manual de dimensionamiento_06.04.15

Manual para el Dimensionamiento de las Entidades Pblicas

Lima, Abril de 2015

CONTENIDO

INTRODUCCIN3VISIN GLOBAL DEL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PBLICAS5SECCIN 2: Mapeo de Procesos11Paso 1: Actividades preparativas11Paso 2: Identificacin de los procesos12Paso 3: Registro en la Matriz de Dimensionamiento16Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento18SECCIN 3: Anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras24Paso 1: Recopilacin de insumos24Paso 2: Identificacin de oportunidades de mejora25Paso 3: Clasificacin de las mejoras33Paso 4: Aplicacin de ajustes37Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento37SECCIN 4: Determinacin de la dotacin de recursos humanos de la entidad45Paso 1: Programacin de Reuniones45Paso 2: Levantamiento de Tiempos, Frecuencias46Paso 3: Validacin de Tiempos y Frecuencias52Paso 4: Pertinencia de Dotacin52Paso 5: Registro en la Matriz de Dimensionamiento56Paso 6: Clculo de Dotacin58Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento59SECCIN 5: Informes68a)Informe de Mapeo de Procesos68b)Informe de Identificacin de Oportunidades de Mejora69c)Informe de Dotacin71Anexo I: GLOSARIO73Anexo II: Conceptos bsicos sobre procesos76Anexo III: Medicin del Tiempo Estndar80

INTRODUCCIN

La Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR, en su calidad de ente rector del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos Humanos, lidera la Reforma del Servicio Civil; la cual tiene por finalidad, mejorar los niveles de eficacia y eficiencia en las entidades de la administracin pblica peruana para prestar servicios de mejor calidad, as como promover el desarrollo de las personas que lo integren. El proceso de trnsito hacia este nuevo rgimen supone, como mnimo, el desarrollo de los siguientes pasos: a) Anlisis situacional: incluyendo el mapeo actual de puestos de la entidad, el mapeo de procesos, el anlisis de los principales servicios a prestar por la entidad y de la carga de trabajo, b) Propuesta de reorganizacin: incluyendo la simplificacin, definicin de nuevos perfiles de puesto y la cantidad de personal necesario para ejercer sus funciones adecuadamente, realizada en coordinacin con SERVIR y c) Valorizacin de los puestos de la entidad pblica en coordinacin con SERVIR y el Ministerio de Economa y Finanzas[footnoteRef:1]. En este escenario se enmarca el presente Manual para el Dimensionamiento de las Entidades Pblicas, como un conjunto de mtodos que permiten desarrollar el mapeo de procesos, la identificacin de mejoras y el clculo de dotacin. [1: Tercera Disposicin Complementaria Transitoria la Ley del Servicio Civil Ley N 30057.]

Las indicaciones contempladas en el presente Manual debern ser aplicadas tomando en cuenta la realidad institucional, los avances que existan al iniciar el proceso de trnsito al nuevo rgimen, la capacidad institucional y sobre todo, la razonabilidad de la aplicacin de los mtodos a cada parte o proceso de la organizacin. El Manual permitir a las entidades de la administracin pblica analizar los principales servicios a prestar por la entidad, analizar la carga de trabajo, y desarrollar una propuesta de reorganizacin, con la finalidad de definir la cantidad de personal necesario para cumplir con sus funciones adecuadamente. El Manual cuenta con cinco (05) secciones: Seccin 1: Cuestiones previas al proceso de dimensionamiento, en la cual se detallan los aspectos previos que se deben considerar antes de iniciar el proceso.Seccin 2: Mapeo de procesos, en la cual se especifican los pasos que se deben seguir para la realizacin del mapeo de procesos, aspectos tericos y metodolgicos. Seccin 3: Anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras, en la cual se expone el proceso de anlisis que debe seguir la entidad para el anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras.Seccin 4: Determinacin de la dotacin de recursos humanos de la entidad, en la cual se indica la metodologa que debe seguir la entidad para identificar el personal que se requiere para cubrir las necesidades y responsabilidades institucionales.Seccin 5: Informes, en la cual se precisa la estructura bsica que debe contener cada uno de los tres informes que debe elaborar la entidad: a) Informe de Mapeo de Procesos, b) Informe de Identificacin de Aspectos de Mejora, e c) Informe de Dotacin. Adicionalmente, contiene cinco anexos explicativos para aplicar la metodologa de dimensionamiento.Asimismo, se ha desarrollado una herramienta, denominada Matriz de Dimensionamiento, para la sistematizacin en Excel de toda la informacin generada, la cual se ir explicando a lo largo del documento a travs de casos y ejemplos. Finalmente, cabe aclarar que no es posible la aplicacin mecnica de este Manual para resolver el problema complejo y de tanta importancia como es el nmero de personal requerido para las necesidades de operacin y de servicios de la diversidad de entidades pblicas que conforman el Estado peruano. En cambio, se busca sistematizar una forma de encarar el anlisis de la dotacin de personal, que pueda ser adaptada por los propios gestores a diferentes realidades.

VISIN GLOBAL DEL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PBLICAS

El proceso de dimensionamiento busca que las entidades hagan un ejercicio de revisin de su funcionamiento con miras a mejorar su desempeo en el cumplimiento de sus fines institucionales. El tamao ptimo de una institucin es producto de una compleja combinacin de factores que abarcan desde la demanda por un determinado bien o servicio que tiene la sociedad, hasta las caractersticas del mercado en el que se captan y retienen a las personas que participan o podran participar en la organizacin, pasando por las limitaciones de tipo normativo, poltico, presupuestal, etc. Todo ello influye en la solucin que el proceso de dimensionamiento debe dar a la organizacin para determinar la dotacin ptima, aplicable a esa organizacin en particular.

El proceso de dimensionamiento comprende tres momentos: 1) Mapeo de Procesos, 2) Anlisis, identificacin y Aplicacin de Mejoras, y 3) Determinacin de la Dotacin de RRHH de la entidad. La actividad de Mapeo de Puestos es un requisito previo al desarrollo del proceso de dimensionamiento y cuenta con una Gua Metodolgica especialmente diseada para ello, por lo que no es objeto de mayor tratamiento en este documento. Grficamente, el trabajo necesario para el dimensionamiento es el siguiente: Grfico N 0-1: Flujo del proceso de dimensionamientoPaso Previo

Mapeo de Puestos: Es la primera herramienta que deben aplicar las entidades que se preparan para iniciar el proceso de trnsito y proporciona informacin detallada sobre el punto de partida de la entidad, en trminos de puestos y posiciones. Los productos que genera esta actividad (Informe de Mapeo de Puestos y Matriz de Mapeo de Puestos) constituyen insumos necesarios para el proceso de dimensionamiento. Cabe precisar que este Manual no desarrolla a detalle esta actividad en tanto que se cuenta con una Gua especfica para ello, aprobada mediante RPE N 106-2014-SERVIR/PE, la cual est disponible en la pgina web de SERVIR. Mapeo de Procesos: Con el fin de contar con la desagregacin de informacin suficiente para una correcta identificacin de la carga de trabajo y el clculo de dotacin, la metodologa plantea como regla general la necesidad de contar con una descripcin de todos los tipos de procesos al menos hasta la determinacin procesos nivel 2 con el fin de obtener actividades. En caso, la entidad no pueda obtener actividades a partir de los procesos nivel 2, deber seguir analizando sus procesos hasta el nivel n, es decir hasta el nivel en donde encuentre la informacin suficiente para poder identificar actividades. Para ello, se deber emplear la metodologa que resulte ms conveniente de acuerdo a la naturaleza de la entidad y de cada uno de sus procesos. Cuando alguno de los procesos analizados requiera ser abordado con mayor detalle, el equipo de trabajo podr tomar la decisin de llegar hasta la identificacin de tareas. El Manual ofrece elementos para evaluar esta posibilidad. La informacin generada en esta etapa deber consignarse en un Informe de Mapeo de Procesos[footnoteRef:2] para el clculo de dotacin, que deber ser tomado como base para el desarrollo de un futuro Manual de Procesos de la entidad. [2: A travs de este informe, SERVIR verificar exclusivamente que las entidades hayan obtenido la informacin mnima necesaria para el desarrollo de las siguientes etapas: identificacin de mejoras y clculo de dotacin.] El contenido de la seccin 2 Mapeo de Procesos es referencial, lo que se busca es sealar cul es la informacin mnima necesaria que la entidad debe recoger para poder realizar adecuadamente la identificacin de mejoras (seccin 3) y el clculo de la dotacin (seccin 4). En tal sentido las entidades son libres de desarrollar el mapeo de procesos con un nivel de desagregacin mayor que el propuesto en este Manual.

Anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras: Tras el levantamiento de los procesos de la entidad, es preciso que el equipo de trabajo, con el apoyo de los funcionarios y servidores que corresponda, analice a detalle la informacin obtenida a fin de identificar oportunidades de mejora que puedan aplicarse en el corto y mediano plazo. Las mejoras de corto plazo tendrn relacin fundamentalmente con el diseo de los procesos, mientras que las de mediano plazo pueden abarcar aspectos adicionales, como estructura y organizacin. El Manual ofrece lineamientos y ejemplos para identificar oportunidades de mejora y para clasificarlas en atencin a ciertas caractersticas. De ese modo se podr definir un plan de atencin de mejoras que permita redefinir los procesos de la entidad de cara a la determinacin de la dotacin de la entidad. La informacin que se genere en esta etapa deber consignarse en un Informe de identificacin de aspectos de mejora. Determinacin de la dotacin de recursos humanos de la entidad: Finalmente, tras la identificacin de las mejoras y el ajuste de los procesos que implica aplicarlas (por lo menos las de corto plazo), la entidad contar con los insumos necesarios para dimensionar la entidad en trminos de recursos humanos. Esto significa determinar la carga de trabajo, la dotacin necesaria y las brechas por cubrir en la provisin de puestos y posiciones de la entidad en la actualidad a fin de que cuente con la capacidad suficiente para ejecutar ptimamente sus procesos. A partir de ello se elaborar un Informe de Dotacin que se presentar a SERVIR para revisin y validacin. SECCIN 1: Cuestiones previas al proceso de dimensionamiento

Como se ha mencionado, previo al inicio del proceso es recomendable que la entidad haya concluido la actividad de mapeo de puestos y cuente con el Informe Tcnico del Mapeo de Puestos validado y aprobado por su Comisin Trnsito[footnoteRef:3], en el cual se hayan detallado todos los puestos y posiciones correspondientes a la realidad de la entidad, as como que se cuente con la versin final de la Matriz de Mapeo de Puestos. Asimismo, para desarrollar adecuadamente el proceso de dimensionamiento la entidad debe contar con: [3: Existe la posibilidad que la entidad decida iniciar el Mapeo de Puestos y Procesos en paralelo. ]

a. InsumosDocumentos requeridos para el desarrollo del proceso de dimensionamiento, entre los cuales se debern considerar los siguientes:

Tabla 1-1: documentacin institucional a revisar para el proceso de dimensionamiento

DOCUMENTOSDESCRIPCIN

Norma de Creacin Es la norma por medio de la cual se crea y define la entidad. Por lo general contiene tambin las funciones generales de la entidad y desarrolla la estructura orgnica bsica.

Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)Es el documento tcnico normativo de gestin institucional que contiene: La estructura orgnica de la entidad. Las funciones generales y especficas de la entidad y de cada uno de sus rganos y unidades orgnicas.Las relaciones de coordinacin y control entre rganos, unidades orgnicas y entidades cuando corresponda.

Organigrama de la entidad Es la representacin grfica de la estructura y relaciones jerrquicas de la entidad.

Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA)Es el documento tcnico normativo de gestin, creado para bridar a los administrados (personas naturales o jurdicas) en general la informacin sobre los procedimientos administrativos que se tramitan ante las entidades (requisitos, costos, plazos) en un documento nico que los ordene y sistematice.

Manual de Procesos / ProcedimientosEs el documento descriptivo y de sistematizacin normativa, teniendo tambin un carcter instructivo e informativo. Contiene en forma detallada, las acciones que se siguen en la ejecucin de los procesos generados para el cumplimiento de las funciones y deber guardar coherencia con los respectivos dispositivos legales y/o administrativos, que regulan el funcionamiento de la entidad.

b. RecursosLa Comisin de Trnsito tendr un rol supervisor y deber participar activamente a fin de resolver cualquier impase que se pueda presentar durante el desarrollo del presente Manual. Adicionalmente, deber conformar un equipo de trabajo o encargar el proceso a un rgano o unidad orgnica, cuidando asegurar su compromiso y responsabilidad con el proceso; puesto que su ejecucin requiere que los servidores civiles asignados tengan una gran dedicacin para el desarrollo de las actividades asignadas. Asimismo, resulta imprescindiblemente contar con la participacin activa de equipos tcnicos de Modernizacin de la Gestin Pblica[footnoteRef:4] y Recursos Humanos. [4: Entindase por Modernizacin de la Gestin Pblica, al equipo encargado de la simplificacin administrativa, la organizacin institucional y la gestin por procesos. ]

La entidad deber evaluar la posibilidad de optar por contratar a un tercero para desarrollar el servicio de dimensionamiento. Para esta decisin se recomienda tomar en cuenta el total de puestos mapeados por la entidad, el nivel de complejidad de los procesos, el total de servidores al servicio de la Oficina de Modernizacin de la Gestin Pblica y Recursos Humanos, el total de presupuesto disponible para el trnsito en el ao fiscal, entre otras variables. En caso se opte por esta solucin, deber haber un equipo tcnico de la entidad conformado por servidores de las Oficinas de Modernizacin de la Gestin Pblica y Recursos Humanos a cargo de revisar, analizar y validar los avances desarrollados por la persona natural o jurdica encargada

Independientemente de la decisin que se tome respecto a los recursos, se requiere indispensablemente que la Alta Direccin, los Directivos y los Responsables de rganos y Unidades Orgnicas brinden todo el apoyo al equipo tcnico responsable de realizar las actividades del proceso de dimensionamiento para cumplir con los plazos establecidos. .

En todos los casos, SERVIR brindar asistencia tcnica a la entidad, a travs del equipo de Implementacin y Trnsito constituido en el ente rector para estos efectos. La finalidad es asegurar, mediante revisiones preliminares, que el producto final cumpla con lo esperado y as evitar que las actividades tengan que volver a ser realizadas.

La conjuncin de insumos y recursos para el proceso de dimensionamiento se grafica en la siguiente figura:Grfico 1-1: Insumos y recursos para el proceso de dimensionamiento

Liderazgo del Proceso de Dimensionamiento: Comisin de Transito al Rgimen del Servicio Civil

c. EstrategiaDesarrollar un ejercicio de dimensionamiento y analizar la dotacin de personal (su composicin, su distribucin y cantidad), es una tarea de alta complejidad, ya sea en una organizacin aislada (como un organismo pblico) o en una que forma parte de un sistema mayor (como en programas, proyectos, unidades prestacionales de servicios de salud, etc.). Por ello, ste debe producirse como consecuencia de un proceso mayor de revisin de la eficacia institucional, que permita identificar la brecha existente entre lo que la organizacin debe hacer o producir y lo que viene sucediendo, es decir un examen de la capacidad organizacional, entendido como la habilidad de una organizacin para utilizar sus recursos en la realizacin de sus actividades.

En este sentido, corresponder a la entidad realizar las preguntas relevantes que permitan definir la mejor aproximacin para el ejercicio de determinacin de la dotacin para la organizacin o incluso para reas especficas de la misma si stas tienen caractersticas diferentes. As: Si estamos ante una organizacin o unidad orgnica de la misma que requiere baja profesionalizacin y alta carga procedimental, en razn de lo que se produce en ella, es probable que una aproximacin por procesos pueda resolver rpidamente los cuellos de botella o los problemas de reproceso en la operacin. Por lo general, esta clase de problemas, de tipo operativo, se pueden resolver en el corto o mediano plazo, o al menos es factible identificar de forma directa los medios de solucin.

Si estamos ante una organizacin o unidad orgnica de la misma que requiera ser altamente profesionalizada, es recomendable que la aproximacin por procesos se enmarque o se complemente con un enfoque econmico, de cadenas de valor y arquitectura organizacional. Las soluciones surgidas de estos casos requieren generalmente ms tiempo para su implementacin pues pueden implicar hasta ajustes normativos, pero lo ms complejo es lograr que las personas modifiquen la forma como hacen las cosas hasta ese momento.

SECCIN 2: Mapeo de Procesos

El Mapeo de Procesos consiste en identificar los procesos que ejecuta la entidad para cumplir con sus funciones, los bienes y/o servicios que brinda y los destinatarios de dichos bienes y/o servicios, todo ello a la luz del propsito de ser de la entidad. El Mapeo, constituye el primer paso de la entidad en el camino hacia la gestin por procesos y es un insumo indispensable para calcular la carga laboral y la dotacin de personal necesaria en la entidad. Una aclaracin importante sobre la realizacin del Mapeo de Procesos es que ste no registrar aquellos procesos que estn pendientes de implementarse. Como se ha referido en el prrafo anterior, el Mapeo de Procesos se limitar a registrar aquellos procesos que efectivamente ejecuta la entidad al momento de realizar el mapeo. Es posible que, de la ejecucin del mapeo de procesos, la entidad obtenga ms informacin que la requerida para desarrollar el proceso de dimensionamiento. Por ejemplo, la identificacin de recursos crticos para la ejecucin y control del proceso (recursos, documentos y formatos, controles o inspecciones), y evidencias e indicadores del proceso. Esta informacin adicional ser til en caso la alta direccin decida implementar la gestin por procesos.

A fin de contar con el marco general del desarrollo de esta fase, a continuacin se presenta un grfico que presenta los equipos e insumos que se emplean, los procesos que la integran, las salidas que se generan y los usuarios de dichas salidas:Grfico 2-1: Actividades para el mapeo de procesosEQUIPOINSUMOSACTIVIDADESSALIDASUSUARIOS

Directivos y Responsables de rganos y Unidades Orgnicas y Equipos Funcionales.

Especialistas en Gestin de la Calidad / Organizacin y Mtodos / Modernizacin de la Gestin Pblica.

Matriz de Mapeo de Puestos.

Normas y otros documentos referidos a los servicios y procesos de la entidad.Actividades preparativasIdentificacin de los procesosRegistro en la Matriz de Dimensionamiento

Fichas tcnicas de los procesos de nivel 0, 1 y n.

Matriz de Procesos Actual validada.

Mapa de Procesos Nivel 0.

Diagramas de Flujo de los procesos de nivel 1 y n, de ser el caso se requerirn diagramas de flujos para las actividades.

Informe de Mapeo de Procesos para clculo de dotacin

Responsables de rganos y unidades orgnicas.

Equipo responsable analizar, identificar y aplicar mejoras.

Paso 1: Actividades preparativas

Las actividades preparativas son acciones que se deben realizar de manera previa a la identificacin de proceso, y consisten en emplear los insumos para el dimensionamiento: el Informe Tcnico de Mapeo de Puestos y la documentacin institucional de la entidad. As, estas acciones preparativas consisten en: (1) revisar el Informe Tcnico de Mapeo de Puestos, y (2) revisar los documentos institucionales de la entidad.La revisin del Informe Tcnico de Mapeo de Puesto se realizar con la finalidad de efectuar un reconocimiento inicial sobre los nombres de los puestos existentes en la entidad y que se emplearn para la elaboracin de las fichas tcnicas de los procesos, pues en el caso de las actividades (y tareas) se deber asignar el nombre del puesto ejecutor.Para la revisin de los documentos institucionales de la entidad, se recopilar la siguiente documentacin: las normas que determinan las funciones de la entidad (norma de creacin y aquellas que modifiquen sus funciones), sus documentos de gestin (Reglamento de Organizacin y Funciones- ROF y otros) e informes que registren informacin sobre la misin y los procesos de la entidad (de ser el caso, el Mapa de Procesos Nivel 0, Manual de Procedimientos, entre otros).Paso 2: Identificacin de los procesos

Luego del desarrollo de las actividades preparativas se proceder con la identificacin de los procesos de la entidad. Para este efecto, las entidades debern revisar la misin, visin, objetivos, polticas, planes, estrategias, fines institucionales y otros documentos de gestin con el fin de identificar claramente la manera cmo la entidad genera y agrega valor pblico. Asimismo, al momento de la identificacin de los procesos las entidades tambin debern haber identificado los destinatarios (ciudadanos) de los bienes y/o servicios (clientes internos o externos), as como las necesidades y expectativas de estos. La identificacin de los procesos deber verse reflejada en tres instrumentos: el mapa de procesos nivel 0, las fichas tcnicas de los procesos, y los diagramas de flujo. Se sugiere que la organizacin de la propuesta y validacin se realice en tres momentos secuenciales: (1) elaboracin y validacin del mapa de procesos nivel 0 y las fichas tcnicas de los procesos nivel 0, (2) elaboracin y validacin de las fichas tcnicas y los diagramas de flujo de los procesos nivel 1 y n, y de ser el caso (3) la elaboracin y validacin de las instructivos y los diagramas de flujo de las actividades de los procesos.Es importante recordar que para el desarrollo del mapeo de procesos se plantea como regla general que la entidad deber realizar la descripcin de todos los tipos de procesos al menos hasta la determinacin procesos nivel 2 con el fin de obtener actividades. En caso, la entidad no pueda obtener actividades a partir de los procesos nivel 2, deber seguir analizando sus procesos hasta el nivel n, es decir hasta el nivel en donde encuentre la informacin suficiente para poder identificar actividades.

