manufactura esbelta

La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina con el Desarrollo. con el Desarrollo.

Herramientas de Herramientas de LiderazgoLiderazgo

1

Procesos de Procesos de Manufactura Manufactura

Esbelta Esbelta ( Kanban, kaizen, Cuellos botella, etc)( Kanban, kaizen, Cuellos botella, etc)

Herramientas de LiderazgoHerramientas de Liderazgo

Trabajo Trabajo en Equipoen Equipo

Manufactura Manufactura EsbeltaEsbelta

LiderazgoLiderazgoPripios de Pripios de MotivaciónMotivación

RepasoRepaso Admón Admón del tiempodel tiempo

Rol delRol del SupervisorSupervisor

Ambiente Ambiente De TrabajoDe Trabajo

Comunicación Comunicación asertivaasertiva

Plan Plan de Acciónde Acción

Adaptación Adaptación al cambioal cambio



2

Agenda

Manufactura Esbelta - Definiciones Básicas Desperdicios Manufactura Esbelta ->Jidoka, JIT, Valores 5’s Trabajo Estandarizado Kaizen Mantenimiento Productivo Total



3

Objetivos curso

Obtener conocimientos asi como habilidades de trabajo con Manufactura Esbelta (ME) para la mejora continua

Abrir una mejor oportunidad para participar y ser mas efectivos en actividades de ME

Incorporar conocimientos que nos permitan hacer mejor nuestro trabajo diario



4

Metas Manufactura Esbelta

¿Cómo es que la implementación de la Empresa Esbelta se enlaza con las metas de Foxconn?

☻ Entregas a tiempo 99%☻ Calidad - cero defectos☻ No Accidentes☻ Exceder las expectativas del Cliente☻ Lograr que nuestro personal sea lo mejor que pueda ser



5

Qué Necesitamos para Implementar Manufactura Esbelta?

☻ Calidad y Seguridad #1

☻ Mucho Trabajo en Equipo

☻ Apoyo de Adminstración

☻ Desarrollo de la ingeniería de producción (eliminar Mudas)

☻ Enfoque para Manufactura y Procesos

☻ JIT (Justo a Tiempo) para el flujo de una pieza y autonomatización para cada estacion (persona o equipo)

☻ Mantenimiento Productivo Total real

☻ Motivar al maximo actividades de grupos pequeños

☻ Publicar Políticas/ Valores



6

Manufactura Esbelta o No ME

Un proceso es “lean”cuando utiliza menos de “todo” comparado con producción en masa, mitad de recurso humano, mitad del espacio, mitad de la inversión, mitad de las horas de Ing para desarrollar un nuevo producto, mitad de inventario, mitad del tiempo, mucho menos defectos, y produce más variedad en productos que tienen tendencias de crecimiento.

Un proceso sistemático que analiza el flujo de materiales e información, de tal suerte que elimina desperdicio mientras busca la excelencia del mejoramiento continuo - excelencia, para incrementar el valor a nuestros clientes.



7

Desperedicios/ NVA en Manufactura Esbelta



8

Horas hombre Aplicadas en Producto/ Proceso

99%

1%

Desperdicio Valor Agregado

El Valor Agregado se define en base a la perspectiva del CLIENTE

Porque ME enfoca en eliminar NVA?



9

Ejemplos de NVA

NVA (No Valor Agragado) Cambios de modelos Transportación Inspección Retrabajo Conteo Papeleo Computadora

VA (Valor Agregado) Ensamble Adheriendo Empaque



10

Los 10 Tipos de

Desperdicios (Muda)

Sobre Procesamiento ( Calidad, mano de obra, capacidad)

Sobre Producción (espacio, labor, Obsol, capital, inventario)

Demoras (tiempo, motivacion, servicio)

Transporte (Dist, Tranp, equipo, labor, lead time, seguridad, espacio)

Inventario ( espacio, mano de obra, servicio, calidad)

Excesivo Movimientos/Esfuerzos (fatiga, Seg, Tiemp)

Defectos/ Retrabajos (QC espacio, labor, servicio al cliente, capacidad)

Creatividad NO Utilizada (costo de oportunidad para ^)

Información incorrecta

Abuso de la tecnologia



11

Muda - Desperdicios Un componente fundamental del Trabajo

Estandarizado consiste en la identificación y eliminación de costosos desperdicios, o Muda. Aquí enfocaremos:

Definición de Muda:a los ojos del cliente, cualquier acción que no agrega valor a un producto o servicio (término Japones).

Se encuentra todo alrededor nuestro No Habla!



12

Desechando - Desperdicios

Métodos tradicionales para aumentar la producción: Aumento de la fuerza de trabajo—aumento de la producción Aumento de las horas de trabajo

Prácticas y métodos de clase mundial: Uso más eficiente de las máquinas, equipos y grupos de personal Eliminación de todas las formas de desperdicios Minimizar los problemas mediante el uso del Trabajo

Estandarizado



13

Use solo 5 minutos -> Aportar un ejemplo de cada una de los 10 tipos de Muda

dentro del la planta Identificar posibles medidas correctivas para eliminar cada

forma de Muda Determinar quién sería responsable de tomar acción y

cuándo debería completarse

Recuerde -> Queremos eliminar la cause raiz del desperdicio, no queremos perfeccionar el problema.

Identificar el Desperdicio



14

Hoja de Trabajo Muda

Tipo Ejemplo Medidas correctivas Responsabilidad Fecha de cumplimiento

Transporte

Corrección

Movimiento

Espera

Inventario

Procesamiento

Sobre-producción



15

Desperdicios y Algunos de sus Costos

Costo de materiales

Costo de proceso/ Energia

Costo Mano de Obra

Otros ($)



16

La CASA de Manufactura "Lean"

Eliminacion del Desperdicio Reduccion de Variacion

Justo a Tiempo Calidad en la fuente"La parte correcta en el lugar

correcto en el tiempo correcto""Calidad es la cualidad No.1 en la

industria"

Materiales (exceos de porduccion, retardos/esperas, moviendo

articulos, Inventario) Analisis de las causas Raiz -

Aplicacion de accion correctiva

Cambios de modelo / SMED Dispositivos a prueba de error

Standarizacion del trabajo (Movimientos innecesarios, abuso de tecnologia, creatividad, spacio

sin uso, fuente de information deficiente, retrabajos) Certificacion de procesos

7's - Adminstracion Visual Ambiente - Salud - Seguridad Autonomation - TPM

Calidad en la fuente (proveedor u operacion anterior)

Identificacion de Clientes (internos/externos)

Enfoque al Mercado/Cliente

Consistencia de lo establecido como "el proceso" y/o "estacion"

Mejora continua Hablar con datos

Enfoque en SistemasProcesos y consecuencia

tenemos ResultadosProblemas son Tesoros u

oportunidadesTrabajos en equipo No jusgar o culpar Aplicar Ing - ergonomia



17

Modelo Compactado de Empresa Esbelta

Empresa Esbelta

Sistema de Trabajo Estandarizado

Jidoka Valores Justo a Tiempo



18

Jidoka

Diseñar e incorporar calidad en cada estacion/actividad mediante

Autonomation Andon Control visual

Empresa Esbelta

Jidoka Valores

Justo a tiempo

Quien es Cliente - Cadena de Clientes?



