Logrando que la gente trabaje en equipo

Logrando que la gente trabaje en equipo

Viejos y nuevos paradigmas

Histricamente, la funcin gerencial surgi de la necesidad de que alguien supervisara y coordinara el trabajo de otros. El trabajo del gerente consista en contratar, motivar y dirigir el trabajo de varios individuos para que realizaran ciertas tareas. En algunos casos se requera un trabajo colectivo, pero en la gran mayora, a los individuos se les asignaba una tarea para la cual no necesitaban interactuar frecuentemente con los dems. A medida que las tareas se fueron tornando ms complejas, se comenzaron a necesitar especialistas. Cuando se requera la realizacin de un nuevo tipo de tarea, se creaba un nuevo puesto y se contrataba a alguien para desarrollarlo.

Lo que vemos en la actualidad en muchas organizaciones es el resultado de dicho crecimiento de las posiciones individuales. En muchas empresas, un gran nmero de individuos realiza una gran diversidad de tareas. En general, la gente trabaja en forma aislada cada uno en sus propias tareas- y slo se unen para informarse mutuamente o para resolver un problema relacionado con todo un grupo. El trabajo del grupo en su conjunto es supervisado y dirigido por el gerente.

Son varios los viejos paradigmas que justifican este tipo de funcin gerencial:

El gerente es el experto tcnico.

El gerente toma las decisiones finales.

El gerente aplica un estilo autocrtico.

El gerente impone un control sobre los empleados.

El gerente define en qu forma se debe realizar el trabajo.

El gerente procesa toda la informacin y se la comunica a los empleados.

El gerente fija e interpreta los objetivos del grupo.

El gerente administra las recompensas y los castigos.

Los individuos pueden ser reemplazados.

Los empleados slo necesitan unas cuantas habilidades para realizar su trabajo.

El enfoque prevaleciente es la especializacin.

A la organizacin slo le interesan sus propsitos.

Las relaciones gerente-empleado estn basadas en la diferencia entre nosotros y ellos.

Las personas operan con lmites y definiciones muy estrechos.

La estructura dela organizacin es jerrquica.

Se forman grupos slo cuando se necesitan.

Las actividades de la empresa dependen de la tecnologa

La fuerza de trabajo es homognea.

Los cambios son la excepcin, no la regla.

Son muchas las cosas que han sucedido y que han puesto de relieve las limitaciones de estos viejos paradigmas. Los gerentes no han sido capaces de mantenerse actualizados en los avances tcnicos y la nueva informacin. Por consiguiente, su antigua funcin de expertos ha resultado anticuada y en la actualidad tienen que depender en alto grado de expertos tcnicos que les ayuden a tomar decisiones tcnicas. De hecho, los gerentes ya no pueden ni siquiera fijar por s mismos los objetivos de los grupos.

Los viejos paradigmas definan las funciones individuales con muchas limitaciones. El enfoque en la especializacin y la definicin estrecha del trabajo individual, prcticamente imposibilitaba la resolucin de problemas en los que estaban involucrados varias funciones, departamentos o en muchos casos- divisiones e incluso compaas. Haba demasiados problemas que se filtraban por las cuarteaduras entre trabajos o funciones- y nadie era capaz de resolverlos. Esta concentracin excesiva en la especializacin condujo a la actitud expresada con la frase esa no es mi responsabilidad, problema que ha provocado muchas de las deficiencias empresariales actuales.

Cuando los gerentes y sus subordinados establecan limitaciones de nosotros-ellos, el resultado era una atmsfera de adversarios y no de cooperacin. Los viejos paradigmas causan tensiones, lo que frecuentemente conduce a enfrentamientos entre ambos.

Los viejos paradigmas tambin enfatizaban sobremanera el cumplimiento de las tareas encomendadas sin percibir las importantes dimensiones sociales del trabajo en grupo y la organizacin en la vida laboral. Por consiguiente, lo mtodos anticuados solan fracasar en cuanto a lograr un buen compromiso por parte de los empleados para realizar sus trabajos.

Cuando el trabajo de alguien se define muy estrechamente, dicha persona puede sobrevivir con pocas habilidades y con un entrenamiento apenas suficiente para hacer bien unas cuantas cosas. Estas limitaciones crean una fuerza de trabajo menos flexible, a pesar que los tiempos requieren una gran flexibilidad. Por otra parte, las definiciones demasiado estrechas hacen que los empleados trabajen aisladamente unos de otros. Con frecuencia, las personas saben muy poco acerca de lo que hacen los dems, de los objetivos globales de la empresa y de la forma en que sus trabajos afectan a sus colegas. Como resultado, se vuelve muy difcil resolver problemas complejos en los que estn involucrados varios puestos o departamentos. Lo peor de todo es que estos mtodos obsoletos no aprovechan al mximo la capacidad de los empleados.

