PLANIFICACION AUDITORIA FORENSE CASO ENRON

nron Corporation fue una empresa de energía con sede en Houston, Texas que empleaba a

más de 21.000 personas hacia mediados de 2001.

Enron se constituyó en 1985 por la fusión de las empresas Houston Natural Gas e

InterNorth. Kenneth Lay, presidente de la ex Houston Natural Gas y luego presidente de Enron,

dirigió a la compañía casi desde su creación hasta poco tiempo antes de su estrepitosa caída.

La empresa originalmente se dedicaba a la administración de gasoductos dentro de los

Estados Unidos, aunque luego expandió sus operaciones como intermediario de los contratos

de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construcción y operación de gasoductos

y plantas de energía, por todo el mundo, convirtiéndose rápidamente en una empresa de

renombre internacional.

Enron creció exponencialmente en su área original y se introdujo en otros rubros como la

trasmisión de energía electrica previendo su posible des-regulación como había ocurrido en el

caso del gas. La empresa también desarrolló nuevos mercados en el área de las

comunicaciones, manejo de riesgos y seguros en general. En su momento la revista Fortune la

designó como la empresa más innovadora de los Estados Unidos durante cinco años

consecutivos, entre 1996 y 2000. Además apareció en la lista de los 100 mejores empleadores

de dicha revista en 2000, y era admirada por la grandilocuencia de sus instalaciones entre los

ejecutivos de empresas.

Sin embargo, la reputación de esta empresa comenzó a decaer debido a los insistentes

rumores de pago de sobornos y tráfico de influencias para obtener contratos en América

Central, América del Sur, África, las Filipinas y la India. El escándalo más resonante estuvo

vinculado al Contrato que tenía Enron con la empresa de energía Maharashtra State Electricity

Board.

Simultáneamente, una serie de técnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa

auditora, la entonces prestigiosa firma Arthur Andersen [57] , permitieron crear el mayor fraude

empresarial conocido hasta ese entonces.

En agosto de 2000 la empresa alcanzó su cenit, logrando una cotización de $ 90.56 dólares por

cada acción. Sin embargo, una vez iniciado el año 2001, las acciones de la empresa en Wall

Street comenzaron a caer rápidamente de 85 a 30 dólares, cuando surgieron rumores de que

las ganancias de Enron eran el resultado de negocios con sus propias subsidiarias, una

práctica que le permitía "maquillar" las gigantescas pérdidas que había sufrido en los últimos

años. Cuando se hizo público el escándalo sobre el uso de prácticas irregulares de

contabilidad, Enron se vino abajo y llegó al borde de la bancarrota hacia mediados de

noviembre de 2001. Desde allí, la palabra "Enron" se convirtió, para la cultura popular, en un

sinónimo del fraude empresarial planificado.

Enron solicitó protección por bancarrota en Europa el 30 de noviembre y en los Estados Unidos

el 2 de diciembre de 2001.

ormación de Enron

Vista de la Ciudad de Houston - Estado de Texas (EEUU).

El fin del monopolio en el transporte de gas derivó inevitablemente en una serie de fusiones,

adquisiciones y quiebras. Así es que en Julio de 1985, la Houston Natural Gas Company

(HNG), una empresa de Texas, se fusiona con InterNorth Inc., una compañía de gas natural

de Omaha, Nebraska. Para aquel entonces, la HNG tenía gasoductos en dirección este-oeste,

que incluían los mercados de Florida yCalifornia. Mientras que las tuberías de InterNorth

funcionaban en dirección norte-sur y servían a los mercados de Iowa y de Minnesota.

Para mediados de los ´80 InterNorth era una empresa grande y diversificada, que había sido

manejada de una manera cautelosa y conservadora, por lo que tenía poca deuda. En aquel

momento el control de la compañía pasó a manos de Samuel Segnar, quien carecía de

experiencia ejecutiva. En aquel entonces InterNorth buscaba a otra empresa dueña de

gasoductos para poder combinarse y hacerse más fuerte. Finalmente encontraron al candidato

perfecto en un competidor menor y menos diversificado: la compañía de gas natural

deHouston. La HNG era dirigida desde 1984 por Kenneth Lay, quien en poco tiempo había

logrado duplicar su tamaño, obteniendo préstamos para adquirir a las empresas Florida Gas y

Transwestern Pipeline. Con estas fusiones, la HNG había pasado de ser una pequeña

distribuidora de gas natural de Houston a una empresa de gasoductos con intereses en los

mercados de Texas, Florida y California.2

Segnar fue quien inició negociaciones con la compañía de gas natural de Houston para una

fusión. Las negociaciones por parte de la Houston Natural Gas fueron manejadas por Jonh

Wing, un individuo de gran talento para los negocios. El Acuerdo final estipulaba que a los 18

meses de realizada la fusión, Segnar se retiraría de la compañía. A cambio, la gente de

InterNorth extrajo una concesión de que las jefaturas corporativas de la empresa combinada

permanecerían en Omaha.

Una vez cerrado el acuerdo, la Cúpula de la Houston Natural Gas efectivamente se trasladó a

Omaha. Sin embargo, Samuel Segnar se retiró de la compañía después de tan solo seis

meses, y de hecho Kenneth Lay, presidente de la ex HNG, se pone a la cabeza de la nueva

empresa.

