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MANUAL DE GRUPOS DE MEJORA

(Edición 2004)

Área de Organización, Personal y Calidad de los Servicios


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ÍNDICE:

1. OBJETIVOS 2. QUÉ SON LOS GRUPOS DE MEJORA

3. TIPOS DE GRUPOS DE MEJORA

4. DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE

MEJORA EN EL AYUNTAMIENTO

4.1 Grupos de Proyectos 4.2 Workshop 4.3 GM de Análisis de Valor 4.4 GM de Servicios al Ciudadano 4.5 Grupos de Coordinación y Comunicación

5. ALGUNAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

5.1 Tormenta 5.2 Histograma 5.3 Diagrama de Pareto 5.4 Diagrama Causa-Efecto 5.5 Diagrama de Flujo 5.6 Diagrama 7 pasos 5.7 Tabla RADAR

6. ANTECEDENTES DE LOS GRUPOS DE MEJORA

7. BIBLIOGRAFÍA


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1. OBJETIVOS EL objetivo de este manual es dar a conocer las herramientas con que cuenta

este Ayuntamiento para guiar a los distintos departamentos para el logro de mejoras en sus procesos. La realidad diaria nos revela continuamente oportunidades para mejorar. Aquí mostramos métodos para acometer estos propósitos.

La legislación española confiere a las Administraciones públicas la misión

principal de atender las necesidades y demandas razonables de los ciudadanos. Vehicular modos para perseverar cada vez mas en esos principios rectores de la modernización de nuestra gestión, es la razón de ser de este manual.

La calidad no puede ser errática, antes bien, todos tenemos que seguir modos de proceder estructurados. Es propósito de este Ayuntamiento publicar los caminos, que ya han sido probados en otras instituciones y empresas, para conseguir, no ya solo la eficacia –el hacerlo bien- sino la eficiencia –hacerlo bien, pero usando menos recursos y en menos tiempo-.

En ningún caso se pretende coartar la creatividad de las personas en su interacción de grupos, se trata de mostrar hábitos de trabajo confrontados en otras organizaciones. No se trata tanto de condicionar la creatividad como de mostrar formas de trabajo en grupo que la potencian.


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2. QUÉ SON LOS GRUPOS DE MEJORA

En primer lugar cabe preguntarse qué es un grupo: conjunto de personas debidamente formadas, que trabajan organizadamente para alcanzar un objetivo fijado y aceptado por todos sus miembros. Entonces... ¿qué características debe tener un grupo para estar organizado? Serían la siguientes y por este orden de prioridades:

1. Un individuo no puede hacer todo por si mismo, se hace necesaria la cooperación

entre personas. 2. Esta cooperación no puede ser un proceso espontáneo o informal, sino que requiere

una coordinación entre individuos para conseguir un fin. 3. Esta coordinación va a requerir unos comportamientos que ya no van a poder ser ni

caprichosos ni impulsivos, sino que han de estar influidos por unas adaptaciones mutuas entre los individuos para resolver las distintas situaciones que se vayan presentando.

4. Las necesidades de adaptación van a requerir de una supervisión directa del trabajo - alguien dirá que hacer y como hacerlo- con vistas a la garantía de que la labor va a ser realizada correctamente.

5. La supervisión de las tareas establece en la organización una normalización de las actividades dentro de ella

Con este Manual el Servicio de Calidad ofrece las pautas necesarias para que los

interesados en cada entidad del Ayuntamiento puedan acometer un proceso de ir mejorando sus actividades para la correcta atención a los ciudadanos.

Es un Manual a título informativo y formativo, para comenzar un proceso de mejora

por primera vez es aconsejable solicitar apoyo del Servicio de Calidad.


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3. TIPOS DE GRUPOS DE MEJORA

Hoy en día, muchas organizaciones utilizan grupos o equipos de alto desempeño para desarrollar las actividades y resolver problemas; dando preferencia a los equipos de trabajo más pequeños. Los grandes grupos de gente por lo general no pueden desarrollar la cohesión, el compromiso, ni las responsabilidades mutuas necesarias, para lograr un alto desempeño.

Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere dos tipos diferentes de

habilidades:

• Gente con experiencia técnica, con habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones, para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, su evaluación y elección de opciones competentes.

• Por último, necesitan gente

que sepa escuchar, ofrezca retroalimentación, busque solución a conflictos y posea habilidades interpersonales.


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4. DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE MEJORA EN EL AYUNTAMIENTO

Una escueta definición de un equipo de trabajo, que es aplicable a cualquier

rama, especialidad o profesión: Características que deben tener nuestros grupos para ser efectivos:

• Metas claras. Clara comprensión de la meta a alcanzar y creencia de que la meta es importante. Esta importancia alienta a los individuos a cambiar la dirección de sus preocupaciones personales por las metas del grupo y se comprometen con ellas.

• Habilidades pertinentes. Los miembros de equipos tienen conocimientos y

habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las características personales requeridas para alcanzar la excelencia.

• Confianza mutua entre sus miembros. Los miembros creen en la

integridad, carácter y capacidad de cada uno. • Compromiso unificado. Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar

al equipo, lealtad y gran dedicación, haciendo todo lo necesario para que su equipo salga adelante.

• Buena comunicación. Los miembros son capaces de transmitir mensajes

entre ellos en forma rápida y comprensible. • Habilidades de negociación. Los equipos efectivos tienden a ser flexibles y

realizan ajustes constantes. Los problemas y las relaciones cambian regularmente, por lo que se exige que sus miembros enfrenten y reconcilien diferencias.

• Liderazgo apropiado. Los lideres efectivos pueden motivar a un equipo a que

los siga en las situaciones difíciles, ya que ayudan a poner en claro las metas, demuestran que el cambio es posible, e incrementan la confianza de los integrantes del equipo en sí mismos, ayudándolos a desarrollar su potencial al máximo.

