manual de planificación estratégica con enfoque basado en...
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Elaborado por:Silvia Mazzarelli
Manual de Planificación Estratégica
con enfoque basado en derechos humanos
2011
Una
guía
par
a la
Inspectoría Salesiana de Las Antillas
Manual de Planificación Estratégica con enfoque basado en derechos humanos
Primera Edición: 2011Inspectoría Salesiana de las Antillas
Una publicación de:Inspectoría Salesiana de las AntillasCalle 30 de Marzo No. 52 –Gazcue – Sto. Dgo. - República DominicanaTel: +1 809 6887746 - Fax: +1 809 6888027Website: www.salesianosantillas.org
Elaborado por:Silvia MazzarelliVIS – Volontariato Internazionale per lo SviluppoVia Appia Antica 126 – 00179 Roma – ItaliaTel: +39 – 06 51629200; Fax: +39 – 06 51629299E-mail: [email protected]: www.volint.it
Impreso con la contribución de: Cooperación ItalianaDirección General Cooperación al DesarrolloMinisterio Asuntos Exteriores de Italia
Diagramación y diseñoEn Amigo del Hogarpor María Ysabel Durán R.Arte final Lenia Rosario BeltréE-mail: [email protected]
Diseño de PortadaPor Lenia Rosario Beltré
Impresión:AMIGO DEL HOGARCalle Manuel María Valencia No. 4a esq. Max Henríquez Ureña, Los Prados.Apartado Postal 1104, Santo Domingo, República Dominicana.Tel.: 809-548-7594 • Fax: 809-548-6252E-mail: [email protected]
Impreso en la República DominicanaPrinted in The Dominican Republic
Este manual es el fruto del proyecto “En Red: Acciones de desarrollo integrado y promoción de los derechos humanos en favor de los menores en situación de calle y mujeres jefas de hogar en Republica Dominicana” (AID9247/VIS/DOM), financiado por el Ministerio de Asuntos Exteriores de Italia e implementado por Muchachos y Muchachas con Don Bosco, con el apoyo de VIS.
Índice
Prólogo ..........................................................................................................................................................5
Abreviaturas y Siglas .....................................................................................................................................7
Introducción ..................................................................................................................................................9
Paso 1:
Organizarse: marco teórico y puesta en común
de conceptos .................................................................................................................................................13
Paso 2:
Marcar el rumbo de la Organización:
Visión, Valores, Misión ..................................................................................................................................25
Paso 3:
Analizar la situación......................................................................................................................................29
Paso 4:
Una mirada hacia adentro .............................................................................................................................39
Paso 5:
Establecer prioridades ..................................................................................................................................43
Paso 6:
Definir estrategias de intervención ................................................................................................................47
Paso 7:
Definir mecanismos de monitoreo y evaluación ..............................................................................................53
Paso 8:
Refinar y Validar el Plan Estratégico .............................................................................................................61
Paso 9:
Implementar el Plan Estratégico ...................................................................................................................65
Paso 10:
Evaluar el Plan Estratégico...........................................................................................................................69
Bibliografía .................................................................................................................................................71
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Les presento el Manual de Planificación Estratégica asumido por nuestra Inspectoría de las Antillas como modelo de planificación que nos servirá de guía y que será de gran prove-cho para todos, pues nos ayudará a formular con más facilidad nuestros planes estratégicos.
El POI nos ha marcado las “opciones fundamentales que guían en estos años el desarrollo de la Inspectoría, asegurando su continuidad y la coherencia de las decisiones tomadas” (CG25, 82).
El PEPSI nos señala la ruta a seguir en cada uno de los Frentes de nuestras obras, aterrizan-do nuestros compromisos y convirtiéndolos en objetivos bien definidos, como metas a alcan-zar para realizar, de este modo, la misión que tenemos encomendada.
Sabemos muy bien que la “planificación” es una metodología que nos pone en sintonía con el estilo propio de la época en que vivimos y que nos ayuda a realizar, competentemente, la misión que tenemos encomendada, pues nos obliga a definir procesos, a marcar metas y a garantizar la continuidad en el camino emprendido. Esta metodología debemos aprenderla.
El Manual de Planificación es una herra-mienta con la que podremos aprender a pla-nificar, pues tiene definidos, con mucha peda-gogía, los pasos que debemos dar y cómo los podemos hacer realidad. Si lo aprendemos y aplicamos, oportunamente, tendremos como beneficio el habernos convertido en sujetos
capaces de hacer planes estratégicos con relativa facilidad.
A esto añadimos que si todos asumimos el mismo modelo de planificación estaremos facilitando el trabajar con planes comunes y el que podremos pasar de trabajar de un frente de nuestras obras a otro y seguiremos utilizando los mismos esquemas y herramientas de planificación.
Este modelo de planificación que presen-tamos es ya una “buena práctica” realizada en nuestra Inspectoría, a través de la Red de Muchachos y Muchachas con Don Bosco. Felicitamos a MDB por las metas que ya han alcanzado y por querer compartir con toda la Inspectoría los métodos que han utilizado ya en forma exitosa.
Nuestro agradecimiento a Silvia Mazzarelli, voluntaria del VIS, por ofrecernos este hermoso Manuel de Planificación, al tiempo que la feli-citamos por el trabajo que con tanta calidad ha realizado.
Espero que el Manual nos ayude a adquirir una “mentalidad de planificación” y contribu-ya a realizar con mayor calidad nuestra misión salesiana.
Con afecto,
P. Víctor PichardoInspector de las Antillas
Prólogo
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sASDN Análisis Situacional con enfoque de Derechos Humanos
CDN Convención sobre los Derechos del Niño
DDHH Derechos Humanos
EBDH Enfoque Basado en los Derechos Humanos
EPU Examen Periódico Universal
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
M&E Monitoreo y Evaluación
MDB Muchachos y Muchachas con Don Bosco
NNA Niños, Niñas y Adolescentes
OACNUDH Organización del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos
ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio
ONG Organización No Gubernamental
ONU Organización de las Naciones Unidas
OSC Organizaciones de la Sociedad Civil
PE Plan Estratégico
PEPSI Proyecto Educativo Pastoral Salesiano Inspectorial
PO Portadores de Obligaciones
POA Plan Operativo Anual
POI Proyecto Orgánico Inspectorial
PMT Padres, Madres y Tutores
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
TD Titulares de Derechos
VIS Volontariato Internazionale per lo Sviluppo
Abreviaturas y Siglas
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El presente manual ha sido elaborado por el VIS – Voluntariado Internacional para el Desarrollo1 con el fin de acompañar y
guiar las distintas áreas de trabajo de la Inspec-toría Salesiana de las Antillas en los procesos de planificación estratégica.
Este manual surge de la necesidad de de-finir unos criterios básicos para la planificación estratégica, y se construye a partir de la siste-matización de los procesos que se han estado llevando a cabo en Muchachos y Muchachas con Don Bosco (MDB)2 en los últimos años3.
El manual se constituye como una guía que explica de manera sencilla cómo una Inspectoría Salesiana puede integrar el enfo-que basado en derechos humanos (y su apli-cación concreta al trabajo con niños, niñas y adolescentes) en su proceso de planificación estratégica.
¿A quién está dirigida esta guía?
La guía está dirigida en primer lugar al personal directivo y a los agentes educativos de Muchachos y Muchachas con Don Bosco, pero pretende ser de utilidad a la Inspectoría Salesiana de las Antillas en general, particular-mente a los distintos frentes de trabajo de la Pastoral Juvenil: Escuelas, Parroquias, Orato-rios/Centros Juveniles, y los programas de Op-ción Preferencial, ya que todos ellos elaboran cada cinco años su Plan Estratégico.
En los años 80 un gran número de orga-nizaciones sin fines de lucro empezaron a desarrollar planes estratégicos. Muchas de estas organizaciones se han dado cuenta hoy que dichos planes fueron un elemento clave en su éxito ya que les permitieron al-canzar los resultados esperados, mejorando al mismo tiempo la calidad de su trabajo.
Otros no han tenido tan buenas experiencias en la planificación: se cansaron en el proce-so o desarrollaron planes estratégicos que no eran necesariamente útiles.
Existe mucha literatura en torno al tema de planificación estratégica, así como distintas metodologías y herramientas que se pueden usar. Esta guía recoge algunas de éstas y, sin pretender ser exhaustivas, trata de servir como base entre la teoría relacionada a la planifica-ción estratégica y la aplicabilidad concreta a una institución salesiana. La mayoría de los ejemplos de la guía hacen referencia a las buenas prácticas de MDB; sin embargo muy bien se pueden aplicar a las demás áreas de intervención de la Inspectoría.
Estructura de la guía
La guía presenta un proceso de planifica-ción estratégica con enfoque de derechos humanos en 10 pasos fundamentales, cada uno explicado en detalle en un capítulo del manual:
1. Organizarse: marco teórico y puesta en común de conceptos
2. Marcar el rumbo de la organización: Visión, Valores, Misión
Introducción
1. El VIS – Voluntariado Internacional para el Desarrollo es una or-ganización no gubernamental (ONG) italiana, de solidaridad social, sin ánimo de lucro, constituido en 1986 que actúa como agencia educativa en apoyo a los Salesianos en Italia y en los Países del Sur del mundo. Pertenece al Centro Nacional de las Obras Salesianas CNOS.
2. Muchachos y Muchachas con Don Bosco es un programa de Opción Preferencial de la Inspectoría Salesiana de las Antillas.
3. La guía fue elaborada retomando un borrador de guía elabo-rado durante el proceso de planificación estratégica en el 2008, integrando las buenas prácticas y los insumos del proceso de planificación del 2010 y el material producido por el VIS para el curso on-line sobre “planificación estratégica con enfoque ba-sado en los derechos humanos”, llevado a cabo en el año 2010.
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3. Analizar la situación del país
4. Una mirada hacia adentro
5. Establecer prioridades
6. Definir estrategias de intervención
7. Definir mecanismos de monitoreo y evaluación
8. Refinar y validar el Plan Estratégico
9. Implementar el Plan Estratégico
10. Evaluar el Plan Estratégico
Además, la guía presenta 5 talleres a realizar durante el proceso y propone, para cada uno de ellos, la estructura y el contenido de base (ejemplificado en la figura de abajo).
Taller 1 Taller 2 Taller 3 Taller 4 Taller 5
Duración
¿Qué cubre?Motivación del grupo
Puesta en común de con-ceptos básicos:
• Planificación Estratégica,
• Enfoque basado en De-rechos Huma-nos y Sistema Preventivo de Don Bosco
(PASO 1)
Visión, Valores, Misión
(PASO 2)
Análisis de Situación basada en los Derechos del Niño (ASDN):
Recolección de información y primer diagnóstico
Análisis de causas
Análisis de roles
Análisis de capacidades
(PASO 3)
Analizar la organización internamente:
Organización con enfoque de derechos
Análisis FODA
(PASO 4)
Establecer prioridades:
Selección de áreas estratégicas
(PASO 5)
Definir es-trategias de intervención:
Objetivos estratégicos
Objetivos de cambio
Resultados
Socios
Recursos
(PASO 6)
Definir me-canismos de monitoreo y evaluación:
Matrices de monitoreo (indicadores, línea de base, meta, fuentes de verificación, riesgos & supuestos)
Cronograma de M&E
(PASO 7)
Validación del Plan Estratégico
• Socializar el PE
• Refinar y terminar el PE
• Validar el PE con equipo, directores y otros grupos de interés
(PASO 8)
3 días 2 días 2 días 3 días 3 días
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Los ejercicios propuestos en cada paso ayudarán al grupo a acercarse a cada tema, entenderlo y discutirlo en grupos de trabajo. Los ejercicios llevarán al grupo a realizar paso a paso el Plan Estratégico de la organización.
Finalmente la guía incluye un CD-ROM que contiene:
• Unas diapositivas que se pueden utilizar en los talleres con el personal;
• Una base de datos con herramientas, ejercicios y lecturas a los que se hace referencia en el manual (y otros para profundizar más), divididas por cada paso. Con un simple click se podrá acceder a los documentos de interés.
Al fi nal de cada paso el “Punto de Chequeo” , permite verifi car si el grupo está listo para pasar al siguiente paso o si necesita más tiempo para asimilar los conceptos o profundizar algún tema.
Para mayor información, el grupo puede auxiliarse de la bibliografía y la documentación en línea sugerida al fi nal del manual.
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El primer paso es fundamental para ga-rantizar el buen desarrollo del proceso de planificación estratégica. Se trata de con-
ceptualizar un proceso de planificación que resulte en un buen Plan, que cree compromiso y que maximice el tiempo de la gente. La poca preparación puede terminar en una pérdida de tiempo, frustración y un Plan Estratégico de mala calidad.
De forma general, en el paso 1, se deben cumplir los siguientes puntos:
• Motivar al personal involucrado sobre la importancia de planificar y escuchar todas las preocupaciones que puedan existir;
• Evaluar la planificación que termina antes de empezar el nuevo proceso;
• Determinar quiénes participarán en el pro-ceso de planificación y quiénes lo coordi-narán;
• Conseguir el compromiso de las personas clave y de la Dirección;
• Hacer un taller de puesta en común de conceptos básicos.
Motivar al personal involucrado sobre la importancia de planificar.
Antes de comenzar el proceso de pla-nificación, el personal involucrado debe preguntarse el porqué del proceso de plani-ficación estratégica y expresar cualquier tipo de preocupación que se pueda tener. Por ejemplo, ¿Para qué sirve la planificación? ¿La planificación resolverá problemas financieros? ¿Mejorará la efectividad de la organización? ¿Cuáles son las preocupaciones sobre la pla-nificación estratégica? ¿Se siente la organi-zación segura de cómo organizar el esfuerzo de planificación? ¿Se tiene preocupación sobre el tiempo que le dedicarán los diferentes miembros de la organización? ¿Fracasó el últi-mo proceso de planificación estratégica en el que se participó?
La ponderación de los posibles beneficios de la planificación estratégica en relación con posibles preocupaciones del grupo podría causar una de las siguientes decisiones:
• Proceder con la planificación estratégica a toda velocidad
• Proceder con precaución, eliminando cualquiera de las preocupaciones
• Esperar un mejor momento para conducir el proceso
• Detener y/o no continuar con el proceso
Evaluar la planificación que termina, antes de empezar el nuevo proceso
Un punto fundamental antes de empezar con el nuevo proceso de planificación es asegurarse de haber hecho una evaluación final del Plan Estratégico que está terminando. En caso negativo, es bueno tomar un poco de tiempo para evaluarlo, tanto cuantitativa como cualitativamente.
Es bueno involucrar en la evaluación tanto al personal como a los beneficiarios directos con los que trabaja la organización.
Para realizar la evaluación se pueden tomar como referencia los cinco criterios clásicos de una evaluación: eficacia, eficiencia, pertinencia, impacto y sostenibilidad4.
La eficacia se refiere a los resultados lo-grados a través del Plan Estratégico y si estos permitieron lograr los objetivos del mismo.
La eficiencia analiza en qué medida se realizaron las actividades previstas y se logra-ron los resultados de la manera más apropiada de acuerdo con los medios, recursos y tiempo a disposición. El análisis se refiere a la calidad de la gestión del Plan Estratégico y en el uso de la alternativa económicamente más efectiva para conseguir los mismos resultados.
Paso 1:
Organizarse: Marco Teórico y Puesta en Común de Conceptos
4. OCDE/CAD 2002
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miembros de una organización, ya que su legi-timidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente en el proceso de planifi cación.
Obviamente, para que el proceso sea ágil y efi caz, hay que seleccionar un grupo focal (o comité timón) y asignar a un individuo (facilitador) la tarea de coordinar el proceso y mantenerlo según lo planifi cado. Este grupo focal normalmente incluye a los ejecutivos de la organización sin olvidar los representantes de los benefi ciarios.
Además, en el primer paso, hay que evaluar si hace falta contratar a un consultor externo como facilitador del proceso. Esto puede ser necesario si entre el personal interno no hay una persona sufi cientemente prepa-rada. La persona que asuma esta tarea debe tener cierto nivel de preparación en DDHH (particularmente sobre los derechos del niño), organización, capacitación y procesos de pla-nifi cación. Además, sería preferible que cono-ciera y estuviera familiarizado con el ambiente salesiano.
Conseguir el compromiso de las personas clave y de la Dirección
El compromiso de los líderes, específi ca-mente de los Directores Salesianos es impres-cindible. Este compromiso no debe ser algo simbólico, sino de hecho. En cada reunión, en cada taller la presencia de los directores de los centros locales y hasta de las más altas fi guras de la Inspectoría (Inspector y Delegado de Pastoral Juvenil) agregan un valor sin prece-dentes al proceso y aseguran que el Plan Es-tratégico responda a los lineamientos trazados por la Congregación Salesiana, a nivel local, regional, internacional.
Hacer un taller de puesta en común de conceptos básicos
En este primer paso, se sugiere hacer un taller que garantice la puesta en común de conceptos básicos y del marco teórico de referencia.
Se trata de discutir los siguientes puntos:
1. ¿Qué signifi ca planifi cación estratégica? ¿Por qué planifi camos?
2. ¿Qué es el enfoque basado en derechos humanos? ¿Qué es el enfoque basado en los derechos del niño? ¿Por qué integrar un enfoque basado en derechos humanos en la planifi cación estratégica?
En los siguientes párrafos se explica muy brevemente cada punto.
La pertinencia busca evaluar qué tanto el Plan Estratégico anterior dio respuesta a las necesidades de los benefi ciarios de la or-ganización y avanzó hacia la solución de los problemas identifi cados.
El impacto se refi ere a los efectos (positivos y negativos, intencionales y no intencionales, directos e indirectos) que el Plan Estratégico tuvo sobre los benefi ciarios, y a nivel más ge-neral, sobre un mayor número de personas. Por lo tanto, el impacto se refi ere siempre a un cambio durable y signifi cativo.
La sostenibilidad tiene que ver con la me-dida en la cual el impacto de la intervención tiene la posibilidad de continuar en el tiempo, y está relacionado con el sentido de apropia-ción por parte de los benefi ciarios, el desarrollo de capacidades de los mismos, la sostenibili-dad institucional, fi nanciera, socio-cultural, etc
Determinar quiénes participarán en el proceso de planifi cación, y quiénes lo coordinarán
¿Quiénes están involucrados en el proceso de planifi cación estratégica? Es muy impor-tante entender que es un proceso en equipo, un proceso altamente participativo en donde todos, en distintos niveles, están involucrados. Esto implica que se debe buscar la manera de involucrar desde los gerentes hasta los destina-tarios directos y otros benefi ciarios del trabajo de la organización. En el caso de MDB por ejemplo, es clave buscar los mecanismos para involucrar en el proceso de planifi cación a los niños, niñas, adolescentes y jóvenes (primeros destinatarios de la obra salesiana).
