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Marzo de 2006

FERNANDO GRILLO RUBIANODirector

CARLA LILIANA HENAO CARMONASubdirectora

ELBERT ELIÉCER MENDEZ ROJASDirector de Desarrollo Organizacional

WITHISSON ALBERTO MEDINA AGUILARDirector de Control Interno y Racionalización de Trámites

CARLOS HUMBERTO MORENO BERMÚDEZDirector de Empleo Público

CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓNJefe Oficina Asesora Jurídica

ALEJANDRO LOBO SAGREJefe Oficina Asesora de Planeación

JUAN MANUEL CORTÉS GAONAJefe Oficina de Control Interno

JULIO CESAR BARACALDOJefe Oficina de Sistemas de Información

COORDINACIÓNDirección de Políticas de Control Interno

y Racionalización de Trámites

EQUIPO DE TRABAJO

MARIEANNE SALNAVE SANINLUZ MARY RIAÑO CAMARGO

JAIME ORLANDO DELGADO GORDILLODOLLY AMAYA CABALLEROALEJANDRO LOBO SAGRE

JUAN MANUEL CORTÉS GAONAWITHISSON ALBERTO MEDINA AGUILAR

Esta publicación fue financiada por el gobierno de los Estados Unidos, a través de su Agencia

para el Desarrollo Internacional (USAID), mediante su Programa de Eficiencia y Rendición de

Cuentas en Colombia. El texto de los materiales es responsabilidad del Departamento

Administrativo de la Función Pública (DAFP) y no representa la posición u opinión de USAID

o del gobierno de los Estados Unidos.

Tabla de Contenido

PRESENTACIÓN.....................................................................................................................................9

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................11

DIRECTRICES GENERALES ................................................................................................................13

ETAPA 1: Planeación al Diseño e Implementación del Modelo Estándar de ControlInterno - MECI 1000:2005 ....................................................................................................................16

ETAPA 2: Diseño e Implementación del Modelo Estándar de Control Interno- MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control ..............................17

1. Subsistema de Control Estratégico .................................................................................18

1.1 Componente Ambiente de Control .................................................................................181.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos ...............................................................191.1.2 Desarrollo del Talento Humano .......................................................................................211.1.3 Estilo de Dirección .............................................................................................................231.2 Componente Direccionamiento Estratégico ..................................................................251.2.1 Planes y Programas ...........................................................................................................261.2.2 Modelo de Operación por Procesos ................................................................................281.2.3 Estructura Organizacional ................................................................................................301.3. Componente Administración del Riesgo ........................................................................321.3.1 Contexto Estratégico .........................................................................................................331.3.2 Identificación de Riesgos ..................................................................................................331.3.3 Análisis del Riesgo .............................................................................................................331.3.4 Valoración del Riesgo ........................................................................................................331.3.5 Políticas de Administración de Riesgos ..........................................................................34

2. Subsistema de Control de Gestión ..................................................................................36

2.1 Actividades de Control ...................................................................................................... 362.1.1 Políticas de Operación ......................................................................................................372.1.2 Procedimientos ..................................................................................................................372.1.3 Controles ............................................................................................................................392.1.4 Indicadores .........................................................................................................................412.1.5 Manual de Procedimientos ...............................................................................................432.2 Componente Información ................................................................................................442.2.1 Información Primaria ........................................................................................................452.2.2 Información Secundaria ...................................................................................................472.2.3 Sistemas de Información ..................................................................................................49

MANUAL DE IMPLEMENTACION8

2.3 Componente Comunicación Pública ...............................................................................512.3.1 Comunicación Organizacional .........................................................................................532.3.2 Comunicación Informativa ...............................................................................................542.3.3 Medios de Comunicación .................................................................................................57

3. Subsistema de Control de Evaluación. ...........................................................................59

3.1 Componente Autoevaluación ..........................................................................................593.1.1 Autoevaluación del Control ..............................................................................................603.1.2 Autoevaluación de la Gestión ..........................................................................................663.2 Componente Evaluación Independiente .........................................................................673.2.1 Evaluación del Sistema de Control Interno ....................................................................683.2.2 Auditoría Interna ................................................................................................................703.3 Componente Planes de Mejoramiento ............................................................................713.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional .................................................................................733.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos ...........................................................................743.3.3 Planes de Mejoramiento Individual .................................................................................75

ETAPA 3: Evaluación a la Implementación del Modelo Estándar de ControlInterno – MECI 1000:2005. ..................................................................................................................76

ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno .......................................................................77

ANEXO 1 .............................................................................................................................................78

ANEXO 2 .............................................................................................................................................81

ANEXO 3 .............................................................................................................................................84

BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................................89

MANUAL DE IMPLEMENTACION 9

La Constitución Política de 1991 incorporó elconcepto del Control Interno como un instru-mento orientado a garantizar el logro de losobjetivos de cada entidad del Estado y el cum-plimiento de los principios que rigen la funciónpública. Por su parte, la Ley 87 de 1993 estable-ce normas para el ejercicio del Control Internoen las entidades y organismo del Estado, y laLey 489 de 1998 dispuso la creación del Siste-ma Nacional de Control Interno.

Con el fin de buscar mayor eficacia e impactodel Control Interno en las entidades del Estado,el Departamento Administrativo de la FunciónPública, promovió la adopción eimplementación de un modelo de control in-terno, iniciativa que fue acogida por el ConsejoAsesor del Gobierno Nacional en materia deControl Interno, que condujo a la expedicióndel Decreto 1599 de 2005 “por el cual se adoptael Modelo Estándar de Control Interno MECI1000:2005”.

Este Modelo se construyó tomando como fun-damento el marco conceptual desarrollado conocasión de la cooperación internacional con laAgencia de los Estados Unidos para la Coope-ración Internacional (USAID), y su operador enColombia Casals & Associates Inc., dentro delPrograma de Fortalecimiento de la Transparen-cia y Rendición de Cuentas en Colombia.

Dicho marco conceptual propone un ModeloEstándar de Control Interno para el sector pú-

blico, de tal forma que se establezca una es-tructura básica de control, respetando las ca-racterísticas propias de cada entidad, utilizan-do un lenguaje común para coadyuvar en elcumplimiento de sus objetivos, al tiempo queunifica criterios de control en el Estado.

Por esta razón, el Departamento Administrativopone a disposición de las entidades públicas delos órdenes nacional y territorial, de los órganosde control del Estado, de todos los organismoscompetentes y de la ciudadanía en general, elpresente Manual de Implementación y Desarro-llo del Modelo Estándar de Control Interno, a finde promover la institucionalización del Controlcomo herramienta de gestión y, de esta manera,facilitar el cumplimiento del mandato Constitu-cional y legal.

Finalmente, quiero expresar mis sinceros agra-decimientos al equipo humano de la coopera-ción internacional USAID y su operador enColombia, Casals & Associates Inc., por elinvaluable apoyo recibido y la financiación quenos brindo para la edición y divulgación de estapublicación. Estoy seguro que este trabajo con-junto contribuirá al proceso de fortalecimien-to de la Administración Pública Colombianaen la búsqueda de la eficacia, eficiencia, trans-parencia y publicidad de la actuación pública;a través del ejercicio del Control Interno comoun sistema que contribuye al cumplimiento dela función administrativa y los fines esencialesdel Estado.

Presentación

FERNANDO GRILLO RUBIANODirector


El Modelo Estándar de Control Interno para elEstado Colombiano – MECI 1000:2005 propor-ciona la estructura básica para evaluar laestrategia, la gestión y los propios mecanismosde evaluación del proceso administrativo, yaunque promueve una estructura uniforme, seadapta a las necesidades específicas de cadaentidad, a sus objetivos, estructura, tamaño,procesos y servicios que suministran.

El propósito esencial del MECI es orientar a lasentidades hacia el cumplimiento de susobjetivos y la contribución de éstos a los finesesenciales del Estado, para lo cual se estructuraen tres grandes subsistemas, desagregados ensus respectivos componentes y elementos decontrol:

• Subsistema de Control Estratégico: agrupay correlaciona los parámetros de controlque orientan la entidad hacia elcumplimiento de su visión, misión,objetivos, principios, metas y políticas

• Subsistema de Control de Gestión: reúne einterrelaciona los parámetros de control delos aspectos que permiten el desarrollo de lagestión: planes, programas, procesos, activi-dades, procedimientos, recursos,información y medios de comunicación.

• Subsistema de Control de Evaluación: agru-pa los parámetros que garantizan la

valoración permanente de los resultados dela entidad, a través de sus diferentes meca-nismos de verificación y evaluación.

Este enfoque concibe el Control Interno como unconjunto de elementos interrelacionados, don-de intervienen todos los servidores de la entidady le permite estar siempre atenta a las condicionesde satisfacción de los compromisos contraídoscon la ciudadanía, garantiza la coordinación delas acciones y la fluidez de la información ycomunicación, y anticipa y corrige, de maneraoportuna, las debilidades que se presentan en elquehacer institucional.

El presente Manual tiene como propósito ori-entar a las entidades en la implementación ydesarrollo de cada uno de los subsistemas, com-ponentes y elementos que conforman el Mo-delo Estándar de Control Interno.

En la primera parte del Manual se enuncian lasdirectrices generales a tener en cuenta por partede cada responsable de la implementación delMECI; posteriormente, se describen las pautasconceptuales y metodológicas para eldesarrollo de cada una de las cuatro fases a tra-vés de las cuales se implementa el Modelo; enla parte final, se presentan tres Anexos, de loscuales se destaca el tercero, donde se describeel Marco Normativo del Control Interno en elEstado colombiano.

Introducción


Directrices Generales

El diseño e implementación del ModeloEstándar de Control Interno, de conformidadcon lo establecido en el Decreto 1599 de 2005,implica determinar criterios claros y precisospara cada participante en el proyecto deimplementación del MECI; lo anterior implicaobservar una serie de pautas o directrices quefaciliten el desarrollo de dicho proyecto.

Estructura del Modelo

El Marco Conceptual del Modelo, establecidomediante el Decreto 1599 de 2005, sienta lasbases conceptuales y técnicas bajo las cualesse estructura. El gráfico que a continuación sepresenta permite observar dicha estructura:

Ilustración 1. Estructura del Modelo Estándar de Control Interno


Compromiso de la Alta Dirección

Se centra en el compromiso de la entidad con elControl Interno y en la capacidad del niveldirectivo de visualizar esta herramienta gerencialcomo un mecanismo de autoprotección, que lepermita cumplir con eficiencia, eficacia,efectividad y transparencia la finalidad para la cualfue creada la entidad.

Por lo tanto, la decisión de diseñar, implementar ymejorar el Sistema de Control Interno, debe serconsecuencia del pleno convencimiento de laprimera autoridad de la entidad, del nivel directivoy de todos los servidores. En este sentido, el re-presentante legal de la entidad deberá disponerlos recursos físicos, económicos, tecnológicos, deinfraestructura y de talento humano requeridospara la implementación del MECI.

Conocimiento del Modelo Estándarde Control Interno

La sensibilización de todos los servidores pú-blicos debe ser una actividad previa al procesode diseño e implementación, así como lacapacitación al Equipo MECI en la estructura,funcionalidad y beneficios de aplicar el Mode-lo en las entidades.

Como mecanismo para lograr el conocimientoy posterior compromiso por parte del niveldirectivo y demás servidores públicos de laentidad, es fundamental conocer la estructura,funcionalidad e interrelaciones del ModeloEstándar de Control Interno. Este conocimientofacilitará el ejercicio de todas las accionesrequeridas para su diseño e implementación,empezando con el diagnóstico general que envirtud de la Circular 03 de 2005 del ConsejoAsesor del Gobierno Nacional de Control Inter-no, debe realizarse de manera que sesincronicen las instancias y se defina la rutacrítica de diseño e implementación.

Roles y responsabilidades del representantede la Dirección

El directivo designado para el diseño eimplementación del Modelo Estándar deControl Interno debe cumplir con los siguientesroles y responsabilidades:

1. Formular, orientar, dirigir y coordinar elproyecto de diseño e implementación delModelo.

2. Asegurar que se desarrollen a cabalidadcada una de las etapas previstas para eldiseño e implementación del Modelo.

3. Informar a la alta dirección sobre laplanificación y avances del proyecto dediseño e implementación del Modelo.

4. Dirigir y coordinar las actividades del Equi-po MECI.

5. Coordinar con los directivos o responsablesde cada área o proceso las actividades querequiere realizar el Equipo MECI, en armoníay colaboración con los servidores de dichasáreas.

6. Hacer seguimiento a las actividades plane-adas para el diseño e implementación delMECI, aplicando correctivos donde serequiera.

7. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno laspropuestas de diseño e implementación delModelo, para su aprobación.

Roles y responsabilidades del Equipo MECI

En la conformación del Equipo MECI es impor-tante contar entre sus miembros con represen-tantes de las diferentes áreas y disciplinasacadémicas con que cuenta la entidad; dichoEquipo cumplirá los siguientes roles y respon-sabilidades:

1. Adelantar el proceso de diseño eimplementación del Modelo bajo lasorientaciones del representante de ladirección.

2. Capacitar a los servidores de la entidad enel Modelo.

3. Asesorar a las áreas de la entidad en eldiseño e implementación del Modelo.

4. Revisar, analizar y consolidar la informaciónpara presentar propuestas de diseño eimplementación del Modelo al representan-te de la dirección, para su aplicación.

5. Trabajar en coordinación con los servido-res designados por área en aquellas activi-dades requeridas para el diseño eimplementación del Modelo.


Mantenimiento y mejora del Modelo

Alcanzar la sostenibilidad y mejoramiento delModelo a través del tiempo, conlleva laadopción de comportamientos y disciplinas porparte del nivel directivo y servidores de laentidad que alienten por el mejoramiento con-tinuo de cada uno de los elementos y compo-nentes del Modelo, de tal forma que compara-tivamente, de año en año, se pueda apreciar lamadurez en el mismo.

Estructura del Manual

El punto de partida para el diseño eimplementación del Modelo es el diagnósticoprevisto en la Circular 03 de 2005, del ConsejoAsesor del Gobierno Nacional en materia deControl Interno, mediante el cual se determinael estado actual de la entidad frente a losestándares definidos. Una vez consolidado esteanálisis, se deben desarrollar las siguientes Eta-pas:

Etapa 1: Comprende la planeación del diseñoe implementación del Modelo.

Etapa 2: Diseño e implementación del Mode-lo Estándar de Control Interno.

Etapa 3: Evaluación a la implementación delModelo.

Etapa 4: Elaboración del Normograma.

El diseño e implementación del Modelo (Etapa2) se presenta en el Manual a partir de un refe-rente conceptual para cada subsistema y susrespectivos componentes y elementos. Poste-riormente se define la metodología para elabo-rar el diagnóstico, cuando sea aplicable y laformulación de propuestas de diseño de accio-nes para garantizar la existencia de cada ele-mento de control. Para cada uno, también sepresentan las normas de referencia que lossustentan, y, en algunos casos, los instrumen-tos técnicos elaborados por el DAFP quepueden ser utilizados por las entidades parafacilitar el proceso de diseño o mejoramientode cada elemento.


El Marco Conceptual definido en el Decreto1599 de 2005, fija como acciones a desarrollaren la fase preparatoria para la implementacióndel Modelo Estándar de Control Interno, lassiguientes:

• Establecer el Compromiso de la AltaDirección.

• Definir la Organización del Equipo de Trabajo.

• Definir los diferentes niveles deimplementación o ajuste del Sistema deControl Interno actual en términos del Mo-delo Estándar de Control Interno.

• Elaborar el plan de trabajo para el Diseño eImplementación: Identificación de normasde funcionamiento, definición de activida-des de desarrollo e implementación,asignación de responsabilidades, definiciónde cronogramas, establecimiento de los re-cursos, capacitación del grupo de trabajo ysocialización a directivos de la entidad.

Esta Etapa se debe desarrollar de acuerdo conlo establecido en la Circular 03 de 2005 delConsejo Asesor del Gobierno Nacional enMateria de Control Interno de las Entidades delOrden Nacional y Territorial, o por las normasque la modifiquen o deroguen. En síntesis,dicha Circular establece:

1. El compromiso de la Alta Dirección comorequisito indispensable para la implemen-tación del MECI.

2. La adopción del MECI mediante acto admi-nistrativo, así como la reglamentación delos procedimientos para garantizar suimplementación.

3. Las responsabilidades de las diferentesinstancias.

4. La sensibilización, socialización y capaci-tación como proceso para interiorizar elMECI en los servidores de la entidad.

5. La realización de un autodiagnóstico que lepermita a la entidad examinarse y determi-nar el estado actual de cada uno de lossubsistemas, componentes y elementos queconforman el MECI. Con base en este diag-nóstico, se elaboran los respectivos planesde trabajo.

6. La importancia de contar con el apoyo delas oficinas de planeación para facilitar elfortalecimiento tanto del Sistema como delModelo de Control Interno.

7. Los formatos que, a manera de sugerencia,pueden utilizarse para el desarrollo de laprimera Etapa de Implementación del MECI.

Una vez se hayan abordado las principales ac-tividades preparatorias, se cuenta con el ambi-ente propicio para el diseño e implementacióndel MECI, y su posterior evaluación.

ETAPA 1: Planeación al Diseño e

Implementación del Modelo Estándar

de Control Interno - MECI 1000:2005


Para el Diseño e Implementación del ModeloEstándar de Control Interno se deberá llevar acabo una evaluación sobre la existencia o esta-do de desarrollo e implementación de cada ele-mento de Control en la entidad. Así mismo, sedeben definir las actividades y responsables deldiseño, ajuste o implementación. Acontinuación se describe el método a través delcual se abordará esta Etapa.

A partir de un referente conceptual para cadasubsistema y sus respectivos componentes y ele-mentos, se define una metodología para elabo-

ETAPA 2: Diseño e Implementación del Modelo

Estándar de Control Interno - MECI 1000:2005, por

Subsistemas, Componentes y Elementos de Control

rar el diagnóstico1 y formulación de propuestasde diseño de acciones para garantizar laexistencia de cada elemento de control; dichametodología depende de la dinámica querequiere cada uno de los elementos.

Para cada elemento también se presentan lasnormas vigentes que los sustentan, y, en algunoscasos, se referencian los instrumentos técnicoselaborados por el DAFP que pueden ser utiliza-dos por las entidades para facilitar el proceso dediseño o mejoramiento de cada elemento.

1 Si algunas de las afirmaciones que están contenidas en el diagnóstico del Elemento de Control “Desarrollo del Talento Humano” y la

Autoevaluación del mismo no aplican, pueden ser ajustadas o excluidas, de acuerdo a la naturaleza jurídica o régimen especial de la entidad.


Es el conjunto de Componentes de Control queal interrelacionarse entre sí, permiten elcumplimiento de la orientación estratégica yorganizacional de la entidad pública.

El Subsistema de Control Estratégico tiene comoobjetivo la creación de una cultura organizacionalfundamentada en el control a los procesos dedireccionamiento estratégico, administrativos yoperativos de la entidad pública.

Alrededor de este objetivo, el Subsistemade Control Estratégico se estructura en tresComponentes: Ambiente de Control,Direccionamiento Estratégico y Administraciónde Riesgos, orientados a generar los estándaresque autocontrolan la entidad en cuanto a lacultura de control, direccionamiento estratégi-co y organizacional. Estos elementos oestándares de control se relacionan entre sí, locual garantiza su operación en forma sistémica.

De allí que a partir de la función institucional ylegal de la entidad, del entendimiento de lamisión para la cual fue creada, de sucontribución al cumplimiento de los fines delEstado y, con la claridad de las necesidades yexpectativas de la ciudadanía y de las partesinteresadas2 a las que debe servir, la entidaddebe establecer en forma participativa yconsensuada con sus servidores, el estándar decontrol a la conducta de la organización, de talforma que se garantice la transparencia, la éti-ca institucional y el buen servicio público quese espera de las entidades del Estado.

Así mismo, permite el diseño de los lineamientosestratégicos que contribuyen a crear un ambien-te favorable al control, la forma de operación con

1. Subsistema de Control Estratégico

base en una gestión orientada a procesos, admi-nistrando el riesgo del no cumplimiento de susobjetivos y fines constitucionales y legales.Los componentes y elementos de esteSubsistema intervienen toda la entidad y lapreparan para una gestión eficiente, eficaz, efec-tiva y transparente en la prestación de losservicios y/o producción de los bienes que leson inherentes.

1.1 Componente Ambiente de Control

Conjunto de Elementos de Control que alinterrelacionarse, otorgan una conciencia decontrol a la entidad pública influyendo demanera profunda en la planificación, la gestiónde operaciones y en los procesos demejoramiento institucional, con base en elmarco legal que le es aplicable a la entidad.

La implementación de un Ambiente de Controladecuado en la entidad, parte del conocimientode los fines del Estado, su función y objetivos;de los parámetros de la ética y la moral quedeben primar en el ejercicio de la función pú-blica; de los principios y valores de la máximaautoridad o representante legal, de su niveldirectivo y de todos los servidores en general;de su cultura organizacional; de las expectati-vas de la ciudadanía o de alguna de sus partesinteresadas a las cuales sirve, y de las relacio-nes con otras entidades públicas.

Con base en estos factores, la entidad realizauna revisión interna que le permite generar unaregulación propia para vivenciar la Ética, con-tar con unas prácticas efectivas de Desarrollodel Talento Humano y caracterizar un Estilo deDirección que, de acuerdo con su naturaleza,

2 Se entiende por Partes Interesadas toda organización, persona o grupo que tenga un interés en el desempeño de una entidad. NTCGP

1000:2004. Numeral 3.35


Ilustración 2. Insumos y productos del Componente Ambiente de Control

1.1.1 Acuerdos, Compromisos oProtocolos Éticos

Elemento de Control, que define el estándar deconducta de la entidad pública. Establece lasdeclaraciones explícitas que en relación con lasconductas de los servidores públicos, son acor-dados en forma participativa para laconsecución de los propósitos de la entidad,manteniendo la coherencia de la gestión conlos principios consagrados en la ConstituciónPolítica, la ley y la finalidad social del Estado.

Se requiere que su formulación sea explícitapara que se convierta en un parámetro delcomportamiento que oriente la actuación detodos los servidores, genere transparencia enla toma de decisiones y propicie un clima deconfianza para el logro de los objetivos de laentidad y de los fines del Estado.

En los documentos emitidos por el Departa-mento Administrativo de la Función Pública –DAFP, estos estándares de comportamiento son

favorezca el control y se oriente claramentehacia la prestación de un servicio público contransparencia, eficacia, eficiencia y un usoresponsable de los recursos públicos.

El siguiente gráfico ilustra los insumos requeri-dos para el diseño de este Componente de

Control, así como los productos que seobtienen de su operación. En algunos casos losproductos serán tomados como insumos deotros componentes.


conocidos como código de ética o decálogo devalores.

Es importante mencionar que la Política deDesarrollo Administrativo de Moralización yTransparencia en la Administración Pública (De-creto 3622 de 2005, artículo 7) orienta a las en-tidades hacia la formación de valores deresponsabilidad y vocación de servicio, de talmanera que se promueva el interés general enla administración de lo público y la publicidadde las actuaciones de los servidores; así mismo,orienta hacia la prevención de conductas cor-ruptas y la identificación de áreas susceptiblesde corrupción.

Metodología

A partir de la elaboración de un Diagnóstico Éticose determina la percepción que tienen los servi-dores sobre las prácticas éticas en la entidad, seevalúa la existencia de un documento orientador

o código de ética que consolide estas prácticas ysu grado de interiorización. Con base en dicho Di-agnóstico la entidad define las propuestas para laimplementación de este Elemento de Control encaso de no existir en la entidad, o para elmejoramiento del mismo. Los pasos a seguir son:

1. Establecer los criterios y parámetrosnecesarios para la aplicación de la encuestaa través de la cual se realizará el Diagnósti-co, garantizando una cobertura en todas lasáreas de la organización. Estas instruccionesserán transmitidas al Equipo MECI por el Re-presentante de la Dirección. Responsable:Comité de Coordinación de Control Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en el Formato1.1.1 Diagnóstico Ético - Encuesta deOpinión. Es importante determinar eltamaño de la muestra mínima sobre la cualse aplicará la encuesta, por lo que serecomienda seguir el procedimiento descri-to en el Anexo 1. Responsable: Equipo MECI.

Formato 1.1.1 Diagnóstico Ético- Encuesta de OpiniónComponente: Ambiente de ControlElemento: Acuerdos, Compromisos o Protocolos ÉticosÁrea:Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe * 3 Se cumple aceptablemente1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamenteN° Afirmación Valoración

(*) Marque “No Sabe” en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no

puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.

1 Existe un documento o código de ética que contenga los Acuerdos, Compromisos o Protoco-los Éticos Si valora “No Se Cumple” no valore las afirmaciones que siguen a continuación.

2 Este documento o código de ética fue elaborado mediante el diálogo y la participación deempleados y directivos.

3 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos a todos los servidores de laEntidad.

4 El documento o código de ética se adoptó con la participación de los representantes de lasdependencias de la entidad.

5 Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para aplicar el documento ocódigo de ética en todas las dependencias.