• Apoyo interno y externo. Un equipo efectivo tiene la necesidad de contar

con un clima de apoyo. En lo interno, se debe contar con una infraestructura firme, que apoye a los miembros y refuerce comportamientos que conduzcan a altos niveles de desempeño. En lo externo, la dirección debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla.

"Se entiende por equipo de trabajo a una entidad social organizaday orientada hacia la consecución de una tarea común. Se constituyenormalmente en un número reducido de personas (no más de 10),que adoptan e interpretan roles y funciones con flexibilidad, deacuerdo con un Procedimiento y que disponen de habilidades paramanejar un proceso socioafectivo en un circulo de respeto yconfianza"


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Como los expertos señalan entre los

principales beneficios reportados por los GM a nuestra Organización estarán los siguientes:

• Una mayor motivación del empleado • Niveles más altos de productividad • Una mayor satisfacción del empleado • Compromiso común hacia las metas • Mejor comunicación • Habilidades de trabajo múltiples y

flexibilidad organizacional.

La estrategia del Ayuntamiento de Málaga, a través del Plan de Acción en

Calidad, ha creído conveniente establecer una pauta de actuación común para todas las áreas y organismos certificados en Calidad desde las exigencias de las propias normas ISO, o similares.

Así pues, y siguiendo una línea común trazada para todas las áreas del

Ayuntamiento, extensible a Organismos y Empresas Municipales, a continuación se detallan una serie de grupos de mejora, con sus respectivas especificaciones, con el fin de que las personas que deseen trabajar en equipo, tengan una guía informativa sobre los distintos grupos utilizados y recomendados por el Ayuntamiento.

TIPOS ALCANCE ÁREAS MIEMBROS PARTICIPACIÓN FORMACIÓN

FUERTE

Equipos de proyecto

Proyectos Varias de 5 a 10 Obligatoria si

Workshop Procesos Una de 5 a 10 Voluntaria no Análisis de Valor Procesos Una de 5 a 10 Voluntaria si Servicios al Ciudadano

Procesos Una de 5 a 10 Voluntaria no

Coordinación y comunicación

Procesos Transver-

sales

Varias de 5 a 10 Obligatoria si

¿Cuándo hay que acometer un grupo de mejora? Y dependiendo de las características de la realidad de nuestro trabajo ¿qué tipología de grupo sería la que más me convendría? A continuación enumeramos los 5 grandes grupos por los que se ha de regir este Ayuntamiento para emprender las acciones de mejoras. En el punto 3º de cada uno de los 5 tipos de grupos de en el que se refiere a Aplicación, se establece su utilidad y cuando es conveniente acometer cada uno de ellos.


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4.1 Grupos de Gestión de Proyectos (GP) 4.1.1. Definición

Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada.

Completar con éxito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de terminación. A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN.

Los GP se crean para coordinar y hacer el seguimiento a la implantación de un proyecto.

4.1.2. Objetivos

Un principio básico en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de gestión, es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente de claridad y precisión. Hay proyectos donde la definición de objetivos se hace realmente difícil, pero esa dificultad no significa que no deba hacerse, puesto que cuanto más inmaterial es o más arriesgado sea un proyecto más necesario será contar con un marco de referencia, aunque sus contornos sean menos nítidos que en otras ocasiones.

El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo. Pero la consecución del objetivo técnico no es suficiente. Eso sí: ha de considerarse más bien como una condición ineludible. En el caso de abordar el asfaltado de una calle, la calle se debe asfaltar, pero no a cualquier precio ni en cualquier plazo.

En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y el proveedor deberá respetarlo o tendrá dificultades para revisar al alza el presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure en forma explícita, algo que se debe intentar reducir.

El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en el que mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el más importante.


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El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporción entre los mismos. Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes afecta a las restantes. Dado que la maximización individual de los tres criterios básicos no es posible, es necesario maximizar una cierta combinación entre ellos, priorizando aquellos que se adapten mejor a las estrategias de la empresa

La combinación no es única y, de hecho, puede pensarse en una zona de validez de la aproximación seguida. La figura representa esa zona en la que el proyecto puede “moverse” dentro de la disponibilidad de recursos existente. Con ello, se quiere indicar también que no existe una única forma posible de gestionar un proyecto satisfaciendo los requisitos básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona permitida) permitiría abordar otras actividades que mejoren, por ejemplo, la satisfacción del cliente. Las técnicas de gestión de proyectos deben considerar además las actuaciones relacionadas con las desviaciones de la zona objetivo durante el desarrollo del proyecto y, por tanto, la aplicación de medidas correctoras para evitar problemas adicionales. Ello implica ser capaces de monitorizar el cumplimiento de los objetivos identificados de forma continua (en la práctica en determinados hitos, o puntos de control del proyecto en los que hay que tener determinada visibilidad de resultados intermedios).

EL CUARTO OBJETIVO

Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la satisfacción del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos. La satisfacción del cliente suele considerarse ahora como una estrategia general de muchas empresas (sobre todo de las de servicios) y elemento clave para la valoración del éxito de los proyectos que emprendan.

4.1.3. Aplicación Para el Ayuntamiento de Málaga, los Equipos de Proyecto se enfocan a grandes

intervenciones donde su magnitud requiera el perfecto enfoque del proyecto en cuanto a cubrir todas las fases del mismo.

Los ejemplos más característicos podrían ser la implantación de un sistema de

Calidad basado en las normas ISO, la implantación de la Firma Electrónica, el Servicio de Atención e Información del Ciudadano (SAIC), etc. 4.1.4. Estructura versus funcionamiento

La constitución –selección- del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado "ad hoc" para una operación


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determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

• Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

• Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.

• Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.


