México, D.F., a 28 de noviembre de 2014. Versión Estenográfica del Conversatorio “De la gestión de la información al conocimiento inteligente”, del segundo día de los trabajos del Segundo Seminario Internacional Sobre Gestión de Información y Transparencia, realizado en el Auditorio “Alonso Lujambio” del Instituto Nacional de Acceso a la Información y Protección de Datos (IFAI). Presentador: Damos inicio al Conversatorio de la Gestión de la Información al conocimiento inteligente. Nos acompañan en la mesa el Comisionado del Instituto Federal de Acceso a la Información y Protección de Datos, Joel Salas Suárez, y está también con nosotros Javier Martínez Aldanondo, quien es Gerente de Gestión del Conocimiento de la empresa Catenaria y editor de la revista virtual Gestión del Conocimiento. Comisionado Salas, por favor. Joel Salas Suárez: Muchas gracias. Muy buenas tardes a todas y todos ustedes. Es un placer poderlos tener el día de hoy, en esta su casa, el IFAI. Agradecer a los organizadores del evento y particularmente a mi querido colega Francisco Acuña, la oportunidad de poder compartir esta mesa con Javier en un tema que, como ustedes verán, sin duda será apasionante, y con mi colega Acuña, pues muchas veces en lo corto a mí me dieron la fortuna de poder coordinar la Comisión de Gobierno Abierto, y con mi colega Acuña siempre decimos, pues no podemos hablar de Gobierno Abierto si no tenemos asegurada la información. Y para ello es fundamental los archivos. Este Seminario ha sido muy exitoso y yo creo que con la charla que vamos a tener con Javier, se va a complementar muy bien la perspectiva de estos dos días.

Para el IFAI es una prioridad no sólo hablar de Gobierno Abierto sino tratar de construir un Estado Abierto en México y detonar haciendo eco a esta famosa obra de Carl Poper, Una Sociedad Abierta. Y qué es Gobierno Abierto o por qué aspiramos construir un Estado Abierto. Bueno, porque es un modelo de gestión que se finca básicamente en tres principios: transparencia, participación ciudadana y colaboración haciendo uso de las tecnologías de la información, y esto con la finalidad de detonar un claro proceso de rendición de cuentas públicas. En el IFAI, dentro de las Comisiones de Políticas de Acceso y de Gobierno Abierto estamos tratando de construir un modelo de transparencia que denominamos Transparencia Inteligente. En el núcleo de este modelo está, evidentemente, no sólo garantizar el acceso a la información, sino también el acceso a todos los datos públicos. Pero el dato se tiene que traducir en información y la información se tiene que traducir en conocimiento y este conocimiento, al movilizarlo, tiene que generar valor público. Coincidiendo con un artículo de Javier que se llama “Los Cinco Mandamientos para la Educación”. Si no tienes inconveniente, los voy a repasar porque creo que abonan perfectamente en la lógica de Transparencia Inteligente que queremos construir. Javier dice que la motivación es la energía del aprendizaje, el Comisionado Acuña siempre nos ha dicho cómo es fundamental meterle energía y motivación a este tema de Archivos que, hasta hace poco tiempo, no tenía la relevancia o no se le daba la relevancia que sin duda merece. Por otro lado, el segundo mandamiento: Las personas aprenden haciendo, no solo escuchando o leyendo; el tercer mandamiento: El error es el elemento esencial del aprendizaje. No todo es perfecto, “prueba y error”, como también diría Karl Pooper.

El cuarto: No hay habilidad más grande que aprender y quinto y último, donde creo que aquí coincidimos a plenitud en la visión que nos plantea Javier, con la concepción que tenemos en el IFAI de lo que implica el Gobierno Abierto: Añadir tecnología a un modelo que no funciona no solo no lo mejora sino que lo empeora. La tecnología no es el computador o el internet sino lo que hacemos con dichos instrumentos. Para poder hacer con internet y con tecnología es fundamental, primero, garantizar correctos y adecuados archivos. De Javier ya se dijeron algunas dos pinceladas de su biografía, me gustaría solamente destacar que dentro de su trayectoria profesional muy compleja, completa y muy robusta, destaca también que ha sido Consultor de varios organismos internacionales como la Organización de las Naciones Unidas, el Banco Mundial y el BID. Es un placer, de verdad, poder tenerte hoy aquí, con nosotros. Javier, tienes la palabra hasta por 40 minutos. Van a ver que es muy interesante lo que nos va a presentar. Pido que nos vayan pasando papeletas con preguntas para finalmente abrir un espacio hasta por 15 minutos. Tienes la palabra, Javier. Javier Martgínez Aldanondo: Muchas gracias, Joel. Yo voy a romper el paradigma de estar sentado acá, como un presentador de televisión, porque es algo que me incomoda, así es que me voy a mover. Yo les agradezco esta invitación que es un compromiso porque ahora debo estar a la altura de todos los que han pasado antes que yo y decir cosas que nadie ha dicho, después de un día y medio. Además, yo soy el que menos habla en esta Sala de Transparencia y de Acceso a la Información y Protección de Datos, pero no importa. Este soy yo, en una fotografía de hace unos 25 años; hay mucha gente que cree que soy chileno y no; no soy chileno. Llevo 12 años en

Chile pero soy español. Ustedes conocen España por este tipo de cosas: Este año no ha sido un buen año pero para qué vamos a hablar de buenos años en fútbol, ¿verdfad?; no ha sido un buen año, dejémoslo ahí. Yo trabajo en una empresa, en una consultora que se llama “Catenaria” y soy responsable de Gestión del Conocimiento” y formo parte de una red internacional de especialistas en Gestión del Conocimiento con gente bien pintoresca, distribuida por todo el mundo. Yo les quiero hablar de tres cosas: La primera tiene que ver con por qué los organismos públicos tienen tantos problemas para cumplir con las premisas del Gobierno Abierto, sin que yo sea especialista en Gobierno Abierto. Lo segundo es qué tiene que ver el Conocimiento y el Aprendizaje con eso; y lo tercero, algunas Conclusiones. No se preocupen en tomar muchas notas, esta presentación la voy a regalar igual que el resto. Así es que no se preocupen por eso. Hace unos años hice un trabajo y la primera vez que yo oí hablar de Transparencia, fue un trabajo que hice precisamente en algo que habló ayer Eduardo González, que tiene que ver con una especie de eventos para saber qué estaban haciendo distintas instituciones que se niegan a la transparencia en Latinoamérica. Y me tocó oír a Uruguay, me tocó oír a Perú, a Bolivia, Chile, Canadá y me tocó conocer el IFAI. Yo vine aquí hace cuatro años. Yo viví en México hace tres años, pero eso fue en tiempos de Carlos Salinas de Gortari. ¿Se acuerdan de aquella época?... Mejor que no, fue una época divertida, yo la pasé muy bien, no lo puedo negar. Pero cuando hice ese estudio, ese análisis hace tres años, una de las cosas que surgió, porque estábamos intentando ver qué tenían en