6 Se difunden los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos a la ciudadanía o las personas uorganizaciones interesadas en gestión de la entidad.

7 Para la solución de los conflictos internos se consideran los parámetros del código de ética.


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informaciónse entrega el Diagnostico Ético al Represen-tante de la Dirección, junto con las propuestasque garanticen la existencia de este Elemen-to de Control. Responsable: Equipo MECI.

Nota: Una propuesta podría ser laconformación de un Comité de Ética en laentidad, el cual se constituiría como el agen-te dinamizador del proceso de gestión éti-ca, al ejercer un liderazgo en la definiciónde criterios base para la formulación delestándar de control.

4. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno el resultadodel Diagnostico Ético y las propuestas formu-ladas por el equipo MECI. Responsable: Re-presentante de la Dirección.

5. Analizar el Diagnóstico Ético y adoptar lasacciones correspondientes para asegurar laexistencia de este Elemento de Control.Responsable: Comité de Coordinación deControl Interno.

Normas de referencia

- Ley 190 de 1995.- Decreto Ley 1567 de 1998, artículo 24.- Ley 734 de 2002.- Decreto 1227 de 2005, artículo 75, numeral

75.4.- Decreto 3622 del 2005.- Actos administrativos expedidos en la

entidad.

Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFP

- Cartilla Cultura Organizacional.- Cartilla Calidad de Vida Laboral para una

Cultura de lo Público: Instrumentos para suGestión.

- Guía de Intervención: Calidad de Vida Laboral.

Tanto las Cartillas como la Guía enunciada an-teriormente, se pueden consultar en la páginaweb: www.dafp.gov.co.

1.1.2 Desarrollo del Talento Humano

Elemento de Control, que define el compromisode la entidad pública con el desarrollo de lascompetencias, habilidades, aptitudes eidoneidad del servidor público3 . Determina laspolíticas y prácticas de gestión humana a apli-car por la entidad, las cuales deben incorporarlos principios de justicia, equidad ytransparencia al realizar los procesos deselección, inducción, formación, capacitacióny evaluación del desempeño de los servidorespúblicos del Estado.

Los procesos y prácticas de talento humano sedeben adelantar de manera articulada a losdemás procesos de gestión de la entidad, detal forma que haya coherencia entre eldesempeño de las personas y las estrategias dela entidad, al tiempo que se fomenta eldesarrollo permanente de los servidores públi-cos durante su vida laboral en la entidad.

La gestión del talento humano parte delproceso de planeación de recursos humanos,a través del cual se identifican y cubren lasnecesidades cualitativas y cuantitativas depersonal; se organiza (y en lo posible sistema-tiza) la información en la materia; y se definenlas acciones a realizar para el desarrollo de lostres procesos que configuran dicha gestión:

- Ingreso, comprende los procesos devinculación e inducción;

- Permanencia, en el que se inscriben losprocesos de capacitación, evaluación deldesempeño y estímulos.

- Retiro, situación generada pornecesidades del servicio o por pensión delos servidores públicos.

De igual manera, la gestión del talento humanoincluye el desarrollo de prácticas orientadas ahacer viable el Sistema de Gerencia Pública,establecido en la Ley 909 de 2004 y configuradopor esquemas de selección meritocrática,capacitación y evaluación de los servidores pú-blicos calificados como Gerentes Públicos.

3 Revisar la Política de Desarrollo Administrativo “Desarrollo del Talento Humano”, establecida en el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.


Metodología

A partir de la elaboración de un Diagnóstico dela Gestión del Talento Humano se identifica lapercepción y conocimiento que tienen los ser-vidores públicos sobre las políticas y prácticasde personal implementadas en la entidad, y seindaga si las mismas se realizan de acuerdo conlas normas y técnicas correspondientes. Conbase en dicho Diagnóstico la entidad define laspropuestas para la implementación de este Ele-mento de Control en caso de no existir en laentidad, o para el mejoramiento del mismo4 .

Los pasos a seguir son:

1. Establecer los criterios y parámetrosnecesarios para la aplicación de la encuesta

a través de la cual se realizará el Diagnósti-co, garantizando una cobertura en todas lasáreas de la organización. Estas instruccionesserán transmitidas al Equipo MECI por el Re-presentante de la Dirección. Responsable:Comité de Coordinación de Control Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en el Formato1.1.2 Diagnóstico Gestión de Talento Huma-no - Encuesta de Opinión. Es importantedeterminar el tamaño de la muestra míni-ma sobre la cual se aplicará la encuesta, porlo que se recomienda seguir elprocedimiento descrito en el Anexo 1.Responsable: Equipo MECI.

Formato 1.1.2 Diagnóstico Gestión de Talento Humano- Encuesta de OpiniónComponente: Ambiente de ControlElemento: Desarrollo del Talento HumanoÁrea:Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe * 3 Se cumple aceptablemente1 No se cumple 4 Se cumple en alto grado2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamenteN° Valoración



1 El diseño de los perfiles corresponde a la razón de ser de los cargos o empleos.

2 Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores idóneos de acuerdo con los requerimientos de los cargos

o empleos.

3 Los procesos de inducción permiten que el nuevo servidor conozca la cultura de la entidad y todo lo relacionado con el

ejercicio de sus funciones.

4 Le entidad realiza diagnósticos sobre los requerimientos de personal para el desarrollo de sus planes, programas,

proyectos o procesos.

5 Los procesos de reinducción permiten la actualización de todos los servidores en las nuevas orientaciones técnicas y

normativas que afectan el quehacer institucional de la entidad.

6 La entidad adopta anualmente un plan institucional de formación y Capacitación.

7 Son consultados los servidores sobre sus necesidades de capacitación, a través de encuestas o reuniones de trabajo.

8 La capacitación recibida contribuye al desarrollo de conocimientos y capacidades para un mejor desempeño en el

puesto de trabajo.

9 La entidad adopta y ejecuta programas de bienestar social laboral.

10 La entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios.

11 Se está o ya se diseñó un sistema institucional de evaluación del desempeño que cumpla las orientaciones legales y los

criterios dados por la Comisión Nacional del Servicio Civil.

12 Los resultados de la evaluación del desempeño sirven de insumo para programar acciones de capacitación y desarrollo

de los servidores.

13 La entidad cuenta con mecanismos internos y/o con apoyo externo para la selección de servidores del nivel gerencial.

14 Se evalúa la gestión de los gerentes públicos á través de los acuerdos de gestión.

15 Existen mecanismos de publicidad y difusión de las prácticas de gestión del talento humano.

4 Si la entidad ha analizado este tema dentro de las mediciones de Clima laboral que debe hacer de acuerdo con lo establecido en el Decreto

1227 de 2005, sus resultados deben tomarse en cuenta para el diseño de las propuestas.

Afirmaciones


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informaciónse entrega el Diagnostico al Representantede la Dirección, junto con las propuestasque garanticen la existencia del Elementode Control Desarrollo del Talento Humano.Responsable: Equipo MECI.

4. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno el resulta-do del Diagnostico y las propuestas formu-ladas por el equipo MECI. Responsable: Re-presentante de la Dirección.

5. Analizar el Diagnóstico y adoptar las accio-nes correspondientes para asegurar laexistencia del Elemento de Control Desarrollodel Talento Humano. Responsable: Comité deCoordinación de Control Interno.

6. Revisar periódicamente las políticas degestión del talento humano y efectuar losajustes necesarios. Responsable: servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.


- Decreto Ley 1567 de 1998.- Decreto 682 de 2001.- Resolución 415 de 2003.- Ley 909 de 2004.- Decreto 770 de 2005.- Decreto 785 de 2005.- Decreto 1227 de 2005.- Decreto 2772 de 2005.- Decreto 2539 de 2005.- Decreto 3622 de 2005, artículo 7.


- Lineamientos generales para la administra-ción del talento humano.

- Planeación de los Recursos Humanos:Lineamientos de política, estrategias yorientaciones para la implementación

- Plan nacional de formación y capacitación.- Actualización del plan nacional de

formación y capacitación.

- Formación y capacitación: guías sobreinducción y reinducción y diagnóstico yformulación de programas.

- Guía para la formulación de planesinstitucionales de capacitación.

- Metodología para evaluación de lacapacitación.

- Bienestar social laboral: una nueva propuesta.- La calidad de vida laboral: instrumentos

para su gestión.- Cartilla sobre clima organizacional.- Guía de Intervención: Calidad de vida

laboral.- Cartilla sobre cultura organizacional.- Documento de políticas y guía para desarrollo

de programas de Readaptación Laboral.- Guía sobre equipos de trabajo.

Los instrumentos enunciados anteriormente sepueden consultar en la página web:www.dafp.gov.co

1.1.3 Estilo de Dirección

Elemento de Control, que define la filosofía y elmodo de administrar del Gobernante o Geren-te Público; estilo que se debe distinguir por sucompetencia, integridad, transparencia yresponsabilidad pública. Constituye la formaadoptada por el nivel directivo para guiar u ori-entar las acciones de la entidad hacia elcumplimiento de su misión, en el contexto delos fines sociales del Estado.

El modo o la manera que asume el niveldirectivo la conducción de la entidad define unestilo de gestión propio que, a pesar de tenercomo base los principios y valores individualesde la máxima autoridad y de su nivel directivo,obliga a asumir los requisitos de tipo moral,ético, de responsabilidad, de transparencia,compromiso con el servicio público,conocimiento, suficiencia y capacidadgerencial necesarios para conducir la entidaden el actuar que exige la ciudadanía.

El Estilo de Dirección constituye la forma adopta-da por el nivel directivo para guiar y orientar lasacciones de la entidad, generando autoridad yconfianza y demostrando capacidad gerencial,


conocimiento de las necesidades de la ciudadaníay las partes interesadas de la entidad, compromisocon el control y con el cumplimiento de la misión,visión, planes y programas, buen trato a los servi-dores públicos y una utilización transparente y efi-ciente de los recursos.

El Estilo de Dirección permite que los servidorespúblicos se desempeñen en un ambiente que fa-cilite tanto la comprensión y el respeto por elcontrol, como la motivación para la sugerenciade medidas que fomenten el mejoramiento en laprestación del servicio público.

Metodología

A partir de la elaboración de un Diagnósticosobre Estilo de Dirección se identifica lapercepción que tienen los servidores sobre laincidencia que tienen el o los estilos dedirección de la entidad en el cumplimiento delos objetivos institucionales. Con base en dicho

Diagnóstico la entidad define las propuestaspara la implementación de este Elemento deControl en caso de no existir en la entidad, opara el mejoramiento del mismo. Los pasos aseguir son:

1. Establecer los criterios y parámetrosnecesarios para la aplicación de la encuestaa través de la cual se realizará el Diagnóstico,garantizando una cobertura en todas las áre-as de la organización. Estas instruccionesserán transmitidas al Equipo MECI por el Re-presentante de la Dirección. Responsable:Comité de Coordinación de Control Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en el Formato1.1.3 Diagnóstico Estilo de Dirección -Encuesta de Opinión. Es importante determi-nar el tamaño de la muestra mínima sobre lacual se aplicará la encuesta, por lo que serecomienda seguir el procedimiento descri-to en el Anexo 1. Responsable: Equipo MECI.

Formato 1.1.3 Diagnóstico Estilo de Dirección- Encuesta de OpiniónComponente: Ambiente de Control.Elemento: Estilo de Dirección.Área:Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente.N° Afirmación

1 La alta dirección guía y orienta las acciones de la entidad pública al cumplimiento de su objeto social.

2 Los directivos tienen conocimiento sobre las funciones de la Entidad.

3 Las actuaciones de la alta dirección generan confianza en los servidores.

4 El estilo de dirección facilita la participación de los servidores públicos en los diferentes procesos de la entidad.

5 El estilo de dirección facilita la participación de las partes interesadas y la ciudadanía para ejercer el control

social.

6 La alta dirección delega responsabilidades que contribuyen a la oportuna toma de decisiones.

7 Existe compromiso de la alta dirección con el diseño y cumplimiento de las políticas y prácticas del desarrollo

del talento Humano.

8 Existe compromiso de la alta dirección con la asignación y uso transparente y racional de los recursos.

9 El estilo de dirección facilita la resolución de conflictos internos y externos.

10 Existe compromiso de la alta dirección con las políticas y objetivos del Control Interno.

11 La alta dirección asume la responsabilidad de las acciones del mejoramiento y compromisos adquiridos con los

entes de control del Estado.

12 Los directivos tienen los conocimientos y destrezas para dirigir las áreas bajo su responsabilidad.

13 Los directivos tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradores para asignar las cargas de

trabajo.

14 La alta dirección trata de manera respetuosa a los servidores públicos de la entidad.

15 La alta dirección facilita la comunicación y retroalimentación entre los niveles de la organización.



Valoración


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informaciónse entrega el Diagnostico al Representantede la Dirección, junto con las propuestasque garanticen la existencia del Elementode Control Estilo de Dirección5 .Responsable: Equipo MECI.


5. Analizar el Diagnóstico y adoptar las accio-nes correspondientes para asegurar laexistencia del Elemento de Control Estilo deDirección. Responsable: Comité deCoordinación de Control Interno.


- Ley 909 de 2004, Título VIII.- Decreto 2539 de 2005.- Ley 1010 de 2006.


- Cartilla Calidad de Vida Laboral para una Cultu-ra de lo Público: instrumentos para su gestión.

La Cartilla enunciada se encuentra disponibleen la página web: www.dafp.gov.co

1.2 Componente DireccionamientoEstratégico

Conjunto de Elementos de Control que alinterrelacionarse, establecen el marco dereferencia que orienta la Entidad Pública haciael cumplimiento de su misión, el alcance de suvisión y la conduce hacia el cumplimiento desus objetivos globales.

El Direccionamiento Estratégico define la rutaorganizacional que debe seguir una entidad paralograr sus objetivos misionales; requiere derevisiones periódicas para ajustarla a los cambiosdel entorno y al desarrollo de las funciones de laentidad; encauza su operación bajo losparámetros de calidad, eficiencia y eficacia re-queridos por la ciudadanía y las partes interesadasde la entidad, así como los parámetros de controly evaluación a regir, haciéndose necesario, porlo tanto, establecer su composición a través detres elementos: Planes y Programas, Modelo deOperación y Estructura Organizacional.

El siguiente gráfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseño de este Componente deControl, así como los productos que seobtienen de su operación. En algunos casoslos productos serán tomados como insumos deotros componentes.



Ilustración 3. Insumos y productos del Componente Direccionamiento Estratégico


1.2.1 Planes y Programas

Elemento de control, que permite modelar laproyección de la Entidad pública a corto, me-diano y largo plazo e impulsar y guiar sus acti-vidades hacia las metas y los resultados previs-tos. Los planes y programas materializan lasestrategias de la organización establecidas paradar cumplimiento a su misión, visión y objetivosinstitucionales esperados en un período detiempo determinado, asegurando adicional-mente los recursos necesarios para el logro delos fines de la entidad.

Es importante, también, al momento de confi-gurar la programación y planeación de laentidad, tomar en cuenta el Presupuesto Públi-co, expresión financiera de los planes y progra-mas, garantizando que exista una totalcoherencia e integración entre ellos.

Así mismo, previo a la definición de los planesy programas, es importante consultar a laciudadanía y a las partes interesadas sobre losrequerimientos, expectativas, necesidades yprioridades, mediante mecanismos de consul-ta directa como audiencias públicas, jornadasde consulta a través de foros, sesiones depriorización de proyectos, entre otros.

Formato 1.2.1–1 Diagnóstico Planes y Programas- Encuesta de Opinión.Componente: Direccionamiento Estratégico.Elemento: Planes y Programas.ÁreaCalifique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente.Nº Afirmación

1 Conozco las competencias y funciones asignadas a la entidad por la Constitución o la Ley.2 Conozco la misión de la entidad3 Conozco la visión de la entidad. 4 Hay coherencia entre la misión, las competencias y las funciones asignadas a la entidad

por la Constitución o la Ley.5 Hay coherencia entre la visión, las competencias y las funciones asignadas a la entidad

por la Constitución o la Ley. 6 Conozco los planes de gestión anual. 7 Hay coherencia entre los planes de gestión anual y la misión y visión.8 Existe coherencia entre los objetivos del plan de gestión anual y las necesidades de la

ciudadanía.

Valoración

Metodología

A partir de la elaboración de un Diagnóstico so-bre los Planes y Programas se identifica lapercepción y conocimiento que tienen los servi-dores sobre su existencia, coherencia ydesarrollo. Con base en dicho Diagnóstico laentidad define las propuestas para laimplementación de este Elemento de Control encaso de no existir en la entidad, o para elmejoramiento del mismo, para lo cual se tomaráen cuenta los resultados de los procesos departicipación ciudadana. Los pasos a seguir son:


2. Aplicar la encuesta definida en el Formato1.2.1-1 Diagnóstico Planes y Programas -Encuesta de Opinión. Es importante determi-nar el tamaño de la muestra mínima sobre lacual se aplicará la encuesta, por lo que serecomienda seguir el procedimiento descri-to en el Anexo 1. Responsable: Equipo MECI.


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informaciónse entrega el Diagnostico al Representantede la Dirección, junto con las propuestasque garanticen la existencia del Elemento

de Control Planes y Programas.Responsable: Equipo MECI.

A manera de orientación, se presenta elFormato 1.2.1-2 Estructura Mapa Estratégi-co con el propósito de facilitar laformulación de propuestas

6

.

9 Se ejecutan los planes de gestión anual. 10 Se hace seguimiento a los planes de gestión anual. 11 Se ajustan los planes de gestión anual con base en los resultados del seguimiento.12 Se evalúan los planes de gestión anual. 13 Los resultados obtenidos responden a lo planeado.



Nº Afirmación

Formato 1.2.1 - 2 Estructura del Mapa Estratégico.Componente: Direccionamiento Estratégico.Elemento: Planes y Programas.Misión Visión Objetivos Estrategias Planes Programas Proyectos Metas Recursos Indicadores7

Institucionales

Obj. 1 Meta 1

Estr. 1

Meta n

Estr. n

Total Recursos

Obj. n

Valoración


5. Analizar el Diagnóstico y adoptar las accio-nes correspondientes para asegurar laexistencia del Elemento de Control Planes yProgramas. Responsable: Comité deCoordinación de Control Interno.


- Constitución Política de Colombia, artículos334 y 339.

- Decreto 841 de 1.990 (Reglamentario de laLey 38 de 1.989), artículos 2, 5, 7, 22, 26, 28,32, 34.

- Ley 87 del 29 de 1993, artículo 4.- Ley 152 de 1994, artículos: 3, 4, 5, 6, 27, 31 y

49.- Ley 190 de 1995, articulo 48.- Decreto 111 de 1996, artículos 8, 9 y 68.- Ley 489 de 1998.- El Decreto 2145 de 1999, artículo 12.- Decreto 1363 de 2000, artículo 19- Plan Nacional y Planes Territoriales de

Desarrollo

6 Dado que es un formato sugerido, la terminología en él contenida es susceptible de interpretación y adaptación según el esquema de

planeación adoptado por cada entidad.7 Para la formulación del indicador se sugiere consultar el Subsistema de Control de Gestión, componente Actividades de Control, Elemento

Indicadores.


1.2.2 Modelo de Operación por Procesos

Elemento de Control, que permite conformarel estándar organizacional que soporta laoperación de la entidad pública, armonizandocon enfoque sistémico la misión y visióninstitucional, orientándola hacia unaorganización por procesos, los cuales en suinteracción, interdependencia y relación cau-sa-efecto garantizan una ejecución eficiente, yel cumplimiento de los objetivos de la entidadpública.

La Ley 872 de 2003 promueve la adopción deun enfoque basado en los procesos, esto es laidentificación y gestión de la manera más efi-caz, de todas aquellas actividades que tenganuna clara relación entre sí y las cualesconstituyen la red de procesos de unaorganización. La gestión por procesos definelas interacciones o acciones secuenciales, me-diante las cuales se logra la transformación deunos insumos hasta obtener un producto conlas características previamente especificadas,de acuerdo con los requerimientos de laciudadanía o partes interesadas.

Un Modelo de Operación se establece a partirde la identificación de los procesos y susinteracciones, y dependiendo de la complejidadde las organizaciones, es posible agruparprocesos afines en macroprocesos. Así mismo,dependiendo del tamaño y complejidad de losprocesos de la entidad, éstos podrándesagregarse a nivel de actividades y tareas.

La importancia del Modelo de Operación porProcesos se puede identificar en normas comoel Decreto 1537 del 2001, en el que se establecela obligatoriedad para las entidades de elabo-rar, adoptar y aplicar manuales a través de loscuales se documenten y formalicen losprocesos y procedimientos8 . Estos instrumen-tos, a su vez, facilitan el cumplimiento delControl Interno en las organizaciones públicas.Así mismo, la NTCGP 1000: 2004 contemplacomo uno de los principios de la Gestión de la

Calidad que “un resultado deseado se alcanzamás eficientemente cuando las actividades y losrecursos relacionados se gestionan como unproceso”.

Gestionar un proceso tiene como punto de par-tida, la caracterización del mismo, la cual con-siste en la determinación de sus rasgos distin-tivos; esto es, cuando se identifican susinterrelaciones frente a los demás procesos dela entidad determinando sus proveedores(procesos internos o instancias externas) queentregan insumos y clientes que reciben unproducto o servicio. La caracterización de losprocesos es entonces, el esquema que permitever en contexto de manera integral y secuencialaplicando el ciclo PHVA9 , la esencia del procesofrente al aporte que hace al logro de losobjetivos institucionales.

Entender la importancia de la operación porprocesos, implica conocer con más detalle elconcepto de proceso; este se define como elconjunto de actividades relacionadas mutua-mente o que interactúan para generar valor, ylas cuales transforman elementos de entradaen resultados10 . Los procesos se clasifican en:

- Procesos Estratégicos: incluyen los rela-tivos al establecimiento de políticas yestrategias, fijación de objetivos,comunicación, disposición de recursosnecesarios y revisiones por la Dirección.

- Procesos Misionales: incluyen todosaquellos que proporcionan el resultadoprevisto por la entidad en el cumplimientodel objeto social o razón de ser.

- Procesos de Apoyo: incluyen aquellos queproveen los recursos necesarios para eldesarrollo de los procesos estratégicos,misionales y de evaluación.

- Procesos de Evaluación: incluyen aquellosnecesarios para medir y recopilar datospara el análisis del desempeño y la mejorade la eficacia y la eficiencia, y son unaparte integral de los procesos estratégi-cos, de apoyo y los misionales.

8 La NTCGP 1000:2005 define un procedimiento como forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Numeral 3.389 Ciclo planear, hacer, verificar y actuar.10 NTCGP 1000:2004, numeral 3.39.


La representación gráfica de los procesos Es-tratégicos, Misionales, de Apoyo y deEvaluación y sus interacciones conforman el

Mapa de Procesos. A su vez, la interrelaciónde los procesos misionales dirigidos a satisfacerlas necesidades y requisitos de los usuarios sedenomina Cadena de Valor.

Ilustración 4. Ejemplo de un Mapa de Procesos.

11 Ibidem, numeral 3.3912 Para la formulación del indicador se sugiere consultar el Subsistema de Control de Gestión, componente Actividades de Control, elemento

Indicadores.

Metodología

La operatividad de este Elemento de Control, sibien es coordinada por el Equipo MECI, debeser abordada por todos los servidores de laentidad responsables del desarrollo de los di-ferentes procesos. Los pasos a seguir son:

1. Identificar y caracterizar los procesos quegarantizan el cumplimiento de la función ymisión de la entidad y clasificarlos segúnsean estratégicos, misionales, de apoyo y deevaluación y control. Si se encuentran yadefinidos, verificar que contengan loscriterios de caracterización definidos en laNTCGP 1000:200411 . Responsable: EquipoMECI y servidores asignados al proceso deacuerdo con el Modelo de Operación.

2. Para la caracterización de los procesos sedeben tener en cuenta, entre otros elemen-tos: el macroproceso al que pertenece (siaplica), el nombre del proceso, código, al-cance, objetivo, soporte legal, versión,insumos, proveedores, actividades delproceso, descripción, recursos (humanos,tecnológicos, financieros y de información),responsables, productos, clientes, puntos decontrol e indicadores12 .

3. Con base en la identificación de las entra-das y salidas de los procesos definidas en lacaracterización se determinan lasinterrelaciones que facilitan la elaboracióndel Mapa de Procesos. Responsable: Equi-po MECI y servidores involucrados en eldesarrollo de cada proceso.


4. Elaborar el Mapa de Procesos que contengael despliegue de los Procesos. Responsable:Equipo MECI y servidores involucrados enel desarrollo de cada proceso.


- Decreto 1537 de 2001- Ley 872 de 2003.- Decreto 4110 de 2004.- Norma técnica de Calidad NTCGP 1000:2004- Decreto 3622 de 2005

Instrumentos técnicos desarrollados por elDAFP

- Guía de Racionalización y simplificación detrámites, procesos y procedimientos

- Hacia una visión sistémica de la GestiónPública. Un enfoque práctico.