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A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

• Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

• Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:

• Decisión de acometer el proyecto. • Nombramiento del jefe de proyecto. • Negociación de objetivos. • Preparación. • Ejecución. • Información. • Control.

Dentro de la preparación, se integrarían actividades como la descripción de actividades, identificación de recursos, valoración de los mismos -presupuesto-, planificación y eventual reconsideración de los objetivos.

4.1.5 Metodología

Los grupos de proyecto se desarrollan en las siguientes fases: o Delimitación del proyecto de implantación. o Elección del grupo. o Formación del grupo/diagnóstico previo. o Asignación de roles y definición de objetivos. o Metodología de trabajo (Deming):

•fase de prever. •fase de hacer. •fase de verificar. •fase de actuar.


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4.2. Worksoph (WS) 4.2.1. Definición

El Workshop (literalmente, taller de trabajo), se utiliza cuando queremos obtener –a corto plazo- resultados importantes de mejora en un proceso de un mismo departamento o con gente que lleva a cabo el mismo proceso en diferentes departamentos. La formación para la puesta en marcha del grupo de trabajo es corta y fácil de asimilar. La participación es preferentemente voluntaria y el tipo de problemas que se resuelven son los propios del proceso en que se trabaja.

4.2.2. Objetivos Los objetivos fundamentales del Workshop van orientados a la mejora de un

proceso específico, previamente seleccionado, compuesto por las personas que intervienen diariamente en el proceso objeto de la mejora.

La mejora fundamental se centra en la eliminación de los derroches con la

consiguiente propuesta de mejoras, orientando dicha mejora a la reducción de tiempo ciclo del proceso –u otros indicadores del proceso- a través de la eliminación de defectos y derroches. 4.2.3. Aplicación

Este método se puede aplicar en cualquier proceso del Ayuntamiento, de forma

constante y efectiva, donde intervengan personas. La dedicación de la gente que participa es de un mínimo de 4 horas durante los cinco días de duración. Las mejoras son importantes, deben empezar a implantarse –previa aprobación de la dirección- a la semana de terminación y el coste para la implantación debe ser cero.

4.2.4. Estructura versus funcionamiento • Grupo de 4 a 10 personas de un mismo proceso. • Dedicación plena de 4 a 5 días seguidos. • Formación previa en creatividad y análisis de valor para el cliente. • Definición detallada de cada uno de los pasos del proceso. • Medición de Indicadores del proceso. • Descripción de los defectos en cada uno de los pasos. • Búsqueda de soluciones para cada uno de los defectos. • Incorporación de las soluciones al nuevo proceso. • Explicación a la dirección del nuevo proceso. • Medición de los indicadores del nuevo proceso. • Puesta en marcha -la siguiente semana- del nuevo proceso


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4.2.5. Metodología

Las fases ejecución serán, pues:

• Preparación del workshop o planificación o análisis del proceso

• Desarrollo del workshop

o análisis del proceso antiguo ( 1º día ) o detección de derroches y problemas ( 2º día ) o propuestas de mejoras ( 3º día ) o elaboración del proceso nuevo ( 4º día ) o presentación de resultados ( 5º día )

• Seguimientos del workshop

o ajuste de los parámetros


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4.3. Grupos de Análisis de Valor (AV) 4.3.1. Definición

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una organización en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la organización desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una organización está conformada por todas sus

actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Es un método ordenado y creativo para aumentar el valor de un ítem. Este "ítem" puede ser un producto, un sistema, un proceso, un procedimiento, un plan, una máquina, un equipo, una herramienta, un servicio o un método de trabajo. El "Análisis de valor", denominado también "Análisis funcional", fue creado por L.D. Miles.

El valor de un ítem es el resultado de dividir cuan bien el item logra su función por el costo del ítem (en Análisis de valor, la palabra valor no es sólo otra palabra para costo): Valor del ítem = logro de su función / costo

4.3.2 Objetivos

El análisis de valor tiene por objeto evaluar los componentes (o etapas) de un proceso, para encontrar formas más económicas y/o de una mayor calidad para desarrollarlo.

El objetivo del análisis de valor es hacer una revisión de un proceso en función de la búsqueda de una mayor efectividad. Se trata, además de reducir el ciclo de tarea, de analizar:

Qué hacemos que no añade valor al proceso, no siendo, por otro lado, preceptivo normativa ni organizativamente. Qué no hacemos y que podría añadir valor al proceso, sobre todo en términos de

cliente.

4.3.3. Aplicación

El Ayuntamiento de Málaga, recomienda la utilización de estos grupos para la mejora de los procesos internos, los procedimientos de gestión interna, no tanto en los relacionados directamente con el cliente/usuario.

Al ser un método de búsqueda de alternativas para la mejora del proceso, la creatividad es una variable imprescindible en las cualidades de los miembros del


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equipo, el análisis de valor, además de ser una técnica, requiere una dosis de creatividad que asegure las posibilidades de éxito.

4.3.4. Estructura versus funcionamiento

El Análisis de Valor se debe afrontar a través de los siguientes criterios:

• FUNCIONALIDAD o herramienta-técnica disponible o características de la técnica o modo en que esta técnica resuelve situaciones similares o alternativas de operación posibles con esta técnica o costo medido en dinero, tiempo e insumos adicionales o performance de esta técnica

• UTILIDAD o descripción del valor agregado de la tarea que se evalúa o definición de los costos de esta tarea o qué ocurriría si se suprime la tarea o qué ocurriría si la tarea fuera realizada en la etapa anterior a la misma. o que ocurriría si la tarea fuera realizada en la etapa posterior a la misma. o cómo puede rediseñarse la tarea para que produzca menos costos.

• REDUNDANCIA o ¿qué controla la redundancia? o ¿cuál es su costo? o ¿qué ocurre si se suprime la redundancia? o ¿cómo puede ser eliminada? o ¿quiénes ganan con la redundancia?