Mapa de Procesos Nivel 0 Se sugiere que el equipo responsable inicie el desarrollo del Mapa de Procesos Nivel 0 con la revisin de los documentos relevantes (acopiados en la etapa preparativa) y, a partir de su anlisis, logre un reconocimiento inicial sobre el propsito de la entidad, los bienes o servicios que genera y sus proveedores y usuarios o clientes principales (ciudadanos). Con ello, se podr plantear una propuesta inicial de procesos nivel 0, la cual se validar con los directivos y profesionales de la entidad, y permitir proponer y validar sus respectivos procesos nivel 1, n y actividades.

Grfico 2-2: Formato de referencia para el mapa de procesos nivel 0Necesidades de los usuarios o clientesNecesidades satisfechas de los usuarios o clientes

Procesos Estratgicos

Procesos Misionales u Operativos

Procesos de Soporte

Fichas Tcnicas de los ProcesosEn el caso de las fichas tcnicas de los procesos, estas se elaborarn para los procesos nivel 0, 1, n y de ser el caso, para actividades. Existen dos tipos de formatos: (1) las fichas tcnicas de los procesos nivel 0 y 1, y (2) las fichas tcnicas de los procesos nivel n (estas mismas podrn utilizarse para desarrollar instructivos en caso de actividades o tareas). Estos sern los formatos que debern emplear las entidades pblicas para el mapeo de procesos:Grfico 2-3: Formato de fichas tcnicas del Proceso Nivel 0 y 1CdigoCdigo asignado para identificar al proceso nivel 0 o 1[footnoteRef:5] [5: Los cdigos que se asignen a los procesos nivel 0, 1, 2, actividades o tareas deben evidenciar la interrelacin entre s. As, el modelo de codificacin propuesto implica que los procesos nivel 0 inicien con el cdigo M01, M02, etc. Los procesos nivel 1, segn el proceso nivel 0 al que pertenezcan, aadirn al cdigo anterior el numeral .01, .02, etc., obtenindose un cdigo total similares a los siguientes: M01.01, M01.02, etc. ]

Clasificacin / TipoNaturaleza del proceso nivel 0 o 1 (Misional, Estratgico o de Soporte)

NombreNombre del proceso nivel 0 y 1 (debe permitir identificar claramente al proceso nivel 0 o 1 y diferenciarlo de los dems)

ObjetivoFinalidad que se persigue, lo que se espera alcanzar en beneficio del ciudadano o destinatario de los bienes y servicios.

ResponsableNombre del rgano y Unidad Orgnica o puesto que ejecuta o tiene responsabilidad principal sobre el proceso.

Alcancerganos, Unidades Orgnicas involucradas en la ejecucin del proceso nivel 0 o 1.

ProveedoresEntradas / InsumosSalidasUsuarios/clientes

Entidades, rgano s, Unidades Orgnicas que prestan insumos al proceso nivel 1 o 2. Proporcionan los insumos necesarios para el proceso, pueden ser externos o internosInsumos que emplea el proceso nivel 1 o 2Productos o resultados que genera el proceso nivel 1 o 2. Ciudadanos Entidades, rganos, Unidades Orgnicas que emplean las salidas que genera el proceso nivel 1 o 2

Listado de Procesos Nivel 1o 2Cdigo de Procesos Nivel 1 o 2

Presentar los procesos nivel 1 o 2Asignar un cdigo para identificar proceso nivel 1 Por ejemplo, para el proceso nivel 0 M01 se presentan los siguientes cdigos de procesos

Procesos Nivel 1 o 2M01.01

Procesos Nivel 1 o 2M01.02

(Se agregarn tantas filas como sean necesarias)

Grfico 2-4: Formato de fichas tcnicas de procesos nivel n[footnoteRef:6] [6: Esta ficha tambin podr ser utilizada para desarrollar instructivos para describir actividades. ]

NombreNombre del proceso nivel nCdigoCdigo asignado para identificar al proceso nivel n

ObjetivoObjetivo del proceso nivel n

ResponsableNombre del rgano y Unidad Orgnica que ejecuta o tiene responsabilidad principal sobre el proceso nivel n

Alcancerganos, Unidades Orgnicas involucradas en la ejecucin del proceso nivel n

ProveedoresEntradas / InsumosSalidasUsuarios

Entidades, rganos, Unidades Orgnicas que prestan insumos al proceso nivel nInsumos que emplea el proceso nivel nProductos que genera el proceso nivel nCiudadanos, Entidades, rganos, Unidades Orgnicas que emplean las salidas que genera proceso nivel n

Nombre de las actividades Cdigo de la actividad o tareaNombre del puesto ejecutorNmero correlativo del puestorgano y Unidad Orgnica de ejecutorRegistro de ejecucin

Presentar las actividades del proceso nivel n, procurando seguir un orden secuencial segn se ejecuten. Por ejemplo, para el procedimiento M01.1.1 se presentarn las actividades:Asignar un cdigo para identificar a la actividad, bajo el mismo formato empleado con los procesos nivel 0, 1 y 2. Por ejemplo, para la actividad M01.1.1 se presentan las siguientes actividadesSealar el nombre del puesto ejecutor de las actividades referidas en el campo izquierdo. Este nombre deber extraerse de la matriz de mapeo de puestos. Por ejemplo, para el proceso nivel n M01.01.01 se presentarn los siguientes ejecutores:Sealar el nmero correlativo que posee el puesto en la Matriz de Mapeo de Puestos. Por ejemplo:Sealar el rgano y Unidad Orgnica a la que pertenece el puesto ejecutor de la actividad. Por ejemplo:Sealar, para cada actividad o tarea, aquellos instrumentos que evidencian su frecuencia o tiempo de ejecucin. Por ejemplo, registro o base de datos de ejecucin de la actividad o tarea, etc.)

Actividad M01.01.01.01Ejecutor 23rgano 1, Unidad Orgnica 1.2Registro 1 y 2

Actividad M01.01.01.02Ejecutor 24rgano 1, Unidad Orgnica 1.2Registro 3

(Se agregarn tantas filas como sean necesarias)

Diagramas de FlujoEn el caso de los diagramas de flujo, estos se elaborarn para los procesos nivel 1, n y de ser el caso, para las actividades:

Grfico 2-5: Formato de referencia para los diagramas de flujo

Una consideracin final es que en algunos casos ser necesaria la identificacin de tareas para determinadas actividades de la institucin. En esta lnea, el equipo ejecutor podr identificar dos escenarios al respecto:1) Aquellos procesos cuya identificacin (y anlisis posterior) se realizar a nivel de actividades y en consecuencia, ser innecesaria una identificacin de mayor detalle (es decir, identificar tareas). En estos casos, ser suficiente con elaborar las fichas tcnicas y diagramas de flujo a nivel de procesos (que permite la identificacin de actividades). Este puede ser el caso de aquellos procesos vinculados a la definicin de polticas pblicas, por ejemplo. 2) Aquellos procesos cuya identificacin (y anlisis posterior) requiere de un nivel de identificacin de mayor detalle (es decir, a nivel de tareas), pues el reconocimiento de las actividades que lo conformen es insuficiente para fines de su anlisis de simplificacin, rediseo, reasignacin de ejecutores en las tareas que constituyen la actividad, clculo de carga laboral, etc. En estos casos, tras la elaboracin y validacin de las fichas tcnicas y diagramas de flujo de los procesos (que permite la identificacin de actividades) deber elaborarse y validarse las fichas tcnicas y diagramas de flujo de las actividades (que permite la identificacin de las tareas). Este puede ser el caso de aquellos procesos vinculados a prestacin de servicios a los ciudadanos, o del despliegue de los sistemas administrativos (de abastecimiento, por ejemplo).Para la diferenciacin de estos dos escenarios vinculados a la determinacin del nivel de detalle de los procesos, un criterio que podr emplearse es la diferenciacin sobre el grado de homogeneidad de estos, es decir si los procesos son ejecutados de manera idntica en todas las ocasiones. As, por ejemplo, procesos como la atencin de consultas a los ciudadanos, la emisin de licencias de funcionamiento o la adquisicin de bienes y servicios segn el mtodo de contratacin que corresponda, se ejecutan a travs de tareas repetitivas, o con un alto grado de homogeneidad. En estos casos, el reconocimiento de las tareas que constituyen cada actividad es viable y pertinente, en la medida que permitir un anlisis de mejora del proceso y de carga de trabajo para su dotacin con mayor nivel de precisin[footnoteRef:7]. [7: Ambas actividades, de anlisis de mejora de los procesos y dotacin, como se ha referido, se vern a detalle en las secciones subsiguientes de este documento.]

Como resultado del desarrollo del mapeo de procesos, se habrn obtenido un total de 6 productos, los que se presentan a continuacin en un cuadro resumen, el cual podr emplearse como una lista de verificacin por parte del equipo responsable de ejecucin del mapeo de procesos:Tabla 2-1: Lista de productos generados en la fase 2 del Mapeo de ProcesosAccin realizadaProductos que se obtienen en este paso 1

Validacin de procesos nivel 01. Fichas tcnicas de los procesos nivel 0

2. Mapa de procesos nivel 0 de la entidad

Validacin de procesos nivel 13. Fichas tcnicas de los procesos de nivel 1

4. Diagramas de flujo o de bloques de los procesos de nivel 1

Validacin de procesos nivel n5. Fichas tcnicas de los procesos de nivel n

6. Diagramas de flujo (s es el ltimo nivel de desagregacin) de los procesos de nivel n

Paso 3: Registro en la Matriz de Dimensionamiento

Una vez que se haya culminado la identificacin de los procesos corresponder realizar el llenado de la Matriz de Dimensionamiento, en particular la pestaa correspondiente al Mapeo de Procesos Actual. El registro en la Matriz consiste en trasladar la informacin contenida en las fichas tcnicas de los procesos hacia el formato correspondiente. Esta Matriz est conformada por un total de 15 campos, los cuales estn previstos para el registro secuencial de la informacin referida a la identificacin de los procesos y de los puestos ejecutores de las actividades y tareas. A continuacin, se presenta la visualizacin general de la Matriz de Procesos Actual:Tabla 2-2: Vista general de la Hoja de clculo de Mapeo de Procesos Actual (Excel)

