UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA

Estilo de negociación que poseen los gerentes y subgerentes de restaurante de

una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de Guatemala

TESIS

MARÍA VICTORIA SUÁREZ C.

Carné: 12272-07

Guatemala de la Asunción, 2012 Campus Central

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA

Estilo de negociación que poseen los gerentes y subgerentes de restaurante de

una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de Guatemala

TESIS

Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades

Por:

MARÍA VICTORIA SUÁREZ CEREZO

Carné: 12272-07

Previo a optar el título de:

PSISCÓLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL

En el grado académico de:

LICENCIADA

Guatemala, enero de 2012

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Rector P. Rolando Enrique Alvarado López, S.J.

Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo

Vicerrector de Investigación y Proyección P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J

Vicerrectro de Integración Universitaria P. Eduardo Valdés Barria

Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irias

Secretaria Geeneral Licda. Fabiola de la Luz Padilla

Beltranena

AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES

Decana M.A Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano M.A Hosy Benjamer Orozco

Secretaria M.A Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón

Directora del Departamento de Psicología M.A Georgina Mariscal de Jurado

Directora del Departamento de Educación M.A Hilda Díaz de Godoy

Directora del Departamento de Ciencias de

la Comunicación M.A Nancy Avendaño

Director del Departamento de Letras y

Filosofía M.A Ernesto Loukota

Representante de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez

Representante ante Consejo de Facultad Licda. Melisa Lemus

Asesor

Licda. Mayra Beatriz Peña Palacios

Revisor

Lic. Estuardo Valdez

ÍNDICE

RESUMEN

I. INTRODUCCIÓN 1

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 32

2.1 Objetivos 33

2.1.1 Objetivo general 33

2.1.2 Objetivos específicos 33

2.2 Elementos de estudio 34

2.3 Definición de elemento de estudio 34

2.3.1 Definición conceptual 34

2.3.2 Definición operacional 34

2.4 Alcances y Límites 35

2.5 Aportes 35

III. MÉTODO 37

3.1 Sujetos 37

3.2 Instrumento 37

3.3 Procedimiento 40

3.4 Tipo de investigación y metodología estadística 41

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 42

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 47

VI. CONCLUSIONES 52

VII. RECOMENDACIONES 54

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 56

ANEXOS

RESUMEN

El objetivo del presente estudio, realizado mediante una investigación de tipo

cuantitativa descriptiva utilizando frecuencia y correlación, fue determinar el estilo de

negociación que poseen los gerentes y subgerentes de restaurante de una cadena de

restaurantes de comida rápida de la ciudad de Guatemala. La muestra estuvo

conformada por 46 trabajadores, 17 gerentes y 29 subgerentes, de distintos

restaurantes de la misma cadena comprendidos entre las edades de 19 a 40 años, en

su mayoría de género masculino, con diversos años de experiencia en puestos de

mando similares y de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante. A dicho

grupo se les aplicó el cuestionario de estilos de negociación de Thomas y Kilmann

(1974), el cual tiene como objetivo evaluar la conducta del individuo en situaciones de

conflicto.

Los resultados obtenidos indicaron que el estilo de negociación que manifiestan los

gerentes y subgerentes es el de compromiso; siendo el estilo que predomina, por

puesto, el de compromiso en los gerentes y el competitivo en los subgerentes.

Adicionalmente, no se encontró ninguna correlación entre los estilos de negociación y el

puesto de trabajo, sin embargo sí se encontró una correlación positiva entre la edad y el

estilo evasivo. También se encontró una correlación positiva entre el estilo de

compromiso y la experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante; mientras que

entre el tiempo de experiencia en puestos de mando similares y los estilos de

negociación, se encontró una relación negativa con el estilo complaciente.

Por lo anterior se recomienda capacitar a los gerentes y subgerentes en los estilos de

negociación para proveerles de estrategias, además de las propias, para resolver

conflictos; asimismo, aplicar el instrumento a una muestra mayor de mujeres para

conocer las manifestaciones de los estilos de negociación en un grupo de sexo

femenino.

1

I. INTRODUCCIÓN

Las relaciones interpersonales son tan inevitables como el surgimiento de conflicto en

ellas. Ya sea una relación de amistad, familia o trabajo, la personalidad de las

personas involucradas difiere y hace que aspectos como objetivos, metas, ideas y

valores propios contribuyan a crear resultados positivos o negativos a la hora de

resolver un conflicto.

En el ámbito laboral las relaciones de trabajo serán exitosas a medida que las personas

utilicen medios para negociar con sus jefes y subordinados buscando los mejores

resultados y que, idealmente, satisfaga a ambas partes. Por esto es importante

conocer el estilo de negociación ante conflictos de los trabajadores ya que mientras

más se conozcan ellos mismos y entre su equipo de trabajo, mejores serán los

resultados al momento de buscar soluciones a situaciones no deseadas.

“En la era del nanosegundo no basta con ser rápido, es necesario ser muy veloz. Si no se es

suficientemente veloz, los que vienen atrás lo pasan por encima.” (Lefcovich, 2005). Es por eso

que el ámbito de trabajo en un restaurante de comida rápida se percibe como dinámico,

ajetreado y requiere de una especial habilidad para trabajar bajo presión

eficientemente. Sigue Lefcovich, (2005) diciendo que se necesita “velocidad para

producir, velocidad para entregar, velocidad para responder a la consulta y velocidad para

cobrar”. Tanto movimiento produce que el surgimiento de conflictos interpersonales, ya

sea entre compañeros de trabajo, entre jefe-subordinado o con los clientes es inevitable

y los gerentes deben poder manejarlos de manera que el clima laboral propicie la

colaboración y la motivación para trabajar, ya que éstos son los encargados de

asegurar el rendimiento del personal. El conocer el estilo de manejar conflictos es

importante para crear un buen clima laboral ya que convierte el lugar de trabajo en un

lugar agradable para trabajar lo cual forja trabajadores comprometidos con su trabajo lo

que a la vez se transmite en un buen servicio al cliente que finalmente lleva a una

mayor y mejor producción.

2

Todo esto beneficia al trabajador en su crecimiento personal ya que se conoce mejor a

sí mismo y puede tomar medidas de mejora al aprender cuáles de sus comportamientos

benefician y cuáles no benefician el desarrollo de sus relaciones así como también en

su crecimiento laboral ya que, comprendiendo a los demás colabora con un ambiente

de tolerancia y cooperación en su situación de trabajo. Además beneficia a la

organización porque cuenta con trabajadores encaminados hacia obtener los objetivos

planificados. Esto se puede lograr conociendo acerca de la negociación y los diferentes

estilos de negociar que poseen las personas ante el conflicto y cómo se relaciona la

negociación con él así como conocer acerca del conflicto, más específicamente el

conflicto organizacional.

Así como este estudio pretende determinar el estilo de negociación que poseen los

gerente y subgerentes de restaurante de una cadena de restaurantes de comida rápida

de la ciudad de Guatemala, así también han investigado otros autores, con objetivos

similares, quienes aportan sustento al tema. Entre los investigadores nacionales se

encuentran:

Álvarez (2006) realizó una investigación de tipo cualitativa que tuvo como objetivo

analizar las funciones del orientador escolar del nivel primario ante la resolución de

conflictos dentro del aula. Para ello, realizó una entrevista semi estructurada con

preguntas abiertas a 14 orientadores, de sexo masculino y femenino, sin edad definida,

de nivel primario de centros educativos privados de la ciudad capital y sus alrededores.

La información recabada por las entrevistas se analizó a partir de dos elementos de

estudio propuestos: la resolución de conflictos y las funciones del orientador escolar.

Como resultados obtuvo que los orientadores coinciden en la utilización del diálogo y la

negociación como herramienta de intervención en los conflictos. Además obtuvo que

los orientadores intervienen en el problema cuando sucede y no como parte de un

programa preventivo de resolución de conflictos. Sin embargo, concluyó que el papel

que realizan los orientadores actualmente como mediadores en la resolución de

conflictos es positivo en cuanto a la intervención emergente y no preventiva que se lleva

3

a cabo. De igual forma, recomienda la inclusión de programas preventivos y

sistemáticos de resolución de conflictos como parte del programa de orientación

escolar.

Más adelante, Turcios (2008) investigó con el objetivo de conocer las relaciones

laborales entre sindicato y empresa de alimentos para luego proponer la estrategia de

negociación ganar-ganar para ayudar a mejorarlas. Para hacerlo utilizó el método

científico aplicando un cuestionario a los trabajadores de la empresa y entrevistas

personales a los involucrados directamente en la negociación. Realizó investigación

documental para el conocimiento del tema y la estadística para el registro, tabulación y

análisis de la información. Con esto llevó a cabo un diagnóstico de la organización para

conocer la impresión de los empleados hacia sus autoridades, sindicales y

administrativas. Concluyó que los mecanismos que utiliza la organización no han

permitido lograr el beneficio de ambas partes en la negociación lo que ha impedido el

progreso en las relaciones laborales por su postura paternalista, por no negociar en un

lugar apropiado y por la limitación en la toma de decisiones al representante de la

administración. Además, aunque el nivel de satisfacción por beneficios recibidos por

los empleados es alto, la administración tiene mala imagen ante ellos. Por lo anterior

creó una propuesta tanto para la administración como para el sindicato, de cómo debe

llevarse a cabo una negociación, desde la concepción de la misma hasta su

culminación, con el entendido que debe terminar en un acuerdo. Por último recomendó

aplicar la propuesta y medir su efectividad a 1 año plazo para readecuarla y mejorarla.

También recomendó a la administración procurar un acercamiento gradual con los

empleados para lograr un compromiso e identificación con la empresa mediante una

campaña dando a conocer los objetivos empresariales y la manera en que dichos

empleados contribuyen a lograr esos objetivos mediante de comunicación de valores de

la empresa y el papel de cada empleado dentro de la misma.

En el año 2009, Corzo realizó un estudio con el objetivo de determinar si existe una

relación estadísticamente significativa entre el nivel de autoestima y el estilo de afrontar

conflictos en un grupo de gerentes de una empresa dedicada a la construcción de

4

inmuebles en Guatemala. La muestra fue de 8 hombres y 7 mujeres entre las edades

de 25 a 40 años de diversos niveles educativos superiores. Aplicó el Test de A-E de

Autoestima elaborado de Pope y Cols (1988), traducido y adaptado a Guatemala por

Guido Aguilar y Hade D. de Eduardo en 1990 y también el test de Estilos de Afrontar

Conflictos de Thomas Kilmann (1974). Los resultados indicaron que no existe una

relación estadísticamente significativa entre el nivel de autoestima y el estilo de afrontar

conflictos, ni con las demás variables. Se encontró una correlación positiva moderada

entre las áreas que comprenden el test de Autoestima, estas áreas son, la imagen

corporal y la propia estima laboral de los Gerentes. Por ello recomendó, en futuras

investigaciones, analizar con mayor profundidad la relación entre el nivel de autoestima

y el estilo de afrontar conflictos; así mismo, aplicar este mismo estudio en otro ámbito

laboral, donde existan una mayor cantidad de sujetos que compongan el total de la

población.

También Bagur (2010) tuvo como objetivo determinar qué estilo de negociación, en la

resolución de conflictos, poseen los jefes del área académica de la Universidad Rafael

Landívar. Utilizó como muestra a 73 personas de género masculino y femenino

quienes tienen personal su cargo, aplicándoles el cuestionario “El conflicto y los

conflictos administrativos” de Thomas-Kilmann (1974) el cual pretende identificar qué

estilo de negociación tiene cada persona. La investigación fue de tipo cuantitativo

descriptivo y como resultado obtuvo que el estilo de negociación para resolución de

conflictos que predominó en los jefes de área académica fue el de compromiso y el que

menos predominó fue el de evitación. Además, obtuvo que no existe diferencia

estadísticamente significativa entre los hombres y las mujeres ya que el estilo que

predominó fue el de compromiso y el que menos lo hizo fue el de evitación. Por esto

recomendó que el estudio se lleve a cabo en otras áreas de la universidad y en otras

instituciones con el fin de aportar más antecedentes sobre el tema.

Por último, Xicará (2010) realizó un estudio que tuvo como objetivo analizar la

importancia que tiene la comunicación dentro de las medianas empresas industriales,

como herramienta para la negociación y resolución de conflictos. Llevó a cabo una

5

investigación descriptiva que pretendía solamente mostrar las características de las

variables de estudio mas no las relaciones causa y efecto de una sobre otra. Para

lograrlo aplicó dos boletas de opinión con 10 preguntas, entre ellas cerradas, abiertas y

mixtas a 150 gerentes y/o supervisores de las cincuenta medianas empresas

industriales de la ciudad de Quetzaltenango. Como resultados obtuvo que existe

debilidad en el proceso de comunicación en cuanto a la construcción de un clima de

confianza adecuado entre patrono-trabajador lo que motiva el surgimiento de conflictos

y evita su solución eficazmente. Por ello recomendó llevar a cabo la propuesta de una

guía de pasos necesarios para la negociación y resolución de conflictos, realizada por

la autora.

