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Universidad Galileo de Guatemala

Facultad de Comunicación y Diseño

Administración de Recursos Humanos

Olga Waleska Ortiz

Luis Fernando Díaz Milian

María Fernanda Ruano Cordón

Marlon Alberto Paredes Palencia

Damaris Jeannette Martínez Maldonado

Guatemala, 01 de junio del 2012

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Introducción El Manual de Recursos Humanos, de Coca Cola Company se crea en base a

los procesos que se desprenden de las políticas de dicha empresa. De la

misma forma, este manual busca propiciar una transparente y eficiente

gestión de los procesos de selección empresarial y desarrollo del mismo,

dónde el mérito, la idoneidad y la no discriminación sean los elementos

centrales en su ejecución.

Para apoyar y estandarizar técnicamente el trabajo de los encargados de

los procesos de selección o de las áreas de recursos humanos asociadas a

esta función, se presentan además anexos con ejemplos de formatos

atingentes a los procedimientos descritos. Por lo tanto, lo anterior se alinea a

la necesidad de desarrollar procesos de selección estandarizados, de

acuerdo a las realidades y posibilidades locales.

El presente Manual deberá ser revisado y de ser necesario actualizado al

menos cada un año.

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Antecedentes Históricos de la

empresa.

Coca-Cola es un refresco efervescente vendido en tiendas, restaurantes y

máquinas expendedoras en más de 200 países. Es producido por The Coca-

Cola Company. En un principio, cuando la inventó el farmacéutico John

Pemberton, fue una medicina patentada, aunque fue adquirida

posteriormente por el empresario Asa Griggs Candler, cuyas tácticas de

márketing hicieron a la bebida una de las más consumidas del siglo XX.

La compañía produce realmente un concentrado de Coca-Cola, que luego

vende a varias empresas embotelladoras licenciadas, las cuales mezclan el

concentrado con agua filtrada y edulcorantes para, posteriormente, vender

y distribuir la bebida en latas y botellas en los comercios minoristas o

mayoristas.

También existen variantes de la Coca-Cola, fabricados por la misma

empresa, como la Coca-Cola Light y la Coca-Cola Diet; otras son la Coca-

Cola sin cafeína, Coca-Cola Cereza, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Zero,

entre otras lanzadas especialmente como la de sabor a limón.

Su mayor competidora es la también estadounidense Pepsi.

Historia:

La Coca-Cola fue creada en 1886 por John Pemberton en la farmacia

Jacobs de la ciudad de Atlanta, Georgia. Con una mezcla de hojas de

coca y semillas de cola quiso crear un remedio, que comenzó siendo

comercializado como una medicina que aliviaba el dolor de cabeza y

disimulaba las náuseas; luego fue vendida en su farmacia como un remedio

que calmaba la sed, a 5 centavos el vaso. Frank Robinson le puso el nombre

de Coca-Cola, y con su caligrafía diseñó el logotipo actual de la marca. Al

hacerse famosa la bebida en 1886 se le ofreció a su creador venderla en

todo Estados Unidos. Pemberton aceptó la oferta (vendió la fórmula y su

empresa en 23.300 dólares) y se abrieron varias envasadoras en Estados

Unidos. Más tarde un grupo de abogados compró la empresa e hizo que

Coca-Cola llegara a todo el mundo. Desde ahí la empresa se convirtió en

The Coca-Cola Company.

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Producción:

La fórmula es un secreto comercial, guardado en un banco en Atlanta. Una

leyenda urbana asegura que sólo tienen acceso a ella dos directivos.

El 15 de febrero de 2011, el periódico Time reveló que un grupo de

"detectives accidentales", encontró la lista de ingredientes de la Coca-Cola.

Aunque la empresa refresquera negó que dichas aclaraciones fueran

verídicas, varios medios de comunicación ya habían revelado la receta.

La receta es la siguiente según lo publicado:

o Extracto fluido de Coca: 3 dracmas

o Ácido cítrico: 3 onzas

o Cafeína: 1 onza

o Azúcar: 30 (cantidad no clara)

o Agua: 2.5 galones

o Jugo de lima: 2 pintas, 1 cuarto

o Vainilla: 1 onza

o Caramelo: 1.5 onzas o más para el color

o El sabor secreto 7X (utilice 2 onzas de sabor para un jarabe de 5

galones):

o Alcohol: 8 onzas

o Aceite de naranja: 20 gotas

o Aceite de limón: 30 gotas

o Aceite de nuez moscada: 10 gotas

o Cilantro: 5 gotas

o Nerolí: 10 gotas

o Canela: 10 gotas

Según el Time, la fotografía utilizada para ilustrar la nota es una copia escrita

a mano de la receta original de John Pemberton, escrita por un amigo en un

libro de cuero de recetas de ungüentos y medicinas, y pasado de amigos a

familiares por generaciones.

