distintos segmentos de clientes. Estos segmentos son grupos interdependientes de clientes y consumidores (Osterwalder, 2011).

Desde un mercado de abasto a un sitio de compra y venta por

Internet, las plataformas multilaterales son una gran

oportunidad para emprender.

Este modelo existe desde la época de las primeras ferias de trueque, mercados donde una persona podía cambiar gallinas por pieles. Hoy, las tarjetas de crédito son también una plataforma que permite financiar las compras, y que relaciona a consumidores, negocios y bancos.

Este patrón de negocios ha tomado una nueva importancia a partir de la irrupción de Internet, ya que es mucho más económico crear una plataforma en la red y es posible crecer en poco tiempo en cantidad de usuarios y transacciones.

Osterwalder (2011) señala a los medios de comunicación masivos como plataformas. En mi opinión los medios no entrarían dentro de esta clasificación, mientras sean ellos los que generan la información. Un lector compra o consume un diario no por la publicidad, sino por los contenidos que dispone. Por lo tanto, no son grupos interdependientes de consumidores (publicistas y lectores). Distinto es el caso de Google Adsense, que conecta personas que están dispuestas a poner anuncios en sus sitios de Internet a cambio de recibir comisiones por cada vez que una persona haga click en ese anuncio, y anunciantes que les interesa estar presentes en miles de sitios web para recibir potenciales clientes. Adsense, entonces, es una plataforma donde sitios web (medios de comunicación) se conectan con anunciantes (empresas que hacen publicidad de sus productos o servicios). Este es un excelente ejemplo de cómo una plataforma online puede cambiar todo un negocio como la publicidad: cualquiera que tenga un sitio en Internet puede generar ingresos por publicidad sin hacer casi ningún esfuerzo; cualquiera puede hacer publicidad en Internet en miles de sitios de Internet.

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Este ejemplo nos permite hacer especial hincapié en algunos de los principales desafíos de las plataformas multilaterales:

Adquisición de clientes: recuerdo en la película “El Campo de los Sueños” (Field of Dreams) de Lawrence Gordon (1989), que una voz le decía desde el más allá al protagonista: “If you build it, he will come” (si lo construyes, él vendrá). Es frecuente encontrar emprendedores encantados por este canto de sirenas. Es más común todavía en aquellos que se deciden a generar una plataforma multilateral como negocio en Internet: dar por supuesto que el solo hecho de construir el producto, de lanzar el emprendimiento, hará que los clientes vengan, como por arte de magia. Si en un negocio me tengo que preocupar por adquirir clientes de un segmento, en las plataformas tengo la complejidad de tener que adquirir clientes de, al menos, dos segmentos distintos. Para esto es necesario asegurarnos que tenemos las competencias para trabajar en distintos niveles. Es frecuente que los consumidores o compradores estén dispuestos a navegar por Internet y comprar, pero tenemos que conseguir que las empresas oferentes estén dispuestas a hacerlo también, y, al hacerlo, resignar margen de ganancia en comisiones por transacción para la plataforma. De todas formas, suele ser más económico vender a través de una plataforma que tener que desarrollar un equipo de venta directa.

Muchos emprendedores piensan que con solo desarrollar un

producto o lanzar una plataforma, es suficiente para generar

ventas.

Conseguir el Equilibrio: otro gran desafío de las multiplataformas -muchas veces subestimado por los emprendedores- es adquirir clientes de un lado y otro, de manera equilibrada. Es decir, si construyo una plataforma donde se relacionan empresas productoras de equipos eléctricos, tengo que asegurarme de que del otro lado estaré adquiriendo compradores de equipos eléctricos; si la empresa que oferta, a medida que pasa el tiempo, no genera negocios en nuestra plataforma, dejara de hacer el esfuerzo, por mínimo que sea, para participar de la misma: mantener una lista de productos y precios actualizada, responder consultas de potenciales clientes, subir fotos y novedades de los productos y empresa, entre otros.

Del otro lado pasa lo mismo: si ingreso a ver equipos eléctricos a una plataforma y no tengo más que uno o dos potenciales

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proveedores, lo más probable es que nunca más ingrese a ver productos para comprar.

Fijación de precios: uno de los desafíos más grandes es cómo fijar los precios del uso de la plataforma (ya sea una suscripción, una comisión por transacción, etc.). Comúnmente, como dice Osterwalder en el libro mencionado, una estrategia es “subsidiar” un grupo de clientes para atraerlos y, de esa manera, generar masa crítica suficiente para que el otro grupo de clientes participe y, por lo tanto, pague el precio que necesitamos para sostener toda la operación. Aquí el desafío derivado de esta estrategia es elegir correctamente a quién subsidiar.

Recomiendo leer los casos de Google, Wii vs. PSP/Xbox y Apple en el libro Generación de modelos de Negocios de Osterwalder (2011: 80-85).

Podemos establecer algunas características del modelo de negocios, siguiendo el patrón de las plataformas multilaterales.

Alianzas Estratégicas: ya que la adquisición de clientes es un factor crítico de éxito para este tipo de negocios, las alianzas con medios masivos de comunicación permite muchas veces adquirir clientes de manera rápida, al menos en uno de los grupos. También puede ser importante tener una alianza con medios de pago, para que la transacción pueda ser completada dentro de la plataforma. Además, en el caso de productos, las empresas de logística y envíos pueden establecer alianzas que mejoren la experiencia y la transacción de los distintos grupos de clientes.

Recurso Clave: plataforma.

Actividades Clave: gestión de la plataforma. Conseguir clientes de cada grupo.

Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma. Adquisición de clientes, ya sea se sale a buscarlos de manera proactiva, con fuerza de ventas, a través de estrategias online o porque se está subsidiando el uso de la plataforma.

Propuesta de Valor: la propuesta de valor para el cliente, por lo general, es ofrecerle acceder fácilmente a los productos o servicios que busca; llegar a potenciales clientes de modo más barato y/o más rápido, tanto para que conozcan los productos como para venderlos; usar algoritmos que permitan juntar de manera efectiva a los miembros de un grupo de clientes con otro (por ejemplo, si

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busco ropa de talles grandes, la plataforma debería sugerirme negocios que ofrezcan ese tipo de ropa y no otra).

Segmentos de clientes: las plataformas atienden por lo menos dos tipos de segmentos de clientes. Por ejemplo, SegundoHogar.com tiene por un lado personas o empresas que ofrecen departamentos para alquiler temporario y, por el otro, personas que necesitan alquilar departamentos amoblados por un cierto período de tiempo (menor al contrato de alquiler mínimo).

Relaciones con el cliente: por lo general, se desarrollan distintas relaciones con cada tipo de clientes. Siendo las plataformas negocios de volumen, siempre se trata de mantener al mínimo posible los costos de relación con el cliente; por lo general, se trata de que sea automática o auto-administrada.

Canales: la adquisición de usuarios se realiza por lo general a través de Internet, ya sea por medio de publicidad online, campañas virales u optimizando el posicionamiento de la plataforma en buscadores (en el caso de SegundoHogar.com que citábamos antes, esto quiere decir que cuando alguien ingrese en un buscador como Google las palabras “alquiler temporario en Buenos Aires”, SegundoHogar.com aparecerá como una de las primeras opciones). La publicidad en medios tradicionales de comunicación es muy onerosa, por lo que hay que prever contar con la inversión necesaria para realizarla o celebrar alianzas con medios, si es necesario.

Fuentes de ingresos: podemos hacer que cada grupo de clientes sea una fuente de ingresos. En el ejemplo de la plataforma de alquileres temporarios, podría cobrarse una suscripción mensual a los que ofrecen departamentos y una comisión a los que alquilan, cada vez que lo hacen a través de esta plataforma. También podría ofrecerse publicidad dentro de la plataforma a aquellos que tienen una propiedad en alquiler, o incluso a terceros relacionados, por ejemplo, a restaurantes o compañías aéreas.