Las investigaciones nacionales aportan a que existan más datos sobre el estilo de

negociación ya que es un tema poco estudiado en el país. Adicionalmente, autores

internacionales también han investigado acerca de los estilos de negociación en

diversos ámbitos laborales y entre ellos se encuentran:

Morris-Conley y Meade (2003) quienes investigaron con el objetivo de estudiar la

relación entre el estilo de manejar conflicto y los atributos de personalidad arraigados

en el estilo de vida de cada persona. La muestra estuvo conformada por 143

participantes de los cuales 76 completaron el paquete de tests, comprendidos entre los

25 a 58 años de edad, 20 mujeres y 56 hombres caucásicos, negros, asiáticos,

hispanos, indios y otros, con un rango de experiencia desde 2 hasta 30 años, y con

años de experiencia en puestos gerenciales desde 5 meses hastas 25 años. Se les

aplicó el BASIS-A (Escala Básica Adleriana para éxito interpersonal) que mide cinco

estilos personales de vida: tomar cargo, interés de pertenencia social, seguir la

corriente, querer reconocimiento y ser cuidadoso, que se ayuda con cinco escalas

adicionales: dureza, derecho a, del agrado de todos, búsqueda de la perfección y

suavidad, además del Cuestionario de Manejo de Conflictos de Thomas-Kilmann (TKI),

analizando los resultados con el sistems SPSS. Como resultados obtuvieron que

cuatro escalas del BASIS-A, ser cuidadoso, suavidad, tomar cargo y del agrado de

todos, son predictores significativos del estilo de manejo de conflicto que posee una

6

persona. El estilo de manejo de conflicto “colaborador” se relacionó con las escalas: del

agrado de todos y tener cuidado; así el de “complaciente” con las de: tener cuidado y

suavidad; y el de “evasivo” con las de: tener cuidado y del agrado de todos; y el estilo

“adaptativo” no se relacionó con ninguna escala. Por otro lado, el TKI no predijo

relación desde ese instrumento hacia el BASIS-A. Se recomendó investigar más

acerca del estilo “adapatativo” porque se pone en duda su validez de constructo ya que

fue el único que no tuvo relación con las demás escalas.

Luego, Laca y Alzate (2004) realizaron un estudio que tuvo como objetivo evaluar los

patrones de decisión, autoestima y presión subjetiva percibida en situaciones de

conflicto de un grupo de personas. La muestra constó de 160 sujetos, entre ellos 71

hombres y 89 mujeres con un rango de edad de 17 a 55 años, donde aproximadamente

la mitad eran estudiantes universitarios y el resto eran profesionales en actividades

diversas sin relación con el ambiente académico. Por medio de un programa diseñado

con tres niveles de presión de tiempo (inexistente, simulada, real) se le presentaron a

los sujetos diez situaciones describiendo tipos de conflicto. Se les propuso, para su

afrotamiento, el modelo de doble interés de Thomas-Kilmann (1974) que en el análisis

de datos fue reconvertido en el proceso de análisis de los datos de las tres estrategias

básicas: competir, evitar y solucionar problemas. Con el Melbourne d.m.q. (decision

making questionnaire o cuestionario de toma de decisiones) se evaluaron sus patrones

de decisión, autoestima y presión subjetiva percibida. Se analizaron además las

interacciones: tipo conflicto-estrategia, nivel presión-estrategia, género-estrategia y nivel

presión-género. En el ámbito género-estrategia, las mujeres compiten menos que los

hombres, los hombres tienden a solucionar menos el problema que las mujeres y

muestran una mayor tendencia a evitarlos que ellas, pero no es significativo. En cuanto

a la presión de tiempo las mujeres pierden más situaciones que los hombres.

Carbajal (2006) realizó un estudio que tuvo como objetivo identificar la estrategia en el

manejo de conflictos del personal del mercado intermedio de la empresa

PricewaterhouseCoopers, S.C. para mejorar la actitud y productividad de sus miembros.

La muestra estuvo conformada por 30 personas de las cuales 3 eran encargados

7

senior, 3 encargados semi-senior, 22 auditores y 2 secretarias. La investigación que

utilizó fue de tipo exploratoria aplicando un cuestionario con afirmaciones referentes a la

actitud del personal que se encuentra en una situación de conflicto. Para su análisis

utilizó el programa estadístico SPSS (Paquete estadístico para las ciencias sociales) y

luego presentó una serie de propuestas basadas en el análisis de la información

presentada. Como resultados obtuvo que el 50% del personal está dispuesto a

proponer alternativas que permitan resolver un conflicto dando sus opiniones y

escuchando las de los demás para llegar a un acuerdo en el menor tiempo y el 45%

prefiere evitar los altercados con el fin de no llevar malas relaciones con sus

compañeros. Concluyó que la mayoría del personal evita en gran parte los conflictos

con el personal de mayor nivel jerárquico, el personal del área de mercado intermedio

utiliza la estrategia del manejo de conflictos orientada a la solución, sin embargo

presentan una desmotivación porque el personal de niveles más altos no valora su

trabajo. Además, el personal de mayor nivel jerárquico no acepta los puntos de vista de

los niveles inferiores lo que provoca la ruptura en la armonía con los senior o semi-

senior. Por lo anterior, recomendó, como propuesta, un programa que expone, en

etapas, técnicas de negociación como estrategia para disminuir los conflictos

organizacionales.

Por otra parte, Reich, Wagner-Westbook, y Kressel (2007), investigaron acerca del

estilo de manejo de conflicto real e ideal relacionado con la angustia en el trabajo en

una Organización de Salud. Para hacerlo aplicaron dos veces el Inventario de Estilos

de Conflicto de Thomas-Kilmann a 176 trabajadores de una organización de salud. La

primera para obtener su estilo real de manejo de conflictos y la segunda vez para que

cada trabajador identificara el estilo que él/ella creyera ideal. También dieron

información acerca de la angustia en el trabajo y datos demográficos. Como resultados

obtuvieron que los estilos reales más frecuentes fueron el complaciente y evasivo

mientras que el evasivo fue el más frecuente a la hora de elegir el estilo ideal. Los

trabajadores vieron su estilo ideal como uno más competitivo, menos colaborador y

más evasivo que su estilo real. La angustia en el trabajo no se relacionó con los estilos

reales ni los ideales. Sin embargo, los participantes quienes su estilo real fue el mismo

8

que su estilo ideal reportaron menos angustia, especialmente si percibían un alto nivel

de conflicto destructivo en su entorno de trabajo. La angustia también se reportó

menos en los participantes en puestos gerenciales y en aquellos que llevaban poco

tiempo laborando en la organización.

También Copley (2008) investigó con el objetivo de examinar las diferencias de género

en el estilo de manejar conflicto y cómo se relacionan con la simpatía y efectividad

percibida entre los subordinados de supervisores de un hospital. Para ello utilizó como

muestra a 31 supervisores, 18 mujeres y 13 hombres y 193 subordinados. A ellos les

aplicó el Rahim Organizational Conflict Inventory – II (ROCI – II) (Rahim, 1983).

Además aplicó el Reysen Likeability Scale (Reysen, 2005) y el Organizational

Effectiveness Questionnaire (Mott, 1972) solamente a los subordinados; estos tests

miden las percepciones que tienen los subordinados de sus supervisores. Como

resultados obtuvo que ambos hombres y mujeres utilizan, en su mayoría, un estilo

integrador para manejar conflictos, posiblemente por la naturaleza de su trabajo, y

ninguno utiliza uno de obligación o de evitación. Además encontró que ni la simpatía de

los subordinados hacia sus supervisores ni la efectivdiad percibida está afectada por el

estilo de manejo de conflicto que utilizan los últimos. También encontró que existe una

moderada correlación positiva entre la simpatía y la efectividad percibida. Concluyó

entonces que las mujeres están descubriendo estilos de manejar conflictos fuera de lo

que se espera por ser mujeres en puestos de supervisión y que se necesita más

investigación en cuanto a la simpatía y efectividad percibida de mujeres en puestos

como el mencionado ya que están en la constante lucha de ser reconocidas y

relacionadas positivamente con la realización de trabajo efectivo.

De acuerdo a Mohammed, White, y Prabhakar (2008), quienes realizaron un estudio

que tuvo como objetivo determinar el estilo de resolver conflictos de un grupo de

directores de proyectos internacionales; el estilo de negociación de los indios,

franceses y británicos está ligado a la descripción, según Hofstede, de sus

características culturales. También encontraron vínculos entre las dimensiones

culturales de individualismo y masculinidad con la propensidad de los directores de

9

proyecto a adoptar el estilo competitivo. Para hacerlo, tomaron como muestra a 150

directores de proyecto de India, Francia, Sur-africa, Alemania, Holanda, Australia,

Nigeria, Polonia, Pakistán, Ghana, Nueva Zelanda, Suecia, Rusia, España y El Reino

Unido, de los cuales 116 respondieron el cuestionario de Estilos de Negociación de

Thomas-Kilmann. Para maximizar la validez del análisis, las nacionalidades que no

estaban representadas por más de 15 personas no se tomaron en cuenta por lo que se

utilizaron los resultados de Francia, Reino Unido e India.

Morrison (2008) condujo una investigación que tuvo como objetivo determinar si existe

relación entre la inteligencia emocional y el estilo de negociación ante el conflicto en un

grupo de enfermeras registradas. Utilizó un tipo de investigación cuantitativa de

correlación. Para ello aplicó el Emotional Competency Inventory (ECI 2.O) y el Thomas-

Kilmann MODE instrument (TKI) a 94 enfermeras, de las cuales 92 respondieron los

instrumentos, entre las edades de 20 a 60 años. De ellos, 71 eran mujeres y 21

hombres, un 85.9% eran caucásicas y 72.8% tenían una licenciatura en enfermería.

Además, más de la mitad tenía cuatro o menos años de experiencia. Como resultado

obtuvo que los niveles más altos de inteligencia emocional se correlacionan

positivamente con el estilo colaborador y negativamente con el adaptativo. Con esto

concluyó que comprender cómo manejar efectivamente el conflicto es necesario en

ambientes de trabajo con un alto nivel de estrés por lo que recomendó replicar el

estudio en jefes de enfermeras para determinar de qué forma afecta la relación de éstas

y las enfermas a su cargo, ya que este estudio se realizó en enfermeras en general.

Además recomendó llevar a cabo una detección de clima laboral para identificar si éste

afecta a la hora de responder ante un conflicto.

Thomas, Fann y Schaubhut (2008), realizaron una investigación que pretendió dar una

detallada descripción acerca de cómo varían los estilos de negociación por jerarquía

organizacional y por género. Utilizaron como muestra a 200 hombres y 200 mujeres,

empleados de tiempo completo en seis jearquías organizacionales distintas, desde

puestos de entrada hasta ejecutivos de alto mando, escogida aleatoriamente de una

base de datos nacional acerca del Cuestionario de Estilos de Negociación de Thomas-

10

Kilmann. Encontraron que la asertividad (competencia y colaboración) crece de forma

monótona en puestos progresivamente más altos, mientras que los estilos no asertivos

(evitación y adaptación) disminuyen. El estilo complaciente mostró una relación

curvilineal a la jerarquía organizacional, disminuyendo en ambos los puestos más altos

y los más bajos. En cuanto al género, los hombres puntearon significativamente más

alto en el estilo competencia en los seis niveles organizacionales. Además, no hay

evidencia de que los estilos de los hombres y las mujeres convergan en los niveles más

altos. Por último, concluye la necesidad de la capacitación en estilos de negociación y

formación de equipos según el estilo de negociación en un nivel jerárquico dado.

De igual importancia, Montes, Serrano y Rodríguez (2010) realizaron un estudio que

tuvo como objetivo examinar el impacto de la orientación motivacional de los sujetos

sobre los estilos de gestión de conflictos interpersonales. Para hacerlo reunieron a una

muestra de 248 estudiantes de la Universidad de Santiago de Compostela (USC), de

los cuales el 76.5% fueron mujeres y el 23.5% hombres. La edad media fue de 20.7

años con un rango de 17 a 48 años. Los sujetos respondieron la forma C del ROCI-II

(Rahim Organizational Conflict Inventory), que mide 5 estilos de gestión: integración,

compromiso, evitación, dominación y servilismo. Las motivaciones se conocieron

mediante la propuesta de Chanin y Schneer, quienes proporcionaron un método para

representar las dimensiones de asertividad y cooperación de la conducta de conflicto

conceptualmente ligadas a las dimensiones de interés propio e interés por los demás.

Los autores realizaron un análisis de varianza multivariado (MANOVA 2) para relacionar

las motivaciones con el ROCI-II. Como resultados obtuvieron que los sujetos

manifiestan una mayor preferencia por la integración, el compromiso y la evitación para

manejar los conflictos y los menos preferidos son la dominación y el servilismo. Más

allá, los resultados señalaron que el interés por los demás está relacionado con todos

los estilos de manejo de conflictos en la dirección predicha. Sin embargo, el interés

propio no parece estar relacionado con la integración y el compromiso. Tampoco se ha

encontrado un efecto significativo en la interacción de ambos intereses. Conluyeron

entonces que el Dual Concern Model, o el estilo de test que se aplicó, no es exhaustivo

11

pero sí proporciona una tipología o mecanismo para entender adecuadamente las

respuestas de los sujetos a los conflictos.

Tanto los estudios nacionales como los internacionales aportan fundamento para el

tema investigado y en especial para poder comparar y contrastar los resultados

obtenidos y así ampliar en el conocimiento del tema. Es evidente que la medición del

estilo de negociación es aplicable a diversos campos laborales pero aun más notable es

su importancia para conocer mejor a las personas que laboran dentro de las

organizaciones y comprender la dinámica que se desarrolla dentro de ellas debido a

que cada persona tiene un estilo individual de negociar a la hora de encontrase en

conflicto.