Para que la participación sea efectiva, la motivación del grupo tiene que ser alta. Si los que están involucrados no están convencidos de la utilidad de planifi car y de empezar proce-sos de cambio, el proceso no funcionará. Por esta razón debe comprometerse a todos los
Más adelante en este documento se retomará el concepto de participación, como uno de los principios clave del enfoque basado en derechos humanos. Además, en el CD-ROM se encuentra ma-terial para poder profundizar más sobre este tema.
Además de estos criterios, se sugiere utilizar los recursos que se encuentran en el CD-ROM, como, por ejemplo, las pregun-tas de evaluación utilizadas por MDB para evaluar su Plan Estratégico 2008-2010.
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1. Planifi cación Estratégica para la Efi cacia del Desarrollo
Podemos defi nir planifi cación estratégica como un proceso para determinar qué preten-de lograr la organización en un plazo de cinco años y cómo lo logrará. Este proceso implica identifi car la visión, los objetivos y los resultados a lograr, formular las estrategias y asignar re-cursos (fi nancieros, humanos, técnicos) para alcanzar los objetivos y resultados, perfi lando los planes de implementación, lo que incluye los planes para monitorear y evaluar los avan-ces hacia las metas esperadas.
Planifi car es prever y decidir hoy las accio-nes que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones hacia el futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes y necesarias para que el futuro ocurra.
Es importante destacar que la planifi ca-ción es tan importante como la ejecución, y que una planifi cación adecuada debe anteceder a la ejecución. Sin embargo, en la práctica real sucede que actuamos sin planear primero adecuadamente la acción propuesta. La justifi cación para esta falta de planifi cación suele ser que no hay tiempo para la planifi cación o bien que debe actuarse de inmediato. Esto puede pasar en el ámbito salesiano también. El riesgo es que la Familia Salesiana trabaje sobretodo en respuesta a ne-cesidades, guiada de la buena voluntad, del corazón, aunque esto signifi que, a veces, dejar a un lado la planifi cación y trabajar de manera desordenada.
Cuando un gerente subraya que la ac-ción debe realizarse de inmediato, sin plani-fi car, está respondiendo a la necesidad de
“dar cumplimiento”, de “cumplir”. Además, emprender una acción sin planifi car, por lo general se debe a la apatía hacia el pensar. A veces, nos encontramos atrapados en el “corre corre” dejando atrás el “piensa”. Es evidente que lo que hacen los seres humanos está grandemente infl uido por lo que piensan. La planifi cación nos ayuda a no dejar atrás el pensar y a evitar la tendencia a dejar que las cosas “sigan su curso” sin darles una dirección adecuada.
¿Qué oportunidades nos trae entonces el proceso de planifi cación?
En primer lugar el proceso de planifi cación es un momento de refl exión y autocrítica de lo que se hizo en el pasado; en segundo lugar, es un momento de análisis de la realidad que nos rodea; en tercer lugar, es un momento de creatividad, visión y proyección hacia el futuro.
La planifi cación nos permite cuestionar la razón de ser de la organización, cuestionar la forma en que nos relacionamos con la socie-dad y replantear nuestros propósitos funda-mentales para dar un nuevo “rumbo” a nuestra acción y poder incidir de mejor manera en la vida de las personas. Para una Inspectoría esto signifi ca tener la oportunidad de ver hacia su interior, confi rmar o desmentir sus principales fortalezas y debilidades internas, y a la vez contrastarlas con el entorno, explorando sus oportunidades y amenazas externas, con el fi n de mejorar sus acciones, cumplir con su misión, y tener un mejor impacto en la vida de los ni-ños, niñas, adolescentes y jóvenes.
Además, a través de una buena planifi ca-ción, la Inspectoría podrá coordinar su trabajo con el trabajo de muchas otras organizaciones que trabajan con la misma población benefi -ciaria, estableciendo un vínculo entre sus prio-ridades y las prioridades establecidas a nivel nacional, regional e internacional.
Existe un gran debate a nivel internacional (que incluye a gobiernos, organizaciones in-ternacionales y de la sociedad civil de todo el mundo) para analizar y revisar la efi cacia de la ayuda para el desarrollo.
Este debate se ha desarrollado a través de Foros de Alto Nivel que llevaron a los com-promisos de la Declaración de Roma sobre Ar-
“La planifi cación, además de ser una metodología, es fundamentalmente una mentalidad que nos hará adquirir el gusto por la planifi cación. Como metodología nos ayuda en la misión que tenemos en-comendada, pues “nos obliga” a defi nir los procesos a realizar (no podemos salir de viaje sin saber a dónde vamos) y a marcar las metas u objetivos que quere-mos alcanzar (pudiendo medir los resul-tados). De esta manera garantizamos la continuidad en el camino.”
(POI Antillas, 2009-2014)
Para profundizar más, sugerimos hacer referencia a los recursos ofrecidos en el CD-ROM en donde se encuentran textos, documentos y ejercicios prácticos.
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monización en 20035, Declaración de París (DP) en 20056, y el Programa de Acción de Accra (PAA) en 20087.
Hoy en día las Organizaciones de la Socie-dad Civil (OSC) son comúnmente aceptadas como actores del desarrollo que trabajan junto con gobiernos socios, donantes y otras organi-zaciones internacionales para generar cambios sostenibles en las vidas de las personas, sobre-todo de las más marginadas. De hecho a partir de Accra, el foco del debate internacional de la eficacia del desarrollo empezó a trasladarse de la eficacia de la ayuda al de la eficacia del desarrollo, enmarcándose, como se explicará en la sección siguiente, en una perspectiva de derechos humanos.
Hoy en día, son muchas las organizacio-nes que promueven, a través de proyectos y programas, el desarrollo humano, entendido como el proceso de desarrollar capacidades de individuos para expandir sus opciones y oportunidades para vivir una vida con dig-nidad y respeto, en un entorno en el que se respeten los derechos humanos de todos ellos8. Además, el tipo de desarrollo que se pretende promover es un desarrollo humano sostenible, que satisface las necesidades actuales de las personas, sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas9.
La Inspectoría de las Antillas contribuye también a este fin. Por lo tanto, hoy más que nunca se necesita una buena coordinación con otras organizaciones y esto solo es posible si se planifica.
Ahora bien, las Inspectorías Salesianas tie-nen definido a nivel mundial unos criterios co-munes de planificación estratégica, que están establecidos por el Dicasterio de la Pastoral Juvenil.
El Proyecto Orgánico Inspectorial (POI) es el Plan Estratégico de animación y gobierno de la Inspectoría. “El Proyecto Orgánico Inspectorial presenta las opciones fundamentales que guían el desarrollo de la Inspectoría, asegurando su continuidad y la coherencia de las decisiones” (CG25, 82).
El POI orienta 4 documentos estratégicos:
• El Proyecto Educativo Pastoral Salesiano Inspectorial (PEPSI), formado por los planes estratégicos inspectoriales de las escuelas; parroquias, oratorios/centros juveniles, y opción preferencial;
• El Proyecto Inspectorial de Formación Sa-lesiana;
• El Plan de acción para la Familia Salesiana;
• El Plan económico-administrativo Inspectorial;
Existen además unos procesos operativos y de apoyo a la Inspectoría, como ejes trans-versales en cada uno de los 4 documentos estratégicos mencionados arriba (Proyecto Laicos, Plan para la Comunicación Social, Plan Vocacional, Proyecto Comunitario Local).
Finalmente, a nivel local, cada comunidad salesiana “aterriza” los 4 documentos estratégicos, adaptándolos a su contexto local. Esta “traduc-ción” al lenguaje local constituye el Proyecto Orgánico Local (POL).
Todo esto está resumido en el esquema que sigue.
PE escuelas + PE parroquias + PE oratorios y centros juveniles + PE opción preferencial = PEPSI
5. La Declaración de Roma fue adoptada por Jefes de institucio-nes de desarrollo bilaterales y multilaterales y representantes del FMI y otras instituciones financieras multilaterales y de países so-cios en el Foro de Alto Nivel sobre Armonización.
6. La Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda fue acor-dada en marzo de 2005 en el Segundo Foro de Alto Nivel en París. Constituyó un hito en el logro de un acuerdo entre donan-tes y gobiernos receptores en torno a cinco principios y com-promisos compartidos para mejorar la eficacia de la ayuda en un período entre 2005 y 2010: Apropiación, Alineación, Armoni-zación, Gestión orientada a Resultados y Rendición de Cuentas mutua. Los signatarios incluyen los gobiernos de 141 países tanto desarrollados como en desarrollo, la Comisión Europea y 27 or-ganizaciones internacionales. Las OSC no son signatarias de la Declaración de París.
7. El Plan de Acción de Accra es el documento resultante del Ter-cer Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda, que tuvo lugar en Accra, Ghana, en septiembre 2008. Este plan marca un avance con respecto a la Declaración de París de 2005, ya que incluyó en el debate nuevos temas, como el espacio democrá-tico, la cooperación Sur-Sur, las organizaciones de la sociedad civil (OSC) como actores del desarrollo y la condicionalidad de la ayuda. Cabe destacar en particular el compromiso de los gobiernos de involucrar a las OSC en la preparación, implemen-tación, monitoreo y evaluación de planes de desarrollo (pará-grafo 13).
8. Para profundizar más sobre el concepto de desarrollo humano, leer textos de Amartya Sen. Para profundizar más sobre la defi-nición de desarrollo humano utilizada hoy en día, referirse a los documentos producidos por la Oficina de Desarrollo Humano de las Naciones Unidas.
9. El término desarrollo sostenible fue formalizado por primera vez en el documento conocido como Informe Brundtland (1987), fru-to de los trabajos de la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas, creada en 1983.
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Además existen también planes de desa-rrollo a nivel de País, así como compromisos internacionales asumidos por el País. Por lo tanto, el Plan Estratégico deberá estar en línea con todo esto. Si tomamos como ejemplo MDB, su Plan Estratégico tiene que estar en línea no solamente con el Proyecto Orgánico Inspecto-rial de las Antillas, sino también con estos otros documentos claves (la Estrategia Nacional de Desarrollo de República Dominicana, los Obje-tivos del Milenio, entre otros).
Es importante destacar que los programas y los proyectos de una organización se generan y se diseñan A PARTIR DE la planificación estratégi-ca. La tendencia, a veces, es la de trabajar por
Esquema Organizativo
actividades sueltas, o crear proyectos y progra-mas sin tener un marco de referencia.
Normalmente las organizaciones pareci-das a MDB tienen planes estratégicos de cinco años de duración. Por lo tanto los programas también tendrán un ciclo de vida de cinco años, mientras que los proyectos tienen una duración inferior (tradicionalmente de uno a tres años). Al concluir los cinco años, se eva-luará si los programas son todavía necesarios o si hace falta crear nuevos programas o hacer algunos ajustes a los programas anteriores.
La figura de aquí abajo muestra la relación entre planificación estratégica, programas y proyectos.
Desarrollo Institucional
de la Inspectoría
Procesos Operativos y de Apoyo de la Inspetoría
Local
PROCESOS DOCUMENTOS
PROYECTO ORGÁNICO INSPECTORIALCuadro de referencia general
Opciones funda,entales que guían el desarrollo de la inspectoría
Plan de FormaciónPEPS Inspectriales
Plan Operativo Pastoral
PEPS LOCAL(O también un Plan
Pastoral Anual)Plan de Formación
permanente
Proyecto Comunitario Local
Plan Vocacional
Plan para la Comunicación Social
Proyectos Laicos
PROYECTO ORGÁNICO LOCALLíneas generales que guían toda la vida y acción
Plan de acción para la Familia Salesiana
Plan económico-administrativo
Plan de esonomía y administración
Plan para la Familia Salesiana
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Vale la pena recordar nuevamente que el Plan Estratégico debe ser entendido como un proceso participativo, para alinear a todos los que trabajan en la organización a un mismo fi n y así entender que la mejor forma de ganar es hacerlo juntos, que la mejor forma de crear va-lor es buscando el benefi cio de todos y todas. De hecho, la convicción en torno a que el futu-ro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los
La planifi cación, cuando está animada por los Dones del Espíritu, se llena de vida y de creatividad, produciendo los frutos carismáticos de nuestra misión salesiana (POI 2009 – 2014).
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas esperadas y los objetivos del Plan Estra-tégico.
Los pasos que aquí en esta guía se pre-sentan son pasos generales, para elaborar un Plan Estratégico y se pueden adaptar bien a los distintos frentes de la Inspectoría (oratorios/centros juveniles, escuelas, parroquias, opción preferencial).
2. ¿Qué es el enfoque basado en derechos humanos? ¿Por qué integrar un enfoque basado en derechos humanos en la planifi -cación estratégica?
Como ya se ha mencionado varias veces, esta guía trata de presentar los pasos clave de una planifi cación estratégica, integrando en ellos un enfoque basado en derechos huma-nos. Por lo tanto, antes de seguir adelante es fundamental asegurarse de que haya dentro del equipo una buena comprensión de este enfoque, de su aplicabilidad al contexto de los niños, niñas y adolescentes, de cómo los derechos humanos están plasmados en la Doctrina Social de la Iglesia, y de dónde nace la voluntad de la Familia Salesiana de asumir e integrar el enfoque de derechos humanos en sus documentos de planifi cación.
Para poder desarrollar un marco concep-tual de los derechos del niño en la planifi cación, se requiere contar con una clara comprensión de los derechos humanos en general y sus prin-cipios básicos, de los principales instrumentos de derechos humanos así como de sus meca-nismos de promoción y protección, de los di-ferentes enfoques de desarrollo, y cómo estos enfoques fueron cambiando en los últimos 50 años, pero sobre todo a partir de los años ’90 (de una visión tradicional de enfoque de nece-sidades a un enfoque de derechos humanos), y fi nalmente del nexo existente entre desarrollo humano y derechos humanos.
Los Derechos Humanos en la Doctrina Social de la Iglesia
Hoy en día, la Iglesia proclama como mensaje intrínseco a su misión la promoción y protección de los derechos fundamentales y la dignidad de la persona como base de los mismos derechos humanos. Es más, afi rma que estos deben ser sostenidos y reconocidos universalmente porque son intrínsecos a la naturaleza del ser humano creado a imagen y semejanza de Dios y, por eso, comparten una característica común que los une y que exige el respeto universal.
Este resultado es el fruto de un largo reco-rrido, que puede dividirse en tres momentos his-tóricos o etapas principales que revelan como la Iglesia Católica, desde una primera actitud negativa y tras una evolución gradual, acaba reconociendo los derechos humanos como fundamento de la Doctrina Social de la Iglesia.
La fase inicial se caracterizó por un claro rechazo al liberalismo democrático y perduró hasta el fi n del Pontifi cado de Pío IX en 1878.
Un segundo período comenzó con el Papa León XIII (1878-1903) y duró hasta el fi nal del
Asegúrense de que el equipo tenga este nivel básico y, si no fuera así, traten de nivelar el personal durante el taller in-troductorio. En el CD-ROM anexo a esta guía encontrarán material (diapositivas, documentos, ejercicios) sobre estos temas.
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Pontificado de Pío XII en 1958. El 15 de mayo de 1891, León XIII publicó su encíclica social Rerum Novarum10, considerada la Carta Magna de la Doctrina Social de la Iglesia y en donde la Iglesia adoptó una postura decidida a favor de los derechos humanos. Pío XI (1922-1939), se destacó por la publicación, el 15 de mayo de 1931, de la segunda gran encíclica de la Doctrina Social de la Iglesia: la Quadragesimo Año que actualizó la Rerum Novarum, y otras encíclicas en contra de los regímenes totalita-rios que estaban surgiendo en aquellos años. Luego, Pío XII dio una grande contribución al desarrollo de los derechos humanos con sus Radiomensajes de Navidad11, que pueden ser considerados antecedentes de la creación de la ONU y de su posterior Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948.
El tercer y último período comenzó con el Pontificado de Juan XXIII (1958-1963). Su encíclica Pacem in Terris, constituyó la primera vez en la historia de la Iglesia que los derechos humanos fueron tratados formalmente en una encíclica y el momento de la aceptación del contenido de los derechos humanos para el respeto tanto del Bien Común como del bien de cada persona. Sucesivamente, el Concilio Vaticano II ofreció varias ocasiones para una exposición sistemática de los derechos huma-nos12 y, después del Concilio, Pablo VI continuó este camino, subrayando los derechos socia-les del hombre. El Papa Juan Pablo II también proclamó continuamente la defensa de los derechos del hombre, siendo esta una de las preocupaciones principales de su acción pas-toral13. Se destacan particularmente sus tres encíclicas sociales claves: Laborem exercens, Sollicitudo rei sociales y Centesimus annus (en la que conmemora los 100 años de la Rerum Novarum). Finalmente, el actual Pontífice, Be-nedicto XVI, tanto en Deus Cartitas Est como en Spe Salvi reivindica el centralismo de la per-sona, como portadora de derechos humanos.
En conclusión, en esta tercera fase la Doctrina Social de la Iglesia se expandió para quedar construida sobre la sólida base de los derechos humanos y sus recíprocos deberes, y sobre la convicción de que los derechos humanos son la realización de otro concepto superior del cual dimanan todos: el respeto de la dignidad humana.
Misión Salesiana y Derechos Humanos
El Sistema Preventivo de Don Bosco guía y orienta la acción educativa en el ámbito
Salesiano en todo el mundo. En línea con la Doctrina Social de la Iglesia, la Familia Sale-siana trabaja a nivel mundial en más de 130 países, partiendo de la opción preferencial salesiana por los más pobres y vulnerables, guiada por la convicción de la dignidad de todos los seres humanos y la igualdad de sus derechos.