común estas instituciones, sobre qué querían conversar, sobre qué querían colaborar. Y lo primero que todas dijeron, excepto Canadá, fue el tema archivos hace tres años. Y por tanto, la primera recomendación que nosotros hicimos fruto de ese trabajo fue: Deberían armar un proceso de colaboración de intercambio de trabajo colaborativo sobre el tema archivos, porque todas las instituciones dicen que esto es un desafío. Y lo segundo que dijeron fue: Creemos que tenemos problemas respecto de nuestro modelo organizativo para cumplir los objetivos que queremos. Tenemos que modificar el nuestro propio”. Y estoy hablando de los órganos garantes que llevan muy poquitos años de existencia. Imagínense los organismos públicos que llevan 10, 15, 20, 30. Tenemos un problema con el diseño organizacional. Estas dos cosas las vamos a ver después. Fruto de esto entiendo que después vino esa red que ayer Eduardo les presentó, que ha sido un esfuerzo que yo considero bien interesante de instituciones que hacen lo mismo tratando de trabajar en lugar de cada una por su lado, tratando de colaborar, intercambiar, aprender, compartir. Y ayer uno de los frutos de ese trabajo que partió hace tres años o cuatro años con “parece que hay problema en archivos”. Hoy en día hay un modelo, que es el que ayer presentaba Eduardo, respecto a cómo se quiere enfrentar ese problema. Bueno, primer tema: ¿Por qué sufren tanto las organizaciones? Yo insisto, no tengo idea de gobierno transparente. Hace poco hable con Andrés Hoffman, un chileno que vive acá entre Chile y México, y él me dijo: Mira, estas son las bases del gobierno abierto:

Transparencia, participación, colaboración y gestión de la información pública. ¿Por qué tienen y sufren las instituciones para cumplir estas promesas? Hay dos razones: La primera. Las organizaciones no saben, no gestionan el conocimiento que tienen. Por un lado lo hacen muy simple. Las organizaciones saben muchas cosas, pero no saben lo que saben. Este juego de palabras es muy fácil de entender. Miren, si alguien se ha leído o tiene intención de leerse el Informe de la Comisión de los Atentados del 11 de septiembre, que son miles de páginas, antes hablaba José Luis de insomnio, esta es una buena receta para el insomnio también. Fíjense lo que dice en amarillo del rol que jugó el FBI durante los atentados: “El FBI no tenía la habilidad para saber lo que sabía. No había ningún mecanismo efectivo para capturar o compartir su conocimiento institucional”. El FBI cuya función es manejar la información, que tiene recursos, no sabe lo que sabe. Y el 99.9 por ciento de las instituciones de las empresas no saben lo que saben. Saben mucho, pero no saben lo que saben. ¿Si no sabes lo que sabes, cómo lo vas a administrar? ¿Las organizaciones públicas qué son? Son instituciones de conocimiento, trabajan con conocimiento. La materia prima que ustedes trabajan es conocimiento. Los servicios que ustedes prestan se basan en conocimiento. La variable que hace que impactan los resultados que ustedes entregan, es el conocimiento.

Y el conocimiento tiene un pacto decisivo cuando se analiza lo que ocurrió con el conocimiento. Por ejemplo, en la Segunda Guerra Mundial, hay quien sostiene que la Segunda Guerra Mundial duró dos años menos. ¿Por qué? Porque los aliados fueron capaces de descifrar los mensajes de los alemanes, porque había un señor, Alan Turing, que armó una máquina enigma que fue capaz… Es conocimiento. Es, sin duda, el activo más importante. ¿Se acuerdan de esta película? (Proyección de video) Listo. Cuando tienes conocimiento, se termina el problema. ¿Por qué? Porque cuando tienes conocimiento que el otro no tiene, te da una ventaja, una superioridad donde se terminó y un arma es conocimiento, es tecnología y es conocimiento convertido en explicitado. Por tanto, la principal arma que cualquier organización puede entregar a las personas que trabajan allá es conocimiento para hacer tus tareas, ¿cierto? Y, de hecho, es el único activo que realmente tenemos y es el que hay que cuidar. ¿Y eso qué significa? Si es tan importante, entonces, uno debería administrarlo. ¿Por qué? Insisto, porque los servicios que ustedes prestan, los productos que ustedes entregan a los ciudadanos, se componen de conocimiento. Y si ustedes y agarran y quitan, si mañana la gente del IFAI se va a Aeroméxico y la gente de Aeroméxico se va a Pemex y la gente de Pemex se va a Bimbo y la gente de Bimbo viene al IFAI, no va a despegar un avión de Aeroméxico mañana, no va a salir un barril de petróleo y el IFAI va a ser un desastre absoluto. Y van a estar todos los procesos, va a estar este edificio magnífico, van a estar los sistemas, va a estar todo y va a haber gente inteligente, pero va a haber gente que no tiene el conocimiento necesario para hacer lo que tiene que hacer y nada va a funcionar.

Por lo tanto, si tú cambias el único elemento del lugar, ya nada funciona. ¿Y eso qué significa? A ver, es políticamente correcto decir que lo más importante son las personas. Es mentira. Lo más importante es el conocimiento que tienen esas personas, no me sirve cualquier persona, me sirve una persona determinada que sabe lo que hay que hacer. Entonces, la pregunta es: si el conocimiento es tan importante, ¿por qué lo desperdiciamos? Y en realidad lo desperdiciamos porque no concebimos que el conocimiento es un activo estratégico, es un intangible, se comporta de formas muy raras, por tanto, nos dedicamos a administrar lo que es fácil de administrar, lo tangible. Y cuando uno va a una organización y pregunta: ¿me puedes mostrar cuál es el plan que tienes para gestionar el principal que tienes, que es el conocimiento? Esto es lo que se recibe. No lo sé, no me lo había preguntado, no tengo nada previsto. OK. ¡Ojo! Después de la clase magistral de ISO que nos han dado antes, que sepan que la próxima ISO 9001 viene con un epígrafe específico donde va a obligar a que las organizaciones demuestren cuál es el plan que tienen para gestionar el conocimiento. Ahora, cuando uno habla de gestión de conocimiento hay dos palabras clave que tienen que manejar. La primera se llama reutilizar. La clave de la gestión de conocimiento es no tener que reinventar ruedas, es utilizar ruedas que ya se inventaron, por tanto, que me sea fácil reutilizar. Y la segunda es anticipar, yo voy a ser capaz de predecir lo que va a pasar mañana, por tanto debería ser capaz de anticipar qué conocimiento voy a necesitar mañana para las tareas que tengo que hacer y todos ustedes, me imagino que con un nivel de precisión bastante alto son capaces de predecir qué van a hacer mañana, bueno, mañana sábado, el lunes. ¿Y eso qué significa? Que si se trata de anticipar, yo debería decir o mi organización debería tener claro qué conocimiento necesito y proveérmelo. Vas a hacer esto, aquí está lo que tú organización sabe respecto de lo que vas a hacer. No lo que tú sabes, lo que tú sabes, más lo que toda tu organización histórica sabe de lo que vas a hacer.