Dichos instrumentos técnicos se encuentrandisponibles en la página web: www.dafp.gov.co

1.2.3 Estructura Organizacional

Elemento de Control, que configura integral yarticuladamente los cargos, las funciones, lasrelaciones y los niveles de responsabilidad yautoridad en la entidad pública, permitiendodirigir y ejecutar los procesos y actividades deconformidad con su misión y su función cons-titucional y legal.

La Estructura Organizacional está compuestapor la estructura u organización interna de laentidad, por su planta de personal y por el ma-nual específico de funciones y competenciaslaborales; se define a partir de los procesos yprocedimientos que conforman el Modelo deOperación y que permiten cumplir los objetivosinstitucionales. La parte que la dinamiza es elrecurso humano, por lo tanto, el diseño de losperfiles de los cargos o empleos debe estaracorde con dicho Modelo13 .

La Estructura Organizacional debe permitirle ala entidad responder a los cambios del entor-no político, económico y social que le espropio, haciendo más flexible su organizacióny estableciendo niveles jerárquicos mínimos, afin de permitir un flujo de decisiones ycomunicación más directo entre losciudadanos y los servidores públicos.

El Departamento Administrativo de la FunciónPública es la entidad responsable de orientar lapolítica en materia de rediseño organizacional;las metodologías que para el efecto se handiseñado toman como base un enfoque porprocesos, que resulta coherente con laorientación del MECI en ese mismo sentido.

Metodología

A partir de la elaboración de un Diagnósticosobre Estructura Organizacional se identificala percepción que tienen los servidores sobrela incidencia que ésta tiene en el cumplimientode los objetivos institucionales. Con base endicho Diagnóstico la entidad define laspropuestas para la implementación de este Ele-mento de Control en caso de no existir en laentidad, o para el mejoramiento del mismo. Lospasos a seguir son:


2. Aplicar la encuesta definida en el Formato1.2.3 Diagnóstico Estructura Organizacional -Encuesta de Opinión. Es importante determi-nar el tamaño de la muestra mínima sobre lacual se aplicará la encuesta, por lo que serecomienda seguir el procedimiento descritoen el Anexo 1. Responsable: Equipo MECI.

13 Revisar la Política de Desarrollo Administrativo “Rediseños Organizacionales” establecida en el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Esrecomendable que este paso se surtasiguiendo las instrucciones relacionadas enel Anexo 2. Una vez analizada la informaciónse entrega el Diagnostico al Representantede la Dirección, junto con las propuestas quegaranticen la existencia del Elemento deControl Estructura Organizacional14 .Responsable: Equipo MECI.

4. Someter a consideración del RepresentanteLegal de la entidad, el resultado del Diagnos-tico y las propuestas formuladas por el equi-po MECI. Responsable: Representante de laDirección.

5. Analizar el Diagnóstico y adoptar las accio-nes correspondientes para asegurar la

existencia del Elemento de ControlEstructura Organizacional. Responsable: Co-mité de Coordinación de Control Interno.

Para garantizar la existencia de este elementolas entidades del orden nacional deberán ob-servar los lineamientos y conceptos formula-dos en la Guía Modernización de EntidadesPúblicas del Departamento Administrativo dela Función Pública, instrumento vigenteorientador de dichos procesos.

Este documento también es una Guía prácticapara que las entidades territoriales desarrollensus procesos de reestructuración.


- Ley 87 de 1993.- Ley 489 de 1998. Capítulo XI.

Formato 1.2.3 Diagnóstico Estructura Organizacional- Encuesta de OpiniónComponente: Direccionamiento Estratégico.Elemento: Estructura OrganizacionalÁrea:Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente.N° Afirmación

1 La estructura organizacional actual permite cumplir las funciones que le asigna laConstitución y/o la ley a la entidad.

2 La estructura organizacional se adapta a los cambios del entorno (político, económicoy social).

3 La estructura organizacional garantiza la cobertura de servicios a todos las partesinteresadas.

4 Existe articulación y coordinación entre las funciones que realizan las áreasorganizacionales que conforman la estructura de la entidad.

5 Las áreas organizacionales de la estructura permiten coordinar integralmente laejecución de los procesos del modelo de operación de la entidad.

6 Esta definido el directivo responsable de cada proceso que se desarrolla en la entidad.7 Están definidos los niveles de autoridad para tomar las decisiones requeridas en cada

proceso.8 Los servidores responsables de tomar decisiones son competentes para las funciones

encargadas. 9 Se estudian y analizan los puestos de trabajo para definir los perfiles de los empleos

que conforman la planta de personal.10 La asignación y distribución de cargos responde a los requerimientos de los procesos.11 La entidad cuenta con manuales de funciones y competencias actualizados.(*) Marque “No Sabe” en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted

definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.

Valoración




- Ley 909 de 2004.- Decreto 770 de 2005.- Decreto 785 de 2005.- Decreto 1227 de 2005.- Decreto 2772 de 2005.- Decreto 2539 de 2005.- Decreto 3622 de 2005- Actos administrativos expedidos en la

entidad.


- Guía Modernización de entidades públicas.- Guía de Medición de cargas de trabajo.- Instructivo para el ajuste del manual espe-

cífico de funciones y competenciaslaborales. Entidades orden nacional.

- Instructivo para el ajuste del manual espe-cífico de funciones y competenciaslaborales. Entidades orden territorial.

Los instrumentos técnicos referenciados ante-riormente se encuentran publicados en la pá-gina web: www.dafp.gov.co

1.3. Componente Administración del Riesgo

Conjunto de Elementos de Control que alinterrelacionarse, permiten a la Entidad Públi-ca evaluar aquellos eventos negativos, tantointernos como externos, que puedan afectar oimpedir el logro de sus objetivos institucionaleso los eventos positivos, que permitan identifi-car oportunidades para un mejor cumplimientode su función. Se constituye en el componentede control que al interactuar sus diferentes ele-mentos le permite a la entidad públicaautocontrolar aquellos eventos que puedenafectar el cumplimiento de sus objetivos.

El siguiente gráfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseño de este Componente deControl, así como los productos que seobtienen de su operación. En algunos casos losproductos serán tomados como insumos deotros componentes.

Ilustración 5. Insumos y productos del Componente Administración de Riesgos

Este componente reconoce la presencia de laincertidumbre en todas las actividadesorganizacionales de una entidad, al tiempo quela habilita para identificar y administrar dichaincertidumbre.

Así mismo, faculta a la entidad para emprenderlas acciones necesarias que le permitan el ma-

nejo de los eventos que puedan afectar negati-vamente el logro de los objetivosinstitucionales. Es importante considerar queun evento puede representar una oportunidadpara la organización pero si no se manejaadecuadamente y a tiempo, puede generarconsecuencias negativas.


Este componente se estructura a través de lossiguientes Elementos de Control:

- Contexto Estratégico.- Identificación de Riesgos.- Análisis de Riesgos.- Valoración de Riesgos.- Políticas de Administración de Riesgos.

1.3.1 Contexto Estratégico

Elemento de Control, que permite establecerel lineamiento estratégico que orienta lasdecisiones de la entidad pública, frente a losriesgos que pueden afectar el cumplimiento desus objetivos producto de la observación,distinción y análisis del conjunto decircunstancias internas y externas que puedangenerar eventos que originen oportunidades oafecten el cumplimiento de su función, misióny objetivos institucionales.

Definir el contexto estratégico contribuye alcontrol de la entidad frente a la exposición alriesgo, ya que permite conocer las situacionesgeneradoras de riesgos, impidiendo con elloque la entidad actúe en dirección contraria asus propósitos institucionales.

Una adecuada elaboración del contexto estra-tégico facilita la identificación de los riesgos yposibilita su análisis y valoración, al brindarinformación necesaria para estimar el grado deexposición a los mismos. De igual manera,permite orientar las políticas hacia el manejode los riesgos relacionados con los aspectosmás estratégicos de la entidad.

1.3.2 Identificación de Riesgos

Elemento de Control, que posibilita conocer loseventos potenciales, estén o no bajo el controlde la Entidad Pública, que ponen en riesgo ellogro de su Misión, estableciendo los agentesgeneradores, las causas y los efectos de suocurrencia.

La identificación de riesgos se realiza tomandocomo referente el Componente deDireccionamiento Estratégico, para ello, sedeterminan los eventos generados en el entor-

no o dentro de la entidad que pueden afectar ellogro de los objetivos.

Entender la importancia del manejo del riesgoimplica conocer con más detalle los siguientesconceptos:

- Riesgo: representa la posibilidad deocurrencia de un evento que pueda en-torpecer el normal desarrollo de las fun-ciones de la entidad y afectar el logro desus objetivos.

- Causas: son los medios, circunstancias yagentes generadores de riesgos.

- Efectos constituyen las consecuencias dela ocurrencia del riesgo sobre losobjetivos de la entidad; generalmente sedan sobre las personas o los bienesmateriales o inmateriales con incidenciasimportantes tales como: daños físicos yfallecimiento, sanciones, pérdidas econó-micas, de información, de bienes, deimagen, de credibilidad y de confianza,interrupción del servicio y dañoambiental.

1.3.3 Análisis del Riesgo

Elemento de Control, que permite establecerla probabilidad de ocurrencia de los eventospositivos y/o negativos y el impacto de susconsecuencias, calificándolos y evaluándolosa fin de determinar la capacidad de la entidadpública para su aceptación y manejo.

Para adelantar el análisis del riesgo se debenconsiderar los siguientes aspectos:

- La Calificación del Riesgo: se logra a tra-vés de la estimación de la probabilidad desu ocurrencia y el impacto que puede cau-sar la materialización del riesgo. Laprimera representa el número de vecesque el riesgo se ha presentado en un de-terminado tiempo o puede presentarse, yla segunda se refiere a la magnitud de susefectos.

- La Evaluación del Riesgo: permite com-parar los resultados de su calificación, conlos criterios definidos para establecer elgrado de exposición de la entidad al


riesgo; de esta forma es posible distinguirentre los riesgos aceptables, tolerables,moderados, importantes o inaceptables yfijar las prioridades de las accionesrequeridas para su tratamiento.

1.3.4 Valoración del Riesgo

Elemento de Control, que determina el nivel ogrado de exposición de la entidad pública alimpacto del riesgo, permitiendo estimar lasprioridades para su tratamiento.

La valoración del riesgo toma como base lacalificación y evaluación de los riesgos,procediendo a la ponderación de riesgos delModelo de Operación, con el objetivo deestablecer prioridades para su manejo y fijaciónde políticas.

Establece a nivel estratégico de la entidad losmayores riesgos a los cuales está expuesta,permitiendo emprender acciones inmediatas derespuesta ante ellos a través del diseño de polí-ticas y la aplicación de acciones tendientes aevitar, reducir, dispersar o transferir el riesgo;o asumir el riesgo residual, el cual se entiendecomo el nivel restante de riesgo después de quese han tomado medidas de manejo del mismo.

1.3.5 Políticas de Administración de Riesgos

Elemento de Control, que permite estructurarcriterios orientadores en la toma de decisiones,respecto al tratamiento de los riesgos y susefectos al interior de la entidad pública.

Transmiten la posición de la Dirección respectoal manejo de los riesgos y fijan lineamientossobre los conceptos de calificación de riesgos,las prioridades en la respuesta, la forma deadministrarlos y la protección de los recursos.En este sentido, establecen las guías de acciónpara que todos los servidores coordinen yadministren los eventos que pueden inhibir ellogro de los objetivos de la entidad,orientándolos y habilitándolos para ello.

Las Políticas identifican las opciones para tra-tar y manejar los riesgos con base en suvaloración, y permiten tomar decisiones

adecuadas para evitar, reducir, compartir otransferir, o asumir el riesgo.

- Evitar el riesgo, tomar las medidasencaminadas a prevenir sumaterialización.

- Reducir el riesgo, implica tomar medidasencaminadas a disminuir tanto laprobabilidad (medidas de prevención),como el impacto (medidas deprotección).

- Compartir o Transferir el riesgo, reducesu efecto a través del traspaso de laspérdidas a otras organizaciones, como enel caso de los contratos de seguros o através de otros medios que permiten dis-tribuir una porción del riesgo con otraentidad, como en los contratos a riesgocompartido.

- Asumir un riesgo, aceptar la pérdida resi-dual probable y elaborar los planes decontingencia para su manejo.

Metodología

Dada la complementariedad e interrelación exis-tente entre los elementos de control del Compo-nente Administración del Riesgo, y con el pro-pósito de garantizar una visión integral delmismo, a continuación se presenta unametodología general para su desarrollo sin abor-dar de manera particular cada uno de sus ele-mentos. La metodología parte de una cadena deinsumos y productos que al interrelacionarse dacomo resultado la formulación de la política dela Administración del Riesgo de la entidad.

Para la implementación de este Componentedebe considerarse el Elemento Controles delComponente Actividades de Control delSubsistema de Control de Gestión con lafinalidad de armonizar de manera integral y sis-temática todos los eventos que hacen parte delComponente Administración del Riesgo.

El Componente se aborda siguiendo loslineamientos y conceptos formulados en la GuíaAdministración del Riesgo del DepartamentoAdministrativo de la Función Pública, la cualpuede consultar en la página web:www.dafp.gov.co


Finalmente, es importante resaltar que si bienla implementación del Componente escoordinada por el Representante de laDirección y el Equipo MECI, debe ser abordadapor los servidores de la entidad responsablesdel desarrollo de los diferentes procesos. Lospasos a seguir son:

1. Analizar los resultados del elemento decontrol Contexto Estratégico. Responsable:Representante de la Dirección y Equipo MECI.

2. Identificar los riesgos, las causas y losefectos con base en el análisis del Compo-nente Direccionamiento Estratégico.Responsable: Equipo MECI y servidoresasignados a cada proceso de acuerdo conel Modelo de Operación.

3. Analizar los riesgos. Responsable: EquipoMECI y servidores asignados a cada procesode acuerdo con el Modelo de Operación.

4. Valorar los riesgos. Responsable: EquipoMECI y servidores asignados a cada procesode acuerdo con el Modelo de Operación.

5. Formular las propuestas de Política deAdministración del Riesgo. Para el efecto esimportante considerar previamente eldiseño de controles que se desarrollará en

el Componente Actividades de Control delSubsistema de Control de Gestión.Responsable: Representante de la Direccióny Equipo MECI.

6. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno laspropuestas. Responsable: Representante dela Dirección

7. Adoptar y divulgar la Política deAdministración del Riesgo. Responsable:Comité de Coordinación de Control Interno.


- Ley 87 de 1993.- Ley 489 de 1998.- Decreto 2145 de 1999.- Directiva Presidencial 09 de 1999.- Decreto 1537 de 2001, artículo 4.


- Guía de Administración del Riesgo(Versión 2006).

Tanto las normas como los instrumentostécnicos referenciados anteriormente seencuentran publicados en la página web:www.dafp.gov.co


2. Subsistema de Control de Gestión

Conjunto de Componentes de Control, que alinterrelacionarse bajo la acción de los niveles deautoridad y/o responsabilidad correspondientes,aseguran el control a la ejecución de los procesosde la entidad pública, orientándola a laconsecución de los resultados y productosnecesarios para el cumplimiento de su Misión.

Es el segundo Subsistema que se debeimplementar para contar con el ModeloEstándar de Control interno, dado que permitea la entidad construir los elementos oestándares de control necesarios paraautocontrolar el desarrollo de las operaciones,tomando como base los estándares de carác-ter estratégico definidos con base en loslineamientos del Subsistema de Control Estra-tégico.

Este Subsistema está compuesto por elemen-tos o estándares de control que deben serdiseñados, adoptados e integrados a laoperatividad del Modelo de Operación, buscan-do garantizar el cumplimiento de los resulta-dos esperados, fijados mediante el proceso dedireccionamiento estratégico de la entidad.

Una vez la entidad cuente con un ambienteorganizacional favorable al control, establezcala orientación estratégica de su accionar y losmecanismos básicos de protección de sus re-cursos es preciso definir, diseñar y

correlacionar las acciones, funciones, flujos deinformación y de comunicación, tendientes agarantizar la alineación de la operación de laentidad con sus propósitos institucionales,permitiendo su contribución a los finesesenciales del Estado.

De allí que sea necesario establecer las reglas,acciones, métodos, procedimientos e instrumen-tos necesarios en la entidad que le aseguren elcumplimiento de las metas y objetivos previstos,a través de tres Componentes, a saber: Activida-des de Control, Información y ComunicaciónPública.

2.1 Actividades de Control

Conjunto de Elementos que garantizan elcontrol a la ejecución de la función, planes yprogramas de la entidad pública, haciendoefectivas las acciones necesarias al manejo deriesgos y orientando la operación hacia laconsecución de sus resultados, metas yobjetivos.

El siguiente gráfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseño de este Componente deControl, así como los productos que seobtienen de su operación. En algunos casos losproductos serán tomados como insumos deotros componentes.

Ilustración 6. Insumos y productos del Componente Actividades de Control


En la búsqueda por asegurar la obtención delos resultados, bienes o servicios definidos porla entidad para cada uno de sus procesos, ytrabajar por el cumplimiento de las directricesestratégicas, establecidas por la administraciónen los componentes Ambiente de Control,Direccionamiento Estratégico y Administraciónde Riesgos, se deben diseñar e implementaracciones de prevención frente a los posiblesriesgos que pueden afectar la operación y lagestión, esto es, Actividades de Control queincidan en la eficiencia, eficacia, efectividad ytransparencia definidas por la entidad.

Las Actividades de Control constituyen el Com-ponente que permite ejercer control sobre todala operación de la entidad, se da para todos losprocesos, interviene todas las funciones y com-promete todos los niveles de responsabilidad.

El Componente se desagrega en los siguienteselementos:

- Políticas de Operación.- Procedimientos.- Controles.- Indicadores.- Manual de Procedimientos.

2.1.1 Políticas de Operación

Elemento de Control, que establece las guías deacción para la implementación de las estrategiasde ejecución de la entidad pública; define loslímites y parámetros necesarios para ejecutar losprocesos y actividades en cumplimiento de lafunción, los planes, los programas, proyectos ypolíticas de administración del riesgo previamen-te definidos por la entidad.

Las Políticas de Operación constituyen los mar-cos de acción necesarios para hacer eficiente laoperación de los componentes DireccionamientoEstratégico y la Administración del Riesgo. Unanálisis del contexto en el que se desarrolla unproceso, de sus objetivos, de las especificacionesde los productos o servicios que genera, de losriesgos que pueden afectar el cumplimiento delos objetivos del proceso, permitirá a la entidadfijar guías de acción orientadas a la ejecución efi-caz y eficiente de las operaciones, contribuyendoal logro de los objetivos trazados para dichoproceso.

Establecen las acciones y mecanismos asociadosa los procesos que permiten prever los riesgosque inhiben el cumplimiento de las metas y susresultados; definen parámetros de medición deldesempeño de los procesos y de los servidoresque tienen bajo su responsabilidad su ejecución.Así mismo, facilitan el control administrativo yreducen la cantidad de tiempo que los adminis-tradores ocupan en tomar decisiones sobreasuntos rutinarios. Estas guías de acción son decarácter operativo, de aplicación cotidiana y danseguridad y confianza a quien debe responderpor la ejecución de procedimientos y activida-des muy específicas.

Metodología

Para definir las estrategias que orienten las Po-líticas de Operación es importante tener encuenta como referentes los componentes deDireccionamiento Estratégico y Administracióndel Riesgo del Subsistema de Control Estraté-gico.

1. Analizar los objetivos de los procesos, lasestrategias definidas en los Planes y Progra-mas, las políticas de Administración delRiesgo, los requerimientos y necesidadesdel cliente o usuario, las especificaciones delproducto o servicio con el fin de establecer,en donde se requiera, el diseño eimplementación de guías de acción (Políti-cas de Operación), de aplicabilidad generalo particular, que faciliten la operatividad yejecución de los procesos hacia elcumplimiento de los objetivos fijados.

La Política de Operación se define teniendo encuenta lo siguiente:

- El aspecto específico que requiere la guíade acción.

- Los responsables de acatarla, esto es, elámbito de aplicación.

- La guía de acción que deben cumplir losresponsables para evitar las situacionesindeseables.

- Término de aplicación en caso de no serpermanente.

- Proceso al que aplica.- Proyectar un documento que contenga

las Políticas de Operación clasificadas por


Procesos y parámetros definidos paracada uno.

Responsable: Equipo MECI y responsablesasignados, de acuerdo con el Modelo deOperación.

2. Analizar y aprobar las Políticas de Operacióna la entidad sugeridas para cada Proceso, osolicitar que se efectúen los ajustesnecesarios. Responsable: Comité deCoordinación de Control Interno.

3. Divulgar la Política de Operación, en elámbito de aplicación. Responsable: servi-dores asignados al proceso de acuerdo conel Modelo de Operación.

4. Revisar periódicamente las Políticas deOperación del Proceso y efectuar los ajus-tes necesarios, previo concepto del Comitéde Coordinación de Control Interno.Responsable: Equipo MECI y servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.


- Ley 87 de 1993, artículo 4.- Decreto 2145 de 1999, artículo 14.- Normas de Control Interno Contable.

2.1.2 Procedimientos

Elemento de Control, conformado por el con-junto de especificaciones, relaciones yordenamiento de las tareas requeridas paracumplir con las actividades de un proceso, con-trolando las acciones que requiere la operaciónde la entidad pública. Establece los métodospara realizar las tareas, la asignación deresponsabilidad y autoridad en la ejecución delas actividades.

La Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pú-blica, NTCGP 1000:2004 define procedimientocomo la forma especificada para llevar a cabouna actividad o un proceso (numeral 3.38).

Este elemento se constituye en un estándar decontrol que establece los métodos o formasmás eficientes y eficaces de operativizar lasactividades de los procesos, permitiendodescribir y comprender las relaciones entre áre-as y flujos de información que se suceden en elproceso y la coordinación de las actividades.Los procedimientos establecidos a partir de lasactividades definidas para cada proceso,regulan la forma de operación de los servido-res de la entidad y permiten entender ladinámica requerida para el logro de losobjetivos y la obtención efectiva de losproductos o servicios.

La razón por la cual este elemento se encuentraen el Subsistema de Control de Gestión tieneque ver con la necesidad de velar constante-mente por su aplicación dentro del ciclo PHVAsugerido también por la NTCGP 1000:200415 . Eneste sentido, no es suficiente definir losprocedimientos, sino hacer que se cumplan. Entodo caso, lo que se haga en este elemento debeintegrarse con lo definido en el Modelo deOperación por Procesos.

Para visualizar en forma gráfica la secuencia deactividades que conforman un procedimientose elaboran los diagramas de flujo, los cualespermiten identificar las actividades y áreas queparticipan en su ejecución, amplía la capacidadde análisis y comprensión sobre el proceso,valida el flujo de información y la coordinaciónde acciones entre servidores para garantizar ladinámica organizacional esperada, y es unmedio ágil para detectar dificultades deoperación y establecer posibles soluciones enforma proactiva.

Metodología

1. Establecer por cada Proceso (definidos enel Elemento Modelo de Operación porProcesos) los criterios y parámetrosgenerales necesarios para tener en cuentaen el diseño de los Procedimientos.Responsable: Comité de Coordinación deControl Interno.

15 Metodología conocida como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar”


2. Instruir a todos los servidores de la entidadpara que quede claramente comprendido yasimilado el Modelo de Operación porProcesos, los criterios y parámetrosestablecidos por la Dirección y la metodologíaa seguir para el diseño de los Procedimientos.Responsable: Equipo MECI.

3. Describir y documentar para cada una delas Actividades de los Procesos la forma enque éstas se realizan, determinandoresponsables y, donde sea pertinente,puntos de control, formatos o registros uti-lizados y tiempos. En caso de requerirse, sedebe evaluar con criterios de beneficio/costo la necesidad de desagregar losprocedimientos. Responsable: Equipo MECIy servidores asignados al proceso deacuerdo con el Modelo de Operación.

Los puntos de control deben definirse to-mando como base el Elemento Controles.

4. Diseñar los diagramas de flujo que serequieran con el fin de graficar losprocedimientos. Responsable: Equipo MECIy servidores asignados al proceso deacuerdo con el Modelo de Operación.

5. Socializar la información a los servidorespúblicos relacionados con el proceso conel fin de recibir retroalimentación.Responsable: Equipo MECI y servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.

6. Analizar y aprobar los Procedimientos suge-ridos para cada Proceso, o solicitar que seefectúen los ajustes necesarios. Responsable:Directivo Responsable del Proceso.

7. Revisar periódicamente la descripción del(los) procedimiento(s), efectuar los ajustesnecesarios y socializar los cambios a losservidores públicos relacionados con elproceso. Responsable: Servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.


- Ley 87 de 1993, artículo 4

- Decreto 1537 de 2001, artículo 2.

2.1.3 Controles

Elemento de Control, conformado por el con-junto de acciones o mecanismos definidos paraprevenir o reducir el impacto de los eventos queponen en riesgo la adecuada ejecución de losprocesos, requeridos para el logro de losobjetivos de la entidad pública.