Con el fin de fundamentar el elemento de estudio de esta investigación se recurrió a

diversos autores que han contribuido con la indagación del mismo así como de temas

relacionados y se presentan a continuación.

Conflicto

Kilmann (2011) define el conflicto como situaciones en las que los intereses de dos

personas parecen no ser compatibles. En esas situaciones se puede describir el

comportamiento de las personas según dos dimensiones básicas: 1. Asertividad (la

medida en que una persona intenta satisfacer sus propios intereses) y 2. Cooperación

(la medida en que una persona intenta satisfacer las necesidades de otros). Por otro

lado, Davis y Newstrom (1999) definen el conflicto como “toda situación en la que dos o

más partes se sienten en oposición”. Ocurre cuando se difiere sobre las metas por

alcanzar o los métodos a utilizar para alcanzar esas metas.

El conflicto ha existido siempre y es inherente a la conducta y relaciones humanas

sociales. Es un elemento regulador de ellas, también un factor de su desarrollo e

incluso un elemento nocivo que hay que eliminar. A diferencia de algunos autores,

quienes afirman que el conflicto es propio de las sociedades modernas, el conflicto en

12

las relaciones humanas siempre ha estado presente en donde se encuentren dos o más

personas, aparte está el conflicto de tipo intrapersonal que tiene raíz en el interior de la

persona.

Conflicto es “aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta

una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o

anulando la cohesión” (S.a., 2002). Surge cuando hay disparidad en los criterios de los

miembros de un grupo que ocasionan tensión ya que las partes opuestas ven muy difícil

que sus opiniones sean compatibles o compartibles.

Se puede clasificar al conflicto como:

*Intrapersonal: Aquel que tiene raíz en el interior de la persona como sus valores,

circunstancias íntimas, entre otros.

*lnterpersonal: Donde dos personas son enfrentadas a propósito de una tercera.

*lntragrupal: El enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo

original.

*lntergrupal: Aquellos que se producen entre grupos. A este nivel, el conflicto puede

ser porque da indicios de la importancia de resolver un problema crítico entre las

necesidades de dos grupos. Si las dificultades no salen a la luz nadie sabría que

existen. En grupo o más grupos donde no existen conflictos o donde todo aparenta

estar perfecto hay que prestarle mucha atención ya que los conflictos pueden ser

más graves de lo que se cree o realmente no se está trabajando hacia ninguna meta

(Davis y Newstrom, 1999).

13

Conflicto organizacional

En el ámbito laboral surgen conflictos todos los días por lo que todos los trabajadores,

es su individualidad como personas, tienen un estilo específico para negociarlos, o

tratar de resolverlos, según Giarratana (2008). El conflicto organizacional se refiere a

aquel que ocurre dentro de un grupo de personas que tienen una relación de trabajo

donde comparten responsabilidad o que tienen metas y objetivos en común y están en

desacuerdo en la forma de su consecución. También es un conflicto organizacional

aquel que surge de las relaciones humanas entre trabajadores ya que se encuentran en

el lugar de trabajo.

Asimismo, se puede definir como lo que “ocurre cuando dos o más personas se

encuentran en desacuerdo con respecto a la distribución de recursos materiales o

simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad de metas y por divergencia en los

intereses” (Barrera, 2004). Se debe tomar en cuenta la percepción con la que cada

persona o parte identifica al otro. No siempre se expresa la inconformidad por medios

verbales o escritos, muchas veces se puede notar por las actitudes que toma una

persona en situaciones de conflicto.

Codina (2006) afirma que los conflictos organizacionales se clasifican en funcionales y

disfuncionales. Los funcionales son aquellos que, si son manejados adecuadamente,

pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones y los

disfuncionales son aquellos que crean dificultades y pueden afectar los resultados y la

supervivencia de la organización. La ausencia y la presencia perenne de conflicto se

consideran como disfuncionales. La ausencia porque genera inercia en la organización,

esto quiere decir que todos se conforman con la manera de hacer las cosas y ya no se

buscan alternativas ni otras soluciones, la creatividad disminuye y se vuelven menos

eficientes y competitivos. Por el contrario, la presencia excesiva de conflicto produce

más confrontación que colaboración y cooperación entre trabajadores.

14

Mesa (2001) cita a Chiavenato (1994) quien dice que existen algunas condiciones que

predisponen para el conflicto:

1. Diferenciación de actividades: los objetivos e intereses diferentes (inclusive los

antagónicos) tienden a provocar conflictos.

2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son

escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas

u objetivos.

3. Actividades interdependientes: cuando los grupos se vuelven altamente

interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique

el trabajo de otros.

El conflicto puede tener diversas consecuencias:

Positivas: Negativas (puede llegar a ocurrir...):

1. Estimula a las personas (energiza).

2. Fortalece sentimientos de identidad.

3. Despierta la atención ante los

problemas.

4. Pone a prueba las estructuras de poder

dentro de la organización

1. Sentimientos de frustración, hostilidad y

ansiedad.

2. Presión grupal (aumenta cohesión).

3. Desvío de energías productivas.

4. Bloqueo de iniciativas ajenas.

5. Tensión circular y fricción en las

relaciones interpersonales.

Fuente: (Mesa, 2001)

Mesa también establece algunos conflictos principales dentro de las organizaciones:

*Conflictos entre la sede central o compañía matriz y sus subsidiarias: los conflictos

más recurrentes en este estilo ocurren porque en ocasiones la sede central y las

subsidiarias enfrentan entre sí a personas que no se conocen, que comparten

expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios,

15

generándose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez. Afectan además

las políticas estructurales de cada lugar de trabajo ya que éstas orientan la conducta de

los empleados hacia un objetivo en ocasiones distinto. Lo más común es la

insatisfacción de las necesidades de la sede central y muestras de incapacidad de las

subsidiarias o exigencias de la central y la resistencia de las subsidiarias porque tienen

establecido ya una línea de trabajo que les es efectiva.

*Conflictos entre jefes de departamento: los jefes de departamento son aquellos que

tienen responsabilidades y poderes similares adscritos a diferentes áreas que además

tienen que vivir y organizarse conjuntamente. Puede ocurrir que por el crecimiento y

fortalecimiento de algunos departamentos se tienda a interferir con los objetivos de

otros y surgir tensiones entre los jefes que se ven amenazados por la influencia que

pueda tener otro jefe sobre ellos. Por ejemplo, podría ocurrir cuando las funciones de

un departamento están subordinadas a las del otro, como puede suceder con un

departamento de producción supeditado a lo que solicita el departamento de mercadeo

en cuanto a calidad del producto y tiempo de elaboración por lo que el jefe de

producción se siente atado a los lineamientos del jefe de mercadeo. Esto se evita

utilizando una filosofía y objetivos compartidos, independientemente el departamento al

que se pertenezca.

*Conflictos entre jefe y subordinados y viceversa: los conflictos más comunes entre

ellos tienen que ver con remuneración, productividad y condiciones generales de

trabajo. Mesa cita a Chalvin y Eyssette (1982) quienes dicen que "las relaciones de

mando son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando

éstos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo

de provocar conflictos. (...) El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de

conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber

escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus

subordinados".

16

*Conflictos entre personas de un mismo departamento: estos son los conflictos de

compañeros de trabajo de un mismo nivel que repercuten sobre el responsable del

grupo. Para solucionarlo se debe permitir que las personas se expresen con libertad, y

aquí ayudan los jefes, dentro de los límites del respeto y las normas y políticas de cada

empresa.

*Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus

miembros: esto se refiere a que “cada individuo tiene sus propias metas y no todas se

relacionan con la organización, aunque ésta pueda servir como medio para alcanzar,

por lo menos, algunas de ellas” (Mesa, 2001 cita a Bryans y Cronin, 1983). Personas

en un nivel jerárquico inferior pueden no sentirse identificados con los objetivos que

propone la alta administración y pueden tender a reaccionar en contra de las políticas

de la empresa. Es aquí donde nacen asociaciones como sindicatos.

*Conflicto entre el individuo y su trabajo: puede ocurrir que las exigencias del trabajo

excedan las capacidades del trabajador y llevar a que se llegue a sentir inseguro,

frustrado, incapaz y hasta retraerse psicológicamente. También puede ocurrir lo

contrario en donde las capacidades del trabajador exceden las exigencias del trabajo

que desempeña lo que puede llevar a que el trabajador se sienta frustrado y aburrido y

se muestre apático hacia su trabajo. Otro conflicto es la ambigüedad o cuando el

trabajador no está seguro de lo que se espera de él en su puesto de trabajo.

Davis y Neswtrom (1999) aportan fuentes de conflictos interpersonales que afectan el

ámbito organizacional:

*Cambio organizacional: cuando ocurren cambios organizacionales los trabajadores

tienen opiniones diferentes sobre la dirección a seguir, su probabilidad de éxito, los

recursos a utilizar y los probables resultados.

17

*Choques de personalidad: nadie piensa, siente, ni ve las cosas igual que la otra

persona y las diferencias de personalidad pueden crear conflictos pero más que eso

pueden ser un recurso para resolver problemas de una forma creativa y diferente.

*Diferentes sistemas de valores: estas disputas son más difíciles de resolver ya que

trata con principios éticos y no con desacuerdos acerca de por ejemplo, un producto.

*Amenazas al estatus: cuando una persona se ve amenazada en su status, su reacción

será salvar su honor y en este caso se puede encontrar una persona a la defensiva.

Esto puede resultar en el surgimiento de conflictos entre la persona y aquella situación

o persona que la amenaza.

*Falta de confianza: se debe poder confiar, o depender de las palabras y acciones de

otros para lograr que una relación y una relación de trabajo salgan adelante.

*La confianza crea oportunidades de acción y hace el trabajo dentro de una

organización más productivo porque se puede contar con los compañeros de trabajo.

Entre los tipos de conflictos, razones y fuentes de su surgimiento, están las ventajas y

desventajas de que todo ello exista.

Davis y Newstrom (1999) exponen que entre las ventajas del conflicto está que las

personas se sienten estimuladas a buscar otros y mejores métodos para conseguir

mejores resultados ya que se cuenta con más energías y surge la creatividad. En lugar

de considerar el conflicto como algo negativo se debe concebir como algo inevitable y

buscar la manera de obtener algo positivo de él. Otra ventaja del conflicto es que salen

a la luz problemas de los que nadie se había percatado o problemas que se estaban

tratando de ocultar por no lidiar con ellos. Una vez estos se encuentran en la superficie

las personas pueden aportar a resolverlo lo cual creará una mayor compromiso hacia

verlo resuelto a largo plazo. Codina (2006) aporta diciendo que el conflicto puede

también revelar deficiencias, evidenciar errores en decisiones y ofrecer señales de

18

problemas, que si se logran superar, proporcionan buenas oportunidades de

mejoramiento.

Por otro lado, Davis y Newstron (1999) afirman que también existe el lado desventajoso

del conflicto, sobre todo si es crónico o dura demasiado tiempo. Si un conflicto dura

mucho tiempo las personas involucradas directa e indirectamente pueden empezar a

perder la confianza en sus líderes ya que no se ha podido llegar a una resolución. El

trabajo se vuelve pesado y el ánimo y motivación para trabajar no es el mismo. Dice

Codina (2006) que el conflicto puede además retrasar decisiones, limitar resultados,

afectar relaciones, dar una imagen negativa de la organización y hasta llegar a

destruirla.

Negociación

“La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan

divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se

entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo” (Griarratana

2008). Complementando lo anterior, Hernández y Cedré (2006) citan a Colosi y Berkely

(1981) cuando dicen que la negociación es el “proceso que les ofrece a los

contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos

formales, tratando de resolver sus diferencias”.

Diferentes autores tienen opiniones opuestas acerca de lo que es la negociación, como

por ejemplo, Hernández y Cedré (2006) citan a Correa y Navarrete (1997) quienes

dicen que en la negociación se busca que todas las partes sean beneficiadas, y por otro

lado citan a Desaunuay (1984) quien afirma que la negociación supone una satisfacción

(obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se tiene), lo que quiere decir

que se debe luchar por lo que se quiere y al mismo tiempo ceder algunas cosas para

obtenerlo.

19

Por lo tanto se puede concluir que la negociación es el proceso de la búsqueda de una

solución a un conflicto entre dos o más partes en donde las dos quedan beneficiadas,

cediendo y obteniendo algo.

Resultados de la negociación

Según Giarratana (2008), el resultado de la negociación puede asumir cuatro formas

principales:

*Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus

objetivos.

*Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en

la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los

negociadores.

*Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,

ampliando el objeto inicial de la negociación.

*Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más

adecuado para ofrecer una solución.

Dice además que cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres

criterios:

*Debe conducir a un acuerdo sensato (aquel que satisface los intereses de ambas

partes dentro de lo posible, resuelve los conflictos de intereses con equidad, es

durable y toma en cuenta los intereses de la comunidad).

*Debe ser eficiente.

20

*Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar, la relación entre las partes.

Kilmann (2011) dice que el comportamiento hacia el conflicto en el ámbito laboral es

resultado de las predisposiciones personales y las exigencias de la situación en la que

se encuentra cada quien. Esto lo reiteran Davis y Newstrom (1999) cuando dicen que

“los resultados de los conflictos son producto de las intenciones de los participantes, así

como de sus estrategias”.

