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MANUAL DE PROCESOS DEL SERVICIO EDUCATIVO DE LA FUNDACIÓN
LUPINES, DEL MUNICIPIO DE MEDELLÍN
DIANA PATRICIA RODRÍGUEZ RAMÍREZ
FREDY ALBERTO FRANCO CALDERÓN
MARÍA DEL PILAR ARANGO OSPINA
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Especialista en Gerencia
Educativa
Docente Investigador:
GERMÁN TORRES ÁLVAREZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE EDUCACIÓN
MEDELLÍN
2014
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MANUAL DE PROCESOS DEL SERVICIO EDUCATIVO DE LA FUNDACIÓN
LUPINES, DEL MUNICIPIO DE MEDELLÍN
3
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de grado consiste en la elaboración del Manual de procesos del
servicio educativo de la Fundación Lupines, que contiene la identificación y caracterización
de cada uno de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo y la creación y organización
de la estructura documental básica que soportará la gestión técnico administrativa de la
institución para su correspondiente operación.
Este manual permite plantear un modelo de gestión institucional con enfoque
sistémico a través de la determinación de unos procesos estratégicos, misionales y de apoyo,
que permitirán orientar la realización del servicio educativo posibilitando su accionar en una
dirección unificada para el logro eficaz y eficiente de sus objetivos y metas organizacionales.
El interés de elaborar esta propuesta tiene dos fines puntuales, pues permite poner en
práctica los elementos de tipo administrativo abordados en la especialización de Gerencia
Educativa y de proporcionar al servicio educativo de la Fundación Lupines un material que
permite estructurar la gestión para el cumplimiento de su misión y visión como empresa del
sector educativo.
Para realizar este trabajo de tipo descriptivo y argumentativo, las técnicas utilizadas
para la recolección de la información fueron la entrevista no estructurada a empleados que
participaron en la construcción y revisión final de los procesos documentados y la
observación directa mediante una serie de visitas para conocer de manera más detallada la
forma cómo operaban los servicios de la institución.
El trabajo presenta en el capítulo I la información institucional de la Fundación Lupines; en
el capítulo II la descripción de las generalidades del manual de procesos; y en el capítulo III
el desarrollo central del documento que contiene la identificación y caracterización de los
procesos del servicio educativo de la Fundación Lupines, además de los formatos que hacen
parte de la estructura documental.
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CONTENIDO
1. JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………………………………………………………………………7
2.DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA QUE HA GENERADO EL ESTUDIO………………………………………….9
3.OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………………………………………12
3.1 GENERAL……………………………………………………………………………………………………………………………….12
3.2 ESPECÍFICOS…………………………………………………………………………………………………………………………..12
4. MARCO TEÓRICO…………………………..…………………………………………………………………………………………….13
4.1. MARCO TEÓRICO INSTITUCIONAL…………………………………………………………………………………………....13
4.1..1 RESEÑA HISTÓRICA………………………………………………………………………………………………………13
4.1.2.MISIÓN…………………………………………………………………………………………………………………………14
4.1.3.VISIÓN………………………………………………………………………………………………………………………….14
4.1.4.VALORES ……………………………………………………………………………………………………………………..15
4.1.5.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL………………………………………………………………………………….15
4.1.6.CONCEPTO DE HOMBRE……………………………………………………………………………………………….17
4.1.7.CLIENTES Y SERVICIOS………………………………………………………………………………………………….18
4.1.8.MODELO PEDAGÓGICO: ESCUELA NUEVA……………………………………………………………………18
4.2. MARCO TEÓRICO…………………………………………………….……………………………………………………………….19
4.2.1.LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA EDUCATIVA………………………………………………………….19
4.2.2.DEFINICIÓN DE EMPRESA EDUCATIVA………………………………………………………………………….20
4.2.3.COMPONENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA………………………………………………………………..21
4.2.4.GESTIÓN DIRECTIVA………………………………………………………………………………………………………22
4.2.5.GESTIÓN ACADÉMICA…………………………………………………………………………………………………..22
4.2.6.GESTIÓN ADMINISTRATIVA……………………………………………………………………………………………23
4.2.7.GESTIÓN DE LA COMUNIDAD……………………………………………………………………………………….24
4.3.GESTIÓN POR PROCESOS..……………………………………………………………………………………………………..24
5
4.3.1.EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS………………………………………………………………………….24
4.3.2. DEFINICIÓN DE PROCESOS………………………………………………………………………………………..25
4.3.3. ELEMENTOS COMPATIBLES CON LA GESTIÓN POR PROCESOS…………………………………..26
4.3.4.IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS……………………………………………………27
4.3.5.LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN………………………………………………………………………..27
4.3.6.EL MAPA DE PROCESOS……………………………………………………………………………………………….28
4.3.7.CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS…………………………………………………………………………30
4.3.8.LA MEJORA CONTINUA EN LA ORGANIZACIÓN. ………………………………………………………….31
4.3.9.ESTRUCTURA DOCUMENTAL……………………………………………………………………………………….32
5. DISEÑO METODOLÓGICO...............................................................................................................34
6. PROPUESTA…………………………………………………………………………………………………………………………………35
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA
PRESENTACION………………………………………………………………………………………………………………………………..42
1. GENERALIDADES DEL MANUAL……………………………………………………………………………………………………43
2. INFORMACIÓN INSTITUCIONAL…………………………………………………………………………………………………..44
3. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS……………………………………………………………48
6
Lista de figuras y cuadros
Figura 1. Estructura organizacional…………………………………………………………16
Figura 2. Organigrama Fundación Lupines…………………………………………………47
Figura 3. Mapa de procesos Lupines………………………………………………………..51
Cuadro 1. Descripción de las actividades del proceso: Planeación empresarial…………….53
Cuadro 2. Descripción de las act. del proceso: Evaluación y mejoramiento continuo……...55
Cuadro 3. Descripción de las act. del proceso: Admisión y matrícula de estudiantes………58
Cuadro 4. Descripción de las actividades del proceso: Desarrollo curricular……………….61
Cuadro 5. Descripción de las act. del proceso: Administración del talento humano………..64
Cuadro 6. Descripción de las actividades del proceso: Rrecursos logísticos………………..67
Cuadro 7. Descripción de las actividades del proceso: Recursos financieros………………70
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1. JUSTIFICACIÓN
En la actualidad la gestión empresarial en todos los sectores de la economía y en
este caso en el ámbito de los servicios educativos, se ve influenciada por variables
externas ligadas al modelo económico, a factores socio demográficos y culturales y
condicionantes legales y políticos, siendo esta situación un reto para las personas que
tienen la dura tarea de gerenciar este tipo de organizaciones sociales, que se ven
abocadas a adoptar modelos de gestión pertinentes, que sean capaces de contrarrestar los
efectos del entorno y lograr los objetivos corporativos establecidos principalmente en la
misión y visión empresarial.
Teniendo en cuenta la premisa anterior, las instituciones educativas como el caso
del servicio educativo de la Fundación Lupines, comprendiendo la especificidad de su
objeto social y que no existe una fórmula mágica que indique cual debe ser su modelo de
gestión empresarial, está en la búsqueda de identificar las características básicas y
específicas organizacionales que la orienten de manera objetiva a seleccionar un modelo
de gestión adecuado.
La elección y puesta en marcha de un modelo de gestión involucra a todos los
actores: docentes, directivos y personal en general de la institución, a que se
comprometan en esta tarea con pleno convencimiento del reto para asumir el cambio,
que implica inicialmente desaprender y sobre una nueva base construir el nuevo
conocimiento de manera individual y colectiva.
En consideración a lo planteado, se propone para el servicio educativo de la
Fundación Lupines la adopción de un modelo gerencial fundamentado en la gestión por
procesos como elemento clave que integre el aprendizaje organizacional a las
actividades institucionales para enfrentar los cambios de manera efectiva, que facilite la
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interacción de las áreas, orientándolas hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los niños, niñas, jóvenes y sus familias, como clientes actuales y
potenciales de la institución educativa.
Por estas razones se plantea la identificación y caracterización de los procesos
estratégicos, misionales y de apoyo del servicio educativo de la Fundación Lupines,
además de la construcción de la estructura documental de cada proceso, como base para
la organización y gestión institucional. Esto genera las condiciones efectivas para
responder a los cambios en las circunstancias que se presenten con una visión que
permita alcanzar el sueño materializado para la organización.
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2. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA QUE HA GENERADO EL
ESTUDIO
La Fundación Lupines, al igual que muchas empresas sin ánimo de lucro, surge
por una necesidad que no había sido resuelta por el mercado de bienes y servicios, con
oferta estatal o particular, en este caso especial el servicio educativo nace para dar
respuesta a una pertinente escolarización de niños, niñas y jóvenes, a través de una
inclusión real, con un currículo flexible y acompañamiento personalizado,
indispensables para la adquisición del aprendizaje.
Se trata de una idea para la creación de una empresa nacida del corazón y con
objetivos muy claros, se ha venido materializando la propuesta de un colegio con un
modelo educativo basado en las pedagogías activas, que actualmente atiende cerca de 30
estudiantes en diferentes grados de escolaridad. El servicio educativo como tal, cuenta
con recursos técnicos, administrativos y financieros adecuados que le han permitido
funcionar normalmente desde hace 5 años, pero carece de una estructura funcional por
procesos, que normalice la actuación y la transferencia de información de todas las
personas que allí laboran con el fin de continuar garantizando la eficiencia, efectividad y
calidad del servicio, que es lo que buscan las empresas que de esta manera desarrollan su
gestión.
