Artículo de portada Comercio

Lo que cocina Intercorp En menos de dos años, Intercorp se ha convertido en uno de los principales rivales de Delosi en elmercado de fast food. A continuación, la estrategia y la oportunidad detrás de cada una de las compras delgrupo.

POR: RODRIGO SALAZAR

Todo comenzó con la sorpresiva compra de Bembos (SE 1265).Luego, en el lapso de los siguientes 21 meses, Chinawok, Dunkin’Donuts, Papa John’s, Don Belisario y Popeye’s se convirtieron en lasarmas de NG Restaurants, operadora de los negocios de restaurantesdel Grupo Intercorp (SE 1321, 1351, 1329).

El del fast food será un duelo. En el mediano plazo, Intercorppodría competir por la corona con Delosi, el grupo de franquiciasy fast food más fuerte del Perú, que opera Burger King, PizzaHut, KFC, Starbucks, Pinkberry y Madam Tusan. No cabe dudade que Intercorp se ha metido de cabeza a la olla.

Las dos oportunidades

La primera oportunidad para Intercorp es la situación del negocio en el Perú. Se trata de uno de los paísescon mayor concentración de restaurantes per cápita en áreas pobladas: el peruano promedio debe viajarsolamente 1.1 km para encontrar un local de fast food, según un informe de la consultora suiza derestaurantes Technomic recogido por Bloomberg. De estos locales, sólo el 2% pertenece a cadenas; elresto es independiente. El 62% de las 278 franquicias en el Perú pertenece al negocio de comida rápida,según Juan Carlos Mathews, director de educación ejecutiva de la Universidad del Pacífico, experto enfranquicias y blogger de semanaeconomica.com.

La segunda oportunidad reside en el crecimiento del negocio. En el 2011, el mercado de fast food alcanzóS/.6,500 millones, un crecimiento de 16% sobre el 2010, según Euromonitor. Ese mismo año, la cantidad delocales fue de cerca de 30,000, 14% más que en el 2010. Las ventas de los principales restaurantes en el2011 llegaron a S/.1,500 millones, según APOYO Consultoría, el doble que en el 2007. Si sigue estecrecimiento, hacia el 2016 la cifra volverá a duplicarse. Ello se debe a que el 30% del gasto en alimentos deuna familia urbana peruana se destina a consumo fuera del hogar, una cifra que podría llegar al 35% en el2016.

El público de Intercorp

Intercorp quiere atender a la clase media para acercarse a un mayor volumen de consumidores. La clasemedia, según Ipsos APOYO Opinión y Mercado, se divide en dos niveles socioeconómicos (NSE): el B y elC. En el primero, una familia percibe entre S/. 5,000 y S/.16,000 mensuales, mientras que el segundo entreS/.3,000 y S/.5,000. Estos dos NSE han crecido del 17% de la población del Perú al 27% entre el 2003 y el2011. La disponibilidad de gasto para rubros fuera de alimentación, transporte y educación en el NSE B esde 19% de sus ingresos (entre S/.950 y S/.3,040), mientras que el del NSE C es de 6% (entre S/.180 yS/.950). Allí está el volumen que busca Intercorp.

Este público tiene gustos claros. Cuando come fuera de casa, 56% prefiere pollo a la brasa, según

Euromonitor. La segunda opción es la de hamburgueserías, con 14% de predilección. Pese a las marcadaspreferencias, en el Perú la penetración del fast food es inferior al 20%, según Mathews. En Chile supera el30%.

Intercorp diversificó su negocio bancario y llegó al fast food. Una fuente que estuvo vinculada al grupo, queconoce el negocio fast food y que prefirió mantener su nombre en reserva, comentó a SE que Intercorpbusca estar dentro de la canasta básica de la clase media para así abastecer todas sus necesidadesprimarias: financiamiento (Interbank), medicinas (a través de InkaFarma), educación (mediante InnovaSchools), entretenimiento (con Real Plaza y Cineplanet) y hogar (vía Promart). El fast food es un elementomás que Intercorp busca integrar en su cadena de valor para satisfacer necesidades básicas, y el siguienteserá el negocio de salud (ver Perú Económico de diciembre del 2010).