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Objetivos del Manual

El propósito de este manual de recursos humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que

sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es

el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos

humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus

metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos

equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a

cabo.

o Objetivo corporativo: Reconocer el hecho fundamental de que la

administración de recursos humanos tiene como objetivo básico

contribuir al éxito de la empresa o corporación.

o Objetivo funcional: Mantener la contribución del departamento de

recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la

organización.

o Objetivo social: a través del manual que el departamento de recursos

humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que

presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o

demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la

organización.

o Objetivo Personal: Poder hacer uso de todas las técnicas aprendidas

en clase para lograr contribuir a la empresa al mejoramiento del

departamento de recursos humanos.

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Políticas de selección de personal

Políticas de Selección: 1. Se deberá de Seleccionar al personal que se apegue al perfil del

puesto requerido.

2. Todo colaborador debe pasar el proceso de selección que la

empresa norme.

3. Todos los empleados deben llenar los requisitos mínimos establecidos

en el perfil del puesto para ser contratados en la Empresa.

4. No se permiten lazos consanguíneos hasta de 4º Grado o de Afinidad

hasta el 3erGrado.

Como definir un perfil: Todo perfil tiene como mínimo 2 partes: el perfil en sí mismo y el perfil

de la organización, de la armonización de ambos surgirán el

verdadero perfil requerido para la búsqueda que debamos realizar. El

personal de R.R.H.H., son las personas más adecuada para ayudar a

delimitares perfil de la organización. Recursos Humanos debe conocer

la filosofía general, los planes en cuanto a carrera y cómo veremos

más adelante, será quienes manejen el planeamiento de los recursos

humanos de la compañía. Sabrá cuándo, cómo y qué requerirá la

empresa en función de sus planes futuros. Un buen proceso de

Selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos,

dejando en claro las expectativas del solicitante y reales posibilidades

de satisfacerlas .En todo proceso de selección se tiene que evitar el

anti perfil cuando un cliente define a una búsqueda diciendo que

necesita “alguien como el Sr.

X”, normalmente estamos frente a un eventual problema. Cuando se

solicita mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona,

difícilmente de seres humanos. En cualquier orden de cosas, en

cualquier relación interpersonal, no se puede reemplazar a una

persona buscando su igual.

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Elegir canales de búsqueda

El proceso de selección no puede quedar fuera del contexto de la

organización, sin embargo, cada organización en particular manejará

determinadas normas internas, explicitas o no, que inciden en la

modalidad de encarar cada etapa del proceso. Lo importante es, más

allá de las particularidades de cada organización, que el proceso de

selección no pierda de vista su objetivo principal: “Cubrir la posición con

quien más se adecue a los requerimientos definidos” Un esquema teórico

que debe tener el departamento de Recursos Humanos parte del análisis

de las necesidades de personal en relación con la nomina de empleados

y sus competencias. Según Alvarado de Ansorena Cao (1,996), el éxito de

un proceso de selección depende de que incluyan el menor número

posible de pasos. Es muy difícil equilibrar entre no hacer un proceso

extremadamente largo que agote a las partes involucradas y omitir un

paso relevante estará el arte de la gestión de RR.HH. Una clave es no

tener esquema rígido y saber cuándo es necesario hacer más flexible

alguna etapa para un buen resultado. Frente a una vacante a cubrir,

haremos un breve análisis entre el reclutamiento interno y el externo,

conscientes de que no siempre es posible elegir libremente. Para que

pueda existir el reclutamiento interno debe cumplirse ciertos pasos que

no siempre, por uno u otro motivo, las empresas están dispuestas a seguir.

Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos. Llevar un

eficiente inventario del personal, con un banco de datos indicando

habilidades o aptitudes. Planificar reemplazos y sucesiones.

Reclutamiento Ventajas Desventajas

Internos Más económico.

Más rápido.

Más seguro.

Motiva Empleados.

Exige potencial de los

empleados para

ascender y que la

organización ofrezca

oportunidades de

progreso. Puede

generar conflictos de

interés. Puede elevar a

empleados a su

máximo de

incompetencia. Evita la

renovación que la

gente nueva aporta.

Externos Trae sangre nueva y

nuevas experiencias a

la organización.

Tarda más que el

reclutamiento interno.

