Conducta que puede verse cuando un trabajo se est haciendo bien.

Conocimiento.

Habilidad.

Competencia.

Consistencia y Equidad de trato.

Comunicacin eficiente.

Elevar el Desempeo.

Desde los romanos se evaluaban a las personas y su desempeo.Pero los fundadores fueron David McClelland y Richard E. Boyatzis.

Las competencias se han desarrollado en dos formas:

Competencias Centrales: apoyan a la misin y los valores de la organizacin.

Competencias Comunes: todas aquellas con definicin en comn (influencia, conciencia estratgica liderazgo).

Competencias Tcnicas o Especificas del Trabajo: se aplican a un grupo particular (planificacin territorial, programacin de software).

Titulo o nombre de la competencia.

Indicadores de la conducta : desempeo deseado o conducta eficaz.

Breve definicin de lo que el nombre o titulo significa.

Indicadores negativos: conducta que NO se quiere ver.

Sobresaliente: trabajo EXTRA

Niveles: mayor grado de competencia

Por qu la organizacin quiere una estructura de competencia?

Quien manejar el proyecto?

Que metodologa usar?

Entrevista: se utiliza para determinar las competencias mas significativas.

Mtodos de grupo: debate de grupo.

El concepto y el acuerdo deben centrarse en el equipo principal.

Gerente de proyecto y 6 a 12 personas de toda la organizacin.

Cualquier resultado debe ser revisado y probado.

EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS

El gerente, coach o mentor identifica entre la conducta que se defini y lo que realmente hizo o est haciendo.

Algunas de las dificultades de la evaluacin:Mantener la objetividadNo hacer juicios subjetivos

Por su naturaleza ilustran en trminos observables, lo que se espera del individuo.

EVALUACIN proceso de comparar la Conducta Real del individuo con los Indicadores Conductuales mostrados en la competencia apropiada

Observable: EntrevistaAnlisis Evidencia visibleInspeccinConducta observadaMaterial escrito

Comparar la conducta real con los indicadores. El individuo responde:

Demuestro de manera consistente esta competencia en mi trabajo?Si no es as: - Hacen solo alguno de los indicadores todo el tiempo- Hacen todos los indicadores pero solo parte del tiempo!

No se deben usar los indicadores como una lista de verificacin.

La lista no es exhaustivaLos indicadores deben verse como una gua (no es absoluto)

Las personas que exceden las expectativas o se desempean de manera excepcional en ciertas competencias pueden ser modelos, coaches, para los dems que estn en la organizacin.

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL

Enfocadas en el individuo.Dan apoyo a los procedimientos de administracin general y de los recursos humanos.Definen lo que se espera de los trabajadores.Revisar el desempeo en los procesos de evaluacin.Evaluar necesidades de capacitacin y desarrollo.Retroalimentacin en 360 Planeacin del desarrollo de la carrera.Desarrollo profesional CPD.

Las organizaciones brindan documentos que contienen informacin acerca de lo que esperan del empleado.No hay un estndar especifico a cumplirse.Cuando el individuo conoce este estndar existe una diferencia entre su interpretacin y la del gerente.Se torna necesario realizar un perfil de competencias que ayudaran a entender como desempearse y tener xito.Perfil de competencias ayuda al gerente a ser justo y equitativo.

La organizacin puede ayudar al personal respecto a sus competencias:

Al entender las competencias que se requieren al principio.Cuando se evalan las competencias junto con los logros reales del trabajo.Reduciendo dificultades de inconsistencia y subjetividad.Las personas son evaluadas respecto a acciones y conductas que marcan una verdadera diferencia en el trabajo.

Al evaluar se pueden encontrar Brechas de desarrollo en diversas reas.

La capacitacin busca vencer: La causa directa del desempeo bajo, o una causa oculta de dificultad.

Estas brechas forman la base para un plan de desarrollo.

RETROALIMENTACIN DE 360

Ayuda a tener una idea sobre el desempeo personal.Se contesta un cuestionario confidencial acerca del individuo.Se harn preguntas especficas sobre la manera como se comparan ciertas declaraciones.Buscarn respuestas en una escala que varia de totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo.Se enfocarn en su desempeo y conducta, no en la personalidad.Usarn un intermediario para cotejar respuestas y dar retroalimentacin individual.

Reconocer que la percepcin de otro, es su realidad.Evitar elegir amigos, para resolver los cuestionarios.Reconocer tiempo y esfuerzos de sus colegas.Aceptar toda retroalimentacin como algo valioso.Decidir que conductas cambiar como resultado.

Qu?Identificar puntos fuertes a partir de las evaluaciones de desempeo pasadas y las de competencia.Reconocer sus puntos dbiles a partir de las evaluaciones de las competencias.Mirar la carrera en retrospectiva para identificar las situaciones, actividades que les hayan sido de mayor satisfaccin.Elementos psicomtricos.

