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Proyecto Fin de Carrera. Aplicación de Lean Manufacturing al control de las revisiones de mantenimiento de aeronaves

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ÍNDICE


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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS 8

1.1 INTRODUCCIÓN Y MOTIVACIÓN 9 1.2 OBJETIVOS 10 1.3 SUMARIO 10

CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES 12

2.1 LA COMPAÑÍA EADS 13 2.2 LA SUBDIVISIÓN MTAD (EADS CASA) 15 2.3 AIRBUS MILITARY 19 2.4 INSTALACIONES EN SEVILLA . MRO SERVICES 20 2.5 TRABAJOS REALIZADOS EN EL CENTRO 24 2.6 EASA 26 2.6.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES 26 2.6.2 PARTE 145 27 2.7 LEAN MANUFACTURING 29 2.7.1 INTRODUCCIÓN 29 2.7.2 HISTORIA 29 2.7.3 LEAN THINKING 30 2.7.4 CLASIFICACIÓN DE PÉRDIDAS “DESPILFARROS” 32 2.7.5 GESTIÓN DEL CAMBIO 39 2.7.5.1 Resistencia al cambio. Definición 39 2.7.5.2 Causas de la resistencia al cambio 39 2.7.5.3 Fases de la resistencia al cambio 40 2.7.5.4.Manifestaciones ante la gestión del cambio. 41 2.7.5.5 La curva “J” 41 2.7.6 HERRAMIENTAS LEAN 43 2.7.6.1 Ciclo de mejora PDCA 43 2.7.6.2 KANBAN 44 2.7.6.3 Diagrama de flujo 44 2.7.6.4 KPI. Indicador clave del proceso 46 2.7.6.5 Estandarización. 47

CAPÍTULO 3. DESARROLLO 48

3.1. INTRODUCCIÓN. 49 3.1.1 LA REVISIÓN DE UN AVIÓN. CONCEPTO DE MRB TAREAS Y RUTAS. 49 3.1.2. EL PROCESO DE LA REVISIÓN DE UN AVIÓN. CONCEPTO DE ESTACIONES. 51 3.1.3 EL CONCEPTO DE ORDEN DE TRABAJO 52 3.1.4 FLUJO DE ÓRDENES EN EL TALLER. PROBLEMÁTICA ASOCIADA. 53 3.2.DESARROLLO PDCA DEL SISTEMA DE CONTROL VISUAL 58 3.2.1 FASE I 58 3.2.1.1PLAN 58 3.2.1.2.DO 59 3.2.1.3.CHECK 60 3.2.1.4 ACT 61 3.2.2 FASE II 61


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3.2.2.1PLAN 61 3.2.2.2DO 69 3.2.2.3CHECK 71 3.2.2.4 ACT 71 3.2.3 FASE III 72 3.2.3.1PLAN 72 3.2.3.2.DO 78 3.2.3.3.CHECK 78 3.2.3 4 ACT 79 3.3 SISTEMA INFORMÁTICO PELÍCANO +. 79 3.3.1 INTRODUCCIÓN 79 3.3.2PLAN 80 3.3.3DO 81 3.3.3.1 .Libro de avión de Pelícano +. 81 3.3.3.2 Operaciones con Pelícano + 82 3.3.3.3 Defectos con Pelícano + 88 3.3.4 CHECK 93 3.3.4.1 Gestión de la mejora continua del software 93 3.3.4.1 Problemática asociada a la gestión de defectos con el sistema informático 95 3.3.5 ACT 96 3.3.5.1 Solución a la gestión de defectos con el sistema informático. ACT. 96

CAPÍTULO 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 103

4.1 RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS 104 4.1.2.INDICADORES KPI EXTRAÍBLES DEL PANEL DE CONTROL . 104 4.1.3.MEJORAS CONSEGUIDAS CON LA IMPLANTACIÓN DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS

106 4.2.RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA INFORMÁTICO PELÍCANO +. 108 4.2.1 INDICADORES KPI EXTRAÍBLES DEL SISTEMA INFORMÁTICO PELÍCANO + 108 4.2.1 MEJORAS CONSEGUIDAS CON LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA INFORMÁTICO PELÍCANO

110 4.3 NORMATIVA PARTE 145. PELÍCANO + 111

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES 115

5.1 CONCLUSIONES ACERCA DE LA IMPLANTACIÓN DEL PANEL DE CONTROL DE TRAB AJOS. 116 5.2 CONCLUSIONES ACERCA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA INFORMÁTICO PELÍCANO + 119 5.3.CONCLUSIÓN FINAL 120

BIBLIOGRAFÍA 123

ANEXOS 125


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ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1.1.EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO SEGÚN BOEING [2008-2028 CURRENT MARKET OUTLOOK] 10 FIGURA 2.1.INTEGRANTES DEL CONSORCIO EADS .....................................................................................14 FIGURA 2.2.C212 ........................................................................................................................................16 FIGURA 2.3.CN-235....................................................................................................................................16 FIGURA 2.4.C-295.......................................................................................................................................17 FIGURA 2.5.LOGOTIPO DE AIRBUS M ILITARY .............................................................................................19 FIGURA 2.6 ESQUEMA DE DIVISIONES TRAS LA CREACIÓN DE AIRBUS M ILITARY .......................................20 FIGURA 2.7.SITUACIÓN EN ESPAÑA DE EL CMA SAN PABLO NORTE..........................................................20 FIGURA 2.8.SITUACIÓN CON RESPECTO AL AEROPUERTO DEL CMA SAN PABLO NORTE............................21 FIGURA 2.9.PLANO GENERAL DE LA FACTORÍA SAN PABLO NORTE............................................................22 FIGURA 2.10.EJEMPLO GRÁFICO DE SOBREPRODUCCIÓN.............................................................................33 FIGURA 2.11.EJEMPLO GRÁFICO DE ESPERA................................................................................................34 FIGURA 2.12.EJEMPLO GRÁFICO DE DESPERDICIO EN TRANSPORTES...........................................................35 FIGURA 2.13.EJEMPLO GRÁFICO DE SOBREPROCESOS..................................................................................36 FIGURA 2.14.EJEMPLO GRÁFICO DE DESPERDICIO EN INVENTARIO..............................................................36 FIGURA 2.15.EJEMPLO GRÁFICO DE DESPERDICIO EN MOVIMIENTOS...........................................................37 FIGURA 2.16.EJEMPLO GRÁFICO DE FALLOS Y RETRABAJOS........................................................................38 FIGURA 2.16.REPRESENTACION GRÁFICA DE LA CURVA J ...........................................................................42 FIGURA 2.17.CICLO DE MEJORA PDCA.......................................................................................................43 FIGURA 2.18.EJEMPLO DE KANBAN..........................................................................................................44 FIGURA 2.19.EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO..........................................................................................46 FIGURA 3.1.ESQUEMA MRB-TAREA-RUTAS...............................................................................................50 FIGURA 3.2.DIAGRAMA DE FLUJO DE ÓRDENES DE TRABAJO.......................................................................54 FIGURA 3.3.EJEMPLO LOCALIZACIÓN DE ÓRDENES DE PRODUCCIÓN...........................................................56 FIGURA 3.4.EJEMPLO ESQUEMÁTICO DE LA SITUACIÓN DE NO CONTROL DE ÓRDENES................................57 FIGURA 3.5.LUGAR DESTINADO PARA ALMACENAR LAS ÓRDENES.FASE I...................................................59 FIGURA 3.6.EXTRACTO DEL INDICADOR DE AVANCE DE TRABAJOS.FASE I..................................................60 FIGURA 3.7.REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE LA LOCALIZACIÓN RELATIVA ÓRDENES-AVIÓNFASE I ....60 FIGURA 3.8.RECREACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE TRABAJOS.FASE II ...............................................64 FIGURA 3.9.PRIMERA FILA DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS..............................................................65 FIGURA 3.10.SEGUNDA FILA DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS...........................................................66 FIGURA 3.11.TERCERA FILA.ÓRDENES LIBERADAS AL TALLER...................................................................66 FIGURA 3.12.CUARTA FILA.ÓRDENES CERRADAS POR PRODUCCIÓN..........................................................67 FIGURA 3.13.CUARTA FILA.ÓRDENES CERRADAS POR CALIDAD ................................................................67 FIGURA 3.14.CUARTA FILA.ÓRDENES CERRADAS POR C.PRODUCCIÓN......................................................68 FIGURA 3.15.CUARTA FILA.ÓRDENES CERRADAS POR DGAM...................................................................68 FIGURA 3.16.INFORMACIÓN EXTRAÍDA DEL PANEL DE CONTROL DE CONFIGURACIÓN ................................69 FIGURA 3.17.IMAGEN DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS.....................................................................70 FIGURA 3.18.LOCALIZACIÓN DEL PANEL DE CONTROL DE TRABAJOS JUNTO AL PANEL DE EXTRACCIÓN DE

KPI....................................................................................................................................................71 FIGURA 3.19.DIAGRAMA DE FLUJO DE ÓRDENES CON DEFECTOS.................................................................73 FIGURA 3.20.FORMATO DE HNC USADO PARA DECLARAR LOS DEFECTOS..................................................74 FIGURA 3.21.DIAGRAMA DE FLUJO DE CREACIÓN DE ORDEN DE CORRECCIÓN DE DEFECTOS......................75 FIGURA 3.22.FORMATO DE ODM DE CORRECCIÓN DE DEFECTOS................................................................76 FIGURA 3.23.CIERRE DE PRODUCCIÓN DE ODM CON DEFECTOS.................................................................77 FIGURA 3.24.CIERRE DE CALIDAD DE ODM CON DEFECTOS......................................................................77 FIGURA 3.25.LOGOTIPO DE PELÍCANO + .....................................................................................................79 FIGURA 3.26.INTERFAZ DEL LIBRO DE AVIÓN..............................................................................................81 FIGURA 3.27.DIAGRAMA DE FLUJO DE ODM CON PELÍCANO +...................................................................84 FIGURA 3.28.ESQUEMA GENERAL PESTAÑA DE OPERACIONES.....................................................................84 FIGURA 3.29.EJEMPLO DE VISUALIZACIÓN DE ESTADO DE ODM EN EL SISTEMA........................................85 FIGURA 3.30.APERTURA DE OPERACIONES CON PELÍCANO +......................................................................86 FIGURA 3.31.CIERRE DE OPERACIONES CON PELÍCANO +............................................................................87 FIGURA 3.32.ESQUEMA GENERAL DE LA PESTAÑA DE DEFECTOS................................................................88 FIGURA 3.33.DIAGRAMA DE FLUJO DE GESTIÓN DE DEFECTOS CON PELÍCANO+ .........................................89 FIGURA 3.34.PANTALLA DE INSERCIÓN DE DATOS DE DEFECTOS.................................................................90


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FIGURA 3.35.PANTALLA DE INSERCIÓN DE DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO......................................................91 FIGURA 3.36.PANTALLA DE INSERCIÓN DE DISPOSICIÓN DEL DEFECTO.......................................................92 FIGURA 3.37.PANTALLA DE INSERCIÓN DE MATERIALES DEL DEFECTO.......................................................92 FIGURA 3.38.ESQUEMA DE MEJORA CONTINUA.PELÍCANO +.......................................................................94 FIGURA 3.39.FORMATO USADO PARA LA COMUNICACIÓN DE LOS CAMBIOS EN EL SOFTWARE....................95 FIGURA 3.40.BOLÍGRAFO DIGITAL ..............................................................................................................96 FIGURA 3.41.IMAGEN DE LA HOJA ESTÁNDARIZADA DE DEFECTOS (PROVISIONAL).....................................97 FIGURA 3.42.ACCIONES QUE REALIZA EL BOLÍGRAFO DIGITAL...................................................................98 FIGURA 3.43.ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA BOLIGRAFO DIGITAL ......................................99 FIGURA 4.1 .ESQUEMA DE EXTRACCIÓN DE KPI........................................................................................104 FIGURA 4.2. PUNTO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN PARA EL KPI DE DEFECTOS.....................................105 FIGURA 4.3..KPI AVANCE DEFECTOS(I).....................................................................................................106 FIGURA 4.4.KPI AVANCE ESTACIONES.(I) .................................................................................................106 FIGURA 4.5.ÓRDENES DE TRABAJO REPROCESADAS POR PÉRDIDA............................................................107 FIGURA 4.6.ÓRDENES DE TRABAJO CERRADASS POR CALIDAD .................................................................107 FIGURA 4.7.KPI AVANCE ESTACIONES.(II) ................................................................................................109 FIGURA 5.1.FASE PLAN PDCA..................................................................................................................116 FIGURA 5.2.NIVEL DE DESEMPEÑO.FASE I ................................................................................................117 FIGURA 5.3.NIVEL DE DESEMPEÑO.FASE II ...............................................................................................118 FIGURA 5.4.NIVEL DE DESEMPEÑO.FASE III ..............................................................................................119 FIGURA 5.5.NIVEL DE DESEMPEÑO ACTUAL .PELÍCANO + .........................................................................120


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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y

OBJETIVOS


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1.1 Introducción y motivación

En noviembre de 2008 me fue concedida una beca de una duración de 9 meses

para trabajar en EADS-CASA en las instalaciones de San Pablo Norte.

En concreto la división a la que fui asignado es la de mantenimiento y revisiones

en las instalaciones MRO (Maintenance ,Repair and Overhaul) de San Pablo Norte.

El mantenimiento aeronáutico es una materia poco tratada en el plan de estudios

de Ingeniería Aeronáutica, y es un sector dentro de la industria sobre el que se vierten

opiniones de todo tipo, muchas veces erróneas por desconocimiento del funcionamiento

de la misma.

El mantenimiento es fundamental en cualquier industria, pero lo es más si se

habla de industria aeronáutica. Pese a presentar un índice de mortalidad inferior al de

otros medios de transporte , es el transporte aéreo el que presenta una mayor atención

mediática en caso de incidente.

Con unas expectativas de crecimiento que apuntan a un incremento del 100% de

la flota mundial de aeronaves para 2028, el mantenimiento aeronáutico supone uno de

los sectores industriales con perspectivas de crecimiento más consolidadas. Las

infraestructuras destinadas a este efecto deberán adaptarse a este crecimiento y

mostrarse eficientes y sostenibles para competir en un mercado cada vez más

globalizado.


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Figura 1.1.Expectativas de crecimiento según Boeing [2008-2028 Current Market Outlook]

La gestión de los trabajos de revisión de aeronaves y especialmente, el

aseguramiento de que se cumplimentan todos aquellos que garantizan los estándares de

calidad es una labor fundamental.

La oportunidad de enfrentarse a problemas reales en la gestión del

mantenimiento ,y de solventarlos a través del uso de herramientas adquiridas durante la

carrera universitaria son el impulso que lleva a la realización de este proyecto.

1.2 Objetivos

Objetivo principal

El objetivo principal del proyecto es implementar un sistema de seguimiento de

tareas de mantenimiento de aeronaves.

Se necesita superar la situación inicial donde el seguimiento es deficiente y

lograr una solución final consensuada que permita hacer gestión visual del proceso.

Objetivos secundarios

� Mejorar la coordinación entre los diferentes departamentos de la división

de MRO durante el desarrollo de las tareas de mantenimiento de las

aeronaves.

� Conocer de manera fiable y sencilla el estado de avance de tareas de

mantenimiento de la aeronave, y poder determinar fácilmente puntos

críticos que generen potenciales retrasos.

� Mejorar la imagen de la empresa de cara al cliente, así como el flujo de

información entre el cliente y la empresa.

1.3 Sumario

Se expone a continuación la estructura del proyecto.

