28 DE MAYO DE 2012

En esta clase abordaremos lacohesión y contención delequipo, a través de la defi-

nición de un código conductualque surja de los principales valo-res compartidos por el equipo uorganización.

Nos adentramos en un ámbi-to donde queda más claro queno da lo mismo cualquier lide-razgo, definitivamente éste im-plica un compromiso ético ex-plícito y significativo.

Como hemos visto, el MLD(Modelo de Liderazgo Delta) es-tablece la dirección e hitos deltrabajo a través de los denomi-nados objetivos 3CD, pero en elmundo actual los objetivos cam-bian aceleradamente.

Por tanto la cadena Visión –Misión – Objetivos, hoy día noes todo lo estable y útil para laalineación y cohesión de unequipo como fue hasta hace unpar de décadas.

Sin embargo, aunque resultedifícil de creer, el propuestomodelo de liderazgo Delta sedebilita si únicamente se ocupade los objetivos.

En efecto, como un aprendi-zaje resultante de una serie deexperiencias, en los diversosámbitos desde los cuales se hadesarrollado nuestra labor pro-fesional, se ha podido concluirque son los valores el verdaderosustento del ejercicio del lide-razgo, ya que éstos definen loscontornos de la cohesión dandoestabilidad a las relaciones al in-terior del equipo.

UN CAMINO, NO UNAPROPUESTA DOGMÁTICA

Ejemplifica esta afirmación elrescate de la tripulación del En-durance por Ernest Shakleton.Los valores que se defina unequipo excepcional son un ca-mino de descubrimiento y nouna propuesta dogmática, yaque ha sido el resultado de unareflexión frente a diversas situa-ciones a que se ven los equiposante la disyuntiva de lograr ocambiar los objetivos.

Pero ¿qué valores son los atin-

presentaciones propias del ám-bito de la convivencia cotidiana.

Convenir en el conjunto devalores no será suficiente. Es ha-bitual ver cómo muchas compa-ñías han definido sus valores ylos han expuesto en lugares es-tratégicos de sus instalaciones através de cuadros u otras moda-lidades, sin abrirse a su discu-sión participativa.

Es necesario revisar dicha de-claración de valores a la luz delcomportamiento organizacio-nal, a fin de constatar si efectiva-mente están encarnados en lo

cotidiano, en las tomas de deci-siones. Es, finalmente, estecomportamiento cotidiano elque debe permear este conjun-to de valores, desafío no menoren el ejercicio del liderazgo.

Según James C. Collins yJerry I. Porras, en “Empresasque Perduran”: “Lo importanteno es el contenido de dichaideología, sino la autenticidad y,lo que es aún más importante, elgrado en que es respetada portodos los miembros de la firma”.

La psicología social actualpostula que cuando las perso-nas acogen públicamente undeterminado punto de vista tie-nen mayores probabilidades decomportarse de manera conse-cuente con él.

ESTABLECE EL TONOY EL LÍMITE

Declarar una ideología, en-tiéndase “un conjunto de valo-res compartidos”, influirá en elcomportamiento del sistemasocial no sólo con declararlo, si-no en su internalización comocódigo conductual que orientelas decisiones y las interaccionesal interior del sistema social, esdecir, establezcan el tono y lími-tes de las interacciones socialesentre los miembros del equipo uorganización.

No basta con declaraciones,hasta Enron tenía un código éti-co muy bien redactado. Es pro-ducto de un decidido ejerciciodel liderazgo, donde los valo-res, en tanto acuerdos del tipode conductas aceptadas, llega-rán a conformar la cultura comouna base de cohesión y conten-ción del equipo u organización.

¿Cómo se logra lo anterior?Declarando y actuando confor-me a nuestros valores, y repi-tiendo una y otra vez su impor-tancia, desde el primer ejecuti-vo de la organización hasta eltrabajador situado más abajo enel organigrama.

LIDERAR:

EQUIPOS EXCEPCIONALES¿ C U Á LES S O N ES T O S ? LO S Q U E LO G RAN EX C ELEN T ES RES U LT ADO S Y RELAC IO N ES H U M AN AS .