Más costoso. Menos

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Renueva los RR. HH. De

las empresa.

Aprovecha inversiones

en capacitación y

desarrollo de personas

afectadas por otras

empresas o por los

propios postulantes.

seguro que el interno.

Puede ser visto por los

empleados cómo una

deslealtad hacia ellos.

Pueden traer

aparejado problemas

saláriales a la empresa.

Entrevista

Como empresa nos enfocamos en los siguientes puntos durante la entrevista:

o Definir el propósito de la Entrevista.

o Planear cuidadosamente su desarrollo.

o Preparar la guía para la Entrevista.

o Controlar la entrevista, evitando desviaciones

o Cubrir todos los aspectos, sin olvidar lo importante.

o Mantener el interés y alentar respuestas sinceras.

o Interpretar las relaciones del candidato.

o Analizar los datos e interpretar posibles contradicciones.

o Evaluar los datos siendo objetivo.

o Hacer recomendaciones.

Evaluaciones psicológicas

Las evaluaciones constituyen las herramientas a utilizarse, unas en reemplazo

de otros o ninguna. Las evaluaciones psicológicas están hoy en el centro del

debate; hay muchos que opinan que no son útiles, unos creen que no son

éticas y algunos sostienen que han sido superadas por otras técnicas; por

último, están los que las comparan con otras prácticas no profesionales

cómo la Grafología, la numerología. Una buena selección requiere que el

reclutador mantenga una mente amplia y balancee la evidencia sobre la

habilidad, la experiencia y el carácter antes de tomarla decisión. Porque la

personalidad está compuesta por aquellas características de la persona que

responden a modelos constantes de comportamiento. La edad, la cultura, el

género, la educación, la experiencia profesional y la clase social, todo da

forma a la personalidad. Las Evaluaciones serán útiles si son administradas

por personas expertas; si somos conscientes de las ventajas de la diferencias,

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tener una empresa con personas “Idénticas” desde el punto de vista de la

personalidad no es bueno.

El evaluado tiene derecho a conocer con anticipación la duración de los

tests que le serán tomados para prever su tiempo y si lo solicita, conocer los

resultados. Los mismos sólo pueden ser dados a conocer por el mismo

profesional que los haya administrado.

Pasos finales de la selección de nuestro

personal

Es la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la compañía

y cómo parte final de nuestra tarea debemos cubrir los aspectos de la

relación que luego tomara a su cargo el área de administración de

personal. Es frecuente que las búsquedas se inicien con mucha

intensidad, muchos candidatos se pierden por un mal proceso de ingreso,

por un proceso lento o simplemente, porque falló la comunicación es esa

etapa final. En Ocasiones la búsqueda la llevo adelante una persona y la

parte final está a cargo de otra, que no participo.

o Inducción

De un nuevo empleado es pieza fundamental de la relación futura; no es

un tema menor y debe fijarse una política. Cada compañía puede

hacerlo en forma diferente, a su estilo, pero debe existir de un modo u

otro. Las empresas recurren a diferentes métodos, en ocasiones

combinando unos con otros para un mejor resultado. Los más frecuentes

son: Información sobre la empresa Políticas, normas internas, beneficios y

sistemas. Comunicaciones y costumbres de la compañía, cómo Horarios,

feriados especiales, etcétera. La inducción es un proceso formal,

tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la organización, su

trabajo y su unidad de trabajo. En todo proceso de inducción están

involucradas las siguientes personas. Todo ingresantes en la organización

con carácter de efectivo. El jefe directo, encargado de la inducción

operativa. La gerencia de Recursos Humanos. El personal de línea (Jefe /

gerencia) idóneo para dar los temas contemplados en la inducción

institucionales necesario contemplar dos etapas de la Inducción.

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o Inducción Institucional:

Es el conocimiento de la historia, estructura, mercado, esquema

comercial, político de la empresa con respecto al personal, higiene y

seguridad, programas de salud mental, misión, visión, valores. Todos estos

temas pueden ser resumidos en una carpeta para su entrega al nuevo

empleado.

o Inducción al puesto:

Tiene por objetivo desarrollar una serie de conocimientos sobre funciones

y actividades relacionadas con el puesto que el nuevo colaborador

deberá saber y profundizar. Explicar los procedimientos, deberes y

responsabilidades, cadena de mando a quien reporta

DIAGRAMA DE PROCESO DE SELECCIÓN DE

PERSONAL

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Políticas de selección de personal

Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades

de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos

deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el

éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organización,

que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a

integrar las capacidades individuales.

