manual de competencias
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Este Manual corresponde a un ejercicio académico que permite orientar sobre a aplicación de un modelo de competencias, su identificación y evaluaciónTRANSCRIPT
Carolina Arango Ríos
Maestría en GTH. Cohorte XI
Agosto de 2013
Índice
1. Gestión por competencias y su impacto dentro de la organización
2. Identificación de las competencias asociadas a la Cámara de Comercio de Bogotá
3. Evaluación de Competencias
4. Bibliografía
1. Gestión por competencias y su impacto dentro de la organización
Para poder hablar de una gestión de competencias debemos iniciar con el
entendimiento del concepto competencias. Éste fue implementado por David McClelland en
1973, a partir de una serie de estudios contratados por el Departamento de Estado
Norteamericano, el cual buscaba mejorar la selección de su personal y en donde encontró que
las pruebas tradicionales de selección no eran efectivas para predecir el éxito en el trabajo,
por lo que propuso que se debían tener en cuenta las características de los trabajadores y sus
comportamientos ante situaciones de trabajo.
Sus pupilos, Spencer y Spencer, definen las competencias como Spencer y Spencer
(1999): entienden la competencia como una “característica subyacente en el individuo que
está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance superior
en un trabajo o situación. En esta definición puede distinguirse tres elementos importantes: en
primer lugar, la idea de característica subyacente resaltando que en parte la competencia
supone una parte profunda de la personalidad y predice el comportamiento en una amplia
variedad de situaciones y desafíos laborales. En segundo lugar, se afirma que está
causalmente relacionada, lo que quiere expresar que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño. Finalmente, se usa el término de estándar de efectividad,
que significa que puede determinarse si alguien desempeña la competencia bien o mal al
referenciarlo con un criterio estándar”. (Villa, 2004)
De acuerdo a Levy-Leboyer (1992), las competencias son un conjunto de
comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en más
eficaces para una situación dada. Esos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera
integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. Las
competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.
La OIT (2010), define las competencias como la “capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo, es una capacidad real y demostrada”.
El concepto de competencia está condicionado por el enfoque y modelo que cada
autor va a adoptando, con una tendencia más funcional, más conductual o más constructivista.
A continuación se presenta una comparación de los diferentes enfoques.
Funcional Conductista Constructivista
Definiciones En función de niveles de
rendimiento a desarrollar
convenidos por la
organización
En función de
investigaciones
realizadas sobre los
mejores ejecutores
En función de
investigación sobre
procesos de
aprendizaje ante
disfunciones
Criterios de
evaluación
Basados en resultados Orientados a
resultados
Derivados de
respuestas en el
aprendizaje
Proceso Competencia ocupacional Educacional De aprendizaje
Especificaciones En función de
conveniencia de la
Organización
En función del
rendimiento superior
definido en la
investigación
En función de
rendimiento logrado
en el trabajo
Producto Competencias duras Competencias
blandas
Competencias
contextuales
Fuente: (Poblete, 2006)
Se presenta a continuación un esquema que permite visualizar de manera general
como se entienden las competencias dentro de la organización:
Fuente: Asesor de Cultura – Profesor Jesús Muñoz
Las competencias nacen del ser, de sus aptitudes y actitudes. Las aptitudes pueden
ser desarrolladas a través del entrenamiento lo que nos permite lograr Saber Hacer, este
Saber Hacer cualifica a la persona para poder hacer Bien Algo lo cual solo toma relevancia
dentro de un momento determinado y de acuerdo al contexto. Por su parte las actitudes del
Ser me permiten definir qué hago en un momento determinado, dependiendo qué sé y de qué
quiero hacer, por esto es tan importante trabajar en las actitudes de las personas.
El Saber Hacer nos lleva a desarrollar habilidades las cuales se van dando de manera
paulatina en un círculo virtuoso que nos permite crear hábitos como se muestra a
continuación:
El ciclo inicia cuando la persona no se da cuenta de que no sabe (cuadrante I), a este
estado se le llama estar “Ciego”, luego de esto la persona se hace consiente de que no sabe
(cuadrante II) esto lo lleva a un estado de ignorancia, después de realizar actividades de
entrenamiento la persona se vuelve consiente de que sabe hacer (cuadrante III) y esto lo lleva
a un estado de aprendiz, cuando la persona ha desarrollado tan fuertemente su capacidad de
saber hacer llega un momento en donde se vuelve inconsciente de que lo sabe hacer y realiza
la labor de manera automática (cuadrante IV) que es lo que se conoce como estado de
experto. Cuando aparece un nuevo conocimiento vuelve a dar inicio a este ciclo.
