maestria en desarrollo organzacional

DESARROLLOORGANZACIONAL

Maestría de Gestión Empresarial

UTPL - 2013

OBJETIVOS DEL CURSO

Lograr que el maestrante identifique el proceso de DesarrolloHumano desde el componente conceptual, de aplicación y deresultados como herramienta de la gestión empresarial.

OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer la definición de DO, sus principales objetivos, características y valores del

proceso de cambio.

Analizar el proceso de gestión de la información válida en la implementación deprocesos de cambio que conlleven al DO.

Entender las posibles intervenciones para el DO tomando en cuenta el entornocambiante.

Estudiar la planeación de sistemas abiertos y la consecución de una culturacorporativa.

Analizar la administración estratégica orientada para el cambio.

TEXTO GUIA

Rafael Guízar Montúfar, 2013, DesarrolloOrganizacional Principios y aplicaciones,McGraw Hill, Cuarta Edición.

ESTRUCTURA:

• Objetivos

• Introducción

• Desarrollo de contenidos

• Resumen

• Términos y conceptos de repaso

• Preguntas para análisis

• Ejercicios Vivenciales

• Casos de Estudios

Contenidos

• UNIDAD 1: Introducción general al desarrolloorganizacional

• UNIDAD 2: El proceso de recopilación deinformación

• UNIDAD 3: Intervenciones para el desarrolloorganizacional

• UNIDAD 4: Planeación de sistemas abiertos(OSP) y cultura corporativa

UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional.

Objetivos de aprendizaje

Conocer la definición actual del desarrollo organizacional, suscaracterísticas, implicaciones y componentes aplicables de laorganización actual.

Definir los elementos principales que se requieren en unproceso de desarrollo en una organización.

Capítulos 1, 3, 4

¿Qué entendemos por desarrollo organizacional?• Desarrollo: que involucra procesos de mejora que desembocan en progreso,

avance para un conglomerado, para la sociedad en general.

• Organizacional: de organización toma en cuenta a las personas que decidenvoluntariamente asociarse, organizarse para cumplir fines comunes.

OTROS CONCEPTOS:

« Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando laeficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de laorganización y sus empleados » María Elena Mendoza Fung.

« Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde laalta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización,mediante la intervención deliberada en los procesos de la organizaciónutilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta» Richard Beckhard



Valor Tradicional Valor de DO

• El hombre es básicamente malo • El hombre es esencialmente bueno

• El hombre no puede cambiar• Las personas pueden cambiar y

desarrollarse

• Se refuerza fundamentalmente la competencia

• Se hace hincapié primordial en la colaboración

• Se emplea la posición para fines de poder y prestigio

• Se emplea la posición para los fines de la organización

Principios de la Filosofía de DO

Fuerzas externas del cambio (exógenas):

• Factores educacionales

• Factores sociales

• Factores culturales

• Factores económicos

• Factores políticos

• Factores tecnológicos

Fuerzas internas del cambio (endógenas):

• Funciones como trabajador

• Objetivos

• Políticas

• Tecnología


Individuo

Grupo

Organización

Entorno

ORGANIZACIÓN IDEALAquella que logra un mejor ajuste entre cada una de sus fases o sistemas.


4 fases o sistemas6 interfaces.

Gráfico No. 1 Fases e Interfaces de l DO


La naturaleza del cambio planeado

Las siguientes son razones para iniciar cambios en una organización:

Para resolver problemas actuales.

Para aprender de la experiencia, es decir adoptar de accionesexitosas de otras empresas de similares características.

Para impulsar futuros cambios. El futuro también influye en que, laorganización desee, diferenciarse de las demás.

• Modelos de cambio de Kurt Lewin:

Las organizaciones mantienen dos tipos de fuerzas durante su vida: fuerzas impulsoras, fuerzas restrictivas.

Fases:


a) Descongelamiento

b) Cambio

c) Cambio en sí

d) Recongelamiento

Gráfico No. 1 Modelo de cambio de Lewin (Raíz Cuadrada)

OTROS Modelos de cambio:

Programa de Organización flexible, consultora W.J.Reddin y asociados: descongelamiento, reingeniería y aseguramiento.

Modelo de Ralph Kilmann

Modelo Brke – Litwin

Modelo de Planeación, Lippit, Watson y Westley

Modelo de investigación - acción


UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información

Identificar los principales instrumentos derecopilación de información para laposterior toma de decisiones.

Repasar sobre la gestión de la informaciónrecopilada para la toma de decisiones queimpliquen cambios.

Entender la importancia del análisis de lainformación y su proceso deretroalimentación e investigación.