Este modelo de gestión apunta a una forma estructurada de coordinar las
actividades de las diferentes unidades funcionales que intervienen en los procesos,
eliminar las actuaciones innecesarias o erróneas que no aportan valor agregado al
servicio, y definir una estructura de indicadores que permita verificar la eficacia y
eficiencia conseguidas y detectar las oportunidades de mejora, por lo cual, para aplicar
de manera consecuente esta metodología las organizaciones definen su mapa de
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procesos, identificando sus procesos claves o misionales, en función de su impacto sobre
los resultados de la organización.
Teniendo en cuenta la trayectoria del servicio educativo de la Fundación Lupines
donde siempre ha primado el interés social sobre el económico, y consciente que en el
momento como empresa está en proceso de crecimiento y aún no tiene desarrollada una
gestión administrativa que adopte un modelo de gestión congruente con la complejidad
del entorno y los desafíos permanentes del mundo moderno, presenta una situación que
es evidenciada en las siguientes consideraciones, por lo cual debe ser intervenida:
El servicio educativo de la Fundación Lupines no tiene estructurada y
documentada la forma de cómo operar por procesos, procedimientos y
actividades.
No se tienen establecidos los niveles de responsabilidad en los procesos,
procedimientos y actividades.
Falta definir una estructura documental que evidencie el desarrollo de las
actividades de manera organizada y sistemática.
No se tienen definidos unos indicadores de gestión de los procesos del
servicio educativo que permitan la evaluación de la gestión y el mejoramiento
institucional.
Por estas razones se desea definir para el servicio educativo de la Fundación Lupines
un enfoque de operación basado en procesos, que identifique y defina de manera eficaz
las actividades relacionadas entre sí, permitiendo el seguimiento y control continuo que
proporciona los vínculos entre procesos, así como su interrelación.
En este sentido, con esta propuesta de trabajo de grado se pretende responder al
interrogante de ¿cómo la elaboración y adopción de un manual de procesos puede
11
organizar y fortalecer la gestión empresarial para ser más eficientes, eficaces e
incrementar la satisfacción de los clientes a través de un mejoramiento continuo?
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3. OBJETIVOS
3.1. GENERAL
Elaborar el Manual de Procesos del servicio educativo de la Fundación Lupines del
Municipio de Medellín, que oriente la gestión técnico administrativa para su desarrollo y
proyección empresarial.
3.2. ESPECÍFICOS
Identificar los Procesos estratégicos, misionales y de apoyo del servicio
educativo de la Fundación Lupines.
Caracterizar los Procesos estratégicos, misionales y de apoyo del servicio
educativo de la Fundación Lupines.
Construir la estructura documental básica de cada uno de los procesos del
servicio educativo de la Fundación Lupines.
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4. MARCO TEÓRICO
4.1. MARCO TEÓRICO INSTITUCIONAL
4.1.1. RESEÑA HISTÓRICA
La propuesta de la Fundación Lupines inicia con la conformación de la asamblea
en el 2003 donde se aprueban los estatutos. En febrero del siguiente año es aprobada en
cámara de comercio, abriendo sus puertas en agosto de 2004, capacitando a los padres
de niños con lesión cerebral para que desarrollen el programa de organización
neurológica que se le asigna a su hijo. (Colegio Lupines, 2013)
Después de 6 años de gran compromiso con las familias en el proceso de
acompañamiento, la Fundación Lupines propuso llevar a cabo el proyecto “Aula
Lupines” como una respuesta a la necesidad de escolarización de los niños con Lesión
Cerebral que han venido trabajando con los métodos de la Fundación, proyecto que
pretende potenciar los grandes logros alcanzados por los niños dentro de la Fundación y
dar una respuesta a la imposibilidad de realizar una inclusión real en la que se den
flexibilidad curricular y acompañamiento uno a uno, factores indispensables para llevar
al niño con Lesión Cerebral a la adquisición del aprendizaje (Colegio Lupines, 2013).
El servicio educativo busca que el proceso iniciado con el método aplicado en la
Fundación no se detenga, pretende que los niños lesionados que se encuentran en edad
escolar, encuentren un lugar en el que puedan tener un verdadero acercamiento al
aprendizaje académico sin dejar de lado la independencia y las habilidades sociales,
importantes para continuar con el desarrollo integral que se venía trabajando.
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Para la Fundación Lupines es de suma importancia que exista un verdadero
proceso escolar, que no es solamente ocupar una silla en un salón y estar rodeado de
niños regulares, se trata de dar cuenta que los niños con Lesión Cerebral pueden acceder
al conocimiento, necesitando la oportunidad y la forma adecuada de hacerlo, trabajando
en las habilidades sociales e independencia enfocados en las necesidades particulares,
teniendo en cuenta el grado de lesión de cada niño y realizando una intervención
individualizada.
4.1.2. MISIÓN
Es Misión del servicio educativo de la Fundación Lupines es ofrecer un proceso
de enseñanza-aprendizaje personalizado, tomando como referencia la metodología de
Glenn Doman, el modelo pedagógico de escuela nueva y el desarrollo curricular por
competencias, donde la intervención se basa en aprovechar al máximo las capacidades
del individuo, propiciando experiencias significativas que promuevan el desempeño
escolar y particular en pro del desarrollo de destrezas y habilidades académicas y
sociales, fortaleciendo así el desarrollo humano y la formación integral, siendo
acompañados por un equipo altamente Calificado.
4.1.3. VISIÓN
El Servicio educativo de la Fundación Lupines, será en el año 2020 un colegio
reconocido a nivel regional y nacional por su proceso inclusivo, donde los estudiantes en
cualquier condición pueden desempeñarse de manera autónoma, proactiva y productiva
en la sociedad con alcances reales para la participación en los ámbitos familiar,
comunitario, laboral y social según sus posibilidades.
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4.1.4. VALORES
Son valores del servicio educativo de la Fundación Lupines los siguientes:
Respeto: Entendemos y aceptamos que todos somos diferentes, no es
necesario llegar a puntos de encuentro para tener una sana convivencia.
Igualdad: Creemos que todos los miembros de la institución son
importantes.
Equidad: Consideramos que todos los seres humanos tienen necesidades
particulares y brindamos apoyos de acuerdo a éstas.
Tolerancia: Entendemos y aceptamos las particularidades y las
diferencias.
Solidaridad: Apoyamos a la comunidad educativa en las situaciones que
lo ameritan.
Responsabilidad: Cumplir a cabalidad nuestra labor como docentes,
acompañando a las familias en su proceso humano.
Formación: Tenemos claro que la formación permanente es la principal
herramienta para brindar un mejor servicio.
Comunicación: Manejamos un lenguaje que nos permite acercarnos a
todos los públicos, en búsqueda de objetivos comunes a la educación.
Confianza: Construimos confianza a través del compromiso y el sentido
de pertenencia de cada miembro del equipo de trabajo.
4.1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El servicio educativo de la Fundación Lupines soporta en forma coordinada sus
procesos misionales, permitiéndole integrar la atención al cliente tanto interno como
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externo y los servicios que brinda, optimizando el talento humano y los recursos
disponibles para la prestación de los servicios (ver figura 1).
Figura 1. Estructura organizacional (Colegio Lupines, 2013)
17
4.1.6. CONCEPTO DE HOMBRE:
Para la Fundación Lupines el hombre es un ser biopsicosocial y trascendente,
autónomo, protagonista de su vida a partir del auto reconocimiento y ejercicio de sus
potencialidades para el desarrollo integral en las áreas que lo constituyen: cognitiva,
comunicativa, creativa, corporal, ética y socio-afectiva, reconociendo sus debilidades
para canalizarlas favorablemente, dando valor a manifestarse con su singularidad para
enriquecer su participación en todos los ámbitos, sintiéndose con pertinencia a un grupo
social y a una cultura.
Esta persona entonces ha de construir interacciones que le permitan enfrentar con
capacidad los condicionamientos, conflictos y oportunidades que se le presentan en la
vida personal, familiar, social y laboral, para ello requiere desarrollar una actitud
autónoma, práctica y reflexiva, que en compañía de otros la trascienda a su entorno.
La búsqueda de su auto realización la hace a partir de la satisfacción de las
necesidades humanas como la subsistencia, la protección, el afecto, el entendimiento, la
participación, el ocio, la libertad, la identidad y la creatividad.
Finalmente el servicio educativo de la Fundación Lupines aportar a la
construcción de un ser humano con las siguientes características:
Con capacidad de trabajar cooperativamente.
Con capacidad de aprender y crear.
Ser autónomo, y reflexivo frente al acontecer cotidiano.
Tener la capacidad de apropiarse de los valores institucionales con el fin
de fortalecer su formación integral.
Capaz de planear y trabajar en pro de su proyecto de vida.
18
Capaz de buscar información, corregir y retroalimentar las acciones
aprendidas con el fin de dar solución a problemas de su cotidianidad.
Preparado para la autoformación y autoevaluación reconociendo sus
habilidades y debilidades, las cuales debe potenciar y mejorar continuamente.
4.1.7. CLIENTES Y SERVICIOS.
Los clientes del servicio educativo de la Fundación Lupines son los estudiantes, sus
familias, los egresados y la comunidad educativa.
Los servicios educativos son:
Formación académica por niveles.
Evaluación médica anual.
Asesoría nutricional semestral.