19

Orígenes de Jidoka

Concepto de Jidoka• Incorporar la calidad en el sistema• No introducir la calidad como consecuencia de la

inspección• Cualquiera puede lograr calidad solo agregando

Inspección… esto es aceptable solo cuando es un proceso temporal de muy corto tiempo

Origen del Jidoka - Las exportaciones procedentes del Japón de la postguerra no eran competitivas—estaban consideradas “baratas” y de calidad inferior. Había que producir productos de mejor calidad que los productos del exterior para acaparar el mercado. Luego entonces utilizaron el Jidoka para mejorar.



20

El Principio Jidoka

La calidad se refiere tanto a los productos terminados como a los procesos Use la autonomatización para detener el trabajo tan pronto

ocurra un problema Incorpore la calidad al proceso mediante la estandarización Todos inspeccionan

• El trabajador es responsable de su propio trabajo y del trabajo recibido del proceso anterior

Haga algo más que corregir defectos• Busque las causas de los defectos• Implemente soluciones

Diseñado al 100% en el proceso con PUNTOS DE CONTROL



21

Jidoka - Autonomation

Asegurar la calidad en cada estacion utilizando Autonomatización

Desactivar un proceso en el caso de un mal funcionamiento o irregularidad

• El operador puede identificar los problemas y detener el proceso

• Dispositivos a prueba de errores (poka-yoke) pueden detectar automáticamente los problemas y detener el proceso.



22

ANDON = Dispositivo Poka-Yoke

Los dispositivos Poka-Yoke son mecanismos de seguridad usados en máquinas y equipos que pueden detener automáticamente la máquina y equipos si se produce un problema. Requerimos buscar las opciones mas simples.

Orientación Errónea

Orientación Correcta



23

Jidoka - Andon

- Andon

Alarma sonora, indicador visual o señal utilizada para indicar el estado de producción

El sistema de Andon incluye

• Tableros luminosos

• Avisos a colores

• Tono musical o zumbadoras



24

Andon - Prevencion de Errores

Un dispositivo de control visual en un área de producción• Típicamente, una presentación visual (como un semaforo)

sobre cabeza con iluminación• Presenta el estado actual del sistema de producción• Alerta a los miembros del equipo acerca de problemas que

han surgido Sirve como sistema de aviso para señalar e identificar

problemas en el proceso



25

Jidoka - Control Visual

Control visual

Colocar a la vista todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores de desempeño.

• El estado del sistema se puede comprender de un vistazo

• Los controles visuales establecen las normas del proceso

• Tambien esta incluido en 5’s



26

Controles Visuales en estaciones



27

Jidoka - Aprenda a Identificar las oportunidades!

No introduzca la calidad como consecuencia de la inspección… cualquiera puede generar calidad con inspecciones y esto es aceptable bajo una situación de contingencia pero debe de ser eliminada con alta prioridad



28

Empresa Esbelta

Jidoka Valores Justo a tiempo

Producción Justo a Tiempo

Tiempo Takt Flujo continuo Sistema de jale

para material Manufactura

Flexible



29

•Tiempo Takt

El tiempo concedido para producir una pieza de producto

• Desde compras a clientes o desde que se pone la orden hasta que nos pagan

• Ritmo del trabajo

Tiempo Takt está basado en el ritmo de las ventas

Tiempo Takt



30

Fórmula del tiempo Takt Tiempo Takt = Total de tiempo disponible para producción ( en segundos)

Número de unidades requeridas para cumplir las demandas del cliente

Ejemplo: Suponga que su requerimiento por turno ( basado en las

ordenes de venta) es de 4,500 partes.Considerando un turno de 8 hrs

y restando 30 minutos de comida y 15 de descanso extra,calcule el

Tiempo Takt requerido para poder cumplir con este requerimiento



31

•Flujo Continuo

Fabricar solamente lo que se necesite, solamente cuando se necesite y solamente en la cantidad que se necesite

• Producción de flujo de una pieza en lugar de producción en lotes

• Primero en entrar/primero en salir [Primeras Entradas Primeras Salidas—FIFO]

Flujo continuo



32

•Jalado de Material

Se jala la producción según el pedido del cliente

• Reposición de productos a medida que se utilicen

• Modelo de tienda de comestibles

Opuesto al sistema tradicional de suministros -> Practica Obsoleta!

• Los productos se empujan en el mercado

• La producción se basa en pronósticos

Sistema de jalado de material



33

Valor de la Producción Justo A Tiempo

Precio - Costo = Margin Costo (reducido) + Margen = Precio La producción Justo A Tiempo resulta en costos inferiores

Mucha Produccion menor costo Evita el desperdicio de operadores y máquinas Cuanto mayor sea el tiempo de entrega del producto más

sufrirá el proceso La meta debería ser inventario nulo Satisface las necesidades del cliente



34

Elementos Clave de la Producción Justo A Tiempo (JIT)

Tres principios clave establecen las bases de la producción Justo A Tiempo: Tiempo Takt Flujo continuo de una pieza Sistema de jale para la entrega de materiales



35

Sistema TradicionalCuando el Proceso A finaliza su

trabajo, entrega parte de el producto al Proceso B donde queda guardado hasta que se necesite para C.

Sistema de JaleEl Proceso B es responsable de

obtener las partes y suministros del Proceso A, a medida que se necesitan. No hay almacenamiento intermedio.

El proceso de adelante le indica al proceso de atras que necesita partes?

