UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLACURSO: MARKETINGPROFESORA: KAREN ROLANDO FRANCO[*LOS CANALES DE DISTRIBUCIN*]Booz - Allen Hamilton ha colaborado durante la mayor parte de este ciclo con las empresas ms grandes del mundo y los equipos que la dirigen. Hoy, como en el pasado, el inters de los lderes de negocios radica en hacer ms competitivas sus empresas a la vez que mantienen sus costos administran el haber. Los lderes como en el pasado, desean generar patrimonio para la empresa, aumentar su participacin en el mercado y ampliar las capacidades y el alcance de su empresa.El medio de negocios de hoy es ms complejo que el pasado, los negocios de hoy afrontan un nivel de complejidad creciente ocasionado por la globalizacin, por tecnologas nuevas, por las condiciones rpidamente cambiantes del mercado y por la competencia surgida.

En ciertas industrias, el camino hacia el vigor renovado y la salud prolongada consiste en concentrarse en las capacidades esenciales de la empresa y su inters comercial primario.Otros negocios requieren requieren la capacidad de estar innovando continuamente. Ciertas empresas han tenido que reinventarse totalmente con el fin de prosperar y crecer.Para sobrevivir y prosperar, unas empresas han formado vnculos con sus rivales principales mientras otros han cortado los lazos con sus amigos ms cercanos.Los problemas perennes de hoy, al contrario de los de ayer, exigen una serie de soluciones nuevas y altamente individualizadas. Por ser tan grande la complejidad, se encuentra en su nivel histrico ms bajo. Lo que importa es la capacidad de analizar problemas con atencin prontitud y creatividad manteniendo el mercado en mente.El objetivo de los libro de la serie Strategy y Business no es decirles a los lderes de los negocios qu deben pensar, es indicarles a los lderes de los negocios en qu pensar.Bozz-Allen ha dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre el temario corporativo. Lo ha hecho entrevistando a lderes, haciendo encuestas y repasando sus propios proyectos.El contenido de este libro refleja el contenido de aquel temario de los negocios. Las grandes inquietudes en cuanto a la definicin de valores y visin, la adaptacin a mercados alterados y a tecnologas nuevas han adquirido ms importancia a medida que se intensifica la competencia, se multiplica la velocidad de los computadores, se complican las empresas y se globaliza cada vez ms la economa. ltimamente el temario del director ejecutivo va orientandose hacia el aumento de ingresos en vez del recorte de los costos y la gestin de la nueva corporacin en vez de la reestructuracin de la antigua, se refleja en tres variaciones sobre estos temas: Gestion para el crecimiento Rediseo de los procesos de negocios, la prxima generacin La nueva organizacinLos procesos gerenciales tradicionales se han descartados desmantelados no siempre se encuentra con otros procesos cmodamente establecidos. Mercados emergentes: la mayor parte de los directores ejecutivos miran las claves emergentes de Asia y Amrica Latina como las claves para el crecimiento futuro. Nuevos productos conductos y servicios: mantener la innovacin en material de productos, conductos y servicios. Adquisiciones, consolidaciones, alianzas e integracin despus de la consolidacin: Al ir mejorando los balances generales el nmero de adquisiciones corporativos a comenzado a repuntar notoriamente. Apalancamiento fortalecido: Nuestros clientes estn haciendo ms hincapi en los fundamentos de su negocio mejor atencin al cliente, mejor gestin de la comercializacin, nuestro anlisis de cien empresas en los ltimos de dos decenios sugiere que la principal, fuente de crecimiento ha sido la expansin en los mercados emergentes.Tambin estamos viendo a los altos estratos prestar ms atencin a la gestin mediante procesos, el director y su alto equipo gerencial seguan administrando esencialmente de la misma manera que antes.La mayoria de ellos reconoca dicha disparidad pero no estaba segura de como resolverla. La solucin radica en tomar las siguientes medidas:Reorientar a los altos ejecutivos para que administren y habilitan procesosReestructurar explcitamente el proceso de toma de decisiones.Crear nuevos sistemas de gestin del desempleo. Prefacio:Una idea buena fue de Michael Dell que cost 12 billones, ellos vendan directamente con a los clientes.Hoy mucha empresas siguen estos ejemplos descubriendo nuevos canales cara me descargue si. Qu es la gestin de canales? Es alguno ms que distribucin logstica Es una forma de nuevas conductos, la primera se fija de toda imaginaba, la segunda presenta los cinco paso para la gestin de canales, y en tercero parte de un paso atrs para observar todo el proceso de gestin decenales y entender su a tomar. Re( planteamiento de los canales ):El dominio del mercado corresponde a los mejores productos.1. Tres factores explican la importancia decreciente de la diferenciacin basada puramente en productos: *La competencia global creciente ms difcil controlar cualquier mercado.*La evolucin tecnolgica rpida ha acortado el ciclo de vida de productos.*Los productos se imitan, se copian, se igualan o se superan.2. A medida que decrece la diferenciacin entre producto, se va haciendo ms importante la diferenciacin entre servicios:Tiene que ver con los beneficios sustanciales y medibles al cliente, beneficios que este valore y por los cuales est dispuesto a pagar. Al entregar tales beneficios los canales cumplen tres papeles.*Flujo de informacin. *Logstica para entrenar producto y servicios al cliente final.*Servicios de valor agregado que acrecientan el producto o servicio.La gestin de canales ofrece la oportunidad de entregar nuevas combinaciones de productos y servicios.I. CAPITULO 1La ventaja del canal De los productos a las relaciones con los clientes