En el capítulo dos (Antecedentes) se establece el marco en el que se desarrolla

el PFC, es decir, breve descripción de las actividades del grupo EADS , profundizando

en las instalaciones de Sevilla.


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La descripción de las diversas herramientas ( Lean Manufacturing ) que se usan

en el desarrollo del trabajo también queda recogido en el capítulo dos.

El capítulo tres (Desarrollo) profundizará en la forma de trabajar y gestionar los

trabajos de la nave de MRO.

Se abordarán acciones de mejora mediante el uso de metodología PDCA y

diagramas de flujo.

En el capítulo cuatro (Resultados) se muestran los resultados de mayor

relevancia, con atención especial a la mejora de la imagen que el cliente tiene de la

empresa.

En el capítulo cinco ( Conclusiones) se relatan las enseñanzas aprendidas como

consecuencia del desarrollo del proyecto realizando un enfoque especial hacia la

aceptación de los trabajadores de los cambios realizados.


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CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES


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2.1 La compañía EADS

EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) es una compañía

líder en la industria aeroespacial, constituida por cinco divisiones:

� Airbus

� Eurocopter

� Astrium

� Defense & Security

� Military Transport Aircraft Security (MTAD)

Estas divisiones se diferencian por la gama de productos que ofrecen al mercado

y todas ellas forman EADS, un líder global de la industria aeroespacial, de defensa y

servicios relacionados. EADS incluye, por tanto, al fabricante de aviones Airbus; a

Eurocopter, el mayor proveedor de helicópteros del mundo; y a EADS Astrium, líder

europeo en programas espaciales que abarcan desde el Ariane a Galileo. Su División de

Defensa y Seguridad es proveedor de soluciones de sistemas globales además de

convertir a EADS en el socio principal del consorcio Eurofighter y accionista de la

empresa de misiles MBDA. Y, por último, EADS también tiene una División de

Aviones de Transporte Militar, uno de los fabricantes de transporte militar más

importante en el mundo. En estos momentos, el principal proyecto que está

desarrollando es el ensamblaje del A400M en Sevilla.

EADS es una compañía europea que emergió en el año 2000 de la alianza entre

la alemana DaimlerChrysler Aerospace AG, la francesa Aerospatiale Matra y


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Construcciones Aeronáuticas (CASA), de España. La fusión de todas surgió como

respuesta a las fusiones que se produjeron en la industria aeronáutica en Estados Unidos

en los años 90’s.

Figura 2.1.Integrantes del consorcio EADS

EADS emplea a unas 116.000 personas en más de 70 centros de producción,

sobre todo en Francia, Alemania, Gran Bretaña y España, además de Estados Unidos y

Australia. Una red global de más de 30 oficinas de representación mantiene el contacto

con los clientes. En 2007, la compañía generó unos ingresos de 39.123 millones de

Euros. El Rüdiger Grube, miembro del Consejo Ejecutivo de Daimler AG, es presidente

del Consejo de Administración. EADS tiene sus Oficinas Centrales integradas con sedes

en Munich y París bajo la dirección del CEO Louis Gallois.

EADS fue creada según la ley holandesa de empresas, cotiza en las bolsas de

Frankfurt, Madrid y París. Tras sucesivas transacciones del accionariado principal, un

49’5% de las acciones se distribuirán entre inversores públicos, entre ellos los

empleados de EADS. Daimler AG y SOGEADE (Lagardère y el estado francés)

poseerán cada una el 22’5%, la compañía pública española SEPI (Sociedad Estatal de

Participaciones Industriales) posee un 5’5%.


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2.2 La subdivisión MTAD (EADS CASA)

La División de Aviones de Transporte Militar diseña, fabrica y comercializa

aviones de transporte ligero y medio. Es, además, responsable del sistema de misión

CASA FITS, de la transformación de los derivados militares de Airbus, de las

modernizaciones de aviónica de aviones de transporte y del desarrollo y fabricación de

aeroestructuras.

La división posee una extraordinaria experiencia en el diseño y la fabricación de

estructuras aeronáuticas avanzadas. Esto incluye estructuras de fibra de carbono y

metálicas, así como experiencia en procesos de automatización (fabricación y montaje).

Su capacidad tecnológica permite ofrecer el diseño, la industrialización, fabricación y

certificación de estructuras aeronáuticas complejas. En la actualidad desarrolla o

produce aeroestructuras para diversos programas aeronáuticos: estabilizadores

horizontales (A400M, Falcon 7X), superficies de control del vuelo (B-777, B-737,

Falcon 7X, A400M, Eurofighter), góndolas de motor, capots de motor con tecnología

fibre placement o de colocación de fibra (A340-500/600, A380, A318), estructuras

metálicas (carenado belly fairing del A380, capó del motor del A-318, Sección 18 del

A320, cajón central del A330/340, entre otras), bordes de ataque (Airbus), etc.

La División de Aeroestructuras tiene varios centros de producción: Getafe

(oficina de diseño), Tablada, Sevilla (montajes estructurales, producción y

mecanización de redes metálicas) y Cádiz (fabricación del materiales compuestos en

colocación de fibra, prensas de conformado súper plástico y chapistería integral).

Con los aviones CASA C-212, CASA CN-235 y CASA C-295, la división

EADS CASA es líder mundial en el mercado de aviones de transporte militar ligero y

medio, con más de 700 aviones en vuelo en más de 100 operadores de todo el mundo.

Es el único fabricante que cubre el segmento de 3 a 9 toneladas. El montaje final de

todos estos aviones se realiza en las instalaciones de San Pablo, Sevilla.

El EADS CASA C-212 es un avión de ala alta, biturbohélice, con una estructura

convencional y con un tren de aterrizaje fijo. El armazón del C-212 y sus sistemas han

sido diseñados siguiendo un concepto de gran fuerza, con una extrema sencillez y una

gran fiabilidad. Con más de 470 aviones vendidos en todo el mundo, el C-212 posee


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unas características operativas que le han convertido en el avión más fiable, eficiente,

robusto e inigualable de toda su categoría. Tiene un bajo coste de ciclo de vida lo cual

hace que sea una respuesta óptima para el mercado de transporte militar ligero.

Figura 2.2.C212

Su cabina de carga es diáfana y amplia con suelos de gran resistencia y puede

adaptarse rápidamente a toda una gama de funciones distintas, como por ejemplo para el

transporte ya sea de personal, carga o bien de material para la evacuación médica. La

puerta de rampa trasera, que facilita y minimiza las operaciones de carga y descarga,

puede operarse en vuelo bien para lanzar paracaidistas o para la provisión aérea de

cargamento y suministros varios en zonas lejanas. El C-212 existe también en versión

de patrulla marítima (el C-212 Patrullero), actualmente en servicio en ocho países.

Figura 2.3.CN-235


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El EADS CASA CN-235 es un avión de transporte biturbohélice, de cabina

presurizada y capaz de operar desde pistas cortas y sin pavimentar. El CN-235 ha

logrado una excelente reputación debido a su versatilidad y fiabilidad en todo tipo de

condiciones operativas, así como por sus bajos costes de mantenimiento. Se han

vendido más de 250 aviones a operadores militares, gubernamentales y civiles de 25

países, lo que convierte al CN-235 en el líder mundial en su categoría. También existe

una versión de patrulla marítima llamado CN-235 Persuader.

Figura 2.4.C-295

El EADS CASA C-295 es el último desarrollo de la familia de aviones de

transporte táctico de la Division Military Transport Aircraft. Es versátil y robusto y se

caracteriza por poseer el más bajo coste de toda ciclo de vida de su categoría. El C-295

puede llevar a cabo una amplia gama de misiones con la mayor efectividad: transporte

táctico y logístico, lanzamiento de paracaidistas y de cargas o evacuación médica. Puede

operar como flota de tipo único o como un complemento para los aviones de transporte

más pesados. Ha sido diseñado para operar en pistas cortas y en condiciones adversas;

al tener una huella ligera, se puede emplear en campos con una superficie blanda. Las

cargas voluminosas se pueden cargar o descargar fácilmente por la puerta de la rampa

trasera, que se puede operar durante el vuelo para realizar operaciones de suministro

desde el avión. El C-295 puede asumir muchas de las misiones que desempeñan los

aviones de transporte más pesados, como el C-130 Hércules, pero con unos costes muy

inferiores (incluso por debajo de un tercio menos por hora de vuelo).


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Desde su lanzamiento en el año 2001, ya se han vendido 50 C-295 a seis

Fuerzas Aéreas. Actualmente se encuentran en operación 25 aviones en las condiciones

más adversas posibles, demostrando una alta fiabilidad con unos costes de

mantenimiento bajos. El C-295 existe también en versiones de patrulla marítima (el C-

295 Persuader) y de guerra antisubmarina.

Basada en las características probadas de las plataformas CASA C-212, CASA

CN-235 y CASA C-295, se han desarrollado versiones de patrulla marítima conocidas

como PATRULLERO o PERSUADER, óptimas para realizar todo tipo de misiones que

van desde la vigilancia marítima a misiones más sofisticadas como guerra

antisubmarina/antisuperficie o de búsqueda y rescate (SAR).

EADS participa mayoritariamente en el futuro avión de transporte militar

pesado A400M, diseñado de acuerdo con los requisitos de los ocho países europeos que

participan en el proyecto y que han contratado en total 196 unidades. La fabricación y

dirección de este programa está a cargo de AIRBUS MILITARY. Sin embargo, la

División MTAD de EADS se hace cargo del montaje final de todos los aviones en sus

instalaciones de San Pablo, Sevilla, además de fabricar el estabilizador horizontal y las

góndolas de los motores. El A400M es una solución moderna y competitiva para las

necesidades europeas de transporte táctico, logístico, de ayuda humanitaria y

salvaguarda de la paz, y en un futuro reemplazará a los actuales C-130 Hércules y C-

160 Transall. El avión se ha ofrecido en respuesta al los requisitos del European Staff

Requirement (ESR), un programa implementado por ocho naciones europeas

pertenecientes a la OTAN, a saber: Bélgica, Francia, Alemania, Italia, Portugal, España,

Turquía y el Reino Unido. Se trata de un avión diseñado de acuerdo con los requisitos

conjuntos de las fuerzas aéreas de estos ocho países. Después de que Italia y Portugal se

retirasen del proyecto, se firmó, en mayo de 2003, un contrato para la adquisición de

180 aviones entre Airbus Military y OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération

en matière d’Armement), esta última en representación de los siete clientes: Bélgica,

Francia, Alemania, Luxemburgo, España, Turquía y el Reino Unido.


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2.3 AIRBUS MILITARY

Desde el pasado 15 de abril de 2009 MTAD se integra en Airbus como “Airbus

Military” para gestionar todas las actividades militares.

Figura 2.5.Logotipo de Airbus Military

Como nueva unidad de negocio de Airbus, “Airbus Military” será

completamente responsable de todas las actividades militares dentro de Airbus.

Con sede en España, Airbus Military se hace cargo de todos los aviones de

transporte militar de EADS, desde los pequeños CN-235 y C295 de transporte, hasta el

líder mundial entre los transportes cisterna multimisión (MRTT), basado en el Airbus

A330, y el A400M. También incluye cualquier futuro derivado militar de los aviones

civiles Airbus. Airbus Military continuará dando soporte y servicio a clientes y

operadores.

Airbus Military se convierte en una unidad de negocio de Airbus con completa

responsabilidad sobre pérdidas y ganancias y con su propia contabilidad. Su gama de

actividades va desde el desarrollo e integración de aviones y sistemas específicamente

militares, a su industrialización, comercialización y venta.

La integración permitirá una mayor eficiencia de la organización y dirección de

programas militares. Se implementarán líneas de mando claras y unificadas. El

programa A400M ahora es responsabilidad completa y única de Domingo Ureña, el

nuevo Responsable de Airbus Military.

Una mejor asignación de los recursos industriales y de ingeniería será uno de los

beneficios cruciales de esta organización. Se explorarán al máximo las sinergias

operacionales a nivel de desarrollo e industrial, tanto para los aviones civiles como para

los de transporte militar, y al mismo tiempo se salvaguardan y se mejoran las

capacidades específicas de Airbus Military.

Como consecuencia de la integración EADS pasa a tener 4 divisiones:


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Figura 2.6 Esquema de divisiones tras la creación de Airbus Military

2.4 Instalaciones en Sevilla. MRO Services

Localización

El CMA ( centro de mantenimiento de aeronaves ) de San Pablo, donde se

realizan los trabajos de mantenimiento, está situado junto al aeropuerto internacional de

Sevilla (España). Su localización en España se muestra en la siguiente imagen.

Figura 2.7.Situación en España de el CMA San Pablo Norte

Su situación respecto al Aeropuerto y vías de comunicación terrestre está

indicada en el siguiente dibujo:


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Figura 2.8.Situación con respecto al aeropuerto del CMA San Pablo Norte

Hangares y Talleres

Las instalaciones de EADS CASA-San Pablo se muestran en la siguiente figura


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Figura 2.9.Plano general de la factoría San Pablo Norte

El edificio nº 10 corresponde al Hangar de Mantenimiento.El Taller Eléctrico,

con una superficie de 1596 m2, está ubicado en la nave 14.

Los Talleres de Aviónica y el de Instrumentos, se hallan situados en la 1ª Planta

de la Nave 14, y ocupan una superficie de 512 m2 respectivamente.

Las dependencias de Línea de Vuelo están situadas en las naves marcadas A y

13 .

El Taller Hidráulico, de Trenes y Hélices está situado en la Nave 14 con una

superficie total de unos 663 m2.

El Taller Mecánico Chapistería (Puesta a Punto), ocupan una superficie de unos

714 m2 está situado en la Nave 14

El Taller de Pintura, ocupando una superficie de unos 1800 m2, está situado en

la nave nº11.

Desde Junio de 2009 la nave de MRO se encuentra situada en la nave 12.

Almacenes.


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La situación del almacén general está marcada con el número 14, y está

perfectamente acondicionado para poder realizar con comodidad todas las operaciones

de carga y descarga así como la correcta ubicación de los productos y su control.

Existe otro Almacén Intermedio en la Nave de Mantenimiento de Aviones, así

como un Almacén de Logística-Servicios Integrados Cliente, señalado con la letra S en

la figura 2.9 .

Maquinaría, equipos y útiles.

El Centro EADS CASA-San Pablo está dotado de todos los equipos, útiles y

maquinaria necesarios para dar servicio a los trabajos de mantenimiento que se realizan

aquí, abarcando los siguientes servicios:

� Instalación industrial (aire comprimido, agua, electricidad, etc.)..Equipos

de soporte en tierra (generadores, compresores, grúas,

plataformas,vehículos de arrastre, etc.).

� Taller de Aviónica (equipos de comprobación para Director de Vuelo,

Piloto automático, Tacan, DME, VOR, ILS, Marker Beacon, H.F., Radio

Altímetro,ADF, VHF, ATC, IFF. Radar).

� Taller de Instrumentos (dedicado a la recepción, reparación y calibración

de todo tipo de indicadores de motor, transmisores, indicadores de

navegación, etc.). Está dotado de numerosos equipos de comprobación:

Tester-Omm Directional Instruments, R.P.M. Tester, Test Set Pitot,

Barometer Mercurial,etc.

� Taller Eléctrico. Dedicado a la fabricación de mazos eléctricos para los

diferentes programas y contratos, así como comprobación y reparación

de los mismos, si procediera. Se utilizan, entre otros, los equipos

siguientes: Automatic Wire Marker/Stripper, Autowire Marking

Machines, Braiding Machines, MTC 100Connector Termination, Insert

Terminator, Herramientas de Grapado, etc.