Para qu?Para poder interpretarlos.Para mejorarlos y evitarlos.Para repetirlos en el futuro.Tener mayor idea de sus habilidades y preferencias.

1.- Identificar su meta de largo plazo o punto final dentro de su plan.2.- Definir la distancia o brecha entre su posicin actual y el punto final de su plan.3.- Decidir que conocimiento, habilidades, competencias y experiencias necesitarn para llegar de A a B.4.- Desarrollar un plan para adquirir ese conocimiento, las habilidades y competencias.5.- Identificar los roles dentro (o fuera) de la organizacin

Aumentan la complejidad y responsabilidad.Niveles de habilitacin o calificacin (graduado, asociado, miembro, compaero).Se diferencian por: Nivel de experiencia, tipo de experiencia, habilidad o responsabilidad y niveles definidos de competencia.

CPD

Instituciones profesionales requieren miembros que lleven a cabo cierta cantidad de desarrollo profesional continuo, para conservar su calidad de miembrosDisciplina que garantiza que la gente mire continuamente hacia adelante, enfrente retos, identifique que desarrollo necesita y revise su aprendizaje.

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACIN

USO DE LAS DE COMPETENCIAS:

Definir roles.Identificar y analizar las necesidades de capacitacin.Planeacin de sucesin.Establecer, comunicar e implantar nuevos estndares.

Medir el desempeo y el progreso a travs de un registro de desempeo.Pagar y recompensar: evaluacin laboral, evaluacin de revisin salarial, bonos, etc.Administracin de desempeo.Contratacin y seleccin mediante entrevistas. Diseo del aprendizaje.

DEFINICIN DE ROLES- PERFIL DE COMPETENCIA

Una lista de competencias de la estructura de la organizacin que se aplican al trabajo en particular

Los perfiles individuales son desarrollados por especialistas, grupos o individuos que representan el trabajo o entre el trabajador y sugerente.

IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

Identifican cualquier brecha entre:

Conductas deseable y las que estn presentes

A nivel individual

A nivel departamento

Evaluacin de clientes/proveedores

Complementan

Evaluacin individual

PLANEACIN DE LA SUCESIN PARA EL CORTO PLAZOAntes

Mejor trabajador

Promovido a vacante

Ahora

planeacin dePreparacin la sucesin ypara el nuevo la calidad de trabajo. decisiones

Sucesos probables

- Remplazos- Coberturas

Estructura de competencia

Ayuda

Calidad de la planeacin

Comparar puntos fuertes.Perfiles de competencia como ayuda.Centros de evaluacin o desarrollo, identifican competencias necesarias.

Identifiquen grupos de candidatos apropiadosCompetencias pre-determinadas

Planeacin de la sucesin para el largo plazo

Identifican competencias futuras que se necesitan para enfrentar los desafos.

Competencias que triunfen en el futuro.

Centros de desarrollo para encontrar el talento dentro de la organizacin.

Para mejorar los estndares de seguridadEstndares laborales

Son regulados leyes adecuadas

Evaluaciones regulares

Garantizar operaciones de acuerdo a regulaciones y procedimientos

Se emiten licencias o permisos

Re-evaluacin

Por qu cambiar?

Ser mas eficienteResponder a las necesidades del clienteMejorar las ventas o las gananciasMejorar la calidad del producto o servicioCumplir regulaciones estrictas

Para apoyar el cambio

Trabajar con las personas para que:

Entender por qu deben cambiar las cosasSaber qu deben hacer de manera diferenteSaber cmo hacerloEstar involucrados en donde les sea posible

La medicin del desempeo

Tarjetas de registro de desempeoTarjetas de registro balanceadasReferencias Procesos estratgicos similares de administracin.

Las competencias pueden medirse.

En la evaluacin del trabajo, pago y recompensa

Evaluacin de los trabajos dentro de un esquema de evaluacin laboral formal.Valoracin de competencias como parte del anlisis salarial.Esquemas de incentivos pagos/bonos, recompensa de una conducta en particular.

En la administracin del desempeo

Objetivos vs competencias

Las competencias son habilitadores, que conducen al logro de objetivos.

En la contratacin y la seleccin

Avisos de reclutamiento

Dejar claro las competencias que se requieren.

Garantiza solicitantes que cumplen con el perfil

Evita prdida de tiempo y esfuerzo (auto-seleccin)

Entrevista basada en la competencia

Enviar detalles de las competencias que se estn buscando.Pedir que enven o lleven ejemplos especficos escritos.Formular preguntas exploratorias.Evaluar con respeto a las competencias que se requieren.

Centros de evaluacin

Se emplea en candidatos internos como en solicitantes externos.

Son actividades diseadas para demostrar la habilidad del aspirante en una o mas competencias.

Diseo del aprendizaje

En este diseo las competencias adquieren su propia personalidad.

Deben de existir vnculos entre cada competencia y cada actividad de aprendizaje.