SIN VALORESNO SE LLEGAA LOS OBJETIVOS

NO SE TRATA DE LAS TABLASDE MOISÉS SINO DELACUERDO DEL GRUPO

gentes para dar cohesión alequipo? Claramente, no se tratade las Tablas de Moisés, inflexi-bles e inamovibles, ni menosdictadas desde un nivel superiorabsoluto a quien obedecer. Esteconjunto de valores no se asociaa un determinado credo religio-so, ni dogma político o una co-rriente ideológica, deben servalores propios de la organiza-ción o equipo, y, por tanto, defi-nidos desde el interior.

Lo que nosotros proponemoses que, ya sea la organizacióncomo un todo o el equipo enparticular, se debe realizar unproceso de definición y consen-so de un set de valores expresa-do como un “código conduc-tual”, que establezca las normasde convivencia.

Es muy probable que los valo-res que den pie al código con-ductual sean parecidos o losmismos que predominan en lasociedad en la cual esté insertala organización o equipo.

En el libro “La habilidad éti-ca” de Francisco Varela, es posi-ble distinguir la dimensión delos valores compartidos en re-

Texto guía sin costo para losmatriculados en el curso.

S Á B ADO / C L AS E 8 DE 10

Alg u n o s d ir á n q u e s ie m p r e h a s id o ig u a l, yq u iz á s te n g a n r a z ó n . A d ia r io lo s m e d io s d ec o m u n ic a c ió n n o s tr a e n s itu a c io n e s h a s tac ie r to p u n to e s c a n d a lo s a s , p r o ta g o n iz a d a s p o ro r g a n iz a c io n e s c o n fin e s d e lu c r o , lo q u eim p u ls a a la s c o m u n id a d e s a d a r s e s u p r o p iao r g a n iz a c ió n y e n fr e n ta r d ic h o s a b u s o s ,lle g a n d o a p o n e r e n ja q u e la s e g u r id a d p ú b lic a .

La s r e d e s s o c ia le s h a n id o c o n fig u r a n d o u nc o n te x to d e c o m p le ja g e s tió n d e la s e m p r e s a s ,p o r c u a n to e l tr a d ic io n a l c o n c e p to d er e s p o n s a b ilid a d s o c ia l, c o m o p a r te d e u n ae s tr a te g ia c o m u n ic a c io n a l, s e h a v u e ltoin e fic a z .

Y a n o b a s ta c o n d e c la r a r lo , h a y q u e h a c e r lo .D e la s u s te n ta b ilid a d e n te n d id a c o m o

e c o e fic ie n c ia , e n ta n to u s o e fic ie n te yr e s p o n s a b le d e lo s r e c u r s o s , s e e s tá n d a n d op a s o s a g ig a n ta d o s h a c ia u n c o n c e p to m á sin te g r a l, a q u e l e n e l q u e la o r g a n iz a c ió n d e b ec r e a r v a lo r a to d a la c o m u n id a d c ir c u n d a n te yn o s ó lo a lo s in v e r s io n is ta s .

Co n e llo , e l lid e r a z g o ta m b ié n e s tá a m p lia n d os u s fr o n te r a s . H a c ia a d e n tr o , e l líd e r d e b e ir

p e r m e a n d o a la o r g a n iz a c ió n p a r a q u e a s u m ac o m o v o c a c ió n , y n o e n ta n to c o n v e n ie n c ia ,e s te c o n c e p to d e s u s te n ta b ilid a d .

H a c ia a fu e r a , e l líd e r d e b e e s ta b le c e r c a n a le sd e c o m u n ic a c ió n q u e le p e r m ita n a lao r g a n iz a c ió n in te r a c tu a r e fic a z m e n te c o n lac o m u n id a d e n la c u a l s e in s e r ta , e n b u s c a d eu n a m a y o r a s o c ia tiv id a d y c o la b o r a c ió n m u tu a .

Se r á in s u fic ie n te e l in v e r tir o fin a n c ia r c ie r to sp r o y e c to s d e d ic h a c o m u n id a d , s i e s q u e é s tan o e s c o n s id e r a d a c o m o u n “ v e c in o b u e n o ” ,p e r c e p c ió n e n la c u a l e l líd e r tie n e m u c h o q u eh a c e r , ju g á n d o s e p o r e l c u m p lim ie n to d e lo sa c u e r d o s , b a s a d o c a d a v e z m á s e n u n ac r e d ib ilid a d h a c ia e l in te r io r y e x te r io r d e lao r g a n iz a c ió n .