� Taller Hidráulico . En él se realiza inspección, reparación y montaje de

conjuntos hidráulicos y neumáticos de los diferentes aviones. En un área

separada se realizan trabajos de inspección montaje y mantenimiento de

trenes de aterrizaje y hélices (Dowty, Hartzell y Hamilton Standard).Se


___________________________________________________________________

24

utilizan, entre otros, los siguientes equipos: Equipos de comprobación

de componentes neumáticos de 3000 p.s.i., de bombas hidráulicas,

componentes antihielo, medidores de flujo, osciloscopios, bombas de

vacío, reglaje de hélices, etc.

� Taller Mecánico. En él se realizan operaciones de fabricación de piezas

de chapa, mecanizado y soldadura para mantenimiento de aviones.Se

utilizan equipos tales como: Máquinas de soldadura eléctrica, por argón

y oxiacetilénica, máquinas de corte de metal, fresadora, taladradora,

laminadora, torno, etc.

� Taller de Pintura, Composites y Tratamientos Superficiales. El Taller de

Pintura está dividido en dos partes: una de ellas dedicada a

lijado,limpieza y enmascarado, y la otra a pintura final de aviones. El

aire está calentado, filtrado y humidificado para obtener las mejores

condiciones para la pintura. El flujo de aire es de arriba hacia abajo, y

está controlado a una velocidad de 0,4 a 0,6 m/seg. La instalación

eléctrica está protegida contra el fuego, y otros sistemas de alarma y

protección antiincendios están instalados. El proceso de pintura se

realiza con los medios y procedimientos establecidos por una

especificación CASA I+D-P-60, que, a su vez, está de acuerdo a los más

usuales procedimientos seguidos y aceptados internacionalmente.

� El Taller de Composites está dotado de una instalación especial de salida

de aire, vacío y calentamiento. En él se realizan trabajos de reparación de

fibra de vidrio, kevlar y fibra de carbono. El Taller de Tratamientos

superficiales se utiliza para operaciones de alodinado, cadmiado,

desengrase, tratamientos anticorrosión, etc. Para ello se utilizan, entre

otros, los equipos siguientes: máquina de decapar por chorro de arena,

baño de desengrasado, 21 baños de tratamientos superficiales,

desionizador de agua, etc.

2.5 Trabajos realizados en el centro

Los trabajos a realizar por esta Organización de Mantenimiento son los

correspondientes a las Inspecciones Programadas, por horas de vuelo, calendario o


___________________________________________________________________

25

aterrizajes, así como Inspecciones no programadas, reparaciones, cumplimentación de

Boletines de Servicio, Directivas de Aeronavegabilidad y cualquier otro trabajo

amparado por la Autorización de la Organización de Mantenimiento según PARTE-145.

El campo de actividad de este Centro de Mantenimiento es el de diseño y

ejecución de programas de mantenimiento y modificación de aeronaves y sus

accesorios.

Actualmente las aeronaves o sus accesorios sobre las que este Centro de

Mantenimiento desarrolla su actividad y que entran en el ámbito de la PARTE-145 (no

están incluidas las aeronaves militares) son las siguientes:

Avión CN-235 equipado con dos motores turbohélice General Electric CT7.

Existe capacidad para realizar las modificaciones estructurales que sean

requeridas, así como el mantenimiento de célula (incluyendo superficies móviles del

avión) tipo Revisión General, no realizándose inspecciones mayores en los motores,

aunque sí mantenimiento de Línea.

Avión C-212 equipado con dos motores turbohélice Garret TPE 331.





Avión C-295 equipado con dos motores turbohélice Pratt & Whitney

PW127G.





Ensayos No Destructivos.

El CMA tiene capacidad para realizar los siguientes E.N.D.;

� Rayos X

� Ultrasonidos


___________________________________________________________________

26

� Corrientes Inducidas

� Inspecciones Penetrantes

� Inspecciones Magnéticas

� Conductividad

2.6 EASA

2.6.1 Descripción de las actividades En Europa, la máxima autoridad competente en materia de seguridad

aeronáutica es la Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA), dependiente de la

Comisión Europea.

Aunque que las autoridades aeronáuticas nacionales continúan realizando la

mayor parte de las tareas en materia de seguridad operacional, la creación de la EASA

busca desarrollar una estrategia común de seguridad a nivel europeo.

EASA se encarga de la elaboración de normativa y los trabajos de campo

necesarios para promover los máximos estándares comunes en materia de seguridad de

la aviación civil.

EASA emite por si misma, tras las pertinentes verificaciones técnicas, los

certificados correspondientes respecto del diseño de productos aeronáuticos, sus

componentes y equipos, así como de las modificaciones a los mismos.

Además la EASA juega un papel fundamental en la seguridad aérea de los

Estados miembros, al inspeccionar y evaluar periódicamente las propias actuaciones de

las Autoridades Aeronáuticas nacionales en materia de vigilancia de la seguridad

operacional, con el fin de verificar que la aplicación de normativas y procedimientos se

mantiene homogénea en todos los países.

Así pues, en España la Agencia Estatal de Seguridad Aérea tiene que acreditar

en todo momento ante la EASA, la calidad de sus actuaciones en todos sus procesos.

Las principales competencias actualmente responsabilidad de la EASA son:

Realizar estudios preliminares de nueva legislación en materia de seguridad

aérea, y apoyar a la Comisión Europea y los Estados miembros con asistencia técnica.


___________________________________________________________________

27

Llevar a cabo programas de inspección, entrenamiento y estandarización que

aseguren una implementación uniforme de la legislación europea en materia de

seguridad aérea en todos los Estados miembros.

Emitir los certificados de tipo para aviones, motores y piezas, y componentes de

los mismos.

Aprobar y vigilar a las organizaciones encargadas del diseño de aeronaves, y a

aquéllas encargadas de la producción y mantenimiento de aeronaves que se encuentren

fuera del territorio de la Unión Europea, así como a las de producción que se encuentren

radicadas en un Estado miembro cuando éste se lo solicite. La certificación de las

organizaciones de producción y mantenimiento situadas en los Estados miembros, así

como la aprobación de organizaciones de formación para los técnicos de mantenimiento

y la emisión de las licencias de estos últimos corresponde a las autoridades aeronáuticas

de los Estados respectivos conforme a los Reglamentos europeos y bajo la supervisión

de EASA.

Recoger, analizar e investigar los datos de campo, así como promover

actividades de investigación para la mejora de la seguridad aérea.

Cooperar con organizaciones equivalentes de terceros Estados.

Gestionar el programa SAFA, de inspección a aeronaves extranjeras, de la

Comunidad Europea en nombre de la Comisión Europea.

En un futuro, se espera ampliar las competencias de la EASA en materia de

seguridad aérea, incluyendo entre otras:

La emisión de normativa y procedimientos para las operaciones de aviación

civil, así como para la expedición de las licencias para tripulaciones en los Estados

miembros. De hecho, ya está aprobado el Reglamento (CE) EU-OPS aunque todavía no

ha entrado en vigor.

La emisión de normativa y procedimientos respecto de los aeropuertos y

respecto de la gestión del control de la navegación aérea.

2.6.2 Parte 145 La normativa parte 145 indica los requisitos que debe acreditar un centro de

mantenimiento de aeronaves para operar en territorio europeo.


___________________________________________________________________

28

La normativa completa se reproduce en el Anexo III, a continuación se muestra

un extracto de aquellos puntos sobre los que se va a incidir en este Proyecto.

En concreto el apartados 145.A.47 referente a la planificación de la producción

y el apartado 145.A.55 almacenamiento de la información de mantenimiento.


___________________________________________________________________

29

2.7 Lean Manufacturing

2.7.1 Introducción Lean es una nueva Filosofía de Negocio que trata de cambiar los objetivos de

gestión de una Empresa a través de sus departamentos, funciones y tecnologías.

El concepto de Lean es interdepartamental, ya que envuelve desde la alta

dirección hasta sus escalas más elementales.

Lean propone el uso ordenado de una serie de herramientas de gestión que

ayudan a mejorar continuamente.

� La visión: El cliente

� El objetivo: La eliminación constante del Despilfarro

� El enfoque :El flujo

Lean permite

� Entregar en Plazo

� Entregar con Calidad

� Entregar con Bajo Coste

� Implicar al personal

Lean conduce al equilibrio entre:

� Las personas

� Los materiales

� La maquinaria

Con el objetivo de conseguir el gran reto final:

“Fabricar los que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad requerida por

el cliente”

2.7.2 Historia El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su totalidad en el

Sistema de Fabricación de Toyota (TPS).


___________________________________________________________________

30

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, en los años 30,

implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo que facilitaran tanto la

continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos

productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la 2ª Guerra Mundial, cuando

surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos.

Surgió así el TPS ("Toyota Production System").

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante

la identificación y eliminación de despilfarros (MUDA en japonés, o WASTE en

inglés), y el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de

material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el

momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias

para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni más, ni menos.

Toyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a las

necesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidad integrados en

los procesos (poka-yokes), la disposición de equipos siguiendo la secuencia de

fabricación, innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo

pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas, y haciendo que cada

máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), haría

posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos

de proceso (lead times) muy rápidos para responder de manera efectiva y eficaz a las

variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información

se facilitaría y se haría más precisa.

2.7.3 Lean Thinking

2.7.3.1 Conceptos Básicos

A continuación se explican conceptos fundamentales dentro del ámbito de Lean

Manufacturing, necesarios para la compresión del proyecto.


___________________________________________________________________

31

Conceptos básicos ¿Qué es? ¿Para que sirve?

LEAD TIME Tiempo necesario para que una

pieza recorra una cadena de

valor

Para tener referencia del tiempo

óptimo. Su análisis nos ayuda a

identificar fuentes de

despilfarros

VALOR AÑADIDO Toda actividad que ayuda a

cumplir con los requerimientos

del cliente

Para ofrecer al cliente aquello

que realmente quiere.

Centrando la producción en su

valor, se reducirá el efecto de

sobreproducción, lo que

permitirá definir un coste

objetivo competitivo con el que

salir al mercado

OPERACIÓN SIN VALOR

AÑADIDO

Toda actividad que absorve

recursos no necesarios para

satisfacer los requerimientos del

Cliente. Añade coste, no valor

Toda operación sin valor

añadido solo produce coste.

Es perjudicial para la puesta en

mercado del producto.

TAK TIME Tiempo mínimo para producir

una pieza y satisfacer la

demanda del cliente

Permite efectuar inversiones

correctas , utilizar solo los

recursos necesarios y reducir

toda posibilidad de inventario.

2.7.3.2 Objetivo: Aumentar beneficio

El objetivo final de Lean Manufacturing es la reducción de costes a través de la

eliminación sistemática de los despilfarros. En definitiva mejorar el margen de

beneficios, o lo que es lo mismo , la diferencia entre lo facturado por las ventas y los

costes productivos.

Eliminar los despilfarros es necesario porque aumentar la competitividad y

mejorar los resultados de una empresa.


___________________________________________________________________

32

En un enfoque tradicional de reducción de costes no enfocado a la eliminación

de desperdicios ,la reducción de costes puede dar lugar a la reducción de valor añadido.

Esto lleva a una pérdida en la calidad del producto que acaba repercutiendo

negativamente en la imagen de la empresa.

2.7.4 Clasificación de pérdidas “despilfarros”

En Lean Manufacturing cada una de las operaciones de no valor añadido puede

considerarse dentro de alguna de las categorías de la siguiente clasificación de

despilfarros. Se ofrece una breve explicación de cada uno de los despilfarros así como la

identificación de las causas raíces más comunes y las estrategias que mitigan sus

efectos.

Los siete despilfarros de Lean Manufacturing son:

� Sobreproducción

� Esperas

� Transportes

� Sobreprocesos

� Inventarios

� Movimientos

� Retrabajos

Sobreproducción

La sobreproducción es el fenómeno que se produce cuando aparece demasiada

cantidad fabricada o se fabrica demasiado pronto, dando lugar a una acumulación de

materiales y generando stocks intermedios.

El principal indicador que nos avisa de la presencia de sobreproducción es el

alto inventario.


___________________________________________________________________

33

Figura 2.10.Ejemplo gráfico de sobreproducción

Como puede observarse en la siguiente lista, son múltiples las causas raíces que

provocan la aparición del despilfarro.

Procesos no eficientes.

Cambios de Modelos descontrolados.

Programación NO nivelada.

Inspecciones redundantes.

Mala utilización de la automatización.

Mantenimiento no efectivo.

Las medidas que se pueden adoptar para la eliminación de los desperdicios

asociados a la sobreproducción pasan por generar lotes más pequeños de producción,

nivelar programas y conseguir transformar nuestro sistema productivo en un sistema

“pull”, fabricando la cantidad necesaria en el momento necesario.

Esperas

Las esperas son un fenómeno que aparece cuando se espera a piezas o máquinas

para continuar con el proceso productivo.

Son múltiples los indicadores que nos muestran la presencia de desperdicios en

esperas: operario esperando a materiales para poder trabajar, un operario esperando a


___________________________________________________________________

34

una máquina para que finalice un trabajo o incluso un operarios esperando a otros

operarios para poder continuar.

Figura 2.11.Ejemplo gráfico de espera

Las esperas tienes tras de sí varias causas raíces; obsérvese como incluso como

un desperdicio como la sobreproducción puede ser causa de esperas.

Líneas NO balanceadas

Mala planificación de Mantenimiento

CM + Set-ups muy largos

Frecuentes problemas de calidad

Sobreproducción

Para evitar esperas podemos proceder realizando redistribuciones de carga y con

matrices de formación.

Transporte

El desperdicio asociado al transporte consiste en el movimiento no requerido de

piezas. Tener un sistema “no pull” es un indicador de desperdicios de transporte.

Utilizar varios almacenamientos, no aplicar gestión visual , utilizar lotes grandes y la

sobreproducción son las causas raíces más comunes de este tipo de desperdicio.


___________________________________________________________________

35

Figura 2.12.Ejemplo gráfico de desperdicio en transportes

Para combatir este desperdicio se pueden realizar entregas más frecuentes y

pequeñas , realizar estudios que permitan optimizar el Lay-out y así realizar un mejor

control del flujo.

Sobreprocesos

Es generar procesos redundantes que van más allá que lo que el cliente requiere.

Se generan cuando a un producto o servicio se le hace más trabajo del necesario

, que no es parte normal del proceso y que el cliente no está dispuesto a pagar. Esta

forma de desperdicio es la más difícil de identificar y eliminar. Reducirlo implica

eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo.

Ejemplos de indicadores de sobreprocesos son: una máquina mecanizando aire o

un excesivo recorrido de matrices.

Utilizar operarios no cualificados o pasos repetidos en el proceso productivo son

las causas raíces que pueden llevar a sobreprocesos.


___________________________________________________________________

36

Figura 2.13.Ejemplo gráfico de sobreprocesos

Un re-análisis exhaustivo de procesos y del producto junto con una correcta

optimización del Lay-out permiten combatir el desperdicio asociado a los reprocesos

Inventario

Se presenta un desperdicio asociado al inventario cuando se tiene almacenada

cualquier cantidad mayor al mínimo necesario. Es el excesivo almacenamiento de una

materia prima , producto en proceso o producto terminado.

El inventario oculta problemas que se presentan en la empresa.

Figura 2.14.Ejemplo gráfico de desperdicio en inventario


___________________________________________________________________

37

Los indicadores que nos permiten detectar el desperdicio asociado al inventario

son varios; entre ellos encontramos almacenes saturados o zonas de buffer entre

operaciones.