Los Controles se diseñan para las actividades,tomando como base los procesos identificadosy las políticas de operación, con el fin de definirlas acciones conducentes a reducir los riesgos;éstos deben ser suficientes, comprensibles,eficaces, económicos y oportunos.

Los Controles se clasifican en:

- Preventivos: aquellos que actúan paraeliminar las causas del riesgo para pre-venir su ocurrencia o materialización.

- Correctivos: aquellos que permiten elrestablecimiento de la actividad despuésde ser detectado un evento no deseable;también permiten la modificación de lasacciones que propiciaron su ocurrencia.

Metodología

1. Establecer los criterios y parámetrosnecesarios para el diseño de controles enlas actividades de los procesos (definidos enel Elemento Modelo de Operación porProcesos). Estas instrucciones serán trans-mitidas al Equipo MECI por el Representan-te de la Dirección. Responsable: Comité deCoordinación de Control Interno.

2. Asistir técnicamente a los responsables delos procesos en el diseño de los controles,para lo cual se tomará como base laCalificación y Evaluación de Riesgos(ejercicio realizado a través del elementoAnálisis de los Riesgos). Responsable: Equi-po MECI.

3. Retomar la lista de calificación y evaluaciónde riesgos y seleccionar en ella, los riesgosinaceptables, importantes y moderadospara la respectiva actividad, que requieran


medidas de reducción según su calificación.Responsable: Equipo MECI y servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.

4. Con base en la revisión anterior, diseñar losControles para los riesgos en orden demayor a menor calificación; para ello esimportante diligenciar el Formato 2.1.3Diseño de Controles y Análisis deEfectividad. Responsable: Equipo MECI y

servidores asignados al proceso de acuerdocon el Modelo de Operación. Para diligenciarel Formato tenga en cuenta que:

- Se debe determinar el tipo de control másconveniente para el manejo del riesgo, a sa-ber, preventivo o correctivo con base en lasposibles consecuencias de ocurrencia delriesgo, y las acciones de prevención conside-radas para manejar el riesgo identificado.

Formato 2.1.3 Diseño de Controles y Análisis de Efectividad.Componente: ACTIVIDADES DE CONTROL.Elemento: CONTROLES.Proceso: (Código y Nombre)Procedimiento: (Código y Nombre)Actividad16 Riesgo Acciones17 Criterios Tipo de Control Propuesto Eficacia Eficiencia Efectividad

de Diseño Control18

Actividad 1 Actividad 2 Actividad n

16 Relacione el número y describa la actividad que requiere el control dentro del proceso.17 Acciones preventivas o correctivas18 Tipo de control: preventivo o correctivo

- Es importante proponer un control quepueda asociarse a la actividad analizada conel fin de prevenir la ocurrencia del riesgo,teniendo en cuenta los criterios definidos.

5. Analizar y aprobar los Controles sugeridospara cada proceso, o solicitar que se efectúenlos ajustes necesarios. Responsable: Comitéde Coordinación de Control Interno.

6. Medir la Eficacia de los Controles, seleccio-nando el riesgo para el cual fue diseñadocada control propuesto; para ello use latabla eficacia de los controles que seencuentra en la Guía de Administración delRiesgo. Responsable: Equipo MECI y servi-dores asignados al proceso de acuerdo conel Modelo de Operación.

7. Medir la Eficiencia de los Controles,valorando cualitativamente el beneficio quepresta el control y el costo que generaimplementarlo; para ello use la tabla deeficiencia de los controles que se encuentraen la Guía de Administración del Riesgo.Responsable: Equipo MECI y servidores

asignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.

8. Medir la Efectividad de los Controles utili-zando los valores de la eficacia y eficienciade cada control; para ello consulte la Guíade Administración del Riesgo. Responsable:Equipo MECI y servidores asignados alproceso de acuerdo con el Modelo deOperación.

9. Confrontar el resultado de efectividad delControl con la calificación y evaluación delriesgo con el fin de determinar el nivel deriesgo. Este resultado es importante para laformulación de la Política de Administraciónde Riesgos. Responsable: Equipo MECI yservidores asignados al proceso de acuerdocon el Modelo de Operación.

10. Revisar periódicamente los Controlesdiseñados para cada actividad y proponerlos ajustes necesarios, incluyendo lasmodificaciones que se consideren pertinen-tes. Responsable: Servidores asignados alproceso de acuerdo con el Modelo deOperación.



- Ley 87 de 1993, artículo 4- Decreto 1537 de 2001, artículo 2.- Ley 872 de 2003.- Decreto 4110 de 2004.- Norma Técnica de Calidad en la Gestión

Pública, NTCGP 1000:2004

Instrumentos técnicos emitidos por el DAFP

- Guía de Administración del Riesgo (Versión2006)

Tanto las normas como la Guía se pueden con-sultar en la página web: www.dafp.gov.co.

2.1.4 Indicadores

Elemento de Control, conformado por el con-junto de mecanismos necesarios para laevaluación de la gestión de toda entidad públi-ca. Se presentan como un conjunto de variablescuantitativas y/o cualitativas sujetas a lamedición, que permiten observar la situacióny las tendencias de cambio generadas en laentidad, en relación con el logro de los objetivosy metas previstos.

Los Indicadores son mecanismos que permitencontrolar el comportamiento de factores críti-cos en la ejecución de los planes y de losprocesos de la entidad.

A partir del Direccionamiento Estratégico y dela Caracterización de los Procesos se diseñanlos Indicadores, cuya medición periódica per-mite establecer el grado de avance o logro delos objetivos trazados y de los resultados espe-rados del proceso, en relación con los productosy servicios que éste genera para la ciudadaníao para las partes interesadas de la entidad.

Para su aplicación deben definirse las variables,las unidades de medida y los parámetros ometas frente a los cuales se medirá la gestiónde los procesos, el desempeño de los servido-res, los riesgos que afectan las operaciones, lagestión de la entidad y el impacto de los resul-tados entregados a la ciudadanía y a las partesinteresadas. Igualmente, se sugiere establecerrangos de gestión, donde se definan los valo-

res máximos o mínimos que permitan manteneral indicador en condiciones de control yfaciliten el uso de alertas.

De otra parte, en armonía con la Ley 872 de2003 y del Decreto 4110 de 2004, las entidadesdeberán diseñar indicadores de eficiencia,eficacia y efectividad:

- Indicadores de Eficiencia: establecen larelación entre los costos de los insumos ylos productos de proceso; determinan laproductividad con la cual se administran losrecursos, para la obtención de los resulta-dos del proceso y el cumplimiento de losobjetivos.

- Indicadores de Eficacia: miden el grado decumplimiento de los objetivos definidos enel Modelo de Operación.

- Indicadores de Efectividad (impacto): midenla satisfacción de las necesidades de laciudadanía o las partes interesadas.

Metodología

1. Establecer los criterios y parámetrosnecesarios para el diseño de Indicadores,que permitan medir el cumplimiento de losresultados esperados por la entidad y laejecución de las operaciones. Estasinstrucciones serán transmitidas al EquipoMECI por el Representante de la Dirección.Responsable: Comité de Coordinación deControl Interno.

2. Determinar los Factores Críticos de Éxitoque deben tenerse en cuenta a nivel estra-tégico para la medición. Por factor críticode éxito se entiende una variable o aspectoclave de un proceso de cuyo resultado de-pende el logro de los objetivos del mismo.Responsable: Equipo MECI y servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.

3. Diseñar los indicadores de eficiencia,eficacia y efectividad para los planes, pro-gramas, proyectos y procesos dependiendode los factores críticos de éxito.Responsable: Equipo MECI y servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.


Para el diseño de los Indicadores se sugierediligenciar el Formato 2.1.4 Diseño de Indi-cadores.

4. Analizar y aprobar los Indicadores diseñadospara los planes, programas, proyectos yprocesos, o solicitar que se efectúen losajustes necesarios. Responsable: Directivoresponsable del proceso y Servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.

5. Medir periódicamente (mensual, bimensual,semestral, entre otros) los resultados del

indicador. Responsable: Directivoresponsable del proceso y Servidoresasignados al proceso de acuerdo con elModelo de Operación.

6. Revisar periódicamente el diseño ypertinencia de los indicadores. Responsable:Directivo responsable del proceso y Servi-dores asignados al proceso de acuerdo conel Modelo de Operación.

Variable oaspectoclave delproceso decuyoresultadodepende ellogro de losobjetivos

Definir sies deeficiencia,eficacia oefectividad

Establecerun nombrequeidentifiqueel resultadoque serequiereobtener, alestablecer larelaciónentrevariables oel factorclave

Determinarla relaciónentrevariables ofórmula paracalcular elvalor delindicador,Tener encuenta eneste paso, ladefiniciónde lospuntos oactividadesdonde serealiza lamedicióncorrespondiente,para asígarantizar loesperado.

Interpretar elresultadoobtenidofrente a lamediciónefectuada apartir de lasvariablesdefinidaspara elIndicador.

Consignar, elresultadoque se deseaalcanzar,respecto delFactor Críticoa medir.

Definir losvaloresmáximos omínimosquepermitanmantener alindicador encondicionesde control yfaciliten eluso dealertas.

Señalar lafrecuenciacon que serealizará lamedición delindicador.

Determinarel servidorpúblico aquien porsusfunciones,correspondemedir einterpretar elResultadodelIndicador

Verificar que las unidades en estas cinco columnas seancongruentes y lo hagan al mismo nivel del Modelo deOperación. En caso contrario, realizar los ajustescorrespondientes.

Formato 2.1.4 Diseño de IndicadoresComponente: Actividades de Control.Elemento: Indicadores.Objetivo Institucional:

Plan/Programa/ FactorProyecto/ Critico de Tipo Denominación Formula Descripción Meta Rango de Periodicidad ResponsableProceso Éxito de indicador del Indicador Gestión


2.1.5 Manual de Procedimientos

Elemento de Control, materializado en unanormativa de autorregulación interna quecontiene y regula la forma de llevar a cabo losprocedimientos de la entidad pública,convirtiéndose en una guía de uso individual ycolectivo que permite el conocimiento de laforma como se ejecuta o desarrolla su funciónadministrativa, propiciando la realización deltrabajo bajo un lenguaje común a todos losServidores Públicos.

El diseño del Manual de Procedimientos (deOperación) de la entidad, le permite consoli-dar todos los lineamientos, políticas, normas odisposiciones internas generadas en el diseñode los componentes Ambiente de Control,Direccionamiento Estratégico, Administraciónde Riesgos y Actividades de Control,asegurando que contenga todos los aspectosnecesarios para dirigir las operaciones de laentidad hacia el logro de sus objetivos.

Así mismo, el Manual permite la estandarizacióndel conocimiento de la operación de la entidady un lenguaje común alrededor de ella,convirtiéndose en un instrumento guía de laacción individual y colectiva de la entidad, fo-mentando el autocontrol y la autorregulación.

Para el diseño y adopción del Manual serequiere tener en cuenta los siguientes aspec-tos:

- Normas que establecen objetivos,estructura y funciones de la entidad.

- Acto Administrativo de adopción omodificación del Sistema de Control In-terno.

- Acuerdos, Compromisos o ProtocolosÉticos.

- Misión.- Visión.- Objetivos.- Mapa de Procesos.- Caracterización de Procesos incluyendo

los indicadores y controles.- Normograma de la entidad.- Descripción de procesos- Mapa de riesgos

- Calificación y Evaluación de los riesgosen las Actividades.

- Políticas de Operación.- Políticas de Administración de Riesgos.- Planta de Personal.- Funciones, roles y responsabilidades.- Niveles de Autoridad y Responsabilidad

de Cargos.- Manual de Funciones y Competencias

Laborales.- Manual de Calidad (sí ya se ha adoptado)

Cuando los documentos relacionados anterior-mente se encuentren consolidados dentro dela entidad, éstos no necesariamente debenincluirse como parte del texto del Manual sinoque pueden ser referenciados en el mismo; noobstante, debe garantizarse que su consultafísica o magnética se haga en un mismo lugar.

Metodología

1. Establecer los criterios y parámetrosnecesarios para el diseño y construcción delManual de Procedimientos (de Operación)de la Entidad. Estas instrucciones serántransmitidas al Equipo MECI por el Repre-sentante de la Dirección. Responsable: Co-mité de Coordinación de Control Interno.

2. Recopilar la información de los estándaresde control diseñados de todos los Elemen-tos de Control, que deben ser conocidos yacatados por los servidores de la entidad.Responsable: Representante de la direccióny Equipo MECI.

3. Diseñar el Manual de Procedimientos (deOperación), teniendo en cuenta laintegración de los componentes de Ambi-ente de Control, Direccionamiento Estraté-gico, Administración del Riesgo y Activida-des de Control con el fin de direccionarlohacia el cumplimiento de los objetivos de laentidad. Responsable: Representante de ladirección y Equipo MECI.

4. Analizar y aprobar el Manual deProcedimientos (de Operación), o solicitarque se efectúen los ajustes necesarios.Responsable: Comité de Coordinación deControl Interno.


19 Por grupo de interés se debe entender también “partes interesadas” en armonía con la NTCGP. 1000:2004.

Ilustración 7. Insumos y productos del Componente Información

5. Expedir el Acto Administrativo de adopcióndel Manual de Procedimientos (de Operación).Responsable: Representante Legal.

6. Revisar periódicamente el Manual deProcedimientos (de Operación) y efectuar losajustes necesarios correspondientes, previoconcepto del Comité de Coordinación deControl Interno. Responsable: Directivoresponsable de cada Proceso.

Para la elaboración y disposición del Manual deProcedimientos (de Operación) se recomiendatener en cuenta los recursos tecnológicos yfinancieros de la entidad, así como, utilizar unaforma de archivo que le permita sustituir perma-nentemente los documentos que hacen parte delManual, dado que todos estos elementos debenestar en constante revisión debido a la dinámicade operación de las entidades y la necesidad demejoramiento continuo.


- Ley 87 de 1993.- Ley 190 de 1995.- Decreto 1537 de 2001.

- Código Contencioso Administrativo, artícu-lo 3.

2.2 Componente Información

Conjunto de Elementos de Control, conforma-do por datos que al ser ordenados y procesadosadquiere significado para los grupos deinterés19 de la entidad pública a los que va diri-gido. Hace parte fundamental de la operaciónde la entidad al convertirse en insumo para laejecución de los procesos y a su vez enproducto de los mismos. Garantiza la base dela transparencia de la actuación pública, laRendición de Cuentas a la Comunidad y elcumplimiento de obligaciones de información.

El siguiente gráfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseño de este Componente deControl, así como los productos que seobtienen de su operación. En algunos casos losproductos serán tomados como insumos deotros componentes.El componente Información vincula a la entidadcon su entorno y facilita la ejecución de susoperaciones internas. A partir de las Actividades


de Control y teniendo en cuenta los Planes y Pro-gramas y el Modelo de Operación por Procesos,se deben diseñar políticas y mecanismos deconsecución, captura, procesamiento ygeneración de datos y registros, que permitan laefectividad en las operaciones y que lainformación de la entidad y de cada proceso, seaadecuada a las necesidades específicas de laciudadanía y de las partes interesadas.

La Información comprende todos los ámbitosde la entidad y constituye un soporte al diseño,operación, evaluación y mejoramiento de losprocesos y debe ser considerada como uno delos principales recursos o activos de la entidad.Por esta razón, es indispensable acceder a ellacon rapidez y con facilidad, debe fluir sin ningúnobstáculo y considerarse como un instrumen-to más que un fin.

Para obtener los beneficios proporcionados porla Información, es necesario conocer lasnecesidades de la ciudadanía, de las partesinteresadas y las de la entidad, identificar susfuentes y definir una estructura para suprocesamiento y socialización. Como Compo-nente de Control, la Información se estructuraen los siguientes elementos:

- Información Primaria.- Información Secundaria.- Sistemas de Información.

El estándar de control que implemente laentidad para el manejo de la Información,deberá permitir procesos efectivos de toma dedecisiones y de rendición de cuentas de lagestión pública a la ciudadanía en general y alas partes interesadas de la entidad.

2.2.1 Información Primaria

Elemento de Control, conformado por el con-junto de datos de fuentes externas provenien-tes de las instancias con las cuales laorganización está en permanente contacto, asícomo de las variables que no están en relacióndirecta con la entidad, pero que afectan sudesempeño.

La Información Primaria proviene de fuentesexternas y se procesa dentro de la entidad,circunscribiéndose a su entorno, es decir, lascircunstancias con las que la organización estáen permanente contacto con la ciudadanía, losproveedores, los contratistas, las entidades re-guladoras, las fuentes de financiación y otrosorganismos; y por las variables que no estánen relación directa ni constante con la entidadpero que afectan su desempeño, como el am-biente político, las tendencias sociales, lasvariables económicas, el avance tecnológico,entre otros.

La principal fuente de Información Primariacomo elemento de control es la ciudadanía ylas partes interesadas, por consiguiente, debeser observada de manera permanente con elfin de reducir los riesgos y optimizar laefectividad de las operaciones. Para ello serecurre al análisis de las comunidades desde elpunto de vista social, demográfico, económi-co, o desde todo aspecto relevante para cadaentidad; a ella se puede acceder a través deentrevistas con sus líderes, encuestas de opinióno de percepción, estudios de mercado y laimplementación de mecanismos de atención dequejas y reclamos.

Frente a este último aspecto es necesarioresaltar que la administración de las quejas yreclamos constituye un medio de Informacióndirecto de la entidad con la ciudadanía y laspartes interesadas, permitiendo registrar,clasificar y realizar seguimiento al grado decumplimiento de los intereses de losbeneficiarios. Es un medio para medir laeficacia de la gestión organizacional, dado que:

- Las quejas y reclamos son fuente deinformación sobre los incumplimientosinstitucionales; a través de éstos se puedeconocer su origen, alcance, gravedad, im-pacto y frecuencia.

- Permite definir una acción correctivainmediata y una acción preventiva de lacausa que las origina.

- Para el manejo del proceso de quejas yreclamos se requiere del compromiso to-tal de la alta dirección a fin de lograr unnivel óptimo de gestión de la calidad.


- Un tratamiento de “producto no confor-me” a las quejas y reclamos que serefieren a los productos o servicios entre-gados, es coherente con la aplicación dela norma de calidad NTCGP 1000:2004.

De otra parte, como mecanismo para obtenerinformación de los ciudadanos y partesinteresadas, la Ley 489 de 1998 y el Decreto 2170de 2002 establecen que las entidades debenimplementar el registro sistematizado de lasobservaciones de veedurías y grupos de controlsocial, convocarlos para realizar control socialal proceso de contratación y atender susrecomendaciones escritas o verbales frente aeste proceso.

Así mismo, pueden incorporarse observacio-nes y recomendaciones de evaluación ciuda-dana frente a la gestión institucional y la for-mulación de planes y programas, promover laorganización de veedurías o grupos de controlsocial o consultar previamente a ciudadanossobre proyectos normativos que considere per-tinente la entidad o sobre sus necesidades eintereses referente a los servicios que la mis-ma presta.

Otras fuentes de Información Primaria la cons-tituyen los estudios sociológicos ysocioeconómicos realizados por institucionesdiferentes a la entidad, las bases de datos de

otros organismos, los sistemas de informaciónnacionales, entre otros.Metodología

Con base en unos criterios establecidos y me-diante una encuesta de opinión dirigida a losservidores de la entidad, se establecerá el gra-do de diseño e implementación de este elemen-to de control, para que sean fijadas las normasde ajuste necesaria a su operación adecuadaen el Sistema de Control Interno.


1. Establecer los criterios y parámetros nece-sarios para la aplicación de la encuesta a tra-vés de la cual se realizará el Diagnóstico,garantizando que tenga cobertura en todaslas áreas de la organización. Estas instruc-ciones serán transmitidas al Equipo MECIpor el Representante de la Dirección. Res-ponsable: Comité de Coordinación de Con-trol Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en el Formato2.2.1 Diagnóstico Información Primaria - En-cuesta de Opinión. Es importante determi-nar el tamaño de la muestra mínima sobrela cual se aplicará la encuesta, por lo que serecomienda seguir el procedimiento descri-to en el Anexo 1. Responsable: EquipoMECI.

Formato 2.2.1 Diagnóstico Información Primaria- Encuesta de Opinión.Componente: Información.

Elemento: Información Primaria*.Área:

Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe **. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente. 5 Se cumple plenamente.N° Afirmación

1 Se tienen identificadas las fuentes externas que suministran información a la entidad (co-munidad, proveedores, contratistas, entes reguladores o de control, entes de cooperacióno de financiación, otras entidades u organismos públicos o privados, entre otros)

2 Se tiene identificada la información que proviene de fuentes externas y que requiere laentidad para su operación.

3 La entidad conoce a sus usuarios y sus principales requerimientos.

Valoración


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Es re-comendable que este paso se surta siguien-do las instrucciones relacionadas en elAnexo 2. Una vez analizados los resultadosse entrega el Diagnóstico Información Pri-maria al Representante de la Dirección, juntocon las propuestas que garanticen la exis-tencia del Elemento de Control. Responsa-ble: Equipo MECI.

4. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno el resulta-do del Diagnóstico Información Primaria ylas propuestas formuladas por el EquipoMECI. Responsable: Representante de laDirección.

5. Analizar el Diagnóstico Información Prima-ria y adoptar las acciones correspondientespara asegurar la existencia del Elemento deControl. Responsable: Comité de Coordina-ción de Control Interno.

6. Revisar periódicamente las políticas de In-formación Primaria definidas y efectuar losajustes necesarios, previo concepto del Co-mité de Coordinación de Control Interno.Responsable: Servidores asignados al pro-ceso de acuerdo con el Modelo de Opera-ción.

Normas de referencia.

- Ley 87 de 1993, artículos 1 y 2.

- Ley 134 de 1994.- Ley 190 de 1995.- Ley 594 de 2000.- Actos administrativos expedidos en la enti-

dad.

Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFP.

- Guía para la Evaluación de la Gestión Públi-ca: herramienta para el ejercicio del con-trol social.

- Guía de Rendición de Cuentas de la Admi-nistración Pública a la Ciudadanía.

- Serie Documentos de Consulta: Plan Nacio-nal de Formación para el Control Social a laGestión Pública.

Los instrumentos enunciados se pueden con-sultar en la página web: www.dafp.gov.co.

2.2.2 Información Secundaria

Elemento de Control, conformado por el con-junto de datos que se originan y/o procesan alinterior de la entidad pública, provenientes delejercicio de su función. Se obtienen de los di-ferentes sistemas de información que soportanla gestión de la entidad pública.

La Información Secundaria es la informaciónque se transforma en la ejecución de operacio-nes de la entidad. Toma como base la Informa-ción Primaria y la relacionada con los hechosfinancieros, económicos y sociales que se ge-neran en el desarrollo de su función adminis-

4 Los bienes que produce y los servicios que genera la entidad satisfacen los requerimientosde los usuarios.

5 La entidad cuenta con mecanismos para obtener la información proveniente de fuentesexternas.

6 La información primaria se utiliza como insumo principal para el proceso de planeación apartir de la identificación de las necesidades de la ciudadanía y de las partes interesadas.

7 La información primaria se utiliza como insumo para el proceso de evaluación de la ges-tión institucional.

8 La toma de decisiones en la entidad considera la información primaria.9 El proceso de quejas y reclamos implementado retroalimenta las operaciones.(*) Se entiende por información primaria el conjunto de datos de fuentes externas provenientes de las instancias con las

cuales la organización está en permanente contacto, así como de las variables que no están en relación directa con la

entidad, pero que afectan su desempeño. Proviene de fuentes externas y se procesa al interior de la entidad pública.

(**) Marque «No Sabe» en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no


N° Afirmación Valoración


trativa. Proporciona elementos de juicio a laciudadanía o partes interesadas, para que veri-fiquen y determinen el grado de cumplimientode los compromisos adquiridos por la entidad.

Debe garantizarse su registro oportuno, exac-to y confiable para su divulgación, en procurade la realización efectiva y eficiente de las ope-raciones, soportar la toma de decisiones y per-mitir su divulgación a la ciudadanía y a las par-tes interesadas.

Para lograr una efectiva operación en la enti-dad, la información debe fluir sin ningún obs-táculo; es un instrumento y no un fin; su apli-cación abarca todos los ámbitos de la organi-zación; constituye el soporte al diseño, opera-ción, evaluación y mejoramiento de los proce-sos y debe ser considerada como uno de susprincipales recursos o activos organizacionales.

Se pueden identificar dos tipos de InformaciónSecundaria:

- La formal, que se obtiene de la operaciónde la entidad y se materializa a través desu estructura documental. Para su obten-ción requiere de la identificación yestructuración de diferentes fuentescomo el Manual de Procedimientos (deOperación), los resultados de informaciónque generan los diferentes procesos, losinformes elaborados, las actas de reunio-nes, los registros contables y de opera-ción, la intranet, entre otros.

- La informal, que conforma el capital inte-lectual de la entidad y corresponde a losconocimientos y experiencias y al ejerci-cio de interacción entre los servidores.Dado su potencial para el mejoramientoinstitucional, este tipo de información re-quiere de un mayor esfuerzo para su ob-tención, lo que obliga a la Administracióna desarrollar estrategias para motivar a losservidores a formalizarla y canalizarla enlos sistemas de información.