• OPORTUNIDAD o el tamaño del cambio o los beneficios esperados

4.3.5. Metodología Se desarrollan según las siguientes fases:

• Preparación: o datos básicos de la entidad o antecedentes sobre el problema o objetivos del proyecto o equipo de trabajo y sistemática a emplear

• Desarrollo del proyecto: o fase i. Preparación / orientación o fase ii. información sobre el proceso a intervenir o fase iii. análisis funcional y de datos o fase iv. innovación/creatividad o fase v. evaluación o fase vi. implantación


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4.4 Grupos de Mejora de Servicios al Ciudadano (SC) 4.4.1. Definición

Son Grupos de Mejora que utilizan la metodología Parasuraman (Modelo de Calidad de Servicio), para mejorar los procesos directamente relacionados con el cliente/ciudadano. El modelo Parasuraman nos permite identificar las diferencias (GAPS) sobre la calidad del servicio percibido y el servicio esperado. Para reducir esta diferencia debemos reducir las deficiencias que se cometen en la planificación y prestación de los servicios: en el análisis de las necesidades que los usuarios tienen, el contar con sus

deseos a la hora del diseño de los servicios, de su dispositivo y al realizar la comunicación de esos servicios.

4.4.2. Objetivos

Para conseguir el objetivo de reducir estas diferencias, se recurre a la metodología de la Mejora de Procesos, lo que nos permite seleccionar los procesos objetivo de la mejora, crear Equipos de Trabajo, formar e implicar a los participantes en el proyecto y, a través de las técnicas de solución de problemas, presentar un informe final con las propuestas operativas para la puesta en marcha de las medidas correctoras detectadas en los cuatro GAPS antes citados.

4.4.3. Aplicación

El Ayuntamiento de Málaga, recomienda la aplicación de esta metodología a la

intervención en procesos directamente relacionados con el cliente/ciudadano. 4.4.4. Estructura versus funcionamiento

• Es un Grupo entre 5 y 10 personas. • Pueden ser o no del mismo departamento. • Con participación obligatoria, responsables y empleados del servicio. • Hay que detectar, previamente, las necesidades del cliente/ciudadano. • Diseñar con procedimientos documentados las necesidades de los

clientes/ciudadanos. • Desarrollar y ejecutar las acciones de forma que nos permitan cumplir con los

requisitos de los clientes/ciudadanos. • Comunicar a los clientes/ciudadanos los requisitos de la prestación del servicio. • Medir la satisfacción percibida a la recepción del servicio.

4.4.5. Metodología

• Elección del área de mejora. • Selección de procesos de relación directa con usuario. • Elección del equipo. • Formación del equipo. • Mejora del proceso (encuestas pre). • Informe de mejoras. • Implementación. • Reducción de diferencias en GAPs. • Satisfacción del ciudadano.


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Elección delas áreas

Selección de procesosRelacionados directamente

con el ciudadano

Selección de personasimplicadas

en los procesos

Formación:-Trabajo en equipo

-Modelo Parasuraman-Herramientas

Mejora del Proceso

Encuestas(pre)

Reducción de Diferencias en GAP

Encuestas(post)

Informe de mejoras

Implementación

Satisfacción del

ciudadano

Elección delas áreas

Selección de procesosRelacionados directamente

con el ciudadano

Selección de personasimplicadas

en los procesos

Formación:-Trabajo en equipo

-Modelo Parasuraman-Herramientas

Mejora del Proceso

Encuestas(pre)

Reducción de Diferencias en GAP

Encuestas(post)

Informe de mejoras

Implementación

Satisfacción del

ciudadano


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4.5. Grupos de Coordinación y Comunicación (GC) 4.5.1. Definición

Son grupos de trabajo formados por personas clave de la organización, donde resuelven problemas multidepartamentales, cuyos procesos son transversales afectando a varias áreas o departamentos. 4.5.2. Objetivos

El objetivo principal es atender a los problemas de coordinación y comunicación que se producen en aquellos procesos transversales del Ayuntamiento de Málaga que por su complejidad y por su variedad en la participación hacen que dichos procesos tengan dificultad en la ejecución final.

4.5.3. Aplicación

El Ayuntamiento de Málaga recomienda esta metodología a la mejora de aquellos procesos en los que intervienen varias áreas o departamentos desligados jerárquicamente, donde las responsabilidades de sus miembros puedan atender a intereses diferentes.

Con ello se pretende tener un enfoque al cliente, más allá de los inconvenientes de la estructura organizativa del Ayuntamiento, en especial en grandes proyectos o programas dirigidos a un gran sector de la población. 4.5.4. Estructura versus funcionamiento • Un grupo indeterminado de personas adecuado a las necesidades del problema

(entre 5 y 10 personas). • Que se constituye determinado por las necesidades de la Organización y las

responsabilidades de los miembros. • Reciben una formación y entrenamiento adecuado, aunque la mayoría suele ser

especialista. • Se reúnen periódicamente. • Detectan, analizan y proponen soluciones a un problema de coordinación

encargado por la dirección. • Se disuelve una vez acabada la misión. 4.5.5. Metodología • Delimitación del área de mejora y alcance. • Elección del grupo. • Formación del grupo/diagnóstico situacional. • Asignación de roles y definición de objetivos. • Metodología de trabajo de las sesiones. • Información a compartir. • Puntos de descoordinación (herramientas de calidad). • Áreas de participación comunes (7 preguntas, análisis de proceso, enfoque

cliente/servidor,...).


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5. ALGUNAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA EL TRABAJO EN GRUPOS DE MEJORAS

A continuación se presentan una serie de herramientas eficaces para de

Gestión de Calidad que pueden ser muy útiles para abordar los distintos trabajos en equipo.