Procesos no robustos de producción así como la propia sobreproducción son

causas raíces de tener elevados inventarios.

Un nivel bajo de OEE (Overall Equipment Effectiveness) así como cambios de

modelo largos pueden dar lugar a defectos de inventario.

Entre las medidas más efectivas para combatir este desperdicio encontramos

producir en lotes más pequeños, avanzar hacia la implantación de un sistema pull y

conseguir una programación nivelada

Movimientos

El movimiento como desperdicio es relativo al elemento humano.

El movimiento excesivo es un desperdicio. Cualquier derroche en este aspecto

supone consumir tiempo y energía de forma poco eficiente y tiene un elevado coste de

oportunidad.

Un movimiento es desperdicio si existe otro más corto, más simple y/o menos

costoso para realizar la misma operación, para obtener el mismo resultado.

El movimiento cansa, ocupa espacio y tarda tiempo. Cualquier simplificación es

un ahorro.

Figura 2.15.Ejemplo gráfico de desperdicio en movimientos


___________________________________________________________________

38

Cuando una persona realiza excesivos movimientos , camina de un lado a otro

buscando una herramienta y vemos que el puesto de trabajo presenta desorden porque

no se ha determinado un lugar para dejar las cosas, podemos identificar desperdicio en

movimientos.

Como causas raíces podemos enumerar:

Mal diseño del método

Disposición de planta deficiente

Puesto mal organizado

Sobreproducción

Una mejora en la organización del área de trabajo así como un rediseño de la

disposición en planta son técnicas que ayudan a mitigar los efectos de este desperdicio.

Fallos y retrabajos

Es producir partes defectuosas o manejar materiales de manera inadecuada.

También incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y pérdidas de

productividad asociadas con interrupciones en la continuidad del proceso. Afectan a la

capacidad el proceso , añaden costos y ponen en peligro la calidad del producto o

servicio final.

Figura 2.16.Ejemplo gráfico de fallos y retrabajos


___________________________________________________________________

39

Inspecciones en la recepción así como la presencia de áreas de retrabajo en

planta son indicadores de desperdicios en retrabajos.

Existen múltiples causas raíces del desperdicio en retrabajos, entre ellas

enumeramos:

Materiales de compra sin controlar

Preventivo deficiente

Sin “Ejemplos Límites”

Utillajes inadecuados

Sobreproducción

Realizar controles de calidad en los productos enviados por los proveedores,

evitando así la necesidad de disponer de un espacio en planta para realizar las

inspecciones permite reducir el coste de este desperdicio.

2.7.5 Gestión del cambio A continuación se explican brevemente los fundamentos de la gestión del

cambio. Se comienza con la descripción de la resistencia al cambio, identificando

causas y fases del cambio. Se continúa indicando técnicas para favorecer la transición al

cambio y por último se muestra una herramienta (curva J) para visualizar el nivel de

desempeño mostrado ante la introducción de un cambio.

2.7.5.1 Resistencia al cambio. Definición

Es una reacción ante un obstáculo y un mecanismo de ajuste a él

Es una característica universal , pero sus manifestaciones varían de una persona

a otra y en la misma persona de una a otra situación. Es algo más emocional que

racional.

2.7.5.2 Causas de la resistencia al cambio

Percepciones: Se tiende a percibir de forma selectiva lo que se adapta de forma

más cómoda al punto de vista de cada uno. Una vez que las personas establecen una

comprensión de la realidad , se resisten a cambiarla.

Personalidad: Personas cuyo pensamiento en muy rígido y dogmático, son más

resistentes al cambio.


___________________________________________________________________

40

Hábitos: Deseo natural de conservar las propias costumbres, ya que brinda

comodidad y seguridad. Dificultad en ver ventajas y cambiarlas.

Falta de convicción y comprensión acerca de la naturaleza del cambio.

Amenazas al poder y la influencia. Temor a la disminución de prestigio, status

o importancia.

Temor a lo desconocido: Cada cambio importante de una situación de trabajo

trae consigo un elemento de incertidumbre de sus resultados. La incertidumbre no se

produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por sus posibles

consecuencias dando lugar al temor al fracaso.

2.7.5.3 Fases de la resistencia al cambio

Fase 1: El trauma

La persona percibe por sí misma el peligro del cambio. Es fase de ansiedad y de

preocupación. Las reacciones son confusas y se experimentan dificultades para dominar

la situación en que se encuentra.

Fase 2: La inhibición defensiva

Reacción de defensa y/o huída . Se caracteriza por el deseo de aferrarse a las

costumbres, de evitar o negar la realidad , y de reaccionar con ira o apatía ante los

acontecimientos.

Actitudes como rigidez y negación del cambio son características de esta fase.

Fase 3: La aceptación

Nos vemos impotentes para impedir el cambio. Ansiedad y mal humor.

Empezamos a superar este período y a reorganizar la realidad , cambiando nuestra

percepción.

Fase 4. La adaptación

Este es el verdadero cambio. Nuevas experiencias le provocan nuevas

satisfacciones que hacen desaparecer los estados anteriores.


___________________________________________________________________

41

2.7.5.4.Manifestaciones ante la gestión del cambio.

Las manifestacíones que se presentan ante la gestión del cambio son :

aceptación , indiferencia y resistencias pasiva y activa.Las actitudes que caracterizan

estas manifestaciones se muestran a continuación.

Aceptación:

Cooperación y apoyo entusiasta. Cooperación bajo presencia del jefe

Resignación pasiva

Interés y aprendizaje

Indiferencia:

Pérdida de interés en el trabajo

Apatía

Sólo hace lo que se le solicita

Resistencia Pasiva

No aprendizaje

Protestas

Sigue estrictamente las reglas

Hace lo mínimo posible

Resistencia Activa

Crítica inmediata ante cualquier sugerencia

Atrasa o retarda el trabajo

Alejamiento y deterioro personal

Sabotaje deliberado. Comete errores

2.7.5.5 La curva “J”

La curva J es una herramienta que permite valorar el nivel de desempeño

colectivo mostrado ante la introducción de un cambio en un proceso.

La curva J comprende las siguientes fases:


___________________________________________________________________

42

Fase 1.Meseta. Anuncio del cambio

Los empleados se sienten cómodos con la rutina. Aparición de resistencias

(miedos, objeciones)

Fase 2-Risco. Sensación de pérdida de control

Los empleados se ven ante el abismo y tratan de hacer las cosas según la

nueva forma. El desempeño cae en picado. Los fracasos sobrepasan a los éxitos.

Los empleados no pueden recordar los nuevos procedimientos.

Fase 3.Valle. Empezamos a controlar

Los errores no son tan frecuentes ni tan grandes. La curva del desempeño

se eleva a medida que los éxitos superan a los errores.

Fase 4.Ascenso. Mejoras rápidas. Retos

El desempeño mejora. La curva asciende. Los trabajadores perfeccionan

sus habilidades, eliminan las ineficiencias y se coordinan mejor unos a otros.

Fase 5.Cima. Euforia

El nivel de desempeño por fin empata con la antigua forma de hacer las

cosas. Se produce una gran euforia asociada con la conquista del nuevo reto:

vencer lo que parecía imposible.

positivo

neutral

negativo

Desempeño

Tiempo

1 2 3 4 5

Etapas del cambio

Figura 2.16.Representación gráfica de la curva J


___________________________________________________________________

43

2.7.6 Herramientas LEAN

2.7.6.1 Ciclo de mejora PDCA

W. Edwards Deming está íntimamente relacionado con el principio de Calidad

moderna a partir de un viaje que realiza a Japón en 1950. En esa época unas

conferencias que imparten en ese país hacen que las compañías japonesas usen su

filosofía, lo que hará que ese país tome una posición privilegiada durante más de treinta

años. El ciclo de Deming es una secuencia universalmente conocida de mejoracontinua,

Plan-Do-Check-Act (PDCA), es decir:

Planificar una acción (qué hacer y cómo hacerlo).

Hacerla (llevar a cabo la planificación).

Comprobar que se cumple las expectativas (ver si los resultados deseados

se han obtenidos).

Actuar sobre lo que se ha aprendido (hacer mejoras en el proceso basadas

en la información recogida durante la fase de comprobar, institucionalizar

y estandarizar).

Hay varias formas de representar el modelo PDCA, aunque la integridad del

contenido es invariable.

Figura 2.17.Ciclo de mejora PDCA


___________________________________________________________________

44

El ciclo PDCA consigue que no se vea la mejora de la calidad como algo que

tiene un principio y un final determinados. Una vez que finalizamos un ciclo PDCA, el

proceso de mejora empieza otra vez.

A menudo el ciclo PDCA se llama Rueda de Deming o Rueda de Shewart, dado

que fueron los responsables de su desarrollo y divulgación.

2.7.6.2 KANBAN

Es un medio de comunicación usado para autorizar la producción o retirada de

piezas entre procesos del sistema de producción.

Ejemplos de KANBAN son:

Embalajes vacíos

Tarjetas

Ubicaciones definidas

Llamadas luminosas

Señales electrónicas

Figura 2.18.Ejemplo de KANBAN

2.7.6.3 Diagrama de flujo

Definición

Es la representación gráfica de un proceso, de manera sencilla, mediante el

empleo de un conjunto universal de símbolos, que permite tener una visión general del

sistema y establecer la interrelación entre las fases.


___________________________________________________________________

45

Características principales

Es una herramienta que básicamente se emplea para analizar los procesos y

buscar la manera de simplificarlos. En todos los procesos, el orden en que se suceden

los acontecimientos, o los hechos, es una de las características primordiales e

importantes. Mediante el flujo de procesos se ayuda a representar este orden y organizar

la recogida de datos, para la resolución de problemas, así como la ayuda para solucionar

los problemas.

Aplicaciones

Para mejorar el entendimiento común de un proceso.

Para estandarizar y documentar los procesos.

Para identificar los puntos de medición de los procesos.

Para identificar fuentes de variación de los procesos.

Para generar ideas respecto la mejora de los procesos.

Para identificar actividades sin valor añadido.

Cómo se construye

1) Se identifica, junto con todos los miembros del equipo, las actividades

que tienen lugar dentro de cada etapa del proceso hasta el siguiente nivel

de detalle.

2) Se ordenan las etapas en orden cronológico.

3) Se rodea cada una de las etapas con un símbolo que representa la

acción que se lleve a cabo:

CÍRCULO: Puntos de inicio y de fin

RECTÁNGULOS: Acciones o tareas.

ROMBO: Punto de decisión o de alternativas en el flujo.

FLECHAS: Sentido del flujo del proceso.

4) Se representa la dirección de los diferentes avances y retrocesos con

flechas.


___________________________________________________________________

46

5) Si se cree necesario, se recoge más datos para confirmar el flujo del

proceso.

6) Una vez realizado, se lleva a cabo lo siguiente, según proceda:

Se valida el mapa con las personas que trabajan en el proceso.

Se documenta y comunica los resultados obtenidos a todos los que trabajarán en

la implementación.

Se examina y analiza el mapa del proceso/diagrama de flujo en busca de

oportunidades de mejora.

Figura 2.19.Ejemplo de diagrama de flujo

2.7.6.4 KPI. Indicador clave del proceso

El término KPI o “ Key performance Indicator” designa la medición de un factor

crítico para el desarrollo de una actividad.


___________________________________________________________________

47

Se definen y utilizan a todos los niveles de organización, su actualización y

consolidación da lugar a la consecución de cuadros de mando.

Los KPI son instrumentos imprescindibles para el control de las actividades,

pero también para llevar a cabo la mejora continua de las mismas, con el análisis de

tendencias y objetivos. Consituyen la base para poder realizar gestión visual de los

procesos

2.7.6.5 Estandarización.

Un estándar se define como “La mejor manera actual conocida de realizar un

proceso”.No es algo estático sino que se alcanza a través de la mejora continua.

La estandarización proporciona la base para la mejora continua y para la

formación laboral. No existe estándar hasta que no se documente por completo y se

realice en todos los turnos y por todos los operarios.


___________________________________________________________________

48

CAPÍTULO 3. DESARROLLO


___________________________________________________________________

49

3.1. INTRODUCCIÓN.

3.1.1 La revisión de un avión. Concepto de MRB tareas y rutas.

MRB

El MRB o manual de mantenimiento es la herramienta principal con la que

trabaja una organización que se dedica al mantenimiento de aeronaves.

Es un documento realizado por el fabricante , que recoge el conjunto de trabajos

que son necesarios para garantizar la seguridad en vuelo.

Tarea

En el MRB , los trabajos que se realizan al avión se encuentran divididos por

tareas.

Una tarea es un conjunto de acciones que se tienen que realizar para revisar una

determinada zona o equipamiento de la aeronave.

El MRB enuncia las tareas mínimas iniciales para un Programa de

Mantenimiento para un avión determinado.

Independientemente de la organización que realice el mantenimiento de la

aeronave, todos los trabajos mínimos iniciales realizados al avión deberán referirse

siempre a tareas recogidas en el MRB.

Para facilitar el mantenimiento de las aeronaves las tareas se agrupan en

revisiones , basadas en los intervalos a que deben repetirse. En la siguiente tabla

proporciona una muestra de las diferentes revisiones recogidas en un MRB.


___________________________________________________________________

50

Ruta

Cada tarea presenta a su vez una serie de operaciones que hay que realizar para

llevarla a cabo.

Con el fin de agrupar operaciones afines se generan las rutas , que son una

agrupación de operaciones provenientes de las tareas del MRB.

Directiva de Trabajo

La Directiva de Trabajo es el contrato con el cliente en el que se indican los

trabajos que se van a realizar sobre el avión. Este documento indica las revisiones que le

corresponden a la aeronave así como eventuales trabajos adicionales que sean

necesarios para garantizar la seguridad del avión.

Figura 3.1.Esquema MRB-Tarea-Rutas


___________________________________________________________________

51

3.1.2. El proceso de la revisión de un avión. Concepto de estaciones.

Para facilitar la ejecución de las tareas de mantenimiento , a las diferentes rutas

se les asigna una estación.

La estación es pues, una agrupación de rutas creada por la organización de

mantenimiento para organizar el trabajo. Constituyen los pasos secuenciales por los que

discurre el avión durante su estancia en las instalaciones de MRO.

Internamente el centro de mantenimiento de San Pablo distribuye el trabajo en

16 estaciones.

A continuación se explican los trabajos que se llevan a cabo en las estaciones

más relevantes.

Estación 1 .Línea de Vuelo de llegada

El avión se recepciona en las instalaciones de Línea de Vuelo para realizar, entre

otras operaciones:

� Inspección general visual y prueba de aviónica.

� Rodaje de motores.

Estación 2 . Lavado

Estación 3.Desmontajes

El avión llega a las instalaciones de MRO donde se procede como primer paso

al desmontaje de carenas y accesos según indiquen las tareas de mantenimiento

recogidas en la Directiva de Trabajo.

Estación 4.Inspecciones

Se realizan las inspecciones según indiquen las tareas de mantenimiento

recogidas en la Directiva de trabajo.

Es en esta estación donde se encuentran el grueso de los defectos hallados

durante la ejecución del mantenimiento del avión.

Estación 5 .Corrección de defectos


___________________________________________________________________

52

En esta estación se procede a realizar la corrección de los defectos encontrados

durante las inspecciones.

Estación 6. Montajes

Se procede con el montaje de todos los accesos ,carenas, equipos que fueron

desmontados en la estación tres .