Crecer los negocios que apunten a la clase media es la principal razón detrás de las compras de Intercorp(ver infografía en la pág. 5). Además, Intercorp prefiere comprar un negocio en lugar de comenzarlo desdecero, por lo que apunta siempre a negocios con potencial de crecimiento o ya consolidados, que cuentancon varios locales, una marca reconocida y clientela medianamente establecida. De hecho, comprar unnegocio en marcha es menos costoso en la curva de aprendizaje. La fuente anteriormente mencionadacomentó que Bembos –que habría costado entre US$38 millones y US$40 millones (SE 1265)–inmediatamente reportó ganancias al grupo (su Ebitda sería cercano al 40% de sobre su facturación). Porello también habría resultado más costoeficiente hacerse de Papa John’s, pizzería que ya cuenta con unamarca y clientela fiel, que comenzar un negocio desde cero. Esta franquicia y la de Popeye’s, por ejemplo,habrían costado cada una entre US$150,000 y US$200,000, a lo que hay que añadirle no menos deUS$250,000 por local. Un negocio desde cero requiere expansión, tiempo, inversión por local –hastaUS$350,000– e inversión en publicidad y marketing, además del esfuerzo de agregar valor de marca.

Sólo cuando Intercorp no puede comprar comienza a poner los ladrillos. Tal es el caso de su negocio depollerías: NG Restaurants buscó adquirir algunas cadenas –entre ellas Pardo’s Chicken– y, al no poder,aparentemente por no llegar a un acuerdo en el precio, creó Don Belisario. Pese a que no es el escenarioideal, Intercorp no es ajeno a crear y formar negocios: Oechsle y Promart fueron concebidos por el propiogrupo.

En los próximos meses comenzaría la integración cultural y funcional entre los formatos de Intercorp. Nosolamente para operar de una manera similar, sino también para lograr mayores eficiencias y sinergias:desde un mismo proveedor de pollo para Bembos, Popeye’s, Don Belisario y Chinawok hasta elmantenimiento de los food court de sus centros comerciales y la logística de los repartos.

En la olla de CRP

Si en 21 meses Intercorp compró cuatro formatos de fast food, trajo una franquicia y creó un restaurante, espoco probable que se detenga ahí.

Hay otros negocios de comida rápida y restaurantes pendientes. Entre ellos están la comida criolla,parrilladas, sánguches y la comida japonesa, que en un futuro podrían atraer al grupo, según supo estarevista de fuentes cercanas al negocio.

Por otro lado, Intercorp atacará por varios ángulos. Apostará por dos modelos de negocio: fast food yrestaurantes stand alone. El de fast food lo puede utilizar para tener presencia en centros comerciales,mientras que el de stand alone sirve para aumentar la presencia fuera de ellos. Un patio de comidas puedecostar a Popeye’s entre US$5,000 y US$8,000 en alquiler (sin contar la implementación), mientras que unlocal stand alone completo de Don Belisario puede alcanzar los US$350,000. Además, en un centrocomercial el local de comida tiene tráfico asegurado.

El primer formato ya tiene locales asegurados en los patios de comida de sus malls Real Plaza, pero lapresencia en otros centros comerciales es también parte de la idea. Cual combo de Bembos, poder ofrecerun mix de marcas de comida rápida es un argumento fuerte para negociar la entrada a food courts de otroscentros comerciales, y por qué no a países vecinos.

El negocio de fast food tiene claras sinergias con otros de los negocios retail de Intercorp, donde se puedenimplementar formatos express. Además, todo el negocio retail se vincula al financiero a través de las

tarjetas de crédito de Interbank.