1. RESUMEN De los productos a las relaciones con los clientesHace varios siglos, los artesanos se esmeraban en sus productos. Esto se reflejaba por en su devocin que por forjar cada pieza forjada por centmetro.En la era industrial, los productos fueron la unidad bsica de la fuerza y de la debilidad competitiva. La diferencia estaba en la calidad de los productos y las empresas pensaban a la mejor manera ms eficiente de fabricarlo.Pero sin embargo resulta muy peligroso el juego de concentrarse exclusivamente en el producto, as lo demostraron los fracasos de muchas empresas como Ford y Mac Donald en el lanzamiento de sus productos. Entonces se puedo concluir que la diferenciacin del producto se convierte fcilmente en fascinacin con el mismo y la superioridad del producto suele ser una ilusin pasajera. La ventaja se copiaLa importancia decreciente de la diferenciacin basada en productos (ventaja competitiva) puede atribuirse a dos factores principales.El primero, es la globalizacin de la competencia. Las separaciones geogrficas y fsicas han desaparecido y hay menos barreras de informacin.El Segundo factor que ha determinado la importancia decreciente de la diferenciacin basada en productos es las evoluciones de la tecnologa veloz. Estos dos factores dan origen a un resultado inevitable: la pronta imitacin de los productos nuevos y sus mejoras. Por ejemplo: los modelos de las cmaras fotogrficas tienen una vida tan corta como seis meses.La arrolladora verdad es que nunca ha sido tan fcil copiar productos. Toda empresa que halle la manera de proteger sus patentes y derechos de produccin tendr la mayor seguridad de convertirse en un negocio formidable en el nuevo milenio. Un producto es persuasivo porque parece cumplir su funcin, aunque sepamos que no habr ningn servicio de post venta.En la industria, las ideas novedosas de hoy se pueden convertir rpidamente en atributos permanentes. Lo que hoy es la vanguardia, maana ser la condicin de ingreso, los productos pueden brindarnos una ventaja competitiva, pero esta no es sustentable por el largo tiempo y este periodo se acorta cada vez ms. Repercusiones para los proveedoresLa prdida de diferenciacin entre productos tiene implicaciones para el cmo, el dnde y por qu la gente los compra. Lo ms importante ya no es el control del producto sino el control del canal. A medida que decrece la diferenciacin basada en productos las tradicionales fuentes de poder del proveedor se debilitan y ellos trae repercusiones como: El hecho de contar con un producto avanzando o ms eficaz ya no es garanta de xito. El segundo factor debilita el poder de los proveedores tiene que ver con la atraccin de la marca. El tercer factor debilitante es que el xito futuro ya no queda garantizado por el hecho de contar con una clientela amplia y establecida.Los parmetros de un negocio pueden cambiar de la noche a la maana. Un volumen de clientes aparentemente seguro no es una medida de seguridad sino una invitacin a la competencia.