Metodología

El análisis se efectúa mediante una encuesta depercepción, acerca de la Información Secun-

daria y, de acuerdo con los resultados obteni-dos, se diseñan las acciones que permitan elajuste de éste elemento de Control dentro delSistema de Control Interno de la Entidad.


1. Establecer los criterios y parámetros nece-sarios para la aplicación de la encuesta a tra-vés de la cual se realizará el Diagnóstico, lacual debe tener cobertura en todas las áreasde la organización. Estas instrucciones se-rán transmitidas al Equipo MECI por el Re-presentante de la Dirección. Responsable:Comité de Coordinación de Control Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en el Formato2.2.2 Diagnóstico Información Secundaria -Encuesta de Opinión. Es importante deter-minar el tamaño de la muestra mínima so-bre la cual se aplicará la encuesta, por loque se recomienda seguir el procedimientodescrito en el Anexo 1. Responsable: Equi-po MECI.

3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Es re-comendable que este paso se surta siguien-do las instrucciones relacionadas en elAnexo 2. Una vez analizados los resultadosse entrega el Diagnóstico Información Se-cundaria al Representante de la Dirección,junto con las propuestas que garanticen laexistencia del Elemento de Control. Respon-sable: Equipo MECI.

4. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno el resulta-do del Diagnóstico Información Secunda-ria y las propuestas formuladas por el Equi-po MECI. Responsable: Representante de laDirección.

5. Analizar el Diagnóstico Información Secun-daria y adoptar las acciones correspondien-tes para asegurar la existencia del Elemen-to de Control. Responsable: Comité de Co-ordinación de Control Interno.

6. Revisar periódicamente las políticas de In-formación Secundaria definidas y efectuar


los ajustes necesarios, previo concepto delComité de Coordinación de Control Interno.Responsable: Servidores asignados al pro-

ceso de acuerdo con el Modelo de Opera-ción.

Formato 2.2.2 Diagnóstico Información Secundaria– Encuesta de OpiniónComponente: Información.Elemento: Información Secundaria*.ÁreaCalifique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe **. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente.N° Afirmación

1 Se tienen identificadas las fuentes internas de información (actos administrativos,manuales, informes, actas, formatos, entre otros)

2 Se tiene identificada la información que produce la entidad y que requiere para suoperación.

3 Están definidos los clientes internos que requieren la información generada por cadaproceso que debe llevarse a cabo en la entidad.

4 La entidad tiene mecanismos diseñados para que cada servidor registre y divulgue lainformación actualizada requerida para el desempeño de su cargo.

5 La Entidad utiliza como estrategia la implementación de un sistema de sugerenciasmediante el cual se obtengan, evalúen y recompensen las propuestas de los funcionariosde la Entidad.

6 Se evalúan todas las sugerencias y se retroalimentan los procesos.7 Se cuenta con mecanismos para documentar el conocimiento y experiencia de los

funcionarios de la entidad.8 La entidad cuenta con parámetros para el procesamiento de la información secundaria.(*) Se entiende por información secundaria al conjunto de datos que se originan y/o procesan al interior de la entidad

pública, provenientes del ejercicio de su función. Se obtienen de los diferentes sistemas de información que soportan la

gestión de la entidad pública.



Valoración

Normas de referencia.

- Ley 87 de 1993, artículos 1 y 2.- Ley 190 de 1995.- Ley 594 de 2000.- Ley 909 de 2004.- Actos administrativos expedidos en la enti-

dad.

2.2.3 Sistemas de Información

Elemento de Control, conformado por el con-junto de recursos humanos y tecnológicos uti-lizados para la generación de información,orientada a soportar de manera más eficiente la

gestión de operaciones en la entidad pública.

Constituyen el conjunto de tecnologíasinformáticas construidas, procedimientos dise-ñados, mecanismos de control implementadosy asignación de personas responsables de lacaptura, procesamiento, administración y dis-tribución de datos e información. Pretende agi-lizar la obtención de informes y hacer confiablela ejecución de las operaciones internas, al igualque la generación de datos e información diri-gidas a la ciudadanía y a las partes interesadas.

Como Elemento de Control, la Información re-quiere de una combinación de datos y hechosque conformen un Sistema en el que se


involucren estadísticas, información de planesy programas, análisis de costos e informacióninterna a fin de determinar el comportamientoindividual y colectivo de los procesos, facilitary socializar la experiencia organizacional, susaciertos, errores y la gestión realizada. Además,de generar información que permita la partici-pación ciudadana y el control social.

Los Sistemas de Información, necesitan de uncomponente físico (hardware), de programas(software), recurso humano, y los datos que sepretende procesar para agregarle valor obtenien-do información adicional de mayor soporte.

- El Componente Físico (hardware), es elmedio utilizado para realizar la captura,procesamiento, almacenamiento y salidade la información, es deseable que se uti-licen las tecnologías de punta en almace-naje y procesamiento de datos para lograruna gestión oportuna y eficiente.

- Los Programas (software), son el conjun-to ordenado de instrucciones dadas alcomputador y que son requeridas para elprocesamiento de la información necesa-ria a la operación de los procesos.

- El Recurso Humano administra, opera,alimenta y utiliza los Sistemas de Infor-mación.

- Los Datos, constituyen los insumos de losSistemas de Información; para ello sedeben identificar las fuentes para su ob-tención, los medios de captura y resultade gran importancia su validación antes,durante y después de la captura, tambiéndefinir las características esperadas entérminos de calidad, cantidad, oportuni-

dad, forma de presentación y responsa-bles.

- La Información, ordenada y compilada enlos diferentes niveles, es el producto en-tregado por los Sistemas de Información;igualmente se deben identificar los desti-natarios, definir las características espe-radas en términos de calidad, cantidad,oportunidad y forma de presentación.

Metodología

El análisis se efectúa mediante una encuesta depercepción, acerca de los Sistemas de Informa-ción y de acuerdo con los resultados obteni-dos, se diseñan las acciones que permitan elajuste de este Elemento de Control dentro delSistema de Control Interno de la Entidad.


1. Establecer los criterios y parámetros nece-sarios para la aplicación de la encuesta a tra-vés de la cual se realizará el Diagnóstico;esta debe tener cobertura en todas las áreasde la organización. Los parámetros serántransmitidos al Equipo MECI por el Repre-sentante de la Dirección. Responsable: Co-mité de Coordinación de Control Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en el Formato2.2.3 Diagnóstico del Sistema de Informa-ción - Encuesta de Opinión. Es importantedeterminar el tamaño de la muestra míni-ma sobre la cual se aplicará la encuesta, paralo cual se recomienda seguir el procedi-miento descrito en el Anexo 1. Responsa-ble: Equipo MECI.

Formato 2.2.3 Diagnóstico del Sistema de Información– Encuesta de Opinión.Componente: InformaciónElemento: Sistemas de Información*Área:Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe **. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente.N° Afirmación

1 Los sistemas de información facilitan el Control de Gestión de los Procesos2 Hay consistencia en la información generada por las diferentes áreas.

Valoración


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Es re-comendable que este paso se surta siguien-do las instrucciones relacionadas en elAnexo 2. Una vez analizados los resultadosse entrega el Diagnóstico del elemento decontrol Sistemas de Información al Repre-sentante de la Dirección, junto con las pro-puestas que garanticen la existencia del Ele-mento de Control. Responsable: EquipoMECI.

4. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno el resulta-do del Diagnóstico Sistemas de Informacióny las propuestas formuladas por el EquipoMECI. Responsable: Representante de laDirección.

5. Analizar el Diagnóstico Sistemas de Infor-mación y adoptar las acciones correspon-dientes para asegurar la existencia del ele-mento de Control. Responsable: Comité deCoordinación de Control Interno.

6. Revisar periódicamente las políticas de Sis-tema de Información definidas y efectuar losajustes necesarios, previo concepto del Co-mité de Coordinación de Control Interno.Responsable: Servidores asignados deacuerdo con Modelo de Operación.


- Ley 87 de 1993, artículo 4.- Ley 594 de 2000.- Documento Conpes 3072 de 2000.- Directiva Presidencial 02 de 2000- Ley 909 de 2004.

2.3 Componente Comunicación Pública

Conjunto de Elementos de Control, que apoyala construcción de visión compartida, y el per-feccionamiento de las relaciones humanas dela entidad pública con sus grupos de interésinternos y externos, facilitando el cumplimien-to de sus objetivos institucionales y sociales,en concordancia con lo establecido en el artí-culo 32 de la Ley 489 de 1998.

3 Están definidas las características de la información esperada en términos de calidad,cantidad, oportunidad y forma de presentación.

4 Los sistemas de información tienen la capacidad de generar información de acuerdo conlas especificaciones del usuario.

5 A través de los sistemas de información se obtiene información útil para la toma dedecisiones.

6 Los sistemas de información facilitan el ejercicio del control político, social y de los orga-nismos de control.

7 Los sistemas de información facilitan el cruce de información y servicios entre las entida-des.

8 Los sistemas de información permiten las actualizaciones de información sin perdida dela misma.

9 Los sistemas de información tienen establecidos niveles de acceso y otro tipo de contro-les para su protección.

10 Existen programas desarrollados a la medida de las necesidades de la Entidad que captu-ran y procesan eficientemente los datos.

11 Están identificados y definidos los responsables que administran, operan, alimentan yutilizan los sistemas de información.

12 Están identificados y definidos los insumos y productos de los sistemas de información.13 Los Sistemas de Información existentes están integrados y realizan operaciones confiables

entre sí. (*) Se entiende por Sistemas de información el conjunto de recursos humanos y tecnológicos utilizados para la generación

de información, orientada a soportar de manera más eficiente la gestión de operaciones en la entidad pública.





El siguiente gráfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseño de este Componente deControl, así como los productos que se obtie-

nen de su operación. En algunos casos los pro-ductos serán tomados como insumos de otroscomponentes.

Ilustración 8. Insumos y productos del Componente Comunicación Pública

La Comunicación en las entidades públicas tie-ne una dimensión estratégica, al ser el factorque hace posible que las personas puedan aso-ciarse para lograr objetivos comunes, en tantoinvolucre todos los niveles y procesos de la or-ganización.

El diseño de la comunicación en las entidadesdebe plantear soluciones a la necesidad de di-vulgar los actos administrativos o de Gobier-no, la gestión administrativa y a proyectar laimagen de la entidad. La comunicación es pro-ducto de:

- La manera como las entidades logranconstruir articulaciones internas que ga-ranticen la necesaria coherencia entre suplanteamiento estratégico y su actuaciónen la realidad cotidiana.

- El cabal cumplimiento de su responsabi-lidad de abrir el acceso a la información alos propios servidores y a la ciudadanía,como insumo fundamental para el cono-cimiento y la comprensión de sus proce-sos.

- Su capacidad de interactuar con otrosactores colectivos o individuales para lo-grar el cumplimiento de sus propósitosmisionales.

De otra parte, la interacción comunicativa esinherente al suministro de información opor-tuna y necesaria dentro de las entidades, parafacilitar el desarrollo de los procesos y las acti-vidades; garantizar la circulación suficiente ytransparente de la información hacia las dife-rentes partes interesadas; y promover la parti-cipación ciudadana, la rendición de cuentas ala ciudadanía y el control social como meca-nismos que permiten reorientar el quehacerinstitucional.

En procura de generar coherenciaorganizacional y de fortalecer el Ambiente deControl, las entidades deben estar en condicio-nes de proyectar hacia los servidores, median-te procesos de inducción y reinducción, algu-na forma de convocatoria que fortalezca sucompromiso y se proponga movilizar y gene-rar pertenencia al propósito misional.

El Componente de Control Comunicación Pú-blica se fundamenta en tres elementos:

- Comunicación Organizacional.- Comunicación Informativa.- Medios de Comunicación.


2.3.1 Comunicación Organizacional

Elemento de Control, que orienta la difusión depolíticas y la información generada al interiorde la entidad pública para una clara identifica-ción de los objetivos, las estrategias, los pla-nes, los programas, los proyectos y la gestiónde operaciones hacia los cuales se enfoca elaccionar de la entidad.

Este Elemento debe convocar a los servidoresen torno a una imagen corporativa que com-prenda una gestión ética, eficiente y eficaz queproyecte su compromiso con la rectitud y latransparencia, como gestores y ejecutores delo público, contribuyendo al fortalecimiento delClima Laboral.

Teniendo en cuenta los Elementos de Controldiseñados e implementados, dentro del Mode-lo Estándar de Control Interno, la entidad deberevisar el proceso de comunicación, buscandoarticular acciones y esfuerzos de los servido-res de la entidad con los propósitos misionales.La implementación de este Elemento facilita lacoherencia interna entre los procesos y/o lasdependencias.

De acuerdo con los resultados, la entidad dise-ñará un plan de comunicación con el fin deoperacionalizar el elemento de ComunicaciónOrganizacional en términos de medios y accio-nes comunicativas que contribuyan al logro delos objetivos institucionales.

En una entidad eficaz la comunicación circulaen varias direcciones lo que conduce a la nece-sidad de establecer estrategias comunicativasconcretas, que incidan en los flujos de comu-nicación descendente, ascendente y transver-sal.

Metodología

El análisis se efectúa a través de una encuestade percepción sobre la ComunicaciónOrganizacional y, de acuerdo con sus resulta-dos, se diseñan las acciones que permitan elajuste de este Elemento de Control dentro delSistema de Control Interno de la Entidad. Lospasos a seguir son:

1. Establecer los criterios y parámetros nece-sarios para la aplicación de la encuesta a tra-vés de la cual se realizará el Diagnóstico,garantizando cobertura en todas las áreasde la organización. Estas instrucciones se-rán transmitidas al Equipo MECI por el Re-presentante de la Dirección. Responsable:Comité de Coordinación de Control Interno.

2. Aplicar la encuesta definida en el Formato2.3.1 Diagnóstico ComunicaciónOrganizacional – Encuesta de Opinión. Esimportante determinar el tamaño de lamuestra mínima sobre la cual se aplicará laencuesta, por lo que se recomienda seguirel procedimiento descrito en el Anexo 1.Responsable: Equipo MECI.

Formato 2.3.1 Diagnóstico Comunicación Organizacional – Encuesta de Opinión.Componente: Comunicación Pública.Elemento: Comunicación Organizacional.Área:Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente.N° Afirmación

1 La difusión de políticas e información generada dentro de la entidad contribuye alfortalecimiento de la imagen institucional.

2 La comunicación contribuye al fortalecimiento de los resultados de los procesos de laentidad.

3 Se tienen establecidos mecanismos internos de comunicación que contribuyen al lo-gro de los objetivos institucionales

Valoración


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Es re-comendable que este paso se surta siguien-do las instrucciones relacionadas en elAnexo 2. Una vez analizados los resultadosse entrega el Diagnóstico del Elemento deControl Comunicación Organizacional alRepresentante de la Dirección, junto con laspropuestas que garanticen la existencia delElemento de Control20 . Responsable: Equi-po MECI.

4. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno el resulta-do del Diagnóstico ComunicaciónOrganizacional y las propuestas formuladaspor el Equipo MECI. Responsable: Repre-sentante de la Dirección.

5. Analizar el Diagnóstico ComunicaciónOrganizacional y adoptar las acciones co-rrespondientes para asegurar la existenciadel Elemento de Control. Responsable: Co-mité de Coordinación de Control Interno.

6. Revisar periódicamente las políticas de Co-municación Organizacional definidas y efec-tuar los ajustes necesarios, previo concep-to del Comité de Coordinación de ControlInterno. Responsable: Servidores asignadosde acuerdo con Modelo de Operación.


Constitución Política, artículos 16 y 20.

2.3.2 Comunicación Informativa

Elemento de Control, que garantiza la difusiónde información de la entidad pública sobre sufuncionamiento, gestión y resultados en formaamplia y transparente hacia los diferentes gru-pos de interés.

La Comunicación Informativa debe garantizarque efectivamente las prácticas de interacciónde la entidad con las partes interesadas y la ciu-dadanía estén enfocadas a la construcción delo público y a la generación de confianza, me-diante la definición de políticas de comunica-ción y la formulación de parámetros que orien-ten el manejo de la información.

La planeación de la Comunicación Informativadebe trabajarse como un eje estratégico trans-versal a la estructura organizacional con el finde darle cumplimiento al principio constitucio-nal de publicidad.

En este sentido, se hace necesario construir elconcepto de la comunicación en la entidadcomo algo inherente a la cultura organizacionaly no solamente como una práctica focalizada

4 Se determinan especificaciones para generar la información que será comunicada acada uno de los usuarios internos de la entidad.

5 Están establecidas las responsabilidades de comunicación que cada servidor tiene conlos demás servidores de la entidad para el ejercicio de su cargo.

6 Se evalúa la utilidad, oportunidad y confiabilidad de la información que ha de ser comu-nicada a los usuarios internos.

7 Los usuarios internos comprenden los propósitos de la entidad a partir de los procesosde comunicación organizacional.

8 Son pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de los propósitos, estrategias,planes, políticas y la manera de llevarlos a cabo.

9 Están establecidos los canales de comunicación entre la Dirección y las diferentes áreasde la entidad.

10 Están establecidos los canales de comunicación entre las diferentes áreas de la entidad.(*) Marque «No Sabe» en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede

opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.

20 Si la entidad ha analizado este tema dentro de las mediciones de Clima Laboral que debe hacer de acuerdo con lo establecido en el Decreto




de manera exclusiva en la difusión de mensa-jes informativos; entendiendo, que la comuni-cación es la forma concreta de como se expre-sa la cotidianidad de la cultura de la entidad.

La Comunicación Informativa es uno de losmecanismos de apertura que debenimplementar las entidades y que facilita la par-ticipación de la ciudadanía en la gestión públi-ca.

La publicidad de la información y lainterlocución con la ciudadanía y las partes in-teresadas es una condición necesaria para quese realicen los principios de la democraciaparticipativa y de Democratización de la Admi-nistración Pública, tal como lo establece el ca-pítulo VIII de la Ley 489 de 1998, ya que la infor-mación es la base de la participación. Un ciu-dadano bien informado sobre la gestióninstitucional podrá utilizar otras herramientasde participación ciudadana para involucrarseen la gestión (Ver política de Democratizaciónde la Administración Pública, Art. 7 del Decre-to 3622 de 2005).

El manejo de la información de las entidadeshacia la ciudadanía y las partes interesadas su-pone la implementación de diversos mecanis-mos y estrategias que faciliten el acceso a lainformación sobre deberes y derechos de losciudadanos y los servicios a los que puede ac-ceder en su relación con la entidad, por ejem-plo publicar programas y proyectos a desarro-llar, publicitar documentos de interés, difundirinformación sobre contratos, realizar campa-ñas de comunicación con sus usuarios y ga-rantizar el uso de mecanismos legales para ejer-cer el derecho a la participación ciudadana.

Como un elemento adicional que facilita la Co-municación Informativa entre las entidades y laspartes interesadas se deben adelantar estrategiaspermanentes de rendición de cuentas a la ciuda-danía, a través de las cuales se responda pública-mente por las funciones encomendadas, los re-cursos, los planes, programas y servicios asigna-dos por la Constitución y las Leyes.

Metodología

El análisis se efectúa mediante una encuesta depercepción, acerca de la Comunicación Infor-mativa, y de acuerdo con los resultados obte-nidos, se diseñan las acciones que permitan elajuste de este Elemento de Control dentro delSistema de Control Interno de la Entidad. Lospasos a seguir son:


2. Aplicar la encuesta definida en el Formato2.3.2 Diagnóstico Comunicación Informati-va – Encuesta de Opinión. Es importantedeterminar el tamaño de la muestra míni-ma sobre la cual se aplicará la encuesta, porlo que se recomienda seguir el procedi-miento descrito en el Anexo 1. Responsa-ble: Equipo MECI.

Formato 2.3.1 Diagnóstico Comunicación Informativa – Encuesta de Opinión.Componente: Comunicación Pública.Elemento: Comunicación Informativa*.Área:Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe **. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente.


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Es re-comendable que este paso se surta siguien-do las instrucciones relacionadas en elAnexo 2. Una vez analizados los resultadosse entrega el Diagnóstico de ComunicaciónInformativa al Representante de la Direc-ción, junto con las propuestas que garanti-cen la existencia del Elemento de Control.Responsable: Equipo MECI.

4. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno el resulta-do del Diagnóstico de Comunicación Infor-mativa y las propuestas formuladas por elEquipo MECI. Responsable: Representantede la Dirección.

5. Analizar el Diagnóstico de ComunicaciónInformativa y adoptar las acciones corres-pondientes para asegurar la existencia delElemento de Control Comunicación Infor-mativa. Responsable: Comité de Coordina-ción de Control Interno.

6. Revisar periódicamente las políticas de Co-municación Informativa definidas y efectuarlos ajustes necesarios, previo concepto del

Comité de Coordinación de Control Interno.Responsable: Servidores asignados deacuerdo con Modelo de Operación.


- Ley 489 de 1998.- Decreto 2170 de 2002.- Ley 850 de 2003.- Decreto 3622 de 2005.

Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFP.

- Guía para la Evaluación de la Gestión Públi-ca: herramienta para el ejercicio del con-trol social.

- Guía de Rendición de Cuentas de la Admi-nistración Pública a la Ciudadanía.

- Serie Documentos de Consulta: Plan Nacio-nal de Formación para el Control Social a laGestión Pública.


1 La entidad informa y sensibiliza sobre el uso de los distintos mecanismos legales yadministrativos de participación ciudadana.

2 Se informa permanente a la ciudadanía sobre programas, servicios, obras, contratos oadministración de recursos para propiciar la participación social en la formulación,ejecución, control y evaluación de la gestión de la entidad.

3 Se cuenta con estrategias de comunicación que faciliten la utilización y comprensiónpor parte de la ciudadanía, de la información que se publica en carteleras, boletines,informes o páginas web.

4 Se establecen mecanismos de comunicación con las veedurías para el acceso oportu-no y confiable a la información.

5 La entidad desarrolla procesos de rendición de cuentas a la ciudadanía en los que éstapuede interactuar con los directivos institucionales.

6 En la entidad existen medios adecuados para que la información llegue a todos losniveles de la organización.

7 La alta Dirección recepciona, analiza y valora la información que proviene de los servi-dores de la entidad.

8 La información que se produce en la alta dirección llega a los servidores de la entidad.(*) Por comunicación informativa se entiende la difusión de información de la entidad pública sobre su funcionamiento,

gestión y resultados en forma amplia y transparente hacia la ciudadanía, personas y organizaciones interesados en la

gestión de la entidad.



Valoración


Valoración

2.3.3 Medios de Comunicación

Elemento de Control que se constituye por elconjunto de procedimientos, métodos, recur-sos e instrumentos utilizados por la entidadpública, para garantizar la divulgación, circu-lación amplia y focalizada de la información yde su sentido, hacia los diferentes grupos deinterés.

A partir de las políticas fijadas en materia deComunicación Organizacional e Informativa, laentidad debe establecer mecanismos internosy externos para socializar la información gene-rada, esto es, diseñar un Plan de Medios deComunicación.

En este Plan se definen los medios de comuni-cación de carácter permanente para que la ciu-dadanía y partes interesadas conozcan lo quese planea y se ejecuta, y puedan realizar el se-guimiento correspondiente; los medios ade-más, permiten la necesaria realimentación quegenere unidad de criterio, de convicción o demejoramiento, si es del caso.

Metodología

El análisis se efectúa mediante una encuesta depercepción acerca de los Medios de Comuni-cación y, de acuerdo con los resultados obteni-dos, se diseñan las acciones que permitan elajuste de este Elemento de Control dentro delSistema de Control Interno de la entidad. Lospasos a seguir son:


2. Aplicar la encuesta definida en el Formato2.3.3 Diagnóstico Medios de Comunicación– Encuesta de opinión. Es importante deter-minar el tamaño de la muestra mínima so-bre la cual se aplicará la encuesta, por loque se recomienda seguir el procedimientodescrito en el Anexo 1. Responsable: Equi-po MECI.

Formato 2.3.3. Diagnóstico Medios de Comunicación – Encuesta de Opinión.Componente: Comunicación Pública.Elemento: Medios de Comunicación.Área:Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe *. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamenteN° Afirmación

1. La entidad cuenta con mecanismos de comunicación que lleguen a sus usuariosbrindando información completa, sencilla y oportuna acerca de la gestión realizada.(Boletines, prensa, revistas, carteleras, intranet, Internet, periódico mural, noticierointerno)

2. La entidad utiliza medios de comunicación que permitan a la ciudadanía el ejerciciodel control ciudadano a través de la observación, entendimiento y evaluación de lasdecisiones y conducta de los servidores.

3. Los medios de comunicación utilizados aprovechan los recursos existentes en laentidad.

4. A través de los medios de comunicación se obtiene retroalimentación que genereunidad de criterio o de mejoramiento.

5. La comunicación contribuye a crear un clima organizacional de confianza brindandoinformación oportuna, eliminando el rumor y evitando la manipulación y distorsióndel mensaje.