No olvidemos que el objetivo principal de cualquier Grupo de Mejora es la

solución de problemas, para ello disponen de una serie de herramientas. Según los expertos, las 7 herramientas básicas son las siguientes:

HERRAMIENTAS OTRAS HERRAMIENTAS

1. DIAGRAMA DE PARETO QFD (Despliegue de la función de la calidad)

2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO AMFE (Análisis modal de fallos) 3. HOJAS DE VERIFICACIÓN Y CONTROL

Diseño de experimentos (Taguchi)

4. HISTOGRAMAS Análisis de Fiabilidad 5. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN/CORRELACIÓN

SPC (Control estadístico de procesos)

6. ESTRATIFICACIÓN DE DATOS PERT/CPM (Diagramas de flechas) 7. GRÁFICOS DE CONTROL Estudios de Capacidad Potencial de Calidad


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Algunos esquemas básicos:

Aplicación de las herramientas de calidad en el ciclo PDCA

P D C A Tormenta de Ideas X XHistogramas X X X XDiagramas de Pareto X X XDiagrama Causa-Efecto X Diagramas de Flujo X X X XDiagramas 7 Pasos X X X XTabla RADAR X X

P Planificar

D Desarrollar

C Comprobar

A Actuar

(5) Responsabilidadde la Dirección

(6) Gestión de

recursos (8) Medición,

análisis y mejora

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDADMEJORA CONTINUA

Producto/

Servicio

Entrada Salida

Valor añadido

Información

(7) Realizacióndel

Producto

REQ

UIS

ITO

S C

L IEN

TE

S AT I

SFA

CC

IÓN

CL I

ENTE

(5) Responsabilidadde la Dirección

(6) Gestión de

recursos (8) Medición,

análisis y mejora

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDADMEJORA CONTINUA

Producto/

Servicio

Entrada Salida

Valor añadido

Información

(7) Realizacióndel

Producto

REQ

UIS

ITO

S C

L IEN

TE

S AT I

SFA

CC

IÓN

CL I

ENTE

METODOLOGÍA PARA LA MEJORA DE PROCESOS

El Ciclo de Mejora Plan - Do - Check - Act

I - Plan II - Do

IV - Act III - Check

7. Implantar soluciones

8. Hacer seguimiento

1. Implantar la gestión por procesos2. Identificar los requerimientos del cliente3. Analizar el proceso actual4. Identificar áreas de problemas5. Buscar las causas6. Determinar soluciones

9. Consolidar las mejoras10. Continuar con la mejora

METODOLOGÍA PARA LA MEJORA DE PROCESOS

El Ciclo de Mejora Plan - Do - Check - Act

I - Plan II - Do

IV - Act III - Check

7. Implantar soluciones

8. Hacer seguimiento

1. Implantar la gestión por procesos2. Identificar los requerimientos del cliente3. Analizar el proceso actual4. Identificar áreas de problemas5. Buscar las causas6. Determinar soluciones

9. Consolidar las mejoras10. Continuar con la mejora


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Tormenta de ideas

Diagrama Flujo para la Resolución de Problemas

IDENTIFICAR PROBLEMAS

PRIORIZAR PROBLEMAS

PROBLEMAPROBLEMATORMENTA DE IDEAS

PARETO DE PROBLEMAS

¿SE CONOCEN LAS CAUSAS?

CAUSA-EFECTO

RECOGIDA DE DATOSRECOGIDA DE DATOS

ANÁLISIS DE DATOSANÁLISIS DE DATOS

¿SE CONOCEN LAS CAUSAS?

BÚSQUEDA Y BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE SELECCIÓN DE SOLUCIONESSOLUCIONES

IMPLANTACIÓN DE IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONESSOLUCIONES

SEGUIMIENTO, SEGUIMIENTO, ANÁLISIS E ANÁLISIS E

INFORMACIÓN DE INFORMACIÓN DE RESULTADOSRESULTADOS

¿ÉXITO?

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

TORMENTA DE IDEAS

PARETO DE PROBLEMAS

NO

SI

NO

NO

SI

SI

-GRÁFICOS

-TORMENTA DE IDEAS

-PARETO DE CAUSAS

-CAUSA-EFECTO

-HISTOGRAMAS

-ESTRATIFICACIÓN

-GRÁFICOS DE CONTROL

-CORRELACIÓN


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5.1. Tormenta de ideas

La Tormenta de Ideas o Brainstorming es un método participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad posible de ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que inciden sobre un problema propuesto. Del estudio, análisis y valoración de estas causas se derivarán las posibles soluciones al problema propuesto.

Este método fue ideado por Alex Osborn, profesor de la Universidad de Buffalo,

pudiendo ser considerado como el decano de las técnicas de creatividad. Las reglas a seguir para su utilización favorecen la obtención de ideas

innovadoras. Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.

Para iniciar una sesión de Tormenta de Ideas es necesario tener en

consideración unas premisas básicas: • Crear un Clima de confianza en el grupo

mediante la eliminación de barreras generadas por la jerarquía (jefes, operarios, etc), por la edad o por la timidez de la persona.

• Olvidarse de cómo se puede hacer una tarea

o un trabajo de forma que puedan surgir nuevas ideas.

• Generar el mayor número posible de ideas. • Conseguir la participación de todo el mundo,

dado que todos tienen algo que decir en relación con un problema o una mejora si se ha elegido convenientemente a los integrantes y la configuración del grupo.

• Escribir en un papel, pizarra, ordenador, etc.,

todas las ideas de manera que puedan revisarse continuamente por los integrantes del grupo y permitan la suma de otras ideas a partir de las ya aportadas.

P D C A Tormenta de Ideas X X


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5.2. Histograma

Es una herramienta que resume gráficamente los valores producidos por las variaciones de una determinada característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías dentro de dicho conjunto.