Según el Sistema Preventivo, la primera preocupación es la de prevenir el mal a través de la educación, pero al mismo tiempo la de ayudar a los jóvenes a reconstruir la propia identidad personal, a reavivar los valores que ellos no han sido capaces de desarrollar por su situación de marginación, y a descubrir razones para vivir con sentido, con alegría, con responsabilidad y competencia. En este sentido, el Rector Mayor, en un discurso en el Capitolio (Roma, noviembre de 2002)14 pre-sentó el Sistema Preventivo en una óptica de asunción consciente de responsabilidades por parte del educando, que se transforma de ob-jeto de protección, porque tiene necesidades, en sujeto responsable, porque tiene derechos fundamentales y reconoce los derechos de los demás, preparando el muchacho de hoy a ser el ciudadano de hoy y de mañana: honrado ciudadano y buen cristiano.
Está claro que la educación integral sale-siana no puede prescindir de un compromiso por los derechos fundamentales y la dignidad de la persona humana. Es por esta razón que hoy en día, los Salesianos han asumido los de-rechos humanos como prioridad educativa en la labor que desempeñan en todo el mundo.
El Aguinaldo 2008 “Eduquemos con el cora-zón de Don Bosco, para desarrollar íntegramente la vida de los jóvenes, sobre todo de los más po-bres y necesitados, promoviendo sus derechos”,
10. La encíclica Rerum Novarum de León XIII propone la prioridad del derecho del hombre respecto al Estado, y de la familia res-pecto a la comunidad, la necesidad de atender a los derechos de todos, especialmente de los más débiles y el derecho de asociación, necesario para la defensa de los justos intereses del trabajador y del empresario (RN 34-37).
11. En los radio-mensajes de 1942 y 1944 Pío XII opta por la demo-cracia, reconoce diez derechos fundamentales e insta a la creación de un organismo internacional que los proteja para lograr la paz.
12. “La Iglesia, en virtud del evangelio que se le ha confiado pro-clama los derechos del hombre y reconoce y estima en mucho el dinamismo de la época actual, que está promoviendo por todas partes tales derechos” (GS 41).
13. “El Bien Común al que la autoridad sirve en el Estado se realiza plenamente sólo cuando todos los ciudadano están seguros de sus derechos” (Cf RH 17; SRS 26).
14. “Antes que sea demasiado tarde salvemos a los muchachos, el futuro del mundo”.
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subrayó el valor educativo y programático de la promoción y protección de los derechos huma-nos. A través del Aguinaldo, el Rector Mayor lan-zó un gran desafío educativo y social a todas las obras salesianas (escuelas, oratorios, parroquias, opción preferencial) llamándolas a un com-promiso fuerte, individual y colectivo, orientado a cambiar las estructuras de pobreza y subde-sarrollo, para hacerse promotores de desarrollo humano y educar para un cultura preventiva y permanente de los derechos humanos, de la dignidad de la vida humana 15 .
Como dijo el Rector Mayor en el Comenta-rio al Aguinaldo 2008, la educación en y para los derechos humanos comprende al menos tres dimensiones, que retoman los tres pilares del Sistema Preventivo de Don Bosco:
• Una dimensión cognitiva - el conocer, el pen-sar críticamente (Don Bosco diría RAZÓN)
• Una dimensión afectiva – el hacer expe-riencia, la empatía (Don Bosco diría AMOR)
• Una dimensión volitiva conductual activa – practicar elecciones y acciones, poner en acto los comportamientos cardinales (Don Bosco diría RELIGIÓN).
En el Congreso Internacional Salesiano: “Sistema Preventivo y Derechos Humanos”, llevado a cabo en Roma en enero del 2009, más de 330 salesianos de todo el mundo (provenientes de 130 países, 5 continentes, 97 Inspectorías) se reunieron para profundizar aún más estos temas, particularmente el significa-do profundo de educar para una ciudadanía mundial y responsable y el carisma salesiano para la promoción de los derechos humanos 16.
El ejemplo de Muchachos y Muchachas con Don Bosco (MDB) en República Dominicana
En este Congreso MDB, como programa de Opción Preferencial de la Inspectoría de las Antillas, fue presentado como una de las buenas prácticas en la educación en y para los derechos humanos, ya que desde el prin-cipio tuvo el gran objetivo de hacer realidad los derechos fundamentales de los niños, niñas y adolescentes, desde la perspectiva del Siste-ma Preventivo de Don Bosco.
El camino fue largo.
MDB empezó con acciones puntuales, desde sus programas, para informar sobre los derechos humanos, a través de pequeños talleres y charlas. Siguió con la creación de un área legal-DD.HH., autónoma y responsable de crear programas más definidos y estructu-
rados. Poco a poco, el área pasó a concebirse como un eje transversal a las demás áreas (pe-dagógica, social, laboral, deportivo-recreativa y artístico-cultural) orientando toda la labor de MDB en clave de derechos humanos (inte-gración de los DDHH, en inglés mainstreaming human rights), siempre desde la perspectiva educativa con el fin de crear una cultura pre-ventiva y permanente de derechos humanos.
Entre las iniciativas dirigidas a fomentar una cultura de derechos, cabe destacar, entre otras, la creación de un Centro de Documen-tación y Encuentro para los Derechos Humanos, y la impresión de un Manual de Herramientas Didácticas para una educación participativa de base en derechos humanos 17.
Finalmente, conscientes de la necesidad de que la educación en y para los derechos humanos no puede limitarse a hacer cono-cer los derechos humanos, sino que tiene que estar orientada e inducir al compromi-so, a la solidaridad, a la acción, se fueron creando en los Centros Locales de MDB unos Parlamentos Juveniles-Infantiles, entendidos como espacios educativos que impulsan la experiencia práctica, la aceptación de responsabilidades y la participación activa y responsable de los NNA.
Sin embargo, en el 2010, MDB decidió dar un paso más, asumiendo los derechos huma-nos como enfoque de desarrollo de la Institu-ción. En línea con las tendencias de la coo-peración internacional para el desarrollo, de las agencias de cooperación, de las grandes ONGs internacionales, MDB asumió el enfoque basado en los derechos humanos en todo su accionar, y lo hizo a partir de su planificación estratégica. Esta guía hace muchas referen-
15. “Promover los derechos humanos, en particular los de los niños, niñas y adolescentes, como opción salesiana para la promoción de una cultura de la vida y el cambio de las estructuras. El Siste-ma Preventivo de Don Bosco tiene una gran proyección social: quiere colaborar con muchas otras organizaciones a la transfor-mación de la sociedad, trabajando por el cambio de criterios y visiones de vida, por la promoción de la cultura del otro, de un estilo de vida sobria, de una actitud constante de compartir gratuito y compromiso por la justicia y la dignidad de toda per-sona humana. La educación en derechos humanos, en particu-lar los derechos de los niños, niñas y adolescentes, es la opción privilegiada para realizar en muchos contextos este empeño de prevención, de desarrollo humano integral, de construcción de un mundo más equitativo, más justo, más sano. El lenguaje de los derechos humanos también nos permite el diálogo y la inserción de nuestra pedagogía en las diferentes culturas de nuestro mun-do”. (de los contenidos fundamentales del Aguinaldo del Rector Mayor para el 2008).
16. Para mayor información sobre el Congreso Sistema Preventivo y Derechos Humanos, consultar la página web www.donbosco-humanrights.org
17. Carazzone C., Lange F., Vive la Vida: Manual de herramientas didácticas para una educación participativa de base en dere-chos humanos, MDB, 2009.
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cias a la experiencia de MDB en la integración del enfoque de derechos en su planificación, presentándola como una buena práctica a replicar en otras Inspectorías.
El Enfoque basado en Derechos Humanos
El enfoque asumido en la planificación es el Enfoque Basado en los Derechos Humanos (EBDH o HRBA, por sus siglas en inglés), y su apli-cación práctica al contexto de los NNA. El en-foque basado en los derechos del niño (Child Rights-Based Approach en inglés), es un marco conceptual para el proceso de desarrollo que desde el punto de vista normativo está basado en la Convención Internacional de los Dere-chos del Niño (CDN) y desde el punto de vista operacional está orientado a la promoción y protección de los derechos de todos los NNA. Las normas de derechos humanos, contenidas en la CDN, sus 13 Comentarios Generales, y otros instrumentos internacionales, y los prin-cipios derivados de ellos (particularmente los principios de: supervivencia y desarrollo, no-discriminación, participación e interés superior del niño) guían el trabajo durante todas las etapas del proceso de planificación.
El enfoque de derechos humanos nos da una visión de la infancia en la que el niño es sujeto de derechos. Es decir, el niño es una persona con opinión, que participa y aporta al cambio; el niño no es discriminado, sino que es integrado como un miembro activo en la sociedad. En un trabajo desde el enfoque de derechos humanos, los niños y niñas participan y toman parte del ciclo de la planificación, sea en la preparación, planificación en sí, eje-cución, monitoreo y evaluación. Esto se con-trapone al clásico “enfoque de necesidades” que tiene una visión orientada a solucionar problemas específicos que merecen una aten-ción rápida e inmediata, pero que convierte al niño en un beneficiario pasivo que debe ser atendido según la perspectiva del problema de los adultos.
Además, el enfoque basado en los dere-chos humanos identifica claramente a los titu-lares de derechos (los sujetos de derechos) y a los portadores de obligaciones (los que tienen obligaciones o responsabilidades relacionadas con la realización de dichos derechos) y pone énfasis en el desarrollo de las capacidades de los portadores de obligaciones para poder cumplir con sus obligaciones de respetar, pro-teger y cumplir con los derechos de los NNA. Al mismo tiempo y con este fin, trabaja para em-poderar y apoyar a los NNA como sujetos de derechos, para que puedan reclamar y ejercer sus derechos, directamente o por medio de sus familias y comunidades.
Retomando el debate en torno al con-cepto de eficacia, las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), lideradas por la plata-forma BetterAid, hoy en día buscan evaluar la eficacia de la ayuda por su relación con los derechos humanos, las vidas de las personas empobrecidas y marginadas y el impacto so-bre estas personas (eficacia del desarrollo). Los principios sobre los que se basa la eficacia del desarrollo de las OSC incluyen las obligaciones y estándares relacionados con los derechos humanos, la transparencia y rendición de cuentas al pueblo, la mutua responsabilidad en las alianzas equitativas y solidarias, la igual-dad y equidad de género, la justicia social y solidaridad, el empoderamiento, la apropia-ción democrática y la participación de todas las personas, la sostenibilidad ambiental, y el aprendizaje y conocimientos compartidos18.
Como ya fue mencionado es importante hacer énfasis en esta fase, a la relación exis-tente entre Sistema Preventivo de Don Bosco (el enfoque pedagógico de los Salesianos) y Enfoque Basado en Derechos Humanos (así
Declaración de Entendimiento Común de las Agencias de las Naciones Unidas sobre Enfoque Basado en Derechos Humanos en la Programación para el Desarrollo (2003)
1. Todos los programas, las políticas y la asistencia técnica al servicio de la cooperación para el desarrollo deberían promover la realización de los derechos humanos, en la forma establecida en la Declaración Universal de Dere-chos Humanos y otros instrumentos internacionales de derechos humanos;
2. Los estándares y principios de derechos humanos contenidos en la Declaración Universal de Derechos Humanos, así como en otros instrumentos internacionales de derechos humanos, y los principios derivados de los mismos, guían la cooperación y programación para el desarrollo, en todos los sectores y en todas las fases del proceso de programación;
3. La cooperación para el desarrollo contribuye al desarrollo de las capacidades de los portadores de obligaciones (o garantes) para cumplir con sus obligaciones y/o las capacidades de los titulares de derechos para reclamar sus derechos.
18. Ver Principios de Estambul para el desarrollo de la efectividad de las OSC. Además, información adicional se puede encontrar en el sitio web de Foro Abierto, www.cso-effectiveness.org y de la Plataforma de Organizaciones de la Sociedad Civil, BetterAid www.betteraid.org
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Atención integral
a la personaIndivisibilidad e
interdependencia
Honrado
ciudadano
Responsabilidad
común diferenciada
Chicos como
sujetos
Participación activa y
significativa
Con solo que sean
jóvenes…
Con solo que sean No discriminación
Atención a cada
uno
Superior interés
del NNA
como resumido en la fi gura de abajo, ofre-ciendo al grupo involucrado en la planifi ca-ción elementos de refl exión sobre el carisma salesiano para la promoción y protección de los derechos humanos.
Para profundizar más sobre los temas tratados en el Paso 1, hacer referencia a los recursos ofrecidos en el CD-ROM.
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Punto de chequeo (Paso 1):
• ¿Los participantes están convencidos de la importancia de planifi car?
• ¿Los participantes tienen un conocimiento básico sobre el debate internacional sobre la efi cacia del desarrollo?
• ¿Los participantes entienden el nexo entre Doctrina Social de la Iglesia Católica y Derechos Humanos?
• ¿Los participantes entienden el nexo entre Sistema Preventivo de Don Bosco y Enfoque Basado en los Derechos Humanos (EBDH)?
• ¿Los participantes tienen una comprensión clara de los principios de la Conven-ción de los Derechos del Niño (CDN), sobretodo del principio de participación?
• ¿Los participantes conocen los fundamentos del EBDH, y su aplicación práctica a los derechos del niño?
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Desarrollo de una Visión
La planificación estratégica implica el desa-rrollar una visión compartida del futuro de la organización, determinando luego la mejor
forma de que esta visión ocurra. Por visión se quiere expresar un panorama compartido del futuro que se busca crear, en nuestro ejemplo, lo que MDB cree que puede lograr. En la medi-da que las personas dentro de MDB crean una imagen completa del futuro, se comprometen en ayudar a lograr ese futuro. Un claro senti-
Paso 2:
La Visión:
• Se enfoca en el futuro mejor.
• Motiva las esperanzas, los sueños, y ambicio-nes nobles.
• Se basa en la historia y cultura de MDB apelan-do a altos ideales y valores comunes.
• Clarifica el propósito y la dirección.
• Declara resultados positivos.
• Enfatiza la singularidad de MDB y competen-cias distintivas.
• Enfatiza la fuerza de la unidad de MDB.
• Usa imágenes y metáforas.
• Comunica el entusiasmo, la emoción y genera compromiso y dedicación.
• Plasma el estado ideal de MDB en el futuro.
• Contempla la forma en que MDB crea valor público.
• Refleja ideales y ambiciones.
• Es corta e inspiradora.
• Tiene visión de futuro, no de mejorar el pasado.
• Es coherente, clara, sencilla.
Ejercicio sugerido para la definición de visión:
• Hacer una lluvia de ideas con el grupo sobre las características que tiene que tener la visión. En el cuadro de aquí al lado están algunas características que fueron escogidas durante el ejercicio que MDB hizo en el 2008.
• Dividir el equipo en grupos de trabajo de no más de 5 personas y, con las pautas brindadas (las carac-terísticas consensuadas) sobre el concepto de visión, decirle a cada equipo de elaborar un enunciado de la visión de la organización.
• Luego, dar tiempo a todos los equipos para compartir los resultados en plenaria a modo de presen-tación, donde cada equipo expone por qué considera que ha considerado cuáles son los elementos importantes para la visión de la organización.
• Al final de cada presentación, se eligen los elementos de cada enunciado que se consideraren impres-cindibles para ser incluidos en el enunciado final.
Marcar el Rumbo de la Organización: Visión, Valores, Misión
do del propósito y dirección también guía al equipo a la toma de decisiones sobre en qué oportunidades deben enfocarse y en cuáles no.
La visión es nuestro horizonte, nuestra di-rección y propósito, la situación ideal en el fu-turo de la organización o la referencia a la que tenemos que ir. La visión es el estado ideal que quiere alcanzar una organización; el sueño que quiere lograr en los próximos 5 ó 10 años.
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Determinación de Valores
Los valores de una organización son los pi-lares sobre los cuales la organización construye su planificación.
Los valores son la respuesta a la siguiente pregunta: “¿Con qué elementos contamos y qué es importante para nosotros realizar este sueño?”.
En nuestro ejemplo, los valores no contem-plan solamente lo que es importante para MDB, sino también para los grupos de interés que acompañan a MDB en su camino. Si se descui-dan los valores de un grupo de interés importan-te se estará arriesgado que el “día a día” de la organización no cumpla con las expectativas de este grupo de interés y esto podría afectar la relación con el mismo grupo de interés.
El ejemplo clásico para las ONGs es el que se refiere al grupo de interés de los financiado-res (o donantes). Si para los financiadores es un aspecto relevante que la organización tenga una operatividad transparente, un manejo claro de los fondos proveídos por ellos mismos, esto debe ser considerado como un valor de importancia que forje la misión de la organiza-ción. Por ejemplo, si MDB se maneja alejado de principios de buen desempeño financiero, con transparencia y credibilidad en la administra-ción de los fondos donados, existe la probabili-dad de que los financiadores no encuentren lo que buscan en MDB y tal vez escojan financiar en futuro otra ONG.
La determinación de los valores se utiliza como un medio para llegar a la misión, ya que mediante los valores respondemos al llamado de la organización, a su razón de existir, de ahí que se los valores nos pueden ayudar a deter-minar cuál es la misión de la organización.
Ejercicio sugerido para determinar los valores de la organización:
• Dividir los participantes en los mismos gru-pos que trabajaron la visión.
• Cada equipo tendrá que hacer un listado de no más de 8 grupos de interés. Para cada grupo de interés, el grupo debe identificar 3 valores, o aspectos importan-tes para ese grupo de interés.
• Luego, en plenaria, se tienen que elegir los 6 grupos de interés más importantes con sus valores.
• El siguiente paso es determinar el valor más importante para cada grupo de interés.
• Finalmente, en plenaria se verificará que los valores escogidos incluyan también los valores clave para la organización, (por ejemplo MDB como institución salesiana). Si no fuera así, habrá que incluir los valores que falten.
Desarrollo de la Misión
La misión de una organización es su “razón de ser”, es lo que la identifica y distingue de las demás, lo que hace día a día para cumplir el sueño de la visión. La redacción de la misión en las organizaciones es importante por las siguientes razones:
• Garantizar un propósito unánime en la or-ganización;
• Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización;
• Establecer una tónica general o clima or-ganizacional;
• Servir de punto focal que permita a las per-sonas identificarse con el propósito y el cur-so de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización.
Recuerde:
• La misión debe responder a:
• ¿Qué hago?
• ¿A quién está dirigido mi trabajo?
• ¿Cómo lo hago?
• ¿Dónde?
Ejercicio sugerido para determinar la misión:
Un ejercicio útil para la determinación de la misión es el de diagrama de afinidad con los valores, ya que sirve para poder determinar causa y consecuencia de cada valor, para determinar qué valor origina qué valor, o qué valores son originados por qué valor.