Un lid e r a z g o p a r a la s u s te n ta b ilid a d e sfu n d a m e n ta lm e n te u n a r e la c ió n d e c o n fia n z ac o n la c o m u n id a d , b a s a d a e n la c o h e r e n c ia e ne l d iá lo g o h o n e s to y tr a n s p a r e n te , a fin d e q u ee l “ Pr o p ó s ito ” y a n o s e a ta n s ó lo v á lid o p a r alo s q u e in te g r a n la o r g a n iz a c ió n , s in o q u eta m b ié n p a r a la c o m u n id a d e n la c u a l s ein s e r ta .

Co in c id o c o n a q u e llo s q u e p ie n s a n q u e s inc o la b o r a c ió n r e c íp r o c a , d e s tin a d a a c r e a r v a lo rp a r a la e m p r e s a y la c o m u n id a d , lo s p r o y e c to ss e r á n p r á c tic a m e n te in v ia b le s .

Es h o r a d e l lid e r a z g o s u s te n ta b le .

ES H OR AD EL LID ER AZ G OSUST ENT AB LE

Y A NO B AST A USAR LAR ESPONSAB ILID AD SOCIALCOM O UNA EST R AT EG IACOM UNICACIONAL

RODRIGO JORDÁN

OP INIÓ N

COINCID O CON QUIENES PIENSAN QUE SINCOLAB OR ACIÓ N R ECÍPR OCA, D EST INAD A A CR EARV ALOR PAR A LA EM PR ESA Y LA COM UNID AD , LOSPR OY ECT OS SER Á N PR Á CT ICAM ENT E INV IAB LES.

Recordemos que el MLD tie-ne una estructura como la Figu-ra 1 donde los objetivos 3CD en-globan el compromiso que esasumido a través del liderazgopersonal que se ejerce con habi-lidades técnicas, personales ysociales; referidas como trián-gulo de habilidades, todo conun núcleo de valores.

Este enfoque nos permitecompletar el sentido de lo quemencionamos en la clase 1. Endefinitiva, la conciencia de valo-res es la que permite al líder ha-cerse cargo y enfrentar las cir-cunstancias, como protagonis-ta, asumiendo su responsabili-dad sabiendo que su ejercicio

del liderazgo, si está dentro delos límites del código conduc-tual, traerá consigo una eficaciaen los resultados sin descuidarlas relaciones de los miembros.

Es nuestra convicción que losequipos excepcionales sonaquellos que logran simultánea-mente resultados y relacionesexcepcionales, fundamental-mente por este código conduc-tual que moldea y da carácter alas relaciones interpersonales alinterior del sistema social.

Precisamente el Modelo deLiderazgo Delta (MLD) persigueque los equipos y organizacio-nes logren resultados de exce-lencia en estas dos dimensiones

señaladas (Figura 2).Constituir y liderar equipos

poniendo foco en un propósitodesafiante y trascendente, conobjetivos 3CD, posibilitará quecada miembro ponga sus mejo-res talentos y desempeño enpos de objetivos claramente de-finidos, comunes y comparti-dos. Sin embargo, dichos objeti-vos 3CD serán posibles si, y sólosi, se cuenta con un conjunto devalores llevados a un códigoconductual compartido, es de-cir, al comportamiento cotidia-no, moldeando y conteniendolas interacciones y convivenciaal interior de la organización y/oequipo, generando un ambien-

te de colaboración, de correali-zación y generosidad.

APLICAREL TRIÁNGULO

El MLD se orienta a lograr quelas organizaciones no sólo al-cancen sus objetivos sino tam-bién que quienes las integran sedesarrollen, delimitando el cam-po de gestión factible entre dosgrandes límites: el propósito ylos valores de convivencia.

La Figura 3 describe el uso deltriángulo de habilidades para laconstitución y desarrollo deequipos excepcionales, de talmanera que sea una tarea viable

de conceptualizar y operaciona-lizar por la organización.

Los tres procesos más impor-tantes para el desarrollo de unequipo de excepción son la for-mación, evaluación y desarrollo,determinando para cada uno deestos procesos las decisionesmás importantes a adoptar, lascuales determinan, a su vez, ro-les al interior del equipo, lla-mando la atención sobre la dis-tribución de los roles de lideraz-go, uno de las característicasdistintivas de un equipo.

En cada uno de estos proce-sos se busca la mejora crecientede la interconexión de los inte-grantes del equipo.

LA D OBLED IM ENSIÓ N D ELA EX C ELENC IAD E LOSEQ U IP OSÚ NIC OS