El contenido de los 15 campos es el siguiente:1) Tipo de proceso: Tipo de proceso nivel 0 segn las categoras: estratgico, misional o de soporte.2) Cdigo de proceso nivel 0: Cdigo asignado al proceso de nivel 0 en su ficha tcnica.3) Proceso nivel 0: Nombre asignado al proceso nivel 0 en su ficha tcnica.4) Cdigo de proceso nivel 1: Cdigo asignado al proceso nivel 1 en su ficha tcnica.5) Proceso nivel 1: Nombre asignado al proceso en su ficha tcnica.6) Cdigo de proceso nivel 2: Cdigo asignado al proceso nivel 2 en su ficha tcnica.7) Proceso nivel 2: Nombre asignado al proceso nivel 2 en su ficha tcnica.8) Cdigo de actividad: Cdigo asignado a la actividad en la ficha tcnica del proceso nivel 2 al cual corresponde o en su propia ficha tcnica.9) Actividad: Nombre asignado a la actividad en la ficha tcnica del proceso nivel 2 al cual corresponde o en su propia ficha tcnica.10) Cdigo de tarea: Cdigo asignado a la tarea en la ficha tcnica de la actividad a la cual corresponde.11) Tarea: Nombre asignado a la tarea en la ficha tcnica de la actividad a la cual corresponde.12) rgano: Nombre del rgano responsable de ejecutar la actividad o tarea, contenido en la ficha tcnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual corresponda.13) Unidad Orgnica: Nombre de la unidad orgnica responsable de ejecutar la actividad contenido en la ficha tcnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual corresponda.14) Ejecutor: Nombre del puesto ejecutor/responsable de la actividad contenido en la ficha tcnica de procesos.15) Nmero correlativo del puesto en la Matriz de Mapeo de Puestos: Nmero correlativo asignado al nombre del puesto ejecutor de la actividad o tarea en la Matriz de Mapeo de Puestos. El orden secuencial previsto para el llenado de los 15 campos de la Matriz de Procesos Actual de la Matriz de Dimensionamiento es el siguiente:1) Revisin de fichas tcnicas del proceso nivel 0: Inicialmente, se realizar la revisin de la ficha del proceso nivel 0 que corresponda. Con ello, se proceder con el traslado de la informacin del proceso nivel 0 y sus procesos a la Matriz de Procesos Actual. Los campos que se llenarn sern: Tipo de proceso, Proceso nivel 0, Cdigo del proceso nivel 0, Proceso y Cdigo del proceso. 2) Revisin de fichas tcnicas del proceso nivel 1: Se realizar la revisin de la ficha del proceso que corresponda. Con ello, se proceder con el traslado de la informacin del proceso nivel 1 y sus procesos nivel 2 a la Matriz de Procesos Actual. Los campos que se llenarn sern: Proceso nivel 2 y Cdigo del subproceso.

3) Revisin de fichas tcnicas del proceso nivel n: Se realizar la revisin de la ficha del proceso nivel n que corresponda. Con ello, se proceder con el traslado de la informacin de las actividades del proceso nivel n a la Matriz de Procesos Actual. Los campos que se llenarn sern: Actividad y Cdigo de la actividad. En el caso de las actividades que sern mapeadas a este nivel, se proceder con el llenado de los campos rganos, Unidad Orgnica, Ejecutor y Nmero correlativo del puesto en la Matriz de Mapeo de Puestos.

Ejemplo de uso de la Matriz de DimensionamientoA continuacin, se presenta un caso de aplicacin de la Matriz de Dimensionamiento en la cual se aplican los cuatro pasos secuenciales antes expuestos. Es necesario precisar que en el caso, la entidad ha desarrollado procesos hasta el nivel 2 de desagregacin y dentro del nivel 2 ha identificado actividades y/o tareas. En ese sentido, los insumos que se emplearn sern los siguientes:

Ficha tcnica del proceso nivel 0: Gestin de la Implementacin del Sistema de Recursos Humanos Ficha tcnica del proceso nivel 1 Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil Ficha tcnica del proceso nivel 2 Atencin de consultas diversas Instructivo de la actividad Proyectar respuesta para revisinLos pasos a ejecutar son los siguientes:1) Revisin de la ficha tcnica del proceso nivel 0 El mapeo de procesos iniciar con el registro del proceso nivel 0 misional M01, denominado Gestin de la implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de los RRHH. De la ficha tcnica de este proceso nivel 0 se trasladar la informacin contenida en los campos Cdigo, Nombre, Tipo, Nombre de los procesos y Cdigo de los procesos:

Grfico 2-6: Ejemplo de traslado de datos de Ficha de Proceso Nivel 0 a la Matriz de Procesos CdigoM01Clasificacin / TipoMisional

NombreGestin de la Implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de los RRHH

ObjetivoImplementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de RRHH

ResponsableGerencia B

AlcanceGerencia A, Gerencia B


Gerencia A Gerencia B Gerencia C Entidades Pblicas Servidores Civilesx| Diagnsticos del Sistema Administrativo de la Gestin de RRHH Consultas tcnicas y normativas sobre la LSC Presupuesto y Planeamiento Instrumentos normativos de la Gestin del Servicio Civil Consultas absueltas Herramientas para la Gestin de los RRHH Oficinas de RRHH de las entidades pblicas Comisiones de Trnsito. Titulares de Entidades

Listado de Procesos Nivel 1Cdigo de Procesos Nivel 1

Atencin de consultas externas sobre funcionamiento del Servicio CivilM01.01

Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio CivilM01.02

Estudio y anlisis sobre los subsistemas de la Gestin de los RRHHM01.03

Desarrollo de Instrumentos Normativos para la Gestin del Servicio CivilM01.04

Diseo, desarrollo y validacin de herramientas para el Sistema de Recursos HumanosM01.05

2) Revisin de la ficha tcnica del proceso nivel 1Se proceder a revisar las fichas tcnicas de los procesos nivel 1 que conforman el proceso nivel 0 M01, denominado Gestin de la implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de los RRHH. En este caso, de los 5 procesos nivel 1 que conforman este proceso nivel 0, se realizar primero la revisin del proceso M01.02, denominado Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil. De la ficha tcnica de este proceso, se trasladar la informacin contenida en los campos Nombre de los procesos nivel 2 y Cdigo de los procesos nivel 2:

Grfico 2-7: Ejemplo de traslado de datos de Ficha de Proceso Nivel 1 a la Matriz de Procesos

CdigoM01.02Clasificacin / TipoMisional

NombreAsistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil

ObjetivoAcompaar a las entidades en su proceso de trnsito al nuevo servicio civil


AlcanceGerencia A, Gerencia, B, Gerencia C


Gerencia A Gerencia B Entidades Pblicas Comisiones de Trnsito Solicitudes de Asistencia Tcnica Consultas tcnicas o normativas sobre la LSC Consultas absueltas Asistencias tcnicas realizadas Comisin de Trnsito Oficinas de RRH de las Entidades Pblicas

Listado de Procesos Nivel 2Cdigo de Procesos Nivel 2

Atencin de Consultas Diversas M01.02.01

Asistencia Tcnica en la Etapa de Anlisis Situacional M01.02.02

3) Revisin de fichas tcnicas del proceso nivel 2Se proceder a revisar las fichas tcnicas de los procesos nivel 2 del proceso M01.02, denominado Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil. En este caso, de los 2 procesos nivel 2 que conforman este proceso, se realizar primero la revisin del subproceso M01.02.01, denominado Atencin de Consultas Diversas. De la ficha tcnica de dicho proceso nivel 2, se trasladar la informacin contenida en los campos Nombre de las actividades y Cdigo de la actividad. En los casos de las actividades cuyo mapeo se realice hasta este nivel, y no se identifique a nivel de tareas, corresponder tambin el traslado de la informacin contenida en los campos Nombre del puesto ejecutor, Nmero correlativo del puesto y rgano y Unidad Orgnica de ejecutor:

Grfico 2-9: Ejemplo de traslado de datos de Ficha de Procesos Nivel 2 a la Matriz de Procesos

NombreAtencin de consultas diversasCdigoM01.02.01

ObjetivoAbsolver las consultas escritas, telefnicas o presenciales en materia del trnsito de las entidades al nuevo servicio civil

ResponsableGerencia A

AlcanceGerencia A, Gerencia B


Oficinas de RRHH de las entidades pblicas, Comisiones de TrnsitoConsultas sobre distintas materias del Proceso de TrnsitoConsultas atendidasOficinas de RRHH de las entidades pblicas, Comisiones de Trnsito

Nombre de las actividades Cdigo de la actividadNombre del puesto ejecutorNmero correlativo del puestorgano y Unidad Orgnica de ejecutorRegistro de ejecucin

Revisar OficioM01.02.01.01Analista de Proceso de Trnsito6Gerencia B Subgerencia B-

Proyectar respuesta para revisinM01.02.01.02Analista de Proceso de Trnsito6Gerencia B Subgerencia B

Atender OficioM01.02.01.03Analista de Proceso de Trnsito6Gerencia B Subgerencia BCorreos electrnicos, oficios, hojas de trmite

4) Revisin de las actividadesFinalmente, se proceder a revisar las actividades del proceso nivel 2 M01.02.01, denominado Atencin de Consultas Diversas. En este caso, de las 3 actividades que conforman este proceso nivel 2, se realizar primero la revisin de la actividad M01.02.02.02, denominada Proyectar respuesta para revisin. De instructivo de dicha actividad se trasladar la informacin contenida en los campos Nombre de las tareas, Cdigo de las tareas, Nombre del puesto ejecutor, Nmero correlativo del puesto y rgano y Unidad Orgnica de ejecutor:

Grfico 2-9: Ejemplo de traslado de datos de Instructivo de Actividad a la Matriz de Procesos

NombreProyectar respuesta para revisinCdigoM01.02.01.02

ObjetivoElaborar la primera versin de la respuesta a la consulta recibida


AlcanceGerencia B


Oficinas de RRHH de las entidades pblicas, Comisiones de TrnsitoConsultas tcnicas y normativas sobre la LSCProyecto de RespuestaGerencia B

Nombre de las tareas Cdigo de la tareaNombre del puesto ejecutorNmero correlativo del puestorgano y Unidad Orgnica de ejecutorRegistro de ejecucin

Proyectar respuestaM01.02.01.02.01Analista de Proceso de Trnsito6Gerencia B Subgerencia B-

Revisar respuestaM01.02.01.02.02Especialista de Proceso de Trnsito5Gerencia B Subgerencia B-

Remitir observaciones a proyecto de respuestaM01.02.01.02.03Especialista de Proceso de Trnsito5Gerencia B Subgerencia B-

Aplicar ajustes a la respuestaM01.02.01.02.04Analista de Proceso de Trnsito6Gerencia B Subgerencia B-

Validar respuestaM01.02.01.02.05Especialista de Proceso de Trnsito5Gerencia B Subgerencia B-

Este ejercicio deber completarse para el resto de tareas que conforman la actividad Proyectar respuesta para revisin. Posteriormente, se realizar para: el resto de actividades que conforman el proceso nivel 2 Atencin de consultas diversas, para el resto de procesos nivel 2 que conforman el proceso Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil, y para el resto de procesos que conforman el proceso nivel 0 Gestin de la Implementacin del Sistema Administrativo de la Gestin de los RRHH. Finalmente, se proseguir con el resto de procesos nivel 0 de la entidad, bajo la misma secuencia lgica.

SECCIN 3: Anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras

La realizacin del mapeo de puestos y de procesos de la entidad y la obtencin de las respectivas matrices e informes, permiten contar en este punto con los insumos necesarios para reflexionar sobre la situacin actual de la entidad en determinados aspectos. Ello llevar a la identificacin de oportunidades de mejora que la entidad podr implementar en el corto y mediano plazo a fin de funcionar con mayor eficiencia y eficacia en beneficio de la ciudadana.