Estos son solo algunos elementos que pueden caracterizar un modelo de negocios con este patrón, pero es importante recordar que no necesariamente son aplicables al negocio que vayas a desarrollar. Estas son ideas y disparadores que luego habrá que analizar en cada caso.

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3.5 - Patrones de negocios: Gratis

como modelo de negocios.

¿Cómo puede ser gratis un modelo de negocios? Por gratis nos referimos a aquellos negocios en los que al menos uno de sus segmentos de consumidores no pagan para obtener el servicio o producto que reciben.

En el caso de las plataformas multilaterales, es posible que un grupo de usuarios de la plataforma subsidie en parte o totalmente a otro de los grupos de consumidores.

Pensemos en otros ejemplos: ¿Cuántas veces recibimos una remera o una gorra de regalo como material promocional? Una empresa que fabrica remeras vende sus productos a un cliente (la empresa que quiere hacer promoción de sus productos) y, por otro lado, regala remeras a potenciales clientes sin pedir paga a cambio.

Osterwalder (2011) presenta tres tipos de modelos de negocios gratis:

Publicidad

Freemium

Carnada y anzuelo (Bait & Hook)

Publicidad

La gran mayoría de los contenidos que consumimos en medios masivos son gratis para nosotros. Si escuchamos un programa en la radio, vemos una tira semanal en un canal de televisión abierta, o si recibimos una revista barrial por debajo de la puerta, no estamos incurriendo en ningún gasto. Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de empresas que pagan para que conozcamos sus productos y servicios. Como en el ejemplo de la remera que se regala para promocionar un producto, alguien recibe algo gratis a cambio de recibir mensajes publicitarios. También cuando

¿Cómo puede ser gratis un modelo de negocios? En realidad, en este patrón al menos un segmento de

clientes usa el servicio o producto sin pagar.

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usamos una red social como Facebook o Twitter, lo hacemos gratis, sin tener que pagar un centavo, sin importar por cuánto tiempo la usamos.

Este modelo ha convertido en grandes empresas a muchos grupos de medios en el mundo, y hasta ha generado una nueva industria: la publicitaria. También las redes sociales, como las antes mencionadas, hoy son empresas enormes, que cotizan en bolsa y generan ingresos millonarios.

Hoy cualquiera con acceso a Internet puede, invirtiendo solo su

tiempo, hacer una página web y salir a ofrecer publicidad.

Una vez más, a partir de la irrupción de Internet, este negocio creció en cantidad de competidores: hoy cualquiera con acceso a Internet puede, invirtiendo solo su tiempo, hacer una página web y salir a ofrecer publicidad a través de esa página. El gran error en el que caen muchos emprendedores es pensar que la publicidad va a venderse sola o, al menos, en cantidad suficiente para construir un negocio importante solo por estar online. La verdad es que una propuesta de valor tiene que ser apreciada por otros para lograr que usen los servicios que se les ofrecen, aunque sean gratuitos. Las personas eligen todos los días visitar ciertas páginas, escuchar ciertos programas y hasta recibir o no una remera de regalo. Al elegir una página por sobre otra, por ejemplo, hay millones de sitios que dejamos de visitar. Entonces, por más que sea gratis una red social, si no tiene personas que interactúen dentro de ella, nadie pagará para publicitar allí sus productos o servicios.

Se sorprenderían la cantidad de veces que ante mi pregunta de cómo un negocio va a recibir ingresos, la respuesta que recibo es: “Fácil, con publicidad”. Entonces hago una segunda pregunta: ¿De quién? Muchos no tienen la respuesta, otros me responden cosas como: “Coca Cola o el Gobierno Provincial, que gastan tanto en publicidad”. Luego, hago una tercera y última pregunta: ¿Por qué invertirían en tu medio o programa y no en otro que ya tiene audiencia, visitas, lectores?

Esta es la pregunta que tenemos que buscar responder cuando tenemos un negocio basado en publicidad: ¿Por qué una empresa o alguien va a invertir dinero en publicitar en mi medio, en mi sitio, en mi programa? Y en este sentido, sí creo que los medios pueden ser vistos como una plataforma multilateral: sin visitas, sin audiencia, sin lectores, no hay publicidad. En ese sentido, y no otro, los anunciantes y las audiencias de los medios son grupos interdependientes.

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Más adelante se desarrollará cómo financiar un emprendimiento, cuestión fundamental para las multiplataformas.

Necesitamos dinero para financiar la adquisición de usuarios y para generar una plataforma que sea útil para los usuarios, como en el caso de las plataformas de comercio electrónico como MercadoLibre; contenidos de calidad y/o interesantes para las audiencias, en el caso de los medios o de las páginas en Internet.

En el libro de Osterwalder está graficado el modelo de negocios de este patrón y algunos de ejemplos que debes leer (2011: pp. 92 - 95).

Freemium

Freemium es una contracción derivada de las palabras free (gratis) y Premium (prima o extra, en inglés; palabra que se usa muchas veces en marketing para hablar de un usuario especial o jerarquizado).

Las empresas que utilizan este modelo de negocios permiten al usuario acceder a ciertas funcionalidades básicas gratis. Para usar más características del servicio, se debe pagar. Este modelo se usa principalmente en negocios relacionados con Internet. Muchos usuarios usan y usarán siempre el servicio básico sin pagar, y un pequeño porcentaje querrá más funcionalidades y prestaciones por las que estará dispuesto a abonar. Como dice Osterwalder (2011), es muy importante, en este modelo, saber cuál es el costo marginal de cada usuario nuevo, como así también cuál es la tasa de conversión de usuarios gratis (free) a usuarios pagos (Premium). Eso nos permite estimar cuántos usuarios gratis nuevos debo adquirir para tener suficientes usuarios pagos para generar ganancias.

Un ejemplo es Linkedin, una plataforma que conecta profesionales, en la que uno puede crear su propio perfil, similar a un currículum en Internet. El servicio es gratis, pero existe la posibilidad de cambiar la cuenta a Premium, lo que habilita al usuario a escribirle a cualquier persona en Linkedin y saber qué personas visitaron su perfil, entre otras funcionalidades. Otro caso similar es el de Skype, que permite comunicarnos -mediante una computadora conectada a Internet- con otros usuarios en cualquier lugar del mundo. Si se desea usar Skype para llamar a teléfonos fijos o celulares, se debe comprar crédito.

Los modelos freemium son, por definición, plataformas multilaterales, con la particularidad de tener una gran cantidad de consumidores gratis. La estructura de costos tiene por lo general costos fijos, que permiten soportar las características básicas de clientes gratis y Premium, y además

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los costos que generan los servicios extra, a los que acceden los clientes Premium.

Osterwalder (2011) plantea algunas operaciones que son interesantes para tener en cuenta al momento de calcular los costos de operar con este modelo.

Ingresos = (usuarios X porcentaje de usuarios Premium X precio del servicio Premium)

Para calcularlos en el tiempo, debemos además multiplicar esto por la tasa de crecimiento de usuarios y la tasa de abandono de usuarios.

Nuestro costo de servicio deriva de cuánto nos cuesta atender a los usuarios gratis más los usuarios Premium.

Finalmente,

Resultado Operativo = Ingresos – Costo de Servicio – Costos fijos - Costo de adquisición de nuevos usuarios.

Es interesante ver en el libro de Osterwalder los ejemplos de Flickr, Red Hat, Skype y compañías de seguro.

Carnada y Anzuelo (Bait & Hook)

También podríamos caracterizar este modelo como: “El primero te lo regalan, el segundo te lo cobran”. Básicamente, la idea es atraer al comprador con un uso gratuito o muy barato, al principio, para conseguir un nuevo cliente.