4.1.8. MODELO PEDAGÓGICO: ESCUELA NUEVA
El concepto de aprendizaje se ha transformado desde una perspectiva en la que se
asumía que era el producto del moldeamiento externo ejercido por el docente o por el
medio ambiente a otra en la que se acepta que “si bien nos formamos a partir de un
bagaje bio-sico-cultural inicial, esta dotación inicial no es predeterminante, no tiene que
ser repetida, el proceso de formación personal durante toda la vida es más bien un
proceso histórico en el que se va superando el pasado e innovando creativamente el
futuro desde una interioridad que se realiza existencialmente en el cultivo de la
intersubjetividad, y en el intercambio sano con el medio natural y sociocultural del que
hacemos parte”. (Flórez Ochoa, 2010)
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Frente a esta perspectiva el servicio educativo de la Fundación Lupines ha
adoptado como su modelo pedagógico el modelo de Escuela Nueva, el cual se
fundamenta principalmente en las Pedagogías Activas que son coherentes con el PEI y
facilitan que alumno sea protagonista en el proceso de formación desde la puesta en
escena de todas sus condiciones y características particulares e individuales.
El modelo de Escuela Nueva surge a principio del siglo XX, principalmente en
Estados Unidos con John Dewey y Europa de la mano de María Montessori, y representa
una crítica abierta a la educación tradicionalista que concebía el aprendizaje como el
resultado de la instrucción, sin tener en cuenta a los alumnos y sus particularidades como
regentes principales de este proceso. En este modelo por el contrario se considera que el
alumno se forma desde sus propios intereses y características individuales y “se propuso
respetar al niño como verdadero ser humano, diferente por su proyección de
afianzamiento y realización de sus potencialidades” (Flórez Ochoa, 2010)
4.2 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL.
4.2. LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR, EMPRESA EDUCATIVA.
4.2.1. DEFINICIÓN DE EMPRESA EDUCATIVA.
Cuando se define la Escuela como Empresa educativa, se concibe el significado
de ser una actividad organizada por medio de la cual se lograrán beneficios humanos y
se alcanzará un bienestar para la sociedad. En este caso se formarán personas (capital
humano) por medio de los planes y programas revisados cuidadosamente, los cuales
siempre deben ir encaminados a la satisfacción del cliente (comunidad educativa) y se
alcanzarán los objetivos mediante el desarrollo sistemático de la misión y la visión
ambas basadas en los valores y principios educativos.
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“La Escuela como Empresa Educativa se incorpora “per se” a un dinamismo,
capaz de moverse en perfecta sintonía con un mercado (demanda social) en
continua evolución, a diferencia del modelo estático tradicional (cumplir planes
y programas). Este dinamismo se expresa mediante una actividad constante,
basada en un espíritu emprendedor (creativo, innovador, efectivo, relevante,
pertinente y equitativo) capaz de provocar cambios sin traumas ni temores”.
(Garciamalo Nuñez, 2008)
En toda Institución educativa debe existir un proceso administrativo bien
fundamentado, dicho proceso debe llevarse conforme la ley lo reglamenta, es decir que
la Institución educativa, es una Empresa educativa y como tal debe incluir en sus
procesos administrativos la planeación, organización, ejecución, control y evaluación de
acuerdo a las actividades y labores que allí se desarrollan.
“La Institución Educativa, es una empresa que debe responder a unos fines,
objetivos y políticas, siempre en la búsqueda permanente de la excelencia de la
calidad del servicio educativo en toda la extensión de la expresión. Es por esto
que la administración de una Institución Educativa exige el máximo de
responsabilidad en los actos, eficiencia y eficacia en los procesos, claridad y
precisión en las decisiones, flexibilidad y apertura a la participación, gran
capacidad de previsión del futuro, lo cual implica que el administrador
educativo tenga un perfil similar al de un gran gerente”. (Empresa educativa)
4.2.2. COMPONENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA.
Según el MEN: “La gestión educativa se entiende como proceso orientado al
fortalecimiento de los proyectos académicos que contribuye a mantener la autonomía
institucional en el marco de las políticas públicas, enriquece los procesos pedagógicos y
21
brinda respuestas a las necesidades educativas locales, regionales y mundiales”
(Ministerio de Educación, 2013).
Los componentes esenciales de la gestión educativa son:
4.2.3. GESTIÓN DIRECTIVA.
“La Gestión Escolar Directiva es un proceso que enfatiza la responsabilidad del
trabajo en equipo que implica la construcción, diseño y evaluación del quehacer
educativo. Es la capacidad de generar nuevas políticas institucionales e involucrar
a toda la comunidad escolar con el fin de aportar al proyecto educacional que está
en manos de docentes y directivos” (Fundación Origen, 2007).
Es la gestión encargada de administrar el proceso de la educación, es quien guía el
potencial humano de la organización educativa y sus recursos hacia el logro de la misión
y la visión organizacional en aras de ofrecer un servicio educativo de calidad.
Entre las funciones que debe desarrollar un director educativo se encuentran: gestionar
el currículo y los elementos curriculares y liderar las relaciones humanas.
Se caracteriza por:
Ser Interpersonal
Orientar el talento individual y grupal
Promover la acción cooperativa
Fortalecer el trabajo en equipo
Estimular el desempeño laboral
Generar un servicio educativo de calidad
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4.2.4. GESTIÓN ACADÉMICA.
El proceso de Gestión Académica define el objetivo, los métodos, las actividades
y los ambientes para el aprendizaje y la formación integral de los estudiantes a partir de
lo dispuesto en el PEI. Tiene como objetivo diseñar, implementar, evaluar y mejorar una
propuesta pedagógica de calidad que contribuya a la formación integral del estudiante.
La labor de la gestión académica radica en el proceso de formación de los estudiantes,
por lo cual enfoca su acción en lograr que ellos aprendan y desarrollen las competencias
necesarias para su desempeño social, profesional y personal.
Se basa en:
El diseño de la oferta curricular.
La implementación de la oferta curricular y pedagógica, congruente con el PEI
El apoyo a la gestión de los procesos de enseñanza.
El apoyo a la gestión de los procesos de aprendizaje de los alumnos.
4.2.5. GESTIÓN ADMINISTRATIVA.
Esta gestión significa el soporte a los procesos administrativos en cuanto a
recursos financieros se refiere. Diseña, ejecuta y evalúa los procesos, procedimientos y
acciones que dan soporte a la misión institucional por medio del uso efectivo de los
recursos y con miras a un mejoramiento continuo.
Debe tener en cuenta:
La planificación de las estrategias.
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Los recursos humanos, financieros y físicos necesarios, disponibles o no,
con vistas a su obtención, distribución, articulación y optimización para la
consecución de la gestión de la institución educativa.
El control de las acciones propicias.
El manejo de la información.
La normatividad (en los aspectos académicos).
Procesos y procedimientos (inventarios, refrigerio, transporte, aseo y
vigilancia, mantenimiento preventivo y predictivo de plantas físicas, traslados,
reporte de todas las situaciones administrativas, etc.).
La prestación de los servicios complementarios.
Gestión de los recursos didácticos en función de los procesos
pedagógicos.
Sistemas normativos y reglamentarios.
4.2.6. GESTIÓN DE LA COMUNIDAD.
La participación de toda la comunidad educativa dentro de los procesos de la
Institución es fundamental para el logro de los objetivos y la calidad de la enseñanza. La
participación comunitaria es un acto que debe darse entre padres de familia, directivos,
docentes y otros miembros, con el fin de tomar decisiones y realizar acuerdos
relacionados con la educación de los estudiantes.
La Gestión de la Comunidad es, entonces la encargada de la promoción de
actividades en las que participen los diferentes representantes de la comunidad
educativa, en la toma de decisiones y en los procesos de cada centro, debe apuntar a
mejorar las relaciones entre la sociedad o comunidad y la institución educativa.
Debe incluir:
La promoción de la participación de la comunidad educativa
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El diseño, ejecución y evaluación de estrategias de prevención
La prevención de condiciones que permitan una sana convivencia entre
sus miembros en donde haya cabida a distintas personas, independientemente de
su procedencia, sexo, credo o raza, a la vez que se den las acciones necesarias
para su permanencia en el sistema educativo
4.3. GESTIÓN POR PROCESOS
4.3.1. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.
La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir
con la misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha
revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos
los tipos de organizaciones.
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras
hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para
operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de
los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino
que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del
mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado
defectuoso.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado
determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La
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importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar
directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para
controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces
de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la
capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la
orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus
necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización alcance
unos altos niveles de eficiencia.
4.3.2. DEFINICIÓN DE PROCESOS.
Se entiende por procesos el “conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y
tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido”. En otras palabras
un proceso no es más que la sucesión de pasos y decisiones que se siguen para realizar
una determinada actividad o tarea que, cuando se trabaja desde el enfoque de la calidad
total, deben ir orientados a satisfacer el cliente.
Se define como proceso “el conjunto de actividades secuenciales que realizan
una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información,
etc.) en los output deseados (bienes o servicios) añadiendo valor.”
La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece
habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar
las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo
inapropiado de recursos, etc.
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Todo proceso incluye una sucesión de actividades que, necesariamente tienen
cada una de ellas alguna actividad precedente y lógicamente tendrán otra a continuación
hasta su final.
En el caso concreto de las instituciones del sector servicios, donde coincide que
el producto se consume en el momento en el que se produce, se actúa sobre el propio
cliente al que se considera (entrada) por transformar en producto con valor agregado al
termino del proceso de prestación de un servicio (salida). Por ello, el producto obtenido
en el sector servicios se fundamenta en el mismo cliente, al que se ha aportado el valor
añadido con una prestación de servicio determinada.
4.3.3. ELEMENTOS COMPATIBLES CON LA GESTIÓN POR
PROCESOS.
Un esquema de gestión por procesos se debe orientar en el interés de la
organización por el usuario y el mejoramiento continuo. Para lograr lo anteriormente
descrito se pueden utilizar métodos y herramientas de trabajo compatibles con otros
modelos de gestión. Entre estos se destacan:
La planeación estratégica.