Estación 7.Pruebas funcionales

Se efectúan pruebas funcionales de diferentes equipos / sistemas tales como:

Bombonas de oxígeno , sistemas de pitot y estática , sistemas de

navegación...etc

Estación 8. Repaso de pintura

Se procede al decapado y posterior pintado de las partes del fuselaje que así lo

requieran y que están recogidos en la Directiva de Trabajo.

Estación 9.Línea de Vuelo de Salida

Se realiza un nuevo rodaje de motores , se comprueban los dispositivos de

aviónica que no fueron comprobados antes y se realiza un vuelo de prueba si las tareas

recogidas en la Directiva de Trabajo así lo requieren.

3.1.3 El concepto de orden de trabajo La orden de trabajo es el documento en el que se incluye el contenido de las

rutas para que el personal del taller pueda efectuar las operaciones de mantenimiento.

También contiene información acerca de los costes asociados a la operación a

realizar para poder proceder con su gestión a través del sistema SAP.

De ahora en adelante, orden de trabajo, orden de producción u orden de

mantenimiento son el mismo concepto.

Este documento impreso es fundamental, debido a que circula por todos los

departamentos del centro; en el apartado 3.1.4 se desarrolla el flujo de la orden de

mantenimiento en las instalaciones de MRO.

La orden de trabajo es, por lo tanto , uno de los documentos principales en los

que se centra el desarrollo del presente Proyecto.


___________________________________________________________________

53

3.1.4 Flujo de órdenes en el taller. Problemática asociada.

3.1.4.1 Descripción del flujo

A continuación se desarrolla el diagrama de flujo que recorren las órdenes de

trabajo. El diagrama muestra todas las aprobaciones/cierres a las que se ve sometida una

orden de trabajo desde su creación hasta el registro final de la misma.

Para facilitar referencias posteriores, a los pasos más relevantes del diagrama de

flujo se les denomina como “etapa”.


___________________________________________________________________

54

Figura 3.2.Diagrama de flujo de órdenes de trabajo


___________________________________________________________________

55

Etapa 1.Ingeniería crea ODM

El contenido de las tarjetas u “hoja de ruta” es determinado por el departamento

de Ingeniería , de acuerdo con lo dictaminado en la Directiva de Trabajo.

Etapa 2.Control de Producción imprime ODM

Control de Producción, una vez haya comprobado que la orden de tiene los

costes correctamente asignados, procede con la impresión de las misma.

Etapa 3.Verificación de Ingeniería

Ingeníería verifica que el contenido de las órdenes es correcto, en este punto es

posible que se detecten rutas que no sean aplicables al avión. Por lo tanto, si se detectan

órdenes lanzadas que no son aplicables pueden ser retiradas de la circulación.

Etapa 4.ODM liberada y enviada al taller

La orden de mantenimiento es “liberada” es decir, queda a disposición del

personal del taller para poder trabajar con ella.

Etapa 5.Cierre de ODM por taller

Una vez que el trabajo indicado en la ruta se realiza en el taller, se procede a

realizar un primer cierre, el cierre de Producción. Cerrar quiere decir colocar un sello

identificativo en el lugar correspondiente , apareciendo así la persona que efectúa el

sellado como responsable de la ejecución de la orden.

Etapa 6.Cierre de Calidad

Calidad pasará a comprobar la correcta ejecución de los trabajos. Esta

verificación queda plasmada con el correspondiente sello en la ODM.

Etapa 7.Cierre Control de Producción

Control de Producción recoge la orden de mantenimiento y procede a su cierre

administrativo en el sistema SAP.

3.1.4.2 Problemática asociada

El diagrama de flujo representa claramente el procedimiento a seguir con las

órdenes de trabajo, pero no permite visualizar los problemas asociados al manejo de las

órdenes de trabajo.


___________________________________________________________________

56

Los problemas relacionados con el uso de las órdenes de trabajo derivan

básicamente de la ausencia de un estándar en el almacenamiento y manejo en el taller

de las mismas.

Es decir, si existe un estándar respecto a cuales son los cierres, o verificaciones

por los que tiene que pasar la orden de trabajo, pero no está determinado cual debe ser

su flujo físico en el taller.

Mientras se encuentran el la oficina, las órdenes de trabajo se encuentran encima

de las mesas, siendo deficiente el control sobre las mismas.

Un ejemplo de esta situación puede verse en la siguiente imagen:

Figura 3.3.Ejemplo localización de órdenes de producción

Esto implica que no somos capaces de garantizar con la suficiente agilidad y

seguridad al cliente y a nosotros mismos cuál es el grado de avance en los trabajos de

mantenimiento de los aviones.


___________________________________________________________________

57

NO ESTANDARNO CONTROLVISUAL

?

?

?

?

?

??

TALLEROFICINACLIENTE

?

Figura 3.4.Ejemplo esquemático de la situación de no control de órdenes

El cliente, y la información que se le suministra es fundamental en empresa

dedicada al mantenimiento de aviones.

En resumen, no existe un estándar de almacenamiento ni de control visual que

permita acometer con garantías el desarrollo de los trabajos de mantenimiento.

3.1.4.3 Identificación de desperdicios asociados al proceso

Establecer un control para saber el estado y la localización de las mismas es

importante porque:

Evitamos desperdicios de movimientos

Si se determina un lugar para dejar las tarjetas y todo conocen el lugar en que

deben estar no se malgasta tiempo buscando a la persona que “se cree” puede tener la

tarjeta.

Evitamos desperdicios en esperas

El departamento de Calidad dispone diariamente de órdenes nuevas para poder

verificar y no tiene que esperar al final a recibir todos los trabajos cerrados.

Además así es posible detectar cualquier posible fallo de forma en la

cumplimentación de las tareas de trabajo.


___________________________________________________________________

58

Este detalle es importante , porque todas las tareas de mantenimiento del avión

son microfilmadas y archivadas por EADS , para posibles consultas necesarias en un

futuro.

Evitamos desperdicios en retrabajos

La pérdida de una orden de trabajo no sólo implica su búsqueda y la pérdida de

tiempo asociada a ello, sino que es necesario sacar una copia de la misma. Y esta copia,

a pesar de que el trabajo indicado esté hecho implica que todas las aprobaciones deben

ser realizadas de nuevo.

Mejoramos nuestra imagen de cara al cliente

En el mantenimiento de aeronaves , la veracidad de la información es de

extrema importancia, no se proporciona al cliente información a medias o información

cuyo origen no sea contrastable.

Por eso cuanto mayor y más fiable sea la cantidad de información que podamos

mostrarle al cliente, mejor será nuestra imagen de cara al mismo.

Para dar solución a estos problemas se propone crear un sistema de control

visual y almacenamiento de órdenes de trabajo a través del ciclo de mejora PDCA.

3.2.Desarrollo PDCA del sistema de control visual

Se acomete la implantanción a través del ciclo PDCA en tres fases. Cada fase se

corresponde con una aeronave diferente en la que se realizará en correspondiente ciclo

de mejora.

3.2.1 FASE I 3.2.1.1PLAN

Partimos de una situación en la no se dispone de información directa y

actualizada del grado de avance de las tareas de mantenimiento del avión.

Se consideran medidas prioritarias:

� Establecer un lugar para dejar las tarjetas

� Llevar un control del avance del avión veraz y lo más actualizado

posible.


___________________________________________________________________

59

Figura 3.5.Lugar destinado para almacenar las órdenes. Fase I.

Para ello , se establece que cada vez que alguien del departamento de

producción cierre una tarjeta,(Etapa 5) ésta deberá ser depositada en una mesa

habilitada a tal efecto.

De este modo, al final del día se podrán repasar las tarjetas que han sido

cerradas y los avances se verán reflejados en una hoja de excel.

Se tomará información de las órdenes liberadas por Ingeniería (Etapa 3) para

saber que órdenes han sido ya lanzadas al taller y periódicamente se revisarán las

órdenes que han sido cerradas por producción (Etapa 5) gracias a que estarán

depositadas en un lugar determinado a tal efecto.

3.2.1.2.DO

La información del avance de ejecución de las órdenes de la aeronave se

muestra en un tablón mediante un formato excel con una codificación de colores que

indican diferentes estados de la orden.

� Amarillo: En desarrollo

� Verde : Cerrada por taller(producción)

� Azul: Cerrada con defectos


___________________________________________________________________

60

En la primera columna se encuentran las órdenes de trabajo ordenadas según

estación de trabajo.

Las siguientes columnas se corresponden con cada día de trabajo en el avión.

Cada día de trabajo se realiza una actualización del cuadro colocando los campos de

colores según correspondía.

Figura 3.6.Extracto del indicador de avance de trabajos. Fase I

3.2.1.3.CHECK

Durante el desarrollo de las tareas de mantenimiento de la aeronave, aparecen

los siguientes problemas:

� La posición del lugar donde tenemos que dejar las tarjetas está alejada de

la aeronave.

60 m

Figura 3.7.Representación esquemática de la localización relativa órdenes-avión.Fase I


___________________________________________________________________

61

� El almacenamiento a través de carpetas no es eficiente, cuando se

alcanza una cantidad considerable de tarjetas el almacenaje se hace

dificultoso.

� Llevar el control del estado de las tarjetas depende muchas veces de

preguntar a un mando intermedio sobre el estado de los trabajos.

� Al ver una acumulación de órdenes de trabajos en carpetas, las personas

responsables de repartir el trabajo del avión no dejan las órdenes

cerradas en el lugar que se había decidido.

Fase Check. Conclusión

Se ha establecido un control de trabajos que no es fiable, al cual le falta

transparencia.

La información no fluye , para la actualización de la configuración de la

aeronave es necesario recurrir a varias personas.

Al final , todos estos inconvenientes derivan en:

� Pérdida de órdenes de trabajo.

� Acumulación de trabajo al final del proceso.

� No control .

� Información ofrecida no veraz y que lleva a confusión.

3.2.1.4 ACT

Todos los errores que se presentan en nuestro sistema se intentarán solventar

con el siguiente avión, realizando un estudio del diagrama del flujo que recorren las

tarjetas en el taller. Este diagrama de flujo es el que se introdujo al comienzo del

Capítulo 3 para facilitar la explicación del proceso, y no fue tenido en cuenta durante la

etapa PLAN de la Fase I de implantación.

3.2.2 FASE II 3.2.2.1PLAN

Análisis del diagrama de procesos inicial

Esta vez sí se realiza un estudio del flujo que recorren las tarjetas para saber cual

es la solución óptima que es posible alcanzar.


___________________________________________________________________

62

Los departamentos implicados en el flujo de las órdenes

(Ingeniería,Calidad,Producción, Control de Producción) ,tras el estudio del diagrama de

flujo llegan a un acuerdo sobre la herramienta a utilizar.


___________________________________________________________________

63


___________________________________________________________________

64

Solución propuesta

La solución que se propone permite solventar los dos problemas a la vez:

� Lugar de almacenamiento de tarjetas a través de un panel de

almacenamiento de órdenes de trabajo

� Obtención de información para gestión visual a través de un panel de

extracción de KPIs

Descripción del panel de almacenamiento de órdenes de trabajo

El panel de almacenamiento de órdenes de trabajos , es , en esencia, un panel

con cajones de almacenamiento de metacrilato que tiene el diagrama de flujo de las

tarjetas sobreimpresionado. El sistema funciona basándose en la filosofía Kanban , las

órdenes se depositan en el casillero correspondiente dependiendo de la etapa del proceso

en que se encuentren, siendo ésta una señal que determina que el siguiente implicado en

la cadena de valor puede actuar.

Figura 3.8.Recreación del sistema de control de trabajos.Fase II

Primera fila

En la primera fila se encentra la información que nos indica la aeronave sobre la

que se está trabajando y cual es la planificación de los trabajos.

Lo componen los siguientes compartimentos:


___________________________________________________________________

65

Figura 3.9.Primera fila del panel de control de trabajos

� Número de serie

� Denominación del avión

� Planificación

� Directiva de trabajo

La primera fila es pues, un punto de información para saber lo que el cliente

tiene acordado contractualmente ( Directiva de trabajo) y para acceder a la planificación

del avión.

Segunda Fila

Aquí se colocan las órdenes lanzadas por Control de Producción. Estas órdenes

están pendientes de la aprobación por parte de Ingeniería Las órdenes de trabajo se

encuentran agrupadas según diferentes grupos de Calidad Integrada.(GCI)

� GCI Estructuras

� GCI Mandos de vuelo

� GCI Eléctricos

� GCI Op.Finales

� GCI Externos

Segunda Fila. Etapa equivalente en diagrama de flujo

Esta segunda fila se corresponde con la etapa 2 del diagrama de flujo de

órdenes de producción. Toda orden que se deja en esta fila es una orden que necesita

ser recogida por Ingeniería para ser comprobada.


___________________________________________________________________

66

Figura 3.10.Segunda fila del panel de control de trabajos

Tercera fila

Una vez que el departamento de Ingeniería comprueba el contenido de las

órdenes de producción pasa a dejarlas en la tercera fila, donde quedarán liberadas para

poder comenzar a trabajar con ellas en el taller.

Tercera fila. Etapa equivalente en el diagrama de flujo

Pasar las órdenes de producción de la segunda fila a la tercera fila equivale a la

ejecución de las etapas tres y cuatro del diagrama de flujo. Es decir , Ingeniería recoge

las tarjetas impresas por Control de Producción, las verifica y pasa a depositarlas en una

fila inferior .

Figura 3.11.Tercera fila. Órdenes liberadas al taller

Cuarta fila

Cuarta fila. Primera columna

Una vez que la orden de producción ha sido ejecutada pasa a ser cerrada por el

departamento de Producción , este cierre implica sellar la orden en la casilla de

cumplimentación y a depositar la orden correspondiente en el casillero de órdenes

cerradas por producción.


___________________________________________________________________

67

Este punto constituye el primer punto de visibilidad directa de avance de

trabajos.

Si existen órdenes en este casillero , Calidad podrá recogerlas para verificarlas.

Figura 3.12.Cuarta fila. Órdenes cerradas por Producción

Cuarta fila. Primera columna Etapa equivalente en diagrama de flujo

El pasar una orden de producción al casillero de órdenes cerradas por

producción es equivalente a la ejecución de la etapa cuarta del diagrama de flujo.

Cuarta fila. Segunda columna

Calidad recoge la orden de producción y realiza la correspondiente verificación,

las órdenes verificadas por Calidad se dejan en el casillero de “órdenes cerradas por

Calidad”.

Cuarta fila. Segunda columna.Etapa equivalente en diagrama de flujo

Depositar una orden de producción en el casillero de órdenes cerradas por

Calidad equivale a la ejecución de la etapa cinco del diagrama de flujo de órdenes de

producción.

Figura 3.13.Cuarta fila. Órdenes cerradas por Calidad


___________________________________________________________________

68

Cuarta fila. Tercera columna

En cuanto Calidad deposita las órdenes de trabajo en el tablón de cerradas por

Calidad, Control de Producción las recoge y pasa a realizar su correspondiente cierre.

Cuarta fila. Tercera columna.Etapa equivalente en diagrama de flujo

Depositar una orden de producción en el casillero de órdenes cerradas por

Control de Producción equivale a la ejecución de la etapa siete del diagrama de flujo de

órdenes de producción

Figura 3.14.Cuarta fila. Órdenes cerradas por C.Producción

Cuarta fila. Cuarta columna

Cuando el avión así lo requiera DGAM (Dirección General de Aviación militar )

recogerá las órdenes de producción de cerradas por Control de Producción y procederá a

su correspondiente cierre. Este cierre no se ha incluido en el diagrama de flujo debido a

sólo ciertos aviones requieren este cierre.