Por ejemplo, Netflix nos permite acceder por un mes a un servicio de películas y series por Internet sin costo, para luego comenzar a cobrar.

En mi opinión, es sobre todo una estrategia de captación de clientes que puede tener en cuenta al momento de desarrollar un negocio propio.

En el libro de Osterwalder y Pigneur pueden leer algunos ejemplos al respecto.

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3.6 - Patrones de negocios: Modelo de

Negocios Abiertos.

Una función fundamental de las empresas es la innovación. Continuamente debemos implementar nuevas ideas para generar nuevas características, productos, servicios, nuevas formas de relacionarnos con el cliente, de llegar a ellos. La forma de innovar puede ser adaptada a nuestro emprendimiento.

Las empresas que siguen este patrón interactúan con aliados estratégicos para innovar. Esto puede ser mediante sumar ideas externas a la empresa o facilitar ideas propias (por lo general en desuso) para terceros.

En este modelo se integran: tecnologías, productos, conocimiento y hasta la propiedad intelectual de la empresa con terceros, ya sea porque la empresa aprovecha esos recursos de terceros para aplicarlos en su propio negocio o porque los pone a disposición para que otros hagan algo rentable con esos activos.

Tradicionalmente, las organizaciones contrataban para innovar a las personas mejor calificadas. Hoy, si bien es necesario trabajar con los mejores recursos posibles, no necesariamente hay que incorporarlos al emprendimiento desde dentro. Si antes todo el proceso de innovación iba por cuenta de una empresa, hoy puede formar parte de un equipo externo, sumando algún recurso para después poder ser beneficiado por parte del valor que se genere. Luego, dependerá de cómo se aplique esa innovación en el negocio para que sea más rentable.

En el patrón de Afuera hacia Adentro, el emprendimiento debe buscar a los mejores aliados para tomar sus ideas en relación con productos, conocimiento, experiencia, patentes, etc., y aplicarlos para desarrollar investigación e innovación. Para ello, se debe hacer foco en actividades clave relacionadas con buscar y seleccionar a los mejores aliados; esto genera costos, ya que se necesita alocar a los distintos recursos para conectar y aprovechar la innovación, pero supone que va a generar más

¿Podemos pensar en el mundo actual una organización que no se ocupe de innovar

constantemente?

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rápido y mejores ingresos. Esta forma de innovación permite aumentar las fuentes de ingresos de las empresas establecidas dado que se apoyan en una parte del modelo de negocios ya probada: canales, relaciones y clientes.

En el patrón de Adentro hacia Afuera, en cambio, se aprovechan partes de la propuesta de valor (productos o servicios) que actualmente no son el corazón del negocio o no se utilizan, para que otros puedan hacer un mejor uso de ese conocimiento. Esto genera nuevas fuentes de ingresos mediante los beneficios en que resulte para el emprendimiento: sea porque con ese conocimiento se creó un nuevo emprendimiento, un Joint venture, o porque se acordó un esquema de compartir los ingresos (también llamado revenue share, en inglés).

En el libro Generación de Modelos de Negocios (Osterwalder, 2011)

encontrarán un cuadro comparativo de los cinco patrones de modelo de

negocios presentados en este apartado (Ver p. 5). Se recomienda la lectura

a fin de discriminar las diferencias y nociones claves de cada uno.

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4.1 - Desarrollo de

Clientes

Introducción

“Los startups no son una versión pequeña de una gran empresa, un startup es una organización temporal en busca de un modelo

de negocios escalable, repetible y rentable.”

(Blank, 2012, p. xvi)

Blank nos dice que como emprendedores tenemos que salir de la oficina para encontrarnos con los clientes, para llegar a conocerlos y entenderlos profundamente. Tenemos que desarrollar nuestros productos, nuestra propuesta de valor, conociendo al cliente. La información que se obtiene de la interacción con el cliente debe plasmarse en una nueva versión de la propuesta de valor, iterando una y otra vez hasta dar con un modelo de negocios repetitivo, rentable y escalable. Si no, dice Blank, debemos pivotear, cambiar el negocio, hasta llegar a un modelo de negocios exitoso.

Con repetible, Blank (2012) se refiere a que las ventas no pueden depender de un esfuerzo de su Gerente general, o de los empleados vendiendo a sus amigos, o un inversor que recomiende a otras empresas de su propiedad comprar el producto. El modelo es repetible si las ventas son el resultado de los esfuerzos de la empresa, destinados a vender al segmento de clientes.

Por escalable, se refiere a que las ventas deben aumentar constantemente. A medida que se invierta más en el equipo de ventas y en promocionar el producto/servicio, la base de clientes debería aumentar y también los consumos de cada cliente.

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4.1.1 - Método tradicional de

lanzamiento de productos.

Tradicionalmente, desde mediados del siglo XX, el proceso para lanzar un nuevo producto al mercado consistía en las siguientes etapas:

Concepto / idea

Desarrollo de producto

Prueba de producto – Puesta a punto

Lanzamiento / 1º pedido

Fuente: Blank, 2012, p. 3.

Este modelo, según Blank, funciona para emprendimientos existentes, pero no necesariamente para nuevos emprendimientos.

En este proceso se trabaja mucho en desarrollar el producto pero poco en escuchar al cliente; quizás algunas encuestas o entrevistas en la etapa de concepto, algún focus group en la etapa de desarrollo de producto.

La etapa de Desarrollo de Producto implica, a su vez, distintas etapas (Blank, 2012):

Requerimientos

Diseño

Implementación

Proceso de introducción de nuevos productos

Concepto

Idea

Desarrollo

de

Producto

Prueba de

Producto

Lanzamiento

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Verificación

Mantenimiento

El problema es que este proceso puede tomar entre uno y dos años, y prácticamente no modificarse, por más que surjan excelentes ideas en el camino ya sea desde la misma empresa o desde los clientes.

Según Blank (2012), hay nueve fallas (o “pecados mortales”, como las llama en su libro) al aplicar este modelo tradicional para desarrollar productos en nuevos emprendimientos:

1- Pensar que sabemos qué quiere el cliente

Un error común es pensar que lo que yo quiero, es lo que los clientes quieren. Creer que sabemos cuáles son sus problemas y, por lo tanto, cuáles son sus necesidades. Es muy común construir un modelo de negocios pensando que conocemos al potencial cliente. Ese es un error fatal porque si hacemos eso, construiremos un negocio sobre supuestos que no tienen, a priori, ningún correlato con la realidad. Por eso, dice Blank, hay que salir de la oficina, preguntarle al cliente qué piensa de nuestras ideas, de nuestras hipótesis del modelo de negocios; y, si estamos equivocados, cambiar esas hipótesis rápidamente.

Según Blank se cometen nueve “pecados mortales” cuando

aplicamos el método tradicional para lanzar un producto al

mercado.

2- Pensar que sabemos qué características necesita el cliente de nuestro producto:

En relación con la falla anterior, así como creemos saber cuáles son las necesidades de nuestros clientes, también creemos conocer cuáles son las características que debe tener nuestro producto para solucionar ese problema que detectamos. La realidad es que en un nuevo emprendimiento no tenemos certezas sobre nuestros clientes, canales a utilizar, la relación que vamos a proponer, etc. Por eso, el método de desarrollo de clientes, como veremos más adelante, nos alienta a salir al encuentro con ellos para convertir nuestras presunciones en hechos.

3- Enfocarse en la fecha de lanzamiento

Muchas nuevos emprendimientos ponen como hito la fecha de lanzamiento del producto o servicio. Toda la presión está puesta en ello:

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respetar una fecha de lanzamiento, como si eso garantizara algo. ¿Qué pasa entretanto con la propuesta de valor? ¿Se pudo identificar qué había que reformular, qué podía llegar a ser útil para los clientes?, ¿qué aspectos no le interesan/aportan valor? Si al momento de lanzamiento del producto nadie lo compra, ya es demasiado tarde.