El ejercicio consiste en hacer una ronda dejando un valor fijo y preguntándose sobre todos los demás si son causas o efectos del mismo, y así con cada uno hasta agotar las posibilidades.
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Bien común Confiabilidad
Garantía de sus derechos
Acompañamiento
Atención a opción preferencial
Formación
Credibilidad
El enunciado de la misión se elabora entonces, tomando todos los factores, plasmàndolos en una relación causa-efecto, e incluyendo en la redacción el qué, cómo, para quién y dónde del trabajo realizado por la organización.
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Punto de chequeo (Paso 2):
• ¿El rumbo general de la organización está establecido?
• ¿La visión expresa el horizonte, la dirección y el propósito de la organiza-ción? ¿Es expresión del futuro que se quiere lograr en los próximos 5-10 años?
• ¿Se seleccionaron los elementos, es decir los valores, con los que se cuen-ta para lograr la visión?
• ¿La misión expresa de manera clara la razón de ser de la organización, lo que hace, el cómo y para quién?
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Introducción
• Objetivos
• Contexto
• Resultados esperados
• Expectativas
• Programa del taller
La planificación estratégica:
• ¿Qué es?
• ¿Por qué planificar?
• Los principales pasos de una planificación estratégica
Evaluación de la planificación anterior
Presentación del día y retroali-mentación del día anterior.
Los derechos humanos:
¿Qué son? ¿De dónde surgen?
Los derechos humanos en el contexto de la reforma de las Naciones Unidas
Los sistemas de protección de los derechos humanos (interna-cional, regional, nacional)
Misión salesiana y derechos humanos
• Un recorrido histórico
• Documentos clave
Enfoque Basado en Derechos Humanos (EBDH) y su relación con el sistema preventivo de Don Bosco
La participación de NNA en el proceso de planificación estratégica: oportunidades y desafíos
Presentación del día y retroali-mentación del día anterior.
Visión:
¿Qué es?
Desarrollo (o validación) de la visión de la organización
Valores:
¿Qué son?
Determinación (o validación) de los valores de la organiza-ción
Misión:
¿Qué es?
Desarrollo (o validación) de la misión de la organización
Organización del trabajo y pasos a seguir
Retos y propuestas
Evaluación del taller y cierre
Día 2Día 1 Día 3
Ejemplo de Taller 1 (Paso 1 y Paso 2)
Participantes:
Facilitadores, grupo focal, directores, representantes de niños, niñas y adolescentes, representan-tes de educadores.
Objetivos del taller:
• Lograr un entendimiento común sobre la planificación estratégica, su utilidad y las oportunidades que trae a la institución;
• Lograr un entendimiento común sobre el Enfoque Basado en Derechos Humanos (EBDH) y su relación con el Sistema Preventivo de Don Bosco;
• Reflexionar sobre el principio de participación y cómo puede ser aplicado en el proceso de planificación;
• Desarrollar y/o validar la visión, misión y valores de la organización.
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Una vez establecido el rumbo general de la organización, a través de la visión, misión y valores, podemos entrar de lleno en el
proceso central de la planificación en dónde analizaremos la situación de la niñez en el país para luego determinar en dónde exactamen-te vamos a concentrar nuestros esfuerzos en los próximos 5 años.
Es oportuno decir que no siempre es nece-sario trabajar en profundidad el paso 2.
Muchas veces, la visión, misión y los valores permanecen más o menos invariados o pue-den subir ajustes entre una planificación y la otra, sin tener que seguir cada vez en detalle todo el proceso.
Primera Parte: búsqueda de información, exa-men de datos y primer diagnóstico
Introducción
En primer lugar, hay que analizar nuestro entorno y desarrollar un análisis situacional en profundidad.
Realizar un buen análisis situacional es el mejor modo de asegurarse que los programas y proyectos implementados por nuestra institu-ción sean la respuesta correcta a los desafíos de desarrollo que afectan a los NNA del país. Es el paso inicial y esencial para el estable-cimiento de prioridades y para la selección apropiada de alternativas como respuestas a las prioridades. Además el análisis situacional genera la base para evaluar el progreso y el impacto a largo plazo de la intervención de la organización en el país.
El Análisis de Situación con enfoque de Derechos del Niño (ASDN) es el análisis sobre la situación de los niños, niñas y adolescen-tes, y de sus derechos.
El análisis situacional puede cubrir un país, una región o un sector específico (ej. salud, educación, etc.), pero normalmente para fines de una planificación estratégica se su-
Paso 3:
giere realizar un análisis situacional completo, analizando la situación desde una variedad de dimensiones (económicas, sociales, cultu-rales y políticas) y entendiendo cómo éstas afectan a los niños, niñas y adolescentes de un determinado país, en el caso que se está tomando como ejemplo en esta guía, Repú-blica Dominicana.
El objetivo de la ASDN es analizar la si-tuación actual de la infancia (y sus posibles escenarios futuros) dentro del país con una perspectiva de enfoque de derechos. A través del análisis se pueden identificar las brechas de información sobre determinados temas. Es posible por ejemplo, que falte infor-mación, datos, estadísticas en algunas áreas específicas, o que los datos disponibles no estén actualizados.
Recolección de la información
El ASDN implica recopilar toda la infor-mación relevante sobre la situación de los NNA en un determinado País.
Es importante considerar todas las posibles fuentes de información. Además recomenda-mos analizar la situación de NNA en distintos ámbitos: a nivel social y cultural, así como en el contexto económico y político.
Existen una variedad de fuentes de in-formación. Aquí abajo ofrecemos un posible listado de fuentes a consultar:
• Estudios, informes y evaluaciones de pro-gramas internos de la institución;
• Estudios e informes de otras ONGs que tra-bajan con la niñez a nivel nacional (Coali-ción de ONGs por la Infancia) e internacio-nal (Amnistía Internacional, Human Rights Watch, Save the Children, Oxfam, etc.);
• Estadísticas, investigaciones o informes elaborados por agencias de las NN.UU. (en particular UNICEF y ILO-IPEC); Análisis de País de las Naciones Unidas (Evaluación
Analizar la Situación
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Común de País o CCA por sus siglas en inglés; Informe de Desarrollo Humano de PNUD, etc.);
• Estadísticas de institutos de investigación, universidades u otras instituciones (Banco Mundial);
• Estadísticas, investigaciones e informes ela-boradas por el gobierno (ministerios que ven los asuntos de fi nanzas, planifi cación, desarrollo, mujeres y niños);
• Informes de donantes clave en el País (AE-CID, USAID, entre otros);
• Información sobre el proceso de aplica-ción y monitoreo de la Convención de los Derechos del Niño (CDN):
• Informes del Estado sobre la CDN que defi nen la evaluación ofi cial del Gobier-no sobre los derechos de los NNA y sus planes para enfrentar las violaciones;
• Informes Alternativos elaborados por las coaliciones de ONGs en el País y que describen su visión sobre temas prioritarios (ver www.crin.org);
• Lista de Cuestiones adoptada por el Comité de los Derechos del Niño y Res-puesta Escrita del Estado a la Lista de Cuestiones;
• Observaciones Finales y recomenda-ciones del Comité de los Derechos del Niño al Estado Parte;
• Informes del Estado y conclusiones para otras Convenciones Internacionales (ICES-CR, etc.)
• Informes de mecanismos del Consejo de Derechos Humanos, en particular:
• Informes producidos por los procedi-mientos especiales del Consejo de De-rechos Humanos (relatores especiales, expertos independientes, grupos de trabajo);
• Información sobre el mecanismo de Examen Periódico Universal (EPU) (ver www.upr-info.org):
• Informe Nacional preparada por el Estado examinado
• Recopilación de información de las Nacio-nes Unidas preparada por OACNUDH
• Resumen de información que proporcionan otros interlocutores pertinentes (ONGs, ins-tituciones nacionales de derechos huma-nos, entre otros), preparado por OACNUDH.Los sitios web clave para buscar toda esta información son:
• La Ofi cina del Alto Comisionado para los Derechos Humanos (http://www.ohchr.org/SP/Countries/LACRegion/Pages/DOIndex.aspx);
• Índice universal de los derechos humanos (www.universalhumanrightsindex.org).
Este último (el índice universal de los dere-chos humanos) es muy útil ya que permite ver de inmediato la información relativa a los de-rechos humanos proveniente del sistema de las Naciones Unidas, clasifi cada por país, por derechos y/o por órgano. El índice se basa en las observaciones y recomendaciones formuladas por los órganos internacionales compuestos por expertos independientes (los comités u órganos de tratados).
Información resumida y muy práctica se puede encontrar en la Recopilación de Infor-mación de las Naciones Unidas preparada por OACNUDH en el mecanismo del EPU (ver sobretodo las tablas relativas al alcance de las obligaciones internacionales y la ratifi cación de tratados de derechos humanos, y las tablas sobre la cooperación con los mecanismos in-ternacionales de derechos humanos).
Finalmente es importante subrayar que el proceso de recolección de información y análisis de situación tiene que ser participativo, incluyente, transparente y abierto a la diversi-dad cultural.
Puede ser útil hacer investigaciones propias, que integren la investigación docu-mental, con el fi n de incorporar las opiniones de los niños, niñas y adolescentes. De hecho, la mejor manera de averiguar acerca de los asuntos que afectan a la infancia es usar las herramientas de investigación participativas; por ejemplo, observación directa, entrevistas, focus groups, y otras técnicas especiales para trabajar con niños, niñas y adolescentes.
Recuerde:
Los datos recolectados tienen que ser desagregados (desglosados) por sexo, edad, etnicidad, origen social, etc., conforme al principio de no-discriminación (art. 2 CDN).
Solo si tenemos datos e información desglosada nos daremos cuenta de grupos marginados, excluidos, y de casos de discri-minación.
En el CD-ROM hay documentos para profundizar sobre cómo garantizar la parti-cipación de los NNA.
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¿Quién mejor que ellos sabe la situación en que viven los NNA en República Dominicana? ¿Quién mejor que los mismos muchachos y mu-chachas nos pueden decir lo que significa vivir en situación de riesgo?
Sin embargo, es importante destacar que la justificación para incorporar el punto de vis-ta de los NNA no es solamente instrumental (de mayor eficacia), sino que es un valor intrínseco, como seres humanos titulares de derechos, así como establecido en la Convención de los Derechos del Niño (art. 12) y reiterado en la Observación General N. 12 del Comité de los Derechos del Niño (CRC GC. 12).19
Diagnósticos de los Problemas/Retos de Desarrollo
Una vez que hemos recolectado la infor-mación, la tenemos que analizar con mucha atención para identificar los principales pro-blemas/retos de desarrollo y las principales violaciones de derechos humanos.
Es decir, tenemos que responder a las si-guientes preguntas:
¿Qué está ocurriendo? ¿A quién? ¿Dónde?
El enfoque basado en los derechos huma-nos exige que la formulación del problema/reto de desarrollo esté focalizada en las perso-nas (¿A quién?).
Luego, una vez que hemos identificado los problemas/retos de desarrollo tenemos que formularlos como violación de uno o más de-rechos humanos.
Finalmente hay que buscar el/los están-dares de derechos humanos correspondien-tes, así como establecidos en los tratados internacionales de derechos humanos y en las observaciones/ comentarios generales de los órganos de tratados.
Recuerden que transformar las necesida-des en derechos es el desafío al que estamos comprometidos todos los que miramos a la niñez con y desde un enfoque de derechos humanos.
La tabla aquí abajo muestra un ejemplo de problema/reto de desarrollo identificado por MDB durante el proceso de análisis de situación llevado a cabo en 2010: A pesar de que el 92,7% de NNA de República Dominicana están matri-
Retos de desarrollo
A pesar de que el 92,7% de NNA de República Dominicana están ma-triculados en educación básica, el 44% de los que viven en la zona rural tiene tres o más años más que la edad apro-piada, y el 6.5% aban-donan la escuela para dedicarse a trabajar.
1
Derecho a la educación
Derecho a no ser explotado
Derecho la protección contra el trabajo infantil
Art. 13 CESCRArt. 10 CEDAWArt. 28 y 32 CDN
GC CESCER No. 13 (obser-vación general n. 13 del Comité de derechos econó-micos, sociales y culturales)
GC CRC No. 1 (observación general n. 1 del Comité de los Derechos del Niño)
Estándares de derechos humanos
OtroViolación de
derechos humanos
Recuerde: los mecanismos internacionales de derechos humanos (los Órganos de Tratados y el Consejo de Derechos Humanos con sus mecanismos como el Examen Periódico Universal y los Procedi-mientos Especiales) nos pueden ayudar mucho en esta fase ya que ofrecen una lectura de los retos de desarrollo desde la perspectiva de derechos humanos.
El EBDH está basado en los estánda-res internacionales de derechos humanos (desde el punto de vista normativo) y está dirigido a la promoción y protección de los derechos humanos (desde el punto de vista operacional).
19. Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 12: El Derechos del Niño a ser escuchado, 2009.
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culados en educación básica, el 44% de los que viven en la zona rural tiene tres o más años más que la edad apropiada, y el 6.5% abandonan la escuela para dedicarse a trabajar.
Las violaciones de derechos humanos co-rrespondientes son en este caso el derecho a la educación y a la protección contra la explota-ción laboral, así como establecido en distintos tratados y estándares internacionales, como por ejemplo: la Convención Internacional sobre la Eliminación de todas las Formas de Discrimi-nación contra la Mujer, la Observación General N. 13 del Comité de Derechos Económicos, So-ciales y Culturales (sobre el derechos a la edu-cación), la Convención sobre los Derechos del Niño, y la Observación General N. 1 del Comité de los Derechos del Niño.
Titulares de Derechos (TD)
Es importante en esta fase identificar quié-nes son los titulares de los derechos (o sujetos de derechos) violados. Parece bastante obvio que en nuestro caso son los NNA. Sin embargo no es tan sencillo como parece; no es suficien-te en este ejercicio identificar a los niños y niñas en general como titulares de derechos. Más bien se trata de hacer un mapeo de niños y niñas excluidos, y esto requiere un alto nivel de especificación. A través del mapeo identifica-remos los grupos más vulnerables (por ejemplo, niños de algún grupo étnico, discapacitados, pobres, refugiados, hijos de inmigrantes, que vi-ven en zonas rurales, etc.) y podremos focalizar nuestra atención en buscar los factores que impiden el cumplimiento de sus derechos. De esta manera estaremos utilizando un enfoque no discriminatorio.
Segunda Parte: Proceso de Análisis
Después del primer diagnóstico general so-bre los problemas/retos de desarrollo, el análisis
La Opción Preferencial De Don Bosco:
Don Bosco orientó su obra decididamente hacia la juventud, y en ella escogió conscien-temente a los jóvenes más pobres, abandona-dos y en peligro, que vivían al margen de la Iglesia.
Adoptó la actitud evangélica de ir hacia los alejados, haciendo de las calles, las plazas, los lugares de trabajo, el patio, el lugar de en-cuentro y de primer anuncio; allí los acogió sin prejuicios, reconociendo y valorando cuanto ellos llevaban dentro; y caminó con ellos, adap-tándose a su ritmo.
situacional con enfoque basado en derechos humanos está formado por tres pasos:
1. Análisis de Causas
2. Análisis de Roles (funciones/obligaciones)
3. Análisis de Capacidades
1. Análisis de Causas
Por cada problema/reto de desarrollo iden-tificado (al que corresponde la violación de uno o más derechos humanos), tenemos que reali-zar un buen análisis causal para responder a la pregunta de por qué se está verificando dicha situación de violación de derechos.
Lo que nosotros vemos es solamente la manifestación de un problema, la cual está generada por causas inmediatas, subyacen-tes y estructurales. Lo que nos interesa buscar son exactamente estas causas, ya que de ahí surge la violación de los derechos humanos. Si damos respuesta a las causas de los problemas, automáticamente resolveremos también el pro-blema y, posiblemente algunos de sus efectos. El análisis causal identifica las relaciones causas-efectos, así como la vinculación existente entre distintas causas.
Un instrumento útil para llevar a cabo el aná-lisis causal es el árbol de problemas que, aunque no surgió como una herramienta propia del enfoque basado en derechos humanos, puede ayudarnos a identificar los distintos niveles causa-les, patrones de discriminación y exclusión, y las causas profundas de los problemas de desarrollo.
En general se pueden definir:
Causas inmediatas: las que tienen influen-cias directas en los problemas y determinan la manifestación del mismo;
Causas Subyacentes (o intermedias): las que se refieren a la disponibilidad y acceso a los servicios y recursos, y que son consecuencia de políticas y leyes. Para intervenir en este nivel causal se requiere un período temporal bastante largo (5 años);
Causas Estructurales (o profundas); las que tienen que ver con aptitudes y comportamien-tos de la sociedad, aspectos culturales radica-dos en la sociedad. Para intervenir en este nivel causal se requieren muchos más años.
A través del árbol de problemas nos daremos cuenta de que, muchas veces, varios problemas (con consecuente violaciones de derechos humanos), tienen causas comunes (sobre todo en el nivel subyacente y estructural). Por lo tanto, tendremos que elaborar estrategias de interven-ción que aborden dichas causas comunes.
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Causas Inmediatas
Causas subyacentes
Causas estructurales
Problema 1: VHI/SIDA Problema 2: Educación de las niñas
Causa Común: Discriminación de género *United Nations Development Group, Cómo
preparar un MANUD, UNDG, 2010, p. 28.
En el ejemplo aquí abajo, podemos observar como dos problemas distintos (el problema de VIH-SIDA por un lado y la educación de las niñas por el otro lado) tienen la discriminación de género como causa común.
Como ya se ha mencionado, las causas subyacentes tienen que ver con las leyes y políticas nacionales. Por lo tanto, se necesita estudiar bien el marco y contexto político y legislativo del País. Hay muchas herramientas que se pueden utilizar para estos fi nes.
2. Análisis de Roles (funciones y obligaciones)
Hasta el momento hemos identifi cado a los sujetos de derechos, a los que hemos lla-mado titulares de derechos (TD).
El próximo paso del análisis de situación tiene que ver con uno de los principios funda-mentales del enfoque basado en derechos hu-manos: la exigibilidad de los derechos. El paso consiste en la identifi cación de los responsables y garantes de los derechos humanos, a los que llamaremos portadores de obligaciones (PO).