Más alla del Acuerdo firmado entre ambas compañías, existían razones legítimas del negocio

para que una empresa del gas natural tuviese su oficina central en Texas ya que éste era el

epicentro de la industria energética norteamericana. Esas razones combinadas con la

inclinación natural de Kenneth Lay y de los otros ejecutivos de la ex Houston Natural para

volver a su territorio casero condujeron a que la nueva Corporación finalmente se trasladara a

Houston, al moderno edificio de 50 pisos ubicado en el 1400 de la calle Smith, donde

permanecería hasta el final. Para 1986 el nombre de la compañía todavía seguía siendo

simplemente HNG-InterNorth por lo que se buscó una nueva denominación. Lay y su secretaria

McNeil propusieron para la empresa fusionada el nombre de "Enteron" (Enter On), sin

embargo, “Enteron” tuvo que ser abreviado a "Enron", por la similitud con la palabra griega para

intestino “Enterron”, la cual resultaba totalmente inadecuada.

El clásico logo de la "E torcida" que identificó a Enron recién fue creado a mediados de la

década de 1990 por el diseñador gráfico Paul Rand.

Sin embargo, con el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la flamante Enron

parecía aún bastante precario. Lay utilizó la mejor capitalización y la mayor diversificación de la

ex InterNorth en sus esfuerzos por impulsar a la nueva Enron. La empresa comienza a

despedir personal y realiza la venta de diversos activos, con el fin de reducir su abultada

deuda.

[editar]Enron Oil, un Caso Paradigmático

Apostar al Mercado. Se asoma una nueva forma de hacer negocios.

En 1987, se da un caso paradigmático, que tendrá una sorprendente similitud con los terribles

escándalos y problemas financieros que asolarían a la compañía nuevamente en 2001, sin

embargo, en esta oportunidad Kenneth Lay logrará sacar la compañía a flote.

En enero de aquel año, un oficial de seguridad del Apple Bank de Nueva York alertó a los

auditores de Enron sobre un extraño conjunto de operaciones realizadas por dos de sus

operadores de petróleo: Louis Borget y Thomas Mastroeni.

Borget y Mastroeni, eran dos desconocidos para las oficinas centrales de Houston, ya que ellos

se desempeñaban en una entidad llamada Enron Oil Co., en Valhalla, una ciudad en el

condado de Westchester, a las afueras de la ciudad de Nueva York.

Enron Oil, era a su vez una empresa residual de la ex New York Enron Oil Co. disuelta un

tiempo antes. A pesar de su nombre, esta unidad no producía petróleo, sino que se dedicaba

comprar y vender futuros del crudo. Básicamente, se dedicaban a apostar al mercado.

Según el hombre de seguridad del Apple Bank, existían transferencias que provenían de una

cuenta de Enron en el Standard Chartered Bank de las Islas Británicas del Canal. Esto generó

una señal de alerta en el banco ya que dichas islas representaban un hervidero de cuentas

secretas y, a menudo eran el destino de conveniencia para muchas empresas de carácter

dudoso.

Los fondos transferidos por Mastroeni, provenían originalmente de una cuenta de Enron en

los Estados Unidos, que luego pasaban a las Islas del Canal y finalmente aterrizaban en una

cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Según dicha entidad, Borget y

Mastroeni podrían estar extendiéndose cheques a si mismos.

Por aquel entonces, Enron seguía lidiando con un mercado de gas colapsado, asistiendo a una

drástica y continua reducción de sus ingresos, mientras que Enron Oil Co., a cargo de Borget y

Mastroeni, era uno de los pocos puntos brillantes en el mapa empresarial de Kenneth Lay. La

compañía comercial petrolera estaba generando ganancias que ayudaban a compensar la

sombría imagen de los negocios con el gas natural.

A Houston no le interesaba intrometerse en el asunto, pero como el alerta había llegado al jefe

de la auditoría, resultaba difícil hacer caso omiso. El departamento de auditoría recibió toda la

documentación enviada por el Appel Bank y se encontró con que la cuenta de Mastroeni, había

sido abierta a través de una resolución falsificada de la junta de directores de Enron Oil.

Mientras tanto, sin saber que los auditores ya habían determinado la irregularidad en la

apertura de la cuenta, Borget y Mastroeni se apresuraron por obtener una entrevista con Lay y

la alta gerencia.

En dicha reunión, realizada en febrero de 1987, Borget y Mastroeni dijeron que la cuenta

abierta en el Appel Bank tenía como objetivo transferir las enormes ganancias del año 1986 al

ejercicio de 1987 con el fin de iniciar el año con un saldo positivo en los libros de la compañía.

Según ellos, Enron había excedido su proyecto de presupuesto para 1986, y esta cuenta

serviría para mover el dinero a 1987. Pero la historia no terminó de convencer a los auditores y

esto además no explicaba porqué habían tenido que fingir una reunión de la junta directiva para

abrir la cuenta.

Otro tipo de transacción que molestó a los contadores fue una serie de transferencias de dinero

a un sujeto llamado "M. Yass" en el Líbano. Borget y Mastroeni dijeron que Yass era un

contacto que les brindaba información y que sólo recibía dinero en efectivo entregado en una

calle de Beirut. Para los auditores, este tipo de historias son las que siempre se utilizan para

camuflar un fraude. En aquella reunión en Washington, solo se pudo establecer que había

transacciones dudosas y algunas declaraciones alteradas. Sin embargo, Lay aceptó en gran

medida la historia Borget y Mastroeni y los mandó de vuelta a Nueva York, con la salvedad de

que se enviaría a un equipo de auditoría de cuatro personas para examinar la situación.