4- Enfocarse en la ejecución en vez de hacer hipótesis, probar, aprender e iterar

Hay que iterar, construir un prototipo, probar y aprender. Para esto, el clásico proceso de desarrollo de producto no sirve. Las personas que trabajan en un startup, en un emprendimiento naciente, tienen que estar continuamente en la búsqueda, analizando y poniendo a prueba las hipótesis. Los emprendimientos se originan con hipótesis que la mayoría de las veces se terminan refutando, pero es en ese proceso -de probar y aprender- que el emprendimiento puede poner a prueba su modelo de negocios, iterar y volver a crear nuevas hipótesis.

Si se sigue un plan de punta a punta, sin detenerse a repensar y ajustar el modelo de negocios, lo más probable es que se ejecute correctamente la planificación de un emprendimiento que va a fracasar. Muchas veces, los que dirigen las áreas de marketing, ventas y producción creen que tienen que repetir lo que hacían en sus anteriores trabajos, pero en realidad lo que tienen que hacer es concentrarse en aprender.

5- En los planes de negocios no se prevén pruebas o errores

Comúnmente, en los planes de negocios se incluyen planillas con los balances, información financiera, ingresos previstos y demás. Pero estas métricas no aplican para una empresa que se está formando. Para Blank, las únicas métricas que hay que tener en cuenta en un startup son: cuánto dinero se utiliza o se “quema” por mes y cuánto dinero queda en el banco para gastar. Esto nos permite saber, por lo tanto, cuánto tiempo le queda al emprendimiento para llegar al punto de equilibrio.

6- Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo emprendimiento

Muchas veces un nuevo emprendimiento replica los cargos que tienen los empleados de una empresa consolidada: Gerente General, Director de Operaciones, etc. Pero la realidad es que cada cual debe estar en la búsqueda de definición de su rol, su listado de tareas, su plan. Los que dirigen un nuevo emprendimiento tienen que estar dispuestos a cambiar permanentemente, a descubrir qué hay que cambiar y hacerlo rápido. Lo importante no es qué puesto ocupa, sino enfocarse en lo que se debe lograr.

7- Ventas y Marketing se dedican a ejecutar el plan

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Uno de los riesgos de aplicar las recetas de una empresa grande a un nuevo emprendimiento, es que las áreas de ventas y marketing están trabajando en pos de promocionar y vender un producto que todavía no existe, pero que tampoco se sabe aún si alguien querrá comprarlo. En vez de salir de la oficina a ver cuál es la mejor forma de llegar al cliente, se comete el error de preocuparse por ejecutar un plan de marketing y un plan de ventas sustentado en hipótesis no probadas, por lo tanto, inciertas. Las empresas que ya tienen diseñado y comprobado su modelo de negocios, pueden enfocarse en diseñar y ejecutar un plan, pero no sucede lo mismo en un nuevo emprendimiento.

Lo que se necesitamos de ventas y marketing es que logren conocer profundamente al cliente y escuchen sus devoluciones para aprender de ellos.

8- Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera anticipada

Por seguir un plan, podemos presumir que realizaremos una cierta cantidad de ventas y que necesitaremos sumar gente al equipo para afrontar el crecimiento de la demanda, es decir, que tendremos que lidiar con un gran volumen de trabajo. Pero, ¿qué sucedería si no realizamos todas las ventas que pensamos? Tendremos entonces un gran equipo para poco trabajo, lo que nos llevará a gastar más dinero del que ingresará y, por lo tanto, a acortar la vida del emprendimiento.

9- Gestionar la crisis nos lleva a una “espiral mortal”

Cuando las cosas no funcionan en los modelos tradicionales, la forma de cambiar es cambiando a los protagonistas, es decir: suponer que quien estaba equivocado era el gerente de marketing o el de ventas, en vez de replantear el modelo de negocios. Blank afirma que “ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con los clientes” (2012, p. 43). Esto significa asumir que se van a cometer errores, pero no necesariamente porque los que llevan adelante el emprendimiento están equivocados, sino porque tienen que estar dispuestos a aprender y a cambiar, dispuestos a intentar –una y otra vez- distintas formas de concebir el modelo de negocios de la empresa.

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4.2 - El método de Desarrollo de

Clientes

Blank y Dorf (2012) proponen el proceso de Desarrollo de Clientes (Customer Development, en inglés) como un método para definir el modelo de negocios de una empresa y ejecutarlo.

Lo que plantean es un método de cuatro etapas:

Descubrimiento de clientes

Validación de clientes

Creación de clientes

Construcción de la compañía

Las dos primeras epatas del proceso están relacionadas con la búsqueda y las últimas dos, con la ejecución. Nosotros haremos especial hincapié en las dos primeras.

Fuente: adaptación propia en función de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Para intentar evitar los nueve problemas mencionados en el apartado anterior, Blank nos propone su método de desarrollo de clientes. Lo que se busca con este método es poner a prueba el modelo de negocios mientras se lo está generando, para en caso de que se necesite o se quiera cambiarlo, todavía se esté a tiempo.

Descubrimiento de Clientes

Validación de Clientes

Creación de Clientes

Construcción de la empresa

Pivotear

EjecutarBuscar

Proceso de Desarrollo de Clientes

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Los dos primeros pasos sirven para poder realizar la búsqueda del modelo de negocios, mientras que el paso tres y cuatro facilitan poder avanzar en la ejecución del emprendimiento.

Como vemos en la figura, cada una de dichas etapas está representada por un círculo con flechas, ya que cada etapa está compuesta por iteraciones. Estas iteraciones son repeticiones que nacen de la prueba y error para acercarnos a un modelo de negocios escalable. Se trata de poner a prueba la propuesta de valor, aprender y volver a probar, y así sucesivamente hasta aproximarse a una propuesta exitosa.

Es común ver cómo los nuevos emprendimientos muchas veces solo se preocupan por avanzar en sus actividades, con el riesgo de avanzar en un proyecto basado en hipótesis no contrastadas con la realidad y con alta probabilidad de error. La propuesta de Blank (2012) es romper con ese esquema y animarse a aprender de los errores, replantear las hipótesis del modelo de negocios cuantas veces sea necesario y probar nuevamente, e incluso llegar a descubrir cosas nuevas.

La iteración, la repetición, en cada una de las cuatro etapas es la base del método propuesto por Blank: hay que equivocarse una y otra vez, hasta aprender cuál es la forma de hacerlo bien.

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4.2.1 - Descubrimiento de clientes

Fuente: elaboración propia en función de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

La primera es la etapa de descubrimiento de clientes. Allí, se trata de traducir la visión de los emprendedores en el modelo de negocios. Este modelo se construye sobre hipótesis. A partir de esto, se desarrollará un plan para probar cómo reaccionan los potenciales clientes a esas hipótesis (Blank, 2012). Es importante que, para esto, los emprendedores salgan de la oficina: vayan a encontrarse con potenciales clientes, vean cuál es la reacción de éstos frente a las hipótesis del plan de negocios y, luego, sobre eso, repensar el modelo. Para Blank, esta es la recomendación más importante de su método de “Desarrollo de Clientes”: “Salgan de la oficina” (Get out of the building, en inglés), salgan a conversar con sus clientes (2012, p. 24). Esta es la forma de comprender profundamente sus problemas, entender cuáles son las características que buscan en un producto o servicio para solucionar ese problema. También es necesario entender cómo esos clientes realizan el proceso de compra. De esta manera, se encontrará el camino para llegar a la solución que realmente necesita el cliente, se definirá cómo presentar las ventajas y estimular las compras.