Sin embargo, no todo es alegría y oportunidad. El proyecto de ley propuesto por el congresista oficialistaJaime Delgado, que busca aplicar un impuesto a la comida chatarra (ver Perú Económico de enero y juniodel 2012), preocupa. La propuesta es crear un fondo que se destine a tratar enfermedades que produceeste tipo de comidas. Javier Lizarzaburu, gerente comercial de Villa Chicken, sostiene que la preocupaciónviene por una malinterpretación de la norma, es decir, confundir la comida chatarra con las cadenas de fastfood y no vincularla con otro tipo de alimentos. De esta manera, la ley se aplicaría principalmente a losnegocios formales –porque son los más fáciles de fiscalizar–, que, irónicamente, son aquellos que tienenmayores estándares de salubridad.

Cafetería

La competencia en este negocio será entre Starbucks y Dunkin’ Donuts. Mientras que Starbucks ganabapreferencia en el Perú, Dunkin’ Donuts se adormecía. Hoy Starbucks tiene 43 locales a nivel nacional yDunkin’ Donuts solamente 27. La facturación mensual por local ronda entre US$15,000 y US$17,000,cuando este indicador en otros formatos de fast food de Intercorp asciende al doble.

Dunkin’ Donuts tenderá hacia un mix de productos más diversificado, donde destacan café y sánguches,como ya sucede con la cadena a nivel mundial, donde compite directamente con Starbucks, incluso aprecios más bajos. El 63% de las ventas de Dunkin’ Donuts en EEUU equivale a café. Es un camino quetambién ha seguido McDonald’s con su formato McCafé.

Además, en el futuro Dunkin’ Donuts podría tener un formato express en alguna de las plataformas retail deIntercorp, como ya tiene Bembos en Plaza Vea y Promart. Esto le abriría espacio para iniciar su expansiónfuera de Lima.

Comida china

Chinawok no tiene competencia a su nivel en el negocio de comida china. Es la marca que permitirá algrupo ingresar a niveles socioeconómicos más bajos y masivos debido a los menores precios del chifa.

El volumen de Chinawok se nota en los números: su facturación mensual por local de alrededor deUS$30,000 es similar a la de Bembos, pero su ticket promedio es menor (S/.25 versus más de S/.30).

La tropicalización en el caso de Chinawok también es importante. En el futuro, esta marca podría presentarnuevos platos y también nuevos formatos, como restaurantes, para emular la experiencia del chifatradicional.

Hamburgueserías

Actualmente éste es el formato de mayor volumen de Intercorp, pero quizás no lo sea en el futuro cuandose consoliden las marcas de pollerías del grupo. El Perú es uno de los pocos países del mundo donde lascadenas estadounidenses de fast food juntas no le ganan a una local. Bembos tiene alrededor de cienlocales en todo el país; Burger King y McDonald’s, juntos, no alcanzan los sesenta. Sin embargo, lafacturación por local de Bembos es menor. Ronda entre US$30,000 y US$34,000 por local por mes,mientras que la de McDonald’s oscila entre US$68,000 y US$92,000 por su mayor volumen de público(tiene una estrategia de menores precios).

En este negocio, la tropicalización es fundamental. El caso que mejor lo explica es el de McDonald’s, marcaque debió romper la exclusividad de gaseosas del grupo Coca-Cola para incluir a Inca Kola. Por elloBembos tiene hamburguesas con distinto tipo de mezclas. En Bembos, así como en otros formatos de fastfood, aproximadamente el 90% de las ventas es comida versus 10% que proviene de bebidas, segúnEuromonitor.

En Bembos también se podría seguir aprovechando un formato express en algunas plataformas de retail deIntercorp, como Plaza Vea y Promart.

Pizzerías

El de las pizzerías fue uno de los negocios en los que más se rumoreaba que ingresaría Intercorp (SE1322). Como en algunos de los casos de estas páginas, es un negocio con potencial dormido pero que hacomenzado a despertar. Una evidencia de esto es Telepizza, cuya propia matriz decidió entraragresivamente al Perú. El resultado es que en un año y medio y al cierre del 2012 alcanzó veinte locales,sólo siete menos que Domino’s.