Antes de que los auditores partieran hacia Nueva York, se estableció que el único objetivo del

equipo era el de dilucidar que había pasado con las transacciones dudosas, aunque fueron

advertidos de que no debían interferir en las operaciones petroleras. A su vez, Lay apoyó y

alentó la forma de trabajo de Borguet, diciéndole “sigue generándonos millones”.

El equipo de auditoria incluyó a David Woytek (vicepresidente a cargo de la auditoria de Enron),

Herb Perry, John Beard y a Carolyn Key. Sin embargo, Borguet y Mastroeni sabían que

estaban detrás de ellos, por lo que trataron de bloquear el trabajo del equipo desde el momento

en que llegaron a Nueva York.

Woytek consideró tener material suficiente para elaborar un informe: utilizó la documentación

del banco y algunos registros de la compañía para recomedar que los dos ejecutivos fueran

despedidos inmediatamente. Todo el equipo de auditoria estuvo de acuerdo con la resolución

de Woytek.

En abril, el equipo se reunió con Lay y el comité de auditoría del consejo de administración.

Woytek presentó su recomendación de que Borget y Mastroeni debían ser despedidos y varios

miembros de la junta estuvieron de acuerdo. Sin embargo, Ken Lay ordenó que los dos

hombres fueran mantenidos en sus cargos, pero despojados de la facultad de abrir cuentas

bancarias y de hacer transferencias de dinero. Woytek no tuvo más opción que respetar la

decisión del Director Ejecutivo de la compañía.

Aunque despojados de estas facultades, Borget y Mastroeni todavía tenían la autoridad para

comprometer a la empresa en contratos de petróleo por varios millones de dólares y usaron

ese poder en toda su extensión. En los seis meses que iban entre abril y octubre 1987, los dos

operadores asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones. Muchas de estas

operaciones eran ficticias, diseñadas para enriquecerse ellos mismos a costa de graves

pérdidas para Enron.

Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Enron estaba cerca de la

bancarrota. Borget y Mastroeni habían hecho compras por sobre los límites comerciales de la

empresa y, como el mercado empeoró, Enron era responsable por las pérdidas. A través de un

esfuerzo concertado de gestión, que incluyó la venta de muchos contratos a pérdida, Enron fue

capaz de reducir su exposición a $ 142 millones. Borget y Mastroeni fueron despedidos

inmediatamente y Enron presentó una demanda civil contra los dos hombres y una serie de

otras empresas e individuos.

Finalmente, ambos hombres fueron declarados culpables: Borget es acusado por lavado de

dinero y fraude por un valor estimado de 64 millones de dólares y cumplió cinco meses en la

cárcel, mientras que a Mastroeni se le dio una sentencia suspendida. Poco después, Woytek

sería eliminado de su función de auditoria interna, y todo su equipo sería trasladado para

trabajar en Arthur Andersen, que tenía un contrato para la auditoría interna y externa.

La investigación del caso determinó que ninguno de los supuestos contactos de Borguet y

Mastroeni existía realmente. El supuesto “M. Yass”, terminó siendo una burla, que al cambiar la

posición de las letras formaba las palabras “MY ass”, o “MI culo” en ingles. Los fondos para

estos supuestos contactos en verdad habían sido desviados para uso y beneficio personal de

los operadores.

De la misma manera que ocurriría en el 2001, Kenneth Lay argumentó que había sido

engañado por sus subordinados y que no estaba al tanto del fraude.

Los Jóvenes Estrella

Soldados soviéticos retirándose de Afganistán (1988). La caida de la URSS y la transformación de Estados

Unidos en la única superpotencia mundial, supuso el inicio de una nueva era de consenso, libertad, crecimiento

y globalización.

Ken Lay, se caracterizó por mantener una política de manos libres, y en cierta medida fue un

visionario que observó la oportunidad en la rápida desregulación de los mercados energéticos

de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lay buscó subordinados que supieran

aprovechar estas oportunidades y de todos ellos, los dos más influyentes fueron Rebecca Mark

y Jeff Skilling.

Mark era una mujer calificada como encantadora, pero a la vez agresiva, a la hora de concretar

negocios. Ella había llegado a Enron a través de la ex Houston Natural Gas y durante la

década del ´80 había trabajado en la división de energía eléctrica, aprendiendo a negociar

proyectos internacionales de generación de energía en un mercado que estaba empezando a

atraer a los inversores.

El acuerdo más importante del momento fue el proyecto de generación de electricidad por

medio de una planta de gas en Teesside, al norte de Inglaterra. Dicho proyecto había sido

dirigido por Jonh Wing, mientras que Rebecca Mark había colaborado como su asistente. Lay

quedó impresionado con el estilo de Mark y facilitó su avance en la empresa. Ella fue quién

convenció a Lay para formar una división internacional que buscara más proyectos de energía

en todo el mundo. Enron Development Corporation se formó en 1991 con Rebecca Mark como

Consejera Delegada y más adelante esta división se convertiría en "Enron International". Para

aquel entonces Jonh Wing ya no trabajaba en Enron, pero su estilo de proyecto había quedado

impregnado en Rebecca. Teeside creó la sensación de que los problemas políticos y de

financiamiento podrían ser superados garantizando el éxito. Sin embargo, el tiempo

demostraría que los proyectos de Mark no siempre eran coherentes e incluso tenían

importantes fallas financieras. El peor de los casos sería el de la central eléctrica de Dabhol,

pero todavía faltaba mucho para ello.