Figura 3.15.Cuarta fila. Órdenes cerradas por DGAM

Panel de control visual con KPI

Se propone un nuevo panel de control de trabajos en el que aparezcan reflejadas

en la primera fila todos las operaciones que se van a realizar , y en las columnas

adjuntas, los diferentes estados en que se encuentran.


___________________________________________________________________

69

La monitorización diaria del panel de control de trabajos arroja información

acerca de la evolución de los trabajos de mantenimiento de la aeronave.

No se requiere ir a preguntar a ninguna persona acerca del estado de las

operaciones, sino que se acude al panel al final del día al tablón y se anotan los avances.

Esta información queda plasmada en el panel de seguimiento de la

configuración de la aeronave.

Al final del día se dejará reflejada la posición que ocupan las tarjetas, esto es:

� Lanzadas

� Cerradas por Producción

� Cerradas por Calidad

� Cerradas por Control de Producción

En la siguiente imagen se muestran los datos que aparecen en el panel de

extracción de KPI´s.

Figura 3.16.Información extraída del panel de control de configuración

3.2.2.2DO

La decisión de adoptar el panel de control de trabajos se comunica a los

diferentes mandos intermedios para que ellos transmitan la importancia de la cultura de

su uso .


___________________________________________________________________

70

Desde Ingeniería se proporciona la información de todas las órdenes de trabajo

lanzadas para su ejecución.

Al final de la jornada se procede a comprobar el estado de las diferentes órdenes

recogiendo las que se vayan depositando en los diferentes casilleros del panel.

El panel de almacenamiento de órdenes de trabajo se coloca delante de la

aeronave minimizando así los desplazamientos asociados al manejo de las órdenes de

trabajo y resolviendo así una de las quejas detectadas en la etapa check de la Fase I .

Figura 3.17.Imagen del panel de control de trabajos


___________________________________________________________________

71

Figura 3.18.Localización del panel de control de trabajos junto al panel de extracción de KPI

3.2.2.3CHECK

Aproximadamente un 75 % de las tarjetas pasaron por el ciclo completo.

El resto de tarjetas siguieron el proceso a través del método tradicional, esto es ,

pasaron directamente al siguiente eslabón de la cadena de valor sin ser depositadas en el

tablón.

3.2.2.4 ACT

Del conjunto de sugerencias e incidencias encontradas durante el desarrollo de

la primera Fase II emergen las siguientes modificaciones:

Departamento de Calidad

Desde el departamento de Calidad se sugiere introducir las tareas de

mantenimiento en el cuadro de control de trabajos.

Al final de los procesos la verificación de calidad se realiza en base a tareas de

mantenimiento, que son las que aparecen en la Directiva de trabajo. Se requiere pues ,

indicar la trazabilidad órdenes-tareas en el panel de control KPI.


___________________________________________________________________

72

Departamento de Producción

Desde el departamento de Producción se pide tener información acerca del

número de defectos que aparecen en cada orden de mantenimiento. De momento , se

solicita indicar el número de defectos que aparecen por cada orden.

3.2.3 FASE III 3.2.3.1PLAN

Se procede a utilizar el panel de control de trabajos con un avión modelo C-212

de vigilancia aduanera.

Su período de estancia programado es de 3 meses , se espera un volumen de

defectos del en torno a mil así como un número total de órdenes de trabajo que asciende

a 500.

Por lo tanto , debido a la enorme cantidad de documentación que se espera

manejar el panel de control de trabajos es una herramienta que permitirá gestionar con

mayor facilidad los trabajos de mantenimiento.

Como objetivos principales de esta nueva iteración se marcan:

� Dejar determinado el flujo de defectos(HNC) con el nuevo sistema

� Comenzar a implementar KPI´s

Descripción del flujo de defectos


___________________________________________________________________

73

Figura 3.19.Diagrama de flujo de órdenes con defectos


___________________________________________________________________

74

Fase 1.Declaración del defecto.

Si durante la realización de una orden de mantenimiento se detecta un defecto o

no conformidad, esta pasa a ser reportada en el formato HNC(Hoja de No

Conformidad).

En este formato deberá ser indicada la descripción del defecto, la disposición u

acción correctora, así como el número de identificación de la orden de producción que

ha dado lugar al defecto.

Figura 3.20.Formato de HNC usado para declarar los defectos

La orden de mantenimiento seguirá su flujo a través de las etapas 5,6 y 7 con los

defectos adjuntos físicamente a la orden.

Tras pasar la etapa 7 los defectos se extraen y pasarán a adjuntarse a una nueva

orden de mantenimiento, llamada orden de mantenimiento de corrección de defectos.

Fase 2.Gestión de la ODM de corrección de defectos

Antes de liberar la orden de corrección de defectos sendas copias de las HNC´s

se envían a los departamentos de Control de Producción (gestión del material pedido) e


___________________________________________________________________

75

Ingeniería ( valoración en horas de la corrección).Hasta que la gestión del material

necesario y la valoración en horas/hombre no se ha completado, el defecto no puede ser

liberado para su corrección. En el caso de ser necesaria la aprobación del cliente para la

corrección del defecto, la ODM de corrección de defectos no será liberada hasta que se

produzca dicha aprobación.

Figura 3.21.Diagrama de flujo de creación de orden de corrección de defectos

Fase 3. Corrección del defecto

La nueva orden de mantenimiento o “ tarjeta de corrección de defectos” pasará

a insertarse de nuevo en el flujo directamente en la etapa 4, es decir la nueva orden de

corrección de defectos se proporciona directamente al taller para que pueda efectuar el

trabajo de corrección.


___________________________________________________________________

76

Figura 3.22.Formato de ODM de corrección de defectos

La orden de corrección de defectos recorrerá de nuevo el flujo a través de las

etapas 5 6 7 , comportándose como si de una orden de mantenimiento se tratase y

procediendo a su cierre cuando las HNC´s adjuntas se hayan cerrado.

Descripción del procedimiento con el panel de control de trabajos

El procedimiento que se sigue con los defectos a través del tablón es el

siguiente:

1) Se depositarán en el casillero de órdenes cerradas por Producción las órdenes

que hayan presentado defectos , incluyendose la orden y los defectos en una funda de

plástico.

En la portada de la orden de mantenimiento se colocará el número de defectos

encontrados. Así se aporta trazabilidad al proceso.


___________________________________________________________________

77

Figura 3.23.Cierre de Producción de ODM con defectos

2) El Departamento de Calidad pasará a verificar la operación de inspección y a

comprobar que el número total de defectos adjuntos a la orden de producción se

corresponde con el citado en la portada.

Una vez realizado esto, pasará a depositar la orden con los defectos adjuntos en

el casillero correspondiente de “Cerradas por Calidad”.

Figura 3.24.Cierre de Calidad de ODM con defectos

3) Control de Producción pasará a recoger las ODM con los defectos adjuntos,

disgregará las ODM y las colocará en el casillero de cerradas por Control de

Producción.


___________________________________________________________________

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Los defectos pasará a adjuntarlos a una orden de corrección de defectos y los

reinsertará en el sistema a partir de la fila dos.

4) A partir de este punto el defecto lleva asociado una orden de corrección de

defectos al mismo y realizara el ciclo tal y como si te tratase de una ODM normal.

3.2.3.2.DO

Se reporta en una reunión de lanzamiento del segundo avión el procedimiento

con el que seguiremos la gestión de los defectos.

La localización relativa del panel de control con respecto al avión, así como la

localización del tablón son las mismas que la determinada para la Fase II de

implantación.

3.2.3.3.CHECK

Del desarrollo de los trabajos de mantenimiento se comprueba que las nuevas

modificaciones introducidas no son todo lo efectivas que se desea.

Modificaciones no efectivas

Indicar el número de defectos asociado a cada operación, no es información que

permita hacer gestión visual. Es decir, contabilizando los defectos por operación no

estamos centrando en una acción demasiado local que no aporta información relevante

acerca de los puntos que están causando problemas en la gestión de trabajos del avión.

Por lo tanto establecer un KPI global sobre el estado de los defectos es una

prioridad que será resuelta para este mismo avión.

Limitaciones

Frecuencia de actualización limitada

La información extraída del panel de trabajos depende de la frecuencia con la

que la persona encargada de recoger la información extraiga las tarjetas y actualice los

datos.


___________________________________________________________________

79

Capacidad de respuesta reducida

En momentos donde aparecen picos de carga de trabajo, se abandona el

procedimiento de almacenamiento en el tablón y se procede al cierre y el avance de las

órdenes en reuniones para aclarar el estado real del avión.

3.2.3 4 ACT

En cuanto a las modificaciones introducidas cuyo resultado no es satisfactorio,

se debe indicar que se introdució un KPI´s de defectos global que permite identificar

las causas raíces de los retrasos en la reparación de los mismos. Estos KPI´s serán

mostrados en el capítulo cuatro.

3.3 Sistema informático Pelícano +.

3.3.1 Introducción En vista de las evidentes limitaciones que presenta el sistema de control visual

.y de almacenamiento de tarjetas , es necesario dar un paso adelante. La solución pasa

por informatizar el proceso.

Figura 3.25.Logotipo de Pelícano +

Actualmente, MRO Services San Pablo se encuentra en la implantación de una

nueva herramienta para la gestión del mantenimiento de aeronaves.

Pelícano + pretende eliminar en lo posible la gestión con documentos impresos a

través del procesamiento digital de toda la información que se gestiona en el taller.

Todos los departamentos accederán al sistema en un momento u otro del

proceso para procesar y/o obtener información.

El sistema se organiza en torno a tres módulos :

Ingeniería:


___________________________________________________________________

80

En este módulo se realiza la gestión de las rutas , creación , modificación y

lanzamiento de las mismas a través de las órdenes de trabajo.

Mantenimiento:

En este módulo se realiza el control de los trabajos de mantenimiento.

Calidad:

Este módulo está enfocado a la gestión de la calidad documental de los

documentos usados en el proceso de mantenimiento.

Explicar el funcionamiento del programa sería demasiado extenso , este

proyecto se centra en las mejoras que ofrece al control de trabajos de la revisión de la

aeronave.

Basta indicar que todos los procesos referentes a cierres, verificaciones, creación

...etc referentes a una orden , se realizan con Pelícano +.

Se entrará en detalle de cómo Pelícano + realiza esto en la fase DO de

implantación del sistema..Para entrar más aún en detalle puede consultarse el Anexo I.

3.3.2PLAN Durante los dos meses anteriores a la implantación del programa se llevan a

cabo reuniones de adaptación del software de la aplicación básica usada en Getafe.

De estas reuniones tiene lugar el primer ejecutable, siendo la fecha de

lanzamiento del ejecutable el 20 de Mayo de 2009.

Se repartieron cursos de introducción y formación en las dos semanas previas al

lanzamiento de la primera versión del primer ejecutable.

Dos semanas antes de la implantación del sistema y durante las cuatro semanas

posteriores a la implantación del mismo se dispone una persona de soporte para

software que asiste a la implantación y a los primeros ajustes "insitu" del ejecutable.

En un principio se opta por dejar perfiles abiertos a los usuarios para proceder

después a realizar las correspondientes restricciones.


___________________________________________________________________

81

3.3.3DO 3.3.3.1 .Libro de avión de Pelícano +.

En entorno del libro de avión es la subaplicación dentro del software que

permite gestionar todo lo referente a órdenes de mantenimiento realizadas y defectos

encontrados y corregidos. Otras operaciones, como montajes, desmontajes

canibalizaciones y la gestión de elementos con tiempo límite de vida también son

gestionadas a través de esta interfaz. El libro de avión se encuentra dentro del módulo

de mantenimiento.

No se pretende explicar en detalle el funcionamiento del libro de avión al

completo, sino de cómo ayuda a la gestión de los defectos y a comprobar el avance de

las operaciones.

El libro de avión se divide en diferentes pestañas, pulsando sobre cada una de

las pestañas accedemos a la información que indica el nombre de la pestaña.

Nos centramos en el funcionamiento de dos pestañas:

� Pestaña operaciones

� Pestaña defectos

Figura 3.26.Interfaz del libro de avión


___________________________________________________________________

82

Se explicará como se gestionan a través de sistema operaciones y defectos. Para

ello, se procede de manera similar a como se procedió al explicar el sistema de control

de trabajos.

Se describe a través de diagramas de flujo el proceso para operaciones y

defectos en Pelícano + y se procede a establecer una equivalencia con el proceso

anterior.

3.3.3.2 Operaciones con Pelícano +

Mostramos a continuación cual es el flujo que siguen las ODMs con el sistema

informático Pelícano +.


___________________________________________________________________

83


___________________________________________________________________

84

Figura 3.27.Diagrama de flujo de ODM con Pelícano +

Para evitar confusión, los términos operación y ODM son lo mismo a partir de

ahora.

Del mismo modo que explicamos el funcionamiento del flujo de ODMs con el

tablón de control de trabajos, procedemos a hacerlo con el sistema informático Pelícano

+.

Pestaña operaciones

La pestaña de de operaciones puede filtrarse a través de los campos habilitados

para ello.

La parte superior de la pestaña es para introducir criterios de búsqueda, en la

parte inferior se muestran los resultados de la búsqueda con los filtros seleccionados.

Además tiene un campo que indica el total de órdenes subsidiarias encontradas con los

criterios indicados.

Figura 3.28.Esquema general pestaña de operaciones

Etapa 1.Control de Producción procesa ODM

Ingeniería ha creado las ODMs a través del módulo de Ingeniería. El estado de

las ODM pasa a ser “Planificado” una vez que Control de Producción procesa la

Directiva de trabajo.


___________________________________________________________________

85

Todo este proceso se hace a través del ordenador , y no existe ningún tipo de

transporte de ODM´S de una mesa a otra.

La potencia del sistema radica en la visibilidad que aporta al proceso, una vez

que la orden esta planificada, es posible visualizarla desde el libro de avión a través de

los criterios de filtrado.

Figura 3.29.Ejemplo de visualización de estado de ODM en el sistema

Etapa 1. Equivalente en diagrama de flujo anterior

Esta etapa es la equivalente a la etapa dos del diagrama de flujo anterior , donde

la orden era procesada por Control de Producción y estaba pendiente de verificación por

parte de Ingeniería.

Etapa 2.Ingeniería confirma ODM

Control de producción pasa a firme las ODM´s con las indicaciones de

Ingeniería .

El estado “firme” en la ODM implica que ya se encuentra liberada para que

pueda realizarse en el taller.

Pasar a firme una ODM es tan sencillo como abrir un menú desplegable en la

ODM y seleccionar la opción “pasar a firme”.

Etapa 2 Equivalente en diagrama anterior

La etapa dos se corresponde con la etapa tres del diagrama anterior. Es decir,

pasar a firme equivale a confirmar que la ODM puede ser realizada por el taller.

Etapa 3 . Abrir la ODM


___________________________________________________________________

86

Cuando el mando responsable del avión abre una orden , cambia el estado a la

ODM a “abierta”. Abierta quiere decir que en esa ODM se está trabajando.

Una vez más , abrir una ODM es tan sencillo como abrir un menú desplegable y

seleccionar la opción “abrir”.

Figura 3.30.Apertura de Operaciones con Pelícano +

El sistema registra la persona que ha abierto la ODM , pudiéndose realizar una

búsqueda filtrada por usuario responsable de la misma.

Etapa 3. Equivalente en el diagrama de flujo anterior:

No existe ninguna etapa equivalente en el diagrama de flujo anterior.

El sistema con el que se operaba antes no permitía detectar en que órdenes se

estaba trabajando, y en cuales no. Era tarea del mando correspondiente llevar un control

de aquellas órdenes en las que se estaba trabajando.Ahora puede realizarlo con el

software.