No se busca, en esta etapa de descubrimiento de clientes, simplemente listar qué busca el cliente, facilitado por focus group o entrevistas, para convertirlo en características de nuestra propuesta de valor. Lo que se busca es, a partir del producto que tienen en mente los creadores del emprendimiento, salir al mundo real y descubrir cuáles son los clientes

Descubrimiento de Clientes

Validación de Clientes

Creación de Clientes

Construcción de la empresa

Pivotear

EjecutarBuscar

Etapa Descubrimiento de Clientes

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para dicho producto y qué van a esperar de él. Esto puede modificar nuestro modelo de negocios.

Cuando el resultado de estas conversaciones con el cliente implica grandes cambios en las hipótesis que formulamos como parte del modelo de negocios, llamamos a ese cambio un pivot o pivote. Le damos una “vuelta de tuerca” al modelo de negocios. Esos cambios no son fracasos, son errores de los que podemos aprender y que, por lo tanto, nos acercan más a un modelo de negocios escalable y repetible. Estos giros o pivotes son muy comunes en las cuatro etapas de este método.

Esta etapa tiene dos fases: en la primera, intentamos probar nuestras hipótesis de modelo de negocios con los clientes, viendo sus opiniones, tratando de asegurarnos de definir lo mejor posible el problema y averiguar qué opinan con respecto a lo que hemos diseñado como modelo de negocios. En la segunda fase, mostramos a los potenciales clientes el producto o servicio y probamos cómo reaccionan, qué devoluciones nos dan sobre ello.

Más adelante veremos que, por lo general, esta prueba se hace con un Producto Mínimo Viable (Minimun Viable Product, MVP, en inglés). Esto permite ver si el modelo soluciona, y de qué forma, las necesidades de los clientes. Gracias a esta etapa podemos ver que hay clientes que aprueban, que tienen un problema o necesidad determinada y para los que nuestra propuesta representa una solución.

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4.2.2 - Validación de clientes

Fuente: elaboración propia en función de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

En la segunda etapa, validación de clientes, el objetivo es convalidar si el modelo de negocios que se creó es o no escalable y repetible. Si no, se debe volver a la etapa de descubrimiento de clientes.

Lo que se hace en esta etapa es, también, validar que el modelo de negocios pueda llevarnos a adquirir una cantidad de clientes tal que podamos construir un negocio rentable.

En esta etapa empezamos a develar si el negocio es escalable, es decir si podemos hacerlo crecer: en clientes, facturación, en cómo lo promocionamos, cómo lo distribuimos, cómo producimos, etc., con nuevas pruebas en el mercado, fuera de la oficina.

A su vez, en esta etapa vamos a diseñar el camino (hoja de ruta o roadmap, en inglés) para realizar la promoción y ventas de la propuesta de valor. Lo que tratamos de entender aquí es cómo cada peso que se invierte genera una repercusión sobre: las ventas, la adquisición de usuarios, de visitantes a la página o de potenciales clientes que visiten el negocio.

Esto permitirá, por ejemplo, tener una métrica fundamental para un nuevo emprendimiento: el costo de adquisición de cliente. La ecuación es simple de entender: es cuánto gastamos por cada cliente nuevo que adquirimos.

Me ha pasado muchas veces ver nuevos emprendimientos en los que adquirir un cliente nuevo era mucho más caro que la ganancia que ese cliente iba a representar a lo largo del tiempo. Claramente, el emprendimiento de este ejemplo estaba condenado a morir, salvo que hiciera algún pivote.

Descubrimiento de Clientes

Validación de Clientes

Creación de Clientes

Construcción de la empresa

Pivotear

EjecutarBuscar

Etapa Validación de Clientes

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Cuando tenemos en claro cuál es el costo de adquirir nuevos clientes, podemos saber cuánto debemos invertir para llegar a la cantidad de clientes que necesitamos para estar en un punto de equilibrio y, luego, para llegar a ser una compañía rentable.

Lo mismo podemos pensar en el caso de una fundación: ¿Cuántos recursos tengo que invertir para conseguir un nuevo donante? ¿Y para conseguir beneficiarios?

Blank propone en esta etapa salir a vender el producto, aunque sea una versión más sencilla del producto final. Por ejemplo, si el negocio es una aplicación web o para teléfonos móviles, es recomendable tener un prototipo online, con las principales características, que permita validar con los clientes que compren o se suscriban al servicio que lo que se tiene es interesante para ellos.

En el caso de productos físicos, una forma de testearlo, si todavía no se cuenta con el producto final, es la preventa de productos; esta, además, es una forma de financiar la primera producción. Por ejemplo, si el producto es ropa deportiva para personas de talla grande, con un catálogo y prendas de muestra se puede hacer una campaña de preventa. Cómo respondan los potenciales clientes a esa propuesta de valor, si hacen pre-compra o no de esos productos, puede ser la validación que se estaba esperando.

La validación de clientes se realiza mediante pruebas de ventas, como mencioné en el párrafo anterior. En un negocio en el que se tiene definido el grupo de clientes, sus compras son la mejor validación.

Estas dos etapas sirven para refinar, corroborar y probar el modelo de negocios de un nuevo emprendimiento (Blank, 2012).

En estas dos primeras etapas deberíamos poder verificar:

La propuesta de valor (y dentro de esta, las principales características del producto/servicio)

Que exista un mercado de clientes potenciales

Dónde se encuentran físicamente esos clientes

Qué valor percibe el segmento de clientes

Quiénes serán los compradores (los que paguen) por nuestra dicha de valor

Establecer la estrategia de fijación de precio

Establecer los canales de distribución

Las estrategias de comunicación y promoción

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El ciclo y proceso de ventas

Cuando tengamos un grupo de clientes y hayamos creado un proceso de ventas, estaremos listos para escalar el negocio o -como lo llama Blank- pasar a la etapa de creación de Clientes.

Lo positivo de este método es que podemos, en poco tiempo y con relativamente poco dinero, poner a prueba y refinar nuestro modelo de negocios. Además, permite ir desarrollando de a poco el producto o servicio, probando, iterando en cada nueva implementación.

A partir de cada prueba, el producto irá mutando hasta llegar a su mejor versión –aunque, en algunos casos, pueda nunca llegar a ser la definitiva-, a partir de las devoluciones (feedback, en inglés) y uso que hagan los clientes de la solución que se les ofrece.

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4.2.3 - Creación de clientes

Fuente: elaboración propia a partir de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Ya en la faz de ejecución, la tercera etapa es la de creación de clientes, donde se generan ventas para escalar el negocio. Ya habiendo validado el negocio, se comienza a invertir en marketing y acciones para generar ventas, en equipo de ventas y adquisición de clientes. Según Blank (2012), hay que empezar en esta etapa a cuidar el efectivo.

La creación de clientes puede variar de acuerdo con el tipo de startup. Algunos emprendedores entran en mercados ya definidos por sus competidores, otros desarrollan nuevos mercados donde no hay competidores; pero también existe otra -una tercera- opción: es aquella en la que los emprendedores tratan de segmentar el mercado de una manera diferente (convirtiéndose en una opción de bajo costo o creando un nuevo nicho.

Descubrimiento de Clientes

Validación de Clientes

Creación de Clientes

Construcción de la empresa

Pivotear

EjecutarBuscar

Etapa Creación de Clientes

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4.2.4 - Construcción de la empresa

Fuente: elaboración propia a partir de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Finalmente, en la etapa de construcción de la empresa, se pasa del startup a ejecutar un modelo de negocios probado.

Esta organización creada para buscar un modelo de negocios se convierte, de a poco, en algo más estructurado, con áreas de trabajo, planes a mediano plazo, ejecutivos experimentados y especializados en los diferentes vectores de la empresa. Pasa de ser una organización enfocada en buscar y encontrar, a ser una empresa enfocada en ejecutar.