Como lo hace? SI no existe tal senal

entonces no es Jalar

Sistema de Jale - Pull



36

Valor del Sistema de Jale

El sistema de jale proporciona una oportunidad para eliminar desperdicios Muda de la espera (si faltan partes) Muda de la sobreproducción Muda del inventario

SHIPPINGKANBAN AS REQUIRED HAPPY CUSTOMER

A CB

HAPPY CUSTOMERKANBAN SEGÚN SEA NECESARIO EMBARQUE CLIENTE SATISFECHO



37

Ejemplo sistema Jale

De sus ejemplos… describa al grupo el porque considera que tiene ese tipo de proceso



38

Flujo del Proceso Continuo

Flujo del Proceso Tradicional El proceso fluctúa Períodos de mucho trabajo y períodos de poco trabajo Mucho WIP

Flujo del Proceso Continuo El proceso fluye uniformemente, una pieza a la vez

(redusca progresivamente posiblemente de 50% en 50% La carga de trabajo es constante y debe estar mejor

balanceada



39

En que ayuda el Flujo de Proceso Continuo

Destacar la presencia de actividades sin valor agregado Minimizar el inventario en proceso (producto intermedio) Reducir los excesos de inventario al inicio y final Aumentar la flexibilidad para satisfacer las necesidades del

cliente Reducir el tiempo desde la orden del pedido hasta el embarque Enfoque en el procesamiento real en vez de enfocarse en la

espera, transporte, control, y almacenamiento Facilitar el trabajo en equipo y la comunicación Reducir los costos



40

Sistemas Kanban

Un sistema Kanban es un método para reponer existencias basado en el uso real del producto. Apoya el flujo de una pieza (o reduccion de estas)

Permite a las operaciones renovar frecuentemente sus inventarios y ayuda a eliminar los grandes inventarios

Está basado en el uso real— los sistemas tradicionales MRP [Material Requirement Planning—Planeamiento de los Requerimientos de Materiales] se basan en pronósticos que pueden tener errores significativos.



41

Kanban Un Kanban es un letrero, tarjeta e incluso espacio

vacio usado como herramienta para control visual Sirve como una orden de trabajo Describe lo que hay que producir, cuando, la cantidad,

método y medios de transporte Se mueve con el material (en muchos de los casos)



42

Tipos de Kanban

1. Kanban de “En Proceso”2. Kanban de Señales3. Kanban de Sub-ensambles 4. Kanban de Proveedores



43

Determinación del Tamaño Kanban

El tamaño Kanban para una parte es igual al número de unidades necesarias diariamente para satisfacer las necesidades del cliente (1 por tiempo Takt) multiplicado por el número de la misma parte por unidad multiplicado por el tiempo de reaprovisionamiento en días.

Consideraciones clave• Existencias de seguridad (confiabilidad del suministrador)• Tiempo de respuesta del suministrador• Tiempo de embarque• Tiempo de entrega del producto o tiempo de orden de

reaprovisionamiento



44

Fórmula - Tamaño Kanban

Fórmula para calcular Kanban

D = número de unidades producidas por turno

Q = número de piezas/partes necesarias por unidad

R = Tiempo en horas para reponer existencias

H = Horas de trabajo por turno

P = Tamaño del lote del número de unidades en el paquete del suministrador

Tamaño Kanban = (D x Q) x RH x P



45

Calcule Kanban:

D = 200

Q = 18

R = (7.25 3 hours)

H = 7.25

P = 15 partes por paquete

Tamaño Kanban = (D x Q) x RH x P

Tamano Kanban = 80 partes



46

Reglas Operativas para Kanban en Proceso

1. Las partes defectuosas no se deben pasar al proceso siguiente

2. El proceso que sigue extrae partes del proceso anterior3. Cada proceso toma del proceso anterior solamente lo

que necesita, cuando lo necesita4. No produzca o traslade partes si no hay una tarjeta

Kanban5. Una tarjeta Kanban debe estar sujeta a las partes6. El número de partes debe coincidir con el número

especificado en la tarjeta Kanban7. Si es necesario haga conteo ciclico de tarjetas Kanban



47

Supervisión de la Producción JIT

Administre las operaciones diarias Observe de primera mano lo que ocurre en el lugar de trabajo—

busque continuamente condiciones anormales y medidas correctivas.

Actúe de mentor(a) de personal subordinado—proporcione adiestramiento continuo y preparación individual

Base sus decisiones en la perspectiva total y en el beneficio general para la compañía

Considérese a sí mismo el gerente de su línea y asegure la ESTANDARIZACION con CONSISTENCIA

Mantenga un conocimiento actualizado de las operaciones de la línea



48

Resumen JIT

La producción Justo A Tiempo es un factor esencial en la reducción de costos mediante la eliminación de desperdicios. El sistema de jale elimina el Muda de la espera, de la sobreproducción

y del inventario. La comprensión del flujo del proceso conduce a mejoramientos en los

procesos, aumento de rendimiento y eliminación de desperdicios. Los sistemas Kanban ayudan a eliminar los grandes inventarios La producción nivelada reduce las variaciones en el flujo del trabajo



49

Empresa Esbelta

Jidoka Valores Justo a Tiempo

Valores

Listado : Calidad y Seguridad #1 Productividad Propensión a Acción Sistemas inteligentes que

ahorran agua Desempeño al Máximo Integridad personal Innovaciones Rápidas Eliminacion de desperdicios Rentabilidad del negocio



50

Resumen

La Empresa Esbelta es esencial para alcanzar el éxito de Foxconn.

La base de la Empresa Esbelta es el Trabajo Estandarizado. Sus tres pilares son: Jidoka: Incorporación de calidad en el proceso mediante la

autonomatización, andons y control visual Justo a Tiempo: Producción y entrega de solamente lo que se necesite,

cuando se necesite y en la cantidad que se necesite. Valores : Las piedras angulares internas que soportan la forma en que

trabajamos/hacemos negocios y nos dan apoyo a nuestras metas para llegar a ser una empresa en la cima de la industria de Comunicación.

Click to edit Master title styleLa Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina

con el Desarrollo. con el Desarrollo.


Foxconn Internal Use OnlyFoxconn Internal Use Only 51

METODOLOGIA DE LAS 5S

El Lider



52


Ayuda a realizar en su organización numerosas mejoras a bajo costo

Organizar, ordenar y limpiar

Son el primer paso de toda organización en su proceso de mejora.