El análisis de roles responde a las pregun-tas: ¿Quiénes son los titulares de derechos? ¿Cuáles son sus reclamos? ¿Quiénes son los portadores de obligaciones? ¿Cuáles son sus obligaciones?
El análisis de roles con enfoque basado en los derechos humanos proporciona perspec-tivas sobre el reparto de poder. Lo que más nos interesa es evaluar la dinámica existente entre los titulares de derechos (los NNA) y los
portadores de obligaciones. Esto signifi ca establecer la dinámica de la relación que los niños y las niñas (como titulares de derechos) tienen con una amplia variedad de grupos y personas diferentes; y establecer al mismo tiempo las obligaciones que los portadores de obligaciones tienen en relación con los niños, niñas y adolescentes.
Como fue mencionado más arriba, el prin-cipal garante o portador de obligaciones es el Estado, identifi cado en sus representantes a nivel nacional, regional, municipal y local.
El Estado tiene la obligación de respetar, proteger y hacer cumplir plenamente los de-rechos.
• Respetar: Los Estados no deben interferir directa ni indirectamente con el ejercicio de los derechos.
• Proteger: Los Estados deben adoptar me-didas que prevengan que terceros interfi e-ran con el ejercicio de los derechos.
• Hacer Cumplir (facilitar): Los Estados deben tomar medidas legislativas, administrativas, presupuestales, judiciales, de promoción y de otra índole, dirigidas al pleno cumpli-miento de los derechos.
Recuerde:
Los estándares de derechos humanos nos pueden también orientar respecto a los recla-mos de los titulares de derechos y las obligacio-nes de los portadores de obligaciones.
En los recursos anexos a esta guía se pueden encontrar dos cuadros elaborados por Save the Children, útiles para hacer el análisis legal, de políticas, presupuestario, e institucional del País, así como ejemplos de árboles de problemas.
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• Cumplir (proporcionar): Los Estados deben brindar directamente la asistencia o los ser-vicios para alcanzar la realización de estos derechos.
Sin embargo, existen otros niveles de res-ponsabilidad que también hace falta estudiar, es decir, que junto con el Estado hay otros res-ponsables (organizaciones locales y de base, movimientos sociales, medios de comunica-ción, instituciones educativas, el sector priva-do, la familia, etc.) con sus respectivos roles y responsabilidades.
Podemos entonces hablar de responsabi-lidad compartida entre varios actores, lo que implica un alto nivel de complejidad del aná-lisis de roles.
Algunos hablan también de “responsa-bilidad común pero diferenciada”, lo que significa que todos tenemos responsabilidades que asumir en relación a los derechos de la niñez, pero también que el tipo y la magnitud de dichas responsabilidades es distinta entre nosotros.
Para facilitar el análisis de roles y funciones, proporcionamos el instrumento “círculos de influencia y obligación” elaborado por Save the Children20.
La figura muestra como al centro del cír-culo están los NNA (los titulares de derechos), y en círculos concéntricos están los distintos responsables y portadores de obligaciones, desde la familia, la comunidad, la sociedad civil, el sector privado, hasta el gobierno local, central y la comunidad internacional.
3. Análisis de capacidades
El tercer y último paso necesario para realizar un buen análisis situacional basado en los derechos humanos es el análisis de ca-pacidades de los portadores de obligaciones de cumplir con sus obligaciones así como su capacidad de influir en procesos de cambio, y el análisis de capacidades de los titulares de derechos para reclamar sus derechos (acce-der a la información, organizarse, abogar por el cambio, etc.).
Este paso es de suma importancia porque nos permite luego enfocar nuestro Plan Estraté-gico al desarrollo de capacidades tanto de los titulares de derechos como de los portadores de obligaciones para que los niños y niñas to-men consciencia de cuáles son sus derechos, y los responsables rindan debida cuenta de sus obligaciones.
En otras palabras, la planificación estraté-gica de la organización (en nuestro ejemplo MDB) irá en la dirección de CERRAR estas bre-chas de capacidades.
Para realizar el análisis de capacidades, en el caso de los titulares de derechos, puede ser útil preguntarse:
• ¿Tienen los NNA acceso a la información? O mejor aún, ¿tienen acceso a la informa-ción correcta?
• ¿Saben cuáles son sus derechos funda-mentales?
• ¿Están empoderados para organizarse y reclamar sus derechos fundamentales?
• ¿Tienen acceso a los recursos? ¿Qué nivel de control tienen sobre los recursos? (En los recursos comprendemos: el conocimiento, la información, las capacidades técnicas, los recursos humanos y financieros).
Para el análisis de capacidades de los portadores de obligaciones, podemos tomar en cuenta tres aspectos:
• Motivación y Voluntad: ¿El portador de obligaciones/responsable acepta su res-ponsabilidad? Si no la acepta, ¿por qué?
• Autoridad: ¿El portador de obligaciones/responsable cuenta con la autoridad para llevar a cabo su rol? Si no la tiene, ¿por qué?
• Recursos: ¿El portador de obligaciones/responsable tiene el conocimiento, la
20. Save the Children, Haciendo lo correcto por los niños, Alianza Internacional Save the Children, Estocolmo, 2008.
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capacidad, los recursos organizacionales, humanos y materiales? ¿Tiene los recursos de conocimiento, capacidades, organi-zacionales, humanos y materiales? Si no, ¿por qué?
Aquí también señalamos que los Órganos de Tratados y los Procedimientos Especiales pueden identifi car brechas de capacidades. Reiteramos entonces la importancia de tomar en cuenta los documentos producidos por ellos.
En el CD-ROM, se encuentran ejem-plos de cómo estructurar el ASDN.
Tercera Parte: Elaboración del documento de análisis de situación
Una vez que se terminen las tres análisis (causal, de roles, y de capacidades), pode-mos pasar a la elaboración del documento de análisis situacional con enfoque de derechos del niño (ASDN).
Para esto, se sugiere escoger alguien que estuvo en todo el proceso de recolección y recopilación de la información y que tenga una buena capacidad de redacción. Una vez que se tenga el borrador, se puede validar con todo el grupo.
El Protagonismo Infantil
El EBDH garantiza la participación protagónica de los NNA, como aquella que reconoce a la niñez en su capacidad y posibilidad de percibir, interpretar, analizar, cuestionar, proponer y actuar en su entorno social, comunal y familiar.
Traten de asegurar que los niños, niñas y adolescentes participen en todo el proceso de análisis de situación.
No olviden nunca el concepto de facultades evolutivas de los niños, concepto central para mantener un equilibrio entre empoderamiento y protección. Existen distintas maneras de hacer par-ticipar a NNA, dependiendo de su nivel de comprensión y su capacidad para participar, dado por su edad y la etapa de desarrollo en que se encuentra.
A veces hay que ser creativos para buscar la mejor forma de participación de los NNA, identifi -cando obstáculos que impiden que ellos expresen sus puntos de vista y generando un ambiente en que se sientan cómodos y en confi anza.
Un ejercicio útil para refl exionar sobre el tema de participación de niños y adultos juntos es el de la “escultura humana”, presentado en los anexos a esta guía y que puede ser utilizado durante el primer taller con el fi n de lograr un entendimiento común (entre adultos y NNA) sobre la noción de participación.
En República Dominicana, MDB trabajó el análisis de situación con niños y adultos en distintas fases.
En un primer momento, los NNA trabajaron con los adultos, en la representación de un mural sobre “el mundo que nos rodea”, identifi cando aquellos problemas principales que los afectan.
En un segundo momento, se sentaron juntos con los adultos para discutir las posibles causas de los problemas identifi cados y para realizar el análisis de roles y capacidades.
En anexo, encontrarán la matriz de análisis de capacidades de los portadores de obligaciones elaborada por Save the Children y un ejemplo de matriz ya comple-tada con el tema de protección infantil.
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Punto de chequeo (Paso 3):
• ¿El análisis de situación ha sido elaborado con la participación libre y signifi cativa de los NNA?
• ¿Se ha consultado información proveniente de distintas fuentes? ¿Se han busca-do datos desglosados por sexo, etnia, edad, origen social, etc.?
• ¿Se han leído las observaciones fi nales y las recomendaciones de los mecanismos internacionales de derechos humanos (particularmente del Comité de Derechos del Niño y el Examen Periódico Universal)? ¿Qué dicen estos documentos de la situación de la niñez en el país?
• ¿Se han identifi cado los principales problemas que afectan la niñez en el País, y las violaciones de los derechos correspondientes?
• Por cada problema identifi cado, ¿se hizo el análisis causal, de roles y de capa-cidades?
• ¿El grupo tiene una buena comprensión de la situación de la niñez en el país?
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Día 1 Día 2
Introducción
• Objetivos
• Expectativas
• Programa
Lluvia de ideas sobre la imagen de la niñez en el país (todos juntos niños y adultos)
Análisis de situación basada en derechos del niño (ASDN) (separados NNA y adultos)
NNA
• Mural sobre el mundo en que vivo
Adultos
• Presentación teórica, preguntas, discusión
• Análisis de los principales documentos y fuentes de información y primer diagnóstico
ASDN Plenaria (niños y adultos)
Presentaciones y socialización de los trabajos realizados.
Presentación del día y retroalimentación del día anterior
Análisis de causas (juntos NNA y adultos):
• Árboles de problemas
Análisis de roles y funciones
• Explicación teórica
• Análisis en grupos
Análisis de capacidades
• Explicación teórica
• Análisis en grupos (utilizando matriz de análisis de capacidades)
Socialización en plenaria
Pasos a seguir:
• Terminación del ASDN
• Redacción del ASDN
Ejemplo de Taller 2 (Paso 3)
Participantes: facilitadores, grupo focal, directores, representantes de niños, niñas y adolescentes, representantes de educadores.
Objetivos del taller:
• Presentar los principales pasos para hacer un análisis de situación con enfoque basado en los derechos del niño (ASDN);
• Acordar cuál es la situación actual de la infancia (y sus posibles escenarios futuros) dentro del país y analizar esta situación con una perspectiva de enfoque de derechos;
• Identificar las causas de violación de derechos, hacer un mapeo de los titulares de derechos y de los portadores de obligaciones (responsables), y otros actores claves, identificar las brechas de capacidades tanto de los titulares de derechos como de los portadores de obligaciones;
• Identificar las áreas en las que falta información y análisis con el fin de planificar las conclusiones de las áreas clave de la ASDN.
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Organización con enfoque de derechos
Para elaborar un buen Plan Estratégico, además de un análisis situacional del en-torno, es importante tomar un poco de
tiempo para refl exionar sobre la propia organi-zación, sobre el nivel de desarrollo institucional, las capacidades del personal que trabaja en la institución, el fi nanciamiento, la cultura orga-nizacional y gerencial, etc.
Cabe recordar una vez más el proceso internacional liderado por las organizaciones de la sociedad civil (OSC), dirigido a defi nir un marco de trabajo global de efi cacia del de-sarrollo para las OSC, basado en los derechos humanos (Foro sobre la Efi cacia del Desarrollo de las OSC).
Siguiendo esta línea, si vamos a integrar un enfoque de derechos en nuestra planifi-cación estratégica, tenemos que asegurar-nos que nuestra organización cumpla con el perfil de una “organización con enfoque de derechos”.
¿Qué signifi ca esto concretamente?
Muy sencillamente, no podemos adoptar un enfoque de derechos en nuestra planifi -cación estratégica y consecuentemente en nuestros programas y proyectos, si no aplica-mos y adoptamos los valores y principios de este enfoque a nosotros mismos, a nuestras políticas, prácticas y procedimientos internos.
Paso 4:
¿Cuáles son los valores y principios (de aspiración y operacionales) que marcan el trabajo de nuestra organización? ¿Cómo se traducen estos valores y principios en la organi-zación en términos de la operación diaria y de las relaciones internas y externas?
Desafortunadamente la tendencia es de asumir el enfoque de derechos en la progra-mación externa antes de aceptar totalmente los cambios internos que se necesiten a nivel organizacional.
Es por esta razón que es importante refl exio-nar sobre qué signifi ca aplicar un enfoque de de-rechos a la estructura y cultura organizacional.
Sobre todo, nos interesa enfocar la aten-ción sobre cómo son consideradas y operan las personas dentro la organización, evaluan-do la no-discriminación, la dignidad, el respeto y la justicia organizacional, la rendición de cuentas, la participación y las capacidades para el empoderamiento.
Una Mirada hacia Adentro
En la tabla se presentan algunas pre-guntas útiles para refl exionar sobre estos puntos. No son exhaustivas y por esto se recomienda profundizar esta temática con los recursos, documentos ofrecidos en el CD-ROM de esta guía.
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Análisis FODA
Una de las herramientas de análisis más utili-zado es el análisis FODA, es decir la exploración de las fortalezas y debilidades internas de la or-ganización y de las oportunidades y amenazas del entorno pertinente a la organización.
El análisis FODA es particularmente útil para buscar las ventanas de oportunidad que es bueno aprovechar.
El diagrama de aquí abajo muestra como las fortalezas y debilidades se refieren directa-mente a nuestra institución, mientras que las oportunidades y retos a nuestro entorno.
El enunciado “conoce a tu enemigo como te conoces a ti mismo” es tomado del legendario libro “El arte de la Guerra” de un general chino en los años 500 A.C. Este libro fue desarrollado con bases militares y, pasados más de dos mil años, sirve de referencia en temas de planifica-ción estratégica, política de Estado y negocia-ción. Para fines de nuestra planificación no existe el término “enemigo” como es normalmente aceptado, sino que puede considerarse como “el entorno” en el que se mueven un sinnúmero de protagonistas que debemos conocer y en que nos movemos nosotros.
¿Qué entiende la organización con “no -discriminación” en relación al personal?
¿Existen ámbitos en que ciertos grupos del personal parezcan o se perciban como marginados, tratados injustamente o considerados de menos valor?
¿Existen procedimientos, términos y condiciones de reclutamiento del personal que promuevan la diversidad cultural, étnica, personas con discapacidad, creencias religiosas, etc.?
¿Existen códigos de conducta basado en el respeto y la protección?
¿Existen mecanismos de retroalimentación sobre la actuación del personal?
¿Existen mecanismos de remuneración y recompensa justos y transparentes?
¿Existen mecanismos y procesos claros y eficaces para la comunicación y consultas?
¿Las empresas y organizaciones socias con las que se trabaja tienen ética?
¿La organización tiene su propio código de conducta definido?
¿La organización tiene o se suscribe a un código de conducta para la pro-tección del niño de abusos y violencia por parte de educadores, psicólogos, trabajadores sociales?
¿Existen contratos de trabajo, descripciones de puestos y funciones?
¿La organización tiene procesos de auditorías bien definidos?
¿Existen procedimientos de quejas a los que pueda acceder el personal?
¿Se hacen informes periódicos a los donantes?
¿La experiencia de trabajar en la organización significa, en general para el personal, un incremento en su capacidad de conseguir mejores ofertas laborales en el futuro?
¿Existen procedimientos bien definidos y estructurados de inducción para el nuevo personal?
¿Se delegan funciones y responsabilidades dentro de la organización respe-tando las competencias, el potencial y la confianza?
¿Se ofrece al personal oportunidades de capacitación periódica y constante?
No discriminación
Dignidad, respeto y justicia
Rendición de cuentas (basada en la comuni-cación y transparencia)
Participación y empoderamiento
¿Tiene la organización una estructura clara y un organigrama bien definido y accesible a todo el mundo?
¿Existen mecanismos de participación garantizados a todos los niveles (personal, NNA, educadores), que garanticen un funcionamiento democrático de la organización?
Democracia y Participación
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Fortalezas Debilidades
Oportunidades Retos
Conocete a ti mismo
Conoce a tu enemigo
Para mayor claridad:
• Fortalezas: se refieren a sus recursos y ca-pacidades, sobre todo lasque pueden ser consideradas como ventajas comparativas.
• Oportunidades: las que vienen del entorno en que opera la organización. Pueden es-tar relacionadas con coyunturas políticas, económicas, sociales, etc.
• Debilidades: ausencia o falta de recursos y capacidades.
• Amenazas: las que vienen del entorno en que opera la organización. Pueden estar relacionadas con coyunturas políticas, económicas, sociales, etc.
El análisis del entorno de la organización puede ser resumido en el análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico). El ejercicio consiste en analizar el contexto de la organi-zación (por ejemplo, en nuestro caso de MDB)
Consejo:
Traten de realizar el análisis FODA (sobre todo en lo que se refiere a las for-talezas y debilidades) analizando uno por uno los elementos clave que determinan si una organización es una organización con enfoque de derechos (democra-cia y participación, no-discriminación, dignidad, respeto, justicia, rendición de cuenta, empoderamiento, etc.)
a nivel local e internacional a la luz de estos cuatro factores. Como ya se realizó el análisis situacional con el enfoque de derechos, esta tarea resultará más sencilla.
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Punto de chequeo (Paso 4):
¿Se ha tomado tiempo para refl exionar sobre el signifi cado de una organización con enfoque de derechos?
¿Se ha analizado la organización a la luz de los criterios que defi nen una organi-zación con enfoque de derechos?
¿El análisis FODA recoge todos los aspectos que de verdad son importantes para nuestra organización?
¿Se ha pensado en todas las fortalezas y debilidades internas? ¿Se ha pensado en todas las oportunidades y amenazas externas, es decir en el entorno de la orga-nización?
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Un análisis situacional bien hecho puede resultar bastante amplio y complejo y puede poner en evidencia muchos pro-
blemas y retos de desarrollo (con consecuen-tes violaciones de derechos humanos).
Por lo tanto, tras llevar a cabo el análisis, se hace necesario establecer prioridades y especificar las áreas en que la organización va a intervenir.
¿Cómo se establecen estas prioridades?
Entre todo lo que ha surgido del análisis, hay que escoger aquellas prioridades que de-finimos como “prioridades estratégicas”.
La pregunta de partida es: ¿Qué es lo que convierte un problema/reto nacional de desarrollo en una prioridad estratégica para la organización?
Existen distintas técnicas. Aquí se presen-tan dos posibles metodologías a utilizar.
Metodología 1: Cruce del FODA
La primera busca el balance entre tres tipos de fuerzas:
• Misión de la organización (su ra-zón de ser)
• Oportunidades y amenazas del entorno
• Fortalezas y debilidades de la organización
Paso 5:
“El que no sabe a qué cosas atender y de cuáles hacer caso omiso, atiende a lo que no tiene importancia y hace caso omiso de lo esencial...” (Buda)
AnálisisFODA
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AMENAZAS OPORTUNIDADES
F+O= Potencialidades F+A= Riesgos
D+O= Desafíos D+A= Limitaciones
Establecer Prioridades
El análisis combinado entrega un panora-ma adecuado dentro del cual determinar los objetivos estratégicos para la organización.