Es muy común, en esta etapa, que el emprendedor o equipo emprendedor que comenzó con el negocio no sea el indicado para llevar la empresa al próximo nivel, para hacerla crecer. Es difícil encontrar en un emprendedor las características de un buen iniciador de una nueva empresa, y también las de un buen C.E.O. (siglas, en inglés, de Chief Executive Officer, o Gerente General).

Sin duda el emprendedor sigue siendo la fuente de visión de la compañía, el que puede ver antes que nadie las nuevas tendencias, o tener el talento para desarrollar la propuesta de valor; pero, por lo general, se buscan gerentes profesionales y preparados para liderar el emprendimiento.

Lo mismo suele pasar, por ejemplo, con una Organización de la Sociedad civil: primero se empieza con la visión de una persona (o grupo de personas) de tener un impacto positivo en la comunidad, sin la necesidad

Descubrimiento de Clientes

Validación de Clientes

Creación de Clientes

Construcción de la empresa

Pivotear

EjecutarBuscar

Proceso de Desarrollo de Clientes

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de generar ganancias. Con el tiempo, por lo general cuando ya hay un modelo de negocios sustentable para la organización, los fundadores pasan a integrar el Directorio de la Fundación o Asociación, dedicándose quizás sólo a algunos proyectos, y dejan en manos de otras personas -formadas y experimentadas en organizaciones similares- la gestión de los planes de la organización.

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4.3 - El Manifiesto del método de

Desarrollo de Clientes

Blank (2012) presenta un grupo de catorce reglas. Aquí, las tomaremos como sugerencias para desarrollar un nuevo emprendimiento:

1) Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a buscarlos.

La visión del emprendedor empieza siendo una ficción, una intuición. Para acercar estas ideas a la realidad, hay que salir de la oficina al mundo a probar nuestras hipótesis del modelo de negocios.

Lo más difícil para un emprendedor, por lo general, es salir de la oficina a escuchar a los potenciales clientes. Blank recalca especialmente que tienen que ser los emprendedores quienes lo hagan, más allá del apoyo que puedan recibir de su equipo.

Debe hacerlo el emprendedor porque:

- Las opiniones o reacciones de los potenciales clientes resulta, muchas veces, difícil de digerir para el emprendedor; por lo que los empleados podrían tratar de ocultar o morigerar esos feedback negativos, de ser ellos quienes ejecuten la tarea.

- Los empleados tienen menos en juego, por lo que es posible que no presten mucha atención a lo que oyen. Así también, es más probable que el emprendedor ignore el feedback negativo al recibirlo de un empleado y que de un cliente directo.

- Los consultores tienen todavía menos en juego que los empleados y es posible, además, que estén más entrenados o dispuestos a decir al emprendedor lo que quiere oír.

Es por esto que Blank dice que solo un fundador puede dar el valor que tiene el comentario de un cliente y obrar en consecuencia, modificando, si hiciera falta, el modelo de negocios.

Solo el emprendedor puede dar el valor que tiene el comentario

de un cliente y obrar en consecuencia.

2) El método de Desarrollo de Clientes debe ir de la mano de metodologías ágiles de desarrollo de producto

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El emprendimiento debe estar preparado para iterar el producto o servicio rápidamente (Blank, 2012). No basta con que se puedan recoger esas opiniones o respuestas de los potenciales clientes si eso no puede, luego, ser trasladado al producto o servicio rápidamente. Esto quiere decir que, por más que el producto tenga una versión mínima viable en marcha, las nuevas características deberían poder implementarse casi de inmediato.

3) En la búsqueda, están las fallas

Es imposible emprender sin equivocarse, sobre todo al comienzo de nuevo emprendimiento. Este método busca que lleguemos a detectar fallas y equivocaciones lo más rápido posible para modificar nuestras hipótesis y poder llegar a un modelo de negocios repetible y escalable. Para ello, habrá que probar los experimentos necesarios hasta llegar al modelo deseado de negocios.

El proceso consiste en definir una hipótesis y probarla. El resultado nos llevará a hacer ajustes (nuevas hipótesis o cambios) y a volver a “salir de la oficina”. Ese camino de repeticiones y cambios está signado por muchas fallas o, podríamos decir, pequeños fracasos que constituyen aprendizajes.

4) Hay que estar continuamente iterando y pivotando

Una iteración, una repetición, implica un pequeño cambio a nuestro modelo de negocios. Por ejemplo, puedo determinar que mi grupo de clientes son jóvenes de 18 a 25 años, con alto poder adquisitivo, que practican deportes extremos. Una iteración podría ser mover el límite de edad de 25 a 26 años.

Por otro lado, un pivote es un cambio importante a uno o varios de los 9 bloques del canvas de modelo de negocios. Por ejemplo, pasar de jóvenes con alto poder adquisitivo a jóvenes de bajos ingresos; este sería un cambio mayor en nuestro modelo de negocios.

Una iteración es una repetición, un pequeño cambio o ajuste al

modelo de negocios. Un pivote, en cambio, es una modificación

importante a uno o varios de los nueve bloques del modelo de

negocios.

En la metodología de desarrollo de clientes, las iteraciones y los pivotes son constantes. En definitiva, si algo no funciona, hay que cambiarlo rápido.

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5) Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes, por eso hay que usar el Canvas de Modelo de Negocios.

Un plan de negocios es muchas veces necesario para recibir el apoyo de un inversor o un programa de apoyo a emprendedores, como veremos más adelante, pero un modelo de negocios es una herramienta más flexible y práctica para desarrollar un emprendimiento desde cero. Blank asegura que el Lienzo de Generación de Modelo de Negocios nos sirve como un tablero de control de nuestro nuevo emprendimiento. Cuando proponemos un canvas, en realidad lo que proponemos son hipótesis, premisas que pensamos que son válidas pero que necesitan ser contrastadas con la realidad. Cada una de nuestras presunciones, agrupadas en los nueve bloques de nuestro modelo de negocios, debe ser contrastada con la realidad. Cada iteración y pivote que hacemos, debe verse plasmado en el canvas.

6) Debemos diseñar experimentos y pruebas para validar nuestras hipótesis

¿Cómo hacemos para contrastar nuestras presunciones y validarlas? Hay que salir de la oficina y aprender de los potenciales clientes. Lo que debemos hacer es, a partir de las hipótesis e ideas que esperamos obtener de las pruebas, diseñar experimentos. Estos deben ser simples, breves, que nos permitan llevarlos a cabo de manera rápida para recoger los datos que necesitamos para incorporar nuevas ideas al modelo.

Para hacer estas pruebas no es necesario tener muy desarrollado el producto o servicio final: quizás, con el borrador de nuestra página web, con una demo de la aplicación, o con el prototipo del producto físico, sea suficiente para aprender de las opiniones y reacciones de nuestros potenciales clientes. Es muy importante tener en claro esto para que, al momento de salir a hacer las pruebas, estas resulten prácticas y efectivas, y para diseñar experimentos que nos permitan recoger información útil. La idea de estos experimentos no es reunir evidencia sobre lo que se está haciendo correctamente, sino para aprender en qué nos estamos equivocando.

En la siguiente figura veremos el ciclo de obtención de ideas, según el método de desarrollo de clientes:

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Fuente: Blank y Dorf, 2012, p. 39.

7) Tener claro el tipo de mercado.

Dice Blank (2012) que podemos encontrar distintos tipos de relaciones entre la propuesta de valor y el mercado. Tener en claro esto, impacta en cómo se desarrollará el negocio.