53


SEIRI ORGANIZACION

SEITON ORDEN

SEISO LIMPIEZA

SEIKETSU CONTROL VISUAL

SHITSUKE DISCIPLINA Y HABITO



54

CalidadCalidad

Costo

sC

osto

sMedio Ambiente

Medio Ambiente

Mora

lM

ora

l

Seguridad

Seguridad Entrega

Entrega

Solo lo Solo lo necesario y necesario y en el lugar en el lugar correctocorrecto

Eliminar lo Eliminar lo que no que no sirvesirve

Mantener Mantener limpio y limpio y

pulcro todopulcro todo

MantenMantener las er las tres tres

primeraprimerass

Hacer Hacer el el

HÁBITHÁBITOO



55

Concepciones Erroneas de 5’s

No son los zafarranchos de limpieza que se organizan ante la visita del Consejo de Administración, Politícos, Clientes importantes o Auditores.

No son una cuestión de estética sino de funcionalidad y eficacia.



56

Beneficios de 5s

#1 La mejora continua se hace tarea de todos Permite involucrar a personal directo e indirecto. Ayuda a ser consistentes en los metodos de todas las

operaciones Los trabajadores incrementamos nuestro nivel de

respeto para nuestras areas de trabajo.



57

Trabajo Estandarizado



58

Definicion Trabajo Estandarizado

Que es? Es la actividad pre-definida de un grupo de

procedimientos de trabajo que establece el mejor y mas consistente metodo y secuencias para cada proceso y cada estacion de trabajo.

Tiene como objetivos maximizar el desempeno mientras minimiza el desperdicio, al mismo tiempo establece uniformidad de criterios y se basa en la consistencia y practica.



59

La Consistencia = Trabajo Estandarizado

Que podemos hacer para lograrla? Incentivar la participacion de personal de linea para que las

“mejoras” sean implementadas con su retroalimentacion y participacion (participacion)

Marcar areas con tape para indicar las ubicaciones de partes y despues pintar (control visual)

Comunicacion de ideas entre areas y turnos para mejorar consistencia (comunicacion)

Compromiso de limpiar estableciendo reponsabilidades (5’s) Crear una pizarra con procedimeinto de limpieza y lista de

responsabilidades (5’s)



60

Elementos del Trabajo Estandarizado

Análisis del elemento de trabajo

Rendimiento aparente vs. Rendimiento real

Análisis del movimiento de un elemento



61

Un elemento de trabajo es un grupo de varios movimientos, cada uno de los cuales tiene una acción específica. Generalmente, los elementos se refieren a acciones

sencillas tales como transporte, procesamiento ó inspección

El análisis del elemento de trabajo es necesario para documentar el Trabajo Estandarizado.

Análisis de los Elemento de Trabajo Estandarizado

Click to edit Master title styleLa Calidad empieza con el Entrenamiento y termina La Calidad empieza con el Entrenamiento y termina

con el Desarrollo. con el Desarrollo.


Foxconn Internal Use OnlyFoxconn Internal Use Only 62

Estandarizando el Trabajo = Logrando Consistencia con

Simplicidad

Principal Objetivo de Trabajo Estandarizado



63

Rendimiento Aparente Negativo El cliente pide 1200 partes Debido a mejoras en los

procesos, se producen 1500 partes con los mismos recursos que anteriormente se necesitaban para producir 1200

Se excede la producción en 300 partes

Rendimiento Real El cliente pide 1200 partes Debido a mejoras en los

procesos, se producen las 1200 partes con un trabajador menos

El trabajador adicional se usa en otro lugar

Rendimiento Real Positivo vs. Aparente Negativo



64

El análisis de los movimientos del elemento es un análisis detallado de los movimientos del operador con la intención de mejorar propiamente los movimientos. Ayuda a encontrar Muda en la forma en que un operador

realiza el Trabajo Estandarizado Enfoca el análisis en comportamiento y en puntos distintos

del movimiento

Análisis de los Movimientos y sus Elementos



65

Reglas y Clasificación de Economía de Movimientos

Las reglas de la economía de movimientos ayudan a eliminar desperdicios de: Movimientos del cuerpo Disposición de partes y equipos Uso de herramientas



66

Beneficios de la Ergonomia

Costos de compensacion por aseguradora Lo correcto por hacer Incrementa las utilidades Muchos accidentes Moral de empleados Productividad Multas de OSHA/ Secretaria del trabajo Inquietudes de empleados Recomendacion de expertos externos Experiencia personal con un accidente



67

Economía de Movimientos Reglas para los movimientos del

cuerpo Mueva ambas manos al mismo

tiempo Haga los movimientos con ambas

manos, breves y pequeños (distancia A,B,C...)

Para trabajos ligeros, haga el máximo uso de las manos y antebrazos

Evite los súbitos cambios de dirección

Mantenga el centro de gravedad apropiado

Evite manos estaticas!!! Acciones de detener, activacion, etc deben de ser reducidas pero con seguridad.



68

Economía de la Disposición

Reglas para la disposición de partes y equipos

• Coloque las herramientas y materiales en lugares accesibles-hable con nuestros operadores

• Mueva las partes horizontalmente• Ajuste el equipo para

aprovecharse de la gravedad• Coloque los materiales en el orden

en que serán usados• Proporcione iluminación adecuada• Evite manos estáticas (sujetando,

activando, etc)



69

Economía del Uso de las Herramientas

Reglas para el uso de las herramientas Limite al maximo el soporte manual Modifique las herramientas para usarlas de múltiples

formas Use herramientas apropiadas y de tamaño correcto Mejore las manijas de las herramientas



70

El cliente recibe mejor valor

El cliente puede confiar en nuestros niveles de calidad, costos y entrega

Los costos disminuyen a medida que eliminamos los desperdicios en todos los procesos

Los procesos son más seguros

Los procesos llevan las riendas (enfoque al proceso)

Establece el fundamento para mejoramiento continuo

Los procesos más flexibles pueden responder al cambio de necesidades del cliente

Ayuda a matener la calidad

Ventajas - Trabajo Estandarizado



71

Fundamentos del Trabajo Estandarizado

•Eliminar desperdicios

•Analizar el Trabajo en sus micro movimientos

•Simplificar el lugar de trabajo

•Lograr consistencia - saber que hacer en 5 minutos

•Enfoque al proceso no resultado (primero)

•Enfoque a prevencion de errores (segundo)

•Tener materiales en la cantidad quer se necesita, cuando se necesita, y del tipo requerido



72

Defina ->Tiempo del Ciclo

El tiempo necesario para completar un ciclo de una operación. Si el tiempo del ciclo para cada operación de un proceso completo se puede reducir al tiempo Takt, los productos se pueden hacer como flujo de una pieza.