Jeff Skilling, por su parte, era un empresario de corazón frío, que había obtenido un MBA de

Harvard en 1979 y que se había convertido en un consultor de McKinsey. Allí le toco asesorar a

Enron sobre cómo manejar su cartera de negocios en la rápida liberalización del mercado

norteamericano. Fue a él a quien se le ocurrió la idea de formar un "Banco de Gas", que

funcionara como intermediario entre los compradores y los vendedores de gas natural. El

banco de gas sería nombrado Enron Gas Servicies, y más tarde, Enron Capital and Trade

Resources (ECT). Su formación fue un acontecimiento crucial que estableció a Enron como

una empresa innovadora en la industria energética. A fin de garantizar un suministro adecuado

de gas natural para su “banco”, Skilling sugiere a Enron entrar en el negocio de proporcionar

financiamiento para los productores de gas y petróleo. En agosto de 1990, se formó Enron

Finance Corp y Skilling fue contratado por Lay, fuera de McKinsey, para ser su Consejero

Delegado.

La visión de Skilling era negociar las energías y otros productos básicos de la misma forma que

en Wall Street se cotizaba el capital. En 1991, Skilling convenció al Comité de Auditoría de

Enron para que se le permitiera aplicar en la cartera de negocios de la ETC la contabilidad

mark-to-market, o valoración a precios de mercado, una contabilidad más adecuada para las

actividades comerciales. La contabilidad a precio de mercado era muy común en las

transacciones de capital, pero en el caso de Enron, no parecía muy apropiada, ya que los

mercados de gas y energía no eran lo suficientemente líquidos. El logro de Enron sería el

“lanzamiento” de estos mercados: crear un negocio donde antes no lo había.

[editar]El "Banco de Gas"

El "Chicago Board of Trade", fundado en 1848, es el principal mercado de futuros de productos agrícolas del

mundo. Gracias a la des-regulación Enron comenzó a operar el mercado de futuros del gas como si se tratara

de un "commodity".

Ante el ya mencionado avance de la competencia y las desregulaciones, Enron tenía que

ingeniárselas para diseñar un plan estratégico que produjera altas utilidades y flujos de

efectivo. Enron contrato a la firma McKinsey & Company, quien designó a su joven consultor

Jeffrey Skilling para asesorar a su cliente en el diseño del plan. Skilling se había adiestrado en

técnicas bancarias y financieras y ello le ayudo a visualizar a Enron como un “Banco de Gas”.

Hasta ese entonces existía mucho gas disponible de los productores que habían sido liberados

de los controles del gobierno federal, y al mismo tiempo había una gran demanda de muchas

compañías que deseaban utilizar ese gas. Sin embargo, no existía ningún intermediario que

permitiera conectar eficazmente a productores y consumidores. En el modelo de Banco de Gas

de Skilling, los productores eran “depositarios” de su gas en ese imaginario banco, o sea

Enron. Esta idea les gustó a los productores ya que Enron podía conseguirles contratos a largo

plazo y de esta manera predecir flujos futuros de efectivo para efectuar planes de exploración y

perforación a largo plazo. Los usuarios y consumidores finales también adhirieron a la idea ya

que podían prever los costos del gas por varios años. Asimismo Enron se beneficiaba ya que

este modelo le permitía asegurar un suministro de gas importante por largos períodos de

tiempo (quince o veinte años) para sus clientes y además embolsarse importantes beneficios

como intermediario entre productores y consumidores.

Así fue que la visión de Enron cambió de transportista de gas a la de negociador de futuros y

otros instrumentos derivados. La empresa fue una verdadera pionera en el rubro,

comercializando el gas natural como si fuese un “commodity”, es decir, como mercancía. Casi

de inmediato el modelo comenzó a generar ganancias para Enron, pues los consumidores

industriales y las plantas generadoras de electricidad estaban más que dispuestas a pagar un

adicional a cualquiera que asegurara el suministro de gas. En un lapso de dos años Enron ya

estaba vendiendo contratos de gas por períodos de diez años a un precio de 3,5 dólares por

metro cúbico, mientras que el precio promedio por aquel entonces era de 1,3 dólares.

La aparición de los contratos a largo plazo hizo que las plantas generadoras de energía, a

través de gas, se volvieran más atractivas para los inversionistas, ya que hasta ese entonces

todas las plantas de energía eléctrica funcionaban a carbón o con fisión nuclear, mientras que

el empleo del gas no era frecuente alegando la falta de garantías para el suministro del fluido o

la estabilidad de sus precios. Pero ahora, con el advenimiento del Banco de Gas, una

compañía productora de energía eléctrica que quisiera construir una planta operada con gas,

podía asegurar su suministro y estimar sus costos en el largo plazo, esto a su vez ayudaba a

crear nuevos mercados para el gas. Así, por ejemplo, en diciembre de 1990, Enron suscribió un

contrato de $ 1,3 mil millones de dólares por un período de 23 años con la New York Power

Authority para el suministro de gas de la megaplanta que la autoridad construiría en Long

Island.