Y la segunda es reutilizar cada vez que tú haces algo, además entregas el conocimiento que generaste cuando hiciste esa tarea, ese proceso. Por tanto, antes de que tú hagas algo, ocupas el conocimiento que existe. Y una vez que tú terminas, entregas el conocimiento que generaste. Hay un modelo muy simple, no voy a entrar ahora en él, que tiene que ver con aprender antes, aprender durante, aprender después. Cada vez que yo voy a hacer alguna tarea antes de empezar miro si ya antes la hizo ya y si hay conocimiento disponible para mí respecto de eso. Y es muy raro que ustedes hagan cosas que nunca jamás se hicieron. Ocurre a veces, pero la mayor parte de las veces ustedes hacen cosas que se han hecho miles y millones de veces. Lo segundo es aprender durante mientras yo hago, me voy preocupando de registrar, documentar, sistematizar lo que estoy haciendo, porque lo quiero reutilizar. Y cuando termino, termino y entrego el producto, y entrego el conocimiento que se generó durante la ejecución de esa tarea, y de esa forma me preocupo de que el conocimiento se vaya gestionando. El problema de los procesos, lo ha dicho antes José Luis, es que te dicen qué hay que hacer pero no te dicen cómo. Este es un levantamiento de proceso de una organización que se dedica a la transparencia y esto es lo que te dice, lo que tienes que hacer. No te dice el cómo. A esto le falta que uno le agregue qué conocimiento hay en mi organización para poder hacer este proceso. Qué me ofrece mi organización para hacer esto, no me sirve que me diga, “mira, esta es la receta para hacer mole”, ya lo sé, está en internet, está en lista. ¿Puedo hacer mole yo, con una receta? No es suficiente, tengo que saber hacer. Cierto. Bueno, cuál es el conocimiento que hay, cuáles son los errores que se cometen, cuál es la información que está disponible, quiénes son las personas que saben esto para que pueda conversar con ellos, y cuando termino, qué fue lo que yo aprendí, qué salió mejor de lo

previsto, en qué me equivoqué, de qué forma esto puede servirles a otros, de manera que yo hago gestión del conocimiento que hay, pero me preocupo de dejar rastro de lo que hago para que sea reutilizable, para que otra persona lo pueda utilizar. El problema es que en general, no en las instituciones públicas, en general no existe cultura de dejar registro de lo que hacemos. Por tanto, si quieres reutilizar pero nunca dejaste registro, te encuentras reinventando continuamente ruedas. El segundo problema es que las instituciones no cuentan con un modelo organizacional que les ayude a cumplir con esas premisas de colaborar, de compartir, de ser transparentes, por qué, porque las organizaciones fueron pensadas como máquinas, fueron pensadas por ingenieros que las diseñaron como máquinas sin que nadie tuviera en cuenta que en algún momento tenían que innovar, tenían que colaborar, tenían que aprender y les estamos pidiendo que hagan cosas para las que nunca nadie las pensó. Para que uno pueda compartir, para que uno pueda colaborar tiene que contar con un diseño organizacional que se lo favorece, y en general los diseños que hoy en día no te facilitan la colaboración. En general, en muchas organizaciones la gente compite, los equipos compiten, o por lo menos no saben lo que están haciendo los demás, no se aprovechan, no se coordinan. Entonces, cuando uno habla de colaborar es fácil decir “colaboremos”, uno mira el organigrama y se da cuenta que no hay espacio, no hay herramientas, no hay incentivos para que la gente colabore. Por tanto, uno tiene que pensar, “estoy pidiéndole a mi organización que haga cosas para la que nunca las diseñé. Quiero que colabore y no hay manera de que colabore”. Nadie las diseñó con este objetivo y eso hay que tenerlo claro, les estamos pidiendo que hagan cosas y llevan siglos de una inercia distinta. Están pensadas, para qué, para producir, para fabricar, para transportar, para entregar. Nadie las pensó para colaborar.

Si queremos que hagan estas cosas y queremos que sean transparentes, y queremos que accedan a información va a haber que modificar su estructura. El segundo punto tiene que ver con gestión de conocimiento y aprendizaje. Cuál creen ustedes que es el principal cumplido que le pueden hacer a una persona. Cuál creen que es el cumplísimo cumplido que les gustaría que hicieran de ustedes. La belleza. Esa es subjetiva y con la edad, no mejora, empeora. La riqueza. En general, a uno le gusta que le digan que es inteligente. “Este tipo es inteligente”. Claro, el problema es, cómo podemos definir si alguien es inteligente, ¿hay un termómetro para medir la inteligencia? Generalmente lo que hacemos para valorar si alguien es inteligente, es hacerle un montón de preguntas. En la educación, tú lo que haces es preguntarle a los niños un montón de cosas absurdas y si la responde bien, entonces es inteligente y si no responde bien, “este niño es tonto, tiene algún problema”. Bueno, vamos a comprobar cuántos de los que estamos aquí somos tontos o inteligentes. Yo estoy seguro que no hay nadie en ests sala que sea incapaz de resolver esta integral y si hay alguien que no sepa, que levante la mano. ¿Todo mundo sabe? Ninguno sabe resolver esta integral. Hay una señora ahí: ¿Está segura? Nadie sabe resolver esta integral, pero no importa. ¿Hay algún problema en no saber resolver esta integral? ¿Hay quien ha necesitado alguna vez resolver integrales en su vida profesional? ¿Entonces para qué tanta historia con resolver integrales?

¿Para qué estresamos a los niños en cosas que son inútiles, que nuca más aparecen y que además se nos olvidan porque todos tuvimos que aprenderlas alguna vez? Esa es la forma en que tenemos de evaluar si alguien es inteligente. Si me respondes correctamente, la cuestión es una respuesta y la cuestión -como siempre- son las preguntas. Bueno, tenemos un problema con la inteligencia: La inteligencia está de moda, cierto; ahora bien, fíjense: Ustedes saben que se le pone el apellido “inteligente” a algunas cosas: Inteligencia competitiva, inteligencia de negocios, ciudades inteligentes, pero yo, con José Luis, me he dedicado a recopilar aquellas cosas a las que se les empieza a llamar “inteligentes” y empiezan a mirar cocinas, cristales, aprendizajes, el inglés inteligente, redes eléctricas; líneas aéreas inteligentes, brasileñas por supuesto; bombas inteligentes, ropa inteligente, cosméticos inteligentes, canciones inteligentes, liderazgo inteligente, gimnasios inteligentes, spa inteligentes, tennis y bicicletas inteligentes; catedrales, calles, carreteras, autos, gafas, cepillos de dientes, bastones, viajes; bidets inteligentes, no quiero suponer para qué; Banca inteligente, ahorro inteligente, publicidad inteligente, ISO’s inteligentes, cristianos inteligentes, balas inteligentes. ¿Hay algo que no sea inteligente hoy en día? ¿Poner el apellido “inteligente” sirve para algo? Bueno, todo es inteligente porque después va a hablar alguien de la fundación de la ciudad inteligente, pero bueno: Todo es inteligente. El problema es que tenemos un problema con la definición de qué entendemos por “inteligencia”. Miren usteds: ¿Qué significa la inteligencia? La palabra viene del latín, inteligencia es “intus”, es “entre” y “legere”, que es “escoger”; por tanto, alguien inteligente es alguien que tiene la capacidad de elegir bien.

