mayo 2017. universidad distrital francisco josé de caldas...
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Estudio de prefactibilidad para el diseño y puesta en marcha de una lavandería que preste sus
servicios a establecimientos de alojamiento y restaurantes de la ciudad de Bogotá
Karen Prieto & Andrés Pava.
Mayo 2017.
Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
Especialización en gestión de proyectos de ingeniería.
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Contenido
1 Introducción .......................................................................................................................................... 6
2 Justificación .......................................................................................................................................... 8
3 Objetivos ............................................................................................................................................. 10
3.1 Objetivo general .......................................................................................................................... 10
3.2 Objetivos específicos .................................................................................................................. 10
4 Estudio de mercado ............................................................................................................................. 11
4.1 Información Secundaria .............................................................................................................. 11
4.1.1 Análisis de la Oferta ............................................................................................................ 11
4.1.2 Estado del Sector ................................................................................................................. 11
4.1.3 Demanda ............................................................................................................................. 13
4.1.4 Crecimiento del Sector ........................................................................................................ 17
4.2 Información Primaria .................................................................................................................. 18
4.2.1 Ciclo de Vida del Producto ................................................................................................. 22
4.3 Análisis y definición de los factores de mercado relevantes para el proyecto ............................ 23
4.3.1 Tendencia ............................................................................................................................ 23
4.3.2 Demanda potencial cualitativa ............................................................................................ 24
4.3.3 Demanda potencial cuantitativa .......................................................................................... 25
5 Estudio técnico .................................................................................................................................... 27
5.1 Dimensionamiento del sistema productivo ................................................................................. 27
5.2 Canales de Distribución .............................................................................................................. 30
5.3 Diseño del producto .................................................................................................................... 30
5.3.1 Necesidades de los clientes ................................................................................................. 30
5.3.2 Localización ........................................................................................................................ 32
5.4 Diseño del proceso ...................................................................................................................... 33
5.4.1 Diagrama funcional ............................................................................................................. 33
5.4.2 Diagramas de flujo .............................................................................................................. 34
5.4.3 Metodología QFD ............................................................................................................... 37
5.4.4 Materias primas – Insumos ................................................................................................. 37
5.4.5 Selección de Tecnología ..................................................................................................... 38
5.5 Distribución en Planta ................................................................................................................. 41
3
5.5.1 System Layout Planning – SLP .......................................................................................... 41
5.6 Necesidades de recursos humanos .............................................................................................. 43
6 Estudio económico y financiero .......................................................................................................... 44
6.1 Punto de equilibrio ...................................................................................................................... 47
6.2 Flujo de caja (con financiación) .................................................................................................. 48
6.3 Flujo de caja (sin financiación) ................................................................................................... 49
6.4 Indicadores del proyecto ............................................................................................................. 50
7 Responsabilidad Social Empresarial ................................................................................................... 52
8 Marco legal y ambiental ...................................................................................................................... 53
8.1 Matriz de impacto ambiental ....................................................................................................... 55
1.1 ........................................................................................................................................................... 56
1.1 ........................................................................................................................................................... 56
9 Sistema administrativo ........................................................................................................................ 58
9.1 Misión ......................................................................................................................................... 58
9.2 Visión .......................................................................................................................................... 58
9.3 Estructura organizacional ............................................................................................................ 58
10 Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................... 59
11 Referencias ...................................................................................................................................... 60
4
Índice de tablas
Tabla 1. Demanda Anual Proyectada. Elaboración Propia ......................................................................... 25
Tabla 2. Demanda Mensual, Año 2017. Elaboración Propia ...................................................................... 26
Tabla 3 Necesidad de maquinaria, Proceso de Lavado. Elaboración propia .............................................. 28
Tabla 4 Necesidad de Maquinaria, Proceso de Secado. Elaboración Propia .............................................. 28
Tabla 5 Necesidad de Maquinaria, Proceso de Planchado y Doblado. ....................................................... 28
Tabla 6 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Lavado. Elaboración propia. .................................. 29
Tabla 7 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Secado. Elaboración propia. ................................... 29
Tabla 8 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Planchado y Doblado. Elaboración propia. ............ 29
Tabla 9 Evaluación de localización. Elaboración propia. ........................................................................... 33
Tabla 10Matriz QFD, Requerimientos de mayor impacto para el cliente .................................................. 37
Tabla 11 Convenciones para diligenciar el SLP ......................................................................................... 41
Tabla 12 Necesidad de recursos humanos para la operación de la lavandería. ........................................... 43
Tabla 13 Proyección de demanda ............................................................................................................... 44
Tabla 14 Costos de inversión para la puesta en marcha de la lavandería ................................................... 45
Tabla 15 Costos unitarios. Elaboración propia ........................................................................................... 45
Tabla 16 Costos de personal. Elaboración propia ....................................................................................... 46
Tabla 17 Datos para el cálculo del punto de equilibrio. Elaboración propia .............................................. 47
Tabla 18 Puntos de equilibrio en escenarios diferentes. Elaboración propia .............................................. 47
Tabla 19 Flujo de caja de la lavandería industrial (Con financiación). Elaboración propia. ...................... 48
Tabla 20 Flujo de caja de la lavandería industrial (sin financiación). Elaboración propia ......................... 49
Tabla 21 Indicadores bajo el escenario 1. Elaboración propia. ................................................................... 50
Tabla 22 Indicadores bajo el escenario 2. Elaboración propia. ................................................................... 50
Tabla 23 Indicadores bajo el escenario 3. Elaboración propia. ................................................................... 51
Tabla 24 Normas sobre emisiones atmosféricas en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del
sector de lavanderías en el distrito capital” ................................................................................................. 53
Tabla 25 Normas sobre vertimientos en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del sector de
lavanderías en el distrito capital” ................................................................................................................ 54
Tabla 26 Normas sobre residuos sólidos en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del sector de
lavanderías en el distrito capital” ................................................................................................................ 54
Tabla 26 Convenciones de la matriz de impacto ambiental ........................................................................ 56
Tabla 27 Matriz de impacto ambiental de la lavandería industrial. Elaboración propia ............................. 57
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Índice de gráficas
Gráfica 1 PIB Servicios a empresas ............................................................................................................ 11
Gráfica 2. PIB Otras actividades empresariales .......................................................................................... 12
Gráfica 3. Destinos de inversión hotelera en Colombia 2005-2015 ........................................................... 14
Gráfica 4. Distribución de empresas del sector de hostelería en Colombia ................................................ 16
Gráfica 5. Pronóstico del sector .................................................................................................................. 18
Gráfica 6. Ciclo de vida del producto ......................................................................................................... 23
Gráfica 7 Necesidades de los clientes ......................................................................................................... 31
Gráfica 8 Diagrama funcional del proceso ................................................................................................. 33
Gráfica 9 Diagrama SLP ............................................................................................................................. 42
Gráfica 10 Plano de áreas de la planta de producción. Elaboración propia. ............................................... 42
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1 Introducción
Actualmente, la ciudad de Bogotá presenta un alto dinamismo en el sector turístico, lo que ha
impulsado el crecimiento de hoteles, hostales, apartahoteles, moteles y restaurantes, esto a la vez,
ha generado que empresas que prestan estos servicios se preocupen por mejorar la calidad de los
mismos, con el fin de ser más competitivas y productivas.
Para tal fin ha surgido la tendencia a externalizar servicios, gracias a los beneficios que una
buena aplicación de ésta, puede traer para las empresas. Hoy por hoy, son muchas las empresas
que han optado por entregar servicios e incluso procesos a terceros, para que los realicen por
ellos, teniendo en cuenta las ventajas que esta práctica puede significarles, entre las que están la
reducción de costos, la especialización en los servicios estratégicos de la compañía y mejora en
la calidad de los bienes o servicios ofrecidos.
Para las empresas lo más importante es la satisfacción del cliente, el hecho de que empresas
dedicadas a la prestación de estos servicios, entreguen parte de sus procesos a otras empresas,
supone un aumento en la calidad de los mismos, teniendo en cuenta que se pueden enfocar en
procesos que van más de cara al cliente y son estratégicos. En un establecimiento dedicado a
ofrecer alojamiento, aunque la limpieza de la lencería que utilizan no parece ser, a primera vista
un elemento estratégico para la organización, sí lo es, teniendo en cuenta que esta cualidad,
sumada a la higiene y asepsia, harán que el cliente final se sienta satisfecho y genere fidelización
de su parte. Así como el caso de este tipo de empresas, los restaurantes también encuentran gran
importancia en la limpieza y presentación de los elementos que usan, y son en gran medida, la
presentación del establecimiento.