La gestión por competencias pretende desarrollar las potencialidades de los
funcionarios entendiendo qué se requieren conocimientos, habilidades y actitudes para que los
funcionarios agreguen valor a su trabajo y se logren las metas organizacionales.
Dentro de las ventajas de la gestión de competencias encontramos que:
Focaliza los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados,
por medio del análisis de las fortalezas y áreas de mejora de cada trabajador, lo que
conlleva a estructurar programas de mejora más efectivos.
Facilita la identificación de áreas de mejora, ya que la definición del contenido del
puesto de trabajo se hace con base en los comportamientos que exige su correcto
desempeño.
Un proceso de gestión por competencias implica el entendimiento del plan estratégico
para determinar los factores claves de éxito, acorde con los retos organizacionales que lleven
a la definición de las competencias. Estas pueden estar categorizadas como competencias de
umbral, que son las características esenciales, que cualquier persona necesita para ser
mínimamente efectivo en un puesto y competencias diferenciadoras que distinguen a las
personas con desempeño superior de aquellas con desempeño medio (Boyatzis, 1982).
Otra forma de agrupar las competencias la propone Ansorena (1996) citado por (Agut,
2001), quien establece dos grupos, las competencias generales que son aquellas referidas
exclusivamente a las características o habilidades del comportamiento general del sujeto en el
puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como el dominio de elementos
tecnológicos o conocimientos específicos y las técnicas que son aquellas que están referidas
a las habilidades especificas implicadas en el correcto desempeño de puestos de un área
técnica o de un área funcional específica.
2. Identificación de competencias Cámara de Comercio de Bogotá
La Cámara de Comercio de Bogotá es una entidad privada sin ánimo de lucro que
busca construir una Bogotá - Región sostenible a largo plazo, promoviendo el aumento de la
prosperidad de sus habitantes, a partir de servicios que apoyen las capacidades
empresariales y que mejoren el entorno para los negocios con incidencia en la política pública.
Propósito superior de la CCB
El propósito de la CCB es aumentar la prosperidad de los habitantes de Bogotá -
Región a partir del fortalecimiento de las capacidades empresariales y del mejoramiento del
entorno competitivo para la generación de valor compartido, bajo principios de gobernanza y
con visión global de largo plazo.
Prosperidad:
Estado de bienestar creciente e incluyente por medio de la creación abundante y
balanceada de bienes y servicios públicos y privados para toda la comunidad.
Valor compartido:
Prácticas empresariales que aumentan la competitividad del negocio al mismo tiempo
que mejoran las condiciones sociales, ambientales y económicas de las comunidades en las
que opera.
Gobernanza:
Capacidad de diferentes actores para trabajar de manera colaborativa y gestionar su
propio desarrollo.
La Cámara de Comercio de Bogotá tiene definidas las siguientes competencias
organizacionales y de rol, dentro de sus niveles jerárquicos:
Nivel Denominación
1 Asistencial
2 Técnico
3 Profesional
4 Profesional Especializado
5 Asesor
6 Directivo
Organizacionales
Denomi naci ón Descr i pci ón 1 2 3 4 5 6
Innovac ión
Es la capacidad de emprender
acciones proactivamente e
introducir aspectos nuevos en la
realización de una labor.
Es la capacidad de desafiar el Statu
Quo y hacer realidad el cambio
aprovechando el aprendizaje
permanente para crear cosas
nuevas y nuevas oportunidades de
mejora.
Muestra
curiosidad acerca
de nuevos
enfoques para
abordar
problemas y
oportunidades
que lo lleven a
actuar y mejorar
su desempeño
Sugiere ideas
concretas e
introduce
novedades y
soluciones
diferentes a las
existentes para
mejorar el
desempeño de
su cargo.
Mejora el
desempeño de su
área generando
ideas, métodos o
soluciones ante
situaciones
relacionadas con
su gestión
Rompe paradigmas,
introduciendo
novedades
singulares y
originales nunca
antes aplicadas en
la organización
Construye
opciones que
generan cambios
en los enfoques o
en los esquemas
tradicionales,
provocando un
mejoramiento en
los resultados de
la organización
Introduce cambios de
vanguardia que provocan
una transformación de la
organización con visión de
largo plazo.