Para ello, en esta seccin se presenta y explica la secuencia de actividades o pasos sugerida para que el equipo responsable de esta etapa del proceso de trnsito pueda identificar y aplicar oportunidades de mejora en la entidad.

Grfico 3-1: Actividades para el anlisis, identificacin y aplicacin de mejoras

EQUIPOINSUMOSACTIVIDADESSALIDASUSUARIOS

Representantes de la Alta Direccin.

Directivos y Responsables de rganos y Unidades Orgnicas.

Especialistas en Gestin de la Calidad / Organizacin y Mtodos / Modernizacin de Gestin Pblica.

Especialistas en Recursos Humanos. Norma de creacin de la entidad.

Informe y Matriz de Mapeo de puestos.

Informe y Matriz de Mapeo Procesos para el clculo de dotacin. Recopilacin de insumosIdentificacin de oportunidades de mejoraClasificacin de las mejoras Aplicacin de ajustes

Nuevos procesos modelados.

Procesos simplificados.

Procesos eliminados.

Puestos reubicados.

Informe de identificacin de aspectos de mejora. Responsables de unidades orgnicas.

Equipo responsable de mapeo de procesos.

Paso 1: Recopilacin de insumos

Tras la aplicacin de los mapeos de puestos y de procesos la entidad habr desarrollado tres hojas contenidas en la Matriz del Dimensionamiento. La tercera de ellas, la de Matriz de Mapeo de Procesos Actual, debe contener en su versin final el total de actividades y/o tareas actualmente desarrolladas en la entidad asociadas a los puestos que las tienen a su cargo. Esas hojas de clculo representan los insumos a revisar por los equipos responsables para la identificacin de oportunidades de mejora.

La recopilacin de insumos implica verificar que la matrices Mapeo de Puestos y Mapeo de Procesos Actual conversen entre s, al haberse actualizado la primera con los datos de aquellos puestos y ocupantes que pasaron a conformar, o dejaron de ser parte de, la entidad en el transcurso del tiempo transcurrido entre la fecha de fin del mapeo de puestos y la del mapeo de procesos.

De no haberse efectuado el acondicionamiento o actualizacin de la Matriz de Mapeo de Puestos, resulta necesaria la aplicacin de dicho ejercicio en este momento, pues es posible que se estn obviando a algunos responsables de la operatividad de ciertas tareas y el formato de la Matriz de Dimensionamiento no permite el ingreso de nuevos puestos de manera manual en la matriz Mapeo de Procesos Actual.

Paso 2: Identificacin de oportunidades de mejora[footnoteRef:8] [8: Adicionalmente a lo sealado en este paso, la entidad podr identificar espacios de mejora a travs de las siguientes herramientas: Lluvia de Ideas, Matriz de afinidad, Diagrama Causa y Efecto, Histograma, entre otros.]

El ejercicio de reflexin que se debe hacer en este punto se sostiene en buena medida en el Mapeo de Procesos. No obstante ello, el equipo responsable no debe dejar de considerar, ni el Mapeo de Puestos, pues ser vital para identificar o verificar a los ejecutores de algunas actividades y/o tareas; ni la normativa vinculada al funcionamiento de la entidad, pues es posible que se realicen procesos relacionados tanto a los documentos de gestin, como a encargos o transferencias de funciones realizados en el transcurso del tiempo. En este segundo paso los equipos involucrados debern realizar un ejercicio de reflexin a la luz de las siguientes interrogantes, entre otras: El proceso A contribuye con algunas de las funciones contempladas para la entidad? La naturaleza del puesto B responde a la tarea C con la que ha sido asociada? Debe permanecer el puesto D en la unidad orgnica E? Las actividades y tareas del proceso nivel 2 F responden a las funciones de la unidad orgnica responsable? Los puestos contemplados en el proceso nivel 2 G son los ms adecuados para llevarlo adelante? Deberan los puestos H e I hacer la misma actividad J? Es necesario que el proceso A sea ejecutado directamente por la entidad? Se est llevando a cabo el mismo proceso en varias reas de la entidad, en otras entidades del sector, o en otro sector?

Esa batera de preguntas, intenta brindar una gua para llevar a cabo el ejercicio de anlisis que este paso exige. En esa lnea, a partir de los diferentes niveles de procesos, se recomienda centrar los esfuerzos en dos tipos de anlisis: a) anlisis de coherencia, y b) anlisis de consistencia.

a) Anlisis de coherencia

Los equipos debern realizar un anlisis vertical con la data obtenida, es decir, debern constatar si los procesos nivel 1 y/o los procesos nivel 2 identificados guardan relacin con las funciones contempladas en la norma de creacin de la entidad y/o el documento de organizacin y funciones respectivo. En ese sentido, lo que se quiere es aplicar un anlisis de coherencia para lo cual se sugiere una revisin bajo el siguiente formato:Tabla 3-1 Ejemplo de anlisis de coherencia: norma de creacin vs procesos

NNombre de la FuncinNombre del Proceso de Nivel 1Funciones relacionadasOportunidad de mejora

1Planificar y formular las polticas nacionales del Sistema en materia de recursos humanos, organizacin del trabajo y su distribucin, gestin del empleo, rendimiento, evaluacin, compensacin, desarrollo y capacitacin, y relaciones humanas en el servicio civilDiseo de instrumentos y normativas1Ninguna

2Dictar normas tcnicas para el desarrollo e implementacin del SistemaDiseo, desarrollo y validacin de herramientas para el Sistema de Recursos Humanos2 y 3Ninguna

3Desarrollar, normar y mantener actualizados los sistemas de informacin requeridos para el ejercicio de la rectora del Sistema Elaboracin y actualizacin de perfiles para Gerentes Pblicos6Evaluar considerar lo que se denomin Proceso Nivel 1, como un Proceso Nivel 2 inserto en un proceso del tipo Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos que estara asociado a la funcin 6.

4Capacitar a las Oficinas de Recursos Humanos, apoyarlas en la correcta implementacin de las polticas de gestin y evaluar su implementacin, desarrollando un sistema de acreditacin de sus capacidades Seleccin de Gerentes Pblicos6Evaluar considerar lo que se denomin Proceso Nivel 1, como un Proceso Nivel 2 inserto en un proceso del tipo Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos que estara asociado a la funcin 6.

5Desarrollar y gestionar polticas de formacin y evaluar sus resultadosAsignacin de Gerentes Pblicos6Evaluar considerar lo que se denomin Proceso Nivel 1, como un Proceso Nivel 2 inserto en un proceso del tipo Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos que estara asociado a la funcin 6.

6Normar y gestin el Cuerpo de Gerentes PblicosAtencin de consultas externas sobre funcionamiento del servicio civil-Evaluar estandarizar la nomenclatura del Proceso Nivel1, dado que en la entidad se realiza la atencin de consultas sobre temas diversos, a travs de diferentes canales y a diferentes pbicos objetivos. Asimismo, verificar ms a detalle si el proceso, con el nombre ajustado, calzara, o no, con alguna funcin de la entidad. Si no fuera el caso, se tendra que recurrir al Reglamento de Organizacin y Funciones a fin de verificar que las unidades orgnicas involucradas s tienen alguna funcin asociada a dicho proceso. Caso contrario, tendra que considerarse la posibilidad de modificar, al menos, el ROF.

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El formato presentado como ejemplo para el anlisis de coherencia entre los procesos y la norma de creacin se debe entender de la siguiente manera:

Las columnas de fondo rojo (N y Nombre de la Funcin) constituyen una lista simple de las funciones que la norma de creacin de la entidad define para ella. Se colocan all para que el equipo de trabajo las tenga presente y pueda rpidamente realizar el anlisis.

Las columnas de la derecha, de fondo plomo (Nombre del proceso de nivel 1, Funciones relacionadas y Oportunidades de mejora) son las que debe analizar la entidad. La primera es la lista de los procesos de nivel 1 identificados por la entidad en la etapa de mapeo de procesos. En la segunda, se debe indicar el nmero de la funcin o funciones con las que el proceso - a partir de la redaccin de este y de la informacin que el equipo maneja sobre l - tendra relacin.

De ese modo, se podr identificar aquellos procesos de la entidad que no tendran relacin con lo que sta debe realizar de acuerdo a su mandato legal. Las oportunidades de mejora en esos casos tienen que ver con acciones como evaluar la pertinencia de la existencia individual de los procesos no vinculados o la conveniencia de revisarlos a detalle a fin de identificar productos vinculados con las funciones del mandato legal, por ejemplo.

En adicin, en la columna de Oportunidades de Mejora el equipo de trabajo tambin puede indicar oportunidades de mejora que no slo tienen que ver con la coherencia entre funciones y procesos, sino tambin la coherencia respecto del nivel de desagregacin del proceso. Es decir, es posible que existan procesos actuales calificados como de nivel 1 que en realidad debieran ser considerados procesos de nivel 2 de algn otro proceso dado que mantienen relacin estrecha con los productos que ste genera.

El anlisis de coherencia implica que el equipo de trabajo tenga conocimiento detallado sobre las funciones de la entidad dadas por mandato legal, as como de los procesos mapeados en la etapa anterior. En ese sentido, es recomendable que el equipo disponga del tiempo necesario para poder revisar a detalle los elementos mencionados.

Este ejercicio de coherencia entre los procesos y las funciones definidas por el mandato legal tambin podr realizar con relacin a las funciones definidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones ROF de la entidad. En ese caso se deber realizar el ejercicio agrupando los procesos y funciones por unidades orgnicas u rganos.

El anlisis que se realice llevar a la obtencin de, bsicamente, dos tipos de mejora. De un lado, se tendr la necesidad de ajustar la redaccin de los nombres para la mejor agrupacin de los procesos y clasificacin de stos, etc. De otro lado, se podr estudiar la opcin de modificar el Reglamento de Organizacin y Funciones ROF en caso los procesos considerados no slo no respondan a las funciones contempladas en la norma de creacin, sino que tampoco puedan ser asociadas a aquellas listadas para las unidades orgnicas u rganos recogidos en dicho documento de gestin.

Para el caso del ejemplo mostrado, tenemos, de un lado, la posibilidad de mejorar la redaccin de los procesos tipificados como de nivel 1, puesto que un conjunto en particular guarda un alto nivel de asociacin entre s, por lo que una redaccin estandarizada podra conllevar a la generacin de un proceso nivel 1 (Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos), que involucre a los procesos del citado conjunto, que, a su vez, pasaran a convertirse en procesos nivel 2 (Elaboracin y actualizacin de perfiles para Gerentes Pblicos, Seleccin de Gerentes Pblicos, y Asignacin de Gerentes Pblicos).

Grfico 3-2: Identificacin de posibilidad de ajustar la redaccin de procesos.