7
Para tomar la decisión de entregar actividades o procesos de su organización, una empresa debe
realizar una evaluación exhaustiva, con el fin de definir pros y contras, lo que la conducirá a
tener alternativas y elementos que permitan analizar la situación y conducirla a la decisión final.
Asimismo, la otra parte, es decir, la empresa que ofrece la tercerización de servicios, en este
caso, de lavandería industrial, deberá tratar de convertirse en un aliado estratégico para su cliente
(hoteles, moteles, etc.), procurando generar confianza y representar parte de la estrategia de la
organización.
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2 Justificación
La ciudad de Bogotá D.C., en los últimos años ha experimentado un crecimiento económico y
demográfico. Según proyecciones del Departamento Administrativo Nacional de Estadística, y la
Secretaria Distrital de Planeación (2014), en los siguientes 4 años la población aumentará
aproximadamente en 400.000 personas llegando a 2020 a un total de habitantes cercano a
8´380.301, y según un informe de Catastro Bogotá (2016) la dinámica residencial de los últimos
8 años, 2008-2016, muestra que de acuerdo al estrato el número de predios ha tenido un
crecimiento del 56% para estrato 4, y que el estrato con mayor cantidad de predios es el estrato 3
con 654.240.
En cuanto a economía, el sector hotelero ha mostrado un crecimiento en la ciudad de Bogotá, en
los últimos 6 años el número de habitaciones pasó de 11.000 a 17.030, según cifras del Instituto
Distrital de Turismo (IDT, 2015) mostrando así un crecimiento alrededor del 50%. Mientras que
el subsector de “obtención y suministro de personal, seguridad y aseo” es el que menor
crecimiento ha mostrado. Según cifras de la ANDI, en 2015 presentó un crecimiento del 2.1%.
Estas cifras muestran dos ritmos de crecimiento muy diferentes del sector hotelero con respecto
al subsector de “obtención y suministro de personal, seguridad y aseo”.
Teniendo en cuenta el crecimiento en la cantidad de turistas que llegan a Bogotá anualmente,
alrededor de un 9,61%, según el Índice Anual de Ciudades Globales de Destino - GDCI 2016 de
Mastercard, lo que la convierte en el primer destino turístico de Colombia y uno de los primeros
en América Latina; el sector hotelero constituye una fuerte vía de ingresos para la ciudad, lo que
lleva a los administradores de estos negocios a trabajar por prestar día a día un mejor servicio y
una alternativa que se les ha presentado, ha sido la de tercerizar algunos servicios.
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La tercerización de servicios en las empresas, es una práctica que cada vez es más utilizada,
teniendo en cuenta los múltiples beneficios que trae para las mismas. Entre estos beneficios
están: reducción de costos, transformación de costos fijos en variables, incremento de la
productividad y disminución del personal necesario. El hecho de que las empresas concentren
sus esfuerzos en el “core” del negocio incrementa la productividad y la calidad de los bienes o
servicios que ofrece.
Uno de los servicios que se terceriza hoy en día, es el de lavandería para empresas del sector de
servicios hoteleros y restaurantes, ya que puede significar una reducción de costos y desvío de
atención en los servicios que son principales de acuerdo con el objeto de la empresa.
Es así, como nace la oportunidad de crear una empresa dedicada a ofrecer el servicio de
lavandería industrial, para empresas del sector hotelero, hospitalario, restaurantes e IPS de la
ciudad de Bogotá.
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3 Objetivos
3.1 Objetivo general
Realizar un estudio de prefactibilidad para la para la creación de una empresa que preste el
servicio de lavandería industrial en hoteles, moteles, hostales, apartahoteles y restaurantes en la
ciudad de Bogotá.
3.2 Objetivos específicos
Diseñar una empresa que pueda competir en el mercado, con base en las
características identificadas en los estudios realizados.
Realizar un estudio de mercado que permita analizar y determinar la oferta y
demanda del servicio de lavandería en la ciudad de Bogotá.
Realizar el diseño de la estructura de prestación del servicio de lavandería en la
ciudad de Bogotá, así como la determinación de recursos necesarios para su
implementación.
Realizar la evaluación económica y financiera del proyecto, con el fin de
determinar su viabilidad financiera.
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4 Estudio de mercado
Con el objetivo de analizar el estado actual del mercado y su tendencia se realiza un análisis de
información secundaria, acerca del estado del sector y su crecimiento en los últimos años, y un
estudio de información primaria que permitirá evidenciar las necesidades actuales de los clientes,
como se encuentran con respecto a la oferta actual del mercado y cuál es el mercado que aún no
está cubierto por parte de los oferentes actuales y que podría ser aprovechado por el presente
proyecto.
4.1 Información Secundaria
4.1.1 Análisis de la Oferta
Con datos del sector de servicios del PIB de los últimos 15 años, es decir entre los años 2000-
2015, observamos el tamaño del sector que corresponde a los ingresos por ventas de las
empresas. Se observa un crecimiento del sector gradual constante. Los datos son tomados a
precios constantes con el fin de poder comparar la información.
4.1.2 Estado del Sector
Gráfica 1 PIB Servicios a empresas
$ 10,000
$ 15,000
$ 20,000
$ 25,000
$ 30,000
$ 35,000
$ 40,000
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Ingr
eso
s A
nu
ale
s*
PIB Servicios a Empresas
PIB Servicios a Empresas
*En miles de millones de Pesos
12
Dentro del sector servicios, el Subsector de otras actividades empresariales corresponde al 0,55%
del sector. Tomando en cuenta esto se realiza un análisis correspondiente a esta porción del
mercado, que permitirá una mejor aproximación del mercado en el que se encontrará la empresa.
Gráfica 2. PIB Otras actividades empresariales
4.1.2.1 Competidores
Uniclean: En 1998 se inauguró Uniclean una lavandería con un concepto europeo al
estilo Boutique, con una técnica más moderna y especializada para el lavado y planchado
de sus prendas. También ofrecen el autoservicio o el servicio de lavado, secado y doblado
en agua por libras al estilo americano.
Robotina S.A.S.: ROBOTINA S.A.S. es una lavandería de ropa fundada el 07 de mayo de
2010, enfocada al servicio de lavado de ropa de hogares y empresas. Presta el servicio
de lavado, secado y planchado de la ropa con técnicas de lavado en frío y en seco.
Metropolitana: Prestan servicios de lavado, desinfección, refacción, transporte y alquiler
de prendas a los sectores hospitalario, industrial, comercial, hotelero, químico,
$ 80
$ 100
$ 120
$ 140
$ 160
$ 180
$ 200
2000 2003 2006 2009 2012 2015
Ingr
eso
s A
nu
ale
s*
Año
PIB Otras Actividades Empresariales
PIB Otras ActividadesEmpresariales
* Valores en miles de millones de Pesos
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farmacéutico, automotriz, aeronáutico y clubes sociales, contando con equipo humano
calificado, maquinaria de la más alta tecnología, permanente vocación de servicio y
compromiso constante con el éxito de nuestros clientes.
4.1.3 Demanda
4.1.3.1 Panorama regional
Los principales clientes de las lavanderías industriales son empresas del sector turístico como
hoteles, restaurantes y personas del común.
4.1.3.1.1 Sector hotelero:
La ciudad de Bogotá ha sido catalogada recientemente como una de las 20 ciudades en el mundo
con mayor crecimiento de turistas, siendo el primer destino turístico en Colombia y uno de los
principales en América Latina, con un crecimiento anual de 9,61%, situación que, a la vez, ha
potenciado el crecimiento de hoteles en la ciudad.
Según la Asociación hotelera y turística de Colombia – Cotelco, en octubre de 2016, la
ocupación hotelera en Bogotá fue de 61,9% cifra mayor a la del promedio nacional, que fue de
59,67%.
La inversión en proyectos de hotelería en Colombia, desde 2005, ascendió a USD $841 millones,
donde el 37% correspondió a proyectos en Bogotá, impulsados principalmente por el crecimiento
del turismo en la ciudad, y el atractivo que la ciudad representa para hacer negocios o la
participación en eventos corporativos.
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Gráfica 3. Destinos de inversión hotelera en Colombia 2005-2015
En Bogotá, a 2011, el número de hoteles ascendía a 321, según datos del observatorio de turismo
de Bogotá. La localidad con mayor concentración de hoteles es Teusaquillo, con 88
establecimientos, lo que representa un 21,05% de los hoteles de la ciudad.