Documente el tiempo del ciclo para: Comparar el tiempo del ciclo actual contra los tiempos anteriores Comparar el equipo y partes del proceso Identificar los embotellamientos y la sobreproducción



73

Ciclos y Subciclos Para mejor comprender un proceso, se puede fraccionar

el tiempo del ciclo total en tiempos de ciclo para cada uno de los subprocesos

Tiempo del ciclo para un proceso, en segundos

Tiempo del ciclo para el subproceso 1





74

La Clave de la Medición de Tiempo

Utilizar MOST, o Aplique la siguiente secuencia de actividades:

Anote todas las secuencias de trabajo—hasta aquellas que no se hacen en cada ciclo (trabajo intermitente)

Trabaje como equipo al hacer estudios de tiempo. Una buena práctica es para por lo menos tres personas diferentes hacer la medición de tiempo, incluyendo al operador que realiza el trabajo.

Utilice un cronómetro; la precisión es esencial. Los datos deben ser objetivos para poder tomar decisiones correctas.



75

Secuencia de Trabajo

1

2

3 4

5 6

7 8

9

10

1 2 3 4 5

678910

Ejemplo 1

Ejemplo 2



76

Trabajo en Proceso (WIP)

El número de productos sin terminar que son necesarios para una secuencia de trabajo u operación

• También puede referirse a partes que se encuentren en hornos, en cintas transportadoras, en maquinaria, etc.

• Varía de acuerdo con la secuencia y disposición de la maquinaria y equipos

La cantidad de trabajo en proceso dependerá del método de producción y del tiempo Takt.



77

Hoja de “Metodo

”

Descripción del Metodo de trabajo MMPOp-3 Ens. Al cuerpo preparado inner trip y gorro

Descripción Valor Tiempos Seg Mano a utilizar

1. Tomar gorro y colocarlo en prensa N 0.08 Izquierda2. Tomar head y colocarlo en prensa N 0.08 Derecha3. Activar sensores de prensa S 1.9 Ambas4. Retirar head de prensa y sostener N 1.2 Izquierda5. Tomar inner trip y ens. Al head S 1.3 Derecha6. Pasar a siguiente operacion N 0.9 Derecha

5.46Movimientos simultaneos: + 12% 6.1152

Abajo de mesa hayun bin con gorro

Sensores para activar la máquina.

Op 3

Prensa

Inner trip

Inner Gorro



78

Documentación del Trabajo Estandarizado Hoja de Trabajo para Estudio de Tiempo del Ciclo



79

Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo

Incluye Pasos principales Secuencia de trabajo Tiempo Takt del proceso Tiempo promedio para cada

paso, incluyendo:• Tiempo de máquina• Tiempo de trabajo con valor

agregado• Tiempo de trabajo sin valor

agregado

Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo



80

Beneficios de una Hoja de Trabajo para Estudio del Tiempo de Ciclo

Puede identificar fácilmente el trabajo que agrega valor y el trabajo que no agrega valor al producto

Ayuda a analizar el tiempo de trabajo y el tiempo de máquina

Ayuda a describir con datos, las condiciones actuales



81

Muestre la distribucion real

Que tenga dimensiones a escala de muebles, equipo, maquinas

Incluya flujo de las operaciones

Muestre presente y despues de integrar todas las oportunidades el Futuro

Desarrolle el layout del area



82

Trabajo Estandarizado: Encuentre el Balance Analizando Ciclos

Target average cicle 71 83 80

5791.5 90

71 8260

20 10 1530 20

20368.5

0204060

80100120

OpA

OpB

OpC

OpD

Op E Op F OpG

OpH

Op I

Segu

ndos VA

NVA

T.T. = 845 segProcess cicle = 102x9 =

918 seg

Proces balance = T.T/Proc Cicle = 92.04%



83

El Trabajo Estandarizado es la base de la Empresa Esbelta y de mejoramiento continuo

Siente las bases• Elimine los desperdicios• Simplifique el lugar de trabajo

• Analice el trabajo

Comprenda los elementos básicos

• Tiempo Takt• Secuencia de

trabajo• Existencias en

proceso

Documente los procesos• Hoja de Trabajo para Estudio del

Tiempo de Ciclo• Tabla de Trabajo Estandarizado• Tabla Combinada para Trabajo

Estandarizado

Sumarizando -Trabajo Estandarizado



84

Kaizen



85

Origen de Kaizen

Se originó en el Japón de la postguerra por compañías que necesitaban reconstruirse.

Estaba basado en una creencia de que debe haber un mejoramiento continuo y progresivo

Estableció una estrategia para realizar mejoramientos diarios

Kaizen o "mejoramiento" se convirtió en un modo de vida

La aparición de Deming y Juran en el Japón proporcionaron las herramientas concretas de procesos para ayudar en la implementación de la filosofía de Kaizen



86

Las Mejoras con Kaizen

Mejoramiento (Kaizen)

Mantenimiento de Estandarización y

Estabilidad

Mejoramiento (Kaizen) P -Planear

D- Implementar

C- Verificar

A - Actuar



87

Evento Kaizen Considera:

Donde se lleva a cabo la accion -> mejoras en utilizacion de inventario, calidad, eficiencia, seguridad, etc.

Preferible procesos vs resultados Implementar Autonomatizació - parar por error en cualquier

estación-persona/Maq. Planear-Implementar-Verificar-Actuar… y despues…

Estandarisar -Implementar -Verificar-Actuar



88

Tips para el Equipo Kaizen

Verificar el proceso basico y calcular el “Takt time” durante la verificacion puerta a puerta

Todos dibujan mientras estan en el piso de produccion (incluir Info materiales y flujos)

Siempre presentense con los operadores y comenten que estamos dibujando el proceso como parte inicial de entrenamiento

Selccionen y mejoren uno de los mapas con su equipo Calcular el lead time total contra el tiempo de porceso Compartir con equipo caulquier mejora que le gustaria ver en

el futuro



89

Elementos basicos de Kaizen

Todos en la organización desempeñan un papel— desde el operador hasta el ejecutivo en jefe.