Muchos emprendimientos fallan porque aplican métodos que sirven para lanzar un producto en un mercado conocido y un modelo de negocios ya validado. Pero nuestro emprendimiento no debería estar replicando productos conocidos, asociados a modelos de negocios probados (o al menos deberíamos intentar que no sea así). ¿Por qué no? Porque cuando lanzamos un tipo de producto conocido en el mercado, replicando un modelo de negocios que ya funciona en ese mercado, es muy difícil lograr ventas suficientes. Hacer lo mismo que hacen otros, de la misma manera, y en el mismo mercado, no es un camino para crear un modelo de negocios escalable y repetible, no es una oportunidad de negocios. Por eso, muchas veces se habla de innovación relacionada con nuevos emprendimientos: si no estamos innovando en el producto o servicio, o en el modelo de negocios, no hay muchas posibilidades de crear un nuevo emprendimiento que pueda crecer. Es difícil que logremos “destronar” a los líderes del mercado, o al menos ocupar un lugar en él, ofreciendo lo mismo y de la misma manera.

Siguiendo a Blank, la relación entre producto y mercado por lo general puede encuadrarse en alguno de estos tipos:

Hipótesis

Ideas

Diseño de

experimento

Prueba

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Lanzar un producto nuevo en un mercado existente

Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado

Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de:

re-segmentar el mercado, ofreciendo una solución de bajo costo;

re-segmentar el mercado, enfocándose en un nicho;

copiar un modelo de negocios que ha sido exitoso en otro mercado (como vimos en el Módulo Nº 1).

Entender esta relación entre producto y mercado, configura todo nuestro emprendimiento; no entenderlo puede llevarnos a naufragar. Pensemos, por ejemplo, qué sentido tendría que se erija en una determinada ciudad una nueva Universidad que ofrezca las mismas carreras, con los mismos programas y los mismos costos que otras existentes. Dudo que pueda captar nuevos alumnos ofreciendo exactamente lo mismo y sin contar con el prestigio de las ya existentes en esa ciudad.

8) Las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las de una empresa consolidada

Existen muchas formas de medir el desempeño o performance de una nueva empresa, pero si las aplicamos a un emprendimiento naciente, se puede cometer el error de castigar al emprendimiento y al equipo cuando aún está en etapa de búsqueda de un modelo de negocios.

Cuando un nuevo emprendimiento recibe inversión de algún tipo (profundizaremos sobre financiamiento y fuentes de capital en el Módulo Nº 4), los involucrados se ven obligados a reportar a sus socios-inversores sobre el avance del emprendimiento; para ello, se usan métricas que, a veces, no resultan útiles para medir cuánto se está acercando a un modelo de negocios robusto, sino que dejan al desnudo todo lo que le falta a ese emprendimiento. Es más efectivo, por lo tanto, medir cuánto se acerca a la validación de la/s hipótesis que a ejecutar un plan de negocios. Al menos, es así para los nuevos emprendimientos.

Es importante, entonces, que los inversores acuerden con los emprendedores cómo se va a medir el avance del emprendimiento.

¿Puede nuestra propuesta de valor ser una respuesta a la necesidad de nuestros clientes?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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Algunas de las preguntas para las que deberíamos tener respuesta, a medida que avanzamos en nuestro emprendimiento y sus métricas, son -según Blank- las siguientes:

¿Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los clientes, y que las características de nuestra propuesta de valor puedan ser una solución para esa necesidad o problema?

¿Cuál fue la reacción de los clientes a las primeras características del producto o servicio que le presentamos?

¿quién es el cliente y qué pudimos aprender de sus opiniones o devoluciones sobre nuestras hipótesis, en relación con la propuesta de valor, segmento de clientes y canales?

¿Validamos con los potenciales clientes algunas (o todas) de estas inquietudes?:

- De qué monto es la compra promedio (o ticket promedio): o sea cuánto gasta cada cliente cada vez que nos compra;

- Customer Lifetime Value (valor de la vida útil del cliente para el emprendimiento, en inglés): esto se refiere a entender cuántos ingresos nos aportará en el futuro un cliente o tipo de cliente durante el tiempo que sea cliente. Esto nos sirve también para saber cuánto vamos a invertir en la relación con ese cliente y, por lo tanto, estimar cuánto será el retorno sobre esa inversión que hagamos en obtener y mantener la relación con el cliente.

- Tiempo promedio de primera compra: esto nos sirve para saber cuánto tiempo le toma al potencial cliente convertirse en uno efectivo. No es lo mismo invertir una semana que seis meses en convertir un potencial cliente en uno real.

- Ratio de crecimiento del pipeline de ventas: el pipeline de ventas se refiere a los potenciales clientes que tenemos identificados y contactados. Esta tasa permite saber cuántos potenciales clientes estamos sumando. Aparejado a esta métrica está el ratio de potenciales clientes que convertimos en clientes (es decir, que realizan una compra). No es lo mismo convertir diez que veinte de cada cien potenciales.

- Mejora en el ratio de venta: tomando el ejemplo recién mencionado, probablemente al principio se logre vender el producto/servicio sólo a uno de cada cien potenciales clientes. Esta métrica nos debería mostrar cómo cada vez vendemos mayor

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cantidad. En el ejemplo mencionado, esto sería pasar a venderle a diez de cada cien potenciales clientes.

- Ingresos por vendedor: permite saber cuánto vendemos por cada vendedor que tenemos. Si sabemos que cada vendedor vende diez productos o suscripciones por mes, cada nuevo vendedor que sumemos debería vender esa cantidad. Aunque esto no es automático ni independiente del mercado, por lo general nos permite tener una idea respecto de cuántos ingresos nuevos nos suma cada nuevo recurso que asignamos a la venta.

A estas métricas propuestas por Blank, podemos sumarle otras sirvan para medir la búsqueda.

Yo propongo las siguientes:

- Costo de adquisición de cliente: ya vimos en este módulo a qué se refiere esta métrica.

- Tasa de baja de clientes: así como estamos concentrados en captar nuevos clientes, es un hecho prácticamente innegable que hay clientes que dejarán de serlo. La cantidad de clientes que abandonan nuestro servicio o dejan de comprar de manera recurrente nuestros productos o servicios, es también un dato a tener en cuenta. Es común, cuando uno estima ingresos, hacerlo siempre de manera acumulativa, sin tener en cuenta la baja de clientes que puede surgir durante el mismo período de tiempo.

- Tracción de usuarios: esta métrica quizás no aplique para todos los emprendimientos, pero puede servirnos para ver si vamos por buen camino. Por ejemplo, quizás nuestro negocio no tiene grandes ingresos, pero si tenemos un modelo de negocios gratis o Freemium y vemos que día a día aumentan considerablemente las visitas a nuestro sitio así como la cantidad de usuarios que se registran, la cantidad de usuarios activos sobre usuarios totales, etc., ese es un buen indicador de que nuestro negocio va por buen camino.

- Tracción inversores: por lo general, si hemos desarrollado un negocio relacionado con tecnología (como puede ser una aplicación o una plataforma), si tenemos tracción de usuarios, tendremos

¿Qué métricas podemos usar para medir la performance de nuestro nuevo emprendimiento?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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tracción de potenciales inversores. Si nuestro negocio crece rápidamente en cantidad de usuarios, lo más probable es que también crezca el interés por invertir en nuestra empresa.

Más allá de estas métricas aplicables a la gran mayoría de los nuevos emprendimientos, tú puedes empezar a generar métricas que para aplicar específicamente a tú emprendimiento.

Blank retoma algunas métricas relacionadas de modo más directo con las finanzas que sería importante tener en cuenta al momento de comenzar a desarrollar un emprendimiento. Estas son:

Tasa de CashBurn: algo así como la cantidad de efectivo que gastamos o “quemamos”. Al principio no tendremos prácticamente ingresos, eso quiere decir que todo lo que se gaste será parte de la inversión inicial o lo que pueda conseguirse a partir de premios, inversores o préstamos. Por lo general, se calcula en relación con la cantidad de dinero gastada por mes.