Las organizaciones modernas se enfrentan a retos formidables en todos los frentes. La incapacidad de adaptarse fcil y rpidamente provoca problemas en todos los aspectos dela vida empresarial. Los viejos paradigmas, con sus estructuras y empleados de gran rigidez, propician que los cambios sean muy lentos y dolorosos.

Puesto que los viejos paradigmas no son muy efectivos para el cambio, las organizaciones estn adoptando nuevos paradigmas. Las empresas estn experimentando con stas nuevas actitudes con diferentes nfasis y diversos grados de xito. Como consecuencia, se estn generando los siguientes nuevos paradigmas:

Los empleados son expertos en cuanto a que poseen conocimientos tcnicos y habilidades muy importantes.

Es natural que los empleados sean los que tomen algunas de las decisiones.

Los controles se reducen al mnimo o se fijan colectivamente.

Los empleados participan en la definicin de cmo realizar los trabajos.

Los empleados participan de la fijacin e interpretacin de los objetivos del grupo.

El personal dela empresa es un recurso que debe desarrollarse y usarse al mximo.

Los puestos se definen con horizontes amplios y requieren habilidades mltiples.

Los empleados se centran en aplicar conocimientos especiales a problemas grandes.

La organizacin no slo se preocupa de sus propsitos, sino tambin por los de sus miembros y la sociedad en general.

Se alienta ala formacin de relaciones de socios entre los gerentes y empleados.

La organizacin comienza a adquirir una estructura de trabajo en equipo.

Los grupos de trabajo sirven para lograr sinergia.

Los grupos se responsabilizan de algunas tareas gerenciales.

Las estructuras organizacionales son ms planas.

El personal tiene menos limitaciones y se siente alentado a desarrollar ms habilidades.

La organizacin se enfoca en los clientes.

La fuerza de trabajo es diversificada.

El cambio es la norma, no la excepcin.

Estos nuevos paradigmas significan contar con una fuerza de trabajo ms flexible y de mayores conocimientos, que comparte la resolucin de problemas y la toma de decisiones.

Una nueva funcin para los empleados

Con nuevos paradigmas, los empleados casi no tomaban decisiones y todo giraba alrededor de los gerentes dirigiendo su trabajo. Con los nuevos paradigmas, los empleados adquieren ms responsabilidades, penetrando en el rea anteriormente reservada a la gerencia. De la misma manera que la funcin gerencial se ha modificado en las empresas participativas, igual ha sucedido con las funciones delos empleados.

An cuando la gente siempre dice que desea participar ms en las decisiones empresariales, muchos se abstiene de hacerlo cuando se les da la oportunidad. Son varias las razones para ello. En primer lugar, simplemente carecen de las habilidades y experiencia para evaluar alternativas, obtener informacin, tomar decisiones, planear cambios y resolver problemas complejos. En segundo trmino, pueden estar temerosos delas consecuencias de sus posibles errores. En tercer lugar, pueden no confiar en el nuevo enfoque gerencial y mantenerse ala expectativa para ver si realmente habr recompensas (o castigos) derivados dela participacin. Por ltimo, pueden no estar acostumbrados a trabajar en grupo con otras personas y sentir dificultades para compartir su trabajo y desarrollar buenas relaciones de equipo de trabajo.

Por consiguiente, cuando la gerencia decide involucrar a su personal en la toma de decisiones, en realidad les est pidiendo que desarrollen una funcin diferente a la que haban venido desempeando. Este difcil cambio necesita planearse paso a paso. Es indispensable que la gente no solo cuente con autoridad para tomar decisiones, sino tambin con los medios (habilidades, entrenamiento y apoyo). Adems, deben tener un deseo genuino de desarrollar una funcin ms participativa. Sin una motivacin adecuada, las personas no modifican sus mtodos de trabajo. La gerencia debe proporcionar el incentivo para el cambio.

El valor del trabajo en equipo

El trabajo efectivo en equipo puede destruir dos de los problemas ms crticos de los viejos paradigmas. En primer trmino, al operar con los viejos paradigmas, el talento de los empleados individuales suele ser desaprovechado con consecuencias detrimentales para la organizacin. En segundo lugar, el aislamiento de los individuos significa que las empresas no capitalizan la sinergia potencial esto es, el efecto de lograr colectivamente algo que no es posible obtener por medio de esfuerzos individuales. En muchos casos, los resultados de un grupo son superiores a los resulta dos combinados de sus miembros individuales operando aisladamente.