Asimismo, al interior de la localidad de Teusaquillo, existe un sector específico que dadas varias
características presenta una fuerte aglomeración de hoteles, Quinta Paredes, el cual gracias a su
ubicación estratégica en la ciudad, la cercanía con la embajada de Estados Unidos y la cercanía
con Corferias ha logrado posicionarse como un sector privilegiado y de alta competencia para el
establecimiento de negocios de este tipo.
En cuanto a economía, el sector hotelero ha mostrado un crecimiento en la ciudad de Bogotá, en
los últimos 6 años el número de habitaciones pasó de 11.000 a 17.030, según cifras del Instituto
Distrital de Turismo (IDT, 2015) mostrando así un crecimiento alrededor del 50%.
Otra de las situaciones que ha impulsado el crecimiento del turismo en Bogotá, es el
reconocimiento como el destino más competitivo para la industria turística colombiana, ya que
Medellín3%
Barranquilla1%
Bogotá37%
Cartagena30%
Cali25%
No especificado4%
DESTINOS DE INVERSIÓN HOTELERA
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“La ciudad sobresale por su infraestructura física, carreteras, aeropuerto, terminales terrestres,
hoteles para todos los públicos, y grandes cadenas hoteleras; conectividad; una excelente red de
servicios públicos; desarrollo empresarial; promoción nacional e internacional con amplia oferta
turística diseñada para turismo local y extranjero; es gran generadora de empleo en el sector.
Estas entre otras fortalezas hacen de la capital de los colombianos el número uno en
competitividad turística en el territorio nacional.”
Según el DANE, los motivos de viaje más representativos en lo corrido del año 2016 fueron;
Ocio y Negocios. Sin embargo, los motivos que cayeron comparados con 2015 fueron, Negocios
(4,4%) y Salud (0,3%).
El Índice Anual de Ciudades Globales de Destino - GDCI 2016, muestra que entre los años 2015
– 2016, el gasto de visitantes internacionales en Bogotá creció el 19.9%, siendo el primero de
América Latina.
4.1.3.1.2 Restaurantes:
Gracias al auge del turismo y la inversión extranjera en la ciudad de Bogotá, los restaurantes
también han acelerado su crecimiento, según la Asociación Colombiana de la Industria
Gastronómica – Acodres, de los 22.000 restaurantes que formalmente hay en Bogotá, la
capacidad con la que cuentan es que 23,21% tienen menos de 50 sillas, 50% tienen entre 50 y 99
sillas, 16,07% de 100 a 149 sillas, y solo 10,7% cuenta con más de 150 sillas. Algunos de los
establecimientos más visitados en la capital colombiana se ubican en sectores como la
denominada Zona G, Zona T y Usaquén, los cuales tienen buena capacidad.
16
4.1.3.2 Panorama nacional
La ocupación hotelera sigue creciendo en Colombia. De acuerdo con el informe de indicadores
hoteleros que publica Cotelco, en el mes de octubre de 2016 el porcentaje de ocupación hotelera
en Colombia se ubicó en 59.67%, lo que significa un crecimiento de 80 puntos básicos con
respecto al mes de octubre de 2015.
La oferta hotelera en Colombia está principalmente en Bogotá con 14.9% de la oferta nacional.
El país tuvo una tasa de crecimiento anual de 0.93% en los últimos 10 años.
Para el 2014, de los países de América Latina, Colombia ocupó el quinto lugar en participación,
con un 0,23% del total de llegadas de turistas en el mundo.
La distribución de negocios dedicados al sector de hostelería en el país, es como muestra la
gráfica, siendo Bogotá la ciudad donde más se concentran empresas que ofrecen este tipo de
servicios.
Gráfica 4. Distribución de empresas del sector de hostelería en Colombia
Las empresas de este sector que más aportan son los restaurantes y los hoteles, con una
participación de 52% y 21% respectivamente.
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El crecimiento de la oferta de hoteles en el país, ha llevado a que los administradores opten por
tercerizar algunos de los servicios, para reducir costos y poderse ocupar de los procesos
estratégicos del negocio.
4.1.3.3 Panorama internacional
El turismo en el mundo ha estado en constante crecimiento, teniendo en cuenta las variedades de
este servicio que han aparecido, como es el turismo por salud, ecoturismo, además de los viajes
de negocios.
Debido al gran número de hoteles en el mundo, es muy común que se opte por la externalización
de diversos procesos de los hoteles, que pueden ser realizados por empresas dedicados a estas
actividades específicas. Uno de los servicios que más externalizan los hoteles, es el de
lavandería.
4.1.4 Crecimiento del Sector
Basados en la información histórica del sector se pronostica el crecimiento, tomando en cuenta
únicamente el monto correspondiente al subsector otros servicios a empresas.
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Gráfica 5. Pronóstico del sector
4.2 Información Primaria
Para la recolección de información primaria se diseñó una encuesta, a ser aplicada a
establecimientos de alojamiento y restaurantes de Bogotá.
Se preguntó a las 20 empresas encuestadas sobre la tercerización de servicios, un 70% de éstas
aseguró tenerlos, mientras que el 30% aseguró no hacerlo.
Al preguntarles por el servicio que tenían tercerizado, en caso de tenerlo, el servicio más
tercerizado por las empresas es el de seguridad y vigilancia, con un 70%, seguido por aseo, con
un 40%.
Sobre la pregunta acerca de la facilidad que representa entregar el servicio de lavandería a otras
empresas, el 100% de los encuestados coincidieron en responder que es más fácil entregarle esta
labor a otra empresa.
$ 50
$ 70
$ 90
$ 110
$ 130
$ 150
$ 170
$ 190
$ 210
$ 230
$ 250
Ve
nta
s e
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iles
de
$
Año
Pronóstico Sector
Valores Pronosticados
PIB Servicios a Empresas
19
Respecto a la preferencia de realizar ellos mismos la labor de limpieza de la lencería de sus
negocios, un 65% no prefieren hacerlo, mientras que el restante 35%, asegurar preferir hacerlo
internamente en la empresa.
El 100% de los encuestados asegura preferir que la ropa le sea recogida y entregada en las
instalaciones de la empresa, para que se realice el proceso de limpieza.
Acerca de los medios que las empresas de servicio de lavandería ofrecen para la contratación del
servicio, el 90% lo hacen por medio telefónico y el 10% restante por medio de la página web de
la empresa.
Para acceder al servicio de lavandería, los usuarios que prefieren hacerlo por medio del teléfono
son un 85%, mientras que un 50% prefiere realizar la solicitud por medio de la página web.
Sobre la preferencia del domicilio de los productos, un 90% de los encuestados coinciden en
asegurar que prefieren que la empresa les otorgue tanto la recepción como la entrega de éstos, y
un 10% sólo la entrega.
Respecto a la necesidad de que tanto las recepciones como las entregas sean realizadas en
horarios específicos, el 50% requiere que así sea, mientras al otro 50% no les impacta.
El 90% de los encuestados no cuentan con un vehículo para el transporte de los productos que
requieren lavado, mientras que el restante 10% sí cuenta con un vehículo para tal fin.
A 50% de los encuestados, las empresas que les proveen el servicio de lavandería les ofrecen el
servicio de recepción o entrega a domicilio.
El principal motivo que tienen los encuestados para tercerizar el servicio de lavandería, es la
reducción de costos, con un 65%, mientras que la especialización en servicios no estratégicos es
20
la razón del 20% de los encuestados y el no contar con espacio suficiente en las instalaciones de
la empresa, representa un 15%.
El 52,63% de los encuestados se entera de la existencia y oferta de proveedores a través de
internet, un 26,32% por medio de publicidad y un 21,05% por referidos.
El costo adicional que tienen los domicilios, es de un 10% adicional sobre el valor del servicio,
para un 60% de los encuestados y para el restante 40%, el valor adicional está entre 10% y 20%.
Al preguntarle a los encuestados si las empresas con las que han contratado el servicio, les
ofrecen promociones, para un 55% no ofrecen ningún tipo de descuento, para un 15% hay
promociones por volumen, para un 5 % hay descuentos por temporada y el restante 25% no tiene
tercerizado ningún servicio.
Se le preguntó a los encuestados si se sienten seguros al entregar el lavado de los productos de
sus empresa a terceros, un 95% aseguró estarlo, mientras el 5% restante no.
Al preguntarles a los encuestados si estarían interesados en contratar el servicio de lavandería a
domicilio, el 95% respondió sí.
El 100% de los encuestados espera que la lavandería cuente con pólizas para garantizar
indemnizaciones por daños en su ropa.