Apoyar la filosofía del mejoramiento constinuo;el mejoramiento debe ocurrir en todo momento

Los eventos Kaizen son actividades importantes De mayor importancia, Kaizen debe influir en la

forma en que pensamos acerca de nuestro trabajo. Debemos considerarnos agentes de cambio



90

Continua... Kaizen

Kaizen nunca termina. Es la forma de permanecer competitivos.

Kaizen incluye: Trabajo Estandarizado y mediciones para comparación

Establezca un estándar y después mejórelo Las 5’s (cuidado y administración de la propiedad) Un punto de

partida para Kaizen Muda (desperdicios)

Elimine los desperdicios (de costo, tiempo, o esfuerzos) y continuamente aumente el trabajo que agrega valor al producto



91

Formato Genérico de Evento KaizenFormato Genérico de Evento Kaizen

Decidir sobre las mediciones: tiempos de ciclo, takt time, numeros de pasos, manos estaticas, etc

Seleccionar equipode 4-8 miembros (tambien necesitara personal de la linea como 2 o 3 para por lo menos asistir con 5’s, revision de propuestas, etc) donde el personal de la linea le podra sorprender con sus recomendaciones

Desarrolle el mapeo de valor presente En la misma semana desarrollar el mapeo de valor futuro En la segunda semana el equipo debera de desarrollar el plan

para ser implementado en los siguientes 10 -20 dias (recomiendo plan muy agresivo de no mas de 2 semanas)



92

5 Razones de Kaizen

Seguridad — La eliminación de los desperdicios hace más seguro el lugar de trabajo y el riesgo de lesiones, menor.

Eficiencia — La eliminación de los desperdicios de tiempo y movimiento hace más eficiente cada proceso.

Costo — El operar un sistema más eficiente cuesta menos y permite a la compañía obtener mayores utilidades

Calidad — Producir calidad perfecta la primera vez elimina desechos, reprocesos y otras formas de desperdicios

Productos Apreciados — Para continuar desarrollando un producto de alta calidad a bajo costo en beneficio del consumidor



93

Practicando -Evaluacion

Topic AreaCurrent

Conditions (Before Kaizen)

Anticipated Conditions

(After Kaizen)

Plan for Making Improvements

Proj. Comp. Date

Safety

Efficiency

Cost

Quality

ValuedProduct

Tema ÁreaCondiciones

Actuales(antes de Kaizen)

CondicionesFuturas

(después de Kaizen)

Seguridad

Eficiencia

Costo

Calidad

Producto Apreciado

Hoja de Mejoramiento Continuo - Kaizen



94

Example - Kaizen ResultsKaizen Event MMP Date: Sep 24 2003

Concepto Current Goal Estima Future Estimated Savings ($) CommentsSafety x x Zero AccidentsEfficiency 121,354$

Standard time (Eng was 0.612) 0.066 0.0528 0.04612 month forecast - 15% = 2.043M

Number of operations 26 21 21No. of sub Assy stations 10 5

No. Operators per line 33 26 238 operators were re-allocated to a different area

Prime Cost per unit (Maxi Paw STD) $2.62 (MaxP)/ $3.60(AG5)

Raw material cost (which material?)Space (sq ft) 2,895 x 2685 1,462$ Opportunity costTakt time (sec) 7.2 x Same No need to change

Inventory 335,290$ x 301,761$ 6,706$ Minus 5% because of WIP imporvement

Total = 129,522$

Price per sq. ft at Otay is $ 0.58 per month ($ 6.96 per year)Cost per defect is $200Annual inventory cost is 20% its valueDirect cost per hour = $2.97



95

Enfoques Kaizen

Personal lineaPequeñas mejoras dentro del área de trabajo, tales como:

Mejoramiento en la eficiencia de operación, reducción de pasos, tiempo del ciclo

Mejoramiento en la colocación de las partes

Eliminación de riesgos potenciales

GerenciaEsfuerzos de mayor amplitud para mejorar los procesos generales tales como:

Esfuerzos colectivos entre departamentos

Establecer metas más elevadas que requieran mejoras importantes

Asegurar apoyo a iniciativas



96

El Proceso Kaizen: Un Ciclo Continuo

Análisis de Problemas

Pareto para Enfoque de Acción

Recopilación de Datos y

Establecimiento de Tendencias

Acción Correctiva



97

Pareto para Enfoque de Acción

Consideraciones Clave ¿Se puede alcanzar lo que hay que hacer? ¿Está claramente definida la meta de mejoramiento? ¿Hay mediciones apropiadas o datos de referencia? ¿Tendrán para el cliente un destacado impacto

positivo los esfuerzos de mejoramiento? ¿En el resultado final?

¿Cuál es el rendimiento de la inversión?



98

Interpretación de los Datos

Usted puede usar un gráfico Pareto para interpretar los datos recopilados acerca de su proceso o problema. El gráfico Pareto muestra donde se encuentra el mayor número de discrepancias para poder establecer las prioridades para los trabajos de mejoramiento.

0

20

40

60

80

100

120

140

A B C D E FC

ou

nt

CategoryC

on

teo

Categoría



99

Interpretación de un Gráfico Pareto

Comience trabajando en la barra más grande

Haga otro gráfico Pareto con los componentes de la barra más grande

Una vez resuelta una parte del problema, recopile más datos y haga un nuevo gráfico Pareto

El principio Pareto expone que frecuentemente se puede resolver un problema atacando sus fuentes clave

0

20

40

60

80

100

120

140

A B C D E F

Co

un

tCategory

0

20

40

60

A1 A2 A3 A4C

ou

nt

Category

Co

nte

o

Co

nte

o

Categoría



100

Análisis del Problema

Consideraciones Clave Las observaciones de primera mano son importante

fuente de datos Hay que substanciar las teorías y opiniones con datos "Soluciones rápidas" (contingentes) pueden ser

aceptables si también existe un plan permanente de medidas correctivas



101

Herramientas para el Análisis del Problema

RECOLECTE los datos adecuados mediante el uso de distintas herramientas como: Gráficos: Diagramas de flujo del proceso, gráficos Pareto,

etc. La Técnica de los Cinco Porqué Observación Experiencia práctica Herramientas para ejercicios creativos (lluvia de Ideas) Entrevistas e investigaciones



102

Identificando la Causa Potencial

Una vez que se comprenda el problema, es necesario identificar las causas fundamentales y potenciales del problema. Hay dos herramientas que ayudarán a identificar las causas: El Diagrama Ishikawa (diagrama de causa y efecto) La Técnica de los Cinco Porqué (análisis de la causa

raíz)