La diferenciacin basada en serviciosSi bien la diferenciacin basada en productos esta perdiendo poder, no debemos llegar a la conclusin de que toda diferenciacin carece de importancia. Por el contrario: la diferenciacin sigue siendo la va fundamental hace la ventaja competitiva, pero esta diferenciacin se basa en los servicios que rodean al producto como el producto mismo.As como se tiene diferenciacin entre productos hay una diferenciacin entre servicios, esta se basa en la segmentacin de los clientes conforme al modo como desean comprar e interactuar con el producto. La buena gestin de canales se ha convertido en mucho ms que una necesidad bsica para hacer negocio, estos junto con el paquete de servicios traen consigo, son una fuerza diferenciadora crucial. Quienes son los campeones de los canalesLos canales son un hecho en el mundo de los negocios en todos los sectores e industrias. Segn Robert Has, director ejecutivo de Levis Strauss el canal es la clave para el xito de un negocio. As se trate de administrar un expendio de alimentos para animales o de fabricar llantas o de vender automviles usados, el mejoramiento de los canales actuales y la apertura de nuevos canales mediante los cuales los clientes puedan interactuar con el producto constituyen quizs el medio ms poderoso para impartir vida al negocio.A medida que los canales evolucionan para suplir las demandas cambiantes los actuales protagonistas o bien pierden terrero, o bien responden a medida que emergen ganadores nuevos.2. ANALISIS CRTICOAnteriormente la visin que tenan las empresas con respecto a sus estrategias de venta y posicionamiento en el mercado se lograban bsicamente a travs de la buena calidad de los productos que ofrecan. Esto se da bajo una premisa fundamental la cual sostena que, a mejores productos o ms baratos, mas clientela. Existen muchos casos, los cuales demuestras que esta estrategia de venta no ha sido del todo fructfera para muchas empresas aquellas que lanzaron al mercado producto nuevos, muy novedosos y de alta calidad, pero que lamentablemente nadie compro. Estos casos demuestran que la de diferenciacin basada solo en la elaboracin de productos de alta calidad con el pasar del tiempo resulta ms difcil de mantener. Hoy en da las empresas tienen que lidiar con diversos factores que dificultan su capacidad de competitividad, la globalizacin, que permite que las separaciones geogrficas y fsicas desaparezcan y la tecnologa, factor importante para la obtencin de informacin, sobre todo de la competencia son algunos ejemplos.Actualmente la tendencia de estrategias de competitividad en las empresas, no solo se basa en la elaboracin de un buen producto sino tambin en el valor aadido o valor agregado que este ofrece al ser vendido. La mayora de empresas no solo ofrecen o venden un producto sino tambin un servicio y este ltimo el que tiene que ir diferencindose del la competencia sin dejar a un lado del todo la calidad del producto, ya que este es fundamental para la aceptacin en el mercado.Esta competitividad ser mucho ms efectiva siempre y cuando tambin se tome en cuenta los diferentes canales de distribucin que se tenga para poder hacer nuestro producto ms atractivo. Sin duda una buena gestin de canales juntamente con un buen anlisis de segmentacin de los clientes siempre sern factores determinantes para poder mantener nuestro producto dentro del mercado y ganar un buen posicionamiento en este.

3. EJEMPLO:

Starbucks, es sin duda uno de los mejores ejemplos que se podra dar sobre este tema, pues este no solo ofrece productos de muy buena calidad, teniendo como producto bandera el caf, sino que vende un servicio diferenciado de alta calidad, fidelizan a sus clientes brindndoles un ambiente acogedor equipado con revistas, internet y otros servicios en los cuales los clientes son recibidos por colaboradores (empleados) amables, que en definitiva garantizan a sus cliente una estada placentera en cada visita que realicen al local.II. CAPITULO 2La gestin de canales Marco para una revolucin

1. RESUMEN Marco para una revolucinLa diferenciacin en el servicio hoy en da asume una importancia cada vez mayor, es una estrategia de negocios que debe aplicarse y sigue siendo algo excepcional. El servicio sigue siendo un elemento de los negocios mal comprendido, confundindose muchas veces a menudo con ensearle al personal a sonrer y desearle un Buen Da quedando as reducido solamente aproximaciones ms sentimentales que personales.Un buen servicio es aquel que entrega lo que el cliente desea, cuando lo desea y est dispuesto a pagar, este se caracteriza singularmente por ser intangible, por la capacidad de divorciar producto y consumo por ser variable perecedero.Las empresas deben de idearse canales que se ocupen del valor tangible. No se trata de actitudes ni de cambios superficiales, se trata del valor reconocido por los clientes.El valor mejorado para el cliente proviene de costos ms bajos o mejor servicio. Para el productor o el proveedor, da como resultado una mayor realizacin de precios, mrgenes superiores y aumento de volumen.