Estilos de negociación

De la asertividad y la cooperación propuestas por Kilmann (2011) anteriormente, se

derivan cinco factores, o estilos de negociación:

*Competitivo: es asertivo y no cooperativo. Persigue sus propios intereses a

expensas de otras personas. Está orientado a ganar siempre, utilizando todo lo que

tenga en su poder para hacerlo, tiene buena capacidad de argumentar defendiendo

siempre su punto.

*Complaciente: no asertivo y cooperativo –lo contrario al competitivo. Sacrifica sus

propios intereses para satisfacer los intereses de los demás y así mantener una

buena relación.

*Evasivo: no asertivo y no cooperativo. Deja que los demás asuman las

responsabilidades de resolver el problema. Adopta la forma de eludir un problema

diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o simplemente

retirarse de una situación de amenaza.

*Colaborador: es asertivo y de cooperación-lo contrario de evitar. Hace el intento de

tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás para resolver los conflictos y

tratar de hacerlo lo más pronto posible.

21

*Compromiso: moderado en asertividad y cooperación. Intenta encontrar una

solución que satisfaga a ambas partes. Plantea sus opiniones e ideas como

también permite que los demás lo hagan.

El autor dice además que cada persona es capaz de usar los cinco estilos de manejo

de conflicto. Nadie puede caracterizarse por tener un estilo único de manejar el

conflicto sin embargo, algunas personas utilizan algunos modos mejor que otros y por

tanto tienden a basarse en esos modos, ya sea por práctica o por temperamento.

Fuente: (García, 2008)

La imagen superior demuestra cómo se distribuyen los cinco estilos propuestos por

Kilmann y analizados en el instrumento de Estilos de Manejo de Conflicto Thomas-

Kilmann hacia la asertividad y la cooperación (García, 2008).

Codina (2006) indica que los especialistas afirman que cada estilo de manejo de

conflicto es útil en distintas situaciones, como las siguientes:

22

*El estilo de forzar, o el competitivo, se utiliza cuando se necesita tomar una

decisión rápidamente.

*El estilo de ceder, o el complaciente, se recomienda cuando se debe comprender y

admitir que se cometió un error u ocurrió una equivocación. En este caso el asunto

es más importante para la otra parte que para la primera por lo que el costo que se

tiene que pagar por ceder no es tan significativo. Utilizar este estilo tiene la ventaja

que en situaciones futuras se obtendrá aceptación para asuntos que tengan más

importancia.

*El estilo de evitar (eludir), o el evasivo, se utiliza cuando el conflicto es menos

significativo donde el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se

pueda obtener al enfrentarlo y la decisión puede ser tomada por alguien más.

*El estilo colaborador se recomienda para lograr integrar intereses y criterios de

personas con diferentes puntos de vista que lograrán su satisfacción si ambas

partes colaboran. Es útil para resolver problemas de sentimientos que han

obstaculizado una relación o cuando el objetivo es garantizar que el acuerdo

perdure.

*El estilo de compromiso, resulta conveniente cuando ambas partes en

negociación tienen el mismo poder y desean obtener metas mutuamente

excluyentes y cuando se quiere lograr arreglos temporales en cuestiones

complejas.

García (2008) explica más detenidamente los usos de cada estilo de negociación y

preguntas que advierten el uso excesivo o poco uso de cada estilo, lo cual se

demuestra en el siguiente cuadro:

23

Estilo Usos Preguntas

Competitivo

Acción rápida y decisiva es vital; en

emergencias.

Aplicar una línea de acción no popular

(disciplina, reducción de costos)

Intereses de la empresa cuando se

sabe que se tiene la razón.

Protegerse de los no competitivos.

Señales de uso excesivo

¿Está rodeado de incondicionales?

Las personas han aprendido a que no

es bueno estar en desacuerdo con

usted y renunciaron a poder

influenciarlo, esto le limita la obtención

información.

¿Otros temen admitir su ignorancia

o incertidumbre frente a usted?

Señales de poco uso

Sentimiento de impotencia.

Problemas para adoptar una

postura firme, aún cuando sabe que

es necesario.

Complaciente

Cuando se cometió un error ya que

permite aprender de los demás y

demostrar que se es razonable.

Cuando el asunto es más importante

para la otra parte; es un gesto de

buena voluntad y se mantiene una

buena relación.

“Acumular puntos” para futuras

ocasiones más significativas para uno.

Cuando se ha sido superado y la

competencia sólo perjudicaría más.

Preservar la armonía y evitar

controversias.

Ayudar al desarrollo de subordinados

ayudándolos a aprender de sus

propios errores.

Señales de uso excesivo

Creer que las ideas y objetivos de

uno no obtienen la atención que

merecen.

Falta de reforzamiento de

disciplina.

Señales de poco uso

¿Le resulta difícil lograr la buena

voluntad de los demás?

¿Los otros le consideran a veces

poco razonable?

¿Le cuesta reconocer que está

equivocado?

¿Reconoce las excepciones

legítimas a las reglas?

¿Sabe cuando darse por vencido?

Evasivo

En asuntos triviales o cuando urgen

otros más importantes.

No se perciben oportunidades para

Señales de uso excesivo

Perjudicar la coordinación porque

las otras personas no reconocen

las opiniones de uno.

24

lograr los objetivos propios.

Cuando el costo de afrontar el

conflicto es mayor que los beneficios

de su resolución.

Calmar a las personas, reducir la

tensión y recobrar la perspectiva y

compostura.

Cuando reunir información es más

importante que las ventajas de tomar

una decisión inmediata.

Cuando alguien más puede resolver el

conflicto mejor.

Cuando el problema es tangencial o

sintomático de otro más profundo.

Las decisiones acerca de asuntos

importantes se toman de forma

predeterminada.

Transmitir una energía de evitación,

crear la sensación de “andar de

puntillas”.

Señales de poco uso

¿Lastima los sentimientos de los

demás o despierta hostilidades?

Utilice más tacto y discreción al afrontar

un conflicto.

¿Se siente acosado o agobiado por

una multitud de problemas?

Dedique tiempo a establecer

prioridades y delegue.

Colaborador

Los intereses de ambas partes son

demasiado importantes como para

hacer concesiones y se necesita una

solución integradora.

Cuando el objetivo es aprender y se

quiere comprender el punto de vista

de los demás.

Combinar puntos de vista.

Lograr un compromiso en una

decisión de consenso.

Solucionar resentimientos.

Señales de uso excesivo

¿Pierde tiempo en discutir en

profundidad asuntos que no

parecen justificarlo?

¿Produce su conducta de

colaborador respuestas de

colaboración por parte de los

demás?

Señales de poco uso

Dificultad para ver las diferencias

como oportunidades para lograr

beneficios mutuos, aprender o

resolver problemas.

Los demás no están

comprometidos con las decisiones

o políticas de uno.

Compromiso

Los objetivos son moderadamente

importantes.

Dos oponentes con igual poder están

empeñados en lograr objetivos

mutuamente excluyentes.

Señales de uso excesivo

¿Se concentra tanto en los detalles

y tácticas del compromiso que

pierde de vista asuntos más

importantes?

25

Acuerdos temporales en asuntos

complejos.

Cuando hay presiones de tiempo.

Respaldo cuando falla la colaboración

o la competición.

Esto puede llevar a compromisos

involuntarios y costosos de principios,

valores y objetivos.

¿El énfasis en las negociaciones ha

creado un clima de desconfianza en

la forma correcta de

desempeñarse?

Señales de poco uso

¿Se siente demasiado susceptible

o incómodo cuando participa en los

intercambios de una negociación?

Esta reserva puede impedir que se

obtenga lo que justamente le

corresponde a la persona, equipo o

empresa.

¿Le resulta difícil hacer

concesiones?

Una forma de negociar efectivamente es llevando a cabo conductas asertivas. La

asertividad es “el proceso de expresión de opiniones, demanda de cambios legítimos y

ofrecimiento y recepción de retroalimentación honesta” (Davis y Newstrom, 1999). Las

personas asertivas son directas, expresivas y honestas, son seguras de sí mismas y a

la vez hacen sentir a los demás que son valorados. Esta es una persona líder que

puede manejar conflictos de una forma positiva al contrario de una persona con

conductas negativas que recurrirá a humillar a otros y hacerlos sentir menospreciados.

Para resolver situaciones indeseables y de forma asertiva se deberán seguir las etapas

descritas en la siguiente tabla:

Etapa Ejemplo

1. Describa el comportamiento “Cuando haces esto…”

2. Exprese sus opiniones. “Creo que…”

3. Empatice “Comprendo por qué tú…”

4. Ofrezca opiniones de resolución de “Me gustaría que consideraras un

26

problemas. cambio ya sea a… o a…”

5. Señale las consecuencias. “Si lo haces (o no lo haces), yo...”

Fuente: (Davis y Newstrom, 1999)

No necesariamente en todas las situaciones se tienen que utilizar las cinco etapas, ellas

son meramente una guía para tomar en cuenta, no obstante, como mínimo, es

importante describir la situación y hacer propuestas de cambio. El uso de las demás

etapas dependerá de la importancia del problema y la relación que tengan las personas

involucradas en él. Diferentes cosas como el contacto visual, una posición física

erguida, los gestos adecuados, expresiones faciales congruentes y un tono de voz firme

y modulado son importantes para lograr un comportamiento asertivo y lograr llegar a la

otra persona pero lo más importante es la honestidad y sinceridad con que se aborden

y dialoguen las cosas.

Kinicki y Kreitner (2003) exponen que los expertos distinguen entre dos tipos de

negociación, la distributiva y la integradora. La negociación distributiva es aquella que

corresponde a un solo problema en el que una persona gana a expensas de la otra;

por ejemplo, al regatear el precio de una fruta en el mercado. Por otro lado la

negociación integradora es aquella donde los aspectos en juego son varios y cada parte

les concede un valor distinto por lo que se debe llegar a un acuerdo que sea mejor para

ambas partes. La negociación distributiva corresponde al pensamiento tradicional de

ganar-perder y la integradora requiere una estrategia progresiva de ganar-ganar.

Un tipo de negociación integradora es la negociación de valor agregado. Ésta logra el

“desarrollo cooperativo de paquetes de transacciones múltiples mientras se forma una

relación a largo plazo” (Kinicki y Kreitner, 2003). Esto quiere decir que las partes en

negociación desarrollan en forma conjunta varios arreglos y a la vez logran establecer

una relación productiva que durará más allá de la resolución del conflicto. Para lograr

una negociación de valor agregado se debe: aclarar intereses, identificar opciones,

diseñar paquetes de acuerdo alternos, elegir un acuerdo y perfeccionar el arreglo.

27

Como fue mencionado, el conflicto en las organizaciones es inevitable y para no tener

que recurrir a decisiones unilaterales o litigios Kinicki y Kreitner (2003) proponen

técnicas de resolución alterna de disputas. Estas opciones alternas evitan costosos

juicios ya que se resuelven los problemas de manera informal o por la mediación o

arbitraje. De la más rápida y barata a la más difícil y costosa las resoluciones son:

*Facilitación: un tercero insta, de manera informal, a las partes en conflicto para que

negocien de manera directa, positiva y constructiva.

*Conciliación: un tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación

entre las partes en conflicto. Resulta efectiva cuando las partes se rehúsan a verse

cara a cara. El objetivo es la comunicación directa para encontrar terreno común y una

solución constructiva.

*Revisión de colegas: un grupo de compañeros de trabajo en los que se confía que

pueden ser objetivos, escuchan a ambas partes en una junta informal y confidencial. Lo

que se decida puede ser de carácter obligatorio o no serlo dependiendo de las políticas

de la organización.

*Ombudsman (defensor del pueblo): alguien que trabaja para la organización y es

respetada y confiada por los demás escucha a las partes y trata de buscar una

solución. Es una forma de obtener ayuda de arriba sin basarse en la cadena de

jerarquía formal.

*Mediación: el mediador, quien es un tercero neutral y capacitado, guía a las partes

para que exploren soluciones innovadoras. El mediador no plantea una solución sólo

guía y mantiene el orden mientras que las partes en conflicto son las que deben llegar a

una decisión mutuamente aceptable.

28

*Arbitraje: las partes en conflicto acuerdan, en forma anticipada, aceptar la decisión de

un árbitro neutral en un entorno de tribunal formal, posiblemente con pruebas y testigos.

Las declaraciones son confidenciales y se basan en fundamentos legales. El árbitro

debe conocer esas leyes y estar capacitado para llevar dirigir el proceso y tomar

decisiones.

Habilidades para negociar efectivamente

Para poder negociar efectivamente se necesitan ciertos conocimientos y habilidades.

Hernández y Cedré (2006) exponen que la habilidad de relación personal es

fundamental para poder negociar y se refiere a que las negociaciones no deben ser un

debate si no que el negociador debe poder influir y persuadir a la parte contraria. Para

ello debe ser capaz de conocer y demostrar sus fuerzas, administrar sin mostrar sus

debilidades, solucionar conflictos, conocer a la otra parte y sus necesidades, presentar

argumentos de acuerdo con las características de conducta del otro negociador,

generar confianza con su conducta, saber escuchar y comunicar, crear un clima de

cooperación y sobre todo ser flexible o tener la capacidad de colocarse en el lugar del

otro y aceptar cambios. Siguen presentando los autores mencionados y dicen que

“tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener (…)

una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad (…)”. También es

importante el conocimiento del negocio propio y el objeto por lo que se está negociando

que incluye información de la otra parte que está negociando y conocimiento de las

políticas, reglas y normas que pueden afectar lo que se está negociando. El negociador

debe tener una tecnología, esto se refiere al dominio de los procesos y técnicas de

negociación o una metodología que permita al negociador planear, ejecutar y controlar

la negociación, utilizar argumentos convincentes y buscar otras soluciones para superar

obstáculos.