Las organizaciones estn comenzando a comprender que al permitir que la gente trabaje de manera aislada no se obtienen los retornos sobre la inversin que la empresa requiere para triunfar en los mercados altamente competitivos actuales. Debido a la complejidad de los problemas modernos de las empresas y los cambios continuos a los que se enfrentan las compaas, es necesario contar con los recursos de todo el personal cuando se requieran y resulte apropiado. Los lderes deben ser capaces de depender de la sabidura de los grupos para resolver no slo los problemas ocasionales, sino tambin para enfrentar los retos cotidianos y constantes a los que se enfrenta cualquier empresa moderna.

Diez fundamentos del trabajo en equipo

Qu es lo que hace que un conjunto de individuos se convierta en un grupo? Qu es lo que los aglutina para trabajar bien como equipo? Qu necesitan los grupos para funcionar productivamente? Un grupo puede definirse como un conjunto de individuos reunidos para llevar a cabo una serie de tareas o para lograr un objetivo. Los integrantes de un grupo tienen propsitos mutuamente dependientes, por lo que el xito de uno de sus miembros es contingente al xito de los dems. Adems, todos desarrollan un sentido de pertenencia o membresa y los integrantes del grupo aceptan ciertos tipos de comportamiento basados en las normas, procedimientos y limitaciones grupales.

Los estudios de dinmica de grupos (lo que les acontece a las personas cuando operan como grupo) demuestran que los grupos o equipos tienen ciertas necesidades clave (vase la Figura 3). Para que un grupo sobreviva y funcione bien, es necesario que se den las siguientes condiciones:

Metas comunes. Los integrantes de un grupo necesitan contar con una razn para permanecer y trabajar unidos. Las metas de un grupo racionalizan su existencia. Aunque las metas pueden modificarse con el tiempo, cada miembro debe comprender con claridad cules son estas metas en cualquier momento. Mientras ms confusas sean estas metas, mayor ser la probabilidad de que no sean interpretadas correctamente por todos, con las consiguientes consecuencias de tensiones internas, discusiones y propsitos divergentes. Sin metas claramente definidas, los integrantes del grupo se vuelven apticos o utilizan al grupo para sus propios fines personales.

Liderazgo. Los grupos necesitan lderes y miembros que puedan actuar como lderes cuando sea necesario. Ya sea que un grupo tenga un lder formal o compartan el liderazgo, se necesita que est formado por individuos dispuestos a correr el riesgo de convertirse en lderes. Los lderes son personas respetadas y con suficiente influencia para que los de ms los escuchen, para lograr el apoyo de los que tienen dudas y para construir puentes con otros grupos. Los lderes ayudan a coordinar el trabajo del grupo, son hbiles comunicadores y saben cmo involucrar a todo mundo.

Interaccin e involucracin de todos los miembros. Para lograr el efecto sinrgico y un espritu de grupo, todos sus integrantes deben contribuir activamente. La abstencin genera problemas para el grupo. Por consiguiente, es importante que los lderes sepan cmo involucrar a todos.

Preservacin de la autoestima individual. El bienestar del grupo no debe imperar hasta el punto en que sus miembros pierdan su autoestima. Es necesario escuchar, evaluar y reconocer las contribuciones de cada uno. Es indispensable eliminar los favoritismos y se debe alentar a los miembros a preservar su personalidad. El reto para el grupo y el lder consiste en incrementar, no en disminuir, la autoestima de cada quien.

Comunicaciones abiertas. Los miembros del grupo necesitan sentir que pueden expresarse libremente y que los canales de comunicacin estn abiertos para todos especialmente con respecto al lder. Debe contarse con tiempo suficiente para comunicarse, compartir informacin, discutir los problemas y usar los canales de comunicacin informales para transmitir datos, hacer sugerencias y expresar nuevas ideas.

Poder dentro del grupo para tomar decisiones. El trabajo del grupo debe centrarse alrededor de las cosas que puede influenciar. Si se asignan al grupo tareas que no se aprueban en su implementacin, el resultado es improductivo y frustrante. Parte de los fracasos de los primeros crculos de calidad en E.U.A. se debi a que las sugerencias de los grupos fueron ignoradas o vetadas en los niveles gerenciales. A estos grupos no se les otorg el poder para llevar a cabo el trabajo que se les haba pedido. Si las decisiones se toman en el nivel en el que deben llevarse a cabo, los empleados tendrn ms razones para trabajar en grupos.