103

Diagrama Ishikawa (Pescado)

Daños a las Esquinas en el Almacén y la Producción

Mal Cargados los Cartones en el Elevador

Agarran las Cargas Muy Apretadamente

Tropiezan con las esquinas

Se Caen las Cargas

acceso bloqueado desconocen la presión correcta

área abarrotada

calculan mal la colocación de la carga

no hay ayudas de trabajo

cartones vacíos apilados en el pasillo

no hay adiestramiento

el supervisor no da adiestramiento

falta de experiencia

pasi

llos

abar

rota

dos

sobrecompensan en las esquinas

adiestramiento inadecuado

no se especifican los requisitos del trabajo

no vió la esquina

los cartones apilados muy alto

metas de producción de la planta

reducción de costos

adiestramiento inadecuado

baja retribuciónfalta de indicaciones visuales

ruta

sin

mar

car

mal

a vi

sión

no hay adiestramiento inicial

no hay adiestramiento práctico

frecuente movim

iento

de personal

tipos del mercado

met

as d

e tra

bajo

arb

itrar

ias

no h

ay a

dies

tram

ient

o

disp

onib

lecausas

causas

causas



104

Los Cinco Porqué?????

1. ¿Por qué se paró la máquina?

Porque estaba sobrecargada y quemó un fusible.

2. ¿Por qué estaba sobrecargada la máquina?

El brazo no estaba lubricado correctamente

3. ¿Por qué no estaba el brazo lubricado correctamente?

La bomba de lubricación no estaba trabajando correctamente

4. ¿Por qué no trabajaba correctamente la bomba de lubricación?

Una pieza de la bomba estaba gastada

5. ¿Por qué estaba gastada la bomba?

Porque la bomba tenía un filtro sucio



105

Identificacion de las Acciones Correctivas

Otras formas de identificar o desarrollar posibles acciones correctivas: Observación

• Observe cómo se realiza el trabajo

Experiencias prácticas• Tome muestras del trabajo

Entrevistas• Haga preguntas para verificar y aclarar• Obtenga información de los miembros del equipo que

realizan el trabajo

Simplificación del trabajo



106

Recuerde - Kaizen y Mantenimiento



Estabilidad


Estabilidad




107

TPM



108

Origen - Mantenimiento Productivo Total

Los negocios reconocieron la relación entre el mantenimiento regular de los equipos y el rendimiento.

Se desarrolló en un proceso exhaustivo y continuo Los trabajadores de mantenimiento son responsables del

sistema tradicional Cada trabajador es responsable del TPM

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Productivo TPM



109

OEE

Mide mas que eficiencia porque incluye: Nivel de desempeño (produccion real vs goal) Disponibilidad - comparacion de tiempo operativo

portencial y el tiempo real operativo Calidad - compara la cantidad producida vs cantidad que

logra la especificacion del cliente.

Cuando combinamos los elementos anteriores se tiene OEE



110

OEE =A/B x D/C x E/D x 100

Tiempo Operativo Total

A Tiempo Operativo Neto

B Tiempo Corriendo

No Programa

C Produccion Requerida

D Produccion Lograda

E Produccion Buena

Tiempos Muertos

Perdidas de Velocidad

Defectos - Perdidas

Disponibilidad Desempeno Calidad



111

Características del TPM

TPM

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento de Fallas

Prevención de Fallas

Prevención de Mantenimiento



112

Mantenimiento Productivo Total

TPM es mantenimiento productivo con la participación total y consiste en

Elevar al máximo la eficacia de los equipos Utilizar el mantenimiento productivo para enfocar en la

operación y mantenimiento de los equipos Coordinación con todos los departamentos Participación total Actividades centradas en el equipo que resultan en cero

pérdidas



113

Componentes Clave del TPM

Mantenimiento autónomo (servicio por parte del operador - de acuerdo a politicas)

Eficacia total de los equipos Mejoramiento total dentro de la organización de

mantenimiento Capacitación especializada en TPM Programa de mantenimiento para los equipos



114

Componentes Clave

Mantenimiento autónomo (servicio por parte del operador)

Cero pérdidas: Eficacia total de los equipos (OEE)



115

El Ciclo del Mantenimiento Productivo

Elevar al estándar las condiciones de funcionamiento

Realizar el mantenimiento regular

Detectar anormalidades



116

Eficiencia de los Equipos: Reducir al Mínimo las 6 Grandes Pérdidas

Las 6 Grandes Pérdidas: Fallas Trabajos preparativos “set up” Reducciones de velocidad y paradas Tiempos de ciclo altos o muy variables Defectos y reprocesos Pérdidas por puesta en marcha



117

Fallas

Pérdida total de la función de los equipos

Pérdida parcial de la función



118

Otras Perdidas - Muda

Pérdidas por trabajos preparativos: Tiempo invertido en el cambio de herramientas, dados y

equipos

Pérdidas por ajustes: Tiempo perdido intentando producir una parte buena

(por desajuste)



119

Perdicdas por Reducciones de Velocidad y Paradas (Interrupciones)

Pérdidas de tiempo inferiores a los 10 minutos como consecuencia de paradas imprevistas, embotellamientos, falta de operador, falta de material, etc. en la producción.



120

Perdidas de Tiempos de Ciclo

Pérdidas debido a la operación de las máquinas con velocidad reducida. Ejemplo - reducción de velocidad por fallas de maquina



121

Pérdidas por Defectos y Reprocesos

La producción desperdiciada que no se puede usar a causa de daños, falta de precisión, etc. durante la puesta en marcha, cambios u operación.

Desperdicios



122

Pérdidas por puesta en marcha

El tiempo que se invierte en comenzar las operaciones (i.e. calentamiento de los equipos, etc.)