Las capacidades pueden ser hard (tecnologías, etc.) o soft (capacidad de

la organización, etc.), estas últimas son más difíciles de crear y copiar. Las

organizaciones están trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:

Creación de capacidades de confianza

Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la información y las ideas

circulen por toda la organización.

Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovación

constante.

El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la

propia organización.

El enfrentamiento de desafíos y el empleo efectivo de los recursos humanos

son fundamentales para el éxito de cualquier organización. La

Administración de Recursos Humanos desempeña un papel fundamental en

el desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada necesaria para competir

de manera efectiva atendiendo a cada uno de los desafíos mencionados.

Capacitación de personal en contacto

con el cliente.

En este caso y para facilitar la explicación, solo se considerará como

personal que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin

embargo, este análisis es posible extenderlo al resto del personal que

interactúa con los clientes de una empresa.

De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organización

que son el punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de

mi análisis.

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Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes

áreas: políticas y prácticas de la empresa, técnicas de venta, conocimiento

del producto, características de la industria y de los clientes y tareas no

relacionadas con las ventas, como la preparación de informes acerca del

mercado. Un buen programa de capacitación eleva la confianza, mejora la

moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes.

De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitación

no es solo para las contrataciones nuevas. Más bien, la capacitación se

ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las

habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En búsqueda de

relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba

ofrecen programas de capacitación con el objeto de mejorar las

habilidades de ventas de asesoría y de escucha, así como para ampliar los

conocimientos del producto y de los clientes. Además, los programas de

capacitación hacen hincapié en las habilidades interpersonales necesarias

para convertirse en la persona de contacto para los clientes.

Proceso de sistemas de capacitación

dentro de nuestra empresa

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo

complejo, compuesto de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas

globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no

pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe

guardar una coherencia interna dentro de la organización.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas

que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el

desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un

desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas

como el desarrollo personal y el bienestar.

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A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un

impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, se

recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las

siguientes fases, que primero las enumero y a continuación las describiré:

o Evaluación de necesidades

o Diseño de programas

o Instrumentación

o Evaluación

Diseño de nuestro programa de

capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las

siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda

diseñarse:

1. ¿QUÉ debe enseñarse?

2. ¿QUIÉN debe aprender?

3. ¿CUÁNDO debe enseñarse?

4. ¿DÓNDE debe enseñarse?

5. ¿CÓMO debe enseñarse?

6. ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera

que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el

programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una

desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la

capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos

en cuatro cuestiones relacionadas:

o Objetivos de capacitación

o Deseo y motivación de la persona

o Principios de aprendizaje

o Características de los instructivos

o Objetivos de capacitación:

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Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la

determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los

resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara

declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida

para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para

determinar si el programa tendrá éxito.

o Disposición y motivación de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de

las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los

factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes

de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un

aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del

conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de

aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias

pueden ser esenciales:

o Utilizar el refuerzo positivo

o Eliminar amenazas y castigos

o Ser flexible

o Hacer que los participantes establezcan metas personales

o Diseñar una instrucción interesante

o Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje

o Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los

que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen

estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la

capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de

capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos

principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el

programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas

pueden ser:

1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo

2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

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Implementar el programa de

capacitación en nuestra empresa

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que

ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado

es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja

de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una

relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los

trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro

capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a

la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como

fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.

A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la

capacitación:

o La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el

tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al

participar en un programa formal de inducción, los empleados

adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus

probabilidades de éxito en la organización.

o La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la

capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en

las organizaciones actuales.

o La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento

que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación

formal en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan

experiencia en el puesto y fuera de éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la

capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por

computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la

capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de

capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad

de participantes que es posible alcanzar.

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Cabe destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo mayor importancia

el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso

y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-

line.

Evaluación de la capacitación en nuestros

empleados

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los

resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como:

¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos

usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna

manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La

experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona

como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la

capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más

importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser

ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en

realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los

empleados.

2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con

la consecución de las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados

anteriormente, para evaluar hasta qué punto los programas de

capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el

trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización. Por desgracia

pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.

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DIAGRAMA DE PROCESO DE

CAPACITACION Y DESARROLLO

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POLITICAS DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Fortalecer la gestión institucional y el logro de los objetivos estratégicos a

través de un procedimiento e instrumentos de diálogo que permitan

conocer el trabajo y comportamiento del funcionario en el cumplimiento de

sus funciones, como también su potencial de desarrollo futuro, impulsando la

comunicación y cooperación tanto vertical como horizontal, aspectos

relevantes que permitirán la mejora continua de los procesos necesarios

para una gestión de calidad.