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUCIONAN?

No mueren, slo desaparecen

Hay que mantenerlas activas, frescas, relevantes y valiosas.

Chequeo de salud de la competencia

La gente habla de las competencias que necesita?Los gerentes revisan el desempeo de lo empleados que usan competencias?Las competencias contribuyen a la toma de una decisin de negocios importante?

Introducida por la razn equivocada

Por qu se creo?ModaIdea del departamento de RHSus competidores las tienen

Estructura mal diseada

Demasiado complejaDemasiado simpleDemasiado remotaUna copia o modificacin de otra compaaUsando la competencia equivocadaUn estilo inconveniente

Estructura mal introducida

No hay suficiente informacinCapacitacin escasaSe lanz sin involucrar a nadieNo perciben beneficiosNo apoyan la administracinNo se encuentra integrada al sistema

No es el momento!

Se debe tener cuidado al introducirlas, estar consientes del momento que atraviesa la empresa y los empleados.

Muchas veces ayudan a provocar el cambio

Cultura inconveniente de la organizacin

Cultura negativa

AmenazaBurocraciaImposicinClonacin de gente

Competencias que se usan de manera equivocada

Lista de verificacin rgida.Uso de sub-desempeo como aspecto disciplinario.Demasiado enfoque en cosas negativas.Reemplazo de los indicadores aceptados por la compaa.Confusin de los niveles.

A fin de que sea creble y aceptada es vital entender por qu se va a introducir una estructura de competencia.

Dos compaas importantes se fusionaron y la administracin necesitaba crear una organizacin que fuera diferente a las dos empresas originales. Se dieron a la tarea de definir la visin y los valores de la nueva organizacin y de explicar la manera como todos los miembros podan contribuir y apoyar los valores.

Cuanta mas gente este involucrada y contribuya al desarrollo de su estructura de competencia, mas probabilidad habr de que sea aceptada y de que exista compromiso de alcanzar el xito.

Para obtener la aceptacin y la pertenencia del mayor nmero de personas, necesita contar con su participacin e incorporar sus puntos de vista a la estructura.

Para que sea exitoso el sistema nuevo, debe brindar un beneficio a todos los que lo vayan a usar: Si la gente no reconoce el beneficio que obtendr del uso de las competencias, Por qu van a molestarse en usarlas?

Ningn sistema tendr xito a menos quecuente con todo el apoyo de la administracin.Los directivos demuestran su compromiso al: Dedicar tiempo suficiente y entusiasmo a la participacin de las diversas etapas.Animar al personal a involucrarse con el proyecto.

Los gerentes pueden destruir una buena estructura de competencia al: Lo implementan a medias en sus propios departamentos.No practican lo que predican (no se comportan de manera adecuada).

Los empleados van a necesitar tener la oportunidad de hablar y poner a prueba las competencias en una situacin segura antes de usarlas en realidad.

De la oportunidad a las personas de auto-evaluarse en seco.

La forma mas simple de usar las competenciases que las personas se evalen a si mismas conrespecto a las competencias que se necesitanpara su trabajo actual.

Las competencias se crean para decir a laspersonas lo que se espera de ellas cuandotrabajan.A partir de esto pueden ver que adelantar enla organizacin es importante para reconocer qu competencias se consideran trascendentales y desarrollarlas.

Si identifican sus competencias particulares y seesfuerzan por mejorar, estarn demostrandoque no solo estn dispuestos si no que soncapaces de reconocer sus competencias.

Para algunas personas saber cules competencias se requieren para ciertas carrerasles servir de gran ayuda para elaborar un plan.

Todos necesitan mantener un cierto nivel de comerciabilidad.Reconocer y desarrollar las competenciasrequeridas ayudar a desarrollarlas y presentarse como los mejores candidatos.

Externamente: Las organizaciones buscan que los individuos sean buenos en diferentes caractersticas.

Es importante dentro de las organizaciones que nosotros como individuos demostremos a un patrn potencial cmo llevamos a cabo las competencias centrales, ya sea a travs de las actividades que puedan pedirnos que realicemos o explicando acciones pasadas que llevamos a cabo.

Observar con cuidado todo anuncio de contratacin y textos que enven.

Disear curriculum vitae para mostrar las competencias que posee

Llevar consigo todo documento o evidencia que hable de su experiencia y sus habilidades en stas reas; ir preparado para hablar de lo que hizo en stas reas y cmo lo hizo.

Hablar de lo que usted hizo

Internamente: Los principios que aplican en la mercadotecnia de uno mismo en su organizacin actual son exactamente la misma que aplican en la bsqueda de trabajo externo.

Buscar las competencias que requieren los trabajos prospecto le ayudarn a decidir cules puede desarrollar.

Usar las evaluaciones de sus competencias

Elaborar un plan de desarrollo

Identificar una meta razonable a largo plazo

Descubrir las competencias que necesita la clase de trabajo en ese nivel

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