No sé si se acuerdan de este señor, que hace unos cuatro años fue capaz de aterrizar un avión en el Río Hudson, en Nueva York, evitando que se mataran 200 personas. O sea, alguien inteligente es alguien que es capaz de tomar una buena decisión llegado el momento; en este caso, fue el salvar un monto de vidas. Ahora, claro que para que tú puedas tomar una buena decisión tiene que tener el conocimiento necesario. A mí, si me ponen a los mandos de ese avión -o a cualquiera de ustedes- esos 200 personas estarían muertos y yo también, ¿verdad?; no sirve cualquiera, tiene que ser alguien, en ese lugar, con el conocimiento necesario. Y para tener ese conocimiento, este señor no nació con él; tuvo que seguir un proceso de aprendizaje. Tú no tienes conocimiento si no aprendes antes y entonces, pasas por un simulador, pasas por miles de horas de práctica por lo que la única forma de generar conocimiento es aprendiendo. Como nacimos en pelotas, sin saber nada, todo lo que sabemos, todo lo hemos tenido que aprender, aunque no nos acordemos. Miren, este es mi hijo, aprendiendo a caminar. ¿Ustedes se acuerdan de cuando aprendieron a caminar con un año? Difícilmente. Bueno, todo cinturón negro en algún momento fue un cinturón blanco; cualquier experto, cualquier eminencia en cualquier ámbito hubo un momento en que no sabía nada, que era torpe, que era inútil, que se equivocaba, que era lento pero con la práctica, con el tiempo y con la motivación, aprendió. ¿Eso qué significa? Que existe una segunda versión de “inteligencia” que no solamente tiene que ver con tomar buenas decisiones sino tiene que ver con la capacidad de aprender rápidamente.

En general uno define que alguien es inteligente cuando capta las cosas rápido, cuando le dices algo e inmediatamente el tipo actúa a partir de ello. (Presentación de video) Javier Martínez Aldanondo: Es la capacidad de aprender y se inculca de pequeño, efectivamente, el pequeño de aprender, no memorizar, no hacer exámenes. Aprender es otra cosa bien distinta. La cuestión es ¿cómo podemos hablar de personas inteligentes y nos cuesta tanto hablar de organizaciones inteligentes? ¿Por qué si las organizaciones están llenas de personas inteligentes, no son tan inteligentes como las personas que las forman? La razón es bien simple, las personas contamos con un órgano que está especialmente diseñado para gestionar el aprendizaje, tomar decisiones y aprender. Y estoy casi seguro que todos en esta sala lo tienen, que se llama cerebro. ¿Y por qué, cómo funciona el cerebro para ayudarte a ti a ser inteligente y a tomar buenas decisiones de aprender? El cerebro hace dos tareas que son básicas. La primera que hace el cerebro, es proveerte el conocimiento que tiene para que hagas lo que tienes que hacer. El conocimiento que tú tienes, en el momento que lo necesitas, te lo entrega, no se equivoca y es muy eficiente, mucho más eficiente que los buscadores. Y la segunda tarea es que va registrando sistematizando todo lo que tú vas haciendo. Todo lo que vas aprendiendo, lo va guardando para cuando lo necesites te lo entregue de nuevo.

Hace esas dos cosas. Claro, si eso lo hace el cerebro… ¿Alguien ha visto el cerebro de una organización? ¿Dónde está, es el presidente, dónde está el cerebro de una organización, quién hace esa función? ¿Una organización sin cerebro puede gestionar su cerebro, puede gestionar su conocimiento, puede aprender? Parece medio complicado. ¿Y qué consecuencias tiene no gestionar el conocimiento que tiene? Bueno, lo primero, esto se quejan todas las organizaciones: Se va gente que sabe mucho y no la puede encontrar en el mercado. ¿Hay gente especializada en transparencia en el mercado que uno vaya a buscarla como …? No hay. Cuando la gente que sabe se va, no es fácil sustituirla y hay miles de casos de organizaciones que han pedido un capital gigante cuando se ha ido gente y no habían tomado ninguna medida para resguardar qe ese conocimiento se quedara adentro. Lo segundo, los errores repetidos. Esto se quejan todas las instituciones, cometemos siempre los mismos errores. Nuestra empresa, nuestra organización no tiene memoria. Y bueno, por poner un ejemplo de lo que acaba de pasar en Chile, le ha costado el puesto al Presidente del Metro. ¿Por qué? Porque el metro ha vuelto a fallar repetidamente y ha demostrado que no ha aprendido, que no aprende, que sigue cayendo en los mismos problema. El presidente hoy en día ya no es Presidente del Metro. Se reinventan ruedas.

¿Les suena volverse a las mismas tareas, los mismos proyectos, los mismos documentos? Porque no sabemos dónde está, no sabemos quién lo hizo. Y esto de nuevo hay ejemplor brutales. La Raza reconoce que no es capaz de reutilizar todo lo que invirtió para ir a la luna y ha tenido que hacer un proceso de arqueología del conocimiento carísimo, para volver aprender lo que en su momento sabía sobre ¿Cómo se va la luna. La incapacidad de compartir con lo que sabe, gente que sabe y ese conocimiento no necesariamente está disponible para que otros lo puedan aportar. La enorme brecha que hay entre personas que hacen las cosas mejor que otras o equipos que hacen las cosas mejor que otras cuando trabajan con la misma institución, con los mismos medios, con los mismos sistemas. ¿El desafío qué significa? Hacer que la gente que se incorpore en una organización sea rápidamente productiva, que esa curva de aprendizaje sea lo más corta posible y que ojalá no se vayan, que toda la inversión que hicimos en que ellos trabajen acá, no la perdamos rápidamente. Y esta es la clásica que ustedes viven también, la dificultad para encontrar la información de algo que yo ya hice. Los ingleses fueron razonablemente inteligentes cuando terminaron los últimos Juegos Olímpicos se dedicaron a dejar rastro de todo lo que habían hecho en la organización de unos Juegos Olímpicos. Ni siquiera para su propia utilidad, porque yo no sé cuándo ellos volverán a organizarlo, pero en todos los ámbitos, el desafío que ha supuesto organizar un Juegos vamos a dejar ordenadito todo lo que hicimos, para que en este caso, Río, lo aproveche. Ahora por qué tienen problemas la mayor parte de los proyectos de gestión de conocimiento y gestión de la información. Bueno, porque consideran que el conocimiento es un objeto, entonces, si es un objeto

yo lo puedo almacenar, necesito solamente una plataforma tecnológica y solamente lo tengo que guardar y con eso resuelvo el problema. Y eso que asume, bueno, asume que la gente está como loca esperando para ir a buscar información allá. Lo segundo es que además de que están como locos para ir, van a llegar y lo van a encontrar inmediatamente. Y lo tercero, además, de cumplir que están como locos y van a ir, encima, van a saber aplicarlo. Y cuál es la realidad que uno ve. Lo primero, las intranet, las plataforma de gestión documental se mueren de hambre y de risa, porque nadie las pesca. Y te encuentras organizaciones que tienen dos, tres y cuatro plataformas. Lo segundo. Las personas tienen unas enormes dificultades para encontrar lo que están buscando, porque el sistema en el que buscan no entienden lo que ellos están buscando, entienden lo que el sistema decidió que tenían que mostrar. Y cuando por fin encuentran algo, se dan cuenta que es muy difícil aplicar eso a la lógica de por qué lo necesitan. ¿Y por qué ocurre todo esto? Bueno, no estamos muy bien diseñados para buscar. Miren, históricamente llevamos muy poquitas generaciones manejando información, llevamos muchas generaciones con el lenguaje, incluso, con el lenguaje escrito. Pero la capacidad, la habilidad para buscar información es muy reciente, llevamos muy poquito tiempo todavía, muy poquita historia. Y hay una confusión enorme en esto, ¿por qué? Porque creemos que basta con ofrecer fácil acceso a la información porque con eso resolveremos el problema. La realidad es que las personas, yo no quiero buscadores, yo no quiero buscar, yo quiero encontrar. De hecho, ni siquiera quiero encontrar, yo quiero que la información me encuentre a mí, que es distinto. Y como les decía, somos muy poco hábiles buscando información. Hoy en día tenemos mucho más información de la que somos capaces de digerir, el problema no es de poca información, el problema es de lo contrario. Sin embargo, nuestro cerebro funciona muy bien proveyéndonos a nosotros la información que necesitamos, ¿cuándo? Cuando