Liderazgo
Es la capacidad de autogestionar su
trabajo y/o orientar y apoyar la
acción de otros al cumplimiento de
objetivos; asimilando la misión,
valores y metas de la Institución.
Procura su desarrollo personal y
profesional y el de las personas que
de él dependan, ejerce su libertad
con responsabilidad para generar
credibilidad y efectividad, potencia
sus habilidades y las de los demás,
genera expectativas elevadas de
desempeño.
Tiene clara su
contribución
individual
teniendo en
cuenta los
objetivos del área
y de la
Institución
Se
autogestiona,
da lo mejor de sí
y concentra la
totalidad de sus
fuerzas y
pensamiento en
la realización de
su trabajo.
Propone una
variedad de
alternativas de
trabajo, sabiendo
reconocer e
integrar a la tarea,
el aporte de cada
uno de los
integrantes del
equipo.
Promueve el
compromiso, la
productividad y la
interacción del
grupo mediante
diferentes
acciones
(retroalimentación,
formación,
asignación de
responsabilidades,
etc.).
Lidera el
desempeño de sus
colaboradores y se
asegura que las
metas del grupo se
logren.
Genera entusiasmo, ilusión
y compromiso profundo con
la visión y misión de la
organización y los
resultados establecidos.
Orien tac ión
a resu l tados
Es capacidad para enfocar la labor y
el trabajo en procura de alcanzar
una meta o un objetivo, teniendo en
cuenta el costo-beneficio de sus
acciones. Es la capacidad de
alcanzar los resultado que
satisfagan plenamente a todos los
grupos de interés de la
organización.
Demuestra gran
responsabilidad y
motivación frente
a su trabajo,
identificando y
corrigiendo
problemas que
aseguren los
resultados
Planifica (por
prioridad/urgenc
ia/importancia)
las tareas
propias, para
responder con
los objetivos de
su cargos.
Propone con
buen criterio, a
Mantiene su
concentración en
los objetivos a
alcanzar,
definiendo
metodologías para
medirse y controlar
el progreso hacia
éstos (utiliza
indicadores de
gestión).
Establece y orienta
el cumplimiento de
objetivos retadores
pero alcanzables de
valor agregado para
la organización-área-
equipo
Se asegura que los
resultados
obtenidos mantenga
el beneficio y la
rentabilidad sobre
las inversiones
realizadas
Compromete importantes
recursos y tiempo para
conseguir mejorar los
resultados de la organización,
a través de la identificación
de oportunidades de mejora y
el lineamiento de objetivos
generales
Orien tac ión
al Cl ien te
Es la capacidad de crear valor
sostenido para el cliente. Hace
seguimiento constante a las
actividades de sus competidores y
entiende cual es su ventaja
competitiva; se anticipa de manera
eficaz a las necesidades y
expectativas de sus clientes y actúa
para satisfacerlas y , si es posible,
excederlas; hace seguimiento y
analiza las experiencias y
percepciones de sus clientes,
responden con rapidez y en forma
eficaz. Así mismo, mantienen
Identifica
quienes son sus
clientes y conoce
sus necesidades,
cumpliendo
todos los
compromisos
adquiridos con él.
Mantiene
actualizados a
los clientes con
relación a los
asuntos en
Fija estándares
de respuesta al
cliente en
términos de
tiempo, calidad
y cantidad y les
presta una
atención grata y
amable
Se muestra
totalmente
dispuesto con el
cliente,
especialmente
cuando éste pasa
por períodos
difíciles (le indica
cómo
localizarle,...).
Genera valor
agregado al cliente
basado en el
conocimiento del
negocio, de su área
de trabajo y
anticipándose a las
necesidades que
éste pueda tener
Indaga
proactivamente
más allá de las
necesidades
manifestadas por
los clientes
Establece una relación con
perspectivas de largo plazo
con el cliente, para atender
sus necesidades; busca
obtener beneficios mutuos.
Lidera procesos de
transformación para
orientara la organización
hacia una Cultura de
Servicio
Trabajo en
Equ ipo
Implica trabajar en cooperación con
otros, ser parte de un equipo, para
entregar resultados colectivos y
articulado; opuesto a trabajar
separadamente o competitivamente.
Para que esta competencia sea
efectiva, la intención debe ser
genuina.