La administración por políticas.
El direccionamiento estratégico.
Método de análisis y solución de problemas.
Ciclo PHVA
Diagrama causa-efecto
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4.3.4. IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.
Condiciones básicas requeridas:
Conciencia de la necesidad de cambio, la cual debe darse en todos los
niveles y una premisa importante es que para cambiar se deben encontrar razones
válidas de ganancia en el cambio.
Direccionamiento estratégico
Liderazgo, entendido como una función y no como un conjunto de
atributos personales
Capacitación y entrenamiento.
Disciplina.
Humildad (especialmente frente al conocimiento).
Tenacidad y persistencia.
Capacidad y disposición de aprendizaje permanente
4.3.5. LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN.
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar
todas y cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y
secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de
procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al
servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboración debería intervenir toda la
organización, a través de un equipo multidisciplinar con presencia de personas
conocedoras de los diferentes procesos.
Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto
se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser
ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de
adscripción departamental. Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el
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organigrama de la organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la
organización con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido
estricto a las relaciones funcionales clásicas.
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de
carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de
orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y
documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un
responsable y un equipo de personas asignado.
En este contexto es fundamental la figura del responsable del proceso, que es la
persona que, además de ocupar una determinada posición en el organigrama, es
responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos,
además asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora
continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios
en el proceso que él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno. En
consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que
rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada
uno en relación con el departamento o servicio al que pertenecen.
La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de
forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están
constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la organización.
La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los
resultados globales de la organización (producto o servicio que recibe el cliente final).
29
4.3.6. EL MAPA DE PROCESOS.
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se presentan a
continuación:
Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas,
para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes
estratégicos (procesos de gestión de responsabilidad de la Dirección).
Procesos claves o misionales. Son los procesos que tienen contacto
directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del
producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad:
planificación del servicio, prestación del servicio,…).
Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la
organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, recursos y
materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes
(contabilidad, compras, gestión humana, gestión de recursos logísticos,…)
Los procesos misionales inciden de un modo directo en la prestación del
servicio/satisfacción del cliente externo de la organización y, por tanto, están
directamente relacionados con la misión de la organización (los objetivos de negocio) y,
en general, consumen gran parte de los recursos de la misma. Constituyen la secuencia
de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del cliente hasta la recepción
del producto/servicio por el cliente.
Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los procesos
que influyen directamente en la satisfacción del cliente, también lo hacen en los
30
resultados económicos, al depender estos últimos de la respuesta de los clientes hacia
los servicios de la organización.
La relación de procesos claves deberá ser revisada y mejorada periódicamente y
siempre que la organización cambie alguno de los procesos de la misma. En cada
momento deberá asegurarse que los procesos calves o misionales son aquellos que más
contribuyen a lograr la misión de la organización.
4.3.7. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS.
Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de procesos),
el paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse:
preparando procedimientos escritos
representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo)
mediante información, check list, datos, etc.
La documentación de los procesos debe respetar tres criterios:
minimizar el papeleo
facilitar la comprensión
permitir el trabajo en equipo.
En breve, la definición ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable.
Para ello, el proceso debe:
tener la finalidad del proceso bien definida
tener bien identificados proveedores y clientes
tener objetivos cuantitativos y cualitativos
31
tener un responsable del proceso
tener definidos los límites concretos (inicio y final bien definidos)
tener asignados recursos para el proceso
tener algún sistema de medida
que el proceso opere bajo control
que el proceso esté documentado
que el proceso tenga interrelaciones definidas.
4.3.8. LA MEJORA CONTINUA EN LA ORGANIZACIÓN.
Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que
pretende sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del
mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a
recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras
organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad y capacidad de adaptarse a
las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir valor, son las bases
conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se convierte en una forma de
hacer las cosas, en un estilo.
El hecho de que todo el personal conozca la evolución de los indicadores de
calidad o los objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento de
las actividades que afectan a la calidad en la organización es lo que debe mover a las
personas a que trabajen en un determinado sentido.
La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial
basada en los resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados. Debe
crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que
intervienen. Cuando la Dirección asume realmente el liderazgo de la gestión de la
32
calidad y se convierte en la impulsora del proceso de mejora continua en su
organización, debe hacerlo involucrando de manera estable a todo el personal.
Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de él y
cómo será evaluada su contribución a los objetivos de la organización. Las personas se
han de implicar en la detección de errores y en la elaboración de estrategias de mejora.
La Dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer
significa comunicarles y hacerles saber que la organización aprecia y valora su labor y
su esfuerzo. El reconocimiento es una poderosa fuerza que puede aportar a los
empleados: ganas de pertenecer a la organización, sentimiento de grupo, ganas de
trabajar y de esforzarse, autoestima personal y de grupo. La mejora continua es un valor
que no puede ser impuesto a los empleados, sino que tiene que salir de ellos mismos.
4.3.9. ESTRUCTURA DOCUMENTAL.
Representa la jerarquía de los documentos que se definen para el Sistema de
Gestión por procesos, entre algunos los siguientes:
Manual: documento que describe en forma general el Sistema de Gestión por procesos,
el mapa de procesos, referencia a los procedimientos documentados, el alcance,
indicadores, etc.
Proceso: documento que describe las actividades de manera secuencial, es decir el
conjunto de tareas o acciones necesarias para la obtención de un resultado. Están
identificados con un código que comienza con la letra P.
33
Instructivo: Documento que describe de manera detallada una o varias tareas que
aparecen descritas de manera general en algún procedimiento. Está identificado con un
código que comienza con la letra I
Formatos: Es una plantilla o documento preestablecido que contiene los campos para
registrar datos que evidencien la ejecución de una actividad. Están identificados con un
código que comienza con la letra F.
Registros: Documento que evidencia la ejecución de una actividad o tarea descrita. No
son modificables y pueden ser documentados en un formato previamente establecido.
34
5. DISEÑO METODOLÓGICO
El presente estudio es de tipo descriptivo, presenta una propuesta de gestión por
procesos que plasma realidades y hechos sujetos a mejoramiento por parte de los autores
del mismo, con el aval de la Coordinadora de la institución quien es integrante del
equipo de trabajo.
De lo anterior se infiere que no habrá trabajo de campo pues se tiene claramente
identificadas las fortalezas y debilidades de la institución; además por su tamaño muchas
ejecutorias de aquí en adelante recaerán en dicha empleada. La ruta seguida es la
siguiente:
Definición los procesos estratégicos, misionales y de apoyo según el caso,
con sus respectivos procedimientos.
Elaboración de mapa de procesos.
Levantamiento de cada uno de los procedimientos con sus respectivas
actividades, responsables, fuentes de verificación y registros, cuyo material será
puesto en común a los responsables de procesos o empleados asignados para su
revisión, con el fin de hacer una labor participativa y donde las personas queden
identificadas con las actividades que se normalizaran en el colegio. Las técnicas
a utilizar para la recolección de la información serán la entrevista no estructurada
y la observación directa mediante una serie de visitas para conocer de manera
más detallada la forma cómo operan los servicios de la institución educativa.
Como lo indica uno de los objetivos específicos, se precisa que este trabajo
incluye la elaboración y definición de formatos de operación, los cuales serán
codificados de acuerdo al proceso al que pertenezcan.
6. PROPUESTA. (Ver Anexo).
35
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Las principales conclusiones derivadas de la realización de este trabajo son las
siguientes:
La gestión por procesos permitirá integrar el aprendizaje organizacional de más
de 10 años de la Fundación Lupines a las actividades del servicio educativo, para
enfrentar de manera efectiva los cambios empresariales que puedan presentarse en el
corto, mediano y largo plazo. El mapa de procesos definido busca orientar y guiar las
acciones de la organización para asegurar unos procesos sujetos a permanente
innovación y mejora, que garanticen la sostenibilidad del servicio educativo en el
tiempo.
Este modelo de gestión posibilitará ver la organización como un todo, en sus
partes y su interrelación sistémica, procurando el desarrollo eficiente de las actividades
y bajo una cultura del trabajo en equipo orientada a brindar una rápida y efectiva
respuesta a las necesidades y expectativas del estudiante y su familia.
La gestión por procesos le permitirá a la organización, planear y proyectar el
servicio educativo de manera sistemática, desarrollando su misión articulada a los
requerimientos del entorno, para transformar las necesidades educativas de niños, niñas
y jóvenes, que buscan el desarrollo de destrezas y habilidades académicas y sociales.
La gestión por procesos facilitará la mejora continua del servicio educativo a
través de las actividades de seguimiento, evaluación y control definidas en cada uno de
los procesos, con el fin de centrar la atención en la satisfacción de las necesidades del
cliente tanto interno como externo, prevenir errores de operación, optimizar el uso de
los recursos e incrementar la capacidad de gestión para ser cada día más competitivos
en el mercado de los servicios educativos.
36
Algunas recomendaciones producto de la elaboración de este trabajo son las siguientes:
Se recomienda a los directivos del servicio educativo de la Fundación Lupines
socializar el presente manual de procesos a todos los trabajadores de la organización,
con el ánimo de generar una cultura del servicio bajo un modelo de gestión basado en
procesos. Cada trabajador debe conocer su participación en las diferentes actividades
que plantean los procesos, teniendo claridad en su nivel de gestión y responsabilidad
para el cumplimiento de los objetivos.
El manual de procesos se debe convertir en una fuente permanente de consulta
para todos los trabajadores y en un mapa de navegación para el logro de las metas del
servicio educativo. Su socialización debe iniciar desde el momento de la inducción
institucional para los nuevos trabajadores de la empresa.