Coca Cola Company ha enfatizado la importancia de que la gestión

pública se sustente en conceptos que le otorguen coherencia ética y

refuercen el sentido político y social de una empresa democrática, lo que

significa revitalizar y enriquecer los principios del servicio Los principios son:

o Probidad y responsabilidad: se espera de todos los actores una

correcta conducta laboral en los procesos, basada en los valores de

la honestidad, lealtad e integridad.

o Igualdad y no-discriminación: Esto refuerza la idea de que todos

colaboran de igual manera desde la especificidad de su función en el

cumplimiento de la misión institucional, por tanto no procede trato

prepotente, irrespetuoso o discriminatorio, ya sea por género, etnia,

discapacidad, credo, apariencia física y preferencia sexual.

o Transparencia: se espera que todos los funcionarios tengan

conocimiento de la información, la descripción de las funciones,

cargo, las metas y objetivos de la unidad.

o Comunicación: se pretende reforzar en forma oportuna la

comunicación y retroalimentación entre el evaluador y el evaluado, a

fin de validar las acciones meritorias de los funcionarios y señalar las

que no lo son.

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o Participación: se trata de generar espacios para los funcionarios desde

el origen del proceso hasta llegar al rol que tiene el funcionario en su

propia evaluación. Implica promover la creación y funcionamiento de

equipos de trabajo, fortalecer las relaciones laborales de cooperación

y los mecanismos formales permanentes de participación de los

funcionarios en el mejoramiento continuo de la gestión.

o Eficiencia y eficacia: se enfatiza en los resultados del proceso de

evaluación, a través de un trabajo productivo y de calidad.

Objetivos de la evaluación de

desempeño Incorporar elementos que otorguen mayor objetividad, fomenten la

participación y el compromiso, estimulen el espíritu de superación,

desarrollo y formación, que impulsen la comunicación y la

cooperación vertical y horizontal.

1. Identificar las fortalezas y debilidades en el desempeño individual y

posibilitar la superación de los funcionarios.

2. Proporcionar información objetiva que permita reconocer

institucionalmente el mejor desempeño funcionario con criterios de

equidad y justicia.

3. Generar un proceso que sea capaz de diferenciar los resultados del

trabajo de los funcionarios, dando confiabilidad a los sistemas de

asignaciones por desempeño.

4. Mejorar el desempeño de los funcionarios como prioridad de gestión.

5. Incentivar la participación de los funcionarios.

6. Promover el liderazgo.

7. Facilitar e incrementar la comunicación entre jefes y subalternos,

como un medio para establecer acciones nuevas y estimular el

compromiso con la realización de éstas.

8. Promover la planificación participativa.

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DIAGRAMA DE PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

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Conclusiones El equipo humano de Coca-Cola España es parte fundamental en el éxito

de su actividad. Para que todos los empleados puedan sacar lo mejor de sí

mismos, Coca-Cola ofrece completos planes de desarrollo y formación

profesional, además de proporcionar un entorno laboral seguro y numerosos

beneficios sociales.

Del mismo modo , el carácter dinámico de la compañía se refleja en su día

a día, ofreciendo gran flexibilidad a sus empleados y una política de

conciliación que permite llevar a cabo las responsabilidades laborales sin

perjuicio para disfrutar de una completa vida personal.

La renovación de la certificación Empresa Familiarmente Responsable y el

galardón Premio Nacional Empresa Flexible son un claro ejemplo del grado

de implantación de esta política.

En Coca-Cola la filosofía de la empresa en torno al cuidado del medio

ambiente, el compromiso con el desarrollo sostenible y la dedicación a la

cultura y los valores más humanos como la felicidad y los buenos momentos

se potencian día a día en los empleados a través de una serie de acciones.

Un buen ambiente de trabajo, unas interesantes condiciones laborales y la

posibilidad de formación y desarrollo profesional componen la “fórmula

secreta” para conseguir que los mejores profesionales trabajen en la

Compañía.

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El filtro principal que existe en Coca-Cola es el propio perfil de los empleados

que se interesan por trabajar en la empresa ya que normalmente son gente

que de por sí se siente de alguna manera comprometida con estos valores e

ideas y, por lo tanto se identifica con los rasgos de identidad corporativa de

la compañía.

Además una vez se encuentran trabajando en Coca-Cola , una de las

maneras que tiene el departamento de RRHH y de comunicación interna de

mantener ese espíritu en los empleados es proponiendo a través de la

intranet y de reuniones informativas actividades organizadas por la empresa

de cara a fomentar estos valores.