29

Etapas del proceso de negociación

Negociar no es solamente convencer o persuadir a la otra parte o llegar a un muto

acuerdo, se trata de planificar para poder en efecto negociar. La planificación permite

definir lo que hay que conseguir y cómo hacerlo y permite dejar de resolver problemas

improvisando; lo que hace es prevenir problemas porque se pueden predecir y tener

maneras de enfrentarlo de antemano. “Para muchos, planificar resulta aburrido y

tedioso por lo que se deja a un lado para <entrar rápido en acción>, sin pensar que no

planificar es planificar un fracaso” (Hernández y Cedré, 2006).

La planificación empieza con el diagnóstico el cual reúne información acerca de la

situación a la que se va a enfrentar. “Si se conoce plenamente el tipo de negociación a

la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y

tácticas más adecuadas” (Hernández y Cedré, 2006). El diagnóstico debe resultar en

conocer las fortalezas y debilidades de la contraparte así como el objeto de la

negociación, también se debe saber la legitimidad de poder negociar y las resoluciones

que se pueden llegar, conocer el compromiso propio y de la otra parte en cuanto a sus

valores lo cual hará que tengan fuerza para argumentar y defender sus posiciones y

evaluar si se tiene el tiempo para hacerlo.

Siguen exponiendo Hernández y Cedré (2006) y dicen que la estrategia es lo que

piensan los negociadores y debe centrarse en poder anticiparse a las respuestas de la

otra parte ante propuestas y sugerencias. Además, no existiría una negociación si las

partes involucradas no tuviesen necesidades que satisfacer, por lo que identificarlas es

un paso clave. La táctica es lo que hacen los negociadores, es la formulación de

pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Incluye

organizar al equipo negociador u organizarse uno mismo para negociar, asignando

funciones, vías de comunicación, ofertas que se pueden dar y concesiones que se

pueden hacer.

30

Luego de la planificación, sigue la planificación cara a cara. Para ello se llevan a cabo

cinco etapas:

1. Apertura: ésta incluye las presentaciones formales de las partes involucradas,

exponer la agenda, definir las reglas y concretar la logística.

2. Expectativas: cada parte expone las suyas y se efectúan los ajustes necesarios

en la agenda.

3. Intercambio: aquí se ponen en práctica las estrategias y las tácticas previamente

definidas. Hay momentos de comparación de opciones vs. demandas y se

piensa en formas de llegar a resultados y resoluciones.

4. Acercamiento: se identifican áreas en común de las partes, se generan nuevas

opciones, se plantean concesiones y se soluciona el conflicto.

5. Cierre: trata de la revisión de los acuerdos, definición de responsables,

mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y aprobación final.

Por último está el análisis posterior en donde se analizan los resultados del proceso, las

experiencias que se tuvieron, las perspectivas y expectativas futuras y el control o

seguimiento de los resultados.

El conflicto es una situación en la que dos partes están en desacuerdo y buscan una

solución que, idealmente, satisfaga a ambas. Es un componente inherente a las

relaciones humanas, las cuales son inherentes a su vez a las relaciones laborales por lo

que en ellas también existe el conflicto. Éste trata de aquellos conflictos de

discrepancia en la forma de consecución de metas y objetivos en común en el trabajo y

los recursos que se utilicen. También pueden ocurrir por cambios organizacionales,

choques de personalidad, diferentes sistemas de valores, amenazas al estatus y/o falta

de confianza. Puede ser funcional o disfuncional y ocurrir entre la sede central y la

31

compañía matriz, entre jefes de departamento, entre jefes y subordinados y viceversa,

entre personas de un mismo departamento, entre los objetivos de la organización y los

objetivos individuales de sus miembros y entre el individuo y su trabajo.

Para solucionar el conflicto existe la negociación la cual es la búsqueda de una solución

a un conflicto donde una de las partes, o ambas, resultan beneficiadas. El resultado de

su aplicación puede ser un compromiso simple, una concesión mutua, adjudicaciones

de contrapartidas y la creación de nuevas alternativas. Además, debe conducir a un

acuerdo sensato, ser eficiente y mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre

las partes. Entre los estilos de negociación está el competitivo, complaciente, evasivo,

colaborador y de compromiso, los cuales se desarrollan por temperamento y por

experiencia y son útiles en distintas situaciones.

Una conducta eficiente para negociar es ser asertivo ya que una persona asertiva es

un líder que puede manejar conflictos de una manera positiva. La negociación

integradora de valor agregado es aquella en la que las partes logran solucionar su

conflicto conjuntamente proponiendo y eligiendo acuerdos y a la vez establecen una

relación productiva que durará más allá de la resolución. Otras técnicas de negociación

incluyen la facilitación, la conciliación, revisión de colegas, ombdudsman, mediación y

arbitraje. Lo más importante al momento de negociar es saber que el mejor negociador

no es el que puede presionar si no el que logra persuadir a la otra parte presentando

argumentos, conociendo la conducta del otro, generando confianza, sabiendo escuchar

y comunicar, siendo flexible y teniendo la capacidad aceptar cambios.

32

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el ámbito laboral existen diversas industrias y la de comida rápida es una que ha

tomado auge recientemente por el cambio en el ritmo de la vida actual. Hoy en día, el

tiempo en días y horas hábiles es aprovechado para trabajar y los demás quehaceres y

tiempo libre quedan en un segundo plano por lo que actividades indispensables como

comer se han ido modificando para poder realizarse de una forma más práctica y

cómoda.

Es aquí donde entran los restaurantes de comida rápida ya que éstos han logrado

introducir la facilidad a los clientes de comer en un menor tiempo y además atendiendo

a una mayor cantidad de ellos. Es por eso que el ambiente en un restaurante de

comida rápida es bastante demandante y el personal debe estar preparado para

atender órdenes y despachar con eficiencia.

Los encargados de este personal son los gerentes y subgerentes de restaurante y son

los que deben asegurarse que las metas se cumplan. En un negocio que se mueve tan

rápido y debe cumplir metas constantemente es inevitable que surjan conflictos en las

relaciones personales y también en los procesos de trabajo. Son entonces, los

gerentes y subgerentes de restaurante los que deben ser capaces de negociar, o

intentar resolver los conflictos, para mantener el orden y la productividad.

Por esta razón surge la interrogante ¿cuál es el estilo de negociación que poseen los

gerentes y subgerentes de restaurante de una cadena de restaurantes de comida

rápida de la ciudad de Guatemala?

33

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general

Determinar el estilo de negociación que poseen los gerentes y subgerentes de

restaurante de una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de

Guatemala.

2.1.2. Objetivos específicos

2.1.2.1 Identificar la correlación entre los estilos de negociación y el puesto,

género, edad, tiempo de experiencia en puestos de mando similares y

tiempo de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante.

2.1.2.2 Establecer el estilo de negociación que utilizan los gerentes y

subgerentes de los restaurantes con más frecuencia según el puesto

de trabajo.

2.1.2.3 Establecer el estilo de negociación que utilizan los gerentes y

subgerentes de los restaurantes con más frecuencia según la edad.

2.1.2.4 Exponer el estilo de negociación que utilizan los gerentes y

subgerentes de los restaurantes con más frecuencia según el tiempo

de experiencia en puestos de mando similares.

2.1.2.5 Señalar el estilo de negociación que utilizan los gerentes y

subgerentes de los restaurantes con más frecuencia según la

experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante.

34

2.2 Elemento de estudio

Negociación

2.3 Definición elementos de estudio

2.3.1 Definición conceptual

Giarratana (2008) define la negociación como la “resolución de problemas de forma

dialogante y pacífica que se produce porque hay conflictos que se desean resolver”.

Dice que “la negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan

divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se

entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo”.

2.3.2 Definición operacional

Para efectos de esta investigación se midieron los estilos de negociación a través del

propuesto por Thomas-Kilmann (1974), el cual se divide en los estilos:

Competitivo: es asertivo y no cooperativo. Persigue sus propios intereses a

expensas de otras personas. Está orientado a ganar siempre, utilizando todo lo

que tenga en su poder para hacerlo, tiene buena capacidad de argumentar

defendiendo siempre su punto.

Complaciente: no asertivo y cooperativo –lo contrario al competitivo. Sacrifica

sus propios intereses para satisfacer los intereses de los demás y así mantener

una buena relación.

Evasivo: no asertivo y no cooperativo. Deja que los demás asuman las

responsabilidades de resolver el problema. Adopta la forma de eludir un

35

problema diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o

simplemente retirarse de una situación de amenaza.

Colaborador: es asertivo y de cooperación-lo contrario de evitar. Hace el intento

de tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás para resolver los

conflictos y tratar de hacerlo lo más pronto posible.

Compromiso: moderado en asertividad y cooperación. Intenta encontrar una

solución que satisfaga a ambas partes. Plantea sus opiniones e ideas como

también permite que los demás lo hagan.

2.4 Alcances y Límites

El presente estudio abarca los puestos de los gerentes y subgerentes de restaurante de

una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de Guatemala. No fueron

incluidos los restaurantes departamentales por lo que los resultados son extrapolables a

poblaciones con características representadas por la muestra estudiada. El estudio

pretende dar a conocer el estilo de negociación mas no las causas o motivos por los

cuales predomina alguno de ellos en especial. Adicionalmente, no se tomó en cuenta el

género femenino para el análisis de datos ya que representaba una minoría no

significativa.

2.5 Aportes

El objetivo de esta investigación es determinar el estilo de negociación que poseen los

gerentes y subgerentes de restaurante de una cadena de restaurantes de comida

rápida de la ciudad de Guatemala por lo que uno de los beneficiados serán las

personas que ocupan tales puestos ya que se les brindará información que ampliará su

autoconocimiento.

36

En cuanto al personal actual, los resultados serán de utilidad para proponer

capacitaciones acerca del manejo de conflictos mediante estilos de negociación y así

mantener un clima laboral agradable.

Por otro lado, en cuanto al personal futuro, los resultados servirán de apoyo a las

personas encargadas de reclutar y seleccionar personal en los restaurantes porque

podrán definir, en el perfil laboral, el estilo de negociación deseable para el óptimo

desempeño en el puesto.

Por último, esta investigación pretende contribuir a estudios anteriores con enfoques

similares y así enriquecer y ampliar sobre el tema.

37

III. MÉTODO

3.1 Sujetos

La muestra con la que se trabajó en esta investigación estuvo conformada por 17

gerentes y 29 subgerentes de distintos restaurantes de una cadena de comida rápida

de la ciudad de Guatemala comprendidos entre las edades de 19 a 40 años, de género

masculino y femenino, con diversos tiempos de experiencia en puestos de mando

similares y tiempos de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante,

seleccionados por el gerente de recursos humanos del restaurante. Todo esto se

detalla en la tabla siguiente:

El tipo de muestra es no probabilística y la técnica es de juicio ya que el grupo fue

elegido por el puesto que se quería evaluar.

3.2 Instrumento

Con el fin de definir los estilos de negociación de los gerentes y subgerentes de

restaurante de una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de

Guatemala se utilizó el Cuestionario de estilos de negociación de Thomas y Kilmann

(1974), el cual tiene como objetivo evaluar la conducta del individuo en situaciones de

Género

Edad

Tiempo de experiencia

en puestos de mando

similares

Tiempo de experiencia

en el mismo puesto

dentro del restaurante

Masculino 42 19-26 24 0-4 34 0-4 25

Femenino 4 27-33 17 5-9 8 5-9 13

34-40 5 10-14 4 10-14 8

Total: 46 Total: 46 Total: 46 Total: 46

38

conflicto. Con base en dos dimensiones básicas: asertividad (la medida en que la

persona intenta satisfacer sus propias necesidades) y cooperación (la medida en que la

persona intenta satisfacer las necesidades de otros) se derivan cinco factores, o estilos

de negociación, que son los siguientes:

Competitivo: es asertivo y no cooperativo. Persigue sus propios intereses a

expensas de otras personas. Está orientado a ganar siempre, utilizando todo lo

que tenga en su poder para hacerlo, tiene buena capacidad de argumentar

defendiendo siempre su punto.

Complaciente: no asertivo y cooperativo –lo contrario al competitivo. Sacrifica

sus propios intereses para satisfacer los intereses de los demás y así mantener

una buena relación.

Evasivo: no asertivo y no cooperativo. Deja que los demás asuman las

responsabilidades de resolver el problema. Adopta la forma de eludir un

problema diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o

simplemente retirarse de una situación de amenaza.

Colaborador: es asertivo y de cooperación-lo contrario de evitar. Hace el intento

de tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás para resolver los

conflictos y tratar de hacerlo lo más pronto posible.

Compromiso: moderado en asertividad y cooperación. Intenta encontrar una

solución que satisfaga a ambas partes. Plantea sus opiniones e ideas como

también permite que los demás lo hagan.

39

El cuestionario incluye 30 pares de declaraciones, precedidas por las letras “A” o

“B”, de las cuales la persona debe escoger una o la otra según la forma en que se

comportaría.