Atencin tanto al proceso como al contenido. Para que la gente funcione bien como grupo, es necesario prestarle atencin tanto al proceso usado para realizar el trabajo como al contenido del mismo o de la tarea del grupo. El proceso incluye la atencin a las relaciones intragrupo, la estructuracin y distribucin del trabajo y las reglas generales para trabajar en conjunto. Por lo general, se le presta mucha atencin a la tarea por realizar, y en cambio se espera que el proceso se genere automticamente. Puesto que los problemas del proceso pueden herir sentimientos e impedir el progreso, es aconsejable considerar el proceso junto con las tareas.

Confianza mutua. La confianza depende de la forma que tomen las relaciones entre el lder y el grupo. Cuando sucede algo que destruye la confianza (un compromiso incumplido, una confidencialidad traicionada, deshonestidad) es muy difcil volverla a construir. Es posible que los miembros del grupo y el lder necesiten discutir la forma en que sus comportamientos y actitudes pueden afectar a la confianza. De esta manera, todos tratarn de hacer las cosas que propician y preservan la confianza.

Respeto por las diferencias. Los integrantes del grupo necesitan percibir que pueden disentir y ser diferentes de los dems sin ser castigados. El lder da la pauta, pero todos los miembros deben responsabilizarse de reconocer y respetar las diferencias entre ellos. Cuando los integrantes de un grupo no estn satisfaciendo algunas de sus necesidades, el trabajo en equipo les resulta desmotivante.

Resolucin constructiva de conflictos. Es lgico que se presenten conflictos. Cuando sucede, deben encararse con actitudes saludables. Nuevamente, el lder tiene un papel muy importante en la forma de expresin de los conflictos y en lograr los acuerdos que los resuelvan. Los conflictos sin resolver conducen a desempeos mediocres, resentimientos y falta de motivacin.

Tareas y dimensiones sociales del trabajo en equipo

El trabajo en equipo tiene dos dimensiones: las tareas y el efecto social. Estas dos dimensiones son inseparables, pues el trabajo en equipo no existe cuando falta alguna de ellas. La dimensin de las tareas se refiere a la actividad que el grupo debe desarrollar los trabajos que tienen que realizar y cmo los van a llevar acabo. La dimensin social se refiere a la forma de las relaciones entre ellos y al comportamiento del grupo. Las dimensiones laborales y sociales del grupo operan en todo momento. Cuando los integrantes del grupo toman decisiones y proponen ideas estn desarrollando al mismo tiempo las relaciones entre ellos.

Los lderes grupales obtienen grandes beneficios cuando consideran regularmente tanto las necesidades laborales como las sociales del grupo. Mientras el grupo desarrolle bien sus tareas resultar productivo. Mientras maneje bien sus relaciones, sus integrantes adquirirn un sentimiento de pertenencia y compromiso.

Preservando la dignidad del individuo

Es altamente conveniente que los lderes piensen en el grupo como un conjunto de diferentes individuos, cada uno con sus caractersticas especficas y un potencial de contribucin al grupo. Cuando se busca que las necesidades y deseos individuales se conformen y subordinen al bien comn, la situacin puede ser degradante para los miembros del grupo. Es un hecho que algunas personas se sienten ms cmodas que otras al formar parte de un grupo. Algunos individuos ms independientes pueden sentirse restringidos e incmodos cuando operan en la esfera de un grupo.

Otros, ya sea por factores de raza, sexo, edad, religin o cultura, pueden tener poco en comn con los dems miembros del grupo y, sin embargo, sentirse presionados a conformarse a los dems. Un lder efectivo debe tener suficiente sensibilidad en cuanto a preservar la dignidad individual, capitalizar las diferencias y no forzar actitudes uniformes.

Un lder facilitador considera al trabajo en equipo como una negociacin permanente entre individuos muy diversos trabajando todos para el bien comn. Las habilidades de facilitacin ayudan a los lderes a combinar los diferentes puntos de vista para llegar a un consenso que permita cumplir las metas trazadas. El lder grupal efectivo reconoce las diferencias individuales y motiva al grupo a satisfacer cuntas necesidades individuales sean posibles, sin dejar de alcanzar las metas del grupo.