Se recomienda brindar un espacio dentro de un Comité de la empresa para la
revisión de los posibles cambios que presenten las actividades, los responsables y los
medios de verificación de cada proceso, de manera que se ajuste el manual a los
requerimientos empresariales y se propenda en todo momento por la calidad del
servicio.
Es indispensable custodiar los registros y toda la documentación que se
desprenda de la utilización del manual, para un efectivo control de las actividades
realizadas y tener evidencias importantes que permitan visualizar los cambios generados
a partir de su implementación.
Este trabajo debe servir como base para una futura certificación del servicio
educativo de la Fundación Lupines con un organismo certificador de tercera parte que
permita verificar la conformidad del servicio con estándares más elevados.
37
BIBLIOGRAFIA Y CIBERGRAFÍA
Colegio Lupines. (2013). Proyecto Educativo Institucional. Medellín.
DUQUE, J. (Julio-Diciembre de 2004). Gestión por procesos. Revista Tecnología
Administrativa, XVII (40).
TORRES, G. Gerencia educativa: más allá del PEI. Libro inédito.
Empresa educativa. (s.f.). Recuperado el 28 de Mayo de 2014, de
http://ofi.mef.gob.pe/appFD/Hoja/VisorDocs.aspx?file_name=15443_MPMPHC
E020_2013513_173943.pdf
FLÓREZ OCHOA, R. (2010). La dimensión pedagógica-Formación y Escuela Nueva en
Colombia. Obtenido de
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/revistaeyp/article/view/558
8/5010
Fundación Origen. (2007). MANUAL DE GESTIÓN DIRECTIVA EN UN MODELO
HOLÍSTICO. Recuperado el 1 de Junio de 2014, de
http://fundacionorigenchile.org/esp/wp-content/uploads/2011/11/Manual-
Gestion-Directiva.pdf
GARCIAMALO NUÑEZ, P. A. (2008). LA EMPRESA EDUCATIVA (LA ESCUELA).
Obtenido de
http://www.observatorio.org/colaboraciones/2003/EMPRESA%20EDUCATIVA
%20-%20PAGarciamalo%204sep03.pdf
La gestión por procesos. (2005). Madrid. Obtenido de
http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541acde-55bf-4f01-b8fa-
03269d1ed94d/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf
38
Ministerio de Educación. (2013). Gestión Educativa. Bogota. Recuperado el 30 de Mayo
de 2014, de http://www.mineducacion.gov.co/1621/w3-propertyvalue-
48473.html
39
ANEXO C.
MANUAL DE PROCESOS DEL SERVICIO EDUCATIVO DE LA FUNDACIÓN
LUPINES, DEL MUNICIPIO DE MEDELLÍN
POR:
DIANA PATRICIA RODRÍGUEZ RAMÍREZ
FREDY ALBERTO FRANCO CALDERÓN
MARÍA DEL PILAR ARANGO OSPINA
Docente Investigador:
GERMÁN TORRES ÁLVAREZ
40
"Una educación de calidad es la que forma mejores seres humanos, ciudadanos con
valores éticos, respetuosos de lo público, que ejercen los derechos humanos y
conviven en paz. Una educación que genera oportunidades legítimas de progreso y
prosperidad para ellos y para el país".
(Ministerio de Educación Nacional).
41
PRESENTACIÓN
El manual de procesos y procedimientos del servicio educativo de la Fundación
Lupines, especifica el modelo de gestión institucional con enfoque sistémico a través de
la determinación de unos procedimientos que permiten unificar y orientar la ejecución
de cada proceso, de tal manera que todos sus miembros tengan pleno conocimiento de
los modos de actuar en cada área de trabajo y orienten su accionar en una dirección
unificada que guíe a nuestra empresa hacia el logro eficiente y eficaz de sus objetivos y
metas organizacionales.
Es una herramienta de consulta para todos los empleados de la empresa que les
permite conocer sus actividades y responsabilidades, tener una guía para evaluar sus
resultados y ejercer apropiadamente el autocontrol; contar con una fuente documental y
además de presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos para el
beneficio de la organización.
El manual está conformado por 3 capítulos, así:
Generalidades del manual.
Información institucional
Descripción del sistema de gestión por procesos.
La consolidación, funcionamiento y mejoramiento continuo de sistema de gestión
por procesos, se logra con la participación activa y el compromiso de todos y cada uno
de los miembros del servicio educativo de la Fundación Lupines.
42
1. GENERALIDADES DEL MANUAL
1.1. OBJETO Y ALCANCE
El manual de procesos tiene por objeto describir los procedimientos que guiaran el
funcionamiento y operación de las áreas y servicios del servicio educativo de la
fundación Lupines, como institución que brinda servicios educativos a niños, niñas y
jóvenes con dificultades de aprendizaje; su alcance abarca las orientaciones generales
para la gestión por procesos, para un adecuado uso por parte de los trabajadores, a partir
del cumplimiento de las políticas y objetivos organizacionales, y así contribuir a
garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus beneficiarios, clientes
y comunidad educativa en general.
1.2. CONTROL Y DIVULGACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS.
La Coordinadora del servicio educativo de la fundación Lupines es la responsable de
controlar los cambios que se realicen al manual luego de su revisión anual, lo que
permitirá la actualización y el mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos.
Este material se encontrará disponible para consulta del personal en la biblioteca del
servicio educativo de la Fundación.
La responsabilidad y autoridad para evaluar las propuestas de exclusiones y
determinar su aprobación será del Comité de grupo primario.
43
2. INFORMACIÓN INSTITUCIONAL
2.1. RESEÑA HISTÓRICA
La propuesta de la Fundación Lupines inicia con la conformación de la asamblea en
el 2003 donde se aprueban los estatutos. En febrero del siguiente año es aprobada en
cámara de comercio, abriendo sus puertas en agosto de 2004, capacitando a los padres
de niños con lesión cerebral para que desarrollen el programa de organización
neurológica que se le asigna a su hijo.
Después de 6 años de gran compromiso con las familias en el proceso de
acompañamiento, la Fundación Lupines propuso llevar a cabo el proyecto “Aula
Lupines” como una respuesta a la necesidad de escolarización de los niños con Lesión
Cerebral que han venido trabajando con los métodos de la Fundación, proyecto que
pretende potenciar los grandes logros alcanzados por los niños dentro de la Fundación y
dar una respuesta a la imposibilidad de realizar una inclusión real en la que se den
flexibilidad curricular y acompañamiento uno a uno, factores indispensables para llevar
al niño con Lesión Cerebral a la adquisición del aprendizaje.
El servicio educativo busca que el proceso iniciado con el método aplicado en la
Fundación no se detenga, pretende que los niños lesionados que se encuentran en edad
escolar, encuentren un lugar en el que puedan tener un verdadero acercamiento al
aprendizaje académico sin dejar de lado la independencia y las habilidades sociales,
importantes para continuar con el desarrollo integral que se venía trabajando.
Para la Fundación Lupines es de suma importancia que exista un verdadero proceso
escolar, que no es solamente ocupar una silla en un salón y estar rodeado de niños
44
regulares, se trata de dar cuenta que los niños con Lesión Cerebral pueden acceder al
conocimiento, necesitando la oportunidad y la forma adecuada de hacerlo, trabajando
en las habilidades sociales e independencia enfocados en las necesidades particulares,
teniendo en cuenta el grado de lesión de cada niño y realizando una intervención
individualizada.
2.2. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre de la institución: Lupines
Identificación NIT: 811043887-2
Dirección: Calle 32 EE# 80 B 38
Fecha de Fundación: 12 de febrero de 2004
Personería Jurídica Fundación Lupines: 22-007809-22
Certificado de existencia y representación Legal: Cámara de Comercio de Medellín N°
21-007809-22.
Representante Legal: Claudia Solórzano Posada
2.3. MISIÓN
Es Misión del Servicio Educativo de la Fundación Lupines, como la línea estratégica
de negocios de la Fundación, ofrecer a niños, niñas y jóvenes con lesión cerebral, un
proceso de enseñanza-aprendizaje personalizado, en los niveles de primero a once grado
de escolaridad, en pro del desarrollo de destrezas y habilidades académicas y sociales,
fortaleciendo así, el desarrollo humano y la formación integral, bajo el acompañamiento
de un equipo humano de trabajo altamente Calificado.
45
2.4. VISIÓN
El servicio educativo de la Fundación Lupines, será en el año 2016, un colegio con
un proceso inclusivo, donde los estudiantes en cualquier condición pueden
desempeñarse de manera autónoma, proactiva y productiva en la sociedad, con alcances
reales para la participación en los ámbitos familiar, comunitario, laboral y social, según
sus posibilidades.
2.5. VALORES
Son valores del servicio educativo de la Fundación Lupines los siguientes:
Respeto: Entendemos y aceptamos que todos somos diferentes, no es
necesario llegar a puntos de encuentro para tener una sana convivencia.
Igualdad: Creemos que todos los miembros de la institución son
importantes.
Equidad: Consideramos que todos los seres humanos tienen necesidades
particulares y brindamos apoyos de acuerdo a éstas.
Tolerancia: Entendemos y aceptamos las particularidades y las
diferencias.
Solidaridad: Apoyamos a la comunidad educativa en las situaciones que
lo ameritan.
Responsabilidad: Cumplir a cabalidad nuestra labor como docentes,
acompañando a las familias en su proceso humano.
Formación: Tenemos claro que la formación permanente es la principal
herramienta para brindar un mejor servicio.
Comunicación: Manejamos un lenguaje que nos permite acercarnos a
todos los públicos, en búsqueda de objetivos comunes a la educación.
46
Confianza: Construimos confianza a través del compromiso y el sentido
de pertenencia que cada miembro del equipo de trabajo tiene con el servicio
educativo de la Fundación Lupines.