Más aún, el Banco de Gas proporcionó otras oportunidades, ya que algunos productores tenían

grandes yacimientos para explotar, pero las entidades financieras no les prestaban dinero, por

lo que Enron decidió sustituir a los verdaderos bancos: comenzó a prestar dinero a las

empresas productoras de gas y petróleo para que ellas pudieran desarrollar sus proyectos, a

cambio, estos prometían venderle a Enron los hidrocarburos a un precio fijo, que éste a su vez

comercializaría a través del Banco de Gas. Nuevamente el negocio beneficiaba a todos, ya que

Enron podía “almacenar” el gas bajo tierra, que los productores habían entregado como

garantía, mientras que los productores obtenían el dinero que necesitaban para explotar sus

reservas que de otro modo no hubiesen podido producir. Fue así, que grandes productores

como Flores & Rucks o la Forest Oil Corporation, suscribieron contratos millonarios con Enron.

Gracias a las buenas gestiones iniciales, surgió de la nada un importante mercado, creado y

dominado por Enron, bajo el amparo de la ausencia de normas regulatorias y la complacencia

de las autoridades federales.

En 1990 ocurrió otro hecho significativo cuando el New York Mercantile Exchange (NYMEX)

comenzó a realizar transacciones con futuros basados en el suministro de gas, lo cual

proporcionó a las transacciones el impulso que necesitaban, pues con los precios publicados

en el NYMEX se otorgó a esas transacciones un índice confiable de precios en el mercado,

mismo que podía ser usado para establecer los precios en los contratos de gas de todo tipo.

Kenneth Lay queda impresionado con la calidad de su joven consultor y en 1990 finalmente

contrata a Skilling, para que se una como presidente y director ejecutivo de Enron Finance

Corp. Ya dentro de Enron, Skilling comenzó a tender redes para captar a los mejores

candidatos para corredores, tanto de las mejores universidades como de los bancos de

inversión. Una de sus contrataciones más notables fue la de Andrew Fastow, un brillante

financiero de 29 años ex empleado de la fallida Continental Illinois National Bank and Trust

Company, quien con el tiempo se convertiría en su mano derecha en la integración de la

“mancuerna de oro”.

Cuando Skilling ingresó en la compañía, exigió que el negocio comercial adoptara el moderno

sistema contable “mark-to-market” (Precio de Mercado), argumentando que así reflejaría "el

valor económico real" de los activos. La propuesta de Skilling fue adoptada por el Comité de

Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. El sistema de Precio de Mercado se había

desarrollado principalmente en la década del ´80 con los contratos de futuros, donde el valor de

un activo era calculado basándose en su precio actual de mercado. El mercado de Futuros

estaba originalmente destinado a proteger a un participante sobre futuras pérdidas ocasionadas

por las fluctuaciones del mercado, sin embargo, estas fluctuaciones hacían que el propio

contrato se revaluara o depreciara de manera constante, según lo optimistas o pesimistas que

fueran las expectativas en dicho momento. El Valor a Precio de Mercado, permitía cambiar los

resultados de los balances de manera frecuente e impredecible, calculando el valor de un

activo según una estimación de rendimiento hipotético, lo que daba margen para cierta

manipulación, consiguiendo valoraciones que no eran realmente las verdaderas. El asunto era

bastante arriesgado, ya que nadie en el mundo de los energéticos tenía la capacidad para

prevenir con exactitud cuanto costaría el gas, más aún cuando se trataba de plazos largos que

rondaban los veinte años.

Tan pronto como fue adoptado el nuevo método, Enron y su auditor, la prestigiada firma Arthur

Andersen, comenzaron a realizar una importante labor de “lobby” para obtener el permiso para

emplear ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles trabas que pudiesen aparecer, la

Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos aprobó el método

propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural, el 30 de enero 1992,

lo que constituyó el inicio de sus grandes fraudes, permitiéndole ser poco transparente en su

información contable. A partir de ese momento, Enron podría manipular el valor real de la

empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Más aún, la SEC también alentó a que otras

empresas cuyos activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad “mark-

to-market” y así pudiesen reflejar su valor “real”.

Enron se convirtió en la primera compañía no financiera en utilizar este método para dar cuenta

de sus complejos contratos de largo plazo. Con las reglas contables tradicionales, Enron solo

podía reconocer como ingresos aquellas ganancias que significaban entradas de dinero en

efectivo, o sea solo los ingresos establecidos por el contrato para dicho año, mientras que el

método “Mark-to-market” requería que una vez firmado un contrato a largo plazo éste fuera

ingresado en su totalidad, estimando con los valores presentes, cuales serían los flujos de

efectivo futuros. A menudo, la viabilidad de estos contratos y los costos relacionados eran muy

difíciles de juzgar. Por lo tanto, los inversionistas generalmente recibieron informes falsos o

engañosos sobre dichos contratos. Según éste método contable, los hipotéticos ingresos de los

proyectos podrían ser registrados inmediatamente en su totalidad, sin aún haber recibido

ningún dinero, aumentando los ingresos financieros en los libros de manera ficticia. Enron

también podía aumentar las ganancias derivadas de dichos contratos, con solo estimar un

incremento futuro en los precios y reflejarlo de inmediato en sus libros contables. Sin embargo,

el fraude no era sustentable ya que en los años siguientes, dichos beneficios ya no podían ser

incluidos, por lo que se debía incrementar el desarrollo de nuevos proyectos para generar

ingresos hipotéticos adicionales, asegurando su crecimiento.