Un proveedor solamente puede determinar las funciones del canal si antes ha resuelto como optimizar el valor para el cliente. El problema es que la tpica. El poder del canal:Existen algunas empresas que han reconocido que el servicio y la gestin de canales son factores crticos del xito y afirman que los canales son las vas hacia el cliente y son relacin con este.Existen tres funciones para comprender los canales: Flujo de informacin de proveedores a clientes finales y viceversa. Logstica para levar los productos del proveedor al cliente final. Servicios de valor agregado que acrecientan el producto del proveedor. El flujo de informacin:

En general la informacin mejor y de ms acceso y ms barata produce clientes finales. Esta fluye en dos sentidos:1. Hay informacin de salida hacer5ca de los que ofrece el proveedor.2. Informacin de entrada acerca de las necesidades de los clientes.

El flujo de informacin en ambas direcciones genera mejor comprensin recproca y con el tiempo un vnculo de lealtad entre el proveedor y el cliente que es difcil de romper.Lo importante no es tanto que producto o servicio compren os clientes sino como compran y cmo interactan con el producto y el canal mediante el cual se entregan. La logsticaLa segunda funcin se encarga de transportar el producto y servicio al cliente, sea por va fsica o electrnica. Esta comprende el empleo eficiente de informacin hacia y desde clientes y proveedores. Los servicios de valor agregadoLa funcin final de los canales es proveer un mercado para servicios que se agregan al producto o servicio bsico ofrecido. Casi todo producto o servicio viene acompaado de una multitud de servicios de venta y postventa.En el futuro puede proveerse que veremos a las grandes empresas que sacaran ms y ms ofertas individualizada para productos y servicios, eso tendrn que hacerlo si pretender cumplir las exigencias del mercado.En este medio una parte mayor de la diferenciacin tiene que ver con el servicio. Ello significa que los proveedores tienen que ver que sus productos engloben al cliente literalmente, muchas son las tcnicas de segmentacin, entre ellas los atributos de los productos, anlisis de necesidades, factores pictogrficos, atraccin de cierto estilo de vida, etc.Hay quienes logran tener un sistema que facilita la individualizacin, por muy importante que sean las gerencias no revelan lo que bien puede ser el mayor distintivo, una filosofa totalmente distinta, la ndole de las relaciones con los clientes para englobar buenas relaciones con ellos. Hay empresas que carecen de departamento convencional de investigacin de mercado. Al mismo tiempo al desarrollado marcas con su propia etiqueta para dejar a las competencias de las tiendas de descuentos minoristas.

2. ANALISIS CRITICOA mi parecer, las ideas propuestas por La gestin de canales (Capitulo 2 de la lectura Los canales de distribucin) son perfectamente trasladables a nuestra actualidad. Los tiempos han cambiado, pero el cliente final siempre ser un ingrediente sustancial para el plato del xito.El mercado peruano, nido de necesidades diferentes, ofrece una amplia gama de posibilidades y productos personalizados para un tipo de cliente especfico. Que mejor que un adecuado uso del flujo de informacin para rescatar las mismas, que escondidas, mueren por ser explotadas.La logstica es de suma importancia en un pas donde el continuo y acelerado crecimiento del mismo nos obliga a tener que acelerar el traslado de bienes e informaciones.En un mercado donde las relaciones interpersonales no solo alivian inseguridades sino que sirven como referencia para posibles compradores, los productos son una puerta para un vnculo con el cliente, abriendo puertas a una importante serie de servicios agregados.3. EJEMPLOUn claro ejemplo de estos tres puntos son los tres grandes competidores de la telefona celular, los cuales constantemente recopilan informacin de sus afiliados para lograr un mejor servicio, brindan atencin personalizada a empresas, poseen sucursales de venta directa en muchos lugares y mantienen relaciones con el cliente.

III. CAPITULO 3PRIMER PASO: Entender las necesidades de los clientes

1. RESUMENEn la actualidad un cliente tiene lealtad a las marcas en forma econmica ya que los peruanos buscan amenos en su mayora progresar buscando un salto econmico que les permita estar en un mayor nivel socioeconmico.Los clientes peruanos son variados, mientras que unos prefieren el producto a un bajo precio y con poco inters por el servicio; otros, prefieren productos a altos precios con el mejor servicio posible. Adems, los peruanos estamos acostumbrados a ser mayormente leales de forma emocional hacia una marca y a no cambiarla frecuentemente.El Per es un pas creativo donde muchos usan la poca informacin obtenida para crear una ventaja competitiva y as competir con empresas mucho ms antiguas. Una de las nuevas tendencias de las empresas peruanas es enfocarse ms en los servicios ofrecidos por sus empresas para generar ms ganancias y lealtad.