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Es re-comendable que este paso se surta siguien-do las instrucciones relacionadas en elAnexo 2. Una vez analizados los resultadosse entrega el Diagnóstico de Medios de Co-municación al Representante de la Direc-ción, junto con las propuestas que garanti-cen la existencia del Elemento de Control.Responsable: Equipo MECI.

4. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno el resulta-do del Diagnóstico de Medios de Comuni-cación y las propuestas formuladas por elEquipo MECI. Responsable: Representantede la Dirección.

5. Analizar el Diagnóstico Medios de Comuni-cación y adoptar las acciones correspon-dientes para asegurar la existencia del Ele-mento de Control. Responsable: Comité deCoordinación de Control Interno.

6. Revisar periódicamente las políticas de Me-dios de Comunicación definidas y efectuarlos ajustes necesarios, previo concepto delComité de Coordinación de Control Interno.Responsable: Servidores asignados deacuerdo con Modelo de Operación.

6. La comunicación permite a los servidores, a la ciudadanía y a los órganos de controly vigilancia acceder a información adecuada, transparente y veraz.

7. En la entidad hay un plan estratégico de comunicación que conlleva la adecuadaexistencia y utilización de medios de carácter interno y/o externo.

(*) Marque «No Sabe» en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usted definitivamente no

puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto



Conjunto de Componentes de Control que alactuar interrelacionadamente, permiten valo-rar en forma permanente la efectividad del Con-trol Interno de la entidad pública; la eficiencia,eficacia y efectividad de los procesos; el nivelde ejecución de los planes y programas, losresultados de la gestión, detectar desviaciones,establecer tendencias y generar recomendacio-nes para orientar las acciones de mejoramien-to de la Organización Pública.

El Subsistema de Control de Evaluación desarro-lla mecanismos de medición, evaluación y verifi-cación, necesarios para determinar la eficienciay eficacia del Sistema de Control Interno en larealización de su propósito de contribuir al cum-plimiento de los objetivos de la entidad; si todaslas operaciones se realizan de conformidad conlos principios de la función pública establecidosen la Constitución Política, la ley y las políticastrazadas por la dirección en atención a las metasu objetivos previstos.

A partir de los resultados de la evaluación a laefectividad del Sistema de Control Interno, alconjunto de planes, programas, proyectos, ob-jetivos y metas previstas por la entidad, se de-ben incorporar en la planificación corporativa,acciones de mejoramiento continuo de la or-ganización, así como las recomendaciones pro-ducto de la vigilancia que realiza el órgano decontrol fiscal.

La Constitución Política establece que la fun-ción del control fiscal la ejerce la ContraloríaGeneral de la República, la cual vigila la ges-tión fiscal de la Administración Pública y de los

particulares o entidades que manejen fondosde la Nación.

Las deficiencias encontradas y las recomenda-ciones sugeridas en las diferentes instancias deevaluación, incluyendo las emitidas por losórganos de control del Estado, deben ser aco-gidas por el servidor responsable y/o por elnivel de administración o dirección correspon-diente.El Subsistema se estructura bajo tres Compo-nentes:

- Autoevaluación.- Evaluación Independiente.- Planes de Mejoramiento.

3.1 Componente Autoevaluación

Conjunto de Elementos de Control que al ac-tuar en forma coordinada en la entidad públi-ca, permite en cada área organizacional medirla efectividad de los controles en los procesosy los resultados de la gestión en tiempo real,verificando su capacidad para cumplir las me-tas y los resultados a su cargo y tomar las me-didas correctivas que sean necesarias al cum-plimiento de los objetivos previstos por la enti-dad.

El siguiente gráfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseño de este Componente deControl, así como los productos que se obtie-nen de su operación. En algunos casos los pro-ductos serán tomados como insumos de otroscomponentes.

3. Subsistema de Control de Evaluación.


Una vez efectuado el diseño e implementaciónde los elementos de control, orientados a con-trolar los procesos de la entidad, deberáemprenderse en forma paralela el diseño eimplementación de los mecanismos de verifi-cación que permitan determinar la eficiencia yeficacia de los controles, el logro de los resul-tados de cada proceso y el buen desempeñode los servidores que llevan a cabo la ejecu-ción de las operaciones.

La Autoevaluación evalúa los controles ymonitorea la operación de la entidad a travésde la medición de los resultados generados porlos procesos, evaluando su diseño y operaciónen un período de tiempo determinado, pormedio de la medición y el análisis de losindicadores, cuyo propósito es tomar las deci-siones relacionadas con la corrección o el me-joramiento del desempeño. Cuenta con los si-guientes elementos:

- Autoevaluación del Control.- Autoevaluación de la Gestión.

3.1.1 Autoevaluación del Control

Elemento de Control que basado en un conjuntode mecanismos de verificación y evaluación,determina la calidad y efectividad de los con-troles internos a nivel de los procesos y de cadaárea organizacional responsable, permitiendoemprender las acciones de mejoramiento delcontrol requeridas.

La Autoevaluación del Control debe verificar laexistencia de cada uno de los elementos de con-trol así como evaluar su efectividad en los pro-cesos, áreas responsables y la entidad. Se con-vierte en un proceso periódico, en el cual parti-cipan los servidores que dirigen y ejecutan losprocesos, según el grado de responsabilidad yautoridad para su operacionalización.

La Autoevaluación del Control debe verificar laefectividad del Sistema de Control Interno paraprocurar el cumplimiento de los planes, metasy objetivos previstos, constatando que el con-trol esté asociado a todas las actividades de la

Ilustración 9. Insumos y productos del Componente Autoevaluación


Valoración

entidad y que se apliquen a los mecanismosde participación ciudadana. Se convierte en unproceso periódico en el cual participan los ser-vidores.

Toma como base los parámetros de evaluaciónincluidos en la definición de cada uno de loselementos del control interno, así como la exis-tencia de controles que se dan en forma es-pontánea en la ejecución de las operaciones yen la toma de decisiones.

Metodología

1. Planear conjuntamente con cada una de lasáreas, la ejecución de los procesos de

Autoevaluación del Control, coordinando suoportuna realización y consolidando los re-sultados en un informe final. Definir elcronograma de trabajo para la aplicación dela encuesta a través de la cual se realizará laAutoevaluación. Responsable: Equipo MECI.

2. Aplicar el cuestionario definido en el For-mato 3.1.1 Cuestionario de Autoevaluacióndel Control. Si el número de servidores quese desempeña en el área es mayor a 25, serecomienda utilizar el Anexo 1 para deter-minar la muestra mínima. Responsable:Equipo MECI.

Formato 3.1.1 Cuestionario de Autoevaluación del ControlCalifique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:

Valor Descripción Valor Descripción0 No sabe. 3 Se cumple aceptablemente.1 No se cumple. 4 Se cumple en alto grado.2 Se cumple Insatisfactoriamente 5 Se cumple plenamente.

Subsistema: Control EstratégicoComponente: Ambiente de Control

N° Afirmación1 Conoce el documento o código de ética que contiene los Acuerdos, Compro-

misos o Protocolos Éticos. (Si valora «No Se Cumple» no valore las afirmacio-nes que siguen a continuación).

2 El documento o código de ética fue elaborado mediante el diálogo y la partici-pación de los servidores de la entidad.

3 Se difundieron los Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos a todos losservidores de la entidad.

4 Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para aplicar el do-cumento o código de ética en todas las dependencias.

5 Se han definido lineamientos de comportamiento ético en la dependencia deacuerdo con las funciones específicas asignadas.

6 Los conflictos se resuelven según el documento o código de ética. 7 La vinculación de los servidores responde a los requerimientos de los em-

pleos.8 Los procesos de inducción le facilitaron a los nuevos servidores conocer la

cultura organizacional de la entidad y el ejercicio de sus funciones. 9 Los procesos de reinducción han permitido la actualización de todos los fun-

cionarios en las nuevas orientaciones técnicas y normativas que afectan elquehacer institucional.

10 En la entidad se ejecuta el plan institucional de formación y capacitación.11 Fueron consultados los servidores sobre sus necesidades de capacitación, a

través de encuestas o reuniones de trabajo.


12 Ha mejorado el desempeño en el puesto de trabajo debido a la capacitaciónrecibida.

13 La entidad adoptó y ejecutó programas de bienestar social laboral. 14 La entidad ejecutó el plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios. 15 Se aplica el sistema institucional de evaluación del desempeño. 16 Se han tomado acciones de capacitación y desarrollo de los servidores, con

base en los resultados de la evaluación del desempeño. 17 La entidad ha utilizado mecanismos internos y/o con apoyo externo para la

selección de gerentes públicos. 18 Fue evaluada la gestión de los gerentes públicos a través de los Acuerdos de

Gestión. 19 Se realizó publicidad y difusión sobre las prácticas de gestión del talento hu-

mano. 20 La alta dirección emitió los lineamientos y las acciones de la entidad para el

cumplimiento de su objeto social. 21 Los directivos dan cumplimiento a las funciones de la Entidad. 22 Las actuaciones de la alta dirección generan confianza en los servidores.23 El estilo de dirección tiene en cuenta la participación de los servidores en los

diferentes procesos de la entidad. 24 El estilo de dirección tiene en cuenta la participación de las partes interesadas

para facilitar el control social. 25 La alta dirección delegó responsabilidades que contribuyeron a la oportuna

toma de decisiones. 26 Las políticas trazadas por la Alta Dirección fortalecen el desarrollo del talento

humano. 27 Ha sido transparente y eficiente la asignación y uso de los recursos en la enti-

dad. 28 Hay respaldo y liderazgo de la alta dirección con las políticas y objetivos del

control interno. 29 La alta dirección lidera el cumplimiento de las acciones del mejoramiento y

compromisos adquiridos con los entes de control del Estado. 30 Los directivos tienen los conocimientos y destrezas para dirigir las áreas bajo

su responsabilidad. 31 Los directivos tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colabo-

radores para asignar las cargas de trabajo. 32 La alta dirección da un trato respetuoso a los servidores de la entidad. 33 La alta dirección fomenta la comunicación y retroalimentación entre los nive-

les de la organización.

Componente: Direccionamiento Estratégico

Nº Afirmación34 Conozco las competencias y funciones asignadas a la entidad por la Constitu-

ción y la Ley 35 Conozco la misión de la entidad 36 Conozco la visión de la entidad. 37 Hay coherencia entre la misión y las competencias y funciones asignadas a la

entidad por la norma de creación. 38 Hay coherencia entre la visión y las competencias y funciones asignadas a la

entidad por la norma de creación.


Valoración


39 La entidad contempla dentro del proceso de formulación de los planes y pro-gramas, la participación y concurso de organismos e instituciones de coopera-ción que permitan su ejecución.

40 Los planes y programas se ejecutaron con base en los lineamientos estratégi-cos (planes indicativos o estratégicos)

41 Conozco los planes de gestión anual. 42 Hay coherencia entre los planes de gestión anual y la misión y la visión.43 Las necesidades de la ciudadanía se tuvieron en cuenta para la definición de los

objetivos del plan de gestión anual. 44 Los planes y programas se han ejecutado de acuerdo con el presupuesto asig-

nado. 45 Los planes y programas de la entidad articulan y propician la participación de

otras entidades públicas en la financiación, coordinación y ejecución de susproyectos.

46 Se ha hecho seguimiento a los planes de gestión anual. 47 Se han ajustado los planes de gestión anual con base en los resultados del

seguimiento. 48 Se han evaluado los planes de gestión anual. 49 Los resultados obtenidos responden a lo planeado. 50 Los procesos de la entidad están concebidos en función de los objetivos

institucionales. 51 Se diseñan los procesos agrupando las actividades independientemente del

área que las ejecuta. 52 La ejecución de los procesos logra el cumplimiento de los objetivos planteados53 La entidad tiene claramente establecida la interrelación de los procesos que se

ejecutan. 54 Están identificadas las entradas (insumos) y salidas (productos) de los proce-

sos en la entidad. 55 Conozco a qué proceso de la entidad corresponden las labores que ejecuto e

identifico el producto que genera. 56 Se tienen identificadas las actividades que conforman los procesos de la orga-

nización 57 Están consignados los procesos en un documento que le permita a los respon-

sables de los mismos, conocer cómo se ejecutan. 58 Los procesos cuentan con controles que aseguran su eficiencia y eficacia. 59 Los procesos en la entidad responden a criterios o políticas de calidad. 60 Los procesos han sido clasificados en estratégicos, misionales, de apoyo y eva-

luación. 61 Están definidos claramente los niveles de responsabilidad y autoridad en la

entidad. 62 La entidad tiene la capacidad para ajustarse a los cambios del entorno. 63 La estructura diseñada contribuye al cumplimiento de los objetivos

institucionales. 64 El diseño de la estructura y de los cargos se hizo con base en los procesos y

procedimientos de la entidad. 65 La asignación y distribución de cargos responde a los requerimientos de los

procesos. 66 Se estudiaron los puestos de trabajo para definir los perfiles de los empleos

que conforman la planta de personal. 67 La entidad cuenta con manuales de funciones y competencias actualizados.



68 La estructura organizacional facilita la comunicación entre los niveles de laentidad.

69 La estructura organizacional facilita la comunicación de la entidad con las par-tes interesadas

Componente: Administración del Riesgo

Nº Afirmación70 La entidad tiene identificados los eventos de riesgo tanto internos como exter-

nos que pueden afectar negativa o positivamente el logro de los objetivosinstitucionales.

71 Se han identificado los riesgos que afectan el cumplimiento de los planes yprogramas de la entidad.

72 Se han identificado los riesgos que afectan el desarrollo de los procesos de laentidad.

73 Se han identificado las causas que generan los riesgos en la entidad. 74 Se han identificado los efectos que pueden presentarse si se materializan los

riesgos. 75 La entidad tiene priorizados, clasificados y evaluados los riesgos que pueden

afectar el logro de los objetivos. 76 La entidad está aplicando acciones con el fin de evitar, reducir, transferir o asu-

mir los riesgos. 77 La entidad cuenta con los recursos para administrar los riesgos. 78 Conoce las orientaciones institucionales para la administración del riesgo.79 Hay compromiso de la alta de dirección para que se implementen acciones

que garanticen la efectividad de la administración del riesgo. 80 Están identificados los controles para prevenir los riesgos en la entidad.81 Los responsables de los procesos realizan periódicamente evaluaciones de ries-

gos en sus actividades.

Subsistema: Control de GestiónComponente: Actividades de Control

Nº Afirmación82 La entidad cuenta con lineamientos o directrices para hacer eficiente la opera-

ción de los procesos definidos. 83 Las políticas trazadas facilitan la medición del desempeño de los procesos y de

los servidores que los desarrollan. 84 Los procesos en los que participa el área están diseñados, documentados y

comprendidos. 85 Los procedimientos diseñados en el área son efectivos para desarrollar las fun-

ciones y alcanzar los objetivos y metas. 86 La entidad cuenta con políticas y procedimientos efectivos para detectar / pre-

venir los riesgos. 87 Los procesos tienen definidos controles en las actividades críticas para preve-

nir situaciones de riesgo 88 Los controles definidos han contribuido a reducir los riesgos. 89 Existen indicadores definidos para medir la efectividad de los procesos del área

y se realizan mediciones periódicas para tomar los correctivos necesarios.90 En el área se cumple con las políticas y procedimientos establecidos en el Ma-

nual de Procedimientos (o de Operación).

Valoración

Valoración


Componente: Información

Nº Afirmación91 Se conocen las fuentes externas que proveen información a la entidad (comu-

nidad, proveedores, contratistas, entes reguladores o de control, entes de co-operación o de financiación, otras entidades u organismos públicos o priva-dos, entre otros)

92 Se cuenta con información sobre la satisfacción de los usuarios frente a la ca-lidad en la prestación de los servicios.

93 El proceso de quejas y reclamos es insumo para el mejoramiento continuo.94 La información que se requiere para realizar las funciones en el puesto de tra-

bajo es fácilmente accesible. 95 Se conocen las fuentes internas que proveen información a la entidad (actos

administrativos, manuales, informes, actas, formatos, entre otros). 96 Se ha identificado la información que produce la entidad y que es básica para

su operación. 97 Cada servidor registra y divulga la información actualizada requerida para el

desempeño de su cargo. 98 Se han tenido en cuenta las sugerencias realizadas por los servidores de la

entidad para el mejoramiento continuo. 99 Se ha documentando el conocimiento y experiencia de los servidores de la

entidad. 100 La entidad cumple con los parámetros normativos establecidos para la gestión

documental. (Ley General de Archivos y reglamentarios) 101 Se ha controlado la gestión de los procesos con base en los sistemas de infor-

mación. 102 La información generada en la entidad cumple con condiciones de calidad,

cantidad, oportunidad y forma de presentación. 103 La toma de decisiones se hace con base en los sistemas de información. 104 Los sistemas de información facilitan el control político, social y de los organis-

mos de control. 105 Los sistemas de información permiten el cruce de información y servicios en-

tre las entidades.

Componente: Comunicación

Nº Afirmación106 Las políticas de información han contribuido al fortalecimiento de la imagen

institucional. 107 La comunicación interna ha contribuido al fortalecimiento de los resultados de

los procesos de la entidad. 108 Los mecanismos internos de comunicación han contribuido al logro de los ob-

jetivos institucionales. 109 Han sido pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de los propósi-

tos, estrategias, planes, políticas y la manera de llevarlos a cabo. 110 Participa la ciudadanía en los procesos de formulación, control y evaluación de

la gestión de la entidad. 111 Los servidores de la entidad han recibido capacitación sobre mecanismos de

participación ciudadana y estrategias para informar a la ciudadanía sobre lagestión de la entidad.

112 Los procesos de rendición de cuentas se han constituido en un mecanismo decomunicación e intercambio de información entre la entidad y la ciudadanía.

Valoración

Valoración


113 Se ha informado a la ciudadanía acerca de los mecanismos de participaciónque pueden utilizar frente a la entidad.

114 La información de la entidad relacionada con los programas, servicios, obras,contratos o administración de recursos se han puesto a disposición perma-nente de la ciudadanía.

115 Las veedurías utilizan los mecanismos de comunicación establecidos por laentidad para acceder en forma oportuna a la información sobre el objeto decontrol social.

116 La entidad cuenta con mecanismos de comunicación para llegar a las partesinteresadas.

117 Los medios de comunicación utilizados por la entidad influyen sobre el climaorganizacional.

118 Los medios de comunicación contribuyen a la retroalimentación para el mejo-ramiento continuo.

21 El Departamento Nacional de Planeación basado en los artículos 343 y 344 de la Constitución Política, hace seguimiento y evalúa los

resultados e impactos de la gestión del gobierno en cumplimiento de los objetivos de desarrollo del país, utilizando el Sistema Nacional de

Evaluación de Gestión y Resultados (SINERGIA).


3. Tabular, valorar y analizar la informaciónrecolectada a través de las encuestas. Es re-comendable que este paso se surta siguien-do las instrucciones relacionadas en elAnexo 2. Una vez analizada la informaciónse entregan los resultados de laAutoevaluación del Control al Representantede la Dirección, junto con las accionescorrectivas o de mejoramiento que garanti-cen el funcionamiento del Sistema de Con-trol Interno. Responsable: Equipo MECI.

4. Someter a consideración del Comité deCoordinación de Control Interno los resul-tados de la Autoevaluación del Control y lasacciones correctivas o de mejoramiento for-muladas por el Equipo MECI. Responsable:Representante de la Dirección.

5. Analizar los resultados de la Autoevaluacióndel Control y adoptar las acciones correspon-dientes para asegurar el funcionamiento delSistema de Control Interno. Responsable:Comité de Coordinación de Control Interno.


- Ley 87 de 1993- Decreto 2145 de 1999.- Ley 489 de 1998.

3.1.2 Autoevaluación de la Gestión

Elemento de Control, que basado en un conjun-to de indicadores de gestión diseñados en los Pla-nes y Programas y en los Procesos de la EntidadPública, permite una visión clara e integral de sucomportamiento, la obtención de las metas y delos resultados previstos e identificar las desvia-ciones sobre las cuales se deben tomar loscorrectivos que garanticen mantener la orienta-ción de la Entidad Pública hacia el cumplimientode sus objetivos institucionales.

La Autoevaluación de la Gestión permite elmonitoreo a los factores críticos de éxito de losprocesos, al detectar desviaciones que se en-cuentren por fuera de su rango de gestión, per-mitiendo establecer las medidas correctivas quegaranticen la continuidad de la operación y lasatisfacción de los objetivos de la entidad. Tomacomo base los resultados de la medición de losindicadores de eficiencia, eficacia y efectividadde los procesos y los proyectos, y los comparacon los parámetros fijados.

Asimismo, la autoevaluación pretende realizarel seguimiento y control a su gestión particu-lar, mediante la aplicación de los mecanismose instrumentos de control diseñados21 y adop-tados tanto en los planes como en los proce-sos y procedimientos.


Se hace necesario para su desarrollo, conocerlas características del indicador tales como de-nominación, formulación, descripción, meta yperiodicidad; también, especificar el rango degestión para la meta y definir el procedimientoa seguir para buscar y reportar las causas delas desviaciones.

Metodología

Con base en el Formato 2.1.4 Diseño deIndicadores (revisar los Elementos Controles eIndicadores del Componente Actividades deControl), se realiza un análisis de los resulta-dos de la gestión de los planes, programas yprocesos, verificando la pertinencia de losindicadores en términos de eficiencia, eficaciay efectividad. Los pasos a seguir son:

1. Analizar los resultados obtenidos con la apli-cación de cada indicador de la siguienteforma:

- Evaluar si el comportamiento del indicadorpresenta desviaciones frente a la meta y losrangos de gestión definidos, o si presentacualquier tipo de comportamiento queamerite su revisión.

- Definir las acciones correctivas inmediatas.Si la desviación es significativa, tener encuenta este aspecto para definir el Plan deMejoramiento correspondiente (revisarComponente Planes de Mejoramiento).Responsable: Equipo MECI y servidoresresponsables del Proceso.

2. Analizar el conjunto de controles eindicadores establecidos para la entidadpara determinar la necesidad de definirlos,replantearlos o eliminarlos. Responsable:Equipo MECI y servidores responsables delProceso.

3. Elaborar un Informe de Autoevaluación dela Gestión por Área Organizacional o porProcesos. Responsable: Representante de laDirección, Equipo MECI y servidores res-ponsables del Proceso.

4. Presentar el Informe de Autoevaluación dela Gestión al Comité de Coordinación de

Control Interno. Responsable: Representan-te de la Dirección.

3.2 Componente Evaluación Independiente

Conjunto de Elementos de Control que garan-tiza el examen autónomo y objetivo del Siste-ma de Control Interno, la gestión y resultadoscorporativos de la entidad pública por parte dela Oficina de Control Interno, Unidad deAuditoria Interna o quien haga sus veces. Pre-senta como características la independencia, laneutralidad y la objetividad de quien la realizay debe corresponder a un plan y a un conjuntode programas que establecen objetivos espe-cíficos de evaluación al control, la gestión, losresultados y el seguimiento a los Planes deMejoramiento de la entidad.

La Oficina de Control Interno o quien haga susveces, es la encargada de la evaluación inde-pendiente del Sistema de Control Interno y deproponer las recomendaciones y sugerenciasque contribuyan a su mejoramiento yoptimización.

La independencia en la Evaluación, se predicadel examen que sobre el Sistema de ControlInterno y la gestión, realizan personas que noestán directamente involucradas en el desarro-llo de las actividades de cada proceso. La neu-tralidad es la cualidad que permite conceptuarsobre el desarrollo y efectividad del Sistema deControl Interno y la gestión sin favorecer a nin-gún servidor o área organizacional. La objetivi-dad se relaciona con la utilización de un méto-do que permita observar los hechos de la enti-dad y la gestión de los servidores, de tal formaque los hallazgos y conclusiones estén sopor-tados en evidencias.

Se ejecuta a través de dos Elementos:

- Evaluación del Sistema de Control Interno.- Auditoría Interna.

El siguiente gráfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseño de este Componente deControl, así como los productos que se obtie-nen de su operación. En algunos casos los pro-ductos serán tomados como insumos de otroscomponentes.


3.2.1 Evaluación del Sistema de ControlInterno

Elemento de Control, cuyo objetivo es verificarla existencia, nivel de desarrollo y el grado deefectividad del Control Interno en el cumpli-miento de los objetivos de la entidad pública.

La Oficina de Control Interno o quien haga susveces es la responsable de realizar la Evalua-ción del Sistema de Control Interno observan-do siempre un criterio de independencia fren-te a la operación y la autonomía de los actos dela administración.

Igualmente, la Oficina en mención, deberá pre-sentar informes a la Dirección y al Comité deCoordinación de Control Interno de la Entidad,haciendo énfasis en la existencia, funciona-miento y coherencia de los componentes y ele-

mentos que lo conforman, con el propósito deque allí se evalúen, decidan y adopten oportu-namente las propuestas de mejoramiento delSistema.

La Evaluación del Sistema de Control Internoen forma independiente a la administración dela entidad toma como base el cumplimiento delos objetivos, principios y fundamentos del Sis-tema de Control Interno, la existencia de losdiferentes subsistemas, componentes y ele-mentos comprobando la efectividad de cadauno de ellos y su interacción para apoyar elcumplimiento de los objetivos de la entidad.