Al embarcarse en este tipo de contabilidad, Enron iniciaba una aventura financiera donde todo

era maleable, donde todo podía ajustarse a conveniencia y donde las ganancias se generaban

mágicamente sin la necesidad de molestarse en prestar mayores bienes o servicios a sus

clientes.

El temprano éxito de Enron engendró la idea entre la gente de Skilling de que podrían obtener

beneficios de cualquier empresa que realizaran. Poco a poco, la mayor parte de los ingresos

provendrían de operaciones comerciales y financieras, a tal grado que para fines de la década

del ´90 Enron prácticamente había dejado de ser una empresa energética para convertirse en

una especie de banco global, cada vez más alejado del dinero real y de los flujos de dinero

auténticos.5

[editar]La Planta de Tesside (Reino Unido)

Gran Bretaña fue uno de los primeros mercados en desregularizarse dentro de Europa.

Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo la guía de Jonh Wing, parecía ser

espectacularmente provechoso. El proyecto se basaba en construir una planta de generación

eléctrica de gas en Teeside, Inglaterra. Había muchos aspectos que desalentaban al proyecto,

ya que Inglaterra tenía una economía basada históricamente sobre el carbón. La explotación

del carbón había llegado a ser cada vez más costosa hasta que el gobierno finalmente había

nacionalizado las minas para preservar su funcionamiento. A su vez, los mineros del carbón a

través de su sindicato, eran una fuerza potente en la política británica y habían ganado diversos

privilegios como la protección para su industria. Una de esas protecciones era la de prohibir el

uso del gas para la producción de energía eléctrica.

Pero la primer ministro, Margaret Thatcher, intento traer racionalidad al sistema eliminando

ciertas protecciones. Es así que, ante los primeros signos de la liberalización en la

comercialización de la energía, Enron se estableció en el Reino Unido, consiguió la aprobación

necesaria para construir la planta de Teeside y negoció un contrato a largo plazo con las

compañías que extraían gas de los pozos ubicados en el Mar del Norte. El contrato aseguró el

abastecimiento de grandes cantidades de gas para la planta de Enron con la expectativa de

que toda la producción eléctrica podría ser ubicada en el mercado.

La construcción de la planta se inició en diciembre de 1990, y se extendió durante veintinueve

meses hasta abril de 1993, cuando finalmente se puso en operaciones. Inicialmente la

operación se consideró como un éxito rotundo, aunque posteriormente comenzó a traer

problemas cuando el precio del gas natural en Gran Bretaña se derrumbó y se colocó por

debajo del precio de contrato que había firmado Enron con los productores.

La planta de Teeside, fue la punta de lanza para la creación de Enron Development (luego

Enron Internacional), la unidad encargada de desarrollar y gestionar la mayor parte de los

negocios vinculados con activos físicos. Su objetivo principal sería el desarrollo y la

construcción de centrales eléctricas de gas natural fuera de Norteamérica, principalmente en

Europa. Enron Compañía de Ingeniería y Construcción (CEAC) era una subsidiaria propiedad

de Enron Internacional, y fue la encargada de construir casi la totalidad de las plantas de

energía en el exterior.

[editar]Crecimiento Vertiginoso

[editar]Dos Posturas en Puja

Nuevos Tiempos: la caída del comunismo abrió las puertas de nuevos e importantes mercados, antiguamente

vedados para el capitalismo.

Durante los años ´90, Rebecca Mark y Jeff Skilling fueron las estrellas en ascenso de Enron y

una feroz rivalidad y antagonismo se desarrolló entre ellos, ya que ambos ocupaban una

posición de poder en distintos sectores de la compañía y pujaban por avanzar hasta el nivel

superior de la gerencia de Enron. Skilling creía que la compañía no tenía necesidad de los

activos y que su futuro estaba en el impulso y desarrollo del sector comercial. Esta visión era

totalmente opuesta a la de Rebecca Mark, ya que ella basaba el crecimiento de la empresa

únicamente en los activos y comenzó una campaña masiva para expandir las operaciones a

otros países.

Mark fue como una trotamundos por todas las regiones del globo en busca de adquirir o

construir plantas de energía o proyectos relacionados. Mientras tanto, Skilling fue modelando la

ECT como un banco de inversión para las industrias de la energía.

Durante los primeros años, Mark pareció tener mayor éxito. Ella y su equipo de negociadores

se transformaron en misioneros de la privatización. El principal objetivo era cerrar negocios,

más allá de su posible rentabilidad real. Los empleados y, especialmente, Mark se pusieron en

campaña para ganar bonos enormes sólo por el hecho de cerrar tratos. Posteriormente,

muchos de esos negocios terminaron siendo sumamente perjudiciales para la empresa.

Enron consiguió expandir sus negocios a Europa, el Caribe, Sudamérica y el Medio Oriente,

pero la mayor jugada de Mark fue el proyecto de energía de dos etapas que se construyó en

Dabhol, la India.

Mientras tanto, Skilling continuaba expandiendo su exitoso negocio comercial, ya que la

desregulación en los Estados Unidos ahora abría las puertas para ingresar en el comercio de la

electricidad, y ECT no se quedó atrás: para mediados de los ´90 su unidad ya tenía 200

comercializadores de energía que trabajaban incluso fuera de las oficinas comerciales en

Houston. En 1995, Enron saltó el Atlántico para abrir una oficina en Londres para el comercio

de energía y gas natural. La firma pronto se convertiría en una fuerza dominante en los

mercados energéticos europeos.