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Tomado de: Fran Rees. El liderazgo en los grupos de trabajo: habilidades de facilitacin. Mxico: Panorama, 1995. pp37-46

Fecha de entrega: 3era. Semana de tutorasPreguntas para analizar la lectura:1. Cul es la diferencia entre los nuevos y viejos paradigmas? Cmo podemos cambiar los viejos por los nuevos en Guatemala?En corto: Los viejos paradigmas promueven una cultura basada en el control y el individualismo, mientras los nuevos paradigmas promueven una cultura basada en la confianza, la responsabilidad compartida y la sinergia, logrando as mejores resultados y el mximo aprovechamiento del talento humano.En detalle: La principal diferencia radica en que los viejos paradigmas tienen su fundamento en el control, y en el cumplimiento de los resultados sin importar las dimensiones sociales o la organizacin de la vida laboral, creando de esta manera estructuras y empleados de gran rigidez. Adems la concentracin del poder produca limitaciones de nosotros-ellos, conduciendo as a poco compromiso y poco aprovechamiento de las verdaderas capacidades de los empleados. Mientras que en los nuevos paradigmas se promueve una cultura de confianza y delegacin, donde el empleado asume el papel de socio con su gerente, existe sinergia y por ende una responsabilidad compartida, aumentando as el compromiso y el aprovechamiento de las capacidades de los miembros del equipo.

Para cambiar los paradigmas en Guatemala, debemos comenzar por la confianza en nosotros mismos, asumiendo responsabilidad de nuestras acciones, y creciendo en conocimiento, para que este ltimo sustituya el temor a las consecuencias de posibles errores, el cual limita nuestro poder de tomar decisiones. Todo esto iniciando desde la integracin familiar donde se forja la confianza en nosotros mismos, pasando por un mejoramiento de la educacin pblica y concluyendo con una cultura empresarial de confianza y sinergia, con estructuras que reflejen un genuino inters por el bienestar de los clientes internos y externos.2. Tomando como base lo aprendido en clase respecto al sentimiento comunitario, usted piensa que los resultados de un grupo son superiores a los resultados combinados de sus miembros individuales operando aisladamente as como lo dice la lectura. Argumente su respuesta.Por supuesto que s. El trabajo en equipo de un grupo, donde los miembros se sienten conectados unos con otros desarrollan su capacidad de cooperar, y al cooperar con un sentido de perteneca, aumenta significativamente el aprovechamiento de las habilidades y talentos de cada uno de los miembros, aumentando as la productividad y sumando ms al resultado grupal, que si lo hicieran de manera aislada e individual.

3. Enumere las 10 condiciones necesarias para que un grupo sobreviva y funcione bien. Cul considera la ms importante? por qu cree que lo es? 1. Metas2. Liderazgo

3. Interaccin e Involucramiento de cada uno de los miembros4. Preservacin del autoestima individual

5. Comunicaciones abiertas6. Poder dentro del grupo para tomar decisiones

7. Atencin al Proceso y el contenido8. Confianza Mutua

9. Respeto por las diferencias.10. Resolucin constructiva de los conflictos.

A mi criterio la necesidad ms importante es: LIDERAZGOYa que el resto de condiciones necesarias para que un grupo funcione, dependen en gran parte del liderazgo de su lder. Estos ltimos forman un papel muy importante coordinando el trabajo del equipo y enfocndolo al cumplimiento de las metas. Con una buena comunicacin, preservan la autoestima de los miembros, promueven las comunicaciones abiertas, y construyen confianza. Sin liderazgo, un grupo comienza por desenfocarse y termina dividindose.11. Cmo afecta la pertenencia que se tiene con el grupo, el desempeo laboral?Desarrollar un sentido de pertenencia en los miembros de un equipo permite que estos acepten de forma ms sencilla las normas y comportamientos que se deben seguir, los cuales canalizan los esfuerzos a un mejor y mayor resultado. Esto porque mientras se manejen bien las relaciones y propsitos mutuamente dependientes, sus integrantes adquirirn un mayor compromiso, y por ende mayor cooperacin.12. Qu puede hacer un administrador para encontrar un balance en las diferencias individuales? De que forma influye la lgica de convivencia en tal balance?Un administrador, puede encontrar el balance en las diferencias individuales, dando la pauta de que cada miembro puede disentir y ser diferente de los dems sin ser castigado, promoviendo a la vez la responsabilidad de reconocer y respetar las diferencias de cada miembro. Todo debe basarse en comunicaciones abiertas y en una escucha activa, para esto la lgica de convivencia es determinante, ya que las creencias, valores, pensamientos y normas del grupo aseguran el entendimiento de sus miembros y orientan su conducta al respeto y a la convivencia.