Nombre del Proceso Nivel 1Con qu funcin (es) guarda relacin?Oportunidad de mejoraMedida a aplicar

Elaboracin y actualizacin de perfiles para Gerentes Pblicos9Evaluar considerar lo que se denomin Proceso Nivel 1, como un Proceso Nivel 2 inserto en un proceso del tipo Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos que estara asociado a la funcin 9.Renombrar el proceso de Nivel 1 como Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos y considerar la Elaboracin y actualizacin de perfiles para Gerentes Pblicos como un proceso de Nivel 2.

Seleccin de Gerentes Pblicos9Evaluar considerar lo que se denomin Proceso Nivel 1, como un Proceso Nivel 2 inserto en un proceso del tipo Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos que estara asociado a la funcin 9.Renombrar el proceso de Nivel 1 como Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos y considerar la Seleccin de Gerentes Pblicos como un proceso de Nivel 2.

Asignacin de Gerentes Pblicos9Evaluar considerar lo que se denomin Proceso Nivel 1, como un Proceso Nivel 2 inserto en un proceso del tipo Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos que estara asociado a la funcin 9.Renombrar el proceso de Nivel 1 como Gestin del Cuerpo de Gerentes Pblicos y considerar la Asignacin de Gerentes Pblicos como un proceso de Nivel 2.

Por otro lado, el ejemplo encierra tambin espacio para la reflexin sobre la posibilidad de modificar el ROF. As, se tiene un proceso de nivel 1 denominado Atencin de consultas externas sobre funcionamiento del servicio civil, que no es posible asociar directamente con alguna de las funciones contenidas en la norma de creacin de la entidad, tal como se observa en el siguiente cuadro.

Grfico 3-3: Identificacin de posibilidad de modificar el ROF.

Nombre del Proceso Nivel 1Con qu funcin (es) guarda relacin?Oportunidad de mejora

Atencin de consultas externas sobre funcionamiento del servicio civil-Evaluar estandarizar la nomenclatura del Proceso Nivel1, dado que en la entidad se realiza la atencin de consultas sobre temas diversos, a travs de diferentes canales y a diferentes pbicos objetivos. Asimismo, verificar ms a detalle si el proceso, con el nombre ajustado, calzara, o no, con alguna funcin de la entidad. Si no fuera el caso, se tendra que recurrir al Reglamento de Organizacin y Funciones a fin de verificar que las unidades orgnicas involucradas s tienen alguna funcin asociada a dicho proceso. Caso contrario, tendra que considerarse la posibilidad de modificar, al menos, el ROF.

En atencin a la revisin, el proceso en cuestin no guarda relacin con ninguna funcin de la norma de creacin de la entidad. Sin embargo, es recomendable recurrir al ROF, en caso la entidad cuente con este documento de gestin, puesto que ste documento desarrolla estructural y funcionalmente lo contenido en la norma de creacin, siendo posible encontrar alguna asociacin entre el proceso y la funcin asignada a un rgano o unidad orgnica.

As, para el caso, el proceso s podra estar asociado con las funciones dispuestas para todos los rganos de lnea en el ROF (ver el siguiente cuadro) y, adicionalmente, esas funciones guardan relacin con la norma de creacin. Por consiguiente, no resulta necesaria la modificacin del documento de gestin.

Grfico 3-4: Confirmacin o descarte de la necesidad de modificar el ROF.

Nombre del Proceso Nivel 1Guarda relacin con la norma de creacin?Guarda relacin con el ROF?MODIFICACIN DE ROF?

Atencin de consultas externas sobre funcionamiento del servicio civilNOSNO*

*Debe tenerse en cuenta que la relacin entre un proceso y una funcin contemplada en el ROF no conlleva automticamente a descartar la posibilidad de modificar dicho documento. Los documentos de gestin no estn eximes de errores, por lo que el anlisis no debe ser superficial.

En el caso revisado se descarta la modificacin de ROF, trasladando la atencin a la revisin de la redaccin y la conveniencia de su clasificacin como un proceso de nivel 1.

b) Anlisis de consistencia

Los equipos debern realizar un anlisis horizontal con la data obtenida, es decir, debern asegurar la aplicacin de los siguientes tipos de anlisis:

Estandarizar la redaccin de los niveles de procesos a fin de que los procesos nivel 1 y los procesos nivel 2 guarden relacin con las actividades y las tareas asociadas a ellos. Identificar duplicidad de actividades o tareas al interior de un mismo proceso nivel 2. Agregar y/o eliminar actividades y/o tareas en los diferentes procesos nivel 2 registrados. Revisar que todos los rganos o unidades orgnicas que intervienen en un mismo proceso nivel 1 o 2 estn involucrados. Garantizar que los puestos asociados a las actividades y tareas sean los correctos, entre otros temas.

Para ejemplificar alguno de los puntos listados tomemos el caso del proceso de nivel 1 asociado a la atencin de consultas externas. En dicho caso tenamos que la redaccin del proceso llevaba a confusin y a considerarlo como algo distinto frente a procesos similares contemplados en otros procesos de nivel 0. As, por ejemplo, tenemos que el proceso de nivel 1 Atencin de consultas externas () se repite, aunque con diferente redaccin, al interior del Proceso Nivel 0 Gestin de la implementacin del Sistema de Recursos Humanos.

Grfico 3-5: Evaluacin de duplicidad de registro en procesos de Nivel 1.

ABCDEFG

Tipo de Proceso N0Cdigo de Proceso N0Nombre de Proceso N0Cdigo de Proceso Nivel 1Nombre de Proceso Nivel 1Cdigo de Proceso Nivel 2Nombre de Proceso Nivel 2

MisionalM.01Gestin de la implementacin del Sistema de Recursos HumanosM.01.01Atencin de consultas externas sobre funcionamiento del servicio civilM.01.01.01Consultas por correos

ABCDEFG


MisionalM.01Gestin de la implementacin del Sistema de Recursos HumanosM.01.05Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio CivilM.01.05.01Atencin de consultas diversas

Contrastando procesos cubiertos por el Proceso Nivel 0 Gestin de la implementacin del Sistema de Recursos Humanos, tenemos dos procesos en apariencia distintos, pero, donde finalmente uno, por la redaccin ms general, engloba al otro. As, podramos decir que la redaccin del proceso Nivel 1 Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil denota un conjunto de diferentes acciones en materia de absolucin de consultas, seguimiento a la ejecucin, revisin de productos, entre otras. En esa lnea, a primera vista se recomendara evaluar la posibilidad de optar por tener un nico proceso de Nivel 1 denominado Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio Civil.

Grfico 3-6: Evaluacin de duplicidad de registro en procesos de Nivel 2.

ABCDEFG


MisionalM.01Gestin de la implementacin del Sistema de Recursos HumanosM.01.05Asistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio CivilM.01.05.01Consultas por correos


Superada la duplicidad de registro a nivel de procesos pasaramos a aplicar el mismo ejercicio para los procesos nivel 2 en cuestin. En este caso, a diferencia del prrafo precedente, se tiene que la redaccin es bastante similar (Consultas por correos y Atencin de consultas diversas), por lo que la estandarizacin resulta evidente. En ese caso, dejaramos de tener registrada informacin en dos filas, pasando a considerar los niveles de procesos involucrados en un solo registro. El despliegue de ms filas depender de la cantidad de actividades y tareas; sin embargo la data (nomenclatura) para procesos nivel 0, 1 y 2 ser la misma. En este caso tendramos un cuadro resultante como el siguiente:

Grfico 3-7: Estandarizacin de procesos de Nivel 1 y 2.

ABCDEFG



Ahora pasemos al caso de las actividades y tareas a fin de identificar otro tipo de mejoras. Supongamos que dentro del subproceso Atencin de consultas diversas existe un conjunto de actividades asociadas a la revisin de expedientes en materia de, por ejemplo, Cuadro para la Asignacin de Personal Provisional CAP Provisional. Adicionalmente, consideremos que la realidad recogida por el mapeo de procesos nos permite descubrir que hay dos equipos de trabajo viendo el mismo tema. Probablemente por el incremento de la carga laboral, o por problemas de comunicacin y coordinacin, las unidades orgnicas no haban reparado en la duplicidad.

Sin embargo, ms all de la evidente necesidad de coordinar con los responsables de las unidades orgnicas la centralizacin de dicho conjunto de actividades en una sola de ellas, llama la atencin el diferente proceder de los equipos para la elaboracin del mismo producto: informe tcnico de sustento (opinin / aprobacin). Por ejemplo, el Equipo A desarrolla una secuencia de actividades asociadas a la revisin del expediente, la verificacin del cumplimiento de lo dispuesto en la normativa, la elaboracin de un informe tcnico y el envo de la respuesta a la entidad de origen.

Grfico 3-8: Flujo de actividades del Equipo A

Equipo A

Nuevo envo en: X + Y das

Elaboracin de informe Devolucin de expedienteVerificacin de requisitosRevisin de expedienteRecepcin de expediente

NoProyeccin de Oficio con sugerenciasCumple requisitos?

S

Elaboracin de informe Proyeccin de Oficio aprobatorio

El Equipo A desarrolla un conjunto de acciones, que derivan en la elaboracin de un informe, como producto final, en un periodo de X+Y das. Sin embargo, a pesar de la lgica secuencial, existen algunas idas y vueltas de papeles innecesarias. As, si el expediente presentado por el usuario tuviera algunos aspectos por subsanar o especificar, esta informacin le podra ser transmitida en el momento, de modo que pueda ir avanzando con la aplicacin de correcciones. Ms an, si contar con la posibilidad de digitalizar el Oficio de retorno, se podra adjuntar tambin dicho documento, eliminando los tiempos de espera para la respuesta. En esa lnea, tenemos que el Equipo B s ejecuta adicionalmente la coordinacin con la entidad de origen y la comunicacin de los puntos observados.

Grfico 3-9: Flujo de actividades del Equipo B.

Equipo B

Nuevo envo en: X das

Elaboracin de informe Devolucin de expedienteVerificacin de requisitosRevisin de expedienteRecepcin de expediente

Coordinacin telefnica con entidad

NoCumple requisitos?

Proyeccin de Oficio con sugerencias

S

Elaboracin de informe Proyeccin de Oficio aprobatorio

La secuencia aplicada por el Equipo B no slo estara optimizando esfuerzos y tiempos, sino que tambin estara garantizando una buena relacin con el cliente final (ciudadano). As, se estara pasando de una duracin de X + Y das a una de tan slo X das.

Por la descripcin del caso, ms all de qu unidad orgnica termine reteniendo las actividades listadas, aquella que asuma la responsabilidad deber estandarizar el flujo en pro de optar por la buena prctica del Equipo B.

Paso 3: Clasificacin de las mejoras

Una vez identificadas las oportunidades de mejora resulta necesario que se realice un ejercicio de priorizacin con la finalidad de volver viable su implementacin. En ese sentido, se sugiere realizar la priorizacin a la luz de los siguientes tres criterios:

a) Nivel de Impacto

La implementacin de las mejoras redundar positivamente en algn aspecto interno o externo del mapa de procesos de la entidad pblica. Sin embargo, considerando que es necesario concentrar la atencin y los recursos en un listado ms reducido de mejoras, uno de los criterios para la priorizacin consiste, precisamente, en analizar ese potencial impacto positivo.