EN MARCHA

PARADA



123

Eficacia Total de los Equipos (OEE)

OEE mide tres componentes principales del proceso de producción de los equipos:

Disponibilidad de Equipos• Pérdidas por fallas• Pérdidas por preparación y ajustes

Eficacia de Funcionamiento• Pérdidas por paradas menores• Pérdidas por máquinas inactivas• Pérdidas por reducción de velocidad

Porcentaje de Productos de Calidad• Pérdidas por defectos de calidad y reprocesos



124

OEE: Establecimiento - Puntos Comparación

OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad

Disponibilidad =

Eficiencia =

Calidad =

(Tiempo Disponible)

(Tiempo Disponible-Paros) 100

(Tiempo de Func. (seg)

(Tiempo de Ciclo Ideal (seg) * Cantidad Procesada) 100

(Cantidad Procesada)

(Cantidad Procesada – Defectos) 100



125

Cálculo de la Disponibilidad

Disponibilidad =

Tiempo de Funcionamiento El tiempo disponible para operación, ya sea diaria o mensualmente,

menos todas las formas de paradas programadas— por ejemplo, interrupciones en el programa de producción, tiempo concedido para almuerzo, descansos, paradas por mantenimiento de rutina, reuniones de equipo, capacitación, etc.

Tiempo de Parada (Tiempo Improductivo) El total de tiempo tomado para paradas no programadas, tales como

fallas, reaparejo, ajustes, cambios, etc.

( Tiempo Disponible)

(Tiempo Disponible- Paros) 100



126

Cálculo de la Eficacia de Funcionamiento

Eficiencia =

Tiempo de Ciclo, Teórico o Ideal El tiempo necesario para hacer una unidad,

expresado en minutos o segundos. Puede determinarse según

• Especificaciones del cliente• Otros… Observacion del proceso

(Tiempo de Func. (seg)

(Tiempo del Ciclo Ideal(seg) * Cantidad Procesada) 100



127

Cálculo del % de Productos de Calidad

Porcentaje de

Productos de Calidad =

Cantidad Procesada

La cantidad de productos, buenos o malos, producidos en una cantidad determinada de tiempo

Defectos

La cantidad de productos defectuosos encontrados dentro de la cantidad total procesada

(Cantidad Procesada)

(Cantidad Procesada – Defectos) 100



128

Uso de los Datos OEE

Use las fórmulas para medir las condiciones generales de todos los equipos

Pueden ayudar a establecer prioridades para áreas Compare los resultados contra los estándares de la

industria (Confirmar valor) Bases para los equipos de mantenimiento productivo

para decidir lo que se vaya a evaluar y de qué forma proceder con los esfuerzos de mejoramiento



129

¿Porqué necesitamos medir la OEE?

Calcular la eficacia real de los equipos Prestarle atención a los factores de pérdidas Proporcionar datos para mejoramientos Hacer más fácil el trabajo Alcanzar una evaluación de rendimiento de clase

mundial



130

Mantenimiento Autónomo (Servicio por el Operador)

Autónomo: Independiente Mantenimiento Autónomo: Actividades diseñadas

para darle participación al operador en el mantenimiento de su propio equipo, aparte de las realizadas por el departamento de mantenimiento.

• Limpieza general• Algunos tipos de ajustes o lubricaciones que no accessen areas

“restringidas”• Cambios de setup en algunos equipos simples• Defina otras oportunidades (ver sigiente hoja)



131

El papel del personal de linea en Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Limpiar a fondo

Inspeccionar minuciosamente

Identificar las anormalidades

Revisar con el departamento de mantenimiento

Mejorar

Sostener



132

Pasos en el Mantenimiento Autónomo

1. Limpiar e inspeccionar (aplique 5’s)2. Eliminar problemas (proponer sus ideas)3. Desarrollar estándares4. Inspeccionar5. Desarrollar Sistema de Administración Visual (ajuste

de presion, ajuste de poke joke, check list, etc)6. Establecer Sistema de Administración Autónoma



133

TPM y la Seguridad

La seguridad es un pilar del TPM Las 5’s Inspecciones regulares Estandarización



134

TPM: Factores para el Éxito

Actitud y motivación del trabajador Eficacia y operación de los equipos Apoyo sostenido y continuo por parte de TODOS … Ing,

supervisores, gerencia, ect.



135

Resumen de TPM

Mantenimiento Productivo Total, para tener éxito, requiere la participación total

Se eleva al máximo la OEE [Overall Equipment Effectiveness–Eficacia Total de los Equipos]

Programas de mantenimiento autónomo están diseñados para apoyar TPM reduciendo al mínimo las “6 Grandes Pérdidas”

TPM es un pilar de la Empresa Esbelta



136

Resultados de Aprendizaje

Comprender lo básico de un sistema de TPM [Total Productive Maintenance–Mantenimiento Productivo Total]

Describir la Eficacia Total de los Equipos [Overall Equipment Effectiveness—OEE]

Estar capacitado para calcular OEE Describir las 6 Grandes Pérdidas Describir las actividades autónomas de mantenimiento



137

Frases Celebres

La mejor SOLUCION es aquella que es la mas facil y que funciona!Albert Einstain.

Existen 3 tipos de personas: La que sabe que sabe... debemos de tomar la oportunidad de aprender de ella! La que no sabe, y sabe que no sabe... debemos de enseñarle pues necesita apoyo. La que cree saber y no sabe... evitelo si este no reconoce su oportunidad… puede ser peligroso.

Desconocido

PS No Abuse de la Tecnologia



138


Plan de acción personalPlan de acción personal

Establece planes de acción que te Establece planes de acción que te ayuden a cumplir continuamente las ayuden a cumplir continuamente las

Herramientas de Manufactura Esbelta: Herramientas de Manufactura Esbelta: Justo a Tiempo, Kaizen, Kanban, Trabajo Justo a Tiempo, Kaizen, Kanban, Trabajo estandarizado, 5 S’s, TPM, Sistema Jalar, estandarizado, 5 S’s, TPM, Sistema Jalar, Celulas de manufactura, Control Visual, Celulas de manufactura, Control Visual,

Poka Yoke, Mapa de Proceso. Poka Yoke, Mapa de Proceso. Herramientas de LiderazgoHerramientas de Liderazgo



139

Plan de acción Plan de acción personal enfocado personal enfocado en la aplicación de en la aplicación de nuevas habilidades nuevas habilidades

y conocimientosy conocimientos

Liderazgo para el cambioLiderazgo para el cambio

Trabajo Trabajo en Equipoen Equipo


El Líder El Líder y el y el

LiderazgoLiderazgo

Pripios de Pripios de MotivaciónMotivación

RepasoRepaso Admón Admón del tiempodel tiempo

Rol delRol del SupervisorSupervisor

Trato Trato DirectoDirecto

Comunicación Comunicación asertivaasertiva

Plan Plan de Acciónde Acción

Adaptación Adaptación al cambioal cambio

manufactura esbelta

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