La forma de calificación es con base en una hoja de respuestas, donde en las filas

se encuentra el número de declaración y en las columnas cada estilo de

negociación. Según haya elegido la persona una declaración o la otra, se identifica

en cada fila y luego se suman las columnas; la columna que obtenga los mayores

resultados indica el estilo de negociación de la persona. La asignación de las

opciones para cada declaración es la siguiente:

1. Competitivo: Declaración No. 3A, 6B, 8A, 9B, 10A, 13B, 14B, 16B, 17A, 22B,

25A, 28A.

2. Colaborador: Declaración No. 2B, 5A, 8B, 11A, 14A, 19A, 20A, 21B, 23A, 26B,

28B, 30B.

3. Compromiso: Declaración No. 2A, 4A, 7B, 10B, 12B, 13A, 18B, 20B, 22A, 24B,

26A, 29A.

4. Evasivo: Declaración No. 1A, 5B, 6A, 7A, 9A, 12A, 15B, 17B, 19B, 22B, 23B,

27A, 29B.

5. Complaciente: Preguntas No. 1B, 3B, 4B, 11B, 15A, 16A, 18A, 21A, 24A, 25B,

27B, 30A.

40

Para que las respuestas de la persona que responde el cuestionario no se vean

afectadas o sesgadas, la hoja de respuestas presenta los cinco estilos de negociación

en clave.

El tiempo de resolución del cuestionario es de 15 a 20 minutos y es de autoaplicación.

3.3 Procedimiento

Una vez seleccionado y aprobado el tema se procedió a definir la organización

de la cual se obtendría la muestra para trabajar el estudio.

A la vez, se seleccionó el cuestionario: Instrumento para medir el modo individual

de tratar conflictos de Thomas y Kilmann.

Se contactó a la organización elegida para proponerle los objetivos y propósito

de la investigación y se obtuvo su aprobación para llevar a cabo la investigación

en ella y luego, junto con el Gerente de Recursos Humanos, se delimitó la

muestra a la que se le aplicaría el cuestionario.

Se programó asistir a dos reuniones de gerentes y subgerentes en las

instalaciones centrales de la cadena de restaurantes para aplicar el cuestionario

de estilos de negociación.

1. Competitivo: CMP

2. Colaborador: CLB

3. Compromiso: CPR

4. Evasivo: EVS

5. Complaciente: CPL

41

Se tabularon las respuestas que fueron obtenidas de los cuestionarios en la

Tabla de Respuestas. Se analizaron los resultados y luego se interpretaron y

presentaron de forma ordenada.

Se procedió a contraponer los resultados obtenidos con aquellos obtenidos en

investigaciones realizadas anteriormente por diversos autores, planteados en el

fundamento teórico.

Se elaboraron conclusiones con base en los resultados obtenidos y

recomendaciones que aportan a fomentar la investigación sobre este tema.

3.4 Tipo de investigación y metodología estadística

La investigación fue de tipo cuantitativa descriptiva utilizando frecuencia y correlación y

se utilizó el programa Excel para procesar los datos. Hernández, Fernández-Collado y

Baptista (2006) afirman que el enfoque cuantitativo “usa la recolección de datos, con

base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de

comportamiento y probar teorías.” La correlación “determina la relación o dependencia

que existe entre las dos variables que intervienen en una distribución bidimensional. Es

decir, determina si los cambios en una de las variables influyen en los cambios de la

otra” (s.a, 2010) y fue calculada utilizando el coeficiente de correlación de Pearson que

dicen Rodas y Martínez (2008) “es una técnica que por medio de un cálculo pretende

medir la fuerza de la relación lineal entre dos variables cuantitativas.” La frecuencia es

“el número de veces que aparece un determinado valor en un estudio estadístico” (s.a,

2010). De acuerdo con Peña (2011), para el criterio orientador de correlación se

sugieren las siguientes valoraciones:

42

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario

sobre estilos de negociación, el cual se aplicó a 46 sujetos, 17 gerentes y 29

subgerentes de varios restaurantes de una cadena de restaurantes de comida rápida de

la ciudad de Guatemala con el objetivo de determinar el estilo de negociación que

posee el grupo especificado, por lo que a continuación se presentan las tablas seguidas

de su análisis según los resultados obtenidos.

Tabla 4.1 Tabla estilos de negociación de gerentes y subgerentes

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente

Gerentes y

Subgerentes 146 52 161 74 38

La tabla anterior muestra que el estilo que predomina en general es el de compromiso

con un total de 161 puntos. Al utilizar este estilo de negociación, las personas intentan

encontrar una solución que satisfaga a ambas partes en conflicto, además plantean sus

opiniones e ideas como también permiten que los demás lo hagan. Por otro lado el

estilo que menos predomina es el complaciente con 38 puntos. Las personas que

utilizan este estilo de negociación sacrifican sus propios intereses para satisfacer los

intereses de los demás y así mantener una buena relación.

Sin embargo, los resultados no muestran punteos distantes sino punteos similares, lo

cual indica que puede existir variedad de estilos al momento de negociar ante

conflictos.

43

Tabla 4.2 Correlación entre las variables

Estilo Puesto Edad

Tiempo de

experiencia en

puestos de

mando

similares

Tiempo de

experiencia en

el mismo puesto

dentro del

restaurante

Competitivo 0.091 -0.079 0.225 -0.164

Colaborador -0.012 -0.138 0.188 0.265

Compromiso -0.193 0.148 0.022 0.325

Evasivo -0.176 0.304 0.011 -0.094

Complaciente 0.203 -0.157 -0.495 -0.214

En la tabla 4.2 se observa que, en general, existe una correlación negativa muy baja

entre el puesto y los estilos de negociación, al igual que entre la edad y los estilos y el

tiempo de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante y los estilos. No es

así el caso entre tiempo de experiencia en puestos de mandos similares ya que, en

general, esta variable muestra una correlación positiva baja con los estilos de

negociación.

Entre las correlaciones que más destacan está la correlación positiva baja entre la edad

de los sujetos y el estilo de negociación evasivo; esta correlación indica que a mayor

edad de los sujetos más utilizan este estilo, lo cual significa que las personas dejan que

los demás asuman responsabilidades de resolver el problema adoptando una forma de

eludirlo, posponiéndolo hasta un mejor momento o simplemente retirándose de la

situación amenazadora.

La segunda correlación es aquella negativa moderada entre tiempo de experiencia en

puestos de mando similares y el estilo de negociación complaciente, la cual indica que

a mayor experiencia en puestos de mando similares menos se utiliza el estilo

complaciente. Este estilo es utilizado cuando por ejemplo, se comete un error y se

44

reconoce, demostrando que se es razonable, cuando el asunto es más importante para

la otra parte, cediendo como gesto de buena voluntad y para ayudar al desarrollo de los

subordinados motivándolos a aprender de sus propios errores, sin embargo los

gerentes y subgerentes, al tener varios años de experiencia en puestos de mando,

deben conocer que no pueden imponer todas sus ideas ni tampoco dejar que se pase

por encima de su autoridad, por lo que utilizar el estilo de negociación complaciente es

una forma acertada de lidiar con aquellos conflictos que amenacen la intoxicación de un

clima laboral positivo.

La tercera correlación es la correlación positiva baja entre años de experiencia en el

mismo puesto dentro del restaurante y el estilo de negociación de compromiso, la cual

indica que a mayor experiencia en el mismo puesto más se utiliza el estilo de

compromiso. Especialmente para un puesto de gerencia, se deben encontrar

soluciones que satisfagan a ambas partes y así no comprometer la integridad del

trabajo, la organización ni de las personas. Cuando los objetivos son moderadamente

importantes o cuando se requieren arreglos temporales para situaciones complejas, los

gerentes pueden llegar a un acuerdo con sus subordinados.

Tabla 4.3 Frecuencia de estilos de negociación por puesto

Puesto Cantidad Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente

Gerentes 17 47 8 71 34 8

Subgerentes 29 99 44 90 40 30

Total 46 146 52 161 74 38

El estilo de negociación que utilizan con más frecuencia los gerentes es el de

compromiso, según lo que se refleja en la tabla anterior, mientras que lo subgerentes

utilizan el estilo competitivo. Por otro lado, los estilos que utilizan con menos frecuencia

los gerentes son el de colaborador y complaciente, siendo éste último el que también

utilizan menos los subgerentes.

45

Tabla 4.4 Frecuencia de estilos de negociación por edad

Edad Cantidad Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente

19-26 24 66 52 66 34 23

27-33 17 73 0 71 24 8

34-40 5 7 0 24 16 7

Total 46 146 52 161 74 38

Los gerentes y subgerentes entre las edades de 19 y 26 años manifiestan el estilo tanto

competitivo como de compromiso y el que utilizan menos es el estilo complaciente. Al

igual que los sujetos comprendidos entre las edades de 27 y 33 años quienes también

utilizan con más frecuencia el estilo competitivo pero no utilizan en absoluto el estilo

colaborador. Por último, los gerentes y subgerentes que están entre los 34 y los 40

años de edad utilizan con más frecuencia el estilo de compromiso y con ninguna

frecuencia el estilo colaborador.

Tabla 4.4 Frecuencia de estilos de negociación por tiempo de experiencia en

puestos de mando similares

Exp. Similar Cantidad Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente

0-4 34 92 41 127 58 31

5-9 8 37 11 9 16 7

10-14 4 17 0 25 0 0

Total 46 146 52 161 74 38

La tabla anterior muestra que en los gerentes y subgerentes que tienen de 0 a 4 años y

de 9 a 14 años de experiencia en puestos de mando similares predomina el estilo de

compromiso y los que tienen de 5 a 8 años de esa misma experiencia utilizan con más

frecuencia el estilo competitivo. En cuanto al estilo que menos predomina, los tres

rangos coinciden en el estilo complaciente lo cual indica que en general los gerentes y

46

subgerentes de restaurante no manifiestan ese estilo en su puesto para gestionar

personal.

Tabla 4.5 Frecuencia de estilos de negociación por tiempo de experiencia en el

mismo puesto dentro del restaurante

Exp. Pto. Cantidad Competitivo Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente

0-4 25 87 16 75 50 31

5-9 13 49 36 32 15 7

10-14 8 10 0 54 9 0

Total 46 146 52 161 74 38

El estilo de negociación competitivo es el que predomina en los gerentes y subgerentes

que tienen de 0 a 4 años y de 5 a 8 años de experiencia en el mismo puesto dentro del

restaurante, siendo así que para el primer grupo, el estilo que menos predomina es el

de colaborador y para el segundo grupo el estilo complaciente. El estilo más utilizado

entre los gerentes y subgerentes con 9 a 15 años de experiencia es el de compromiso,

resaltando así que los dos estilos menos utilizados en ese grupo son el estilo

complaciente y colaborador.

47

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

De acuerdo con la presente investigación, el conflicto es aquella situación en la que los

intereses de dos partes no son compatibles, por lo que recurren a la negociación para

encontrar soluciones. Los gerentes y subgerentes tienen formas personales de

solucionar los conflictos en su ámbito de trabajo y es por eso que a continuación se

contraponen los resultados obtenidos en este estudio con los obtenidos por otros

estudios de diversos autores, relacionados al mismo tema.

El estilo de negociación que poseen, y se manifiesta más, en los gerentes y

subgerentes encuestados en este estudio es el de compromiso, al igual que lo refiere

Bagur (2010), en su investigación sobre los estilos de negociación en la resolución de

conflictos, en las jefaturas del área académica de la Universidad Rafael Landívar donde

los mencionados jefes utilizan, predominantemente, el estilo de compromiso. Este

estilo “resulta conveniente cuando ambas partes en negociación tienen el mismo poder

y desean obtener metas mutuamente excluyentes y cuando se quiere lograr arreglos

temporales en cuestiones complejas” (Codina, 2006), lo cual aplica a los gerentes y

subgerentes cuando deben tomar decisiones y negociar ante conflictos en conjunto,

estando sus puestos cercanos en jerarquía y por ende compartiendo poder y autoridad

dentro del restaurante. Por otro lado, se puede mencionar que el estilo menos

predominante según los resultados de este estudio es el complaciente, lo cual difiere

del estudio de Bagur (2010) en el que predominó el de evitación.

En la presente investigación se encontró una correlación negativa muy baja entre los

estilos de negociación y el puesto de trabajo de gerente y subgerente, además se

obtuvo como resultado que los subgerentes utilizan con más frecuencia el estilo

asertivo (competitivo) y los gerentes el moderado en asertividad (compromiso), y con

menos frecuencia los subgerentes utilizan el estilo no asertivo (complaciente) y los

gerentes el estilo asertivo (colaborador). Tal como lo refiere Thomas, Fann y

Schaubhut (2008), quienes realizaron una investigación que pretendió dar una detallada

48

descripción acerca de cómo varían los estilos de negociación por jerarquía

organizacional y por género y obtuvieron que la asertividad (competencia y

colaboración) crece en puestos progresivamente más altos, tambíen encontraron que el

estilo complaciente se presenta con menos frecuencia en puestos jerárquicos altos, al

igual que en esta investigación. Es importante que los gerentes y subgerentes, o

personas de puestos jeráquicos altos, desarrollen conductas asertivas al momento de

negociar ante conflictos ya que, como dicen Davis y Newstrom (1999), “las personas

asertivas son directas, expresivas y honestas, son seguras de sí mismas y a la vez

hacen sentir a los demás que son valorados”.