Las potencialidades, surgidas de la com-binación de fortalezas con oportunidades se-ñalan las líneas de acción más prometedoras para la organización;
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas co-locan una seria advertencia;
Los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Metodología 2: Los tres círculos
Otra técnica interesante para determinar las prioridades estratégicas de una organiza-ción (utilizada por las Naciones Unidas) se basa en 3 pasos21:
• Identificar los problemas/retos nacionales importantes
• Identificar las ventajas comparativas de nuestra organización
• Analizar la alianza de actores claves para soportar la acción
21. Adaptado de: Programa de las Naciones Unidas para el Desa-rrollo, Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo, PNUD, 2009.
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1. Reto nacional importante: Los retos más importantes a nivel de País deberían haber surgido del análisis situacional con enfoque de derechos humanos. Los retos naciona-les importantes son aquellos que vienen así definidos por el Estado (que incluye a la Sociedad Civil, al Sector Privado y al Gobierno) y no solamente por el Gobierno del momento.
Podemos definir un reto nacional importante como una prioridad nacional concordada por el gobierno, la sociedad civil, y los donantes para la acción, o bien como una prioridad definida por la organi-zación (en nuestro ejemplo por MDB) sobre la base de la normativa internacional en materia de derechos humanos (aunque no esté reconocida como prioridad nacio-nal por el Estado).
Según el enfoque basado en derechos humanos, los criterios para determinar un reto nacional importante son:
• La persistencia, gravedad y ámbito del problema causado (por ejemplo: la seguridad o la discriminación étnica)
• Las tendencias negativas que pueda tener el problema (por ejemplo en el caso de la desnutrición infantil)
• Las tendencias que pueden llevar a crisis causadas por el hombre o a de-sastres naturales (como en el caso del medio ambiente)
• Las disparidades que indican trata-miento desigual y discriminación (te-mas de género, multiculturalidad, etc.)
2. Las Ventajas Comparativas de MDB se refieren a aquellas ventajas que son es-pecíficas e inherentes a la organización (MDB) en comparación con otras institu-ciones u organizaciones. De hecho, las organizaciones son más eficientes si se dedican a lo que saben hacer mejor. De ahí la necesidad de identificar las ventajas comparativas.
Ojo:
No hay que confundir las ven-tajas comparativas con las simples fortalezas de una organización.
Para determinar las ventajas compara-tivas de nuestra organización tenemos que contestar a las siguientes preguntas: ¿Dónde es posible que nuestra organización haga la mayor diferencia? ¿Dónde está mejor posicionada para trabajar? ¿En qué área puede tener el mayor y mejor impacto?
El análisis FODA (fortalezas, oportuni-dades, debilidades y amenazas) presen-tada en el capítulo anterior, puede guiar-nos en la determinación de las ventajas comparativas. Utilizando esta herramienta descubriremos las capacidades (fortalezas y debilidades) de nuestra organización, así como las oportunidades y amenazas de nuestro entorno.
3. Alianza de actores claves: El último paso consiste en identificar los socios claves para sostener la acción de la organización, así como los actores que podrían obstaculizar su trabajo. ¿Cuáles son las alianzas estraté-gicas de nuestra organización?
Finalmente, en la definición de prioridades estratégicas hay que tener en consideración dos elementos más:
• Las directrices inspectoriales recogidas en el Proyecto Orgánico Inspectorial (POI), que en el caso de MDB orientan y guían su accionar;
• Los marcos legales y políticos globales que nos dan el enfoque para trabajar, como por ejemplo los Objetivos del Mile-nio (ODMs), los Tratados Internacionales de Derechos Humanos y otros Convenios Internacionales (en la figura que sigue es-tos marcos globales están ubicados en el círculo más grandes).
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1. Prioridad Estratégica Ab-soluta;
2. Prioridad Potencialmente Alta: utilizar negociación/construcción de con-senso para perseguir la alianza;
3. Prioridad Potencialmente Alta: utilizar capacida-des regionales/globales cuando posible;
4. Prioridad Baja: no repre-senta un desafío nacional prioritario.
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Socios y alianza de Actores Claves
VentajasComparativas
PrioridadesNacionales
ODM / Estándares Internacionales de Derechos Humanos
DirectricesInspectoriales
2
1
La interrelación de estos criterios para la identifi cación de prioridades estratégicas está bien ejemplifi cada en el siguiente esquema:
Para la defi nición de prioridades estra-tégicas hay que buscar el punto de máxima superposición de los tres círculos. En el gráfi co de arriba, el PUNTO 1 representa las prioridades estratégicas de la organización.
Una vez que tengamos la visión, los valores y la misión de nuestra organización y que ha-yamos establecido las prioridades estratégicas, podemos determinar más concretamente las áreas estratégicas en que vamos a tener nuestra intervención (seguridad alimentaria y
nutrición; desarrollo social: salud, educación y oportunidades económicas; gobernabilidad y participación, protección y seguridad social). En el proceso de planifi cación estratégica llevado a cabo en 2010, MDB utilizó la técnica de priorización de los 3 círculos y llegó a defi nir las siguientes 4 áreas estratégicas: Educación integral, formación para el trabajo e inserción laboral; entorno familiar sano y/o alternativa de tutela; protección y seguridad social; forta-lecimiento institucional.
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Punto de chequeo (Paso 5):
¿Están todos de acuerdo sobre la técnica utilizada para la selección de prioridades estratégicas?
¿Están claros los criterios para la determinación de las prioridades estratégi-cas para una organización?
Del análisis realizado en este paso, ¿se han sacado 3-5 áreas estratégicas en donde la organización va a concentrar sus esfuerzos en los próximos 5 años?
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Participantes: facilitadores, grupo focal, directores, representantes de niños, niñas y adolescentes, representantes de educadores.
Objetivos:
• Reflexionar sobre el significado de una “organización con enfoque de derechos” y analizar la organización a la luz de esto;
• Realizar el análisis FODA de la organización;
• Ofrecer herramientas y criterios para establecer prioridades estratégicas;
• Determinar las áreas estratégicas en que vamos a concentrar nuestros esfuerzos en los próximos 5 años.
Día 1 Día 2
Introducción
• Objetivos
• Expectativas
• Programa
Una mirada hacia adentro:
• Organización con enfoque de dere-chos (conceptos teóricos y reflexión en grupos)
• Análisis FOA
Presentación del día y retroalimentación del día anterior
Presentación de las herramientas para seleccionar prioridades
• Presentación y validación de criterios
Seleccionar prioridades estratégicas:
• Ejercicio en grupo para selección de prioridades estratégicas
• Determinación de áreas estratégicas
Ejemplo de Taller 3 (Pasos 4 y 5)
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En este paso se explica cómo desarrollar y definir el contenido de las áreas estratégi-cas seleccionadas en el paso anterior.
Específicamente, queremos saber en qué vamos a trabajar, qué exactamente queremos lograr en los próximos 5 años.
Para hacer esto, se sugiere elaborar una “matriz estratégica” por cada área estratégica definida. Esto permite luego tener un mayor y mejor control de nuestro Plan Estratégico.
Cada matriz estratégica tiene los siguien-tes elementos:
1. Una parte introductoria en que se establece el vínculo que tiene el área estratégica con:
• La Normativa Internacional, específica-mente los artículos correspondientes en los tratados internacionales de dere-chos humanos, declaraciones u otros compromisos internacionales (ODM, entre otros);
• Las Prioridades Nacionales (vínculo con el marco normativo nacional y con políticas existentes de Gobiernos (por ejemplo, en el caso de Republica Dominicana, la Estrategia Nacional de Desarrollo del País, la Hoja de Ruta para la erradicación del trabajo infantil en el país), y con observaciones finales de los órganos de tratados al País;
• Las Directrices Inspectoriales (recogi-das en el Proyecto Orgánico Inspec-torial vigente)
2. La Matriz propiamente dicha con los si-guientes elementos:
• Un objetivo estratégico
• Varios objetivos de cambio (normalmente entre 4-5)
• Varios resultados esperados
• Varios socios y aliados estratégicos
• Los recursos necesarios para alcanzar los resultados.
A continuación se explica cada uno de los elementos.
Como ya se ha mencionado en módulos precedentes, las recomendaciones de Órga-nos de Tratados y Procedimientos Especiales de las Naciones Unidas pueden guiar nuestra planificación.
Por lo tanto, antes de seguir, retomemos la “Declaración de Entendimiento Común de las Agencias de las Naciones Unidas sobre el Enfoque de Derechos Humanos en la progra-mación para el desarrollo”:
1. Todos los programas, las políticas y la asis-tencia técnica al servicio de la coopera-ción para el desarrollo deberían promover la realización de los derechos humanos, en la forma establecida en la Declaración Universal de Derechos Humanos y otros instrumentos internacionales de derechos humanos;
2. Los estándares y principios de derechos humanos contenidos en la Declaración Universal de Derechos Humanos, así como en otros instrumentos internacionales de derechos humanos, y los principios deriva-dos de los mismos, guían la cooperación y programación para el desarrollo, en todos los sectores y en todas las fases del proce-so de programación;
3. La cooperación para el desarrollo con-tribuye al desarrollo de las capacidades de los portadores de obligaciones para cumplir con sus obligaciones y/o las ca-pacidades de los titulares de derechos para reclamar sus derechos.
Paso 6:
Definir estrategias de intervención
Objetivo
Proceso
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Objetivo Estratégico
El primer párrafo del Entendimiento Común nos sugiere que la realización de los derechos fundamentales es el objetivo último de todos los programas de desarrollo humano.
Nuestro Plan Estratégico tendrá entonces, por cada área estratégica de intervención, un objetivo estratégico general que se refiere a la plena realización de uno o más derechos humanos, desde una perspectiva de educa-ción integral.
Las observaciones generales de los Órga-nos de Tratados, al clarificar (definir y especifi-car) el significado de los derechos, identifican el contenido exacto de los objetivos estratégicos.
En nuestro caso, podemos tomar como referencia las observaciones generales del Comité para los Derechos del Niño, ya que nos ilumina sobre el contenido de la CDN.
El objetivo estratégico es un objetivo ge-neral al que vamos a contribuir durante cinco años, a través del desarrollo de los programas de nuestra organización. Por lo tanto, el logro
del objetivo no es totalmente bajo nuestra res-ponsabilidad.
Objetivos de cambio (objetivos específicos)
Luego, a cada objetivo estratégico (ob-jetivo general) corresponderán unos objetivos específicos, llamados objetivos de cambio.
Para identificar estos objetivos, Save the Children ha desarrollado una herramienta, llamada “las dimensiones de cambio”22, que nos ilumina sobre cómo trabajar las brechas de capacidades identificadas en el análisis de situación.
Según esta herramienta, existen cinco di-mensiones de cambio que son críticas para la realización de los derechos del niño. Con pro-ducir un cambio en una o más de estas áreas, estaremos contribuyendo a conseguir cambios positivos y duraderos en las vidas de los NNA, lo cual al final nos llevará a lograr el objetivo ge-neral de realización de los derechos humanos.
Las cinco dimensiones de cambio son:
• Cambios en el cumplimiento de los dere-chos de niños, niñas y adolescentes;
• Cambios en las políticas y prácticas que afectan los derechos de los niños, niñas y adolescentes;
• Cambios en la equidad y la no-discrimina-ción de niños, niñas y adolescentes;
• Cambios en la participación de niños y adolescentes y su ciudadanía activa;
• Cambios en las capacidades de la so-ciedad civil y de las comunidades para
apoyar los derechos de los niños, niñas y adolescentes.
La figura muestra como al centro del cír-culo están los cambios en la realización de los derechos de niños, niñas y adolescentes (lo que queremos en el objetivo general), para lograr los cuales se necesitan cambios en las otras 4 áreas.
22. Save the Children, Haciendo lo Correcto por los Niños, Alianza Internacional Save the Children, Estocolmo, 2008.
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DESARROLLO DE CAPACIDADES CON ENFOQUE DE DERECHO
Capacidades para el empoderamiento
Reclamando y ejer-ciendo derechos
Cumpliendo obligaciones
Realización de los derechos humanos y las metas de
desarrollo
Capacidades para la rendición de cuentas
Desarrollo de capacidades con enfoque de derechos
Además, las dimensiones de cambio se encuentran interrelacionadas y se refuerzan mutuamente; dirigen los aspectos en la rela-ción entre los portadores de obligaciones y los sujetos de derechos (eje vertical) y el tema de las relaciones de poder (eje horizontal).
La redacción de los objetivos estratégi-cos y los objetivos de cambio requieren del verbo infinitivo.
Resultados Esperados
Por cada objetivo de cambio, hay que identificar los resultados esperados que co-
rresponden, según el enfoque basado en los derechos humanos al fortalecimiento de las capacidades de los titulares de derechos y de los portadores de obligaciones.
El tercer párrafo del Entendimiento Común nos sugiere que hay que transferir el foco de nuestra planificación para el desarrollo de la simple “entrega de servicio” o “respuesta a necesidades” al desarrollo de capacidades de los titulares de derechos para reclamar sus derechos y las capacidades de los portadores de obligaciones para ejercer y cumplir con los derechos humanos.
Ahora bien, la respuesta a las necesidades de los titulares de derechos puede servir para poner a los mismos en la capacidad de recla-mar sus derechos, es decir que puede ser un medio pero no un fin.
Por lo tanto, según el enfoque basado en los derechos humanos, los resultados espera-dos de nuestro Plan Estratégico se refieren al fortalecimiento de capacidades, en el caso de los titulares de derechos de las capacida-des para el empoderamiento; en el caso de portadores de obligaciones de capacidades para la rendición de cuentas.
En esta figura, utilizada por las Naciones Unidas, podemos ver el rol del desarrollo de
capacidades en la realización de los dere-chos humanos.
La redacción de los resultados requiere el verbo en participio.
Socios y Alianzas estratégicas: son los so-cios y aliados que tenemos o que queremos tener para lograr los resultados esperados. Recordemos que solos no podemos lograr los resultados.
Recursos: es la estimación mínima de los recursos que deben asignarse para el logro de los objetivos de cambio. Se trata de realizar una previsión de los gastos y de la inversión necesaria a través de las actividades que se detallarán en el plan operativo, para lograr los resultados esperados.
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Por último, señalamos el segundo párrafo del Entendimiento Común, que nos recuerda que los estándares y principios de los derechos humanos mejoran la calidad de los resultados de nuestra intervención y de los procesos. Po-demos decir que:
• Los estándares de derechos humanos deli-mitan “el campo de juego” en que se lleva a cabo el desarrollo;
• Los principios de derechos humanos ofre-cen las “reglas del juego” para el proceso de desarrollo.
En el CD-ROM se encuentra un ejemplo de matriz de área estratégica elaborada por MDB en su Plan Estratégico 2010-2015.
Esto nos recuerda que, en el caso de MDB, los NNA tienen que participar no solamente en el análisis de situación, sino también en las demás etapas del proceso: defi nición de las estrategias, implementación del PE, monitoreo y evaluación.
En esta página, sugerimos un formato de matiz de áreas estratégicas de intervención.
Matriz Área Estratégica:
• Vinculo con Normativa Internacional (Tratados Internacionales de Derechos Humanos, y otras):
• Vínculo con Marco normativo nacional y políticas de Gobierno:
• Vínculo con Directrices Inspectoriales (POI):
Objetivos de Cambio (Objetivos Específi cos)
Resultados Esperados
Socios y Alianzas Estratégicas
Recursos
1. 1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
2
3
Describe las contribu-ciones de los socios y de las alianzas con otras instituciones al logro de los resultados.
Estimación de los recursos que deben asignarse para el logro de los resultados y objetivos de cambio.
Objetivo Estratégico (General):
Programas:
Programas que se desarrollarán en las distintas áreas o en conjunto para garantizar el logro de los resultados (las actividades de los programas llenarán las brechas de capacidades de los titulares de derechos y de los portadores de obligaciones).
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Punto de chequeo (Paso 6):
• ¿Se ha desarrollado una matriz estratégica por cada área estratégica selec-cionada en el paso 5?
• ¿Se defi ne en cada matriz estratégica un objetivo estratégico, varios obje-tivos de cambio, varios resultados esperados, los socios con los que vamos a contar y una estimación de los recursos necesarios para el logro de los resultados esperados?
• ¿Los objetivos de cambio y los resultados esperados son realistas?
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Una buena planificación, combinada con un monitoreo y una evaluación eficaces, pueden desempeñar un rol importante
para mejorar la eficacia de los programas y proyectos de desarrollo de una organización.
Una buena planificación nos ayuda a concentrarnos en los resultados que importan, mientras que el monitoreo y la evaluación nos ayudan a aprender de los éxitos y retos pasa-dos y a tomar decisiones con conocimiento de causa, de manera que las iniciativas actuales y futuras incidan más en el mejoramiento de la vida de nuestros beneficiarios (en el caso de MDB, los NNA y sus familias) y amplíen sus posibilidades de elección.
Dicho de otra forma, una buena plani-ficación no puede prescindir del monitoreo y la evaluación ya que estos tres elementos (planificación, monitoreo y evaluación) son interdependientes.
• Sin una planificación bien hecha con la definición de resultados claros esperados, no se puede hacer bien el seguimiento (no está claro qué y cómo se debería monitorear);
• Sin un monitoreo constante y cuidadoso, no se pueden recabar los datos necesa-rios para la evaluación, por lo tanto, no se puede hacer bien la evaluación;
• El monitoreo es necesario, pero no suficien-te, para la evaluación, ya que la evalua-ción utiliza también nuevos datos adicio-nales y diferentes marcos para el análisis.
• Por lo tanto, en primer lugar, es muy impor-tante entender bien la diferencia entre el monitoreo y la evaluación.
El monitoreo (o seguimiento) es un pro-ceso continuo y sistemático de recolección y análisis de datos para medir el desempeño y la implementación del Plan Estratégico y obtener regularmente una retroalimentación sobre los
avances que se han hecho para alcanzar los resultados y objetivos planteados en el Plan. Es decir que, a diferencia de muchas definiciones que tratan el monitoreo simplemente como la revisión de los avances en la implementación de acciones y actividades, la definición que se utiliza aquí se centra en la revisión de avances en relación al logro de los resultados (y los objetivos). En otras palabras, el monitoreo se preocupa no solamente en la cuestión de si es-tamos emprendiendo las acciones que dijimos que haríamos, sino que también pregunta si estamos avanzando para lograr los resultados que dijimos que queríamos alcanzar.