Al hablar de impacto, por lo general, se hace alusin a la medida en que se han logrado cambiar comportamientos y conductas con una intervencin especfica. Sin embargo, aqu no se podr esperar a que los efectos se concreticen, sino que se tendrn que hacer proyecciones sobre las mejoras a obtener. Esta anticipacin de los efectos positivos podra realizarse en torno a los siguientes cuatro aspectos que se veran afectados con la aplicacin de la mejora:

Calidad del insumo de otro proceso. Nivel de consumo de recursos. Flujo de los procesos. Satisfaccin del ciudadano (cliente directo).

Por ejemplo, para el caso de un proceso nivel 2 asociado a la expedicin de respuestas a las solicitudes de acceso a la informacin, tenemos que la entidad tiene un plazo mximo de siete das tiles para proporcionar la informacin solicitada. El proceso nivel 2, si bien est normalizado en la entidad, implica que la solicitud recorra un circuito de oficinas y derive en el puesto del especialista responsable de la respuesta hasta tres das tiles despus de su llegada. Aqu una recomendacin sugerida podra ser digitalizar el documento, de modo que la solicitud pueda ser enviada va electrnica al especialista y ste pueda organizar y proyectar la respuesta.

Si evaluamos la mejora planteada, a la luz de sus potenciales efectos, tenemos que no slo se estaran optimizando esfuerzos y tiempos, sino que tambin se estara garantizando una buena relacin con el ciudadano. As, el responsable de respuesta pasara de tener slo tres o cuatro das a tener hasta seis para, adems de sus quehaceres cotidianos, dar respuesta a esa clase de solicitudes.

Por consiguiente, en el citado ejemplo veramos lo siguiente en relacin a las mejoras a implementar:

Resulta necesario aplicar una mejora en la gestin de la ruta y los plazos de las solicitudes de acceso a la informacin. Esa mejorar conllevar a ajustar el desarrollo de actividades por parte de algunos de los puestos involucrados, aspecto que eliminara distorsiones en el flujo de procesos.

Resulta necesario agilizar la llegada de la solicitud a manos del especialista responsable. Esto le permitir gestionar mejor sus tiempos y conceder un espacio suficiente para la atencin adecuada a la consulta, aspecto que redundar en una mayor satisfaccin de parte del ciudadano (cliente directo).

Las mejoras a aplicar en el citado caso generaran dos efectos favorables, por lo que calificara positivamente bajo la perspectiva del impacto. Posiblemente, aquellas mejoras que encierren efectos positivos en el ciudadano sean las que las entidades terminen priorizando segn este criterio, dado el carcter pbico de los productos y/o servicios que elabore y/o preste.

b) Demanda de recursos

La implementacin de algo moviliza siempre algn tipo de recurso, por lo que para la aplicacin de mejoras se tendr que evaluar la disponibilidad de los recursos que la implementacin pueda exigir. Por recursos deber entenderse elementos tales como el compromiso de los responsables de rganos y unidades orgnicas, personal, presupuesto, tecnologa, entre otros. En ese sentido, este criterio es el filtro medio del listado original de propuestas, dado que, indistintamente del impacto, sin recursos disponibles no sera posible llevar a cabo mejora alguna.

Para evaluar la necesidad de recursos, y contra ello verificar su disponibilidad, se podra realizar una ponderacin de las necesidades, segn tipo de recurso. Esta ponderacin propondra, por ejemplo, que el compromiso tenga un valor de 0.15, el personal de 0.25, el presupuesto de 0.45 y la tecnologa de 0.15[footnoteRef:9]. Adicionalmente, el valor de cada tipo de necesidad se complementara en una tabla simple con tres opciones o grados de necesidad: necesidad alta, necesidad media y necesidad baja. El significado de cada una de estas opciones se presenta a continuacin: [9: La ponderacin mostrada es slo de carcter referencial y con fines didcticos; no constituye bajo ningn punto de vista una propuesta tcnicamente sustentada que deba ser tomada tal cual. Cada entidad deber establecer y sustentar las ponderaciones que corresponda de acuerdo a su realidad institucional.]

Grfico 3-10: Significado de los grados de necesidad.

NECESIDAD DE RECURSOSEXPLICACIN

Alta

10.00>Puntaje>7.00

Hay una elevada necesidad de recursos, por lo que la viabilidad de la propuesta de mejora se ve fuertemente afectada.

Media

7.00>Puntaje>3.00

Existe una necesidad media de recursos, por lo que la principal decisin a evaluar probablemente sea el compromiso de recursos econmicos.

Baja

3.00>Puntaje>0.90La necesidad de recursos es mnima, por lo que no debiera ponrsele traba alguna a su implementacin.

As, podramos volver a tomar el caso del proceso nivel 2 Revisin y atencin de expedientes de modificacin de documentos de gestin a fin de ejemplificar el uso de la tabla de ponderacin de necesidades.

Grfico 3-11: Ejemplo de empleo de tabla de ponderacin de necesidades.

NECESIDADAltaMediaBajaPUNTAJE

Compromiso15%10.006.001.00(0.15*10) = 1.50

Personal25%10.006.001.00(0.25*1) = 0.25

Presupuesto45%10.006.001.00(0.45*1) = 0.45

Tecnologa15%10.006.001.00(0.15*1) = 0.15

TOTAL2.35

Para el ejemplo tenemos que, mejoras como ajustar la modelacin de las actividades comprendidas por el proceso nivel 2 y reducir el plazo comprendido por la sumatoria de actividades, implicaran una cantidad mnima de presupuesto, lo mismo que de personal, dado que las mejoran giran en torno a la incorporacin de una actividad en el flujograma.

Asimismo, si, por ejemplo, complementariamente se optara por la compra de un escner para la digitalizacin de documentos firmados, que podran ser enviados en paralelo a la salida del documento en fsico, continuamos con una necesidad baja de presupuesto, dado que se adquirira un equipo con costo asequible en el mercado. Una alta demanda de presupuesto podra ser, por ejemplo, la automatizacin de todo el subproceso; sin embargo, la naturaleza del subproceso analizado implica un ejercicio analtico de parte de los puestos involucrados, por lo que no calificara para dicho tipo de mejora.

Por consiguiente, con bajas necesidades de personal, presupuesto y tecnologa, y una alta necesidad de compromiso de parte del dueo del proceso nivel 2 se obtiene un puntaje de apenas 2.35, que posiciona a la mejora como poco demandante de recursos y potencia su oportunidad de ejecucin.

c) Horizonte de implementacin

La implementacin de las mejoras debe enmarcarse en un espacio de tiempo determinado. Las entidades pueden identificar una lista larga de mejoras necesarias, pero deben considerar, adems del anlisis previo de requerimientos, que se encuentran a la mitad de un proceso de trnsito y que, posiblemente, las expectativas de los integrantes de la organizacin fuercen a concluir el proceso en el menor tiempo posible. Por consiguiente, los equipos responsables de la implementacin de mejoras no cuentan con el tiempo ideal para implementar todo aquello presentado en la lista.

Es necesario que las mejoras puedan separarse en dos categoras, segn el horizonte de su implementacin: corto plazo y mediano plazo. Por corto plazo se deber entender al conjunto de acciones de mejora que pueden ser implementadas de manera inmediata y cuyos efectos pueden ser visualizados en un plazo de seis meses a un ao. Por mediano plazo se comprender a todas aquellas que demanden ms de seis meses para su ejecucin y cuyos resultados posiblemente se perciban luego de un ao.

Esa diferenciacin no slo permite ordenar el conjunto de acciones de mejora derivadas del filtro anterior (requerimientos), sino que permite organizar el proceso de trnsito de la propia entidad. Esto puede ser mejor comprendido a travs de un flujo simple:

Grfico 3-12. Flujo de aplicacin de herramientas del proceso de trnsito de las entidades pblicas.HOY

Mapeo de puestos

EN CINCO AOSAnlisis de dotacinAnlisis de dotacinAplicacin de mejoras de corto plazoAplicacin de mejoras de mediano plazoIdentificacin de mejorasMapeo de procesos

Con los ejemplos antes desarrollados lo que se ha mostrado bsicamente son mejoras de corto plazo que podran ser implementadas por las entidades. Estas mejoras que, por lo general, encierran una necesidad media o baja de recursos, pueden ser aplicadas en algunas pocas semanas y conllevar, entre otras cosas, a ajustes en el modelamiento de los procesos y en la asociacin de puestos involucrados en su ejecucin. Con los ajustes aplicados y la obtencin de una versin mejorada del mapeo de procesos ser posible aplicar el anlisis de dotacin para la determinacin de la cantidad de puestos y posiciones necesarias. Tras esto se podr proseguir con el diseo del Manual de Perfiles de Puestos MPP, la valorizacin de puestos y la formulacin del Cuadro de Puestos de la Entidad CPE, como parte de la ruta de trnsito restante.

Distinta ruta se seguir cuando se trate de mejoras de mediano plazo, dado que su implementacin tardar ms y la entidad debe decidir si las implicancias de esas mejoras, es decir su impacto en trminos de cumplimiento de su misin y los efectos que pudieran tener en la dotacin (sea en cantidad o en caractersticas de la misma), justifican realizar los cambios o parte de ellos puede preverse su implementacin por fases- antes de proseguir con el ejercicio de dotacin. En ese sentido, mejoras como la modificacin del Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF, el diseo de un software para la automatizacin de procesos, la adquisicin de tecnologa a travs de adjudicaciones directas o licitaciones, la tercerizacin de actividades, la modificacin del marco normativo sustantivo, la adscripcin de unidades orgnicas, la fusin de entidades, entre otras, debern realizarse en paralelo al avance del trnsito de la entidad al nuevo rgimen del servicio civil y de ser el caso, plantear un proceso por fases. Una vez implementadas es posible que la composicin de los rganos y unidades orgnicas vare, por lo que ser necesario revisar la ltima versin del mapeo de procesos para aplicar ajustes que permitan la posterior actualizacin de la dotacin de puestos y posiciones, as como de las siguientes herramientas (perfiles de puestos y valorizacin de puestos). Esta secuencia ser la necesaria para poder llevar a cabo una modificacin sustantiva del CPE.El listado final de mejoras priorizadas deber ser desarrollado en el formato presentado en el Informe de Mejoras con la finalidad de obtener registro de todas aquellas medidas que la entidad se ha propuesto implementar en el corto y mediano plazo, as como con la finalidad de poder socializar aquellas acciones que apunten a mejorar el producto ofertado o el servicio prestado al ciudadano.