recordamos cualquier cosa. El cerebro te traer la información que sabe que necesitas para hacer lo que tienes que hacer. Les voy a poner un ejemplo, y esto significa que seguimos ignorando la forma en la que el cerebro humano almacena la información, que no es por conceptos, datos, números. No. El cerebro humano almacena historias, casos, errores, problemas, proyectos, esa es la forma en la que naturalmente nos relacionamos con la información. Si seguimos almacenando datos, vamos a tener un problema. ¿Y esto qué significa? Si uno quiere armar un buen sistema de información, primero tiene que entender cómo funcionan las personas con la información, no cómo funcionan los sistemas. ¿Por qué? Porque podemos vivir sin cualquier órgano del cuerpo: brazos, hasta sin corazón, pero no podemos vivir sin cerebro, todo pasa por el cerebro. Les voy a hacer otra pregunta, pero necesito que esta vez sean sinceros, no como con la integral. ¿Hay alguien que no sepa andar en bicicleta? Bueno, menos mal, hay alguno. Les voy a demostrar que ninguno de ustedes sabe a andar en bicicleta. Yo les creo, van pedaleando con la bicicleta y se inclina, se empiezan a caer ligeramente hacia la izquierda. ¿Hacia qué lado girarían el manillar para no caerse? Pues se habrían caído todos hace media hora. Y han dicho, derecha y luego están haciendo así. Me estoy cayendo hacia la izquierda, tengo que girar hacia la izquierda. Efectivamente. A quién le creo, lo que ustedes me dirían o lo que ustedes harían. Tu cerebro no se equivoca, tu cerebro te provee el conocimiento que tú necesitas. Pero ustedes me dicen lo contrario. ¿Saben andar o no? Imaginen que tienen a su hijo que quiere aprender en bicicleta. Y yo les digo, miren, tomen una hoja y un papel y escriban cómo se anda en bicicleta.

¿Saben lo que ustedes pondrían? Lo siguiente, me subo en la bicicleta, y pedaleo. Y qué más hay que poner. Hay que frenar, hay que, entonces le dices a tu hijo, mira ven para acá. Toma. Léetelo bien, te voy a preguntar dentro de un rato y si respondes bien, ya sabes andar en bicicleta. Y conocimiento van a andar en bicicleta es un poquito más sofisticado, está en tus manos, está en tus pies, está en tus ojos, cuando intentas explicitarlo es muy pobre lo que tienes, es un documento y lo meto en el sistema documental, ¿estoy documentando conocimiento?, no. Por qué voy a ese problema. ¿Dónde está el conocimiento para andar en bicicleta? Está en tu cerebro, en tu cuerpo, ¿es un PDF?, qué formato tiene. Pero la pregunta clave es cómo te lo trae tu cerebro. Por qué si yo te doy una bicicleta, tú no te pones a hacer aquí mole. Porque si yo te doy una bicicleta y tú te pones a cocinar, yo digo, aquí hay un problema, tu sistema documental no funciona. Pero curiosamente tu sistema documental mental nunca se equivoca, interpreta el contexto en el que estás, vas a hacer una tarea, qué conocimiento tengo disponible, te lo traigo. Y qué pasa si no sabes andar en bicicleta, que te arroja “bicicleta not found”. No tengo conocimiento para andar en bicicleta, ¿cierto? Tu cerebro nunca se equivoca. Por qué, te trae la información cuando tú no la piensas. Tú no tienes que ir a buscársela, tú no te metes en tu cabeza y a ver, me puedes traer a ver qué tengo de, no, es automático, funciona y funciona muy bien. Por tanto, las preguntas que uno se tiene que hacer si realmente quiere manejar información que sea útil es, bueno, de qué forma almacenamos naturalmente el conocimiento, la información para recuperarla cuando la necesitamos. Qué sistema ocupo yo en el que no me equivoco para buscar mi índice cerebral, encontrar lo que necesito y tenerlo disponible en el momento que lo necesito. Si yo pregunto en cualquiera de sus organizaciones, ayer jueves, qué fue lo que se aprendió, qué crees que es respuesta aprendería, a quién se lo pregunto. Tendría que ir uno por uno, hablando con cada miembro sobre, qué pasó hoy, qué fue distinto, qué merecería la pena registrar para que otro lo pueda hacer aprovechable. Nadie lo sabe.

Esto es lo que responderían: No sé, yo te podría decir lo que a mí me responderían: “No sé, yo te podría decir lo que a mí me pasó, pero no sé, no tengo idea”. ¿Hay alguien que esté a cargo de aprender, de cosechar todas las cosas que han ido pasando todos los días para que sean reutilizables para que yo u otros las puedan aprovechar, para que no se cometan errores que ya se cometieron, para que se repitan cosas que salen bien? No hay nadie. ¿Y si no hay nadie, cómo voy a aprovechar el conocimiento que voy generando? ¿Les gustan las historias? Más les vale, porque tengo una historia, creo que una historia muy simple: El 14 de noviembre del 2007 hubo en una ciudad, en el norte de Chile, una ciudad que se llama Tocopilla -esta sí es conocida porque hay un jugador de fútbol que estaba en el Barcelona, Alexis Sánchez es de allá- y hubo un terremoto. Ustedes saben algo de terremotos, en 1985 hubo uno aquí, también bien divertido. Bueno, hubo un terremoto de 7.7 y lo típico: Durante minuto y medio tembló y este es un pueblo bastante pequeño; a mí me tocó ir unos meses después por un pleito del que se tiene conocimiento allá. Cuando yo llegué efectivamente las repercusiones del terremoto eran visibles. Uno paseaba y veía la mitad de la ciudad, la mitad del pueblo caído y la gente evidentemente se acordaba perfectamente qué era lo que estaba haciendo y se va a acordar toda su vida de lo que estaba haciendo al momento del terremoto. De hecho hay cosas que se te quedan grabadas. Ahora, para llegar a Tocopilla uno se tiene que ir a una ciudad que se llama Antofagasta y desde allá uno se va por la carretera durante 200