En este período también comienza a tomar vuelo la figura de Lou Pai, un hombre que trabajaba

en el negocio comercial de Skilling, y ahora era ascendido a Director General de la Enron

Energy Services (EES), la unidad que se encargaría de manejar las nuevas oportunidades de

negocio que brindaría la desregulación del mercado eléctrico.

Skilling convenció a la empresa de que el modelo de “Banco de Gas” podría ser aplicado

perfectamente al mercado de la energía eléctrica y Kenneth Lay viajó extensamente por todo el

país, vendiendo el concepto a los jefes de las compañías eléctricas y a los reguladores de la

energía. La compañía se convirtió en un importante actor político dentro de los Estados Unidos,

presionando a favor de la desregulación de los servicios eléctricos. Para mediados de 1996 los

estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya se encontraban aprobando leyes para

la liberalización de dicho mercado.

Como parte de esta estrategia, en 1997 Enron adquirió la empresa de electricidad Portland

General Electric Corp. por cerca de $ 2 mil millones. Para fines de ese año, Enron Capital and

Trade Resources, era el mayor comprador y vendedor al por mayor de gas natural y

electricidad en Norteamerica.

Por aquel entonces, la empresa también comienza a desarrollar los "derivados" energéticos

para empresas industriales, una novedosa herramienta que les permitía reducir su exposición

ante los cambios en el precio de la energía.

Simultáneamente Skilling trabajaba para afianzar su poder y relegar a Mark dentro de la

empresa. Él arregló las cosas para que la ECT proporcionara financiación a otras divisiones de

la compañía, incluyendo a Enron Internacional. Gracias a ello, Skilling podía manejar e incluso

bloquear la financiación de Mark. Esta estrategia le permitió a Skilling frenar el desarrollo de

Enron Internacional y darle una excusa para criticar el fuerte gasto que involucraba este tipo de

proyectos.

[editar]Negocios en Sudamérica

- Argentina

Barrio de Puerto Madero (Buenos Aires). El desarrollo del país a comienzos de los ´90 demostró que hasta las

estimaciones más optimistas resultaron ser modestas. El auge y la caída de la economía argentina entre 1989 y

2001 fue un fiel reflejo de como evolucionó el mundo en aquella época.

La relación entre Enron y la Argentina se remonta a un episodio ocurrido en 1988, cuando

todavía gobernaba el presidente Raúl Alfonsín (UCR). Por aquel entonces Enron todavía no

estaba instalada en la Argentina, pero era representada en el país por Dante LaGatta, un

boliviano que pasaba gran parte de su tiempo en Buenos Aires.

El 1° de febrero de 1988, LaGatta le presentó a Rodolfo Terragno, Ministro de Obras Públicas

del gobierno argentino, una "propuesta energética argentina integrada", firmada por él como

"vicepresidente senior" de Enron International Inc., y T. A. Jelson, "vicepresidente de Desarrollo

Comercial" de Brown & Root Engineering & Construction International.

El grupo procuraba proveerse de gas natural líquido (GNL) en la Argentina a fin de abastecer

otros mercados. La propuesta consistía en instalar, en las proximidades de los yacimientos

gasíferos de Loma de la Lata (provincia de Neuquén), una planta para procesar 18 millones de

metros cúbicos de GNL diariamente y construir los ductos necesarios para transportar los

líquidos a un puerto de exportación que podía ser San Antonio Oeste (provincia de Río Negro)

o Concepción (Chile). Según la propuesta, Enron financiaría la inversión mediante

"capitalización de deuda argentina" y recurriendo a "un modelo que ha sido aplicado con éxito

en otros proyectos comerciales internacionales", el cual se basaba en "las ganancias

proyectadas de la nueva empresa comercial". Sin embargo, las condiciones que exigía Enron

resultaban inaceptables para el ministro, ya que la empresa obligaba a que el Estado vendiera

todo el gas natural necesario para procesar y exportar hidrocarburos líquidos durante veinte

años y que, durante esos veinte años, el Estado comprara todo el gas residual provisto por

Enron.

Durante semanas, el ministro Terragno recibió el acoso de LaGatta y del embajador

norteamericano Theodore E. Gildred. Sin embargo, las presiones no fueron solo vernáculas, ya

que una mañana, mientras Terragno estaba en su despacho, la secretaria le comunicó, por el

interno, que llamaba "el hijo del vicepresidente de los Estados Unidos". Se trataba de George

W. Bush (Hijo), futuro gobernador de Texas (1995-2000) y Presidente de los Estados Unidos

entre los años 2001 y 2009. El diálogo que siguió fue breve y cordial, allí, en pocas palabras, el

hijo de Bush expresó su opinión de que el proyecto de Enron sería muy beneficioso para el país

y que además fortalecería el vínculo entre ambas naciones. El ministro agradeció el llamado y

le afirmó que si el proyecto realmente hubiese sido beneficioso, sin lugar a dudas lo hubiese

aprobado. La serie de presiones finalizó allí y el asunto quedo archivado.