2. ANALISIS CRITICOConocer lasnecesidades de clientees el primer paso para lograr satisfacerlas. Por ende, el vendedor, debe tratar de estar bien informado sobre estas necesidades.La satisfaccin del consumidor siempre est en el centro de gestin del marketing; sin embargo, son muy pocas las empresas que se esfuerzan en medir sistemticamente aquel grado de satisfaccin de sus clientes.Demasiados vendedores comienzan suentrevista de venta sumergiendo al cliente en una marea de palabras, que comnmente lo consideran palabreos o argumentos aburridos. Lo que un consumidor busca hoy en da es datos concretos del producto, del precio y del servicio que este le ofrecer; por eso, un vendedor durante esta fase preliminar de la venta lo que debe hacer es conocer y descubrir las necesidades de consumidor y sus razones para comprar.

La pregunta del por qu interesarse por el cliente, tiene una sola respuesta: larevelacin de sus necesidades y requerimientos a travs de la conversacin directa que establezca en ese primer contacto, vendedor-consumidor o cliente, y de esta manera pueda vender la imagen, la del productooservicio para que luego pueda fidelizar con el cliente y este se vuelva un consumidor directo o constante.

El vendedor debe intentar de brindar lainformacincorrecta y completa al cliente para evitar interpretaciones errneas o distorsionadas, ya sea porque el cliente no escucho con claridad la explicacin o porque tiene unapercepcinpropia que no se ajusta a las caractersticas reales del producto o servicio que se le ha ofrecido.

Cuando el vendedor siempre quiera dirigirse alcliente, debe lograr que este lo entienda. De igual manera cuando el cliente se dirige hacia el vendedor debe comprender exactamente lo que l dice, pues si no se logran interpretar las necesidades del cliente, estas no se podrnsatisfacer.3. EJEMPLOMercedes-Benz es una marca de automviles que se preocupa por la lealtad de sus clientes ya que sus productos son de alta calidad, Mercedes-Benz tuvo una segmentacin por compras que va desde lo ms econmico y compacto hasta lo ms lujoso; en lo que respecta a segmentacin por propiedad y uso, los servicios que brinda son adecuados para mantener sus productos de alta calidad en perfecto funcionamiento.

IV. CAPITULO 4SEGUNDO PASO: Formular nuevos conceptos de canales1. RESUMENLa gestin de canales busca generar valor para el cliente, significa aprovechar el conocimiento que se tiene del cliente y del canal para hacer las combinaciones que nos den el resultado adecuado. Por lo que tambin es necesario innovar en cuestin de los canales, adems de tener el conocimiento de los canales utilizados actualmente, entre mas conceptos de canales tengamos y mas conocimiento del cliente acumulemos, podremos generar ms posibilidades de implantacin.El siguiente paso ser fragmentar los segmentos de mercado, ser mas puntual con los estudios de clientes.El libro es muy prctico ya que a lo largo de cada artculo nos muestra una serie de casos prcticos, casos de empresas donde nos muestra como resolvieron o como plantearon su segmento o sus fragmentos, y que canales utilizaron para conocer ms del cliente.

2. ANALISIS CRITICOCreemos que la gestin de canales es fundamental para generar ms valor para los clientes. Estos canales son ms satisfactorios cuando atacan el problema a nivel de segmentos de clientes. Y cuando esto ocurre se aprovecha del conocimiento del consumidor para poder satisfacerlo y poder ofrecerle algo extra para convencerlo y poder captar toda su atencin. La lectura tambin hace hincapi en que muchas de las organizaciones, hoy en da, solo buscan superar a la competencia en vez de conseguir valor para el cliente que, esto es lo que conlleva a lo otro. Es por eso que la gestin de canales es una interesante y novedosa manera de ver las segmentaciones, por su reduccin de costes, vender productos en difcil accesos, colaboran con la imagen, posicionan el producto en el lugar ms adecuado, actividades de promocin, etc. Ahora, es necesario elegir, correctamente, cul de los cuatro canales utilizar para poder llegar al consumidor de manera correcta. Tenemos el directo (bancos, seguros, industriales), que llega de frente al consumidor; al corto (muebles, grandes almacenes), que pasa por un detallista; al largo (tiendas de barrio, supermercados, etc.), que pasa por los mayoristas antes de que llegue al consumidor y al doble (franquicias, importadores exclusivos), que pasa por un agente exclusivo antes de llegar donde el mayorista.