2.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El servicio educativo de la fundación Lupines hace parte de la estructura
organizacional de la Fundación Lupines, que soporta en forma coordinada sus procesos
misionales, permitiéndole integrar la atención al cliente tanto interno como externo y los
servicios que brinda la institución, optimizando el talento humano y los recursos
disponibles para la prestación de los servicios. En la siguiente figura podemos observar
el organigrama de la Fundación, donde se resalta los órganos de Dirección y control más
el área de gestión educativa.
Figura 2. Organigrama Fundación Lupines
Oficios Varios
Contabilidad
Docencia Medicina Deportiva
Fisioterapía
Fonoaudiología
Alfabetización Auxliar Administrativa
Secretaria
Organos de Gobierno
Escolar
Revisoría Fiscal Junta Directiva
Gestión Educativa Gestión de Salud Orientación Psicosocial
Pediatría Voluntariado
Gestión Administrativa
Coord Académica
Asamblea General
Dirección Ejecutiva
47
2.7. CLIENTES Y SERVICIOS.
Los clientes del servicio educativo de la fundación Lupines son los estudiantes, sus
familias, los egresados y la comunidad educativa.
Los servicios educativos son:
Formación académica por grados, desde transición hasta séptimo.
Nivelación para niños que pretenden ingresar a los grados de escolarización
anterior.
Como valores agregados al servicio educativo cuenta con:
Evaluación médica anual.
Asesoría nutricional semestral.
3. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
3.1. GENERALIDADES DE LA OPERACIÓN POR PROCESOS
El Manual de Procesos del servicio educativo de la fundación Lupines es un
documento instrumental de información detallado e integral, que contiene en forma
ordenada y sistemática, actividades, responsabilidades e información sobre políticas,
funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se
deben realizar individual y colectivamente en todas las áreas para el cumplimiento de los
fines institucionales.
48
Para el caso de este manual, de manera breve se define un proceso como una serie de
actividades, acciones o eventos organizados e interrelacionados, orientados a obtener un
resultado específico y predeterminado, como consecuencia del valor agregado que
aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los
responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura organizacional.
El manual de procesos del servicio educativo de la fundación Lupines, se desarrolla
para cada una de las áreas que tienen que ver con los procesos administrativos y
operativos del servicio educativo, permitiendo los siguientes avances en el desarrollo
empresarial:
Establecer objetivos para los diferentes procesos.
Definir procedimientos y normas, que aún no existen y se hace importante
su definición y normalización.
Definir un Sistema de organización que enmarque la estructura de la
institución.
Establecer los niveles de autoridad y responsabilidad para cada empleado.
Definir normas de protección y utilización de los recursos, como
elemento de control.
Aplicar recomendaciones para el mejoramiento continuo.
Organizar el Sistemas de información de la institución
Documentar procedimientos y normas que señalan un mismo lenguaje.
Definir métodos de control y evaluación de la gestión con el fin de que la
empresa sea eficaz y competitiva.
Simplificar normas y trámites de los procedimientos para trabajar con
mayor eficiencia
Estandarizar las operaciones del servicio educativo de la fundación
Lupines, para no tener dependencia de determinada persona y su información a
nivel individual.
49
Evaluar los procedimientos y determinar correctivos, como elementos de
auditoría y control.
Diseñar e implementar indicadores, como base para ejercer el control de
la gestión, cuyo objetivo es proyectar resultados positivos.
3.2. MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS
El modelo de operación de los procesos del servicio educativo de la fundación
Lupines está conformado por 8 procesos así:
Estratégicos: Planeación empresarial y Evaluación y mejoramiento
continúo.
Misionales: Admisión y matricula de estudiantes, diseño curricular y
desarrollo curricular.
Apoyo: Administración del talento humano, recursos logísticos y recursos
financieros.
Todos los procesos se interrelacionan para atender las necesidades y requisitos, en
busca de la satisfacción de sus clientes.
3.3. MAPA DE PROCESOS:
El servicio educativo de la fundación Lupines adopta el mapa de procesos en un
esquema que integra los procesos con su interrelación y en los diferentes niveles, lo cual
se puede evidenciar mediante la caracterización de cada proceso y en la descripción de
cada uno de ellos, de la siguiente manera:
50
Figura 3. Mapa de procesos Lupines
51
3.4. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
A continuación se presenta la caracterización y descripción de cada uno de los ocho
procesos del colegio Lupines:
NOMBRE DEL PROCESO: PLANEACIÓN EMPRESARIAL
Objetivo: Proyectar a corto, mediano y largo plazo el desarrollo del servicio educativo,
según políticas de la organización y requerimientos del entorno.
Alcance: Este procedimiento aplica desde la revisión de las decisiones de la Asamblea
General hasta la definición del Plan Operativo Anual.
Definiciones:
Planeación estratégica: Es un documento técnico de Planeación que permite establecer
las metas de la organización a mediano plazo.
Plan Anual: Es un documento técnico de planeación proyectado a un año y que establece
metas de corto plazo.
Plataforma estratégica: Es la definición de los lineamientos o postulados fundamentales
que permiten el direccionamiento estratégico de la organización.
Indicador:
Nombre del Indicador: Cumplimiento de las metas del Plan Operativo.
Descripción: Se realiza con el fin de conocer en qué medida se cumplen las metas del
Plan operativo anual.
Operacionalización: N° de metas cumplidas en el año / Total de metas definidas X 100.
Responsable: Directora Ejecutiva
52
Recursos:
Humanos: Junta Directiva, Directora General, Directora Ejecutiva, Coordinadora.
Recursos físicos: Infraestructura física y tecnológica.
Documentación asociada y requisitos legales: Reglamentos, actas de Asamblea, actas
de Junta Directiva, estatutos, PEI, ley 115 de 1994.
Cuadro 1. Descripción de las actividades del proceso: Planeación empresarial
Actividad Descripción Responsable Ítem de
control
1. Construir la
Planeación
Estratégica
La Directora Ejecutiva con el apoyo de la
Coordinadora construye el plan estratégico
para 3 años. La planeación estratégica debe
partir de los lineamientos de la Asamblea de
Socios y Junta Directiva de la Fundación,
siendo consecuentes con la plataforma
estratégica de la organización.
Directora
Ejecutiva
Plan
Estratégico
socializado
2. Elaborar la
Planeación
Anual
La Directora Ejecutiva con el apoyo de la
Coordinadora, construye el Plan operativo
anual, el cual está alineado con el plan
estratégico y contempla los resultados
expuestos en el informe de Evaluación
empresarial.
La planeación Anual contiene:
Definición de programas y servicios.
Plan de Inversiones
Presupuesto Anual
Plan de Capacitación
Plan de Salud Ocupacional
Plan de Bienestar Social
Directora
Ejecutiva
Plan
Operativo
socializado
53
NOMBRE DEL PROCESO: EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Objetivo: Implementar mejoras que permitan incrementar la satisfacción de los usuarios
y el crecimiento institucional, a partir de la evaluación de los resultados de la gestión.
Alcance: Este procedimiento aplica desde la revisión de indicadores de gestión hasta la
implementación del plan de mejoramiento institucional.
Definiciones:
Cliente o beneficiario: Persona que recibe un producto o servicio. Para Lupines son los
padres del estudiante.
Evaluación empresarial: Verificación del cumplimiento de las condiciones ofertadas del
servicio educativo según requisitos establecidos con los clientes.
Indicador:
Nombre del indicador: Resultado de las acciones de mejora.
Descripción: Permite definir el cumplimiento de las acciones de mejora realizadas según
el plan de mejoramiento institucional.
Operacionalización: N° de Acciones de mejora realizadas de manera eficaz / total
acciones de mejora propuestas.
Responsable: Coordinadora
Nombre del Indicador: Satisfacción del cliente
Descripción: Se realiza para identificar la valoración de la percepción del cliente acerca
de la calidad del servicio recibido.
Operacionalización: N° de clientes que evalúan el servicio en niveles superiores a 4.0 /
Total de clientes que evalúan el servicio.
54
Responsable: Coordinadora
Recursos:
Humanos: Directora, Coordinadora.
Recursos físicos: Infraestructura física y tecnológica.
Documentación asociada y requisitos legales: PEI, ley 115 de 1994.
Cuadro 2. Descripción de las actividades del proceso: Evaluación y mejoramiento
continuo
Actividad Descripción Responsable Ítem de
control
1. Definir las
entradas para la
evaluación
empresarial
En reunión del equipo primario se
definen como entradas para la evaluación
empresarial los siguientes aspectos:
* Los resultados de los indicadores de
cada proceso.
* Los resultados de la encuesta de
satisfacción de los padres de familia y la
información derivada del buzón de
sugerencias (Sugerencias y
Felicitaciones).
* El acta del consejo directivo, el consejo
académico y equipo primario de gestión.
Directora
Ejecutiva Acta de reunión
2. Establecer los
tiempos para la
evaluación
empresarial
En reunión del equipo primario se
definen los siguientes tiempos para la
evaluación empresarial: Los indicadores de gestión se evalúan
cada semestre (julio – diciembre) para ser
presentados en el informe de resultados.
Las reuniones del Consejo directivo y el
Consejo académico se realizan 3 veces al
año. Los Comités de Equipo primario se
realizan cada semana.
La encuesta de satisfacción se aplica
semestralmente a los padres de los
Directora
Ejecutiva Acta de reunión
55
estudiantes en las reuniones de entrega de
informes.
El buzón de sugerencias y felicitaciones
se revisa de manera mensual.