En cuanto a la correlación entre los estilos de negociación y la edad, Bagur (2010)

obtuvo entre los resultados de su investigación, una correlación negativa entre la edad

de los sujetos y el estilo de colaboración, lo que significa que a mayor edad los sujetos

muestran menos “el intento de tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás

para resolver los conflictos y tratar de hacerlo lo más pronto posible” (Kilmann, 2011),

mientras que los resultados de los gerentes y subgerentes de esta investigación

muestran una correlación positiva baja entre la edad y el estilo evasivo, lo que quiere

decir que a mayor edad los sujetos adoptan “la forma de eludir un problema

diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o simplemente retirarse

de una situación de amenaza” (Kilmann, 2011). Esto puede estar sucediendo porque,

de acuerdo a la teoría y como cita Mesa a Chalvin y Eyssette (1982), "las relaciones de

mando son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando

éstos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo

de provocar conflictos” especialmente mientras se va creciendo en edad ya que se

corre el riesgo de que los subordinados subestimen la autoridad del jefe o que por otro

lado el jefe sienta que su edad no es compatible con la de sus subordinados y no tenga

la suficiente capacidad de influencia en ellos como para ser escuchado y por ello

recurrir a la evasión del conflicto y la falta de intento de de tomar en cuenta a los

demás. También en su investigación, Bagur obtuvo una relación positiva que determinó

que a mayor cantidad de años de experiencia en la institución existe mayor evitación lo

49

cual no coincide con los resultados de la presente ya que ésta indica que a más años

de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante más se utiliza el estilo de

compromiso.

En este estudio se encontró además, una correlación negativa moderada entre tiempo

de experiencia en puestos de mando similares y el estilo de negociación complaciente,

la cual indica que a mayor experiencia en puestos de mando similares, los gerentes y

subgerentes sacrifican menos sus propios intereses para satisfacer los intereses de los

demás y así mantener una buena relación. Dicen Davis y Newstrom (1999) que “los

resultados de los conflictos son producto de las intenciones de los participantes, así

como de sus estrategias”. Según lo que afirman dichos autores, los sujetos con más

experiencia en puestos de mando similares pudieron haber adquirido tal experiencia

con la intención de permanecer más tiempo en puestos de mando utilizando como

estrategia otros estilos más agresivos de negociación y no aquellos en los que

sacrifiquen sus propios intereses.

Montes, Serrano y Rodríguez (2010) realizaron un estudio que tuvo como objetivo

examinar el impacto de la orientación motivacional de los sujetos sobre los estilos de

gestión de conflictos interpersonales en un grupo de estudiantes de 17 a 48 años de

edad. Ellos encontraron que los sujetos entre este rango de edad manifiestan una

mayor preferencia por la integración, el compromiso y la evitación para manejar los

conflictos y los menos preferidos son la dominación y el servilismo. Lo anterior coincide

con los resultados obtenidos con los gerentes y subgerentes de restaurante quienes, en

el grupo de edad de 19 y 40 años, mostraron predominio en la utilización del estilo de

compromiso y comptetivo y menos utilización del estilo complaciente y colaborador.

En esta investigación se encontró que los gerentes y subgerentes que tienen de 0 a 4

años y de 9 a 14 años de experiencia en puestos de mando similares predomina el

estilo de compromiso y los que tienen de 5 a 8 años de esa misma experiencia utilizan

con más frecuencia el estilo competitivo. Éste último puede estarse manifestando ya

50

que, como cita Mesa a Chalvin y Eyssette (1982), "las relaciones de mando son

ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando éstos tienen

que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar

conflictos.” En cuanto al estilo que menos predomina, los tres rangos coinciden en el

estilo complaciente lo cual indica que en general los gerentes y subgerentes de

restaurante no manifiestan ese estilo en su puesto para gestionar personal.

En el ámbito laboral surgen conflictos todos los días por lo que los trabajadores, en su

individualidad como personas, tienen un estilo específico para negociarlos, o tratar de

resolverlos, según lo indica Giarratana (2008). En esta investigación, el estilo de

negociación competitivo es el que predomina en los gerentes y subgerentes que tienen

de 0 a 4 años y de 5 a 8 años de experiencia en el mismo puesto dentro del

restaurante. Esto puede deberse a que las personas con menos experiencia o

empezando a laborar en un puesto se esfuerzan por mantenerse ahí y demostrar que

fueron elegidos para ocuparlo por las razones correctas, por lo que están orientados a

ganar siempre y utilizar todos los medios para poder hacerlo. Por otro lado, el grupo de

gerentes y subgerentes con 9 a 15 años de experiencia en el mismo puesto dentro del

restaurante utilizan más el estilo de compromiso. Este estilo tiende a encontrar una

solución que satisfaga a ambas partes y los gerentes y subgerentes lo manifiestan más,

posiblemente, porque ya conocen cómo funciona la dinámica entre ellos y sus

subordinados por lo que no necesitan imponerse a la fuerza sobre nadie y al mismo

tiempo saben que ninguno pasará por encima de su autoridad.

Por último, para los tres grupos de experiencia en el mismo puesto dentro del

restaurante los estilos menos utilizados fueron el complaciente y el colaborador. Al

utilizar el estilo complaciente, los gerentes y subgerentes están sacrificando sus propios

intereses para satisfacer los de los demás lo cual puede presentar una debilidad, ya

que se supone que son ellos, por el puesto que ocupan, los que conocen las decisiones

que benefician a la organización y que lo utilicen con poca frecuencia quiere decir que

eso no está sucediendo significativamente como para tomar medidas de corrección.

51

Sin embargo, el estilo colaborador no está siendo utilizado con mucha frecuencia lo cual

despierta una alarma ya que al utilizar este estilo se hace el intento de tomar en cuenta

las opiniones de todos los involucrados y resolver el conflicto lo más pronto posible, lo

que es importante en la relación de gerentes y subgerentes con sus subordinados a la

hora de negociar conflictos.

Las similitudes y las diferencias en los resultados de este estudio y los resultados de

diversos autores, quienes han investigado sobre el tema de formas similares, puede

deberse a que, como afirma Kilmann (2011), “el comportamiento hacia el conflicto en el

ámbito laboral es resultado de las predisposiciones personales y las exigencias de la

situación en la que se encuentra cada quien”. Cada organización es distinta y ninguna

está expuesta a las mismas condiciones, sin embargo tienen en común que existen

personas, en especial gerentes y subgerentes trabajando para ellas tratando de

alcanzar los objetivos de la empresa mediante la forma particular de cada uno de

negociar y resolver conflictos con el mejor interés de su lugar de trabajo en mente.

52

VI. CONCLUSIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos en el presente estudio se concluye que:

El estilo de negociación, en general, que se manifiesta en los gerentes y

subgerentes de una cadena de restaurantes de comida rápida de la ciudad de

Guatemala es el de compromiso y por puesto el que utilizan con más frecuencia

los gerentes es el de compromiso y los subgerentes el competitivo.

En cuanto a la correlación entre los estilos de negociación y las variables:

o Existe una correlación negativa muy baja entre el puesto y los estilos de

negociación, al igual que entre la edad y los estilos y el tiempo de

experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante y los estilos. En el

caso entre tiempo de experiencia en puestos de mandos similares y los

estilos de negociación se encontró correlación positiva baja.

Las correlaciones que más destacaron fueron:

o Correlación positiva baja entre los estilos de negociación y las variables

de edad y experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante,

mostrando una tendencia hacia el estilo evasivo y de compromiso,

respectivamente.

o Entre el tiempo de experiencia en puestos de mando similares y los estilos

de negociación siendo ésta una correlación negativa moderada con el

estilo complaciente.

El estilo de negociación que utilizan con más frecuencia los gerentes es el de

compromiso y los subgerentes el competitivo.

53

Los gerentes y subgerentes entre las edades de 19 y 26 años manifiestan con

más frecuencia el estilo tanto competitivo como de compromiso. Aquellos entre

las edades de 27 y 33 años también utilizan con más frecuencia el estilo

competitivo y los que están entre los 34 y los 40 años de edad utilizan con más

frecuencia el estilo de compromiso.

Los gerentes y subgerentes que tienen de 0 a 4 años y de 9 a 14 años de

experiencia en puestos similares utilizan con más frecuencia el estilo de

compromiso y los que tienen de 5 a 8 años de esa misma experiencia utilizan

con más frecuencia el estilo competitivo.

El estilo de negociación competitivo es el que utilizan con más frecuencia los

gerentes y subgerentes que tienen de 0 a 4 años y de 5 a 8 años de experiencia

en el mismo puesto dentro del restaurante mientras que los gerentes y

subgerentes con 9 a 15 años de experiencia utilizan con más frecuencia el estilo

de compromiso.

Debido a que la muestra estudiada era en su mayoría de género masculino,

siendo pocas mujeres en puesto de gerencia y subgerencia dentro del

restaurante, la variable de género no fue estudiada ya que los resultados de ellas

no revelaban ningún dato significativo.

Es importante conocer el estilo personal de negociar ante conflictos así como las

cualidades y debilidades de los demás estilos, especialmente en puestos de

gerencia y subgerencia en donde se tiene personas a cargo y se enfrenta

diariamente con conflictos y la necesidad de resolverlos.

54

VII. RECOMENDACIONES

A la cadena de restaurantes de comida rápida que colaboró con este estudio se

le recomienda:

o Capacitar en los cinco estilos de negociación a los gerentes y subgerentes

a quienes se les aplicó el cuestionario, ya que, aunque cada uno utilice su

propio estilo, cada estilo tiene ventajas y fortalezas que se pueden

aprender para resolver conflictos de una manera más efectiva y orientada

hacia los objetivos de la organización.

o Incluir, en el proceso de inducción a los puestos de gerente y subgerente,

una explicación acerca de los estilos de negociación que existen,

enfocados hacia la forma que la organización considere conveniente que

se aplica a ella por naturaleza de las actividades realiza y la forma en la

que desea que se comporten sus trabajadores.

o Aplicar el cuestionario de estilos de negociación en el proceso de

selección de personal teniendo en cuenta la edad y el estilo con el que

tiene relación para asegurarse de contratar a personas que puedan

desempeñar el puesto de gerente y subgerente efectivamente y de

acuerdo a los objetivos de la organización.

A los estudiantes de la Universidad Rafael Landívar se les recomienda:

o Aplicar el instrumento de cuestionario de estilos de negociación de

Thomas y Kilmann tomando en cuenta la experiencia en puestos de

mando similares y la experiencia en el mismo puesto dentro de la

organización en otras organizaciones para complementar y expandir la

información sobre estas variables.

55

o Investigar, en un futuro, acerca del tema de la presente investigación, se

les recomienda aplicar el instrumento a una muestra que contenga una

mayor cantidad de mujeres para conocer los estilos de negociación según

el género femenino.

A los profesionales de la Psicología Industrial/Organizacional se les recomienda

conocer su propio estilo de negociación ante conflictos para ahondar en la

exploración personal y así ejercer la profesión de la forma más íntegra ya que, se

encontrarán con situaciones en las cuales tendrán que lidiar con personas a su

cargo y deberán actuar como líderes.

56

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Álvarez, A. (2006). El papel del orientador escolar del nivel primario en la resolución de

conflictos. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Bagur, M. (2010). Estilos de negociación en la resolución de conflictos, en las jefaturas

del área académica de la Universidad Rafael Landívar. Tesis inédita,

Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Barrera, R. (2004). Negociación y transformación de conflictos (2da. ed.). Guatemala:

Serviprensa, S.A.

Carbajal, K. (2006). Las técnicas de negociación como estrategia para disminuir los

conflictos organizacionales en una empresa mediana. Tesis inédita, México,

D.F.

Codina, A. (2006). Manejo de conflictos para una dirección efectiva. Recuperado el 19

de abril de 2011 de http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-

conflictos-para-una-direccion-efectiva.htm

Copley, R. (2008). Conflict management styles: a predictor of likability and perceived

effectiveness among subordinates. Tesis inédita, Indiana. Recuperado el 20 de

febrero de 2011 de

https://scholarworks.iupui.edu/bitstream/handle/1805/1662/Thesis%20Rachel%20

Copley.pdf?sequence=1

Corzo, E. (2009). Correlación entre el nivel de autoestima y el estilo de afrontar los

conflictos en el ámbito laboral de un grupo de gerentes en una empresa de

construcción en la Ciudad de Guatemala. Tesis inédita, Universidad Rafael

Landívar, Guatemala.

57

Davis, K., Newstrom, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo (4ta. ed.).

México, D.F: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A.

García, C. (2008). Thomas-Kilmann modos de conflicto, perfil e informe interpretativo.

Recuperado el 20 de abril de 2011 de

http://www.discoveryourpersonality.com/dyp3_pdf/Spanish/Spanish%20TKI%20S

ample.pdf

Giarratana, M. (2008). Gestiopolis. Recuperado el 15 de febrero de 2011, de

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-negociacion.htm

Hernández, M., Cedré, Y. (2006). Negociación. Recuperado el 19 de abril de 2011 de

http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/negociacion-conceptos-conocimientos-

y-herraminetas.htm

Hernández, R., Fernández-Collado, C. y Baptista, L. (2006). Metodología de la

Investigación (4ta ed.). México, D.F.: McGraw Hill.

Kilmann, T. (2011). Ralph Kilmann. Recuperado el 10 de abril de 2011 de

http://www.kilmann.com/slide.html

Kinicki, A., Kreitner, R. (2003). Comportamiento organizacional. (3a. ed.). Madrid:

McGrawHill.