Permite el análisis de los datos evidenciando esquemas de comportamiento y

pautas de variación que son difíciles de captar en una tabla numérica. Se utiliza en aquellos estudios en los cuales es necesario conocer y

describir la distribución que siguen los datos mediante diagramas de barras atendiendo a tres características principales:

• SÍNTESIS: permitiendo resumir gran cantidad de datos • ANÁLISIS: evidenciando esquemas de comportamiento y pautas de variación

que no son fáciles de captar en una tabla numérica. • CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN: permitiendo comunicar información de

forma clara y sencilla sobre situaciones complejas. EJEMPLO:

P D C A Histogramas X X X X

y = 18,5xR2 = 0,4763

0

20

40

60

80

100

Reclamaciones 43 12 56 80

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.


23

5.3. Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es un examen analítico de problemas, causa o elementos, clasificados por orden de importancia.

Fue ideado por el economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923) y es

conocido también bajo el nombre de “Curva ABC” o “Análisis 80-20”. Pareto realizó un estudio sociológico sobre la distribución de la riqueza en el

mundo y llegó al resultado siguiente: “El 80% de la riqueza está repartida entre el 20% de la población”.

Esta herramienta, permite conocer con claridad la importancia relativa a cada

problema, causa o elemento dentro de un conjunto numeroso, a fin de dedicar tiempo y esfuerzo sólo a los elementos cuyo valor lo justifique, desechando los que carecen de importancia, con el consiguiente ahorro económico al no realizarse un estudio sobre todos ellos.

El diagrama de Pareto está basado en la Ley 80-20 “los pocos vitales y muchos

triviales”, que viene a decir que cuando dividimos las causas que explican un problema, si somos capaces de cuantificar su efecto, nos daremos cuenta que sólo con unos pocos factores se explica la mayor parte del efecto. Eso nos permite focalizar los esfuerzos en esas causas principales.

P D C A Diagramas de Pareto X X X

FALT

A DE

M

ANTE

NIM

IENT

O

0

100

200

300

400

500

PRO

GRA

MA

INAD

ECU

ADO

INTE

RRUP

CIÓ

N DE

EN

ERG

ÍA

ELÉC

TRIC

AM

ANEJ

O

INCO

RREC

TO D

EL

OPE

RADO

RVI

RUS

EN E

L SI

STEM

A

OTR

OS

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

488 POCOSVITALES

FALT

A DE

M

ANTE

NIM

IENT

O

0

100

200

300

400

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PRO

GRA

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ECU

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INTE

RRUP

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OS

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

488 POCOSVITALES

MUCHOS TRIVIALES


24

5.4. Diagrama Causa-Efecto

El diagrama Causa-Efecto, También llamado Diagrama de Ishikawa o de Espina

de Pescado, es una representación gráfica esquematizada con líneas y palabras. Es una herramienta de análisis que nos permite obtener un cuadro, detallado y

de fácil visualización, de los diversos motivos que pueden originar un determinado efecto o problema.

Suele aplicarse a la investigación de las causas de un problema, mediante la

incorporación de opiniones de un grupo de personas directa o indirectamente relacionadas con el mismo. Por ello, está considerada como una de las siete herramientas básicas de la calidad, siendo una de las más utilizadas, sencillas y que ofrecen mejores resultados.

Debe quedar claro que no es una herramienta para resolver problemas, sino

únicamente explicarlos, esto es, analizar sus causas (paso previo obligado si queremos realmente corregirlo).

Ejemplo:

P D C A Diagrama Causa-Efecto X

COMPUTADORA CONTEO

Fallas en el programa

de cómputo

Error en el recuento Incorrecta codificación

del producto

Dificultad para localizar la piezaDificultad para

localizar la pieza

PERSONAL ALMACEN

DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE MEDICAMENTOS

Etiquetas con errorEtiquetas con error

Datos ilegibles en hoja de registro

Datos ilegibles en hoja de registro

Causa nivel 1

Causa nivel 2

Causa nivel 3

Solicitudes sin programar

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)


25

5.5. Diagrama de Flujo

Un diagrama de flujo o Flujograma es la representación gráfica de un proceso, mostrando paso a paso la secuencia de actividades a realizar para obtener una salida o resultado.

P D C A Diagramas de Flujo X X X X

Símbolos del Diagrama de Flujo

• Es un rectángulo redondeado con las palabras inicio o fin dentrodel símbolo. Indica cuando comienza y termina un proceso.

• Es un rectángulo dentro del cual se describe brevemente la actividad o proceso que indica.

• Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de éste, el proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles (generalmente son sí y no). Cada camino se señala de acuerdo con la respuesta.

SÍMBOLO ACTIVIDAD

INICIO - FIN

ACTIVIDAD

DECISIÓNNO

SI

• Líneas de flujo o fluido de dirección, son flechas que conectan pasos del proceso. La punta de la flecha indica la dirección delflujo del proceso.

• Se utiliza un círculo para indicar el fin o el principio de una página que conecta con otra. El número de la página que precede o procede se coloca dentro del círculo.

FLECHA (FLUJO)

CONECTOR

Indicador, B

Indicador, A

Indicador, B

Indicador, A


26

5.6. Diagrama 7 pasos

Es un método sistemático y normalizado que permite la resolución de

problemas, y que se utiliza como herramienta de gestión en la Mejora Continua. Está basado en el ciclo Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act) o ciclo PEVO (Planificar, Ejecutar, Verificar, Optimizar).

Se utiliza para abordar proyectos de mejora y resolución de problemas

siguiendo la metodología estructurada en siete pasos o fases, proporcionando una información normalizada y gráfica.