Participa en las
actividades del
grupo apoyando
sus decisiones,
ejecutando lo
que le
corresponde,
compartiendo
información y
manteniendo al
resto de los
miembros
informados sobre
temas de interés.
En su relación
con los
miembros del
equipo respeta
sus opiniones y
valora los
diferentes
aportes y las
contribuciones
de los mismos
Comparte sus
experiencias y
conocimientos y
aprende de las
experiencias y
conocimientos de
otros
Reconoce ante el
grupo y
públicamente el
mérito de los
integrantes del
equipo que
trabajan bien,
generando
compromiso y
sentido de
pertenencia
Actúa para
desarrollar un
ambiente de
trabajo amistoso,
un buen clima y
espíritu de
colaboración en el
grupo
Genera formas de realizar el
trabajo que permiten
potenciar los aspectos
positivos del equipo y las
competencias de cada uno
de los integrantes
Compor tami ento Esperado por ni ve lCaracter i zaci ón de l a competenci a
De Rol
Denomi naci ón Descr i pci ón 1 2 3 4 5 6
Autocon trol
Es la capacidad de tener bajo
control las emociones y restringir
las acciones negativas que se
provocan cuando se encuentra
oposición u hostilidad de otros,
actuando con calma, o cuando se
trabaja bajo condiciones de estrés
para lograr objetivos. Incluye
además, la habilidad para mantener
la vitalidad bajo continuo estrés.
Piensa en sus
comportamientos
antes que actuar
de forma
impulsiva.
Controla sus
emociones y
sentimientos
en situaciones
que le provocan
disgusto,
frustración o
estrés.
Se relaciona con
el entorno y con
los demás de
forma proactiva,
positiva y proyecta
una actitud
optimista frente a
todas las
situaciones.
Ignora las acciones
y la agresividad en
situaciones
estresantes, sin
involucrarse,
continuando su
actividad y
manteniendo una
actitud objetiva en
el manejo de la
información o
Trabaja en forma
efectiva en
situaciones donde
la tensión es
continua.
En situaciones de gran
estrés, no sólo controla sus
emociones y mantiene la
calma, sino que también
logra tranquilizar a los que
lo rodean
Comprens ión
de los Demás
Es la capacidad de interpretar y
entender las conductas, los
pensamientos, sentimientos y
preocupaciones de otras personas,
expresadas verbal o no verbalmente.
Tiene en cuenta la habilidad para
trasmitir y formar a otros a través de
las diferencias individuales. Mide la
complejidad que supone entender a
los colegas, subordinados y
superiores. Puede incluir
sensibilidad cultural.
Identifica
estados
emocionales o el
contenido de lo
que expresa una
persona
verbalmente
Comprende, en
la relación con
otras personas,
su estado
emocional y el
significado de
sus expresiones
verbales como
un conjunto
inseparable de
razonamientos
y emociones
Entiende las
razones o motivos
por los que la
gente actúa de
una determinada
manera, aunque
no los expongan o
lo hagan de una
forma incompleta
y pobre.
Es capaz de captar
y comprender los
pensamientos,
preocupaciones o
sentimientos que
tienen las
personas y que no
los expresan.
Comprende
problemáticas que
no son evidentes,
las razones
principales que
explican dichos
problemas y los
comportamientos
relacionados;
difunde y enseña
teniendo en
cuenta las
Tiene una visión equilibrada
de los puntos fuertes y
débiles de los demás, y
actúa en consecuencia con
ellos.
Comprens ión
Es t ratégica
del Negoc io
Es la capacidad de vincular una
visión de largo plazo de la
organización al trabajo diario, desde
la simple comprensión de la
estrategia, hasta un sofisticado
entendimiento de cómo el entorno
influye en las estrategias y cómo
éstas a su vez determinan las
distintas alternativas de un negocio.
Comprende las
políticas, los
objetivos
organizacionales
y las estrategias
desarrolladas por
otros
Define las
prioridades de
su trabajo de
acuerdo a los
objetivos
planteados por
el negocio
Identifica los
asuntos
organizacionales
más importantes
en el corto plazo,
detectando las
oportunidades y
dificultades
relacionadas
Entiende la
correlación
existente entre las
variables del
entorno, logrando
tener una
perspectiva
integrada de su
impacto en su área
de gestión.
Participa
activamente en la
definición de
Impulsa cambios
en las políticas,
procesos y
métodos en
respuesta a
futuras
tendencias o
desarrollos en el
sector y el
negocio.