Efectivo disponible: esto es, en relación con el punto anterior, cuánto tiempo resta hasta que se acaben los fondos con los que se cuenta. Se habla de efectivo porque quizás se esté estimando que se contará con ingresos en los meses siguientes, pero para esta métrica no se deben tener en cuenta las ventas futuras posibles sino el dinero que está disponible hoy para seguir con el negocio.

Planes de contratación a corto plazo: supongamos, por ejemplo, que todo sale bien, que cada vez más clientes compran nuestros productos o servicios, o que tenemos suficiente tracción para crecer rápidamente; de pronto, surgen inversores que apuestan por el emprendimiento. En ese momento, nos percatamos de que seguimos integrando el equipo las mismas cinco personas que iniciaron el emprendimiento, cuando sólo contábamos con diez clientes, pero ahora hay que atender a cien, quizás mil o incluso diez mil, y no damos abasto.

Por esto es importante prever qué perfiles necesitamos sumar cuando empezamos a crecer y, mejor aún, tener identificadas quiénes pueden ser esas personas. También es necesario tener presente cuánto aumentará la tasa de cashburn a partir de esas nuevas contrataciones, ya que puede acortar el tiempo del dinero disponible.

Punto de equilibrio: Esto lo veremos más adelante en profundidad, pero es básicamente la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir todos los costos fijos de la operación, más los

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costos variables en los que incurrimos para producir esa cantidad de producto o servicio.

Dicho esto, vamos a ver más adelante algunos conceptos de finanzas que nos permitirán determinar las fuentes de ingresos y, sobre todo, la estructura de costos de nuestro emprendimiento.

9) Tomar rápido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo.

Si demoramos mucho en el ciclo probar-iterar-aprender, el dinero se acabará y, con él, el nuevo emprendimiento. Para evitar este inconveniente, Blank recomienda hacer cada ciclo lo más rápido posible para dar paso al próximo y, así, aproximarnos más rápido al modelo de negocios que necesitamos. Lo más difícil de superar es, dice Blank (2012), la barrera psicológica de saber que estábamos equivocados. Por lo tanto, hay que ser rápido fuera de la oficina, probando las hipótesis, pero también dentro, tomando las decisiones necesarias. El riesgo está en tomar decisiones basadas en la fe más que en los hechos, por ello es imprescindible recordar que siempre debemos basarnos en los hechos.

Es importante tener en claro que hay dos tipos de decisiones:

Reversibles: una nueva característica, un nuevo algoritmo, un nuevo canal para promocionar un producto. Son decisiones que se toman diariamente y que pueden ser modificadas en caso de equivocación. Cuando se detecta que algo debe ser cambiado e involucra una decisión de este tipo, se debería tomar en ese mismo momento (Blank, 2012). Dice el autor que para cuando una empresa consolidada ha formado el subcomité del comité que decide en qué fecha se hará la reunión, un nuevo emprendimiento ya tomó veinte decisiones, cambió cinco e implementó otras quince.

Irreversibles: por ejemplo, despedir un empleado, comprar una oficina con un crédito o lanzar un nuevo producto. Estas decisiones tienen un impacto tal en el emprendimiento que difícilmente puedan ser revertirlas, al menos en el corto plazo y sin un perjuicio para el emprendimiento, en caso de que la decisión sea equivocada.

Los involucrados en nuevos emprendimientos tienen que sí o sí ser rápidos para tomar decisiones, así como también desarrollar el tiempo: ser capaces de tomar decisiones consistentes y rápidas en todos los niveles de la empresa.

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10) Lo más importante es la pasión

Para Blank, las personas que lideran un startup o un nuevo emprendimiento son distintas: son capaces de soportar la incertidumbre, trabajar en medio del caos y sobrellevar el cambio. Mientras la mayoría de la gente prefiere un trabajo estable, con un horario determinado y tiempo libre para otras actividades, los emprendedores están dispuestos a dedicar su vida a emprender con toda su pasión. Sin esto, dice Blank, el emprendimiento fracasaría desde el momento en que comience a operar. Por otro lado, Andy Freire (2004) dice que es fundamental encontrar un equilibrio para poder desarrollar todo el potencial al momento de emprender. Si solamente se vive para emprender, esto no resulta sustentable en el tiempo; se necesita tener un equilibrio en la vida, dando lugar a desarrollar la espiritualidad, por ejemplo.

11) Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los cargos en una gran compañía

Por ejemplo, en una empresa consolidada, está claro cuáles son las funciones de un gerente de marketing o administración, las competencias necesarias, las tareas que va a desarrollar y demás.

Hay varios supuestos que están probados: la propuesta de valor, el segmento de clientes, la competencia, etc. En un startup todo está por descubrirse, por lo que se necesitan otras competencias:

Estar dispuestos a aprender y descubrir

Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y escalable

Ser flexibles para cambiar todos los días y ejecutar modificando el plan

Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo

Estar cómodos con la idea de que cada iteración y falla permite aprender y, por lo tanto, acercarse a la validación del modelo de negocios

Tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo técnico del emprendimiento.

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Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus comentarios y reacciones.

12) Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios, luego gastarlo.

Cuando el presupuesto es acotado, se debe tratar de gastar lo menos posible en la etapa de búsqueda.

Mientras se está buscando el modelo de negocios adecuado, es mejor no gastar en equipos de ventas y marketing, por ejemplo, sino que el emprendedor y su equipo esté concentrado en validar las hipótesis, en convertir esas presunciones en hechos: ¿Qué hechos se están buscando? Que el modelo sea escalable y repetible: ¿Cuándo se sabe que es escalable? Según Blank, cuando encontramos respuesta a algunas de estas preguntas quiere decir que hemos aprendido a vender nuestra propuesta de valor:

¿Aumenta el margen bruto o la tracción cuando sumo más vendedores?

¿Conozco a quien va a influenciar al cliente para que realice una compra?

¿Conozco a quien va a recomendar mi producto?

¿Quiénes toman las decisiones de compra en mi segmento de clientes? (¿En una empresa es el gerente de compras? ¿En una familia, los hijos?)

¿Quién es el que paga por la compra (se debe recordar que el que usa, no siempre es el que paga)?

El desafío es encontrar las respuestas antes de que el emprendimiento se quede sin dinero.

13) Compartir los aprendizajes

Es fundamental para que funcione este método de “probar-descubrir- aprender”, compartir con el resto del equipo del emprendimiento los descubrimientos. Blank recomienda compartir los aprendizajes a través de un blog, también mediante una Wiki, que permite consolidar en un solo lugar todos los aprendizajes que se incorporen. Esta a herramienta debería permitir compartir: con quién hablamos, qué nos dijo sobre nuestra propuesta de valor, qué aprendizajes recogimos de eso, y demás. La idea es que todos los que forman parte de la organización puedan verlo, comentarlo y modificarlo.

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14) El emprendedor y el equipo deben estar seguro de usar el método de Desarrollo de Clientes para que este funcione.

Es fundamental que el emprendedor y todo el equipo comprendan y estén totalmente de acuerdo con este método de “aprender y descubrir” que plantea Blank. Si no, siempre nos encontraremos con obstáculos para avanzar.

No podemos aplicar recetas que funcionan en grandes empresas a un nuevo emprendimiento, por lo que debemos estar preparados para esta actitud de búsqueda constante y, por lo tanto, de cambio constante, que plantea el desafío de encontrar un modelo de negocios repetible y escalable.

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Bibliografía Lectura 2

Bibliografía Obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocios. Barcelona, España: Deusto.

Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.

Bibliografía Complementaria

Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide

for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.

Freire, Andy (2004), Pasión por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos Aires, Argentina: Aguilar. Álvarez Rodríguez, A. et al. (2006) “Diseño de Aprendizaje Colaborativo basado en Patrones” En: Hernández, A. y Zechinelli, J. L. (Eds.) Avances en la Ciencia de la Computación. México: Mexican Society of Computer Science, pp. 400-403.