La aplicación de este método consiste en avanzar paso a paso en las siete fases

que conforman la Mejora Continua. En cada uno de los pasos el Grupo debe desarrollar una serie de actividades pudiendo utilizar alguna de las herramientas sencillas de gestión.

Es aconsejable que el grupo avance progresivamente completando las

actividades de cada paso, sin omitir ninguno de ellos. Como elemento de apoyo, el grupo puede utilizar un impreso que recoja la planificación del proyecto, reuniones mantenidas, etapas de las actividades, cronograma, etc.

Una vez constituido el grupo y establecidas las normas de funcionamiento entre

sus integrantes, se utilizarán los siete pasos, tanto para la resolución de problemas como para la mejora de procesos.

Los 7 pasos son los siguientes:

1. Razones para la Mejora 2. Situación Actual 3. Análisis 4. Acciones Correctivas 5. Resultados 6. Normalización 7. Planes Futuros.

P D C A Diagramas 7 Pasos X X X X


27

5.7. Tabla RADAR

Es una representación gráfica de la evaluación de una serie de áreas de la organización y la relación entre dichas evaluaciones.

Se utiliza para identificar los puntos fuertes y los débiles de la organización

desde las diferentes perspectivas de los participantes en el estudio. La utilización de esta herramienta en las distintas fases del proyecto viene

determinada por:

• La necesidad de una visión global de rendimiento de la organización y del rendimiento de cada una de las áreas claves del la misma.

• Facilitar el análisis a través de la

visualización gráfica. EJEMPLO:

70

40

351234

21

33 220

20406080IMV

OMAC

SAIC

CMF

RMAE

GESTRISAM

SMASSA

POLICIA

AYUNTAMIENTO

P D C A Tabla RADAR X X


28

6. ANTECEDENTES DE LOS GRUPOS DE MEJORA

Hay quien sostiene que inicialmente los equipos de mejora, llamados Círculos

de Calidad, tienen su primer antecedente en el Plan Scalon que se creó en la década de los años 30 en EEUU, como consecuencia de un acuerdo sindical con las empresas del sector siderúrgico para incorporar un sistema que mejorase la productividad en ese sector. Sin embargo, fueron los japoneses los que acogieron la idea y, como ha ocurrido con otros temas, la maduraron y la implantaron con gran éxito en su propio país.

En 1.962 se crearon los primeros Círculos de Calidad japoneses, en aplicación

de las investigaciones del ingeniero y profesor de la Universidad de Tokio Dr. Ishikawa, quien había desarrollado la idea de combinar la nueva teoría de origen norteamericano con los sistemas de calidad implantados con anterioridad en Japón.

Desde su inicio, Los Círculos de Calidad aportaron buenos resultados a las

empresas japonesas y, poco a poco, fueron extendiéndose de forma tan generalizada que en 1.967 había en Japón 10.000 Círculos, 20.000 en 1.969, 100.000 en 1979, y más de un millón en 1.985.

Hay que esperar al año 1.974 para que empiece a interesarse vivamente por el

tema en EEUU, después de superada la creencia inicial de que los Círculos de Calidad constituían un sistema típicamente japonés no adaptable a las estructuras empresariales de Occidente.

Técnicos americanos viajan a Japón para especializarse en la creación y

mantenimiento de los Círculos de Calidad y, a su vuelta, los comienzan a implantar en las grandes empresas americanas. El movimiento se extiende con mayor intensidad a partir de 1.980 y hoy en día EEUU, cuenta con una cifra aproximada al medio millón, así como las empresas europeas que también han comenzado a implantar el nuevo sistema.

La aplicación de los Círculos de Calidad en los diferentes países ha demostrado

que este sistema reporta importantes ventajas para las Empresas. Entre ellas pueden señalarse:

Mejora los niveles de calidad y fiabilidad de los productos y servicios.

Aumenta la integración del personal en sus tareas y mejora su motivación.

Mejora la comunicación y el clima social en la empresa. Incrementa la productividad y la reducción de los costes. Mayor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales

de la empresa. Mayores niveles de seguridad en el trabajo.

Para poder comprender el éxito de los Círculos de Calidad en los países

occidentales hay que hacer mención a dos factores:

El éxito de su aplicación en Japón


29

La nueva manera de entender la intervención de los individuos en la empresa y, en concreto, en la producción.

Paralelamente, la sociedad occidental ha evolucionado lo suficiente como para

poner en cuestión los planteamientos taylorianos que dominaron el mundo de la empresa durante los dos primeros tercios del siglo XX.

La organización tayloriana del trabajo en un contexto de producción en masa,

consideraba que solamente los mandos superiores eran capaces de asumir responsabilidades. Al resto de empleados se les reconocía básicamente su habilidad manual, no su capacidad intelectual, de manera que se les exigía cumplir exactamente las secuencias preestablecidas.

Este sistema de organización ha dado paso a nuevos enfoques basados en los

planteamientos de las Ciencias del Comportamiento Humano, en los que lo que se valora es la participación y la comunicación entre los distintos estratos que componen una organización.

Los actores de la producción, empresa y trabajadores, han coincidido en la

necesidad de disponer de métodos participativos: por un lado, los superiores niveles educativos y, en general, la elevación del nivel de vida, han dado lugar al deseo subjetivo de una participación menos mecánica en la producción por parte de los trabajadores; por el otro, los cuadros directivos han aceptado que sin la integración del trabajador en la empresa, sin su colaboración, no son posibles mejoras de calidad ni incrementos de productividad.

Los Círculos de Calidad (y otras formas organizativas similares), son claros

exponentes de planteamientos participativos que están dando lugar a la filosofía del “bottom up” (de abajo a arriba), inversa al “top bottom” (de arriba abajo), esencia del taylorismo.