Los elementos para los cuales las empresas contratarían el servicio, son ropa de cama, cortinas,
toallas, batas, manteles y uniformes de los trabajadores.
La característica que más valoran los encuestados, de las empresas que les han prestado el
servicio, son la limpieza y el tiempo de entrega en igual medida, con un 50%, mientras que el
cuidado de la prenda lo es para el 30% de los encuestados.
21
La frecuencia de pago cuando los encuestados han usado el servicio, es para el 55% de los casos,
cada vez que usan el servicio.
Al preguntar a los encuestados si conocen empresas que ofrezcan el servicio de lavandería
industrial, un 61,11% no aseguró conocer, mientras un 27,78% sí conoce, y a la pregunta
adicional sobre el nombre de estas empresas, la respuesta fue: Uniclean, Lavandería
metropolitana, Lavandería Industrial La Mejor.
Luego se le preguntó a los encuestados con qué empresas han contratado el servicio, donde un
55% respondió no tener servicios tercerizados, un 20% ha contratado el servicio con la
Lavandería Metropolitana, un 15% con Uniclean y un 10% con La Mejor.
Acerca de los tiempos de entrega que ofrecen las lavanderías, el 60% de los encuestados
respondió que es de 48 horas, un 30% entre una semana y un 10% más de una semana.
La característica que los encuestados más valoran de las empresas que les han prestado el
servicio, es el cuidado de la prenda, con un 57,89%, mientras que el tiempo de entrega es la
segunda característica que más valoran, con un 42,11%.
La frecuencia con la que han solicitado el servicio, es de una vez por semana en el 50% de los
casos, varias veces por semana en el 45% y una vez al mes para el 5%.
La época del año en la que más solicitan el servicio, es de Octubre a Diciembre para un 78,95%
de los encuestados, seguido de Junio a septiembre para un 10,53% de los encuestados y
finalmente de Enero a marzo, con un 10%.
La cualidad más importante cuando las empresas contratan el servicio de lavandería, es el tiempo
de entrega para el 47,27%, luego la limpieza, para el 36,84% y finalmente el cuidado de la
prenda con un 15,79%.
22
Sobre la posibilidad de que se realicen entregas parciales, el 68,42% está dispuesto a aceptarlas,
mientras un 31,58% no.
Se preguntó a los encuestados si en alguna época del año le cobran más, a lo que un 68,42%
contesto que no, mientras un 26,32% contestó sí, entre octubre y diciembre.
Sobre la posibilidad de pagar un costo adicional por entregas en menor tiempo, un 47,37%
probablemente lo haría, un 21,05% lo haría, un 21,05% probablemente no lo haría y un 10,53%
definitivamente no lo haría.
Un 70% de los encuestados estaría dispuesto a pagar un 10% sobre el valor estándar del servicio,
un 15% pagaría un 20% adicional.
Al 55% de los encuestados les han cobrado una tarifa diferencial por prendas/productos que
requieren cuidados especiales, mientras a un 40% no.
El 55% de los encuestados no estaría dispuesto a pagar adicional por algún aspecto, el 25% lo
haría por cuidados especiales de las prendas/productos y el 20% por la limpieza.
4.2.1 Ciclo de Vida del Producto
El mercado de lavanderías industriales a Nivel Mundial, se encuentra en crecimiento. Países
como España presentan un gran avance tanto en tecnologías como en definición de procesos para
el montaje de lavanderías industriales (cuyo mercado objetivo son otras empresas, restaurantes,
hoteles, etc.) como para lavanderías estándar (cuyo mercado objetivo son clientes particulares).
Se encuentran cerca de un nivel de madurez, y actualmente se está impulsando este negocio en
forma de franquicias.
23
A nivel Nacional y a nivel local se encuentra en crecimiento el sector, se encuentran un gran
volumen de lavanderías estándar y un auge de lavanderías industriales. No se cuenta actualmente
en nuestro país con una regulación para este tipo de empresas por lo cual se presenta un alto
grado de informalidad en el sector.
En la siguiente gráfica se detalla cómo se encuentra el ciclo de vida de este sector a Nivel
Internacional, a Nivel Nacional y a Nivel Local.
Gráfica 6. Ciclo de vida del producto
4.3 Análisis y definición de los factores de mercado relevantes para el proyecto
4.3.1 Tendencia
De acuerdo con la información primaria y secundaria recolectada, se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
24
La concentración de área construida destinada a hoteles en Colombia, es mayor en la
ciudad de Bogotá, con un 41,8%.
Según estudios del Instituto Distrital de turismo, en Bogotá, el alojamiento es uno de
los sectores más activos, entre 2009 y 2013 creció un 35%.
La localidad de Bogotá que concentra mayor parte de hoteles, es Teusaquillo, con un
28%.
Entre 2009 y 2013, la oferta de hoteles en Teusaquillo, incrementó un 54%.
El auge de hoteles en la localidad de Teusaquillo, también se vio impulsado por la
aglomeración de hoteles el sector de Quinta Paredes, cercano a la embajada de
Estados Unidos, a Corferias y a entidades gubernamentales.
La mayor parte de las personas encuestadas consideran que es mejor entregar el
proceso de limpieza de la lencería de sus empresas a un tercero.
Por lo anterior, el mercado meta del proyecto, son los hoteles de la localidad de Teusaquillo, en
la ciudad de Bogotá. Inicialmente se espera penetrar en esta localidad, pero luego, la idea es
atacar otras localidades, como Chapinero, la cual también concentra gran número de hoteles,
apartahoteles y moteles, además de la cercanía que tienen con la localidad de Teusaquillo, lo cual
representa una ventaja para el negocio.
4.3.2 Demanda potencial cualitativa
De acuerdo con el levantamiento de información primaria, se pudo determinar que la mayor
parte de los encuestados, están dispuestos a tercerizar el servicio de lavandería y que los factores
que más impactan en la toma de su decisión, son el canal de distribución, ya que les llama la
atención que tanto la entrega como la recepción de la lencería sea realizada a domicilio; el
25
servicio sigue siendo contratado por teléfono y las características que más valora cuando realiza
la contratación del servicio, son la limpieza y los tiempos de entrega.
En orden de importancia, las características que más valoran los usuarios son:
Limpieza
Tiempo de entrega
Cuidado de la prenda
4.3.3 Demanda potencial cuantitativa
Según los resultados de la encuesta aplicada, la totalidad de los usuarios, consideran que es más
fácil entregar la labor de limpieza de la lencería de su empresa a otros para que la realicen
empresas dedicadas a esto.
Teniendo en cuenta el número de camas que se calcula en promedio en los hoteles de la ciudad,
que es de 71, el número de hoteles, apartahoteles y moteles que Bogotá tenía para el año 2011 así
como el número de restaurantes existentes en Bogotá.
Con base en el estudio de mercado se realiza el dimensionamiento del sistema productivo. La
demanda teórica que se atenderá en los siguientes años de acuerdo a las tendencias del sector es
la siguiente:
Tabla 1. Demanda Anual Proyectada. Elaboración Propia
Demanda Estimada 5 años
Año Demanda (kg/día)
2017 13726
2018 14153
2019 14580
2020 15007
26
2021 15434
Para tener una mejor aproximación de la capacidad con la que se deberá contar instalada al
momento de iniciar el proyecto, el análisis de demanda del primer año, es decir el año 2017, se
realizó con un mayor detalle, obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 2. Demanda Mensual, Año 2017. Elaboración Propia
Demanda Año 2017
Mes
Demanda
(kg/día)
Enero
13.867
Febrero
10.743
Marzo
10.295
Abril
9.608
Mayo
8.236
Junio
12.522
Julio
15.913
Agosto
9.997
Septiembre
14.758
Octubre
12.353
Noviembre
11.799
Diciembre
14.698
27
5 Estudio técnico
5.1 Dimensionamiento del sistema productivo
Con base en la demanda potencial cuantitativa ahora calcularemos las necesidades de
maquinaria que según esta se tendrá en cada uno de los procesos de la empresa.