Define estrategias de
negocio de acuerdo al
sector y al mercado
nacional e internacional.
Establece planes de acción
y de contingencia de
acuerdo a la estrategia de la
organización en múltiples
escenarios, comprendiendo
el impacto externo de dichas
acciones.
Negoc iac ión
Es la capacidad para concretar
acuerdos y desarrollar alianzas y
sociedades beneficiosas para las
partes. Es también la capacidad
para lograr la solución a problemas,
conflictos o diferencias mediante la
estrategia de que ambas partes
logren acuerdos de ganancia
mutua.
Se preocupa por
conocer a la otra
parte
negociadora,
estudia y
averigua de
antemano
información
relevante para la
negociación
Expone clara,
firme y
abiertamente
su posición
justificada con
argumentos,
informando a la
contraparte y
generando
confianza en el
escenario
Estima con
precisión la mejor
alternativa de
negociación de la
otra parte, dando
como resultado
expectativas
realistas a las
negociaciones
Es capaz de
separar a las
personas del
problema,
centrándose en la
búsqueda del
acuerdo para la
satisfacción de
intereses de las
partes.
Genera
alternativas
(soluciones
creativas) con
resultados
efectivos que
intentan cubrir
las necesidades e
intereses de la
contraparte.
Compromete a la otra parte
en la búsqueda conjunta de
un acuerdo justo, ventajoso
y duradero para ambos
Orien tac ión
Hac ia el
Mercado
Es la capacidad de enfocar la
actuación y las decisiones en virtud
de la dinámica del mercado y de sus
fuerzas competitivas. Implica
entender las interrelaciones de los
distintos actores del mercado y las
estrategias de la competencia, con
el fin de conseguir un adecuado
nivel competitivo y poderle aportar
un valor agregado al cliente
Observa el
entorno y reúne
la información
básica necesaria
para entender las
necesidades del
cliente
Analiza las
necesidades del
mercado y
sugiere ideas
acerca de
posibles
tácticas a
implementar.
Analiza las
estrategias de la
competencia con
respecto a las
necesidades del
mercado e
incorpora este
conocimiento a su
planificación del
negocio.
Hace un
seguimiento
estrecho y
responde de
inmediato a las
acciones de la
competencia, para
tomar ventajas
competitivas
Optimiza las
acciones de
mercadeo actuales
para impulsar el
posicionamiento
competitivo
Aprovecha las oportunidades
y plantea o transforma
estrategias de mercadeo
para responder a las
verdaderas necesidades,
creando acciones de
fidelización al consumidor
final
Pers is tenc ia
Implica una acción de progresar a
pesar de encontrar resistencia
activa y/o la presencia de obstáculo
Ve posibilidades
de actuación aún
en situaciones
negativas y
trabaja con
constancia para
conseguir los
objetivos
planteados
Toma medidas
inmediatas para
superar los
obstáculos a
corto plazo
Actúa con
constancia y
firmeza hasta
lograr los objetivos
de mediano/largo
con un nivel de
calidad y
eficiencia
adecuado
Actúa con
serenidad en
contextos
conflictivos o no
habituales y
mantiene su
estado de ánimo y
su calidad de
trabajo
Actúa con
constancia y
corrigiendo
comportamientos
para conseguir los
objetivos en todas
las circunstancias
Ante situaciones con altos
niveles de tensión mantiene
de manera constante su
nivel de desempeño y su
buena disposición, y
promueve esta competencia
en su equipo de trabajo
ofreciendo
retroalimentación
Compor tami ento Esperado por ni ve lCaracter i zaci ón de l a competenci a
2.1 Importancia de la elaboración del mapa de competencias
Dibujar el mapa de competencias asociadas a las actividades de la organización es la
primera etapa de un proceso que debe aportar una respuesta a la implementación de un
modelo de gestión por competencias, desde el mismo momento de la atracción, estas deben
estar definidas y con base a ellas, orientar los procesos de selección. La finalidad del mapa es
diversa, pero sus principales aportes consistes en reorganizar la empresa, seleccionar
candidatos, definir la política de remuneración, asignar tareas entre otros.
Para construir nuestro mapa debemos identificar, es decir, detectar y reconocer cuáles
son las competencias requeridas para responder a las necesidades actuales o futuras para
satisfacer a todas las partes interesadas: clientes externos e internos. Es decir, qué
competencias deben ser movilizadas para realizar de manera pertinente las diferentes
actividades de la organización.