Como una herramienta de apoyo a la Evalua-ción del Sistema de Control Interno, la Oficinade Control Interno o quien haga sus veces pue-de realizar Informes de Evaluación Eventuales,que permitan establecer los mecanismos para

Ilustración 10. Insumos y productos del Componente Evaluación Independiente


definir los acuerdos sobre Planes de Mejora-miento, los cuales, se diseñan conjuntamentecon los servidores del nivel directivo responsa-bles de los procesos y el área organizacionalcorrespondiente.

Metodología

Para implementar este Elemento de Control seelaboran los siguientes Informes:

1. Informe de Evaluación del Sistema de Con-trol Interno: para evaluar el desarrollo delos Elementos del Sistema de Control Inter-no, debe utilizar la Encuesta Referencial quepara tal fin expida el Consejo Asesor delGobierno Nacional en materia de ControlInterno, la cual también se utiliza comoinsumo para la presentación del InformeEjecutivo Anual de Evaluación del Sistemade Control Interno, en cumplimiento delDecreto 2145 de 1999, en los términos,formatos y bajo los requerimientos estable-cidos por este órgano consultor.

2. Informes de Evaluaciones Eventuales Inde-pendientes: Para la elaboración de estos in-formes, se debe tener en cuenta:

- Presentar por parte de la Oficina de Con-trol Interno o quien haga sus veces, losprocedimientos que registran el traba-jo, las recomendaciones propuestas de-

rivadas de la Evaluación Independientedel Sistema de Control Interno, así comolos procedimientos para la socializaciónde dichos resultados a los directivos co-rrespondientes.

Los informes, serán dirigidos a la máxi-ma autoridad de la entidad, con copia alos directivos responsables de cada unode los procesos, así como al Comité deCoordinación de Control Interno.

Para el desarrollo de estos Informes serequieren los resultados de los procesosde Autoevaluación del Control, los re-sultados de la Evaluación Independien-te del Control Interno y los Informes deAuditoría de períodos anteriores y losresultados de los Planes de Mejoramien-to.

- Preparar el informe de EvaluacionesEventuales Independientes de ControlInterno, cuando sea necesario realizar unexamen sobre la efectividad del Controlsobre procesos o áreas responsablesespecíficas y ante eventualidadespresentadas que obliguen a ello.

Para tal fin, se sugiere utilizar el Forma-to 3.2.1 Informe de EvaluacionesEventuales Independientes de ControlInterno.

ProcesoEvaluado

ÁreaOrganizacionalResponsable

Elementode ControlEvaluado

Evaluaciónde Control

Interno

Debilidadesencontradas

Accionesde

MejoramientoAcordadas

Seguimiento

Evaluaciónde Control

Internodespués

delseguimiento

Formato: 3.2.1 Informe de Evaluaciones Eventuales Independientes de Control InternoComponente: Evaluación IndependienteElemento: Evaluación Independiente del Sistema de Control InternoPeriodo:Fecha de elaboración:Destinatario:Copia a:


Las acciones de mejoramiento acordadas conlos responsables de los procesos deben hacerparte del Plan de Mejoramiento por procesos(revisar Componente Planes de Mejoramiento).


- Ley 87 de 1993- Decreto 1537 de 2001.- Decreto 2145 de 1999.

3.2.2 Auditoría Interna

Elemento de Control, que permite realizar unexamen sistemático, objetivo e independientede los procesos, actividades, operaciones y re-sultados de una Entidad Pública. Así mismo,permite emitir juicios basados en evidenciassobre los aspectos más importantes de lagestión, los resultados obtenidos y lasatisfacción de los diferentes grupos de interés.

La Auditoría Interna se constituye en unaherramienta de retroalimentación del Sistemade Control Interno, que analiza las debilidadesy fortalezas del control, así como el desvío delos avances de las metas y objetivos trazados,influyentes en los resultados y operacionespropuestas en la entidad. Su objetivo es for-mular recomendaciones de ajuste omejoramiento de los procesos a partir de evi-dencias, soportes, criterios válidos, y servir deapoyo a los Directivos en el proceso de tomade decisiones a fin de que se obtengan los re-sultados esperados.

Es el segundo momento de la EvaluaciónIndependiente, constituyéndose en unaherramienta de retroalimentación para el Sis-tema de Control Interno, que examina las debi-lidades y fortalezas del control en la operaciónde la entidad.

Su propósito es hacer recomendacionesimparciales a partir de evidencias sobre el gra-do de cumplimiento de los objetivos, los pla-nes, los programas, proyectos y procesos, asícomo sobre irregularidades y errorespresentados en la operación de la entidad,apoyando a la Dirección en la toma dedecisiones necesarias para corregir las

desviaciones, sugiriendo las acciones demejoramiento correspondientes.

La Auditoría Interna debe tener alcance en tresaspectos básicos de evaluación:

- Cumplimiento: verifica la adherencia de laentidad a las normas constitucionales,legales, reglamentarias y de autorregulaciónque le son aplicables.

- Estratégico: hace referencia al procesomediante el cual se evalúa y monitorea eldesempeño de los sistemas gerencialesde la entidad. Evalúa el logro de losobjetivos misionales.

- Gestión y Resultados: verifica las activida-des relativas al proceso de gestión de laentidad, con el fin de determinar el gradode economía, eficiencia y eficacia en el ma-nejo de los recursos y los controles; de losmétodos de medición e información sobreel impacto o efecto que producen losbienes y servicios entregados a laciudadanía o partes interesadas.

El ejercicio de la Auditoría Interna comprendebásicamente cuatro fases, a saber: Planeación,Ejecución, Informe y Seguimiento. Su ejecuciónse soporta en el conjunto de Normas de Audi-toria Generalmente Aceptadas, las cualesbuscan estandarizar los procesos auditores yformalizar el trabajo de auditoría propiamentedicho.

Las auditorias deben realizarse con base en unPrograma de Auditoria Interna, documento detrabajo detallado que se constituye en la guíapara la ejecución del Plan de Auditoría Internapor parte de la Oficina de Control Interno, oquien haga sus veces.

Los resultados de la Auditoría son comunica-dos al representante legal de la entidad y a cadauno de los niveles directivos responsables paraque acojan las recomendaciones, eimplementen las acciones de mejoramientosugeridas por la Oficina de Control Interno oquien haga sus veces.

Así mismo, la Oficina de Control Interno o quienhaga sus veces puede realizar Auditorías inter-


nas a procesos, actividades u operaciones, nocontempladas en el Programa Anual de Audi-toria, cuando lo determine el representante le-gal o las condiciones así lo ameriten.

Metodología

1. Elaborar el Programa Anual de AuditoríaInterna. El cual debería contener como mí-nimo los siguientes aspectos:

- Identificación de procesos, actividades oáreas críticas

- Objetivos y alcance- Responsabilidades- Recursos- Cronograma de auditoría- Seguimiento y revisión

Responsable: Oficina de Control Interno oquien haga sus veces.

2. Presentar el Programa Anual de AuditoríaInterna a la máxima autoridad de la entidady al Comité de Coordinación de Control In-terno, para lograr su apoyo y compromisomediante su aprobación. Responsable: Ofi-cina de Control Interno o quien haga susveces.

3. Realizar las actividades propias de laauditoría. Para el desarrollo de las Auditori-as se requiere:

- Documento de análisis general de laentidad.

- Planes y Programas.- Proyectos.- Informes anteriores de la Oficina de

Control Interno.- Informes resultantes de la Autoevaluación

del Control.- Informes anteriores de órgano de control

fiscal.- Planes de mejoramiento.- Normas de Auditoría Interna

Generalmente Aceptadas.- Plan General de Contabilidad Pública.- Disposiciones del Gobierno Nacional y

órganos de control a las cuales seencuentra sujeta la entidad.

Responsable: Oficina de Control Interno oquien haga sus veces.

4. Presentar los resultados a la máximaautoridad de la entidad para suconocimiento y acciones pertinentes, concopia al responsable del proceso o áreaauditada. Responsable: Oficina de ControlInterno o quien haga sus veces.

5. Realizar el seguimiento a las acciones pre-ventivas o correctivas implementadasobjeto de la auditoría. Responsable: Ofici-na de Control Interno o quien haga susveces.


- Ley 87 de 1993.- Decreto 1826 de 1994.- Decret o 1537 de 2001.- Normas de Auditoria Generalmente

Aceptadas.


- Guía Rol de las Oficinas de Control Interno,Departamento Administrativo de laFunción Pública.

La Guía enunciada se puede consultar en lapágina web: www.dafp.gov.co.

3.3 Componente Planes de Mejoramiento

Conjunto de Elementos de Control, queconsolidan las acciones de mejoramientonecesarias para corregir las desviaciones en-contradas en el Sistema de Control Interno yen la gestión de operaciones, que se generancomo consecuencia de los procesos deAutoevaluación, de Evaluación Independientey de las observaciones formales provenientesde los Órganos de Control.

El siguiente gráfico ilustra los insumos reque-ridos para el diseño de este Componente deControl, así como los productos que seobtienen de su operación. En algunos casoslos productos serán tomados como insumos deotros componentes:


El objetivo primordial del Plan de Mejoramientoes promover que los procesos internos de lasentidades se desarrollen en forma eficiente ytransparente a través de la adopción ycumplimiento de las acciones correctivas y ala implementación de metodologías orientadasal mejoramiento continuo.

La Ley 872 de 2003 por la cual se crea el Siste-ma de Gestión de la Calidad complementario alos Sistemas de Control Interno y DesarrolloAdministrativo, de manera expresa consagrapara el Estado Colombiano, la adopción deacciones correctivas y preventivas quepermitan a la administración establecer meca-nismos eficientes y oportunos que conlleven ahacer más eficaces los procedimientos y amejorar el cumplimiento de sus objetivos y re-sultados.

Los Planes de Mejoramiento producto de lavigilancia de la gestión fiscal del Estado ejercidapor la Contraloría General de la República, lasContralorías territoriales se regirán por los méto-

dos y procedimientos que éstas prescriban. ElPlan de Mejoramiento acordado con laContraloría General de la República (deconformidad con la Resolución Orgánica No.5580 del 18 de mayo de 2004 emanado de dichoórgano y la Directiva Presidencial del 8 deseptiembre de 2003), se entiende como el con-junto de acciones que ha decidido adelantar unsujeto de control fiscal tendientes a subsanar ocorregir hallazgos negativos de orden adminis-trativo que hayan sido identificados en ejerciciode la Auditoría Gubernamental con Enfoque In-tegral con el fin de adecuar la gestión fiscal a losprincipios de economía, eficiencia, eficacia,equidad o a mitigar el impacto ambiental.

El Contralor General de la República conformea las atribuciones a este conferidas por laConstitución Política, le corresponde prescribirlos métodos y la forma de rendir cuentas a losresponsables del manejo de fondos o bienesde la Nación e indicar los criterios deevaluación financiera, operativa y de resulta-dos que deberán seguirse. Entre los métodos

Ilustración 11. Insumos y productos del Componente Planes de Mejoramiento


prescritos por la Contraloría General de la Re-pública, se encuentra el referido a lametodología de los planes de mejoramiento.

La Auditoría General de la República y lascontralorías territoriales les corresponde dictarnormas sobre planes de mejoramiento de lasentidades sujetas de control y vigilancia respec-tivas.

Las siguientes son las normas de referencia:Constitución Política Art. 119, 268 y 269.Resolución 5580 de 2004 de la Contraloría Ge-neral de la República “por la cual se reglamentala metodología de los planes de mejoramientoy se modifica parcialmente la ResoluciónOrgánica 5544 de 2003”. Resolución 003 de 2005de la Auditoria General de la República “por lacual se dictan normas sobre planes demejoramiento de las contralorías”.

Los Planes de Mejoramiento consolidan accio-nes derivadas de la Auditoria Interna y de lasrecomendaciones generadas por la EvaluaciónIndependiente, tomando como base ladefinición de un programa de mejoramientode la entidad a partir de:

- Los objetivos definidos.

- La aprobación por la autoridad competen-te.

- La asignación de los recursos necesariospara la realización de los planes.

- La definición del nivel de responsabilidad.

- El seguimiento a las acciones planeadas.

- La fijación de las fechas límites deimplementación.

- La determinación de los indicadores delogro.

- El seguimiento a las mejoras, con lo cualse establecen las especificaciones desatisfacción y confiabilidad.

En el orden Territorial, las entidades deberánadoptar los lineamientos que para tal efectoestablezcan las Contralorías Territoriales.

Los Planes de Mejoramiento generados por laauditoria realizada por las Contralorías operan

de manera independiente respecto de losobtenidos como producto de la Auditoría In-terna y Evaluación Independiente.

Este Componente se estructura en tres Elemen-tos:

· Plan de Mejoramiento Institucional· Plan de Mejoramiento por Procesos· Plan de Mejoramiento Individual

3.3.1 Plan de Mejoramiento Institucional

Elemento de Control, que permite elmejoramiento continuo y cumplimiento de losobjetivos institucionales de la entidad pública.Integra las acciones de mejoramiento que anivel de sus procesos debe operar la entidadpara fortalecer integralmente su desempeñoinstitucional, cumplir con su función, misión yobjetivos en los términos establecidos en lanorma de creación y la ley, teniendo en cuentalos compromisos adquiridos con los organis-mos de control fiscal, de control político y conlas partes interesadas.

El Plan de Mejoramiento Institucional recogelas recomendaciones y análisis generados enel desarrollo de los Componentes de AuditoriaInterna, Evaluación Independiente y lasobservaciones del órgano de Control Fiscal. Laentidad debe estructurar el Plan deMejoramiento que ha de adelantarse en unperiodo determinado, ajustado con su misión,visión, objetivos institucionales, funciones y losrecursos disponibles.

Su contenido debe contemplar lasobservaciones y el resultado del análisis de lasvariaciones presentadas entre las metas espe-radas y los resultados obtenidos; así como ladefinición de su objetivo, alcance, acciones aimplementar, metas, la asignación de losresponsables y de los recursos requeridos, eltiempo de ejecución y las acciones deseguimiento necesarias para verificar sucumplimiento.


Metodología

Para el diseño del Elemento de Control Planesde Mejoramiento Institucional, es necesariotener en cuenta, cuando sea aplicable, lasrecomendaciones provenientes de laEvaluación Independiente al Sistema de ControlInterno, las recomendaciones contenidas en losInformes de Auditoría Interna y Control Fiscal.Los pasos a seguir son:

1. Elaborar y consolidar el Plan deMejoramiento Institucional considerando,entre otros, los siguientes aspectos:

- Procesos- Área organizacional responsable- Causas- Acciones- Indicadores- Responsables de la ejecución- Recursos- Cronograma de ejecución- Observaciones

Responsable: Representante Legal y los ser-vidores responsables de los procesos.

2. Presentar los avances a la ejecución del Plande Mejoramiento Institucional al Comité deCoordinación de Control Interno.Responsable: Representante de laDirección, los servidores responsables de losprocesos y Equipo MECI.

3. Hacer seguimiento y evaluación al Plan deMejoramiento Institucional. Responsable:Oficina de Control Interno o quien haga susveces.

3.3.2 Planes de Mejoramiento por Procesos

Elemento de Control, que contiene los planesadministrativos con las acciones demejoramiento que a nivel de los procesos y delas áreas responsables dentro de laOrganización Pública, deben adelantarse parafortalecer su desempeño y funcionamiento, enprocura de las metas y resultados quegarantizan el cumplimiento de los objetivos dela entidad en su conjunto.

Los Planes de Mejoramiento por Procesoscontienen las acciones para subsanar lasvariaciones presentadas entre las metas espe-radas para cada proceso y los resultadosalcanzados. En su formulación se incluye: ladescripción de las causas y consecuencias dedichas variaciones; la definición de su objetivo,alcance, acciones a implementar y metas delogro en el tiempo; la asignación de losresponsables y el seguimiento necesario paraverificar su cumplimiento. Además, debe in-cluir aquellos aspectos constitutivos del Plande Mejoramiento Institucional que contribuyena su desarrollo.

Metodología

Para el diseño del Elemento de Control Planesde Mejoramiento por Procesos, es necesariotener en cuenta, cuando sea aplicable, lasrecomendaciones provenientes de laAutoevaluación del Control, Autoevaluación dela Gestión, la Evaluación Independiente al Sis-tema de Control Interno, y las recomendacionescontenidas en los Informes de Auditoría Inter-na. De igual manera para este diseño se deberátener en consideración las observacionesproducto de las auditorías que adelanten elOrgano de Control Fiscal que den lugar a laconcertación de planes mejoramiento con laentidad pública vigilada. Los pasos a seguirson:

1. Elaborar y consolidar el Plan deMejoramiento por Procesos, considerando,entre otros, los siguientes aspectos:

- Procesos- Causas- Acciones- Indicadores- Responsables de la Ejecución- Recursos- Cronograma de Ejecución- Observaciones

Responsable: Representante Legal y servido-res responsables de los procesos.

2. Presentar los avances a la ejecución del Plande Mejoramiento por Procesos al Represen-


tante Legal. Responsable: Servidoresresponsables de los procesos y EquipoMECI.

3. Hacer seguimiento y evaluación al Plan deMejoramiento por Procesos. Responsable:Oficina de Control Interno o quien haga susveces.

3.3.3 Planes de Mejoramiento Individual

Elemento de Control, que contiene las accio-nes de mejoramiento que debe ejecutar cadauno de los Servidores Públicos para mejorarsu desempeño y el del área organizacional a lacual pertenece, en un marco de tiempo yespacio definidos, para una mayorproductividad de las actividades y/o tareas bajosu responsabilidad.

Los Planes de Mejoramiento Individualcontienen los compromisos que asume el ser-vidor con el fin de superar las brechaspresentadas entre su desempeño real y eldesempeño que se espera de él. Los parámetrosde referencia del desempeño esperado estándefinidos de acuerdo con las funciones ycompetencias de cada empleo, el instrumentode evaluación del desempeño22 , los Acuerdosde Gestión23 y el Plan de Mejoramiento porProcesos.

Estos planes deben guardar coherencia con laevaluación por dependencias que debepresentar la Oficina de Control Interno o quienhaga sus veces, en cumplimiento del artículo39 de la Ley 909 de 2004.

Metodología

Para el diseño del Elemento de Control Planesde Mejoramiento Individual es necesario teneren cuenta, cuando sea aplicable, las

recomendaciones provenientes de laAutoevaluación del Control, Autoevaluación dela Gestión, la Evaluación Independiente al Sis-tema de Control Interno, las recomendacionescontenidas en los Informes de Auditoría Inter-na y los resultados de las evaluaciones deldesempeño (empleados de carrera administra-tiva) y de los Acuerdos de Gestión (gerentespúblicos). Los pasos a seguir son:

1. Elaborar y consolidar el Plan deMejoramiento Individual, consignando en éllos compromisos asumidos por el servidorpara mejorar aquellas actitudes o conductaslaborales que inciden en su desempeño. Asímismo, en este Plan debe quedar claro elcompromiso del servidor de recibir lacapacitación que le brinda la entidad, a tra-vés del plan institucional de capacitación,con el fin de mejorar su capacidad indivi-dual para el desempeño de su cargo.

Responsable: Cada servidor y su superiorinmediato.

2. Hacer seguimiento y evaluación al Plan deMejoramiento Individual. Responsable:Cada servidor y su superior inmediato.


- Ley 909 de 2005.- Decreto 2770 de 2005.

Documentos Técnicos emitidos por el DAFP

- Plan Nacional de Formación yCapacitación.

- Actualización del Plan Nacional deformación y Capacitación.

- Guía Metodológica para la elaboración delos acuerdos de Gestión.

22 El cual debe estar acorde con las orientaciones que para el efecto haya emitido la Comisión Nacional del Servicio Civil.23 Un Acuerdo de Gestión es el establecimiento de una relación escrita y firmada entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público,

con el fin de establecer los compromisos y resultados que se esperan de su gestión; se pacta por un periodo determinado e incluye la definición

de indicadores a través de los cuales se evalúa el mismo. La Ley 909 de 2004, artículo 47, define los cargos de naturaleza gerencial.


ETAPA 3: Evaluación a la Implementación del Modelo

Estándar de Control Interno – MECI 1000:2005.

El progreso del proceso de Implementación delSistema de Control Interno, se debe medir porel Equipo MECI y el Representante de laDirección, y en segunda instancia por la Ofici-na de Control Interno o quien haga sus veces,quien en forma independiente y neutral debedirigir la evaluación al diseño e implementaciónconforme se concluye cada fase o etapa, reco-mendando al Comité de Coordinación deControl Interno los ajustes que se deben reali-zar a fin de garantizar su efectividad.

Los indicadores de evaluación deben serconocidos en forma oportuna, tanto por losresponsables de la implementación como porlos responsables del seguimiento, para lo cualse debe contar con las herramientas y registrosde ejecución de cada actividad, establecer elperiodo de evaluación, las políticas que laregirán y la forma como se realizará.

Lo anterior, deberá consignarse en un informeque tendrá como mínimo el siguiente contenido:

1. Nivel de desarrollo e Implementación: es-tado de cumplimiento de las actividadesprogramadas en el plan de diseño eimplementación (Etapa 1).

2. Recursos necesarios a la implementación:es pertinente verificar si los recursos (hu-manos, logísticos y de información) hansido suficientes; igualmente se requiereconocer si la calidad y especificaciones deéstos, satisfacen los requerimientos de lasactividades desarrolladas y por desarrollar.

3. Actividades programadas: se evalúa suconveniencia según la forma como se handesarrollado a la fecha de evaluación, si esconveniente cambiar, agregar o retiraralguna actividad, las dificultades o inconve-nientes ocasionados durante la ejecución delas actividades y demás situaciones quedeban ser mencionadas.

4. Desempeño de los grupos de trabajo: seevalúa la gestión de los grupos responsablesasignados a las diferentes actividades; se tieneen cuenta si se requiere realizar una nueva

distribución de responsables, ya sea porquees necesario apoyar labores específicas o por-que ya no se requieran; se registra cualquiernovedad acerca de la gestión de losresponsables y aquellas dificultades quehayan surgido relacionadas con su asignación.

5. Cronograma de actividades: se requiere re-visar los tiempos de ejecución de las activi-dades que fueron programadas, si fueronrealizadas acorde al cronograma y si eltiempo fue suficiente para llevarlas a cabo.

6. Dificultades o debilidades detectadas duran-te la ejecución de la implementación.

7. Resultados y conclusiones: se evalúa lainformación obtenida en cada uno de lospuntos revisados y las observacionescorrespondientes. De acuerdo con estosdatos será necesario tomar medidascorrectivas, decisiones de cómo comple-mentar las actividades y su desarrollo,redireccionar el curso de alguna actividado cualquier otro tipo de cambio, adición oretiro que se requiera para el mejoramiento.

8. Conclusiones y recomendaciones a laimplementación: en este punto se concluyede forma resumida y teniendo en cuenta losaspectos más relevantes del informe, el nivelde implementación de los elementos oestándares de control y cuáles son lasdecisiones más importantes que debentomarse para optimizar el proceso.

Una vez finalizado el trabajo, el Representantede la Dirección debe verificar que todos los ele-mentos de Control del MECI 1000:2005 seencuentren diseñados e implementados con-forme a la estructura del mismo, debiendomonitorear su implementación periódicamentea fin de garantizar que las acciones se ejecutende acuerdo con la autorregulación y según lasnormas que rigen la entidad.

A su vez la Oficina de control Interno o quien hagasus veces debe verificar que el diseño eimplementación, hayan sido realizados efectiva-mente conforme a la estructura del MECI1000:2005.


ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno

La entidad, a fin de garantizar el control decumplimiento, debe elaborar un Normogramacon las normas de carácter constitucional, le-gal, reglamentario y de autorregulación que leson aplicables, verificando a través deldesarrollo del MECI, el cumplimiento de todasy cada una de dichas normas.

El Normograma es un instrumento que le per-mite a las entidades delimitar su ámbito deresponsabilidad, tener un panorama claro so-bre la vigencia de las normas que regulan susactuaciones, evidenciar las relaciones que tienecon otras entidades en el desarrollo de sugestión, identificar posible duplicidad de fun-ciones o responsabilidades con otros entespúblicos y soportar sus planes, programas,procesos, productos y servicios.

El Equipo MECI lidera la elaboración delNormograma pero debe contar con el apoyode servidores de todas las áreas de laorganización. Para tal fin se deben adelantar lassiguientes acciones:

1. Identificar las competencias, responsabili-dades o cometidos asignados a la entidadpor la Constitución Política.

2. Identificar las responsabilidades, cometidoso funciones asignadas a la entidad por lasnormas con fuerza de Ley: leyes o decretosleyes.

3. Identificar las responsabilidades, cometidoso funciones asignadas a la entidad por de-cretos ordinarios o reglamentarios.

4. Identificar, en lo posible, las relaciones quetenga la entidad con otras entidades con lascuales se debe entrar en contracto para elejercicio de las competencias, responsabi-lidades, cometidos o funciones.