3. Elaborar el
Informe de
Evaluación
Teniendo como insumo los resultados de
la aplicación de indicadores, los
resultados de las evaluaciones de
satisfacción del cliente, el seguimiento a
las SF y los puntos sobre aspectos
empresariales por mejorar de las actas de
los diferentes Consejos y equipo
primario, la Coordinadora elabora un
informe con los resultados obtenidos para
ser analizados en la reunión final de
evaluación de la gestión empresarial.
Coordinadora
Informe de
indicadores Informe de
resultados
encuesta de
satisfacción Actas de
reunión
Consejo
directivo y
académico Informe de
resultados del
buzón de
sugerencias y
felicitaciones
4. Definir el
plan de
mejoramiento
Con los resultados obtenidos y descritos
en el informe se realiza un plan de
mejoramiento, el cual será insumo
fundamental para la elaboración del Plan
Estratégico y Plan Operativo Anual.
Directora Ejecutiva
Plan de
mejoramiento
elaborado y
socializado
56
NOMBRE DEL PROCESO: ADMISIÓN Y MATRÍCULA DE ESTUDIANTES
Objetivo: Admitir y matricular estudiantes nuevos al servicio educativo de la Fundación
Lupines a partir de lineamientos institucionales.
Alcance: Este procedimiento aplica desde la verificación de la lista de inscritos hasta la
matrícula de estudiantes.
Definiciones:
Cupos disponibles: Es el número de estudiantes que se pueden matricular de acuerdo a la
oferta académica.
Entrevista: Acercamiento entre las dos partes involucradas (colegio – familia) para
conocer sus expectativas como clientes e informarles el proceso académico del colegio.
Pasantía: Periodo en el cual el estudiante asiste a las instalaciones del colegio por 15
días, para la observación de sus competencias con el fin de determinar una conducta
frente a su matrícula o remisión a otra entidad."
Indicador:
Nombre del Indicador: Matricula de estudiantes.
Descripción: Se realiza con el fin de conocer si los cupos disponibles son cubiertos en
su totalidad por los aspirantes inscritos.
Operacionalización: N° de estudiantes matriculados para un periodo determinado
Responsable: Coordinadora
Recursos:
Humanos: Rector, Coordinadora, Docentes, Asistente Administrativa.
57
Recursos físicos: Dotación de muebles y enceres, equipos de oficina, útiles de escritorio
y papelería, oficina administrativa.
Documentación asociada y requisitos legales: Reglamentos, actas de Junta Directiva,
estatutos, PEI, ley 115 de 1994.
Cuadro 3. Descripción de las actividades del proceso: Admisión y matrícula de
estudiantes
Actividad Descripción Responsable Ítem de
control
1. Verificar la
lista de
inscritos
Durante el año escolar la secretaria recibe
llamadas de personas interesadas en
matricular sus hijos en el colegio, para lo cual
se llena un formato con información básica
para ser convocados al finalizar el año, según
los cupos disponibles en el colegio.
Secretaria Listado de
personas
inscritas
2. Determinar
la
disponibilidad
de cupos
En reunión del Consejo Académico del mes
de septiembre, se determina la disponibilidad
de cupos para el próximo año. Información
consignada en el acta del Consejo.
Coordinadora Acta del
Consejo
Académico
3. Convocar
las familias en
lista de espera
La Secretaria convoca las familias que están
en lista de espera de los grupos donde hay
cupos, para una entrevista individual con la
Coordinadora.
Secretaria Informe de
resultado de la
convocatoria
4. Entrevistar
la familia de
los aspirantes
La coordinadora expone las políticas internas,
la historia, el proceso pedagógico y hace
recorrido por las instalaciones. Se dialoga
con la familia sobre la historia pedagógica y
las condiciones del aspirante al cupo. Según
esta información la coordinadora asigna la
fecha de la pasantía y de la reunión final.
Coordinadora
Registro de
entrevista
familias
nuevas
58
5. Realizar
Pasantía
con nuevos
aspirantes
Los aspirantes, a los que se les asigna la
pasantía, asisten al colegio por 15 días en
jornada escolar regular, durante este tiempo la
docente encargada registra el proceso de
observación de la pasantía para saber si están
preparados para ingresar al servicio educativo
de la Fundación Lupines.
Docente Diario de
observación
6. Analizar la
pasantía de los
nuevos
aspirantes
La coordinadora y la profesora encargada se
reúnen y socializan el proceso de observación
y deciden si se admite o no se admite el
estudiante para ser matriculado en el servicio
educativo de la Fundación Lupines.
Coordinadora Informe de
pasantía del
aspirante
7. Entregar el
informe de la
pasantía a las
familias
Se realiza una reunión con la participación de
la coordinadora, la docente encargada del
grupo y la familia para la entrega un informe
de lo observado durante el proceso de la
pasantía, luego se comunica a la familia la
aceptación o no del estudiante. En caso de ser
aceptado se entregan y socializan los
requisitos y fechas para la matricula.
Coordinadora
Registro de
asistencia a la
cita
8. Matricular
los estudiantes
La secretaria realiza la matrícula del
estudiante, seguidamente la familia diligencia
el formato de hoja de vida con todos los datos
y se anexan los documentos.
Secretaria Ficha de
matrícula
59
NOMBRE DEL PROCESO: DESARROLLO Y DISEÑO CURRICULAR
Objetivo: Educar niños, niñas y jóvenes según los lineamientos del PEI y los
requerimientos específicos de aprendizaje con base a sus necesidades.
Alcance: Este proceso inicia con la planeación de las actividades académicas del año
lectivo hasta la revisión de las mallas curriculares.
Definiciones:
Plan de estudios: es el esquema estructurado de las asignaturas de cada grado.
Planeación: Formulación de las actividades a desarrollar mensualmente, teniendo en
cuenta los indicadores y procesos de aprendizaje da cada alumno.
Diarios: Instrumento donde se registran mensualmente los avances y dificultades de cada
alumno.
Informe de desempeño: Es el documento que se le entrega trimestralmente a las
familias, donde se plasma el proceso de cada alumno.
Indicador:
Nombre del Indicador: Promoción académica anual de estudiantes
Descripción: Se pretende conocer el porcentaje de los estudiantes matriculados que son
promovidos para el año siguiente.
Operacionalización: N° de estudiantes que inician el año escolar / N° de estudiantes que
son promovidos al siguiente grado X 100.
Responsable: Coordinadora.
Recursos:
Humanos: Coordinadora, Docentes
60
Recursos físicos: Aulas de clase, Dotación de muebles y enceres, equipos de oficina y
audiovisuales, útiles de escritorio y papelería, implementos educativos.
Documentación asociada y requisitos legales: Reglamentos, PEI, ley 115 de 1994.
Cuadro 4. Descripción de las actividades del proceso: Desarrollo y Diseño
curricular
Actividad Descripción Responsable Ítem de
control
1. Socializar el
calendario
académico
El Consejo académico se reúne finalizando
el año escolar para dar los lineamientos
generales frente al calendario de
actividades anuales, además se propone y
se aprueba:
La docente de cada grupo
La conformación de grupos
La distribución de aulas
Los horarios de las asignaturas
Coordinadora
Calendario
académico Acta de
reunión
2. Planear las
Actividades
educativas
Cada docente realiza la planeación de
actividades mensuales de su grupo,
teniendo en cuenta el plan de estudios y el
calendario académico. Docente
Planeador
docente
3. Revisar y
aprobar la
planeación
académica
La Coordinadora revisa la planeación
hecha por los docentes para dar el VB de
inicio de actividades académicas. Coordinadora
Planeador
docente
revisado y
aprobado
4. Ejecutar las
actividades
académicas
Cada docente lleva a cabo el desarrollo de
las actividades pedagógicas con el grupo
asignado, y presenta a la coordinadora un
informe del seguimiento al proceso de
cada estudiante en cada área y su
comportamiento.
Docente
Registro
diario de
campo
61
5. Presentar
informes del
proceso
académico
Al finalizar cada trimestre la docente
encargada realiza el informe de desempeño
del proceso académico y comportamental
de cada estudiante, teniendo como insumo
el diario de campo.
Docente
Socialización
del informe a
padres de
familia
7. Revisar y
aprobar los
planes de
estudio
Al finalizar el año, en reunión del Consejo
Académico, se revisan los planes de
estudio de cada asignatura, se realiza la
flexibilización (adecuaciones) según la
pertinencia y se aprueban para el siguiente
año académico.
Coordinadora Planes de
estudio
flexibilizados
62
NOMBRE DEL PROCESO: ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Objetivo: Contratar el recurso humano idóneo a través de una gestión efectiva, que
permita mantener y mejorar la calidad del servicio educativo y aumentar la satisfacción
del cliente.
Alcance: Aplica desde la identificación de necesidades derivadas de la gestión del
talento humano hasta la medición del desempeño del proceso.
Definiciones:
Perfil: Son las competencias necesarias para el desempeño en determinado puesto de
trabajo.
Selección: Proceso donde se escogen y clasifican los candidatos para una vacante.
Inducción: Actividades donde se le proporciona a los nuevos empleados información
básica sobre las generalidades de la empresa y del cargo, necesarias para realizar sus
actividades de manera satisfactoria.
Entrenamiento: Proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas adquieren conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de las competencias del cargo.
Capacitación: Actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades,
que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
Indicador:
Nombre del Indicador: Idoneidad del personal del servicio educativo.
Descripción: Permite conocer si la evaluación de los trabajadores se encuentra en un
rango satisfactorio en relación a su desempeño.
63
Operacionalización: N° de trabajadores evaluados en un nivel alto en el periodo/ N° de
trabajadores evaluados en el periodo X 100.
Responsable: Coordinadora
Recursos:
Humanos: Directora Ejecutiva, Coordinadora, Asistente Administrativa.