Paso 4: Aplicacin de ajustes

Tras los anlisis de coherencia y de consistencia y la priorizacin del conjunto de mejoras a implementar resulta necesario hacer las modificaciones aprobadas a la versin del mapeo de procesos original (Matriz de Mapeo de Procesos Actual). En ese sentido, los dueos de los procesos o los responsables de las mejoras en los rganos y las unidades orgnicas debern coordinar con el equipo de procesos con la finalidad de hacer los ajustes pertinentes.

En este ltimo paso se tendr que trabajar con una nueva hoja de clculo nombrada Matriz de Mapeo de Procesos Ajustada. All se deber trabajar sobre la versin actual del mapeo de procesos para desarrollar una versin mejorada, juntando procesos nivel 2 bajo un mismo proceso, agregando y/o eliminando acciones, entre otras mejoras de corto plazo.

El detalle de la aplicacin de esos ajustes pasar a desarrollarse en la seccin de Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento de esta etapa.

Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento

Para el anlisis, la identificacin y la aplicacin de mejoras se emplearn bsicamente dos de las hojas de clculo que forman parte de la Matriz de Dimensionamiento: Matriz de Procesos Actual y Matriz de Procesos Ajustada.

Para graficar el empleo de la matriz podramos retomar el caso de la atencin de consultas y as mostrar cmo se da la variacin de lo actual a lo ajustado. Imaginemos un escenario simple en el que una entidad tiene slo dos Gerencias con equipos abocados a actividades asociadas a la respuesta de consultas externas. De un lado, la Subgerencia A absuelve consultas remitidas va oficio y, del otro, la Subgerencia B atiende expedientes que llegan a la entidad por canales mltiples. En apariencia ambas unidades orgnicas debieran seguir los mismos pasos al ser posiblemente la nica diferencia el contenido de las consultas.

En lneas anteriores se ha visto que es posible englobar procesos nivel 2, innecesariamente separados, bajo un mismo proceso, estandarizar los nombres de algunos niveles de procesos, ajustar actividades y tareas, entre otras mejoras rpidas. Bajo ese marco, en nuestro ejemplo tenemos a un Proceso Nivel 0 denominado Gestin de la implementacin del Sistema de Recursos Humanos que contiene a un proceso que por alguna razn en su momento fue independizado.

Durante el espacio de reflexin esta entidad vio la oportunidad de estandarizar la redaccin de los nombres de los procesos nivel 1 y 2, ajustar las actividades y las tareas, entre otras mejoras a aplicar en el corto plazo. Con ello pretende normalizar las lneas de accin similares y ordenar la ruta de respuesta a los clientes externos y, as, mejorar la atencin a la ciudadana.

Antes de pasar a precisar cmo se darn los cambios es necesario resaltar que la informacin de la Matriz de Mapeo de Puestos volver a ser un insumo, dado que es posible que al agregar, fusionar o eliminar algunos niveles de procesos, la columna Ejecutor sufra algunas modificaciones. Al respecto, es importante recordar que son dos las posibles modificaciones a dicha matriz:

La primera de ellas se da cuando las actividades o tareas consignadas demandan diferenciar la nomenclatura de un puesto ocupado por una o ms personas. Por ejemplo, para llevar a cabo la elaboracin de un proyecto de oficio quiero consignar como ejecutor al analista legal de una oficina, no al analista de herramientas, sin embargo, en la Matriz de Mapeo de Puestos ambos aparecen ocupando el puesto denominado profesional2. En ese caso, es necesario dividir el registro en dos filas, diferenciando el nombre del puesto para evitar confusiones y posteriores errores. Ese tipo de cambios conlleva tambin a modificar el Nmero correlativo en el Mapeo de Puestos, por lo que se recomienda tener cuidado al ingresar el dato sobre el Nmero correlativo (Mapeo de Puestos) en la Matriz de Procesos Ajustada.

La segunda de ellas est asociada al hecho de que nuevas actividades o tareas posiblemente demanden nuevos puestos, por lo que habra que registrar 0 en la columna Nmero correlativo (Mapeo de Puestos) y digitar el nuevo nombre en Ejecutor en caso no exista ningn puesto disponible en la Matriz de Mapeo de Puestos. Por ejemplo, si se ha determinado como necesario el diseo de un nuevo subproceso, tendr actividades y tareas nuevas, que bien podran apelar a tener como ejecutores puestos comprendidos en la Matriz de Mapeo de Puestos, o bien requerir de puestos nuevos. En esos casos, se tendr que ingresar manualmente un 0 en la celda del Nmero correlativo (Mapeo de Puestos) y el nuevo nombre del puesto en Ejecutor.

Grfico 3-13: Ejemplo de puestos registrados en la Matriz de Mapeo de Puestos.

InicioDatos Generales()

Nmero correlativoNaturaleza del rganorganoUnidad OrgnicaNombre del puesto Rgimen laboral / Modalidad de contratacin()Cantidad de ocupados()

1LneaGerencia AGerenciaAGerente de la Gerencia ADleg. 728()1()

2LneaGerencia ASubgerencia AEspecialista LegalDleg. 1057()2()

3LneaGerencia BSubgerencia AAnalista de Atencin de Consultas de la Ley del Servicio CivilDleg. 1057()2()

4LneaGerencia BGerenciaBGerente de la Gerencia BDleg. 728()1()

5LneaGerencia BSubgerencia BEspecialista de Proceso de TrnsitoDleg. 1057()2()

6LneaGerencia BSubgerencia BAnalista de Proceso de TrnsitoDleg. 1057()1()

Al pasar a la hoja Matriz de Mapeo de Procesos Actual es posible leer que las dos Subgerencias contempladas en la tabla realizan actividades y tareas asociadas a la absolucin de consultas sobre temas vinculados a la Ley N30057 y la normativa asociada. Esto posiblemente sea mejor apreciado con la revisin de los respectivos flujogramas.

Si bien de un lado las consultas giran en torno a lo normativo y, del otro, en torno a cuestiones operativas propias de la implementacin, los pasos son muy parecidos a tener un input (consulta), una transformacin (anlisis y respuesta) y una salida (memorando y oficio) casi idnticas.

Tabla 3-2: Ejemplo de procesos registrados en la Matriz de Mapeo de Procesos Actual.

Grafico 3-13: Comparacin de los datos registrados para los niveles de procesos del caso ejemplo.

TareasActividadesProceso Nivel 2Proceso Nivel 1Proceso Nivel 0

Leer correoAnalizar consultaConsultas por OficiosAtencin de consultas externas sobre funcionamiento del Servicio CivilGestin de la implementacin del SRH

Atender consultaExaminar consulta

Revisar normativa()

Proyectar respuesta

Revisar respuesta

Remitir observaciones

()

TareasActividadesProceso Nivel 2Proceso Nivel 1Proceso Nivel 0Proceso Nivel 0Proceso Nivel 0

Leer Oficio

Revisar oficioAtencin de consultas diversasAsistencia tcnica para la implementacin de la Ley del Servicio CivilGestin de la implementacin del SRH

Proyectar respuestaAnalizar contenido

Atender OficioProyectar respuesta

()

Revisar respuesta

Remitir observaciones

()

Por lo visto, es necesario fusionar procesos nivel 1 y 2 mapeados, puesto que la distincin resulta innecesaria. Asimismo, la secuencia de actividades y tareas es muy parecida, por lo que se tendr que aplicar tambin la estandarizacin de los nombres de esos niveles de procesos. Esas modificaciones tendrn que ser aplicadas en una nueva tabla, que estar contenida en la hoja denominada Matriz de Mapeo de Procesos Ajustadas. A continuacin se muestra dicha tabla para evidenciar los cambios:

Tabla N 3-3. Ejemplo de procesos mejorado en la Matriz de Mapeo de Procesos Ajustada.

SECCIN 4: Determinacin de la dotacin de recursos humanos de la entidad

Una vez concluido el desarrollo del mapeo de procesos y el anlisis e identificacin de mejoras, la entidad deber determinar la carga laboral asociada a la ejecucin de cada actividad o tarea a fin de establecer el nmero de personas que requiere. Para esto, se deber levantar el tiempo que cada puesto dedica al mes para cada una de las actividades o tareas en los que est involucrado y la frecuencia mensual de realizacin de los mismos. A partir de esta informacin, la entidad podr determinar la cantidad de puestos y posiciones que requiere para la eficiente ejecucin de cada uno de sus procesos.A fin de contar con el marco general del desarrollo de esta fase, a continuacin se presenta un cuadro resumen que contiene: los equipos e insumos necesarios, las actividades, las salidas que se generan y los usuarios de la presente etapa:Grfico 4-1: Actividades para la determinacin de la dotacin de personal de la entidad

EQUIPOINSUMOSACTIVIDADESSALIDASUSUARIOS

Representantes de la Alta Direccin.

Responsables de los procesos nivel 1 y 2.

Especialistas en Gestin de la Calidad / Organizacin y Mtodos / Modernizacin de la Gestin Pblica.

Especialistas en Recursos Humanos. Informe y Matriz de Mapeo de Puestos.

Informe y matriz de procesos ajustada.

Reportes / Datos estadsticos de los productos o de las actividades vinculadas con los procesos.

Otras fuentes de informacin de registro de frecuencia y tiempo de procesos.Levantamiento de tiempos y frecuenciasValidacin de tiempos y frecuencias Registro en la Matriz de Dimensionamiento.

Clculo de dotacin

Programacin de reunionesPertinencia de Dotacin

Dotacin de la entidad.

Informe de Dotacin

Alta Direccin.

Responsables de rganos y unidades orgnicas.

Paso 1: Programacin de Reuniones

Como primer paso, el equipo de trabajo deber programar por lo menos una reunin con cada uno de los responsables de los procesos nivel 2 de la entidad y los ejecutores de las actividades o tareas de dichos procesos, a fin de realizar el levantamiento de tiempos y frecuencias. En caso de existir ms de un ejecutor, se recomienda que la entidad trabaje con el que tiene mayor tiempo en el puesto o un mejor desempeo.Tabla 4-1: Ejemplo de Cronograma de TrabajoProceso Nivel 0Proceso Nivel 1Proceso Nivel 2Responsable del Proceso Nivel 2Responsables de las Actividades/TareasFechaHora

Gestin de la implementacin del SRHAtencin de consultas externas sobre el funcionamiento del Servicio CivilConsultas por CorreosEspecialista LegalAnalista de ConsultaAsistente20-03-1510:00 am

Gestin de la implementacin del SRHDesarrollo y Validacin de Herramientas para el Sistema de Recursos HumanosDesarrollo de Herramientas del Sistema Administrativo de Gestin De Recursos Humanos (SAGRRHH)Especialista en Herramientas de Gestin de Recursos HumanosAnalista de HerramientasAnalista de Recursos Humanos21-03-1511:00 am

Producto de esta actividad, el equipo de trabajo deber contar con un cronograma de reuniones que posteriormente ser comunicado a los responsables de los rganos y unidades orgnicas de la entidad. Paso 2:

manual de dimensionamiento_06.04.15

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