5. Identificar otras normas que, así no asignenresponsabilidades o funciones, debantenerse en cuenta para el desarrollo de lagestión de la entidad.

6. Identificar normas en tránsito que afecten,negativa o positivamente, la gestión de laentidad.

7. Precisar las disposiciones que regulan todoslos aspectos internos de la entidad: adminis-trativos, financieros, incentivos, bienestar ycapacitación, manuales (funciones ycompetencias, procesos, procedimientos,contratación) y, en general, todos los actosadministrativos de interés para la entidad.

8. Elaborar un documento o formato quecontenga el Normograma de la Entidad.

En el Anexo 3 se presenta un modelo deNormograma en el que se recopila el ámbitonormativo que regula el Sistema de ControlInterno. Con base en este modelo, la entidadpodrá diseñar su propio Normograma.


ANEXO 1

Determinación del tamaño de la Muestra

El presente anexo contempla el procedimiento autilizar para determinar el tamaño de la muestrade los servidores a encuestar, sean estos por áreaorganizacional o de toda la entidad, con el fin deasegurar la obtención de una información repre-sentativa y consistente. Se propone un métodoaleatorio para garantizar que todos los servido-res tengan la misma oportunidad de serencuestados, utilizando como instrumento laTabla de Números Aleatorios. Las siguientes sonlas acciones adelantar:

1. Definir el tamaño de la muestra de acuerdocon el número de servidores que pertenecen

a cada área Organizacional, tomando comoreferencia la tabla No. 1. El muestreo aplicalos criterios estadísticos más generalizadosen el ámbito de la investigación social: nivelde confianza 95% y margen de error 5%.Responsable: Equipo MECI.

Para la lectura de la tabla, se utilizan lassiguientes convenciones: PO, significapoblación, es decir, el número total de ser-vidores públicos de la entidad; MU, signifi-ca muestra, es decir, el número de personasque deberán diligenciar el cuestionario.

PO MU PO MU PO MU PO MU PO MU PO MU PO MU10 10 41 38 72 61 103 82 134 100 165 116 196 13111 11 42 38 73 62 104 83 135 101 166 117 197 13212 12 43 39 74 63 105 83 136 101 167 117 198 13313 13 44 40 75 63 106 84 137 102 168 118 199 13414 14 45 41 76 64 107 84 138 102 169 119 200 14015 15 46 42 77 65 108 85 138 103 170 119 22516 16 47 42 78 65 109 86 140 103 171 120 226 15017 17 48 43 79 66 110 86 141 104 172 120 25018 18 49 44 80 67 111 87 142 104 173 121 251 16019 19 50 45 81 68 112 87 143 105 174 121 27520 20 51 46 82 68 113 88 144 105 175 121 276 17021 20 52 46 83 69 114 89 145 106 176 122 30022 21 53 47 84 70 115 89 146 107 177 122 301 18023 22 54 48 85 70 116 90 147 107 178 123 32524 23 55 49 86 71 117 90 148 108 179 123 326 19025 24 56 49 87 72 118 91 149 108 180 124 35026 25 57 50 88 72 119 92 150 109 181 124 351 20027 26 58 51 89 73 120 92 151 109 182 125 37528 27 59 52 90 74 121 93 152 110 183 125 376 21029 28 60 53 91 74 122 93 153 110 184 126 40030 28 61 53 92 75 123 94 154 110 185 126 401 21831 29 62 54 93 76 124 94 155 111 186 127 50032 30 63 55 94 76 125 95 156 111 187 127 501 23533 31 64 55 95 77 126 96 157 112 188 128 60034 32 65 56 96 77 127 96 158 112 189 128 601 24935 33 66 58 97 78 128 97 159 113 190 128 70036 33 67 58 98 79 129 97 160 113 191 129 701 26037 34 68 58 99 79 130 98 161 114 192 129 80038 35 69 59 100 80 131 98 162 114 193 130 801 27039 36 70 60 101 81 132 99 163 115 194 130 90040 37 71 61 102 82 133 99 164 115 195 131 900 278

1000


Por ejemplo, si el número de servidores dela entidad es de 280, el tamaño de la muestrasegún la tabla será de 170 servidores; esdecir, a 170 servidores se les aplicará laencuesta.

2. Una vez determinada la muestra, se le debehacer una distribución proporcional deacuerdo con el número de servidores quetenga cada área organizacional. Siguiendocon el ejemplo se procede así:En la entidad existen cinco áreas: el área 1tiene 28 servidores, el área 2 tiene 21 servi-dores, el área 3 tiene 146 servidores, el área4 tiene 40 servidores y el área 5 tiene 45 ser-vidores. Esto quiere decir queporcentualmente, esta entidad estádistribuida así:

10% en el área 1; resultado de dividir 28entre los 280 multiplicado por 100



14% en el área 4; resultado de dividir 40entre los 280 multiplicado por 100; y


La muestra de 170 hay que distribuirla de lamisma manera. Por lo tanto,

10% de 170= 17 servidores del área 1;8% de 170= 14 servidores del área 2;52% de 170= 88 servidores del área 3;;14% de 170= 24 servidores del área 4; y16% de 170= 27 servidores del área 5.

3. Para seleccionar a las personas a las que seencuestará, se puede utilizar cualquiera delos tres métodos sencillos y prácticos quese presentan a continuación:

Método de la tómbola

Es un método sencillo pero no muy rápido,que puede usarse cuando la población deservidores públicos de la entidad es menorde 300 personas. Se procede así: se deter-mina el tamaño de la muestra según la tablaanterior; luego se distribuye la composiciónde dicha muestra entre las áreas, y acontinuación se procede a introducir losnombres del personal del área 1 en unaurna, de la cual en forma aleatoria se retiraun número de papeletas igual al excedentedel tamaño de la muestra para está área. Losnombres que queden en la urna serán losde las personas a quienes se encuestará. Lamisma operación se ejecuta para los otrascuatro áreas.

Ejemplo:

Retomando el ejemplo anteriormenteanalizado, de las 28 personas del área 1 sedeben seleccionar 17. Se introducen los 28nombres en la urna, y luego de revolverlase retiran once papeletas al azar. Los 17nombres que quedan en la urna serán losseleccionados para responder la encuesta.De la misma forma se procede con las otrasáreas.

Muestra por selección sistemática

Cuando el tamaño de la población es muynumeroso, se puede aplicar la denominadaMuestra por selección sistemática, que con-siste en elegir un número de elementos apartir de un intervalo. Éste se calcula

PO MU PO MU PO MU1001-1500 307 4001-5000 357 10001-11000 3721501-2000 323 5001-6000 361 11001-12000 3732001-2500 334 6001-7000 365 12001-13000 3742051-3000 341 7001-8000 367 13001-14000 3753001-3500 347 8001-9000 369 14001-15000 3763501-4000 351 9001-10000 371 15001-16000 377

Tabla. No. 1


dividiendo el total de la población entre eltamaño de la muestra. De esta manera, unintervalo de 4, por ejemplo, significaría quedebe seleccionarse cada cuarto elemento dela lista.

Ejemplo:

Retomando nuevamente el ejemplo anteri-ormente analizado, se divide la poblacióntotal entre la muestra, es decir 280 dividoentre 170, lo cual nos da una razón o inter-valo de 1.6, que podemos aproximar a 2.Luego tomamos el listado de directivos, yempezando por el que ocupa el número 2 enla lista, vamos seleccionando a los que estánlistados bajo números que sean múltiplos dedos: el 2, el 4, el 6, etc. Igual se procede conlos listados de las otras cuatro áreas.

Tabla de números aleatorios

El tercer método consiste en utilizar la tablade números aleatorios con ayuda del pro-grama Excel. Se sigue el siguienteprocedimiento:

· Se instala la opción de análisis de datosen el programa Excel. Para ello se va ala opción “herramienta” luego a “com-plemento” y se activa en la ventana com-plemento la opción “herramienta paraanálisis”.

· Se abre una hoja Excel y se introducenlos datos de la población en columna,numerando desde 1 hasta n…

· Se va a la opción “herramienta” y se elige“análisis de datos” y en esta ventana seselecciona la opción “muestra”.

· En la ventana “muestra” se introduce elrango de entrada, para lo cual seseleccionan todos los valores de lapoblación en la columna donde se hannumerado; luego se activa la casilla demuestreo aleatorio y se introduce eltamaño de muestra deseado.

· Se indica en “rango de salida” mostrar “re-sultado en hoja nueva”, y se da “enter”para visualizar el listado de los númerosseleccionados que componen la muestra.


ANEXO 2

Procedimiento para la tabulación de

encuestas e interpretaciòn de resultados

Una vez se haya aplicado la encuesta correspondiente, se deben tabular las respuestas con el fin deorganizar la información que cada una arroja y analizarla para consolidar los resultados respectivos.Este procedimiento servirá para la tabulación de las encuestas de diagnóstico utilizadas en los dosprimeros Subsistemas, y para las encuestas de autoevaluación, previstas en el tercer Subsistema..

Procedimiento de Tabulación

Para efectos de la tabulación, a cada respuesta de la escala de valoración24 , se le asignó un valor,tal como se aprecia en la siguiente tabla:

Valor Descripción0 No sabe1 No se cumple2 Se cumple insatisfactoriamente3 Se cumple aceptablemente4 Se cumple en alto grado5 Se cumple plenamente

Tomando como referencia lo anterior, se recomienda adelantar las siguientes acciones:

1. Definir, en cada pregunta, la Frecuencia o número de veces que una respuesta obtuvo cadauno de los valores establecidos en la tabla anterior.

Ejemplo: En una encuesta aplicada a 20 personas, la pregunta número 1 tuvo las siguientesfrecuencias:

Pregunta No 1Valor Frecuencia

0 01 32 43 64 35 4

En caso de que una pregunta se haya dejado de responder, se debe asumir el valor 0.

2. Dividir cada frecuencia por el número total de encuestas aplicadas. Este resultado se debe daren términos porcentuales.

En el caso del ejemplo, estos porcentajes quedarían así:

24 Esta escala de valoración se encuentra en la parte inicial de cada Formato de Encuesta.


Pregunta No 1Valor Frecuencia Porcentaje

(Frecuencia /Total de encuestas)0 0 (0/20) 01 3 (3/20) 0,152 4 (4/20) 0,23 6 (6/20) 0,34 3 (3/20) 0,155 4 (4/20) 0,2

3. Multiplicar cada valor por el porcentaje determinado en el paso anterior, con el fin de hallar unvalor parcial para cada uno:

En el ejemplo, la situación sería:

Pregunta No 1Valor Frecuencia Porcentaje Valor parcial

(Valor * Porcentaje)0 0 0 01 3 0,15 0,152 4 0,2 0,43 6 0,3 0,94 3 0,15 0,65 4 0,2 1

4. Sumar los valores parciales para obtener el puntaje de la pregunta.

En el ejemplo, la sumatoria dará como resultado: 0 + 0,15 + 0,4 + 0,9 + 0,6 + 1 = 3,05

5. Repetir este mismo procedimiento para todas las preguntas que integran el cuestionario (serecomienda trabajar las preguntas en el mismo orden en que se aplicaron).

6. Determinar el Puntaje Total sumando los puntajes obtenidos para cada pregunta ydivididiéndolos por el número total de preguntas realizadas.

En el caso del ejemplo, el total de la sumatoria de los puntajes por pregunta debe dividirse por 20.

Para adelantar los pasos 1 a 6 se sugiere utilizar un formato como el siguiente:

Tabulación Encuesta:Componente:Elemento:

FRECUENCIA Y PORCENTAJE DE VALORACIÓN

0 1 2 3 4 5

PT

F% (F/T)P (V*%)

PREGUNTA nF%P

PREGUNTA 1PP

P1 + P

2 + P

n

TOTALF1+F

2+F

n.


En donde:

F Frecuencia, número de veces que una respuesta obtuvo el mismo valor% Porcentaje, número de respuestas obtenidas por cada valor sobre el total de respuestas.P Valor parcial que se obtiene de multiplicar el valor (0,1,2,3,4,ó,5) por el porcentaje.PP Puntaje por pregunta, corresponde a la suma de los valores parciales.TOTAL Número de encuestas aplicadas, que en todo caso, deberá corresponder a la sumatoria

de las frecuenciasPT Puntaje Total corresponde a la suma de todos los puntajes por pregunta

Interpretación de Resultados

Ubique el Puntaje Total (definido en el paso 6) dentro del rango que le corresponde de acuerdocon la siguiente tabla:

Para cada uno de los rangos se encuentra definido un criterio, que representa una valoracióncualitativa del Puntaje Total. Con base en esta valoración se interpretarán los resultados obtenidosen cada una de las encuestas y se definirán las acciones que han de emprenderse.

Si se trata de una encuesta de diagnóstico, dependiendo del rango en que se encuentre ubicado elelemento de control, se proponen las acciones para garantizar la existencia del elemento; si el ele-mento se encuentra ubicado en los rangos inadecuado o deficiente, se deben proponer accionespara el diseño e implementación del elemento; si se ubica en los rangos satisfactorio o adecuado, lasacciones definidas deben orientarse hacia el mejoramiento o mantenimiento del elemento.

En cuanto a las encuestas de Autoevaluación del Control, el análisis de resultados permite deter-minar la efectividad del diseño y operación de cada componenete a fin de tomar las decisionesrelacionadas con la corrección o el mejoramiento de los mismos.

En aquellos elementos en los que se utilizaron encuestas de diagnóstico, los resultados de latabulación de las mismas se podrán comparar con los resultados de la Autoevaluación, determi-nando con ello si las acciones propuestas permitieron su el mejoramiento o mantenimiento delelemento, o si por el contrario éste no demostró ningún cambio.

Ejemplo: como resultado de tabular una encuesta de tres preguntas, se obtuvieron los siguientes datos:

Rango CriteriosPuntaje Total entre 0.0 y 2.0 InadecuadoPuntaje Total entre 2.1 y 3.0 DeficientePuntaje Total entre 3.1 y 4.0 SatisfactorioPuntaje Total entre 4.1 y 5.0 Adecuado

Pregunta Valor 0 1 2 3 4 5 total PP1 f 0 3 4 6 3 4 20 3,05

% 0 0,15 0,2 0,3 0,15 0,2 P 0 0,15 0,4 0,9 0,6 1

2 f 2 5 3 5 2 3 20 2,45% 0,1 0,25 0,15 0,25 0,1 0,15 P 0 0,25 0,3 0,75 0,4 0,75

3 f 1 3 2 4 6 4 20 3,15% 0,05 0,15 0,1 0,2 0,3 0,2 P 0 0,15 0,2 0,6 1,2 1

PT 2,88

Se observa que el puntaje total se ubica en el rango deficiente, por lo tanto, se deberán proponerlas acciones que permitan superar ese estado deficiente, procurando trabajar con mayor esfuerzoen los aspectos indagados a través de las las preguntas que obtuvieron un menor puntaje parcial.


Acuerdos,Compromisos o

protocolos éticos

Desarrollodel Talento Humano

NORMA ARTÍCULOConstitución Política 1991 1,5,11,13,15,16,

18,19,28,83,127Ley 190 de 1995 19 a 31,66Decreto Ley 1567 de 1998 34 al 41Ley 734 de 2002 24Decreto 1227 de 2005 75 Numeral 75.4Decreto 3622 de 2005 7Constitución Política 1991 6,25,26,29,38,

39,42,43,48,53,54,55,122,

123,124,125,126,128.

Ley 190 de 1995 1,7,9,10,11,13,14,15,16,64,66

Ley 87 de 1993 4Ley 443 de 1998 24,58,81,82Ley 489 de 1998 30,31,32Ley 617 de 2000 20,22,27,28,

71,72,77,82,84Ley 734 de 2002 TodoDecreto 0272 TodoDecreto 1567 de 1998 7,14,20Ley 909 de 2004 TodoDecreto 760 de 2005, 7,14,20Decreto 3622 de 2005. TodoDecreto 770 de 2005 TodoDecreto785 de 2005 TodoDecreto 2772 de 2005 Todo

ELEMENTO N O R M A ARTÍCULOConstitución Política de 1991. 209,269Ley 87 de 1993 1Resolución 048 de febrero 4 de 2004. 1Contaduría General de la Nación

Constitución Política de 1991 209Ley 87 de 1993. 1Ley 80 de 1993 23, 24, 25, 26Ley 489 de 1998 3,4Directiva Presidencial N° 02 de 1994 Todo

Constitución Política 1991 1,209,269,287,298

Constitución Política 1991 2,365,366Ley 87 de 1993 2

ANEXO 3

Normograma Sistema de Control Interno

ControlInterno

Principios delSistema de Control

Interno

Fundamentos

Objetivos


ELEMENTO NORMA ARTÍCULO

Modelo de Operación

Decreto 2539 de 2005 TodoDecreto 1227 de 2005, Titulo II.IV.V.VI.VIIDecreto 682 de 2001 TodoResolución 415 de 2003 TodoDirectiva Presidencial 01 de 1997. TodoDirectiva Presidencial N° 10 de 2002 TodoDecreto 190 de 2003 Todo

Directiva Presidencial N° 02 de 1994 TodoDirectiva Presidencial N° 04 de 2002 TodoDirectiva Presidencia Nº 10 de 2002 TodoLey 909 de 2004 Titulo VIIILey 1010 de 2006Decreto 2539 de 2005

Constitución Política Colombiana de 1991 80,106,298,339 a 355Ley 87 de 1993 4Ley 152 de 1994 2 a 7, 13 a 17,19,

20,21,22,25, a 28,31a 34,36 a 41, 44,

45,46,48,50Ley 489 de 1998 16,17,21.106,107Decreto 111 de 1996 4a15,17,18,20,21,36,

37,38,39,41,51,52,53Decreto 2145 de 1999 12Decreto 1363 de 2000 19Plan Nacional y Territorial de DesarrolloDirectiva Presidencial Nº 01 de 1997 TodoDecreto 841 de 1990 2,5,7,22,26,28,32,34

Constitución Política Colombiana de 1991 113 a 121173,174,178.189,200,202,208,209,216,235,237,241,249,256,265,282,298,305,311,315,354

Ley 87 de 1993 4Ley 715 de 2001 5 a 9, 27,

42 a 46,73,74,75,76

Ley 872 de 2003 TodoDecreto 1537 de 2001 1,2Directiva Presidencial Nº 01 de 1997 TodoResolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la NaciónNTCGP 1000:2004 TodaDecreto 4110 de 2004 TodoDecreto 3622 de 2005 7

Desarrollodel Talento Humano

Estilo de Dirección

Planes y Programas


ELEMENTO NORMA ARTÍCULO

Constitución Política Colombiana de 1991 113 a 119, 138,150, 171,176,188.189,200,201, 202,208,234, 236, 239,249, 264, 268277, 282, 286,287, 306, 314,320, 322, 328

Ley 87 de 1993 4Ley 136 de 1994 1 a 5, 8Ley 489 de 1998 1, 49, 50, 51

54, 56, 57, 64a 69, 70, a 73, 82

a 85, 88, 89,91, 97, 101

Directiva Presidencial Nº 01 de 1997 Todo

Decreto 1537 de 2001 4Ley 87 de 1993 4Resolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la Nación

Decreto 1537 de 2001 4Ley 87 de 1993 4Resolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la Nación

Decreto 1537 de 2001 TodoLey 87 de 1993 Todo

Resolución 048 de 2004 Contaduría General 4de la NaciónLey 489 de 1998 17Directiva Presidencial 09 de 1999Decreto 2145 de 1999

Ley 87 de 1993 4

Ley 87 de 1993 1, 4Ley 489 de 1998 9 a 13, 18Resolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la NaciónLey 872 de 2003 TodoDecreto 2145 de 1999

Resolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la Nación

EstructuraOrganizacional

ContextoEstratégico

Identificación deRiesgos

Valoraciónde Riesgos

Política deAdministración de

Riesgos

Políticas deOperación

Procedimientos

Controles


Sistemas deInformación

ComunicaciónOrganizacional

ComunicaciónInformativa

ELEMENTO NORMA ARTÍCULOLey 190 de 1995 11, 48Resolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la Nación

Ley 87 de 1993 4Ley 190 de 1995Decreto 2539 de 2001Código Contencioso AdministrativoResolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la Nación

Ley 87 de 1993Ley 190 de 1995 12,40,51,56

a 61,65,77,78Ley 594 de 2000Constitución Política de 1991. 15,20,23Ley 134 de 1994 7,8,9Ley 152 de 1994 Todo

Constitución Política de 1991. 20Ley 87 de 1993 1,2Ley 850 de 2003 TodoLey 594 de 2000Ley 909 de 2004Actos administrativos expedidos por la entidad

Ley 87 de 1993 3, 4Ley 190 de 1995 48,49,53Ley 298 de 1996 7Ley 489 de 1998 36,37Ley 715 de 2001 32, 66, 93Decreto 2145 de 1999 12,21Directiva Presidencial 12 de 2002 Asunto Lucha Todocontra la Corrupción NORMALey 594 de 2000Documento Conpes 3072 de 2004Ley 909 de 2004Directiva presidencial 02 de 2000 TodoEn la contratación estatal.Constitución Política 334,339Decreto 111 de 1996. 8,9,68Decreto 841 de 1990 2,5,7,22,26,28,32,34Decreto 1363 de 2000 19Decreto 4110 de 2000 Todo

Constitución Política Colombiana de 1991 16,20Resolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la Nación

Constitución Política Colombiana de 1991 15,20,23,74,78,268,270,

Indicadores

Manual deprocedimientos

(operación)

Informaciónprimaria

InformaciónSecundaria


Evaluación delSistema de Control

Interno

Plan deMejoramientoInstitucional

Planes deMejoramiento

Funcional

Planes deMejoramiento

Individual

ELEMENTO NORMA ARTÍCULO272,274,277,284

Ley 42 de 1993 36 a 41, 46Ley 80 de 1993 66Ley 734 de 2002 3Ley 489 de 1998 22,23, 33, 34Directiva Presidencial Nº 12 de 2002 TodoResolución Orgánica 0544 de 2003 Contraloría Todogeneral de la RepúblicaResolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la República

Ley 87 de 1993 4Ley 190 de 1995 76Directiva Presidencial 01 de 1997 Todo

Ley 87 de 1993Decreto 2145 de 1999

Ley 87 de 1993 4Ley 42 de 1993 12Resolución 048 de 2004 Contaduría General 14de la RepúblicaDecreto 1537 de 2001 3

Ley 87 de 1993 3,4,8,9Ley 42 de 1993 9,18Resolución 048 de 2004 Contaduría General de 13 a 17la NaciónDecreto 2145 de 1999Decreto 1826 de 1994Decreto 1537 de 2004 TodoNormas de auditoria interna generalmente 4aceptadas

Ley 87 de 1993Resolución 048 de 2004 Contaduría General 13,14,15,17de la NaciónResolución Orgánica 05544 de 2003 Contraloría TodoGeneral de la República

Ley 87 de 1993 4Resolución 048 de 2004 Contaduría General 13,14,15,17de la NaciónResolución Orgánica 05544 de 2003 Contraloría TodoGeneral de la República

Ley 87 de 1993 4Resolución 048 de 2004 Contaduría General Todode la NaciónResolución Orgánica 05544 de 2003 Contraloría TodoGeneral de la República

ComunicaciónInformativa

Medios deComunicación

Autoevaluación delControl

Autoevaluaciónde Gestión


DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Documento de Política so-bre democratización de la Administración Pú-blica. Bogotá, D.C., 2003.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Rendición deCuentas de la Administración Pública a laCiudadanía. Bogotá, D.C., 2005.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Formación y capacitación:guías sobre inducción y reinducción y diagnós-tico y formulación de programas. Bogotá, D.C.,2003.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía Administración delRiesgo. Bogotá, D.C., junio 2004.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía de Intervención:Calidad de vida laboral. Bogotá, D.C., 2005

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía Lineamientosgenerales para la Administración del TalentoHumano al servicio del Estado. Bogotá, D.C.,marzo de 2002

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía Metodológica para laelaboración de los Acuerdos de Gestión. Bo-gotá, D.C., 2005.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Metodología paraevaluación de la capacitación. Bogotá, D.C.,200a

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía Modernización de

entidades públicas. Bogotá, D.C., septiembre de2002.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía para la evaluación dela Gestión Pública: herramienta para el ejerciciodel control social. Bogotá, D.C., 2004.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía para la formulaciónde planes institucionales de capacitación. Bo-gotá, D.C., 2004.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía para laracionalización de trámites, procesos yprocedimientos. Bogotá, D.C..Junio de 2002.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Guía Rol de las Oficinas deControl Interno, o quien haga sus veces. Bogo-tá, D.C.. 2002.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. La calidad de vida laboral:instrumentos para su gestión. Bogotá, D.C.,2004.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Plan Nacional deFormación y Capacitación. Bogotá, D.C., 2001.

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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LAFUNCIÓN PÚBLICA. Serie Documentos de Con-sulta: Plan Nacional de Control Social. Bogotá,D.C., 2003.

Bibliografía


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NTCGP 1000:2004, Norma Técnica de Calidaden la Gestión Pública - Gestión de la calidad enel sector público.

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