Por esta razón, el monitoreo es la continua recolección de datos relevantes para ver si los programas que estamos implementando para lograr los objetivos de cambio de nuestro Plan Estratégico están bien encaminados o no. En el caso de que la respuesta sea negativa, el monitoreo nos permitirá hacer los ajustes nece-sarios a nuestro plan de trabajo.
La evaluación se lleva a cabo en deter-minados momentos del Plan Estratégico, pero no tan a menudo como el monitoreo. Las eva-luaciones utilizan los datos que se recopilaron durante el monitoreo para comparar cómo es-tán las cosas ahora en comparación a cómo estaban cuando empezó y hasta qué medida ha logrado sus objetivos.
Además, generalmente las evaluaciones son hechas de forma independiente para proporcionar a los gerentes y al personal una valoración objetiva sobre si están o no están bien encaminados. Respecto al monitoreo, las evaluaciones son más rigurosas en sus procedi-mientos, diseño y metodología, y generalmen-te implican un análisis más amplio.
Aunque el monitoreo y la evaluación tienen objetivos parecidos (proporcionar in-formación que ayude a tomar decisiones más acertadas, mejorar el desempeño y alcanzar
Paso 7:
Definir Mecanismos de Monitoreo y Evaluación
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los resultados esperados), los propósitos de la evaluación incluyen comprender el por qué y en qué medida se logran resultados esperados y no previstos, así como su impacto sobre las partes interesadas.
El estudio de impacto, es un tipo de eva-luación a largo plazo que nos dice cuáles son los cambios duraderos y significativos que los programas y proyectos de una organización han producido en las vidas de las personas y en la sociedad, y cómo se lograron.
Finalmente, las evaluaciones contribu-yen, de manera significativa, a desarrollar conocimientos y al aprendizaje institucional. El conocimiento que se gane (como leccio-nes aprendidas, buenas prácticas, etc.) ser-virá a la gerencia y al equipo ejecutivo para formular las futuras posibilidades y decisiones de la organización.
No hay que olvidar que la evaluación es un agente del cambio importante que tiene una función esencial y creíble en apoyar la rendición de cuentas. La retroalimentación (o rendición de cuentas) es el proceso de comu-nicar a los diversos actores, dentro y fuera de la organización, los resultados y el aprendizaje obtenido del trabajo realizado. Esto motiva los cambios que mejorarán la manera en que se trabaja y su efectividad, ofrece a los demás ejemplos de buenas prácticas que pueden ser compartidas con ellos, puede informar el trabajo de incidencia nacional e internacional.
En resumen, la evaluación implica responder:
• Si estamos haciendo las cosas correctas (fundamentación, justificación, satisfac-ción del beneficiario);
• Si lo estamos haciendo bien (eficacia, coherencia, eficiencia y optimización de recursos);
• Si hay mejores formas de hacerlo (alterna-tivas, buenas prácticas, lecciones apren-didas).
Entre los conocimientos generados me-diante la evaluación están:
• Hallazgo: una afirmación fáctica, aplica-da a un contexto específico (por ejemplo: la capacitación sobre temas de género ha sido inexistente; apenas el 10% del programa ha llegado a mujeres benefi-ciarias);
• Conclusión: una síntesis de hallazgos, deri-vada de una situación específica pero que también puede ser aplicable a un grupo de situaciones (por ejemplo: Las conside-raciones de género no han sido tomadas
en cuenta a todo lo largo de la ejecución de la intervención);
• Recomendación: una afirmación prescrip-tiva, sugerida para una situación específi-ca que también puede ser aplicable a un grupo de situaciones (por ejemplo: Habría que proveer capacitación sobre temas de género a todo el personal del programa y/o proyecto);
• Lección Aprendida: una generalización basada en una experiencia de aprendi-zaje. Se caracteriza por ser genérica y no aplicable a una situación específica (por ejemplo: Si el personal no es sensibilizado en temas de género, una operación no incidirá en los problemas de género ni ga-rantizará un acceso igualitario y justo a los recursos del programa y/o proyecto).
Existen muchas herramientas para el mo-nitoreo y la evaluación. Esta guía ofrece algu-nos instrumentos útiles para tener en cuenta el enfoque basado en los derechos humanos en el monitoreo y la evaluación con el fin de aprender cómo monitorear, evaluar y retroali-mentar los esfuerzos para realizar los derechos de los niños.
Los principales pasos para integrar los de-rechos de los niños al sistema de M&E de un Plan Estratégico son:
1. Establecer indicadores de resultados (y eventualmente para objetivos) e incluirlos en las matrices de monitoreo.
2. Crear un sistema de monitoreo y evaluación.
Establecer los Indicadores e incluirlos en las matrices de monitoreo
Los indicadores son el elemento clave y esencial para el monitoreo y la evaluación, sin los cuales no es posible medir los resultados. Como el mismo nombre indica, los indicadores son “indicaciones de cambio hacia la ruta al desarrollo”. Dicho de otra manera, los indica-dores son los parámetros que se utilizan para medir un progreso en relación a los objetivos definidos en nuestra planificación y a lo que deseamos lograr.
La utilidad de los indicadores es evidente. Sin embargo, es bueno tener en considera-ción que los indicadores únicamente indican, pero no explican; determinan qué cambio ha ocurrido pero no nos cuentan la historia de cómo y por qué han ocurrido estos cambios. Para tener la fotografía completa, junto a los indicadores se requerirán otras informaciones sobre el manejo gerencial, liderazgo, creativi-dad, entre otros.
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Es muy importante que los indicadores se diseñen en fase de elaboración del Plan Estra-tégico porque se tendrán que medir periódica-mente a lo largo de los 5 años de implemen-tación. Como se explicó anteriormente, una de las funciones del monitoreo es la de sugerir ajustes a los planes operativos cuando los in-dicadores no están alcanzando los resultados esperados. Por esta razón, los indicadores se elaboran al principio como parte del mismo Plan Estratégico.
Existen distintos tipo de indicadores.
En general podemos distinguir entre indica-dores de resultados e indicadores de proceso.
Los indicadores de resultados sirven para medir el cambio hacia el resultado esperado en el Plan Estratégico. Generalmente, está directamente relacionado a los objetivos específi cos (los objetivos de cambio) ya que es a este nivel que la organización tiene una plena responsabilidad. Sin embargo, también se pueden tener indicadores de impacto, con relación al objetivo general. El indicador de impacto describe y mide la situación de desa-rrollo a nivel nacional (por ejemplo el nivel de pobreza de un país). Ahora bien, los programas y proyectos de nuestra organización pueden contribuir en parte al logro de estos resultados (en el largo plazo) pero para fi nes de monito-reo es más interesante diseñar indicadores a nivel de los resultados que tenemos que (es nuestra responsabilidad) alcanzar.
Los indicadores de proceso miden el pro-ceso que se está llevando a cabo para alcan-zar los resultados esperados. Según el enfoque basado en derechos humanos el proceso es tan importante cuanto el resultado. Por lo tan-to hay que preguntarse:
¿De qué manera el proceso fomenta la participación, desarrollo las capacidades, la rendición de cuentas y la igualdad y no-discriminación? ¿De qué manera empodera a las personas? ¿Cómo afecta a la igualdad y la disparidad de género? ¿Es sostenible?
Otra distinción que podemos hacer es entre indicadores cualitativos e indicadores cuantitativos. Los primeros son expresados en números, los últimos en palabras. Los distintos tipos deberán seleccionarse tomando en cuenta la naturaleza y aspecto concreto que se quiera medir.
La efi ciencia, por ejemplo, se puede va-lorar más fácilmente mediante indicadores cuantitativos. Por el contrario, para determinar la pertinencia puede ser más útil una valora-ción cualitativa.
La elaboración de indicadores es una de las tareas más difíciles y al mismo tiempo im-portante. En general, se recomienda buscar indicadores SMART (o inteligentes, por sus siglas en inglés23) que tengan las características del recuadro lateral.
Cada indicador requiere de una línea de base, una meta, una referencia del tiempo, y unas fuentes de verifi cación.
La línea de base es la situación antes de empezar el Plan Estratégico, es el punto de partida para monitorear los resultados.
La meta es la situación esperada al fi nal del Plan Estratégico (de los 5 años). Entre la línea de base y la meta existen varios puntos de atención que corresponden al desempeño en intervalos de tiempos periódicos. Es bueno poner indicaciones claras de cada cuánto se van a medir los indicadores para tener obser-vaciones tomadas para puntos específi cos en el tiempo o dentro del período asignado para el logro de los resultados.
Las fuentes de verifi cación: nos permiten validar la información de los indicadores. Es decir, ¿de dónde sacamos la información re-querida por el indicador?
¿Cómo elaborar indicadores con enfoque basado en derechos humanos?
La guía examina los indicadores princi-pales existentes de derechos humanos que han sido desarrollados y proporciona una in-
En las herramientas y lecturas conte-nidas en el CD-ROM se pueden encontrar buenos ejemplos de indicadores. Sin em-bargo, es importante que los indicadores se establezcan sobre la base de los resulta-dos esperados en cada área estratégica.
El documento clave de referencia para la elaboración de indicadores con enfoque basado en derechos humanos es la guía para usuarios escrita por un experto de la Universidad de Essex en colaboración con el Centro de Gobernabilidad de Oslo del PNUD y de HURIST y de la Ofi cina de las Naciones Unidas para los Derechos Huma-nos (OHCHR)24 que se puede encontrar en los recursos de esta guía (CD-ROM).
24. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Indicators for Human Rights Based Approaches to Development in UNDP Programming: A Users’ Guide, UNDP, Nueva York, 2006.
23. SMART: Specifi c, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound.
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dicación acerca de las diferentes fuentes de información. También presenta dos ejemplos de programas hipotéticos sobre el acceso al agua limpia y la prevención de la tortura, para demostrar cómo los indicadores pueden ser usados y aplicados en la programación de los derechos humanos.
El documento proporciona directrices sobre los tipos de indicadores que se han de-sarrollado para la medición de los derechos humanos, identificando 4 tipos de indicadores:
1. Indicadores para el entendimiento de la situación de los derechos humanos en un país:
a. Derechos humanos como principio: los indicadores que se refieren a la ratifi-
Indicadores SMART
• Específicos: los indicadores deben es-pecificar exactamente lo que se va a medir; deben ser claros, deben contar con niveles apropiados de desagre-gación; debe capturar la esencia de lo que el resultado quiere lograr y ser unidimensional (cada indicador mide sólo un aspecto a la vez)
• Mensurables / Objetivos: Tiene que exis-tir un entendimiento común del indica-dor, el indicador tiene que ser creíble, la tarea de recolectar datos sobre el indi-cador está al alcance de la institución; el indicador es cuantificable, tangible y se puede observar;
• Alcanzables: los indicadores y sus unida-des de medición deben ser alcanzables y sensibles a los cambios a todo lo largo de la duración del Plan Estratégico; Además el costo de la recolección de los datos tiene que ser razonable.
• Realistas / Prácticos: los indicadores deben reflejar información importante y que tenga probabilidades de ser utilizada para fines de gestión; Los indi-cadores tienen que ser útiles y de fácil comprensión.
• Con límite de tiempo: Los avances deben poder ser rastreados con la fre-cuencia deseada y por un período de tiempo establecido.
• Adecuados y suficientes: Hay que pre-guntarse si el conjunto de indicadores escogidos para medir un resultado es suficiente para demostrar si el resultado se ha logrado o no.
cación de los principales instrumentos legales de derechos humanos (la ratificación de las convenciones inter-nacionales) y a la legislación nacional.
b. Derechos humanos en la práctica: los que miden el disfrute de los derechos humanos por los individuos y por los grupos en los Estados nación (inde-pendientemente de la ratificación de las convenciones). Entre los medios de recolección de la información están: los informes narrativos y cualitativos, datos generados por grupos y sistemas de información virtuales, datos de “quién hizo qué a quién”, etc.
c. Estadísticas oficiales: que pueden servir como mediciones indirectas re-lacionadas con la protección de los derechos humanos.
2. Indicadores para la evaluación de las capacidades de los titulares de derechos para reclamar sus derechos, y de los por-tadores de obligaciones para cumplir con sus obligaciones;
3. Indicadores para analizar la incorporación de los principios de los derechos humanos (participación, no discriminación e igual-dad entre los sexos, rendición de cuentas, imperio de la ley, indivisibilidad de los dere-chos) en el diseño, la implementación y el seguimiento de los programas;
4. Indicadores para determinar si los progra-mas han logrado alcanzar sus propósitos y objetivos principales y si se han logrado los resultados.
Se explica además la diferencia concep-tual y metodológica entre los indicadores de derechos humanos por un lado, y los indica-dores para medir la aplicación del enfoque basado en los derechos humanos, por el otro.
Crear un Sistema de Monitoreo y Evaluación
• Un buen sistema de monitoreo y evalua-ción normalmente incluye:
• Un plan de monitoreo (en esta guía se propone usar el formato de las matrices de monitoreo)
Un calendario de monitoreo y evaluación, en el que se establece la periodicidad de cada actividad de monitoreo y evaluación (monitoreo de resultados, evaluaciones de me-dio término, evaluaciones finales, entre otras).
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El plan de monitoreo - elaborar las matrices de monitoreo
Por cada resultado, se sugiere elaborar no más de 3-4 indicadores. Como vimos más arriba, uno de los criterios para elaborar indi-cadores es que sean “adecuados y sufi cien-tes” para medir el resultado correspondiente. Sin embargo, a veces, se hace el error de elaborar muchos indicadores, demasiados indicadores que, en el momento de medirlos, resulta muy difícil sobre todo considerando el tiempo que toma recolectar la información necesaria para medirlos.
El ejercicio de elaborar indicadores es muy importante porque puede poner en evidencia la necesidad de modifi car un resultado. De he-cho, si no encontramos indicadores para medir un resultado, signifi ca que este resultado no es medible y tendremos que cambiarlo, ya que no podremos rendir cuenta sobre su logro.
Otra vez recordamos que por cada in-dicador, hay que defi nir su línea de base, su meta al terminar los cinco años, y su medio de verifi cación. Además hay que identifi car los
posibles riesgos y los supuestos necesarios para alcanzar los resultados.
Los riesgos son eventos o incidencias potenciales, más allá del control de la orga-nización, que podrían afectar negativamente el logro de los resultados esperados. Es muy importante identifi car la probabilidad de que los riesgos identifi cados ocurran. Además, hay que monitorear constantemente los riesgos. Los supuestos son las condiciones que deben existir para lograr los resultados esperados.
Para agilizar el trabajo, sugerimos elabo-rar por cada matriz estratégica, una matriz de monitoreo correspondiente.
El formato de matriz de monitoreo que aquí proponemos se puede descargar del CD-ROM, en donde también se puede en-contrar un ejemplo de matriz de monitoreo elaborada por MDB en su Plan Estratégico 2010-2015.
Matriz área estratégica:
Objetivo estratégico:
Objetivo de cambio 1:
Objetivo de cambio 2:
Resultado
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Indicador
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Meta
Meta
Fuentes
de Verifi cación
Fuentes
de Verifi cación
Riesgos y Supuesto
Riesgos y Supuesto
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El calendario de monitoreo y evaluación
El calendario de monitoreo y evaluación trata definir todas las actividades que se quiere realizar para el monitoreo y la evaluación del Plan Estratégico y le asigna la periodicidad, es decir, cuándo o cada cuánto se va a realizar cada actividad.
Entre las actividades que normalmente se ponen en el calendario está el monitoreo de indicadores, las encuestas de percepción
Es importante tener en cuenta que todo lo que se pone, se debe realizar.
A veces la tendencia es hacer una muy buena planificación, con documentos muy
Actividades de Comunicación, Mo-nitoreo y Evaluación del Plan Estratégico
Monitoreo indicadoresEncuestas
Estudios
Visitas de monitoreo
Gestión de Riesgos
Talleres para el monito-reo de indicadores
Talleres para medir la participación
de los NNA
Evaluación de Medio Término
Evaluación Final
Evaluaciones Externas
Otras
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
de los destinatarios, la gestión de riesgos, las visitas de campo, y las evaluaciones internas y externas.
Es de suma importancia incluir unas activi-dades para medir constantemente el nivel de participación de los niños, niñas y adolescentes.
Para el calendario también se ofrece aquí un posible formato a utilizar, pero también pue-de utilizarse otro.
complejos y completos que se traducen en una implementación muy floja.
Nuestro lema tiene que ser: “mejor poco pero de calidad…”
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Punto de chequeo (Paso 7):
1. ¿Los indicadores que se elaboraron tienen las características de un indi-cador SMART?
2. ¿Los indicadores que se seleccionaron son adecuados y sufi cientes para medir los resultados?
3. ¿Se ha elaborado una matriz de monitoreo por cada matriz estratégica?
4. ¿Se han defi nido todas las actividades de monitoreo y evaluación del Plan Estratégico con su cronograma?
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Participantes: facilitadores, grupo focal, directores, representantes de niños, niñas y adolescentes, representantes de educadores.
Objetivos del taller:
• Ofrecer herramientas para establecer estrategias de intervención.
• Elaborar las matrices estratégicas de las áreas estratégicas seleccionadas, identificando objeti-vos, resultados, socios, recursos, programas.
• Lograr una buena participación de NNA en la elaboración de estrategias.
• Presentar, discutir y reflexionar sobre la importancia de tener mecanismos de monitoreo y evalua-ción del PE.
• Elaborar las matrices de monitoreo y el calendario de monitoreo y evaluación.