Capítulos 5, 6

Objetivos de aprendizaje

• Todo administrador de una organización debe disponer deinformación sobre la situación actual e histórica de su sistema.

• Si la organización responde al vaivén de los mercados, a losescenarios de rápido cambio como la tecnología, a lasexigencias de las personas, etc., el administrador, el agente decambio, requiere fundamentalmente de información quepermitirá sobre todo la toma de decisiones fundamentada enese insumo.


• Proceso para la recopilación de datos


Planeación para la recolección de datos entre el consultor y la

alta dirección

Recolección de la información

Seguimiento

Retroalimentación de los datos

Análisis dela información

Planeación para la recolección de información:

• Cuál es el problema y que lo causa?

• Cual es el grado de aceptación y resistencia a las diversasposibilidades de cambio?

• Existe conciencia de la necesidad de cambio en todos losniveles?

• Se logra algún beneficio si se pertenece en la situación actual?


Instrumentos para la recopilación de datos:

Cuestionarios

Entrevistas

Observación

Información Documental(archivo)

Grupos de enfoque

Conversación informal (café) con el jefe

Collage y dibujos


Cuestionarios:• Descubrir por medio de preguntas; hechos u opiniones, reunir

datos cuantificables que tienden aclarar el objetivo que persigueel diagnóstico.


Beneficios Limitaciones

Facilidad en la aplicación a poblaciones grandes

Se la debe completar y verificar a través de otros medios

Resulta económico Produce respuestas encajonadas

Son fácilmente cuantificables El encuestador queda a la disposición, empatía, tiempo del encuestado.

Entrevistas:• Explora las maneras en que el grupo puede involucrar su

eficiencia, ayuda al entrevistado a expresarse sobre la vida en laorganización.



Facilita la exposición de opiniones o sentimientos

Tiempo

Se puede detectar ideas y emociones no formuladas conscientemente

Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera neutral,puede originar la perdida del objetivo

Costo elevado por el tiempo que se requiere.

Observación:• Herramienta que sirve para corroborar la información, es

complementaria a las anteriores técnicas.



No cuesta nada llevarla a cabo. Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.

Se puede efectuar en el momento preciso y necesario.

La muestra puede ser considerada inconsistente.

Proporciona información del comportamiento real de la organización.

Puede “sesgar” la información

Análisis y retroalimentación de la información

Cualitativa Análisis de contenido

Análisis de campo fuerza

Diagramas

Cuantitativa Media

Desviación estándar

Coeficiente de correlación

Modelo de seis cuadros de French y Bell


• Objetivos de aprendizaje

Revisar las principales intervenciones basadas en el recursohumano orientadas al cambio en una organización.

Entender las intervenciones de mayor aplicabilidad almomento de trabajar con el recurso humano.

Conocer sobre las implicaciones de la estructuraorganizacional, el rol del mando, liderazgo y su papel en losprocesos de cambio.

Capítulos 7, 8, 9, 16

UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo organizacional

Intervenciones en DO

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan dejuego, llamado estrategia general de DO. Se basa en aspectos como:

• Metas generales de cambio

• Áreas de la organización en las que se interviene

• Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización

• Recursos disponibles

TIPOS

Intervenciones en procesos Humanos

Intervenciones Tecnoestructurales

Intervenciones en Administración de Recursos Humanos

Intervenciones estratégicas y del medio


Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos


Áreas de actividad para la

Consultoría de procesosDefinición

Comunicación

Desarrollo de dinámicas que permitan en un inicio el

manejo de información sobre personas y conforme el

avance, la ayuda mutua con el objetivo de mejorar la

comunicación.

Funciones y roles de los

miembros del grupo

Se trata básicamente de las etapas por las que atraviesa los

grupos de trabajo. En ellos se puede determinar aquellos

momentos en donde conviene trabajar de manera

individual o grupal.

Solución de problemas y

toma de decisiones

El éxito de una decisión depende no sólo de su naturaleza,

sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a

ella. Se debe definir el problema, proponer soluciones,

evaluarlas, implementar la alternativa y evaluar.


Áreas de actividad para la Consultoría

de procesosDefinición

Autoridad y liderazgo

Se refiere al poder legal y legitimo que tienen los

referentes dentro de una organización. La

autoridad se ejerce tomando decisiones y

haciendo el seguimiento para su cumplimiento.

Competencia y cooperación entre

grupos

Se trata del proceso y el nivel que pueden alcanzar

los grupos con el aporte del consultor. Como

siempre, éste canaliza el trabajo del grupo sobre

todo en el ámbito de la cooperación.

Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos


Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos

• La formación de equipos de trabajo, en una organización puedeocurrir hacia dentro, es decir solo tomar en cuenta a los miembrosde un segmento, de un área, de una sección y que trabajan enequipo, así como entre pares de equipos

• Convencionalmente se ha manejado el modelo de pirámidetradicional en las organizaciones para mostrar que, elfuncionamiento parte desde la base constituida por el niveloperativo.

• Pasa por los niveles medios hasta llegar a la alta gerencia. Se basasobre todo en un sistema de comunicación y mando unidireccionaldesde arriba, hasta los niveles más bajos.

Las estructuras tradicionales en la

organización, tienen en sus bases a los

niveles operativos y en la cúpula, la alta

gerencia.

Los enfoques orientados en el DO, señalan un

cambio en la relación. Quien sustenta a los

equipos de trabajo no es el nivel operativo,

sino el líder de ese equipo, mientras se mejora

a toda la organización.

Líder

LíderBases

Bases


Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos

Tenga en cuenta

Intervención en la organización a

través de encuestas para la

retroalimentación

Insumos: información

levantada a través de

diversos instrumentos

Proceso de transformación:

tratamiento de la información

(metodologías, software, etc.)

Resultados:

Información final

(informes, resúmenes,

presentaciones..)

Retroalimentación:

presentación de resultados

para la toma de decisiones

Tenga en cuenta el siguiente esquema

• Objetivos de aprendizaje

Revisar las concepciones teóricas de la planeación en sistemas que toman en cuenta el entorno.

Entender la teoría y aplicación del enfoque sistémico, sus características, funcionalidad y aplicabilidad.

Revisar los principales aspectos sobre la cultura organizacional y el cambio estratégico.

Capítulos 12, 13, 14, 15

UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y cultura corporativa

• El autor hace referencia a sistemas abiertos al enfatizar que lasorganizaciones no son sistemas aislados de su entorno, sino másbien, reciben diversas influencias del ambiente en que sedesenvuelven y que es preciso tomar en cuenta estas variables conel fin de una mejor adaptación al cambio.

• El benchmarking es un proceso que toma los referentes eninnovación, buenas prácticas, innovación, etc., de las empresas uorganizaciones más sobresalientes.

• Los elementos estratégicos de una organización son: la misión, lavisión, los valores y las estrategias.


Misión de la Empresa

• Dentro de la cultura de una organización siempre es importante elcontar con elementos fundamentales que son el eje sobre el cual, semueve la organización.

• Muchas formas para determinar la misión de una empresa sevuelven muy repetitivas y se quedan por lo general en enunciadosbien redactados, pero que no se empoderan por parte de laspersonas de una organización.

EJEMPLOS:


Misión de la Empresa

Somos un equipo líder que contribuimos al desarrollosostenible y responsable del Ecuador y los países dondetenga presencia, apoyando las necesidades financieras delas personas, de sus instituciones y de sus empresas.

Mejorar la calidad y reducir el costo de la vida de nuestrosclientes, colaboradores - asociados, proveedores,accionistas y la comunidad en general, a través de laprovisión de productos y servicios de óptima calidad, de lamanera más eficiente y con la mejor atención al público.

Buscar la verdad y formar al hombre, a través de la ciencia,para que sirva a la sociedad.


Funcionalidad y operatividad:Se debe tener en cuenta la aplicación de la parte operativa cuando se llevan a caboprocesos de planeación. Se recomienda por tanto:

Dedicar el tiempo necesario y los recursos suficientes. A todo nivel es precisoque el tiempo para la planeación genere los resultados previstos.

Documentar los pasos. Se conoce también como gestión de la información.

Tratar sólo con áreas claves del medio. Detectar la información de mayorimportancia y la gestión de aquella que se necesita.

Orden en los pasos.

Considerar a la planeación como un proceso a la par del desarrollo de laorganización. Es un error desarrollar la planeación como una actividad aislada,sin importancia para toda la organización.


Cultura Corporativa – Cultura Organizacional

• Es una característica propia de cada organización. La huella digital de lasempresas. Desde luego, la creación de una nueva empresa, no implica a lapar, una cultura organizacional plenamente desarrollada.

• El autor señala que, la cultura en una organización se transmite a losmiembros de una organización a través de los elementos: historias, rituales,símbolos materiales y el lenguaje.

• Revise en el texto guía, algunos ejemplos a tomar en cuenta sobre culturaorganizacional de algunas empresas.

• La cultura resulta de la interacción entre los prejuicios y suposiciones dequienes fundaron las organizaciones


GRACIAS….

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