Recursos físicos: Dotación de muebles y enceres, equipos de oficina, útiles de escritorio
y papelería, oficina, aplicativo para nómina y gestión humana.
Documentación asociada y requisitos legales: Reglamentos, estatutos, PEI, ley 115 de
1994, código laboral, legislación laboral.
Cuadro 5. Descripción de las actividades del proceso: Administración del talento
humano
Actividad Descripción Responsable Ítem de
control
1. Identificar,
Analizar y
clasificar la
necesidad del
talento humano
La coordinadora del servicio educativo
identifica la necesidad derivada del
talento humano, la analiza y clasifica
con el equipo de trabajo de la
Fundación:
*Si es de selección (actividad 2).
*Cumplimiento de obligaciones
contractuales (actividad 3)
* Inducción o entrenamiento (actividad
4)
* Nomina y seguridad social (actividad
5)
* Gestionar las relaciones laborales
(actividad 6)
* Evaluar el desempeño (actividad 7)
Coordinadora
Registro de
necesidades
del talento
humano
analizadas y
clasificadas
64
2. Realizar la
selección del
personal
La asistente administrativa envía las
hojas de vida a gestión humana, allí se
realiza: Test de personalidad o proyectivos. Entrevista con la psicóloga. La psicóloga realiza un informe con el
resultado de las pruebas y es presentado
a la Directora ejecutiva para revisar los
candidatos que serán entrevistados para
seleccionar la persona idónea para el
cargo.
Psicóloga
Informe del
proceso de
selección del
trabajador
3. Tramitar y
legalizar la
contratación del
personal
La asistente administrativa realiza la
gestión para el cumplimiento de las
obligaciones contractuales y legales:
Elaboración del contrato y afiliación al
Sistema de Seguridad Social y Caja de
Compensación.
Asistente Administrativa
Contratos
laborales y
afiliaciones a
la CCF
realizadas.
4. Realizar la
inducción y
entrenamiento
Una vez cumplido el procedimiento de
contratación se realiza la inducción y
entrenamiento a la persona seleccionada
para el cargo. Coordinadora
Registro de
inducción y
entrenamiento
realizado por
el trabajador
5. Realizar la
nómina y la
seguridad social
La asistente administrativa bajo la
revisión y aprobación del contador,
realiza la nómina y la seguridad social
teniendo en cuenta las novedades de
ingresos, retiros, vacaciones, etc, dando
cumplimiento a las fechas establecidas
para dichos pagos.
Asistente
administrativa
Constancias
de Pagos de
nomina y
seguridad
social.
6. Gestionar las
relaciones
laborales
La asistente administrativa da trámite a
las diferentes necesidades de
trabajadores y extrabajadores, derivadas
de la relación laboral establecida.
Asistente
Administrativa
Registro de
trámites
realizados a
trabajadores y
extrabajadores
7. Evaluar el
desempeño
La Coordinadora realiza la evaluación
de desempeño docente, con la finalidad
de identificar deficiencias y fortalezas
en el desempeño, elaborar planes de
mejoramiento y necesidades de
capacitación.
Coordinadora
Registro de la
Evaluación de
desempeño
por trabajador
con su plan de
mejoramiento
8. Medir el
desempeño del
procedimiento
La coordinadora mide el indicador del
proceso y elabora el informe de gestión
a la directora ejecutiva Coordinadora
Informe de
gestión del
procedimiento
65
NOMBRE DEL PROCESO: RECURSOS LOGÍSTICOS
Objetivo: Disponer de los recursos físicos y logísticos requeridos por el servicio
educativo, a través de una gestión efectiva, que permita brindar un servicio de calidad
acorde a los requerimientos del cliente.
Alcance: Este procedimiento aplica desde la identificación de necesidades de recurso
logístico que afecta la prestación del servicio educativo, hasta la medición del
desempeño del procedimiento.
Definiciones:
Logística: Proceso donde se planifica, implementa y controla eficientemente el flujo de
recursos.
Mantenimiento: Conjunto de técnicas y sistemas que permiten verificar las condiciones
de instalaciones y equipos con el fin de prevenir o corregir fallas buscando que
continúen prestando un buen servicio.
Compra: Obtención de equipos y/o materiales para una empresa.
Proveedor: Persona o empresa donde se realizan compras habitualmente (2 veces por
año).
Indicador:
Nombre del Indicador: Eficiencia en la disposición de recursos logísticos.
Descripción: Permite identificar la cantidad de solicitudes de recurso logístico que se
atienden adecuadamente.
Operacionalización: Requerimientos resueltos de forma completa y oportuna / total de
requerimientos recibidos X 100.
Responsable: Coordinadora.
66
Recursos:
Humanos: Directora Ejecutiva, Coordinadora, Asistente Administrativa.
Recursos físicos: Dotación de muebles y enceres, equipos de oficina, útiles de escritorio
y papelería, oficina.
Documentación asociada y requisitos legales: código de comercio.
Cuadro 6. Descripción de las actividades del proceso: Rrecursos logísticos
Actividad Descripción Responsable Ítem de
control
1. Identificar y
Analizar la
Solicitud de
recurso logístico
La coordinadora y docentes son los
responsables de identificar las
necesidades de Recursos logísticos para
su análisis y respectivo tramite.
La necesidad puede ser de varios tipos:
*las fallas en equipos
*Requerimientos de infraestructura
*Necesidades de compras de insumos o
materiales
*ubicación de puestos de trabajo
*contratos con proveedores
La coordinadora verifica la pertinencia
de la solicitud y las tramita a través de
la directora ejecutiva.
Coordinadora
Registro de
necesidades
del recurso
logístico
analizadas y
clasificadas
2. Aprobar el
recurso logístico
La directora ejecutiva aprueba la
solicitud y delega a la coordinadora y/o
a la asistente administrativa para
aprobar el recurso que resuelva la
necesidad planteada.
Directora
ejecutiva
Registro de
aprobación del
recurso
logístico
3. Gestionar el
recurso
La coordinadora o la asistente
administrativa realizan el procedimiento
requerido para cubrir la necesidad. Coordinadora
Asistente
administrativa
Ordenes de
compras y de
mantenimiento
preventivo y
correctivo
67
4. Entregar el
recurso logístico
Si el procedimiento lo realizó la auxiliar
administrativa ésta le entregará a la
coordinadora el recurso gestionado, si
lo realizó la coordinadora lo entrega a la
persona que realizo el requerimiento.
Asistente
administrativa
Registro de
control de
entrega del
recurso o
inventario.
5. Medir el
desempeño del
procedimiento
La coordinadora mide el indicador de
resultados del procedimiento con el fin
de realizar un informe de gestión del
proceso.
Coordinadora Informe de
gestión del
procedimiento
68
NOMBRE DEL PROCESO: RECURSOS FINANCIEROS
Objetivo: Administrar el recurso financiero y la información financiera de manera
efectiva, con el fin de tomar las decisiones de tipo económico que más favorezcan la
organización.
Alcance: Este proceso aplica desde la identificación de necesidades de gestión
financiera hasta la medición del desempeño del proceso
Definiciones:
Presupuesto: Es un plan de acción expresado en valores y términos financieros que debe
cumplirse en un tiempo y en condiciones previstas.
Recaudo: Ingreso de dinero por la venta de un servicio.
Facturar: Expedición de un título valor que el prestador del servicio podrá librar y
entregar.
Indicador:
Nombre del Indicador: Crecimiento económico
Descripción: Determinar el crecimiento económico en el patrimonio e ingresos del
servicio educativo de la Fundación Lupines.
Operacionalización: Valor de los ingresos del año 2104 - Valor de los ingresos del año
2013 / valor de los ingresos del año 2013.
Responsable: Coordinadora
Recursos:
Humanos: Directora Ejecutiva, Coordinadora, Contador, Asistente Administrativa.
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Recursos físicos: Dotación de muebles y enceres, equipos de oficina, útiles de escritorio
y papelería, oficina, aplicativo de contabilidad.
Documentación asociada y requisitos legales: Estatutos, Legislación laboral, contable
y tributaria.
Cuadro 7. Descripción de las actividades del proceso: Recursos financieros
Actividad Descripción Responsable Ítem de
control
1. Identificar y
clasificar las
necesidades de
gestión
financiera
La directora ejecutiva identifican la
necesidad de recursos o de información
financiera, que pueden surgir en la
prestación de un servicio o en la gestión
administrativa. Las necesidades pueden
ser del siguiente tipo:
*facturación
*recaudo
*pago
*información interna o externa
Directora
ejecutiva
Registro de
necesidades
de gestión
financiera
2. Facturar y
recaudar
El contador establece con base en las
programaciones del servicio unos periodos
de facturación y recaudo para su posterior
ejecución por parte de la secretaria. Secretaria
Programación
de facturación
y recaudo
3. Pagar
La directora ejecutiva aprueba los pagos
para que la Auxiliar Administrativa con
los respectivos documentos de soporte
ejecute los pagos programados de manera
que se garantice la prestación de los
servicios.
Auxiliar
administrativa
Comprobantes
de pagos
realizados a
proveedores
4. Cumplir las
obligaciones
internas y
externas de
información
Con base en las solicitudes y
programaciones de obligaciones anuales
de entrega de información se elaboran
informes financieros para ser revisados
por la directora ejecutiva.
Contador
Informes de
gestión
financiera
5. Medir el
desempeño del
procedimiento
El contador mide el indicador de
resultados del procedimiento y los
solicitados por la directora ejecutiva como
liquidez, rentabilidad y endeudamiento,
con el de realizar un informe de gestión de
Contador Informe de
gestión del
procedimiento
70
su área