Introducción:
• Objetivos
• Contexto
• Resultados esperados
• Expectativas
• Programa del taller
Elaboración de estrate-gias de intervención:
• Presentación metodológica
• Las matrices estratégicas
Actividades en grupos para completar las ma-trices estratégicas
Presentación del día y retroa-limentación del día anterior
Sigue trabajo en grupo para elaboración de matrices estratégicas (objetivos, resultados, socios, recursos)
Presentación de los mecanis-mos de monitoreo y evaluación:
• Presentación metodoló gica
• Las matrices de monitoreo
• El calendario de M&E
Actividades en grupo para selección de indica-dores y elaboración de matrices de monitoreo
Presentación del día y retroa-limentación del día anterior
Sigue trabajo en grupo para elaboración de matrices de monitoreo
Presentación del trabajo de grupo en plenaria
En plenaria, discusión y elabo-ración del calendario de M&E
Siguientes pasos
Evaluación y cierre
Día 2Día 1 Día 3
Ejemplo de Taller 4 (Paso 6 y Paso 7)
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Redactar el documento de Plan Estratégico
En este paso, el coordinador del proceso de planificación estratégica (o el consultor externo) tendrá que redactar el documen-
to de Plan Estratégico, recogiendo todos los insumos y el trabajo realizado por el grupo en las distintas etapas y fases.
El documento normalmente contiene la siguiente información:
• Introducción: presentación del documento, el proceso de elaboración, el enfoque me-todológico y marco conceptual utilizado
• Resumen del análisis situacional
• Resumen del análisis interno
• Criterios utilizados para seleccionar priori-dades y áreas estratégicas
• Plan Estratégico propiamente dicho (mi-sión, visión, valores, matrices de áreas es-tratégicas
• Sistema de monitoreo y evaluación
• Anexos
Validar el Plan EstratégicoUna vez que esté redactado el borrador
de documento, hay que compartir el resultado del Plan Estratégico con el equipo de trabajo y eventualmente con grupos de interés que puedan aportar en el mejoramiento del mismo. Algunas organizaciones revisan el Plan Estraté-gico solo con sus directores, otras lo comparten con un público más amplio de colaboradores.
Si el proceso ha sido lo suficientemente parti-cipativo, este paso no debería tomar demasiado tiempo, ni ser problemático o bloquear el proce-so. Esta fase puede ser aprovechada para hacer pequeños ajustes, terminar lo que falta, etc.
Paso 8:
Si se quiere proceder con las consultas, es de suma importancia definir qué exactamente se quiere preguntar y consultar con los distintos grupos (directores, educadores, destinatarios directos, otros grupos de interés).
El resultado que buscamos es un PE que tenga sentido para la organización y que sea lograble, un Plan que todos puedan enten-der y que se comprometan a implementar. A medida que el entorno cambia, la orga-nización y su equipo deben ir cambiando también. Por lo tanto, el Plan tiene que ser lo suficientemente flexible. A medida que se va ejecutando el Plan, tendremos nuevas in-formaciones que pueden requerir ajustes de la visión del futuro y de cómo vamos a llegar hasta allá.
Es muy importante que el Plan tenga la aprobación de la Inspectoría, a través su Con-sejo Inspectorial.
Para este paso sugerimos desarrollar otro taller de 3 días. La experiencia ha demostrado que nunca es posible terminar las matrices es-tratégicas y de monitoreo en un taller porque es un proceso complejo, que necesita tiempo para la reflexión y la revisión. Por lo tanto se puede aprovechar del último taller para refinar y validar las matrices y/o terminar de comple-tar lo que falta.
Luego de todas las aprobaciones el do-cumento será redactado en su versión final, impreso y distribuido a todo el personal.
Además es recomendable hacer un acto de celebración por todo el trabajo hecho por el equipo que marque el principio de la ejecu-ción del plan mismo.
Refinar y Validar el Plan Estratégico
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Punto de chequeo (Paso 8):
• ¿Se ha redactado el documento de Plan Estratégico?
• ¿Se ha socializado y validado el Plan Estratégico con el equipo, los directores, los representantes de NNA y otros grupos de interés?
• ¿Está comprometido el personal interno de la organización a implementar el Plan Estratégico?
• ¿Tiene el Plan Estratégico la aprobación del Consejo Inspectorial?
• ¿Se ha impreso el Plan Estratégico? ¿Se ha distribuido a todo el personal?
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Participantes: facilitadores, grupo focal, directores, representantes de niños, niñas y adolescentes, representantes de educadores, invitados de la Inspectoría, otros invitados externos (la participación será más amplia en este taller respecto a los talleres precedentes).
Objetivos del taller:
• Socializar con el público el proceso de PE realizado por el grupo;
• Revisar las matrices, refinarlas, y completar lo que falta;
• Validar el PE;
• Dejar establecidos los pasos que faltan para terminar el PE y para traducirlo en planes operati-vos en cada centro local.
Introducción:
• Objetivos
• Contexto
• Resultados esperados
• Expectativas
• Programa del taller
El camino realizado:
• Marco teórico (enfoque basado en derechos hu-manos y sistema preventivo de Don Bosco)
• Metodología utilizada (par-ticipación de NNA)
• Análisis de situación
• Análisis interno
• Selección de prioridades
• Áreas estratégicas selec-cionadas
(Buscar la manera de incluir actividades para que sean los mismos NNA que participaron en el proceso a presentar los resultados).
Presentación del día y retroa-limentación del día anterior
Ubicándonos
• Prioridades Internacionales
• Prioridades Nacionales
• Lineamientos Ins-pectoriales (POI)
(Es bueno invitar a represen-tantes de Gobierno y agencias de Naciones Unidas presentes en el país para que presenten las prioridades nacionales e internacionales, así como el P. Inspector que presente las prioridades de la Inspectoría)
Reflexión
• Verificar que las matrices estratégicas efectivamente responden a las prioridades presentadas por los distintos actores
Presentación del día y retroa-limentación del día anterior
Validación final de Misión, Visión, Valores
Validación final de matrices estratégicas y de monitoreo
Presentación de la herramienta de POA escogida para traducir el PE a nivel operativo
Siguientes pasos
Evaluación y cierre
Día 2Día 1 Día 3
Ejemplo de Taller 5 (Paso 8)
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Un error común es pensar que “cuando el plan está completo, la planificación se ha terminado”. En realidad, sería mejor decir
“cuando el plan está completo, la próxima fase de la planificación estratégica ha iniciado”.
De hecho, el paso siguiente consiste en implementar el plan y para poderlo hacer hay que traducir el plan de un nivel estratégico a un nivel más operativo.
Creación de Planes Operativos
Los planes operativos son una forma de bajar el nivel de visión o perspectiva de algo que está a 5 años a una perspectiva más a corto plazo (normalmente un año) con el fin de lograr un mejor control y seguimiento del mismo. En los planes operativos, se determi-nan qué actividades se van a desarrollar año por año para alcanzar cada objetivo y resul-tado del PE.
Este plan es normalmente conocido como Plan Operativo Anual -POA.
¿Cómo escoger las actividades?
El análisis de roles y sobretodo el análisis de las capacidades realizado durante el análisis situacional pusieron en evidencia las brechas en las capacidades de los titulares de dere-chos y de los portadores de obligaciones.
La idea con el POA es de “cerrar” estas brechas de capacidades, a través de las
Paso 9:
Ojo:
Normalmente las actividades no se incluyen en el Plan Estratégico, más bien son parte del Plan Operativo Anual (POA).
Implementar el Plan Estratégico
actividades que se escogerán para lograr los resultados esperados.
Existen muchas actividades que se pue-den hacer para cerrar brechas de capacida-des de titulares de derechos y portadores de obligaciones: desde acciones de incidencia con el gobierno a actividades de movilización social, desde asesoría en materia de leyes y políticas pública, hasta capacitaciones a la sociedad civil, etc.
Las actividades darán respuesta a las cau-sas inmediatas, subyacentes y estructurales identificadas en el análisis causal, cerrarán las brechas de capacidades de TD y PO y nos lle-varán al logro de los resultados del PE.
Es bueno tener en cuenta que las organi-zaciones tratan de no trabajar por actividades sueltas, sino de recoger las actividades en programas bien definidos y estructurados. Esto permite dar más coherencia a sus acciones.
Como se habrá notado, al final del forma-to propuesto de las matrices estratégicas hay una sección en donde identificar si ya existen en la organización programas activos para alcanzar los objetivos y resultados esperados, si hace falta crearlos de cero o si existen progra-mas que necesitan unos pequeños ajustes.
Además para facilitar el trabajo de la se-lección de las actividades a desarrollar, Save the Children diseñó una buena herramienta, llamada “los tres pilares de la programación de los derechos del niño25”. Esta herramienta sirve para identificar actividades a implemen-tar tanto con portadores de obligaciones como con titulares de derechos.
25. Save the Children, Haciendo lo Correcto por los Niños, Alianza Internacional Save the Children, Estocolmo, 2008.
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Esta herramienta puede ser utilizada para analizar distintos niveles de programación: des-de un proyecto específi co, hasta un programa más amplio, hasta la estrategia global de la institución (a nivel de Plan Estratégico). Al ha-cer el mapeo de las actividades de los progra-mas de nuestra organización, dividiéndolas por los 3 pilares tendremos el panorama completo de nuestros programas y el balance total de sus estrategias.
Recomendación para MDB:
Se sugiere que los POA se realicen por centro local, es decir que cada centro local de la Red elabore su propio POA con las actividades que su centro va a realizar para lograr los resultados esperados a nivel de Red. Sin embargo, las áreas de trabajo (pedagógica, laboral, legal, social, artísti-co-cultural, deportivo-recreativa) deberán coordinarse para que determinen criterios comunes a nivel de Red.
El plan operativo es la culminación del detalle de un Plan Estratégico. Una de las uti-lidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible realizar un seguimiento exhaustivo del mismo. Por esta razón, además de realizar periódicamente un monitoreo de los resultados del Plan Estratégi-co (así como establecido en las matrices de monitoreo), se realizará con una periodicidad más cerrada, un seguimiento de las activida-des del POA para ver si las mismas se están ejecutando o no.
Análisis situacional con enfoque en derechos del niño
Capacidad Organizacional
Acciones directas sobre las violaciones de los derechos de los niños y vacios en las disposiciones
Fortalecer las capcidadades de los garantes en cumplir con sus obligaciones (políticas, prácticas y legislación)
Fortalecer la compren-sión y la capcidad de los niños y las niñas, sus cuidadores y la sociedad civil para reclamr sus derechos y pedir a otros que rindan cuantas.
Pilar 1 Pilar 2 Pilar 3
En los recursos de esta guía se en-cuentra un posible formato de plan ope-rativo (el formato escogido por MDB), pero pueden existir otros validos y más indicados para la organización.
Entre las recomendaciones en la elabora-ción de planes operativos están:
• Velar por el enlace entre los objetivos/ re-sultados del Plan Estratégicos y el plan ope-rativo. Si en algún momento encontramos que el plan operativo no está relacionado con algún objetivo y resultado se debe proceder a un proceso de revisión. Debe existir una relación directa de lo planteado a nivel estratégico con lo que debe ejecu-tarse a nivel operativo. Las actividades del plan operativo deben ser las actividades necesarias y sufi cientes para lograr los re-sultados esperados en el Plan Estratégico.
• Compartir los planes operativos entre los distintos niveles de la organización (en nuestro ejemplo entre los centros y áreas de trabajo de MDB). Es importante enten-der que la unión hace la fuerza y que to-dos los departamentos y áreas tienen que trabajar conjuntamente para lograr los resultados esperados. A veces la tenden-cia es la de trabajar por departamentos o áreas separadas, y perdemos la visión de conjunto, fomentando el individualismo en lugar de un buen trabajo de equipo.
• Idealmente, cada plan operativo anual de-bería tener su presupuesto correspondiente.
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Monitorear el progreso y cuando sea necesario hacer ajustes
Como se ha mencionado anteriormente, es fundamental monitorear constantemente el PE (a través de una medición periódica de los indicadores de resultado) y dar un seguimiento constante a la ejecución del POA.
El cronograma de monitoreo y evaluación nos indica con qué periodicidad se efectuará
el monitoreo. Se sugiere medir los indicadores de resultados cada cuatro meses. Esto nos per-mitirá darnos cuenta si hace falta hacer ajustes al mismo Plan Estratégico o al plan operativo, mantener un control sobre los riesgos, etc. En cuanto al seguimiento a las actividades del POA esto puede hacerse mensualmente.
Punto de chequeo (Paso 9):
• ¿Se ha desarrollado un buen plan operativo anual - POA?
• ¿El plan operativo tiene una relación con los resultados y objetivos del Plan Estratégico?
• ¿Las actividades descritas en el plan operativo son las actividades nece-sarias y sufi cientes para lograr los resultados del Plan Estratégico?
• ¿Se monitorea constantemente tanto el POA como el Plan Estratégico?
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El último paso consiste en evaluar el Plan Estratégico y usar y/o gestionar la infor-mación que surge de la evaluación para
mejorar la planifi cación siguiente.
Normalmente se hace una evaluación de medio término y una evaluación fi nal. Esta últi-ma suele ser una evaluación externa, es decir hecha por una consultoría externa a la organi-
Paso 10:
zación. Sin embargo no siempre es así, depen-diendo de la voluntad de cada organización.
Lo importante es que la información pro-ducida por las evaluaciones y detallada en el Paso 7 (hallazgos, conclusiones, recomenda-ciones, lecciones aprendidas) sea difundida y conocida por el personal de la organización, a distintos niveles y por los destinatarios.
El ciclo de vida de la Planifi cación Estratégico
El proceso de planifi cación tiene su propio ciclo de vida:
• “Planifi camos,
• Implementamos,
• Monitoreamos Constantemente, Seguimos Actuando,
• Revisamos El Trabajo,
• Evaluamos y utilizamos la informa-ción para volver a planifi car”…
Evaluar el Plan Estratégico
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Punto de chequeo (Paso 10):
• ¿El grupo entiende la importancia de realizar una evaluación de medio término y una evaluación fi nal?
• ¿Se han planifi cado las evaluaciones?
• ¿El grupo entiende la importancia de gestionar la información producida por las evaluaciones?
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Bibliografía
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• Declaración Universal de Derechos Humanos, 1948
• Convención Internacional sobre la Eliminación de todas las formas de Discriminación Racial, 1965
• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos, 1966
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, 1966
• Convención Internacional sobre la Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la Mujer, 1979
• Convención contra la Tortura y otros Tratos o Penas Crueles, Inhumanos o Degradantes, 1984
• Declaración de las Naciones Unidas sobre el Derecho al Desarrollo, 1986
• Convención Internacional sobre los Derechos del Niño, 1989
• Convención Internacional sobre la Protección de los Derechos de todos los Trabajadores Migra-torios y de sus Familias, 1990
• Declaración y Objetivos del Milenio, 2000
• Declaración de Entendimiento Común de las Naciones Unidas sobre un Enfoque de la Progra-mación para el Desarrollo basado en los Derechos Humanos, 2003
• Declaración de Paris sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo, 2005
• Convención Internacional sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad, 2006
• Convención Internacional para la Protección de todas las Personas contra las Desapariciones Forzadas, 2010
Observaciones Generales de Órganos de Tratados (en orden cronológico)
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• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 2: El papel de las instituciones naciona-les de derechos humanos en la promoción y protección de los derechos del niño, 2002;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 3: El VIS/SIDA y los Derechos del Niño, 2003;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 4: La salud y el desarrollo de los adoles-centes en el contexto de la Convención sobre los Derechos del Niño, 2003;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 5: Medidas generales de aplicación de la Convención sobre los Derechos del Niño, 2003;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 6: Trato de los menores no acompaña-dos y separados de su familia fuera de su país de origen, 2005;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 7: Realización de los derechos del niño en la primera infancia, 2005;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 8: El derecho del niño a la protección contra los castigos corporales y otras formas de castigo crueles o degradantes, 2006;
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• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 9: Los derechos de los niños con disca-pacidad, 2006;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 10: Los derechos del niño en la justicia de menores, 2007;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 11: Los niños indígenas y sus derechos en virtud de la Convención, 2009;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 12: El Derecho del Niño a ser escucha-do, 2009;
• Comité de Derechos del Niño, Observación General N. 13: The right of the child to freedom from all forms of violence, 2011.
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• BetterAid, Eficacia del desarrollo en la cooperación para el desarrollo: una perspectiva basada en los derechos, BetterAid, 2010;
• Catecismo de la Iglesia Católica, Ed. Vaticana, 1997;
• Carazzone C., Leonardo Seminar on the rights of children and adolescents, Turin, 2007;
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• Chàvez, P., Aguinaldo 2008: Eduquemos con el corazón de Don Bosco, 2008;
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• De Toma, C., Foro Sobre la Eficacia del Desarrollo de las OSC: Manual para el trabajo de exten-sión, 2010;
• Delors, Jacques, La Educación encierra un Tesoro, informe a la UNESCO de la Comisión Interna-cional sobre la Educación para el Siglo XXI, UNIESCO, Paris, 1996;
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• Open Forum, Principios de Estambul para el trabajo de las OSC como actoras del desarrollo, 2010;
• Orlando V., Human Rights as an effective way of fulfilling the salesian educative misision, results of a research among the chapter members of CG 26, Congreso Internacional Sistema Preventi-vo y Derechos Humanos, Roma 2-6 enero, 2009;
• Peraza F. SDB, Opción Preferencial de Don Bosco: Juventud, pobre, abandonada, en situación de riesgo, Quito, Septiembre 2005;
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• Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Indicadores de los Enfoques del Desarrollo basados en los Derechos Humanos en la Programación del Pnud: guía para usuarios, PNUD, Nueva York, 2006;
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• Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Política Social: Capacidades y Derechos, Oficina de Desarrollo Humano y PNUD, Republica Dominicana, 2010;
• Save the Children, ¿Así que quiere consultar con los niños y las niñas? Paquete de herramientas para la buena práctica, Alianza Internacional Save the Children, Londres, 2003;
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• Save the Children, Instrumento sobre el Proceso de Monitoreo de la Programación de los Dere-chos del Niño, Save the Children Suecia, 2004;
• Save the Children, Estándares para la participación de la Niñez, Alianza Internacional Save the Children, Londres, 2005;
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• www.betteraid.org Better Aid
• www.childsrights.org International Institute Children’s Rights
• www.crin.org Child Rights Information Network
• www.cso-effectiveness.org Foro Abierto sobre la eficacia del desarrollo de las OSC
• www.donbosco-humanrights.org Portal dedicado a Sistema Preventivo y DDHH
• www.hrbaportal.org Human Rights Based Approach Portal
• www.hrea.org Human Rights Education Associates
• www.oecd.org Organización para la cooperación y el desarrollo económico
• www.ohchr.org Oficina del Alto Comisionado para los Derechos Humanos
• www.right-to-education.org Proyecto “Derecho a la educación”
• www.savethechildren.se/ Save the Children Suecia
• www.undg.org United Nations Development Group
Documentos en Línea