Las pizzerías representan una importante tajada del negocio de comida rápida: cerca del 25% del total, esdecir, alrededor de US$650 de facturación anual, según la Cámara Peruana de Franquicias. El crecimientoen locales ha sido cercano al 35%a nivel nacional. El ticket promedio es de S/.30 a S/.36.

Con la compra de Papa John’s, Intercorp se enfoca en un negocio con un tinte distinto de los anteriores: eldelivery. Si bien los demás negocios de comida rápida también tienen delivery, en el caso de las pizzeríases mayor y cercano al 50% de las ventas totales. Por su mayor precio, Papa John’s competirá másdirectamente con Pizza Hut, de Delosi, que con Telepizza y Domino’s. Pizza Hut tiene delivery, pero laexperiencia de consumo en sus locales es más la de un restaurante que la de un lugar de take-away. PapaJohn’s tendería a seguir este esquema también, sobre todo si se tiene en cuenta que antes de que lafranquicia fuera comprada por Intercorp la cadena ya invertía en restaurantes (SE 1229), aunque esto no seha mantenido.

Pollerías

Aquí es donde se prenden las lucecitas en los ojos de los ejecutivos de Intercorp. Fuentes vinculadas alnegocio de las pollerías comentaron a SE que en el futuro éste será el principal negocio de comida deIntercorp. Tiene sentido si se considera que el 56% de los peruanos prefiere consumir pollo a la brasacuando comen fuera de casa. Además es un negocio que se dirige a todos los niveles socioeconómicos(SE 1080): se puede comprar un pollo desde S/.10 en un supermercado hasta a S/.50 en alguna reputadapollería. No es casualidad, entonces, que Intercorp tenga dos cadenas: Don Belisario para el pollo a labrasa y Popeye’s para el pollo frito.

Sin embargo, el de pollerías probablemente sea el negocio más difícil de consolidar porque Intercorp hacomenzado a participar en él desde cero. Don Belisario ha debido comenzar desde cero y compite conmarcas consolidadas, como Pardo’s Chicken, Norky’s, Roky’s y con otras en franca expansión, como VillaChicken y El Pollo Stop, del grupo Raffo.

El de stand alone, además, es un negocio más caro que el de food court principalmente por el costo dellocal. Popeye’s puede ser más explotado en los patios de comidas de los centros comerciales debido a querequiere menor espacio. Por otro lado, Don Belisario reportaría más ingresos: si bien los formatos de fastfood de Intercorp facturan en promedio entre US$30,000 y US$35,000 por local al mes, Don Belisario –queno es un fast food– podría tener ventas de US$100,000 a US$140,000 mensuales por local, según fuentesdel sector. Juan Carlos Mathews comenta que en 14 meses un negocio como el de Don Belisario puederecuperar su inversión.

El efecto de Intercorp en el negocio de pollerías se puede acotar al comienzo (hasta el momento, loslocales de Don Belisario y Popeye’s juntos no llegan a diez, mientras KFC, de Delosi, supera los cincuenta).No obstante ello, Javier Lizarzaburu considera que “el ingreso de Intercorp al negocio supondrá una mayoratomización del mercado”.

Don Belisario, junto con Bembos, puede ser la bandera que el grupo Intercorp utilice parainternacionalizarse. Don Belisario podría ser exportado como ya ha sucedido con Pardo’s Chicken enEEUU. Bembos, por su parte, ya tiene presencia en la India, una experiencia que podría servir a Intercorppara expandirse a otros mercados.

El grupo de Carlos Rodríguez-Pastor tiene una honda olla que remover. Sus cinco formatos lo sitúan comoel principal rival de Delosi por la cabeza del negocio. Intercorp le ha añadido pimienta al fast food peruano.