Etapa 4. Cerrar la ODM.

Una vez que se ha realizado el trabajo indicado en la orden, ésta pasa a cerrarse.

Exactamente igual que en las acciones anteriores, cerrar la orden se realiza a

través de un menú desplegable.


___________________________________________________________________

87

Figura 3.31.Cierre de operaciones con Pelícano +

El sistema registra la persona que realiza el cierre de la ODM y es posible

realizar una búsqueda por usuario responsable de cierre.

Etapa 4. Equivalente en el diagrama de flujo anterior

Esta etapa se corresponde con la etapa cinco del proceso anterior. Es decir, es

equivalente el sellar una ODM a realizar un cierre electrónico de la misma con el

sistema.

Etapa 5 .Visto bueno de Calidad

Cada operación tiene que pasar un visto bueno por parte de Calidad. Del mismo

modo a como se procede con el resto de cierres del sistema, esto se realiza mediante un

sencillo menú desplegable en la operación.

Etapa 5 .Equivalente en el diagrama de flujo anterior

Esta etapa se corresponde con la etapa seis del proceso anterior.

Etapa 6. Cierre de Control de Producción

Del mismo modo a como se procede con el resto de cierres del sistema , el cierre

de Control de Producción se realiza a través de un menú desplegable.

Etapa 6 Equivalente en el diagrama de flujo anterior:

Esta etapa se corresponde con la etapa siete del proceso anterior.


___________________________________________________________________

88

3.3.3.3 Defectos con Pelícano +

La presentación de la pestaña “defectos” del libro de avión es bastante similar a

la pestaña de operaciones.

Una vez más tenemos en la parte superior una serie de campos que actúan como

criterios de búsqueda.

Y en la parte inferior se encuentran los defectos resultantes de la búsqueda

correspondiente a los criterios marcados en la parte superior.

Figura 3.32.Esquema general de la pestaña de defectos

Se procede a continuación a explicar el flujo de defectos , de manera similar a

como se ha procedido con las operaciones.

Se presenta primero el diagrama de flujo de defectos en el sistema. Del mismo

modo en que se ha procedido anteriormente se numeran los procesos importantes por

etapas.


___________________________________________________________________

89

Figura 3.33.Diagrama de flujo de gestión de defectos con Pelícano +


___________________________________________________________________

90

Etapa 1:Dar de alta el defecto. Descripción

En esta primera etapa se da de alta el defecto en el sistema y se indica la

descripción del mismo.

Todo esto se realiza desde el software, para dar del alta el defecto se debe dar

información al sistema acerca de :

� ODM que causó el defecto

� Descripción corta del defecto

� SGM (Sección Grupo Máquina) que se encarga de la corrección del

defecto

Toda esta información permite establecer criterios de búsqueda para el defecto

una vez que ha sido creado.

Figura 3.34.Pantalla de inserción de datos de defectos


___________________________________________________________________

91

Figura 3.35.Pantalla de inserción de descripción del defecto

Este primer paso es el equivalente a rellenar en el antiguo formato HNC la parte

superior que indicaba el origen del defecto y a cumplimentar el apartado de descripción.

Etapa 2.Categorizar el defecto

Es necesario indicar la categoría del defecto para poder así determinar quiénes

tienen derecho a indicar la disposición para la corrección del mismo. Las categorías de

los defectos pueden ser:

� Menor

� Mayor

� Crítico

Este paso no se contemplaba en la manera de proceder anterior. De igual manera

, es posible filtrar los defectos según su categoría.

Etapa 3.Dar disposición

A través de sistema , y de manera análoga a como se procede con el alta de la

descripción del defecto, se indica la disposición correctora.


___________________________________________________________________

92

Figura 3.36.Pantalla de inserción de disposición del defecto

En el caso de que fuera necesaria la petición de material para la corrección del

defecto, se incluirá en la pestaña de requerimientos indicando P/N y cantidad requerida.

Figura 3.37.Pantalla de inserción de materiales del defecto

Esta etapa es el equivalente a escribir la disposición en el apartado

correspondiente del antiguo formato HNC.

Etapa 4.Valorar el defecto en HH y material

El departamento de Ingeniería entra en el sistema y procede a establecer una

valoración en horas de los defectos declarados en el sistema.

Control de Producción entra en el sistema y realiza una extracción de los

materiales requeridos para proceder a su cotización.


___________________________________________________________________

93

Este paso es el equivalente a recibir una copia de la HNC , realizar una

valoración de la misma y retornar esa copia al contacto con el cliente para que así se

pueda comunicar la valoración en horas del defecto.

Así mismo , es equivalente a que Control de Producción reciba copias de las

HNCs , tome nota de los materiales que son necesarios y proceda a su cotización para

comunicarlo al contacto con el cliente.

Etapa 5 .Aprobación del cliente

Con la información del costo total de cada defecto ( material + mano de obra) el

cliente dictamina si desea la corrección del defecto.

El cliente tiene configurado un perfil para poder entrar en el sistema y realizar

las aprobaciones oportunas.

Si un defecto no tiene la aprobación del cliente no podrá ser cerrado.

El paso equivalente en el proceso anterior era la creación de ODM de corrección

de defectos, que no era liberada al taller hasta que Control de Producción recibía la

información de la aprobación del cliente.

Etapa 6.Cierre del defecto

El cierre indica el fin de la corrección del mismo. Equivale a firmar como

responsable de la ejecución el formato anterior de HNC.

Del mismo modo que hemos indicado en pasos anteriores , es posible realizar

una búsqueda por defectos cerrados desde el menú defectos.

3.3.4 CHECK 3.3.4.1 Gestión de la mejora continua del software

El arranque de todo nuevo software es siempre difícil , son muchas quejas y

cambios requeridos al comienzo de su uso, y por eso, se hace necesario establecer un

procedimiento para filtrar las sugerencias que se transformarán en cambios en el

software.

Por ello se nombra a una persona responsable para la gestión de las

modificaciones en el software, un FOCAL POINT que deberá estar involucrado en el

proceso diario de implantación del programa, sus responsabilidades son:


___________________________________________________________________

94

� Recibir la información acerca de sugerencias de cambio en el sistema.

� Consensuar un orden de prioridades en las mismas.

� Comunicar a los desarrolladores del software los cambios deseados.

Figura 3.38.Esquema de mejora continua. Pelícano +

En la siguiente imagen se muestra el formato usado para comunicar los cambios

en el software a los programadores.

A cada cambio/sugerencia se le asignan:

� Fecha de comunicación

� Prioridad

� Módulo

� Corregido (SI/NO)


___________________________________________________________________

95

Figura 3.39.Formato usado para la comunicación de los cambios en el software

Hay que tener en cuenta que la actualización del programa implica la

redistribución del software en todos los equipos. No conviene realizar muchos cambios

en poco tiempo porque peligra la estabilidad del software.

3.3.4.1 Problemática asociada a la gestión de defectos con el sistema informático

El principal problema que se presenta al utilizar una herramienta informática

como soporte para gestionar los defectos, es que toda la información ( descripción,

disposición ) debe introducirse a través del teclado, lo que puede dar lugar a una

pérdida de tiempo considerable si no se ponen los medios adecuados.,

Todo el tiempo que el operario pase insertando datos en el ordenador es coste

implicado en una operación de no valor añadido. El coste del operario está destinado a

que detecte los defectos y realice las órdenes de trabajo. Ése es el valor añadido del


___________________________________________________________________

96

operario, desviar los recursos de una mano de obra cualificada a insertar datos en un

ordenador es un sobrecoste.

3.3.5 ACT 3.3.5.1 Solución a la gestión de defectos con el sistema informático. ACT.

La solución al problema pasa por estandarizar los defectos y por facilitar la

introducción de los mismos.

Se consigue esto e a través de un formato nuevo de defecto estandarizado

reconocible por el ordenador a través de un bolígrafo digital y con el uso de un papel de

reconocimiento digital. Para obtener información detallada acerca de cómo funciona la

tecnología que permite el reconocimiento digital de la escritura puede consultarse el

Anexo I.

Figura 3.40.Bolígrafo digital


___________________________________________________________________

97

Figura 3.41.Imagen de la hoja estandarizada de defectos (provisional)


___________________________________________________________________

98

Esquema funcionamiento

Haciendo uso del diagrama de flujo de gestión de defectos con Pelícano +

identificamos aquellas etapas que pasarán a ser gestionadas con el bolígrafo digital.

Figura 3.42.Acciones que realiza el bolígrafo digital

En concreto, aquellas etapas identificadas como uno, dos y tres pasan a ser

realizadas con el bolígrafo digital.

La información almacenada en el bolígrafo digital viaja a los servidores de una

empresa externa a EADS para proceder a la interpretación y volcado de datos en el

sistema Pelícano +.

Un total de 50 defectos pueden ser almacenados por el bolígrafo.

Una vez los datos son recibidos de nuevo en el sistema , el defecto puede

tratarse del mismo modo que si hubiese sido insertado manualmente.


___________________________________________________________________

99

Figura 3.43.Esquema de funcionamiento del sistema bolígrafo digital

Estandarización del defecto

En una revisión de mantenimiento de aeronaves , aproximadamente el 90 % de

los defectos encontrados pueden definirse de acuerdo a un estándar.

Corrosión, deformación, delaminación… son defectos que se encuentran con

frecuencia en las inspecciones.

Por ello , se ahorra tiempo y se gana en compresión de los defectos si, siempre

que sea posible, damos la oportunidad de describirlos de acuerdo a un estándar.

Con la utilización del nuevo formato se definen los siguientes estándares para

definir los defectos.Se encuentran numerados en referencia a la figura 3.43.

1.Zona del defecto

De acuerdo con el manual de paneles y zonas de acceso de las aeronaves, se

establecen nueve grandes zonas para identificar la localización del defecto.

� 100. Fuselaje inferior (por debajo del piso de la cabina).

� 200 .Fuselaje superior (por encima del piso de la cabina).


___________________________________________________________________

100

� 300 .Cola y fuselaje posterior, desde la cara posterior.

� 400 .Grupo motopropulsor.

� 500 .Ala exterior IZQ.

� 600 .Ala exterior DCH.

� 700 .Tren de Aterrizaje y sus compuertas.

� 800.Puertas de acceso de tripulación/pasajeros/paracaidistas,compuertas

de carga y salidas de emergencia.

� 900. Ala central, carenas y compartimientos correspondientes

2.Método de inspección

� Visual general

� Visual detallada

� Ultrasónica

� Magnética

� Penetrante

� Rayos X

� Medida

� Prueba/Funcional Operaciones

� Otras

� Rayos X

3.Tipo de daño

� Despegue / Delaminación

� Fugas

� Corrosión

� Crazing

� Deformación/Abolladura

� Eléctrico/Electrónico


___________________________________________________________________

101

4 .Pieza dañada

� Articulación/Varilla

� Antena

� Orejeta/Herraje

� Rótula

� Larguero/Larguerillo

� Soporte/Unión/Empalme

� Paneles/Equipos

� Costilla

� Casquillo

� Cuaderna/Mamparo

� Broche/Pasador/Remache/Tornillo

� Cableado/Mazos

� Registro/Revestimiento

� Piso


___________________________________________________________________

102


___________________________________________________________________

103

CAPÍTULO 4. RESULTADOS Y

DISCUSIÓN


___________________________________________________________________

104

4.1 Resultados de la implantación del panel de control de trabajos

4.1.2.Indicadores KPI extraíbles del panel de control .

Mantener un control de las órdenes de producción a través del tablón, no sólo

permite el almacenamiento racional de los documentos, sino que permite extraer

información acerca del proceso a la vez que se contribuye a la eliminación de

desperdicios.

El panel de control del trabajos es la herramienta básica para establecer el grado

de avance de los trabajos de mantenimiento del avión.

CONTROL DE TRABAJOS

LIBERADAS POR INGENIERIA

CERRADAS

POR

PRODUCION

CERRADAS

POR CALIDAD

CERRADAS

POR

C.PRODUCION

CERRADAS

POR

INSPECCION

MILITAR

calidad c.prod I.Militar

GCI GCI

MANDOS DE

VUELO

GCI

OPERACIONES

FINALES

GCI GCI

ESTRUCTURAS

GCI EXTERNOS

KPI

PDCA-->ESTANDAR

Figura 4.1 .Esquema de extracción de KPI

Los KPI generados a raíz del uso del panel de control de trabajos son:

Número de defectos encontrados /número de defectos lanzados a corregir

Mide la diferencia que existe entre los defectos detectados como consecuencia

de la inspección del avión y los defectos que han sido devueltos al taller para ser

corregidos.

Esto es, si la diferencia entre ambos es muy grande puede indicar dos cosas:

� El Departamento de Calidad tiene problemas para verificar las órdenes

realizadas.


___________________________________________________________________

105

� El Departamento de Control de Producción tiene problemas para

entregar al taller las órdenes de corrección de defectos. Esto es, puede

que se estén presentando problemas en la valoración en horas hombre de

los defectos , o que no se esté gestionando con la suficiente agilidad la

cotización del material.

Figura 4.2. Punto de recogida de información para el KPI de defectos


___________________________________________________________________

106

Figura 4.3..KPI avance defectos(I)

KPI de avance por estaciones

Establece por estaciones el avance en el cierre por parte del departamento de

Producción de las órdenes de producción.

La utilización de esta información, junto a la planificación del trabajos de la

aeronave, que se encuentra situada en el panel del control de trabajos, permite saber si

estamos cumpliendo los diversos hitos intermedios que tenemos que superar en el

proceso de la revisión del avión.

Figura 4.4.KPI avance estaciones.(I)

4.1.3.Mejoras conseguidas con la implantación del panel de control de trabajos Órdenes de producción reprocesadas:

En el siguiente gráfico se observa como, gracias a la implantación del sistema de

control de trabajos y almacenamiento de órdenes de trabajo, el número de órdenes de

producción que han tenido que ser re-procesadas ha disminuido.


___________________________________________________________________

107

Figura 4.5.Órdenes de trabajo reprocesadas por pérdida

Numero de órdenes de trabajo cerradas por Calidad. Mejora conseguida.

Uno de los problemas derivados de no tener asignado un procedimiento para el

control de órdenes de producción nos lo encontramos en la excesiva carga de trabajo

que se presenta en el cierre por parte del departamento de Calidad cuando llega el

momento de la entrega de la aeronave.

Para que la aeronave pueda ser entregada, todas las órdenes deben haber sido

verificas por calidad, y debe constar así en la documentación de la aeronave.

Figura 4.6.Órdenes de trabajo cerradas por Calidad

Obsérvese como partimos de una situación con cerca del 40 % de las órdenes de

trabajo verificadas el los últimos 3 días de estancia de la aeronave en las instalaciones.


___________________________________________________________________

108

Esto supone una carga de trabajo extraordinaria y, en muchos casos no asumible

por parte del Departamento de Calidad.

Con la implantación del Panel de Control de Trabajos hemos conseguido

establacer una tendencia positiva en este aspecto. ,llegando a cerrar hasta cerrar el 25%

de las órdenes en los últimos tres días de estancia de la aeronave.

Mejora de imagen hacia el cliente

Desde el punto de vista de la mejora de la imagen de cara al cliente el panel de

control de trabajos aporta visibilidad y transparencia al proceso.

El cliente cuando accede a la nave de revisiones tiene información visible acerca

del avance de los trabajos de mantenimiento. Tan sólo tiene que dirigirse al tablón de

extracción de KPI´s y consultar la planificación que se encuentra en el panel de control

de trabajos para informarse.