kilómetros hasta llegar a Tocopilla y es una carretera bien curiosa porque es desierto a un lado y mar al otro. Es bien divertida. Yo iba en taxi y de repente me empecé a fijar que al lado de la carretera había unas cosas que en Chile se llaman las animitas, creo que en México también las hay, que son una especie de monumentos que las familias ha hecho a la gente que se murió, como un recuerdo. Pasaba por allá, veía estas animitas y decía “¿qué le habrá pasado al tipo que se murió acá?” y me dije: “si le pasó algo, me podría pasar a mí”. Entonces yo decía: “bueno, ¿no habría alguna forma de aprender lo que a él le pasó para que ese conocimiento, esa información estuviera disponible para mí?”. Pero claro, si tú les preguntas a las animitas, las animitas no te hablan, están ahí pero no te dicen nada y fue entonces cuando empecé a pensar que si yo pudiera escoger ahora un invento, pediría que hubiera algún instrumento inteligente que, a medida que me voy acercando, me fuera informando y me fuera diciendo “mira, aquí pasó esto, la gente que ha pasado por acá, ojo con esto, cuidado con la velocidad, cuidado con el pavimento mojado”. Bueno, esto todavía no existe pero los componentes existen; hoy en día hay dispositivos de comunicación que te permiten tener la información al día; cada vez que hay un accidente queda un registro. Es decir, los elementos están y de hecho ese sistema estoy seguro que muy poquito tiempo va a estar disponible y uno no tiene más que ir mirando qué es lo que está pasando con la tecnología y eso lo vamos a tener dentro de poco. Un ejemplo: Este soy yo, en Sao Paulo, con un gringo, manejando sin conocer nada de Sao Paulo con un GPS; el conocimiento de esta tecnología nos permite navegar por un lugar. ¿Qué significa esto?

Que es la información la que tiene que ver a ti y no al revés. El esfuerzo de ir a buscar la información no lo tengo que hacer yo, lo tiene que hacer el entorno en el que yo estoy, que sabiendo quién soy me tiene que proveer de la información que necesito porque ese conocimiento lo tiene. Claro que para eso, ¿cómo logro diseñar un sistema que me entregue el conocimiento sin que yo lo pida? Necesito un modelo del mundo en el que se mueven las personas de esa organización, de ese equipo, de ese proyecto. ¿Y qué necesito? Pues necesito saber qué hace cada uno y hoy en día lo sé; hoy las suscripciones de cargo y los procesos te dicen qué hacen las personas. Necesito que se preocupe de que en el momento que pasa algo, que pueda ser útil para otra persona se lo entregue, se lo haga llegar. Claro, lo necesario es que me entregue el conocimiento que yo necesito, en el momento justo, un poquito antes de que pase por el lugar del accidente. No me sirve que me lo envíe tres meses antes, ni 10 minutos después. ¿Y para eso qué necesita saber este modelo, este sistema? ¿Simplemente qué hace cada persona? ¿Qué es importante para esa persona, para las tareas que tiene que hacer, cuáles son las herramientas que necesita? ¿Qué le sería útil y hacérselo llegar cuando lo necesita? Ninguno de esos elementos es imposible. Lo que hay que hacer es preocuparse, anticiparse, reutilizar y que tú lo tengas disponibles cuando los necesitas. ¿Hay algo más importante que el conocimiento en una organización para gestionar? ¿Tienen ustedes algún activo que sea prioritario respecto a su conocimiento?

La razón en la que ustedes trabajan, en las organizaciones que trabajan es por su conocimiento, el principal activo que ustedes tienen, la razón por la que sus organizaciones los contratan es porque ustedes tienen el conocimiento valioso. El stock de conocimiento que hay en sus organizaciones es descomunal, es gigante, crece todos los días. Si es tan importante deberíamos tener alguna planificación para gestionarlo. Si los intangibles son responsables de los resultados, entonces no puede haber ninguna persona con autoridad en una organización que no tenga una estrategia para administrarlo. O sea, no puedes ir a preguntarle a alguien, ¿qué estás haciendo con tu conocimiento y que no te pueda responder’ Si el conocimiento es la clave de tu negocio y en el caso de las instituciones públicas es la clave de su negocio, uno tiene que tener claro que no puede perderlo, que tiene qué sistematizarlo, que tiene que compartirlo, que tiene que actualizarlo, tiene que tener claras acciones respecto del conocimiento. Y por tanto, esa gestión no puede estar inconsciente, tiene que estar planificada, no puede ocurrir porque sí. Dos puntos muy simples. Uno tiene que ver con la colaboración. Miren, los desafíos que tenemos hoy en día son colaborativos. No hay nadie, ninguna institución, ninguna persona que los pueda resolver por sí mismo y lo que están haciendo ustedes en la red es colaborar. El problema es que las personas estamos bien diseñadas para aprender de lo que hacemos las organizaciones, como les decía antes, no están bien diseñadas para aprender y para colaborar. Las organizaciones nadie las pensó para colaborar, las pensó para otra cosa distinta.

Entonces es bastante difícil pedir que las organizaciones colaboren. No forma parte del ADN, la transparencia, el video que nos ponía antes de la película José Luis, es la forma en la que en muchos casos se reacciona. El conocimiento es mío, es poder y, por tanto, no lo cedo, no te tengo por qué hacer ningún favor. Los incentivos en general de esas organizaciones fomentan el individualismo, fomentan el que yo me preocupe de resolver lo mío, que me vaya bien a mí, pero como les vaya a los demás me da lo mismo. ¿Y al final qué es lo que tenemos? Bueno, tenemos gente que mira su propio beneficio. Si yo quiero fomentar la colaboración, si yo a la gente le pago por los goles que mete, le da lo mismo si el equipo gana. Lo que le importa es meter goles. ¿Cierto? El problema es que para los egoístas el mundo va a ser bastante difícil de aquí en adelante. Hoy en día tenemos que darnos cuenta de que si estamos reconociendo comportamientos individuales, no podemos hablar al mismo tiempo de colaboración. Vamos a tener que modificar la manera en la que contratamos, en la que desarrollamos, en la que recompensamos, porque si no va a ser imposible. Hay organizaciones, hay equipos de fútbol que están pagándole a la gente no por los goles que mete, por los pases que da para que otros metan goles. Y esto es lo que uno ve, cuando uno entra a una organización, esto es lo que se encuentra. La vía de agua está en otro lado. No es mi problema.

Y sabes qué, sí es tu problema. Porque tú no te vas a hundir el primero, pero te vas a hundir igual. ¿Entonces al final qué es lo que hace cada uno? Bueno, yo me las arreglo y los demás ya verán cómo se las arreglan. Es imposible hablar de colaboración en el entorno en donde yo tengo mi mirada es de mi nicho. A nadie le pagan por colaborar, por compartir, por aportar, por ayudar a los demás. Es muy raro encontrarse con alguien cuyo desempeño sea evaluar de qué forma tú aportas a los demás. ¿Cierto? ¿Eso qué significa? Estamos obligados a pensar en nuevo modelo de gestión para las organizaciones que tenemos. Ustedes aún tienen la suerte de ser organizaciones jóvenes, pero las instituciones públicas con muchos años tienen un desafío gigante, que es cómo modifican su diseño organizacional. ¿Por qué? Porque estamos hablando de gestionar un activo que se comporta distinto de los demás que es el conocimiento, que son los intangibles. Uno no puede actuar directamente sobre el conocimiento, el conocimiento está en el cerebro de las personas, por lo tanto no lo pueden manipular, no es tan fácil. No se comporta actual que los activos físicos. ¿Y eso qué significa? Que las organizaciones tienen que estar pensando en reinventarse. Este organigrama es de una organización que estoy seguro que nadie de ustedes podría entender qué tipo de empresa es ésta. Fíjense, tiene un gerente, un director gerente, tiene un gerente de compromiso, un gerente de impulso, gerente de liderazgo, gerente de transparencia, gerente de vanguardia y gerente de progreso. ¿A qué se dedica esta organización? ¿Alguien se lo puede imaginar? Esto es una cadena de televisión, y tiene un organigrama que se reinventaron en función de cuál es el desafió que ellos tienen que abordar. Estamos acostumbrados a los organigramas con las unidades, eso ya no existe, es un mundo que ya no es y tenemos que estar pensando que si queremos cumplir los desafíos que no estamos dando, vamos a tener que adaptar nuestros desarrollos.