2.2 Como identificar las competencias
2.3 Modelo de cascada en la comunicación
Es necesario identificar una forma sistémica para calcular las operaciones de cada
actividad y de esta forma acercarse más a las competencias necesarias para su respectiva
realización, con ello se cubre el ciclo lógico de la actividad desde su planeación hasta su
ejecución.
ACTIVIDADES DE LA ORGAIZACIÓN COMO PUNTO DE PARTIDA
1. Seleccionar las actividades objeto de análisis.
2. Diseccionar las actividades en operaciones
3. Identificar las competencias asociadas a actividades y
operaciones.
COMPETECIAS ASOCIADAS A LAS
ACTIVIDADES
.
Para analizar las actividades es necesario generar una aproximación desde la dirección
– Gerencia y/ dirección de recursos humanos
– Mandos intermedios de la organización propietarios del proceso.
– Funcionario responsable de la actividad.
Las ventajas de este modelo de validación:
– Proporciona una oportunidad para informar del alcance de las actividades de
análisis que se están realizando y favorecer expectativas motivadoras en todos los
agentes participantes.
– Facilita la participación y compromiso con el modelo de gestión por
competencias. Es una oportunidad para sensibilizar.
– La información aportada por los niveles directivos contextualiza y enmarca las
posteriores informaciones dentro de la organización como sistema.
– Aumenta la objetividad del proceso al contar con la participación de la práctica
totalidad de los agentes implicados en la evaluación.
3. Evaluación de Competencias Este proceso permite a un evaluador comprobar las competencias de una persona
respecto a un referencial de empleo o validación dado. Evaluar menciona la idea de
medida, de localización con relación a una norma, a una referencia. Sus resultados se
traducen en una clasificación.
Evaluar requiere decir lo que va a ser objeto de la evaluación, lo que va a medirse;
elegir “referencias” en las cuales se va a basarse para realizar la evaluación; identificar las
herramientas y los métodos que van a utilizarse; designar los protagonistas que estarán
encargados de llevar esta evaluación; precisar los efectos de la evaluación.
PLANEACIÓN PROGRAMACIÓN REALIZACIÓN
MEJORA
CONTROL
CORRECCIÓN
3.1 Para que evaluar las competencias
Las organizaciones independientemente de su naturaleza se interesan
particularmente por los procesos y por las competencias. Por el saber hacer demostrado.
En ocasiones las organizaciones confían más en la experiencia de los trabajadores y
menos en los títulos, puesto que los títulos acreditan conocimientos académicos, no es
posible inferir «competencias» directamente a partir de estos conocimientos.
Para responder a las demandas actuales, un dispositivo de evaluación debe
proporcionar unas mediciones válidas y fiables. Las herramientas deben estar bien
calibradas para poder localizar la posición de una persona respecto a la norma, al
estándar. Sin embargo, la calidad de la medición aun siendo una condición necesaria
resulta insuficiente. Un dispositivo de evaluación debe resultar CREIBLE, debe inspirar
CONFIANZA a todos los agentes intervinientes en el mercado. Empresas, instituciones y
trabajadores deben mostrar confianza en el dispositivo.
3.2 Como evaluar las competencias
REFERENTES PARA
VALIDAR
COMPETEMCIAS
1. CRITERIOS Y
FUNDAMENTOS DEL
DISPOSITIVO DE
EVALUACIÓN.
2. AGENTES DEL
PROCESO.
3. PROCESO DE
EVALUACIÓN:
4. FORMALIZACIÓN DE
LOS RESULTADOS.
3.3 Criterios para la evaluación de competencias.
Un p roceso de eva luac ión de compe tenc ias debe responde r a lo
s igu ien te :
¿A qué propó si to resp onde e l d ispo si t i vo de
eva luac ión? Es dec i r , cuá l es la f i na l idad de la
eva luac ión . Puede responde r a la c rea c ión de un mapa de
las compe tenc ias d ispon ib les , a la imp lan tac ión de un
nuevo s is tema de remune rac ión , a la def in i c ión de l p lan
anua l de capac i t ac ión , a p ropo rc ionar mayo r mov i l i dad a
los emp leos .