28
Tabla 3 Necesidad de maquinaria, Proceso de Lavado. Elaboración propia
Proceso de Lavado
2017
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tiempo
calendario
Turnos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Horas por Turno 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Horas al día 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Tiempo No
Disponible
tiempo Servicio técnico 5% 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16
Servicio Ocupacional 4% 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84
Capacidad Capacidad Requerida por Día 13.867 10.743 10.295 9.608 8.236 12.522 15.913 9.997 14.758 12.353 11.799 14.698
Capacidad Maquina por Hora 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170
# Maquinas Necesarias 4 3 3 3 3 4 5 3 4 4 4 4
Tabla 4 Necesidad de Maquinaria, Proceso de Secado. Elaboración Propia
Proceso de Secado
2017
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tiempo
calendario
Turnos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Horas 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Horas al día 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Tiempo No
Disponible
tiempo Servicio técnico 5% 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8
Servicio Ocupacional 5% 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66
Capacidad Capacidad Requerida por Día 13.867 10.743 10.295 9.608 8.236 12.522 15.913 9.997 14.758 12.353 11.799 14.698
Capacidad Maquina por Hora 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
# Maquinas Necesarias 5 4 4 3 3 4 5 4 5 4 4 5
Tabla 5 Necesidad de Maquinaria, Proceso de Planchado y Doblado.
Proceso de Planchado y Doblado
2017
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Tiempo
calendario
Turnos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Horas 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Horas al día 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
T paradas
tiempo Servicio técnico 5% 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8 22,8
Servicio Ocupacional 5% 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66 21,66
Capacidad Requerida kg/Día 13.867 10.743 10.295 9.608 8.236 12.522 15.913 9.997 14.758 12.353 11.799 14.698
Capacidad Maquina kg/Hora 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
# Maquinas Necesarias 7 5 5 5 4 6 8 5 7 6 6 7
29
De acuerdo al análisis de capacidad instalada requerida para el primer año, se observa un
pico de la demanda en los meses de Enero y Julio, por lo cual la adquisición de las
maquinas debe realizarse de forma que se asegure la disponibilidad en estos meses.
Realizando este mismo análisis para los años siguientes se obtienen los siguientes resultados:
Tabla 6 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Lavado. Elaboración propia.
Proceso de Lavado
Años
2017 2018 2019 2020 2021
Tiempo
calendario
Turnos 3 3 3 3 3
Horas por Turno 8 8 8 8 8
Horas al día 24 24 24 24 24
Tiempo
No
Disponible
Tiempo Servicio técnico 5% 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16
Servicio Ocupacional 4% 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84
Capacidad Capacidad Requerida por Día 13.867 14.153 14.580 15.007 15.434
Capacidad Máquina por Hora 150 150 150 150 150
# Máquinas Necesarias 5 5 5 5 5
Tabla 7 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Secado. Elaboración propia.
Proceso de Secado
2017
2017 2018 2019 2020 2021
Tiempo
calendario
Turnos 3 3 3 3 3
Horas 8 8 8 8 8
Horas al día 24 24 24 24 24
Tiempo
No
Disponible
Tiempo Servicio técnico 5% 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16
Servicio Ocupacional 4% 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84
Capacidad Capacidad Requerida por Día 13.867 14.153 14.580 15.007 15.434
Capacidad Máquina por Hora 150 150 150 150 150
# Máquinas Necesarias 5 5 5 5 5
Tabla 8 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Planchado y Doblado. Elaboración propia.
Proceso de Planchado y Doblado
2017
2017 2018 2019 2020 2021
tiempo
calendario
Turnos 3 3 3 3 3
Horas 8 8 8 8 8
Horas al día 24 24 24 24 24
Tiempo
No
Disponible
Tiempo Servicio técnico 5% 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16
Servicio Ocupacional 4% 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84
Capacidad Capacidad Requerida por Día 13.867 14.153 14.580 15.007 15.434
Capacidad Máquina por Hora 100 100 100 100 100
# Máquinas Necesarias 7 7 7 7 8
30
5.2 Canales de Distribución
Teniendo en cuenta las características de la empresa, y del servicio que esta presta, el canal de
distribución que se utilice debe estar enfocado en el cliente, en atender sus necesidades para
así lograr una diferenciación con respecto de los demás competidores del mercado. Se
trabajará con un servicio a domicilio tanto para la recepción de los pedidos como para la
entrega, respetando siempre los plazos de entrega pactados al momento de la venta del
servicio.
5.3 Diseño del producto
5.3.1 Necesidades de los clientes
A partir de los datos recopilados en la información primaria y secundaria, se determinan las
necesidades y expectativas de los clientes respecto al servicio de lavandería industrial. Estas
necesidades son plasmadas en el diagrama radar, herramienta que permite determinar los
requerimientos de la población objetivo y compararlos con los de la competencia y el ideal.
Se tuvieron en cuenta ocho factores:
Corto tiempo de entrega
Cuidado de la prenda
Horarios específicos
Limpieza
Bajo costo
Canales de distribución
Canales de comercialización
31
Descuentos
5.3.1.1 Índices óptimos
El ideal es que los clientes estén 100% satisfechos con cada uno de los factores del servicio de
lavandería.
5.3.1.2 Competencia
Basados en los resultados de la encuesta realizada a 20 usuarios, se determina el % de
satisfacción con el factor, que actualmente es ofrecido por la competencia.
5.3.1.3 Proyecto
De acuerdo con los resultados obtenidos en la encuesta y el ideal del mercado, el proyecto
busca posicionarse entre los resultados de los 2 actores anteriores, inicialmente establece unas
metas para penetrar en el mercado y lograr acogida por parte de los clientes.
Gráfica 7 Necesidades de los clientes
Necesidades de los clientes
Corto tiempo de entrega
100% Descuentos 80%
60%
40%
20%
Cuidado de la prenda
Canales de
Horarios específicos
Canales de distribución
Bajo costo
Índices óptimos
32
5.3.2 Localización
La selección de localización forma parte del proceso de formulación estratégica de la
empresa. Una buena decisión puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales.
La toma de esta decisión se debe realizar contemplando todos los factores que en ella
intervienen y seleccionando una serie de alternativas entre las cuales se realizará la selección
de la ubicación de la empresa.
Para este análisis se tendrán en cuenta los factores de:
Estrato: Se refiere al estrato socioeconómico del sector en que se ubicará la empresa y
que posteriormente se reflejara en costos fijos de servicios públicos, etc.
Tamaño Requerido: La disponibilidad de lugares con el tamaño necesario para la
ubicación de la empresa
Distancia Mercado Meta: Distancia hacia la ubicación final de los clientes principales,
con el fin de disminuir costos de transporte y reducir tiempos de entrega.
Vías de Acceso: Se refiere al estado y a la facilidad de acceso al sector donde se
encuentra ubicada la empresa.
Disponibilidad Mano de Obra: Disponibilidad de personas que puedan trabajar
posteriormente en la organización.
Costo: Costo inicial o costo de arriendo del lugar en que se ubicará la empresa.
33
Tabla 9 Evaluación de localización. Elaboración propia.
De acuerdo al resultado obtenido en la evaluación de factores para la selección de la
localización, la lavandería se ubicará en la localidad de Fontibón.
5.4 Diseño del proceso
5.4.1 Diagrama funcional
Gráfica 8 Diagrama funcional del proceso
34
5.4.2 Diagramas de flujo
5.4.2.1 Proceso de transporte recepción-lavandería (A)
Inicio
Transportar al lugar de recepción
indicado por el cliente
¿Son aptos para recibir los
productos?
Recibir la lenceríaDevolver al cliente
Transportar a la lavandería
Entregar en la lavandería
Fin
No
Si
Este proceso incluye las operaciones necesarias para transportar el producto para el cual el
cliente contrató el servicio, desde el lugar indicado por él, hasta la lavandería, donde se
realizará el lavado.
35
5.4.2.2 Proceso de lavado (B)
Inicio
Clasificar prenda/lencería
¿Requiere remojo o
restregado?
RemojarRestregar
Lavar
¿Limpio?
Planchar
Si
No No
¿Apto para empacar?
Empacar
Fin
Si
No
Este proceso inicia con la clasificación de la prenda/lencería luego de ser entregada por los
responsables de realizar el transporte desde el lugar de entrega indicado por el cliente, hasta la
36
lavandería. En esta clasificación, el operario determina de acuerdo con las característica de la
prenda, si requiere remojar o restregar, sigue con el planchado y finalmente el empaque para
ser entregado al encargado del transporte.
5.4.2.3 Proceso de transporte Lavandería - Lugar de recepción indicado por el cliente ( C )
Inicio
Recibir la ropa empacada para
entregar
¿Es apta para entrega?
Transportar al lugar de destino
Entregar al cliente
Fin
Si
B
Este proceso hace referencia al transporte de la prenda luego de que ha pasado por el proceso
de limpieza, desde la lavandería, hasta el lugar de recepción indicado previamente por el
cliente.