Y colaborando es mucho más fácil alcanzar las metas. Y a veces cuando tú no puedes, no importa, porque hay uno al lado tuyo que te puede ayudar, cuando uno colabora mucho es más fácil alcanzar los objetivos. Y eso es lo que yo entiendo y por eso yo rescato el trabajo que están haciendo, es muy buen ejemplo, que yo me temo que no es muy generalizado, de cómo instituciones que están en el mismo desafío, se complementan y se apoyan. Y suman, lo que yo sé, lo sumo a lo que tú sabes, que se suma a lo que sabe el de al lado, todos ganamos. Es la única forma de que uno realmente pueda asumir los desafíos complejos. Y es la única forma en la que si no nos ponemos de acuerdo, si cada uno tira para su lado, si cada uno quiere hacer más fuerza que el otro, no vamos a llegar. La única manera es conversar en qué estamos de acuerdo, cuáles son los desafíos comunes. Y al final uno es capaz conversando y dialogando de llegar a resultados. (Proyección video) Bueno. Todo es más fácil colaborando, no siempre, pero casi siempre. Voy terminando, ¡ojo con este tema!, porque es muy fácil hablar de colaboración. Nadie nos ha enseñado a colaborar. Esto parece obvio, en el colegio es una competición para ver quién saca la mejor nota. Por tanto, tus incentivos para el colegio no son colaborar, son competir con los demás. Por tanto, si queremos que la gente colabore, hay que generar las instancias pero hay que enseñare a colaborar. No es tan obvio. Y lo último, y esto sí que es materia de otro tema distinto. Yo estoy convencido de que de nuevo la transparencia de Gobierno Abierto es una cuestión de actitud, es una cuestión de voluntad. Todo lo demás es suplementario, si no existen las ganas, no importa que tengas leyes, normas, procesos, sistemas, lo que tú quieras, instituciones, si no hay voluntad de, todo lo demás no existe. Para gestionar el conocimiento uno tiene que estar cabreado. Uno tiene que estar, como dicen acá, encabronado con algo. Hay algo que te tiene que tener desesperado.

O sea, hay algo que tienes que decir “esto no puede ser”, porque si no, no tienes ningún interés, ningún aliciente, la pregunta es con qué están ustedes cabreados. Si están cabreados con algo, hay un incentivo para trabajar, para cambiar, para luchar, para aprender. Así terminan todas las películas. Ahora, yo estoy seguro que al final, las cosas siempre salen bien y si no salen bien, es porque todavía no ha llegado el final. Muchas gracias, y mucha suerte. Joel Salas Suárez: Muchas gracias, Javier. Una exposición además de rica que, al menos a las organizaciones tanto, creo que en el sector público, en el sector privado nos hace repensar cómo estamos estructurados, cómo administramos el conocimiento, y hacia dónde deben de ir nuestros resultados y nuestros objetivos. Y muy provocadora. No llegaron preguntas. Yo quisiera meterle un poco de provocación a la exposición, en el sentido de que si la base del modelo que planteas parte de no darle al ciudadano, al consumidor no la posibilidad de que él busque la información, sino que en función del conocimiento que se tiene, qué es lo que le gusta, qué es lo que necesita, más bien proveerle la información, pues aquí nos encontramos en una situación un poco crítica, creo yo, porque al final son las empresas privadas, una compañía de telefonía, una compañía y/o el Estado en función de la administración de toda la información que tienes de manera individual, cuánto pagaste, qué consumiste, si lo hiciste con la tarjeta de crédito y aquí creo que aparece una tensión natural entre toda la información que está ahí disponible, tanto para el Estado como para las empresas privadas que gestionan la información y la protección de los datos personales. Todos lo vivimos, los que tenemos acceso o utilizamos las redes sociales, de repente aparece una publicidad en Facebook con un producto que quizás pues te es atractivo y ellos cómo saben que a mí me interesa x, y o z tema.

Bueno, pues por las conexiones de toda la información que está en la red y generan un prototipo de persona a la cual le puede resultar atractiva. Entonces, cómo hacer que esta gestión del conocimiento, toda esta información que ya está disponible ahí en la red, sea para construir sociedades distintas y no para maximizar beneficios individuales y hablar de individuales pienso en unidades de máximo beneficio privado o bien del Estado, de mantener cierto tipo de gobernanza o de gobernabilidad. Entonces ahí me gustaría, en lo que llegan algunas preguntas, que pudieses -si es posible- profundizar. La otra es cómo generar -no sé si estés de acuerdo o no con el concepto- valor público, hablando de las instituciones públicas; el ejemplo que ponías creo que es formidable en relación a la bicicleta. Lo que documentas quizá no va a ser muy útil para, en la práctica, resolver problemas públicos. ¿Cómo las decisiones que se van tomando y que van quedando documentadas por mandato legal, pueden ser lo suficientemente útiles para no replicar y no caer en los mismos errores y que a su vez, se pueda generar una plataforma para hacer uso del conocimiento que está en la sociedad? Concluyo con dos ejemplos concretos en términos de Parlamento: El caso francés y un caso inglés. En el caso francés, el Parlamento dijo: “Bueno, vamos a proponer esta nueva legislación: ¿Por qué en vez de deliberar solamente entre nosotros y nuestros asesores, no ponemos una plataforma para poder hacer uso de ese conocimiento que está en la sociedad?” Los franceses, tras el proceso, dicen: “Si no hubiésemos hecho esto, no hubiésemos sacado las legislaciones como salieron”. O sea, ahí hicieron uso de la inteligencia cívica. Los británicos dijeron: “¿Qué hacemos para estar generando las leyes que en realidad necesitamos?”.

Ahí -algo que tú conoces muy bien- hicieron algo: Cuando llegaban a cien mil votos, sobre eso se tiene que legislar, la Comisión responsable lo tomaba y luego ya ponía una propuesta de Proyecto de Ley. ¿Cómo hacerlo en el sector público? Creo que en el sector privado lo tengo un poco más claro pero en el sector público qué hay que hacer. Evidentemente ya nos mataste lo de Transparencia Inteligente. ¿Cómo hacer en el sector público para maximizar los esfuerzos que hacen las organizaciones públicas, pero al propio tiempo la sociedad, para construir o generar respuestas más acordes a lo que se vive todos los días, Javier? Javier Martínez Aldanondo: A ver, yo tengo en general más preguntas que respuestas; todo lo que he contado acá es mi opinión, evidentemente no es la verdad; no vale más que la de nadie pero tampoco menos y yo la defiendo a muerte pero no es más que mi visión. Creo que existentes hay muchos desafíos; me parece que hay desafíos éticos, por un lado, de dónde están los límites entre la información que yo considero que es razonable, que me provean de cuál es la información que yo considero que es invasiva y que por tanto, se está poniendo en algún grado de duda; cuánto saben de cosas que no necesariamente me gustaría que supieran. Te pongo un ejemplo porque creo que este es un tema que va a haber que trabajar. Yo no sé muy bien si existe un equilibrio y si ese equilibrio es el mismo para todos. Yo me tengo que ir con Eduardo esta noche, de vuelta a Santiago de chile y a mí me gustaría que algún ente me avisara de lo que me voy a demorar en llegar al Aeropuerto porque me imagino que el tráfico en México, D.F., esta tarde, va a ser un desastre absoluto.