Esto aumenta la transparencia en las relaciones entre la empresa y el cliente

debido a que el cliente observa que puede contrastar el avance de los trabajos de

mantenimiento a través de la misma herramienta con la que se realiza gestión visual del

proceso.

4.2.Resultados de la implantación del sistema informático Pelícano +.

4.2.1 Indicadores KPI extraíbles del sistema informático Pelícano + La cantidad de KPI´s extraíbles del sistema informático es infinita , el software

en esencia es una gigantesca base de datos donde vamos cambiando los estados de las

operaciones /defectos.

Es aquí donde la experiencia previa de trabajo con el panel de control de

trabajos resulta útil, puesto que ya se dispone de una orientación de cuáles son los KPI´s

de importancia en el proceso.

Se mantiene el KPI de avance por estaciones y el KPI de de defectos se amplía

para adaptarlo al flujo de defectos de Pelícano +.

KPI avance por estaciones


___________________________________________________________________

109

Figura 4.7.KPI avance estaciones.(II)

KPI defectos

KPI Defectos

0 20 40 60 80 100 120 140 160

DEFECTOS C ERR AD OS

D EFEC TOS OK C LI ENTE

D EFECTOS VA LOR AD OS

D EFECTOS CON DI S P OS I CI ON

DEFEC TOS D EC LAR AD OS

Figura 4.8.KPI Avance defectos. Pelícano +

Defectos declarados:

Son los defectos dados de alta en el sistema.

Defectos con Disposición:

Son aquellos defectos que tienen asignada la acción correctiva


___________________________________________________________________

110

Defectos Valorados:

Defectos que han sido valorados en HH (horas /hombre)

Defectos presentados cliente:

Defectos que, una vez que disponen de valoración en mano de obra y en

material, son presentados al cliente para proceder a su aprobación.

Defectos OK cliente

Defectos que han sido aprobados por el cliente para proceder a su corrección.

Defectos cerrados:

Defectos que ya han sido corregidos.

Obsérvese como este KPI profundiza más que el anterior a la hora de detectar la

raíz de los retrasos en el avance de la corrección de defectos.

Gracias a que toda la información se maneja informáticamente, la extracción de

estos datos es rápida , sencilla y fiable. Algo impensable con el sistema anterior con

HNC´s en papel.

4.2.1 Mejoras conseguidas con la implantación del sistema informático Pelícano

Todas las ventajas que han llegado implementación del sistema informático son

las que se derivan de digitalización de la información.

Operaciones

La información está disponible en tiempo real , es el mismo sistema el

encargado de aprobar , abrir cerrar las órdenes y de mostrar los KPIs.

El cierre de órdenes , así como los diferentes vistos buenos u aprobaciones se

realizan a través de la aplicación.

La pérdida de ODMs es un concepto que no existe, debido a que su contenido

está implementado en el software, todos los problemas de almacenamiento dejan de

existir.


___________________________________________________________________

111

La información es accesible, filtrable y exportable a excel o varios formatos para

poder trabajar con ella.

Defectos

En cuanto a la gestión de defectos , no tenemos que manejar múltiples copias de

los HNCs , sino que la información se obtiene del sistema.

Obsérvese como la utilización del sistema informático ha permitido ir más allá

en la detección de posibles cuellos de botella en el proceso de gestión de defectos.

Antes no era posible saber qué defectos se encontraban parados en el proceso

porque la disposición estaba pendiente, no era posible determinar con certeza cuáles

estaban valorados y cuales no, ...etc toda esta información está ahora en el sistema y la

capacidad de reacción frente a problemas se ve aumentada.

Como hemos visto , tener la información de los defectos accesible supone una

penalización en forma de tiempo empleado en la introducción del defecto.

Por ello se decide implementar la técnica del lápiz digital, una vez se haya

conseguido la correcta implantación del mismo la mejora será aun más palpable.

Mejora el imagen al cliente

El cliente observa como la información manejada por la empresa se encuentra

digitalizada lo que aporta mayor credibilidad a los datos aportados.

El cliente puede entra dentro del sistema y dar sus aprobaciones a los defectos.

De este modo se hace al cliente participe del proceso , obteniendo un grado de

transparencia y fiabilidad mucho mayores.

4.3 Normativa Parte 145. Pelícano+

Se muestran a continuación los extractos de los apartados de la PARTE 145 que

afectan a Pelícano +.

Posteriormente se defiende cómo Pelícano + cumple con los requisitos. No se

pretende auditar completa y rigurosamente el sistema frente a la PARTE 145, siendo

esta labor que debería realizarse en cuanto implantase completamente el mismo. Esto es,

se han tomado aquellos apartados de la norma que se refieren al tratamiento de la


___________________________________________________________________

112

información de mantenimiento y a los recursos necesarios para llevar a cabo la

ejecución del mantenimiento.

Existen otros aspectos a tener en cuenta, como puede ser el control de

cualificación del personal que introduce datos en el sistema, que no se confrontado con

la norma.

145.A.45 Maintenance data

(e) The organisation shall provide a common work card or worksheet system to be used throughout relevant

parts of the organisation. In addition, the organisation shall either transcribe accurately the maintenance data

contained in paragraphs (b) and (d) onto such work cards or worksheets or make precise reference to the

particular maintenance task or tasks contained in such maintenance data. Work cards and worksheets may be

computer generated and held on an electronic database subject to both adequate safeguards against

unauthorised alteration and a back-up electronic database which shall be updated within 24 hours of any entry

made to the main electronic database. Complex maintenance tasks shall be transcribed onto the work cards or

worksheets and subdivided into clear stages to ensure a record of the accomplishment of the complete

maintenance task.

Las órdenes de trabajo de Pelícano + (“workcard sheet”) tienen un formato

estandarizado.

La información del MRB se transcribe en estas órdenes de trabajo y tienen a su

comienzo la referencia al la versión del MRB de donde se ha obtenido la información

transcrita.

Las órdenes de trabajo están generadas por ordenador y almacenadas en

servidores para su correcta salvaguarda.

145.A.47 Production planning

(a) The organisation shall have a system appropriate to the amount and complexity of work to plan the

availability of all necessary personnel, tools, equipment, material, maintenance data and facilities in order to

ensure the safecompletion of the maintenance work.

(c) When it is required to hand over the continuation or completion of maintenance tasks for reasons of a shift or

personnel changeover, relevant information shall be adequately communicated between outgoing and incoming

personnel.


___________________________________________________________________

113

En cuanto a la instalación de Pelícano +, se dispone de un ordenador por persona

para el personal de oficinas y el ratio de ordenadores para el personal de taller es de un

ordenador para cada dos personas.

Para facilitar el cumplimiento de la cumplimentación de defectos , se tiene

proyectada la implantación del bolígrafo digital.

En cuanto a la transferencia de información en la cumplimentación de la

operación cuando se cambia de operario existe un campo “observaciones” en el sistema

que permite indicar la información relevante sobre la cumplimentación de la misma. A

modo de ejemplo , en ese campo indican la persona a la que ha sido encargada la

cumplimentación de la orden.

145.A.55 Maintenance records

(a) The organisation shall record all details of maintenance work carried out. As a minimum, the organisation

shall retain records necessary to prove that all requirements have been met for issuance of the certificate of

release to service, including subcontractor's release documents.

(c) The organisation shall retain a copy of all detailed maintenance records and any associated maintenance

data for two years from the date the aircraft or component to which the work relates was released from the

organisation

1. Records under this paragraph shall be stored in a safe way with regard to fire, flood and theft.

2. Computer backup discs, tapes etc. shall be stored in a different location from that containing the working

discs, tapes etc., in an environment that ensures they remain in good condition

3. Where an organisation approved under this Part terminates its operation, all retained maintenance records

covering the last two years shall be distributed to the last owner or customer of the respective aircraft or

component or shall be stored as specified by the competent authority.

Toda la información referente a operaciones completadas durante el

mantenimiento se almacena en servidores externos, protegidos frente fuego

inundaciones o robo.

La información de los trabajos cumplimentados queda almacenada en el sistema,

antes de la implantación del sistema todas las órdenes de trabajo se almacenaban en

archivadores y se mantenían guardadas durante el tiempo que fuera necesario.


___________________________________________________________________

114


___________________________________________________________________

115

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES


___________________________________________________________________

116

5.1 Conclusiones acerca de la implantación del panel de control de trabajos.

Lo más importante del desarrollo de sistema de control visual es la importancia

que tiene realizar un ciclo de mejora continua con cada nueva variación introducida.

FASE I

Se puede comprobar como, en el caso de la implantación de la primera fase, la

incorrecta ejecución de la etapa PLAN constituye el principal fallo, debido a que se

procede a realizar un control apuntando trabajos realizados en una tabla sin haber

realizado un análisis previo del flujo que recorren las órdenes.

Esto se traduce en una carga de trabajo excesiva y evidencia que el sistema no

aporta la suficiente claridad y flexibilidad requerida en el proceso.

Figura 5.1.Fase Plan PDCA

Dentro de las fases de resistencia individual al cambio se califica el resultado de

esta primera fase como “inhibición defensiva”

Desde el punto de vista de la curva J el nivel de desempeño mostrado es

“negativo”.


___________________________________________________________________

117

positivo

neutral

negativo

Desempeño

Tiempo

1 2 3 4 5

Etapas del cambio

Figura 5.2.Nivel de desempeño. Fase I

FASE II

Con un estudio previo del flujo de órdenes de trabajo en el taller , la etapa

PLAN en este avión permitió concebir un sistema de almacenamiento que no sólo evita

la pérdida de los documentos sino que permitió establecer un KPI de avance de control

de trabajos veraz y real con un Tak time diario, que sí permitía adaptarse a los

diferentes avances que se estaban desarrollando en la aeronave, aunque siempre dentro

de las limitaciones que implican tener a una persona pendiente de la actualización del

panel.

El resultado considerado es positivo , las personas comienzan a comprender que

mantener documentos en su poder para poder efectuar un control sólo evita que fluya la

información .Dejar la orden de trabajo en el panel es la manera de conseguir que la

información sea compartida por toda la organización.


la Fase II como “aceptación”.

Desde el punto de vista de la curva J en el nivel de desempeño mostrado es

“neutral”.


___________________________________________________________________

118

positivo

neutral

negativo

Desempeño

Tiempo

1 2 3 4 5

Etapas del cambio

Figura 5.3.Nivel de desempeño. Fase II

FASE III

Una vez que la plantilla se siente familiarizada con el uso del tablón, comienzan

a ofrecer sugerencias que permiten su mejora .Es aquí cuando comenzamos a obtener

KPI´s de mayor interés , tales como el KPI de control de defectos.

Una vez que el flujo de órdenes de trabajo está controlado, los esfuerzos se han

centrado en ofrecer KPIs que permitan gestionar a través de gestión visual.


la Fase III como “aceptación”.

Desde el punto de vista de la curva J en el nivel de desempeño es “positivo”.

Nótese como en la curva J se sigue ascendiendo con pendiente positiva hacia el

desempeño positivo. Si se hubiese introducido un cambio importante, el desempeño

hubiera descendido de nuevo, pero como se ha apostado por mantener el sistema , el

desempeño ha aumentado.


___________________________________________________________________

119

positivo

neutral

negativo

Desempeño

Tiempo

1 2 3 4 5

Etapas del cambio

AVION 3

AVION 2

Figura 5.4.Nivel de desempeño. Fase III

5.2 Conclusiones acerca de la implantación del sistema informático Pelícano +

La implantación de este nuevo sistema no ha sido tarea fácil, como principales

obstáculos que se han encontrado durante su implantación se muestran:

� Instalación difícil en ciertos equipos ( representan el 5% del total)

� Personal reticente a utilizar el sistema. Para parte del personal, la

información está más segura en papel y archivada en carpetas.

La implantación del nuevo sistema tuvo lugar a comienzos de Mayo de 2009. En

dos meses, la gestión de operaciones (apertura cierre) y de defectos ( creación,

modificación , cierre) es vista de manera positiva aunque algunas acciones siguen

resultando demasiado tediosas y poco intuitivas. Para ello, se sigue trabajando

constantemente en el ajuste y mejora del programa a las necesidades.

Dentro de las fases de resistencia individual al cambio se califica a la

implantación del sistema como “aceptación”.

Y en cuanto al desempeño mostrado con la curva J, estamos próximos a un

desempeño “positivo”.


___________________________________________________________________

120

Figura 5.5.Nivel de desempeño actual .Pelícano +

5.3.Conclusión final

El objetivo principal del trabajo se ha conseguido, el estado de avance de los

trabajos de mantenimiento de la aeronaves no es más una incógnita y los desperdicios

que se generaban a raíz de el control de los mismos han sido mitigados.

El uso de tres herramientas fundamentales (PDCA, Estandarización, Diagramas

de flujo ) ha conseguido el objetivo de la reducción sistemática de desperdicios y son

la base sobre la que sustenta el uso de la Gestión Visual a través de KPIs.

En una empresa dedicada al mantenimiento de aviones, la calidad es el principal

valor añadido. Saber en qué lugar del proceso nos encontramos es fundamental para

garantizar la calidad final del producto y para tomar decisiones para solventar los

problemas que se presenten. En este punto, la implantación de la Gestión Visual como

herramienta para gestionar el trabajo se muestra fundamental.

Sirva este proyecto para recalcar la importancia que tiene monitorizar y

completar el ciclo PDCA cada vez que implantamos una acción de mejora, una buena

planificación no es exprimida al máximo a no ser que se revisen y propongan mejoras

de las acciones realizadas.


___________________________________________________________________

121

En este aspecto juega un papel fundamental escuchar y filtrar todas las

sugerencias de mejora acerca de los nuevos sistemas , siendo ejemplo de esto la figura

del Focal Point en la implantación del sistema informático.

La resistencia al cambio era y sigue siendo un fenómeno generalizado entre los

trabajadores, sin embargo una vez asumen que le cambio es irreversible, el esfuerzo de

adaptación es considerable y los sistemas son aceptados.

La imagen que proyecta la empresa hacia los clientes mejora. La utilización de

un sistema informático junto con la posibilidad de entrar en el sistema aumentan la

confianza y refuerza las relaciones entre cliente y empresa.

Están abiertas futuras líneas de mejora del sistema que se enumeran a

continuación:

� Completar la implantación del lápiz digital.

� Coordinar los sistemas de logística interna y externa a través del sistema

Pelícano +.

� Sincronizar la Visualización de KPIs en LCD´s con Pelícano +

� Y por supuesto, seguir con la mejora continua del sistema informático

siguiendo el protocolo de mejora continua establecido.


___________________________________________________________________

122


___________________________________________________________________

123

BIBLIOGRAFÍA


___________________________________________________________________

124

Para la realización de este proyecto se tomó información de diversas fuentes,

siendo la propia empresa la principal fuente de información.

� “El rol del Mando en Lean Manufacturing” .Apuntes del curso impartido

por la empresa Sisteplant.

� Memoria del Centro de Mantenimiento San Pablo Norte.

� Pelícano+.Guías de usuario para módulos de Mantenimiento e

Ingeniería.

� www.eads.com

� BOEING.Current Market Outlook 2009-2028.

� MORATO PÉREZ, Daniel.“Análisis mediante la metodología 6 sigma para la reducción del tiempo de montaje del estabilizador horizontal de un avión y validación mediante simulación”.

� www.jacobsstaff.com/espanol/tecnologia


___________________________________________________________________

125

ANEXOS ANEXO I……………………………...…Tecnología bolígrafo y papel digital ANEXO II…………………………………..Guía Pelícano+.Trabajo en taller ANEXO III…………………………………...……………………..PARTE 145

mantenimiento de aeronaves - servidor de la biblioteca de...

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