37
5.4.3 Metodología QFD
A través del uso de la metodología QFD se busca relacionar las demandas de los clientes
identificadas previamente en el estudio de mercado con las características del diseño para
implementar aquellas características que tendrán un mayor impacto en los requerimientos del
cliente.
Tabla 10Matriz QFD, Requerimientos de mayor impacto para el cliente
5.4.4 Materias primas – Insumos
Para el proceso de limpieza se requieren 2 grupos diferentes de materia prima, 1 el que será
utilizado durante el proceso de lavado y el otro que corresponde al proceso de empaque que
se realiza al final del proceso de lavado. Para el proceso de lavado las materias primas a
utilizar son:
Percloroetileno: Es el disolvente de limpieza más utilizado. Entre las ventajas de su
uso esta que es un disolvente no inflamable, no hay peligro de contaminación por
gérmenes dañinos y tiene una alta velocidad de evaporación.
Mejor Igual Peor
15% 9 9 3 3 0 24 3,6 X
15% 1 1 3 9 1 15 X
10% 9 9 1 1 0 20 2 X
20% 0 0 0 9 9 18 3,6 X
15% 0 0 1 6 6 13 1,95 X
10% 9 9 1 6 0 25 2,5 X
10% 0 0 0 3 0 3 0,3 X
5% 0 0 1 1 0 2 0,1 X
28 28 10 38 16
3,3 3,3 1,3 5,55 2,85
Tota
l
Cal
ific
ació
n Evaluación
de Usuario
Pes
o %
Imp
ort
anci
a
Uso
Det
erge
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s O
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xten
did
o
Entr
ega
a D
om
icili
o
Du
raci
ón
del
Ser
vici
o
Descuentos
Importancia Técnica
Importancia Ponderada
Bajo Costo
Cuidado de la Prenda
Horarios Especificos
Limpieza
Esta
nd
ariz
ació
n d
e P
roce
sos
Corto Tiempo de Entrega
Canales de Distribución
Canales de Comercialización
Componentes
Demandas de Usuario
38
Detergente.
Suavizantes.
Blanqueadores.
Desmanchadores.
Agua.
Bolsas Plásticas.
5.4.5 Selección de Tecnología
Dentro del proceso de lavado se pueden identificar 3 subprocesos claves en los cuales se debe
realizar selección de tecnología. Los equipos a utilizar en cada uno de estos subprocesos
posterior a un análisis entre el precio y la capacidad ofrecida son los siguientes:
Lavado
Lavadora – Centrifugadora BW1700
Capacidad para 170kg/hr.
Asegura la separación de la ropa sucia y de la ropa
Limpia.
39
Secado
Secadora ST1302
Capacidad para 150kg/hr.
Tiempo de Ciclo: 15 min.
Diseñada para secar con la máxima eficiencia energética.
Panchado y Doblado
40
Calandra PC 120
Cilindro de 1200 mm de diámetro
Calefacción: vapor, aceite térmico, gas
Plegador FL-LITE
1, 2 ó 4 vías
1 ó 2 pliegues longitudinales
41
5.5 Distribución en Planta
5.5.1 System Layout Planning – SLP
Siguiendo las siguientes convenciones, y teniendo en cuenta las necesidades de proximidad de
las áreas dentro de la organización, se procede a realizar el diagrama del SLP.
Tabla 11 Convenciones para diligenciar el SLP
Relación Motivo
A Absolutamente necesario 1 Intercambio de MP, materiales, PT
E Especialmente importante 2 Relación administrativa
I Importante 3 Flujo de operarios
O Ordinaria 4 Relación con clientes
U Sin importancia 5 Control de calidad producto
X Rechazable 6 Conexión indirecta
42
Gráfica 9 Diagrama SLP
Una vez identificadas las necesidades de proximidad, se procede a la elaboración del plano de
las instalaciones de la empresa, obteniendo:
Gráfica 10 Plano de áreas de la planta de producción. Elaboración propia.
43
5.6 Necesidades de recursos humanos
Para la operación de la lavandería industrial, serán necesarios los siguientes cargos:
Tabla 12 Necesidad de recursos humanos para la operación de la lavandería.
Cargo
Gerente
Secretaria
Auxiliar Contable
Conductores
Jefe de Logística
Agente Contact Center
Operarios de lavado
Operarios de planchado
Operarios Doblado
Supervisores
44
6 Estudio económico y financiero
En este estudio se analiza la viabilidad económica del proyecto. Se toma en cuenta la
información de Precio de Venta, Horizonte del proyecto, Porcentaje de Mercado, Flujo de
Ingresos, Escenarios de Inversión, Costos del Proyecto (Directos e Indirectos), Costos de
Inversión para el final calcular algunos Indicadores (VPN, TIR, RBC) con el fin de
determinar si es viable o no realizar el proyecto.
Horizonte del Proyecto: Para esta evaluación se tomará un horizonte de proyecto de 5 años,
a partir de la entrada en funcionamiento de la planta.
Porcentaje de Mercado: Los valores de la demanda del proyecto, fueron obtenidos a través
del estudio de mercado.
Tabla 13 Proyección de demanda
Año Demanda
(kg/mes)
2018 13514
2019 14153
2020 14580
2021 15007
2022 15434
Estos valores están expresados en Kilogramos a lavar por mes, ya que de esta forma es como
se realizará el cobro del servicio.
Precio de Venta: El precio se definió teniendo en cuenta los valores presentes en el mercado
por los 3 principales competidores. El servicio de lavado será prestado por Kilogramos y
tendrá un valor de $6.800 pesos.
45
Costos de inversión: Para la entrada en funcionamiento de la planta, se requiere una
inversión inicial en terreno, adecuaciones al terreno, maquinaria, equipo de oficina, material
de oficina y los vehículos que serán indispensables para la prestación del servicio ya que la
lavandería prestará únicamente servicio a domicilio. Se realizaron cotizaciones de los
elementos requeridos y a continuación se relacionan sus valores.
Tabla 14 Costos de inversión para la puesta en marcha de la lavandería
Inversión inicial Valor
Terreno $ 950,000,000.00
Adecuaciones Iniciales $ 15,000,000.00
Introductor $ 10,000,000.00
Lavadora, Secadora, Rodillo $ 87,900,000.00
Lavadora, Secadora, Rodillo $ 87,900,000.00
Lavadora, Secadora, Rodillo $ 87,900,000.00
Lavadora, Secadora, Rodillo $ 87,900,000.00
Equipo Computo $ 3,500,000.00
Equipo Oficina $ 6,000,000.00
Material oficina $ 800,000.00
Vehículo $ 47,900,000.00
Vehículo $ 47,900,000.00
Total $ 1,432,700,000
Costos Unitarios: Una vez lista la planta de producción, para la prestación del servicio se
requerirá los siguientes elementos, que serán los costos unitarios.
Tabla 15 Costos unitarios. Elaboración propia
Insumo Costo
Solvente $ 220
Detergente $ 112
Desmanchadores $ 6
Removedor de óxido $ 2
Jabón $ 47
Empaque $ 80.00
m3 Agua $ 108.72
Electricidad (kw/h) $ 26.19
46
Transporte $ 315
Total (Kilo) $ 917
Costos de Personal: Adicional a los costos de inversión y los costos indirectos de fabricación
se deben contemplar los costos de personal que trabajará directa e indirectamente en la planta.
Tabla 16 Costos de personal. Elaboración propia
Rubro Valor
Gerente $ 6,000,000
Secretaria $ 1,300,000
Auxiliar Contable $ 1,300,000
Conductor Turno 1 $ 1,300,000
Conductor Turno 2 $ 1,300,000
Conductor Turno 1 $ 1,300,000
Conductor Turno 2 $ 1,300,000
Jefe de Logística $ 1,500,000
Agente Contact Center $ 1,500,000
Costos Operarios Lavado Turno 1 $ 6,000,000
Costos Operarios Lavado Turno 2 $ 6,000,000
Costos Operarios Lavado Turno 3 $ 6,600,000
Costos Operarios Planchado Turno 1 $ 6,000,000
Costos Operarios Planchado Turno 2 $ 6,000,000
Costos Operarios Planchado Turno 3 $ 6,600,000
Costos Operarios Doblado Turno 1 $ 8,400,000
Costos Operarios Doblado Turno 2 $ 8,400,000
Costos Operarios Doblado Turno 3 $ 9,240,000
Supervisor Turno 1 $ 1,600,000
Supervisor Turno 2 $ 1,600,000
Supervisor Turno 3 $ 1,600,000
Servicios públicos $ 1,200,000
Total $ 86,040,000
47
6.1 Punto de equilibrio
Una vez calculados los costos directos e indirectos y definido el precio de venta del servicio,
calculamos el punto de equilibrio del proyecto, con lo cual podremos identificar la cantidad
mínima de kilogramos mensuales que se deben atender dentro de la empresa para igualar los
ingresos con los costos.