Entonces me interesaría que alguien que maneja la información del tránsito, sin que yo tuviera que ponerme a buscar, me dijera: “Mira, como, como yo sé que tú vas a ir para allá, esto es lo que te espera”. Que me diga: “¿Vas a venir a México?, no vengas con ropa manga corta porque está haciendo un frío descomunal”, que nunca había yo conocido aquí, en el DF. Entonces toda esta información está disponible y en el momento en que aporta a mí algo que yo no sé y que me ayuda a tomar una mejor decisión, y la encuentro porque es una información que valoro. ¿De dónde viene? No lo sé. ¿Cómo la han reunido? No lo sé, pero demuestra preocupación respecto de que yo tengo un servicio. Y lo que yo veo es un cambio de voluntad al final. Mira, los poderes públicos no te hacemos un favor a ti ciudadano por prestarte un servicio, es al contrario. Yo diseño los servicios en función de cuáles son tus prioridades y yo me pongo al servicio para ver qué requieres. Que yo creo que ese es el principal cambio de mentalidad que nos está exigiendo. El ejemplo que había antes, no sé quién lo ponía, alguien hablaba de la cantidad de veces que tenía que pedir información y el esfuerzo que tenías que hacer tú a pesar de que era la propia institución la que ya tenía tu información, ya la había escaneado. Entonces en realidad yo creo que esta es una línea que vamos a tener que trabajar, pero me parece que ese cambio de actitud respecto a de qué manera yo te puedo hacer las cosas más fáciles, y por tanto, qué tipo de servicios tengo que diseñar y cómo los codiseñamos y como yo espero una actitud del ciudadano distinta también. Es muy fácil decirle: Oye, que el servicio público me resuelva la vida y yo voto cada cuatro años. No, espérame. Tú votas, participas y ejercitas tu derecho.

Y esto es un tema, esto es como matrimonio, tiene que funcionar para los dos lados, si no, no funciona. Yo creo que eso es un desafío, que yo lo encuentro interesante, donde uno va a tener que buscar el equilibrio y posiblemente cada uno debería de estar dispuesto a definir. Y en estos ámbitos, me interesa recibir en estos ámbitos, por favor no y no me gustaría recibir ofertas o información. Joel Salas Suárez: Hay tres preguntas, las tres creo que muy buenas. La primera es: ¿Qué plataforma, metodología o buenas prácticas existen o recomiendas para implementar la gestión del conocimiento? Está la formula Araceli Alday, y dice: A manera de metáfora, podríamos decir que los archivos organizados son la inteligencia documentada de las instituciones. Y en contraste, los archivos desorganizados ¿podrían ser el corazón de la corrupción? Y una tercera. ¿Cómo puedo implementar mis conocimientos en materia de archivos cuando me dicen que no? Javier Martínez Aldanondo: ¿Qué plataforma recomiendo? No es un tema de plataforma, como siempre. Yo creo que en estos temas, lo mismo pasa yo creo con la transparencia. Hay una oportunidad gigante y es que uno está construyendo el camino sobre la marcha. Uno le tiene que gustar el “rock and roll” -entre comillas- porque cuando no hay camino uno lo está creando y crear un camino es una dificultad, porque uno no sabe lo que va a encontrar y tiene que hacer unos esfuerzos titánicos. El que viene detrás viene siguiendo un camino que alguien se preocupó abrir.

En gestión de conocimiento hay mucho por hacer todavía, hay muchas organizaciones, muchas instituciones pensando, hay muchas estrategias, hay muchas tecnologías al respecto, pero yo creo que a uí no hay recetas. Lo que sí es que hay rectas, lo que sí que hay es la necesidad de convencerse de que si aquí hay un activo que es importante administrar, entonces tenemos que desarrollar herramientas distintas de las que tenemos. Hoy en día tenemos termómetros, y esos termómetros miden temperatura. La cuestión es: ¿Es importante la temperatura? No lo sé, pero tengo termómetro y genera temperatura. Y ahora estamos pensando que si hay una cosa distinta en la temperatura que es el conocimiento el termómetro no me sirve para medir conocimiento. Tenemos que desarrollar nuevos indicadores, nuevas herramientas, nuevas estrategias, porque vamos a tener que cambiar el diseño de nuestras organizaciones. El otro día estaba en Chile trabajando con la Comisión Chilena de Energía Nuclear y ellos tienen definido que el conocimiento lo tienen las personas de la organización. Ellos te cuentan casos donde el conocimiento no está, no figura en el organigrama, no es alguien que está muy arriba, el conocimiento lo tiene gente que no aparece en el organigrama, pero es crítica y para conseguir los objetivos y los resultados, no está nada funcional. Entonces, no es que haya, si la persona que hace la pregunta si quiere más información, me mande un correo, yo respondo siempre. No hay una receta y yo creo que lo potente es que estamos todavía con la posibilidad de armar las recetas, esa es la ventaja. Sobre el tema de los archivos, alguien lo ha dicho antes, creo que ha sido José Luis, el tema de la corrupción o no la corrupción.

Efectivamente la información es un componente del conocimiento, no es lo único, ni es lo más importante, yo creo. Tu hijo para aprender a caminar o tú para aprender a hablar, no necesitaste información, ni hacer un curso, ni un libro, ni un archivo, aprendiste a hablar castellano, aprendiste a caminar, no necesitabas información. La información es un componente, sobre te ayuda si lo quieres compartir, si lo quieres globalizar. Cuanto mejor organizado lo tengas, mucho más eficiente vas a ser en la reutilización y en la confiabilidad de que cada vez que lo hagas vas a tener un resultado homogéneo. Si no lo tienes así, efectivamente abre un campo bien difuso. Y la tercera pregunta es qué pasa si cuando intento implementar el conocimiento me dicen que no. Yo lo tengo claro: vete a otro lugar donde te digan: OK, porque la batalla, si no te dejan, significa que alguien por encima tuyo que no considera el conocimiento como un activo relevante, que transferirlo, sistematizarlo no es importante. Si crees que tienes capacidad de influir en ello, no te frustres, vete a un sitio donde no tengas que hacer ese esfuerzo. Joel Salas Suárez: Javier, llegamos al límite del tiempo. Cerraría diciendo junto con el poeta Machado, que al parecer en materia de Gobierno Abierto y de gestión de conocimiento: caminante no hay camino, se hace camino al andar. Muchas gracias por la charla, y sobre todo, muchas gracias a ustedes por estar el día de hoy con nosotros.

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