Laca, F., y Alzate, R. (2004). Estrategias de conflicto y patrones de decisión bajo

presión de tiempo. Revista Internacional de Ciencias Sociales y Humanidades,

SOCIOTAM , 11-32. Recuperado el 20 de febrero de 2011 de HYPERLINK

"http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/654/65414101.pdf"

58

Lefcovich, Dr. Mauricio. (2005). Gestiópolis. Recuperado el 5 de diciembre de 2011 de

http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/capacixxi.htm

Mesa, P. (2001). Conflicto laboral. Gestiópolis. Recuperado el 10 de abril de 2011 de

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/conflab.htm

Mohammed, U., White, G., & Prabhakar, G. (2008). Culture and Conflict Management

Style of International Project Managers. International Journal of Business and

Management. Recuperado el 18 de febrereo de 2011 de

http://www.ccsenet.org/journal/index.php/ijbm/article/view/1493/1434

Montes, C., Serrano, G., y Rodríguez, D. (2010). Impacto de las motivaciones

subyacentes en la elección de las estrategias de conflicto. Boletín de psicología,

No. 100, p. 55-69. Recuperado el 1 de marzo de 2011 de

http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N100-4.pdf

Morris-Conley, C., Kern, R. (2003). The relationship between lifestyle and conflict

resolution strategy. Journal of Individual Psychology, Vol. 59, p.475-487.

Recuperado el 28 de febrero de 2011 de

http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?hid=21&sid=77251037-

5479-412e-8f76-ab9ec600c6ba%40sessionmgr13&vid=2

Morrison, J. (2008). The relationship between emotional intelligence competencies.

Journal of Nursing Managment , 974-983. Recuperado el 23 de febrero de 2011

de http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?hid=108&sid=5ceb09e0-

a13e-4093-ac1d-568c8f7720d6%40sessionmgr104&vid=2

Peña, B. (2011). Correlación entre inteligencia emocional y manejo de conflictos

laborales en un grupo de motoristas de una empresa de mensajería de la ciudad

de Guatemala. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

59

Qué entendemos por conflicto? (2002). Recuperado el 21 de marzo de 2011 de

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/50/conflictos.htm

Reich, A., Wagner-Westbook, B., y Kressel, K. (2007). Actual and ideal conflict styles

and job distress in a health care organization. The Journal of Psychology, 5-15.

Recuperado el 14 de marzo de 2011 de

http://web.ebscohost.com/ehost/detail?sid=e411a45a-6951-473b-adc4-

9bba38d6481e%40sessionmgr112&vid=1&hid=126&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0

ZT1laG9zdC1saXZl#db=aph&AN=24599891. [Abstract]

Rodas, I. y Martínez, A. (2008). Estadística. Guatemala: Zantmaró Ediciones.

(s.a) Ditutor. (2010). Recuperado el 23 de octubre de 2011, de

http://www.ditutor.com/estadistica_2/correlacion_estadistica.html

(s.a) Ditutor. (2010). Recuperado el 23 de octubre de 2011, de

http://www.ditutor.com/estadistica/frecuencia_estadistica.html

Thomas, K., Fann, G., y Schaubhut, N. (1990). Conflict styles of men and women at six

organization levels (Estilos de negociación de hombres y mujeres en seis niveles

organizacionales). International Journal of Conflict Management , 148-166. vol

19, Iss 2. Recuperado el 18 de febrero de 2011 de

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1722767&show=abstract.

Turcios, A. (2008). Estrategia de negociación ganar – ganar para relaciones laborales

entre sindicato y empresa de alimentos. Tesis inédita, Universidad San Carlos

de Guatemala.

Xicará, I. (2009). Comunicación eficaz enfocada a la negociación y resolución de

conflictos en la mediana empresa industrial de la Ciudad de Quetzaltenango.

Tesis inédita, Campus Quetzaltenango, Quetzaltenango, Guatemala.

ANEXOS

NOMBRE

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)

AUTOR

Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann

OBJETIVO

Evaluar la conducta del individuo en situaciones de conflicto.

QUÉ MIDE

Los autores afirman que la conducta de las personas se puede describir en base en

dos dimensiones básicas: asertividad (la medida en que la persona intenta satisfacer

sus propias necesidades) y cooperación (la medida en que la persona intenta

satisfacer las necesidades de otros) y derivan cuatro factores, o estilos de

negociación, de ellos que son los siguientes:

Competitivo: es asertivo y no cooperativo. Persigue sus propios intereses a

expensas de otras personas. Está orientado a ganar siempre, utilizando todo lo

que tenga en su poder para hacerlo, tiene buena capacidad de argumentar

defendiendo siempre su punto.

Complaciente: no asertivo y cooperativo –lo contrario al competitivo. Sacrifica

sus propios intereses para satisfacer los intereses de los demás y así mantener

una buena relación.

Evasivo: no asertivo y no cooperativo. Deja que los demás asuman las

responsabilidades de resolver el problema. Adopta la forma de eludir un

problema diplomáticamente, posponer un tema hasta un mejor momento, o

simplemente retirarse de una situación de amenaza.

Colaborador: es asertivo y de cooperación-lo contrario de evitar. Hace el intento

de tomar en cuenta las opiniones e intereses de los demás para resolver los

conflictos y tratar de hacerlo lo más pronto posible.

Compromiso: moderado en asertividad y cooperación. Intenta encontrar una

Ficha técnica

Anexo 1

solución que satisfaga a ambas partes. Plantea sus opiniones e ideas como

también permite que los demás lo hagan.

REACTIVOS

1. Competitivo: Preguntas No. 3A, 6B, 8A, 9B, 10A, 13B, 14B, 16B, 17A, 22B,

25A, 28A.

2. Colaborador: Preguntas No. 2B, 5A, 8B, 11A, 14A, 19A, 20A, 21B, 23A, 26B,

28B, 30B.

3. Compromiso: Preguntas No. 2A, 4A, 7B, 10B, 12B, 13A, 18B, 20B, 22A, 24B,

26A, 29A.

4. Evasivo: Preguntas No. 1A, 5B, 6A, 7A, 9A, 12A, 15B, 17B, 19B, 22B, 23B,

27A, 29B.

5. Complaciente: Preguntas No. 1B, 3B, 4B, 11B, 15A, 16A, 18A, 21A, 24A,

25B, 27B, 30A.

TIEMPO DE RESOLUCIÓN

El tiempo de resolución es de aproximadamente de 15

a 20 minutos.

FORMA DE APLICACIÓN

Para evaluar los factores son necesarias hojas de

cuestionario y hoja de respuestas. El cuestionario es

de autoaplicación.

Cuestionario de estilos de negociación

Instrucciones

Piense en situaciones en las que encuentra que sus opiniones difieren a las opiniones de las demás

personas. ¿Cómo responde usualmente a esas situaciones?

En las siguientes páginas encontrará treinta parejas de declaraciones que describen posibles conductas

que responden a esas situaciones. Utilice la Hoja de Respuestas para circular la letra “A” o la letra “B”

según la declaración que más se asemeje a la forma en que usted se comportaría.

En varios casos, ni la declaración “A” ni la declaración “B” serán típicas de su conducta, sin embargo por

favor seleccione la respuesta que sería más probable que utilice. Solamente puede marcar una opción

por pareja.

1. A. En ocasiones he dejado a los otros la responsabilidad de encontrar la solución a los problemas.

B.

En vez de negociar sobre los aspectos en los que hemos estado de acuerdo, he preferido aclarar

bien los aspectos en los que sí hemos estado de acuerdo.

2. A.

Dependiendo de la situación, algunas veces he luchado por los resultados y en otras, más me ha

importado mantener la buena relación.

B. He intentado tomar en cuenta tanto mis inquietudes como también las de la otra parte.

3. A. Generalmente he estado muy decidido a lograr mis objetivos.

B. A veces he intentado calmar los sentimientos del otro y mantener nuestra relación.

4. A. Según el caso, a veces he procurado mantener la buena relación pero en ocasiones he luchado por

satisfacer mis intereses.

B. A veces he sacrificado mis deseos personales por los de la otra persona.

5. A. Casi siempre he necesitado la ayuda del otro en la búsqueda de una solución.

B. He tratado de hacer lo necesario para evitar tensiones inútiles.

6. A. He intentado evitar la creación de algo desagradable para mí.

B. He procurado imponer mi decisión.

7. A. He procurado posponer la resolución del problema hasta haber tenido algún tiempo para pensar en

él.

B. He cedido en ciertos puntos a cambio de otros.

8. A. Casi siempre he estado muy decidido a perseguir mis objetivos.

B. Me ha gustado que todos los intereses y divergencias de las partes se presenten abiertamente

Anexo 2

desde el inicio.

9. A. En mi opinión las diferencias no siempre valen la pena para preocuparse.

B. He hecho algún esfuerzo para alcanzar lo que a mí me ha gustado.

10. A. He estado muy decidido en perseguir mis objetivos.

B.

Dependiendo de la situación, algunas veces he luchado por mis intereses y en otras ocasiones, más

me ha importado mantener las buenas relaciones.

11. A. He procurado que todos los intereses y divergencias de las partes se presenten abiertamente desde

el inicio.

B. A veces he intentado calmar los sentimientos del otro y mantener nuestra relación.

12. A. A veces he evitado tomar una posición que podría llevar a controversias.

B. He permitido que el otro se quede con algunas de sus posiciones si ha dejado también que yo me

quede con algunas mías.

13. A. He propuesto que la otra parte ceda en su posición lo mismo que yo.

B. He presionado bastante al otro para lograr mis propósitos.

14. A. He dicho mis ideas y he pedido a la otra parte que cuente las suyas.

B. He intentado explicar lo razonable y ventajosa que resulta mi posición.

15. A. He intentado no herir los sentimientos del otro.

B. He intentado hacer lo necesario para evitar malestares inútiles.

16. A. He tratado de no herir los sentimientos del otro.

B. He tratado de convencer a la otra persona de las virtudes de mi posición.

17. A. Con frecuencia he sido firme en perseguir mis objetivos.

B. He tratado de hacer lo necesario para evitar malestares innecesarios.

18. A. He dejado mantener los puntos de vista a la otra parte cuando eso la hace feliz.

B.

He permitido a la otra parte que mantenga alguna de sus posiciones, cuando ella me ha permitido

mantener alguna de las mías.

19. A. He intentado que los intereses y divergencias que se presenten abiertamente desde el inicio.

B. He buscado posponer la resolución del problema hasta que haya tenido algún tiempo para pensarlo

bien.

20. A. He tratado de discutir inmediatamente los puntos en los que no estamos de acuerdo.

B. He tratado de hallar una combinación justa de ganancias y pérdidas para todas las partes.

21. A. En la negociación he tratado de ser considerado con los deseos de las otras personas.

B. Siempre he tratado de ir a una discusión del problema directamente sin rodeos.

22. A. He tratado de encontrar una posición intermedia entre los puntos de vista o intereses de la otra

parte y los míos.

B. He mantenido mis deseos, no he cedido muy fácil.

23. A. Muy a menudo he estado preocupado de satisfacer todos mis deseos.

B. Hay momentos en que he dejado que otros tomen la responsabilidad de resolver el problema.

24. A. Si la opinión del otro parece ser muy importante para él, he tratado de satisfacer sus deseos.

B. He tratado de ir a la otra parte para obtener una solución que compromete a ambos.

25. A. He tratado de mostrarle a la otra parte la razón y los beneficios de mi posición.

B. En la negociación he tratado de ser considerado con los deseos de las otras personas.

26. A. Dependiendo de la situación, a veces me importa mantener la buena relación, pero en otras

ocasiones peleo por mis intereses.

B. Casi siempre he estado preocupado por satisfacer todos mis deseos.

27. A. Algunas veces he evitado tomar posiciones que puedan crear controversias.

B. He dejado que la otra persona mantenga sus puntos de vista, si eso la hace feliz.

28. A. Generalmente he sido firme en perseguir mis propósitos.

B. Casi siempre he buscado la ayuda de la otra parte para lograr una solución que convenga a ambos.

29. A. He luchado por mis intereses dependiendo del caso, a veces me esfuerzo por mantener las buenas

relaciones.

B. He sentido que las diferencias de intereses no merecen ser tan preocupantes.

30. A. He tratado de no herir los sentimientos del otro.

B. Siempre he compartido el problema con la otra persona de modo que podamos solucionarlo entre

ambos.

HOJA DE RESPUESTAS

Nombre y apellido:

Puesto:

Género: F M Edad:

Tiempo de experiencia en puestos de mando similares:

Tiempo de experiencia en el mismo puesto dentro del restaurante:

Circule la letra que corresponde a la declaración que eligió en el cuestionario de declaraciones.

1. - - - A B

2. - B A - -

3. A - - - B

4. - - A - B

5. - A - B -

6. B - - A -

7. - - B A -

8. A B - - -

9. B - - A -

10. A - B - -

11. - A - - B

12. - - B A -

13. B - A - -

14. B A - - -

15. - - - B A

16. B - - - A

17. A - - B -

18. - - B - A

19. - A - B -

20. - A B - -

21. - B - - A

22. B - A - -

23. - A - B -

24. - - B - A

25. A - - - B

26. - B A - -

27. - - - A B

28. A B - - -

29. - - A B -

30. - B - - A

__________ __________ __________ __________ __________

CMP CLB CPR EVS CPL

Anexo 3