Tabla 17 Datos para el cálculo del punto de equilibrio. Elaboración propia
Costos Variables (kg) $ 917
Costos Fijos $ 86,040,000
Ingresos (kg) $ 6,800
Los puntos de equilibrio, considerando 3 escenarios en precios son:
Tabla 18 Puntos de equilibrio en escenarios diferentes. Elaboración propia
Precio de Venta
Punto de
Equilibrio
$ 6,800 14.626
$ 7,000 14.145
$ 7,200 13.695
Los resultados anteriores nos muestran que frente a una variación en el precio de venta del
servicio, se tendrá una variación de aproximadamente 450 Kilogramos mensuales, para
alcanzar el punto de equilibrio del proyecto.
48
6.2 Flujo de caja (con financiación) Tabla 19 Flujo de caja de la lavandería industrial (Con financiación). Elaboración propia.
AÑOS 2017 2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS
Ingreso por ventas $ - $ 1,102,713,024 $ 1,293,470,976 $ 1,332,495,360 $ 1,371,519,744 $ 1,410,544,128
Préstamo $ 716,350,000 $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL INGRESOS $ 716,350,000 $ 1,102,713,024 $ 1,293,470,976 $ 1,332,495,360 $ 1,371,519,744 $ 1,410,544,128
EGRESOS
Materia Prima $ 531,232,886 $ 623,130,683 $ 641,930,711 $ 660,730,739 $ 679,530,768
Mano de Obra directa
Costos Indirectos
Nómina Administrativa $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL EGRESOS $ - $ 617,272,886 $ 709,170,683 $ 727,970,711 $ 746,770,739 $ 765,570,768
(-)Depreciación Planta $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000
(-)Depreciación
Máquinas $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000
(-)Depreciación
Vehículos $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000
-Intereses $ 103,011,130 $ 87,544,179 $ 69,853,080 $ 49,618,001 $ 26,473,118
Flujo de caja antes de
impuestos $ 716,350,000 $ 242,749,008 $ 357,076,115 $ 394,991,569 $ 435,451,004 $ 478,820,243
-Impuestos $ 72,824,702 $ 107,122,834 $ 118,497,471 $ 130,635,301 $ 143,646,073
Flujo de caja después
de impuestos $ 716,350,000 $ 169,924,306 $ 249,953,280 $ 276,494,098 $ 304,815,703 $ 335,174,170
Depreciación Planta $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000
Depreciación Maquinas $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000
DepreciaciónVehiculos $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000
-Amortización $ 107,558,771 $ 123,025,723 $ 140,716,822 $ 160,951,901 $ 184,096,784
-Inversión inicial $ 1,432,700,000
Valor de salvamento $ 734,300,000
FLUJO DE CAJA NETO $ -716,350,000 $ 202,045,534 $ 266,607,558 $ 275,457,277 $ 283,543,802 $ 1,025,057,386
49
6.3 Flujo de caja (sin financiación) Tabla 20 Flujo de caja de la lavandería industrial (sin financiación). Elaboración propia
AÑOS 2017 2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS
Ingreso por ventas $ - $ 1,102,713,024 $ 1,293,470,976 $ 1,332,495,360 $ 1,371,519,744 $ 1,410,544,128
TOTAL INGRESOS $ - $ 1,102,713,024 $ 1,293,470,976 $ 1,332,495,360 $ 1,371,519,744 $ 1,410,544,128
EGRESOS
Materia Prima $ 531,232,886 $ 623,130,683 $ 641,930,711 $ 660,730,739 $ 679,530,768
Mano de Obra directa
Costos Indirectos
Nómina Administrativa $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL EGRESOS $ - $ 617,272,886 $ 709,170,683 $ 727,970,711 $ 746,770,739 $ 765,570,768
(-)Depreciación Planta $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000
(-)Depreciación
Máquinas $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000
(-)Depreciación
Vehículos $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000
Flujo de caja antes de
impuestos $ - $ 345,760,138 $ 444,620,293 $ 464,844,649 $ 485,069,005 $ 505,293,360
-Impuestos $ 103,728,041 $ 133,386,088 $ 139,453,395 $ 145,520,701 $ 151,588,008
Flujo de caja después
de impuestos $ - $ 242,032,097 $ 311,234,205 $ 325,391,254 $ 339,548,303 $ 353,705,352
DepreciaciónPlanta $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000
Depreciacón Maquina $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000
Depreciación Vehiculos $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000
-Inversión inicial $ 1,432,700,000
Valor de salvamento $ 734,300,000
FLUJO DE CAJA NETO $ -1,432,700,000 $ 381,712,097 $ 450,914,205 $ 465,071,254 $ 479,228,303 $ 1,227,685,352
50
Los valores mostrados en las tablas anteriores muestran los flujos de caja considerando 2
escenarios. El primer escenario muestra el flujo de caja del proyecto si al inicio del mismo se
obtuviera una financiación del 50%, mientras que en el segundo escenario no existe
financiación. Este flujo de caja se construyó a partir del precio de venta, los costos directos e
indirectos, gastos de personal y los gastos de inversión. Para la elaboración se tuvo en cuenta
una depreciación lineal de los activos.
6.4 Indicadores del proyecto
Para realizar la evaluación económica del proyecto, se utilizarán los siguientes indicadores.
Escenario 1, Precio de Venta $6.800
Tabla 21 Indicadores bajo el escenario 1. Elaboración propia.
Precio Venta $ 6,800
Escenario Financiado Sin Financiar
TIO 20% 20%
TIR 35% 25%
VPN $ 345,261,009 $ 192,155,273
RBC 2.16 1.08
Escenario 2, Precio de Venta $7.000
Tabla 22 Indicadores bajo el escenario 2. Elaboración propia.
Precio Venta $ 7,000
Escenario Financiado Sin Financiar
TIO 20% 20%
TIR 39% 27%
VPN $ 423,837,593 $ 270,731,857
RBC 2.22 1.11
51
Escenario 3, Precio de Venta $7.200
Tabla 23 Indicadores bajo el escenario 3. Elaboración propia.
Precio Venta $ 7,200
Escenario Financiado Sin Financiar
TIO 20% 20%
TIR 42% 29%
VPN $ 502,414,177 $ 349,308,441
RBC 2.27 1.15
Con los escenarios anteriormente descritos, se puede observar que el proyecto tiene en su
escenario más pesimista, valor de venta $6800, una TIR del 25% que es mayor a la TIO del
20% y un Valor Presente Neto de $192.155.273 lo cual indica que al final del horizonte del
proyecto propuesto el proyecto será rentable.
Se evidencia que el valor de la TIR y del Valor Presente Neto, es mayor en aquellos casos en
los que se utiliza la financiación al inicio del proyecto, por lo cual se recomienda iniciar el
proyecto preferiblemente con un porcentaje de financiación.
52
7 Responsabilidad Social Empresarial
La responsabilidad social empresarial consiste en realizar negocios siempre bajo los
lineamientos normativos y legales que apliquen dependiendo la naturaleza del proyecto,
además de no actuar en contra de los principios éticos. Debemos tener en cuenta que los
proyectos tienen impacto en la población, en el ambiente y en el desarrollo de la sociedad en
que se encuentran. Por estas razones este proyecto centra su responsabilidad en estos 3
aspectos de la siguiente manera:
Aspecto Ambiental: Por la naturaleza del proyecto tal vez, este aspecto sea el de mayor
impacto. Dentro de los riesgos para el medio ambiente se encuentran vertimientos, uso
adecuado de los residuos y emisiones ambientales. Para reducir este impacto el proyecto
cumplirá con las normas ambientales, expuestas en el marco legal, y las cuales velan por la
reducción del impacto ambiental. Adicionalmente contará con equipos de alta tecnología en el
proceso de lavado, que permiten disminuir la cantidad de recursos necesarios para el proceso
en comparación con otras tecnologías disponibles.
Aspecto Social: Este proyecto va a generar nuevos empleos directos, los cuales contarán con
todas las prestaciones requeridas por la ley y con las condiciones de seguridad y salud en el
trabajo adecuadas que permitan a las personas involucradas en el proyecto desempeñar su
labor con la mitigación adecuada de los riesgos a los que se encontraran expuestos.