¿Quiénes deben par t ic ipa r en e l proceso de
eva luac ión? Según los campos de la eva luac ión y sus
f ina l idade s , debemos es tab lece r y de te rmina r lo s agen tes
ap rop iados y leg í t i mos pa ra eva lua r . Es dec i r qu iénes son
los agen tes que deben pa r t i c ipa r en e l p roceso de
eva luac ión y qué enf oque de eva luac ión vamos a adop ta r :
i nd iv idua l o g rupa l .
¿Qué quere mo s eva lua r? Eva lua r supone loca l i za r
respec to a una no rma , a un re f e renc ia l . En consecuenc ia ,
debe remos d ispone r de re f e renc ias de las compe tenc ias
reque r idas as í como iden t i f i ca r lo que se eva lua rá .
VALIDACIÓN DE LAS
COMPETENCIAS
3.4 Quienes participan del proceso? Dependiendo del tipo de evaluación que se realizará, los implicados entran en
acción. Sin embargo es necesario que una persona encargada y capacitada del área de
gestión humana, acompañe los procesos.
De acuerdo a los tipos de evaluación, están implicados desde el jefe directo hasta
el cliente externo, en evaluaciones 360° por ejemplo.
Es importante que un equipo interdisciplinario verifique el proceso completo para la
implementación de un sistema de evaluación de competencias.
3.5 Algunos tipos de evaluación
Eval uación 360:
Corresponde a un esquema que permite que el empleado sea evaluado por todo su
entorno: jefes, pares y subordinados.
En ocasiones las evaluaciones jefe-empleado suelen ser incompletas puesto que solo
toman en consideración una fuente. Las fuentes múltiples generalmente proporcionan un
marco mas amplio y completo.
De acuerdo a Edwars y Ewen, el proceso de una evaluación 360° es el siguiente:
1. Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización 2. Diseño de la herramienta 3. Elección de las personas 4. Lanzamiento del proceso 5. Recolección y procesamiento de los datos 6. Comunicación a los interesados.
El instrumento de evaluación corresponde a un cuestionario de carácter anónimo en el
que el evaluador realiza dos apreciaciones principales:
Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos en condiciones normales de trabajo
Se valora en condiciones de trabajo sometidas a estrés, cortos plazos, tareas de alta complejidad entre otros factores.
Fuente: Edwards y Ewen
Assessment Center :
Es una evolución estandarizada de competencias en la que se utilizan varias técnicas de
evaluación con evaluadores entrenados, los juicios están basados en el conjunto de
situaciones, algunas de ellas simuladas.
Debe ser diseñada a medida de cada organización.
Deben ser situacionales (comprende la relación de la tarea actual o futura del
empleado)
Debe estar relacionada con el modelo de competencias, es decir debe toar en
cuenta las competencias diseñadas de la organización, ser diseñados
específicamente para medir los comportamientos asociados a estos.
YO
Compañeros
de trabajo
Clientes
externos YO
Clientes
internos
Supervisor
Personas que le
reportan Otros
Nivel a que
reporta el jefe
Como utilizar un Assessment Center
atracción
s
Análisis y
descripción
de puestos
Atracción,
selección e
incorporación
Formación Desarrollo y
planes de
sucesión
. Para la adecuación persona-puesto
. Para evaluar personal que ya trabaja
en la organización
. Se deben armar los grupos
cuidadosamente
Solo se recomienda en aquellos casos
donde sea factible entrevistas
grupales
. Para detectar necesidades de
desarrollo de competencias
. Para evaluar la efectividad de
acciones de desarrollo
La evaluación de desempeño:
Es una práctica fundamental en el desarrollo de la gestión humana. Se relaciona en
primer lugar con la descripción de puestos. Los resultados de la evaluación son
relacionados con sistemas de remuneración y beneficios.
Es usada mucho más que para definir salarios:
La evaluación permite:
Detectar necesidades de capacitación Descubrir personas claves para la
organización Descubrir que su colaborador desea hacer
otra cosa Motiva las personas comunicándoles su
desempeño e involucrándolos con los objetivos de la organización
Mejora la actuación
futura de los colaboradores
Mejora los
resultados de le
empresa
4. Bibliografía
Agut, N. &. (2001). Una aproximación psicosocial al estudio de las competencias. Revista
de Relaciones Laborales.
Villa, A. &. (2004). Praticum y evaluación de competencias. Profesorado, revista de
currículum y formación del profesorado
Camara de comercio de Bogotá
Alles, Martha.(2011). Dirección estrategica de recursos humanos, gestion por
competencias