Durante los últimos años el fenómeno de los Equipos de Mejora está dejando

de ser un aspecto aislado dentro de las empresas para convertirse en una constante de las mejores prácticas utilizadas por las organizaciones excelentes. En sus primeros orígenes, los Equipos de Mejora no estaban englobados en una política total hacia la participación, la calidad, etc. Y tampoco en una cultura de empresa hacia la innovación, hoy podemos decir que se están convirtiendo en una parte más de los programas de Calidad Total y son el resultado del cambio de actitud de la dirección hacia una nueva cultura.

Aunque la filosofía pura de los Equipos de Mejora en su definición indica que

son totalmente voluntarios, también se pueden utilizar para la solución de problemas concretos de un determinado departamento. En este sentido se crean grupos ad-hoc como encargo desde la propia dirección de la organización.


30

ANTECEDENTES

1946/50 Japón declara como prioridad nacional la obtención de una mejor calidad

1949 Primer curso sobre control de la calidad en Japón impartido por el doctor Deming.

1952 Campaña nacional pro calidad en Japón

1954 Conferencia del doctor Juran sobre el control de la calidad en Japón

1956 Japón hace de la Calidad una enseña nacional

1957 Aparecen los primeros Círculos de Calidad de la mano de Isikawa, pronto llegaran a ser más de 2.000.

1966 Hay más de 10.000 círculos de calidad en Japón

1973 Crecimiento espectacular de los círculos de calidad en Japón: medio millón de círculos, seis millones de participantes.

1974 Primeros Círculos de Calidad en EE UU.

1977 Censados en Japón más de 700.000 círculos.

1979 En Francia se comienzan a ver los primeros círculos.

1980 Primeros círculos de calidad en España. Japón líder indiscutible de la calidad en el mundo.

1983 En EE UU funcionan más de 6.000 círculos. En España, 14 empresas tenían implantados círculos

1986 Funcionan en Japón más de un millón de círculos con la participación de más de 10 millones de trabajadores.

Existen diferentes tipos de grupos de participación orientados a la mejora

organizacional, aunque todos ellos persiguen objetivos comunes. Estos grupos han ido evolucionando en paralelo a la gestión empresarial, actualizándose con la misma dinámica que en organizaciones allá donde operan. Así pues, veamos, en la siguiente gráfica, la evolución que han experimentado los modelos de gestión basados en la calidad.

En cada período, han ido proliferando distintos modelos de Equipos de mejora

adaptándose a sus requisitos. Estos modelos han ido experimentando una mejora como resultados de las exigencias, cada vez mayor de los propios modelos basados en la satisfacción de los clientes.

En un principio, los Círculos de Calidad estaban enfocados a los controles de

calidad; resolviendo, fundamentalmente, problemas de esta índole. Conforme fueron evolucionando los modelos al aseguramiento de la calidad, en la misma medida, fueron evolucionando los Círculos de Calidad, incorporando nuevas herramientas y adaptando la metodología a las necesidades emergentes. Más adelante, con la incorporación de los macromodelos de gestión basados en la Excelencia Empresarial y con el objetivo común de la mejora continua, el funcionamiento y la metodología han ido incorporando numerosos avances que las ciencias del management proponían.


31

Basándonos en la complejidad de los propios problemas a resolver, los Equipos de Mejora deberían reunir una serie de características que garantizaran el éxito en la Toma de Decisiones y en los resultados finales. Así pues, desde los más sencillos a los más sofisticados, los Equipos de Mejora, partiendo de una misma filosofía, tienen unos objetivos comunes:

Partiendo de esta filosofía y apoyándonos en los pilares básicos de la calidad: Formación y Participación, podemos asegurar que los Equipos de Mejora, ayudan a cumplir con ciertos requisitos de los sistemas de gestión basados en la calidad y son altamente motivantes para los miembros que los forman de tal manera que:

Satisfacen sus necesidades de

reconocimiento y autorrealización Un aumento de sus conocimientos y

destrezas. Sentirse altamente motivado al participar

en la toma de decisiones y en la solución de problemas.

Un mayor crecimiento y desarrollo individual

Considerarse un factor decisivo en el sistema productivo

Un aumento de su capacidad de imaginación y creatividad.

FILOSOFÍA: LAS PERSONAS QUE REALIZAN UN TRABAJO TODOS LOSDÍAS SABEN MÁS SOBRE EL MISMO QUE CUALQUIER OTRA.


32

Asimismo, la Organización que incorpora entre sus mejores prácticas los Equipos de Mejora está en todo momento:

Contribuyendo a perfeccionar y desarrollar la empresa Respetando al individuo como persona y creando un lugar de trabajo agradable, y

Aprovechando y potenciando al máximo las capacidades totales del trabajador.


33

7. BIBLIOGRAFÍA

• Club GESTIÓN DE LA CALIDAD: Los Sistemas de Participación, Madrid, 1997.

• GARCÍA LORENZO, A., y PRADO, J.C.: La Participación del Personal en la Mejora Continua, AEC, 2002.

• PRADO, J.C., : El Proceso de Mejora Continua en la Empresa, Ediciones Pirámide, Madrid, 2002.

• PRADO, J.C., FERNÁNDEZ GONZALEZ, A.J. y MARIÑO FERNÁNDEZ, A.: La Calidad Como estrategia. La experiencia de Roverto Verino, AENOR, Madrid, 2001.

• LUIS PUCHOL y Col.: El Libro de las Habilidades Directivas. Diaz de Santos, Madrid, 2003.

• J.A.ARIZA, A.C. MORALES Y E.MORALES: Dirección y Administración Integrada de Personas. McGraw Hill, Madrid, 2004.

• JOHN MARSH: Herramientas para la Mejora Continua. AENOR, Madrid, 2000.

manual de grupos de mejora - newparadigmas.files.wordpress.com · manual de grupos de mejora 2 1....

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