53
8 Marco legal y ambiental
En Colombia actualmente no existe una normatividad que se refiera específicamente a la
operación de lavanderías, sin embargo puede regirse bajo diferentes normas.
Tabla 24 Normas sobre emisiones atmosféricas en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del sector de lavanderías
en el distrito capital”
54
Tabla 25 Normas sobre vertimientos en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del sector de lavanderías en el distrito
capital”
Tabla 26 Normas sobre residuos sólidos en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del sector de lavanderías en el
distrito capital”
55
8.1 Matriz de impacto ambiental
Los recursos naturales que se ven impactados por la actividad de la empresa son el agua y el
aire principalmente, teniendo en cuenta la cantidad de emisiones y vertimientos que se
generan en los procesos de lavado en húmedo, en seo, planchado y secado.
Para reducir el impacto ambiental causado por la empresa, sería conveniente realizar algún
tipo de tratamiento a los vertimientos (aguas residuales), así como el uso de gas natural como
combustible, en lugar de ACPM u otro tipo de combustibles fósiles que generan mayor
cantidad de emisiones.
Adicionalmente, las sustancias químicas utilizadas para el proceso de desmanche deben ser
tratadas de alguna forma, ya que generan residuos sólidos que afectan en gran medida al
medio ambiente, así como la salud de los operarios que lo están manipulando. De igual
manera, el uso de sustancias biodegradables puede llamar la atención de los clientes, toda vez
que la empresa estaría demostrando su compromiso con el cuidado del medio ambiente y la
Responsabilidad Social Empresarial.
Teniendo en cuenta las siguientes convenciones, se procede a diligenciar la matriz de impacto
ambiental que el proyecto puede ocasionar:
56
Tabla 27 Convenciones de la matriz de impacto ambiental
Convenciones Descripción
Tipo de impacto
+ Positivo Causa impacto positivo en el medio ambiente.
- Negativo Causa impacto negativo en el medio ambiente.
Magnitud
Alta Hace referencia a la magnitud física del impacto,
si es alto, medio o bajo. Media
Baja
Duración
Permanente Determina si el impacto afecta de manera
permanente al medio ambiente, o si el daño
causado es temporal. Temporal
Probabilidad de ocurrencia
Alta ¿Qué tan probable es que el impacto suceda y
afecte al medio ambiente? Media
Baja
Cobertura
Directa Hace referencia a la cobertura que tiene el
impacto, y si impacta directa o indirectamente al
área en cuestión. Indirecta
Intensidad
Alta
Fuerza con la que se presenta el impacto. Media
Baja
57
Tabla 28 Matriz de impacto ambiental de la lavandería industrial. Elaboración propia
Actividad
Aspecto ambiental asociado
Efectos en el ambiente
Tip
o d
e im
pac
to
Mag
nit
ud
Dura
ción
Pro
bab
ilid
ad d
e ocu
rren
cia
Cober
tura
Inte
nsi
dad
Recepción y almacenamiento Residuos sólidos -
Desmanche Vertimientos -
Ruido -
Lavado en húmedo (acuoso) Vertimientos -
Ruido -
Lavado en seco
Emisiones atmosféricas -
Vertimientos -
Residuos sólidos -
Ruido -
Secado Emisiones atmosféricas -
Ruido -
Planchado Emisiones atmosféricas -
Ruido -
Empaque de ropa Residuos sólidos -
58
9 Sistema administrativo
9.1 Misión
Somos una empresa dedicada a prestar el servicio de lavandería industrial a hoteles de Bogotá,
para contribuir con la mejora de la prestación de sus servicios, trabajamos con la más alta
calidad, la mejor tecnología y teniendo en cuenta siempre el cuidado del medio ambiente con el
fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
9.2 Visión
Ser en 2020 reconocidos como una empresa líder en el servicio de lavandería industrial para
hoteles y otro tipo de empresas que requieran de nuestros servicios, para trabajar con ellos como
un aliado estratégico.
9.3 Estructura organizacional
Ilustración 1 Organigrama de la empresa. Elaboración propia
Gerente general
Jefe de logística
Conductores
Agente de contact center
Supervisor
Operarios de lavado
Operarios de planchado
Operarios de doblado
SecretariaAuxiliar
contable
59
10 Conclusiones y recomendaciones
El diseño y puesta en marcha de una lavandería industrial en la ciudad de Bogotá
representa una oportunidad importante, teniendo en cuenta la demanda que puede
satisfacer y la cantidad de clientes que pueden demandar sus servicios.
Es de vital importancia identificar los requerimientos de los clientes para diseñar tanto el
proceso como el producto de un proyecto, con el fin de generar una propuesta de valor
diferenciada, que logre colmar sus expectativas.
Luego de completar el estudio de prefactibilidad sobre la creación de una lavandería
industrial que se dedique a la prestación de sus servicios a establecimientos de
alojamiento y restaurantes de la ciudad de Bogotá, se puede concluir que es un proyecto
viable respecto al aspecto económico y financiero.
En el análisis de escenarios, el proyecto tiene en su escenario más pesimista, valor de
venta $6800, una TIR del 25% que es mayor a la TIO del 20% y un Valor Presente Neto
de $192.155.273 lo cual indica que al final del horizonte del proyecto propuesto el
proyecto será rentable.
Se evidencia que el valor de la TIR y del Valor Presente Neto, es mayor en aquellos casos
en los que se utiliza la financiación al inicio del proyecto, por lo cual se recomienda
iniciar el proyecto preferiblemente con un porcentaje de financiación.
60
11 Referencias
Agencia de promoción de inversión en Bogotá. Invest in Bogotá (2015). Bogotá concentra la
inversión en infraestructura hotelera del país.
http://es.investinbogota.org/noticias/bogota-concentra-la-inversion-en-infraestructura-
hotelera-del-pais
Amitex, Maquinaria e insumos para lavandería (2016). Recuperado de
http://www.amitexuniclean.co/
Asociación hotelera y turística de Colombia - Cotelco. (2016). Bogotá: primer lugar en
competitividad turística. Recuperado de http://www.cotelco.org/noticia.html?id=25
Asociación Nacional de Empresarios de Colombia. (2015). Colombia: Balance 2015 y
Perspectivas 2016. Recuperado de http://www.andi.com.co/
Catastro Bogotá. (2016). ASI EVOLUCIONA BOGOTÁ. Análisis Inmobiliario 2008
2016.Recuperado de: http://www.catastrobogota.gov.co
Colombia Aprende. El sector de la hospitalidad en Colombia. Recuperado de
http://www.colombiaaprende.edu.co/html/estudiantesuperior/1608/articles-
218036_archivo_pdf3.pdf
Díaz, W. (2015). Bogotá es líder en Colombia con su potencial hotelero. Bogotá, Colombia:
Grupo Editorial El Periódico S.A.S. Recuperado de:
http://hsbnoticias.com/noticias/economia/bogota-es-lider-en-colombia-con-su-potencial-
hotelero-131948
Dinero (2014, 25 de Julio). Dinero. Recuperado de: http://www.dinero.com/especiales-
comerciales/outsourcing/articulo/la-tercerizacion-servicios-ayuda-enfocarse-
negocio/199069#
Instituto Distrital de Turismo. (2016). Bogotá entre las 20 ciudades con más rápido crecimiento
de turistas en el mundo. Recuperado de: http://www.bogotaturismo.gov.co/noticias/
61
Lavandería metropolitana (2016). Recuperado de
http://lavanderiametropolitana.com/nosotros.php
Ministerio de comercio, industria y turismo (2016). Boletín mensual de turismo, septiembre
2016. Recuperado de http://www.mincit.gov.co/
Observatorio de desarrollo económico. (2015). Hotelería y turismo: Un sector en expansión.
Recuperado de http://observatorio.desarrolloeconomico.gov.co/
Observatorio de turismo de Bogotá. (2011). Actualización de inventario de establecimientos de
turismo en Bogotá 2011. Recuperado de http://www.bogotaturismo.gov.co/
Secretaria Distrital de Planeación. (2014). Proyecciones de Población 2016-2020. Recuperado
de: http://www.sdp.gov.co/
Universidad Distrital Francisco José de Caldas (2005). Diagnóstico ambiental del sector de
lavanderías en el distrito capital. Recuperado de http://ambientebogota.gov.co/
Universidad ICESI. Análisis sectorial: Sector hotelero en Colombia. Facultad de ciencias
administrativas. 2013