La historia del "ministro argentino", sobre el intento de "soborno" del hijo de Bush, fue muy

conocida y difundida en los Estados Unidos, como un instrumento electoral entre demócratas y

republicanos.6

Mas allá de esto, Enron ingresa plenamente a la Argentina a fines de 1992, cuando el Gobierno

nacional completó el proceso de privatización de Gas del Estado, la empresa estatal que se

había dedicado al transporte y la distribución del gas natural en el país por más de 45 años.

Como consecuencia de este proceso, el sistema de transporte y distribución de gas quedó bajo

la responsabilidad de empresas privadas: nueve compañías de distribución y dos de transporte

(Transportadora de Gas del Norte y Transportadora de Gas del Sur) recibiendo una concesión

para explotar el servicio por 35 años.

Transportadora de Gas del Sur SA (TGS) sería la principal transportista de gas en la Argentina

y Latinoamérica, llevando aproximadamente el 60% del gas consumido en el país y

abasteciendo en forma directa a distribuidoras, generadoras eléctricas e industrias, a través de

un sistema de gasoductos de 8.852 Kilómetros (de los cuales 7.586 Kilómetros eran propios)

que atravesaba 7 provincias argentinas, con una potencia instalada de 660.500 HP.

Este sistema de transporte conectaba a las cuencas de gas Neuquina, San Jorge y Austral (al

sur y oeste del país), con el Gran Buenos Aires, la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y los

principales puntos de consumo del sur argentino.

Al momento de su constitución, TGS tenía como accionista principal a la Compañía de

Inversiones Eléctricas S.A. (CIESA) que en aquel entonces pertenecía, en partes iguales al

Grupo Perez Companc y a Enron Pipeline Company Argentina S.A. (EPCA).7 8

Años después, desde enero de 2000, Enron Argentina comenzó a ofrecer servicios de energía

con el objetivo de ayudar a las empresas a bajar costos y a minimizar el riesgo. La cartera de

servicios de Enron incluía además la cobertura de precios, la tercerización del manejo de

plantas y la venta anticipada de energía.

En febrero de aquel año, Enron concretó la primera transacción financiera de energía con la

distribuidora EDEN (que opera en el norte de la provincia de Buenos Aires) quién acordó un

precio fijo por un año para alrededor de 70 MWh de energía, y dejó a Enron el manejo del

riesgo ante la volatilidad del mercado eléctrico.

Ya a mediados de año, Enron cerró la primera operación de prepago en el país. Le dio a un

generador un cheque por unos US$ 5 millones, por seis meses de producción. En ese

momento el generador necesitaban fondos y Enron podía dárselos por adelantado.

Otro caso fue el de la pequeña planta termoeléctrica de 70MW Modesto Maranzana en manos

del grupo argentino Arcor. Dicha industria ya no quería operar la planta y lo que hizo Enron fue

llegar a un acuerdo: La empresa ya no tendría que preocuparse por la planta, recibiría efectivo

y un contrato de largo plazo por la electricidad, a un precio conveniente. Gracias a esta

adquisición Enron fue avanzando en sus ventas de energía al mercado spot y por medio de

productos de gestión de riesgo en forma de contratos de largo y corto plazo. La fijación de los

precios de los contratos era una de las claves del “éxito” de las operaciones. Donde Enron

asumiría los riesgos, gracias a su trabajo de análisis y proyección de los mercados.

Enron destacaba que su actividad en TGS era completamente separada y que no recibía

ningún tratamiento especial. Según la empresa, la realidad era que no necesitaban esa

participación ya que los nuevos servicios necesitaban, sobre todo, de capital intelectual.

Una de las apuestas más fuertes de Enron era el Internet y, según la empresa, ya se estaba

trabajando sobre una versión local de EnronOnline, para lo cual la compañía había reclutado a

Carlos Bastos, ex Secretario de Energía durante el gobierno de Carlos Menem. En el site se

podría obtener información sobre la compañía y el mercado energético (noticias, regulaciones,

tendencias) y realizar operaciones comerciales con productos físicos y financieros.

"La experiencia a nivel mundial ha sido buena, el sitio arrancó en noviembre último y hoy lleva

transacciones por más de US$ 70.000 millones, una cifra que todas las compañías de Enron

habían alcanzado en todo el año anterior. Esto ha agregado mucha agilidad y velocidad a las

operaciones." aseguraba Mark Guerriero, presidente de Enron Argentina.9

- República Dominicana

Playa de Punta Cana, en la República Dominicana.

Aprovechando la idea de hacer negocios en los países subdesarrollados, los astilleros y firmas

de ingeniería de Estados Unidos comenzaron a construir enormes plantas generadoras de

electricidad sobre barcazas.

Si bien su costo era mayor, esta solución tenía numerosas ventajas: eran más simples de

construir, se facilitaba encontrar un lugar para ubicarlas y eran más baratas de financiar que las

plantas tradicionales en tierra. Además, ubicar una planta generadora en una barcaza

eliminaba los riesgos de falta de pago que caracterizaban al mundo subdesarrollado. Si el

comprador de energía incumplía el contrato, solo bastaría con remolcar la planta y venderla en

otra parte.

En el caso de República Dominicana, el arribo de Enron se produjo de la mano de la empresa

Smith Cogeneration International Co. tras la firma del contrato comercial de compra y venta de

energía del 26 de julio de 1993 avalado por el entonces administrador de la Corporación

Dominicana de Electricidad, Marcos Subero, con el fin de solucionar los problemas energéticos

de la zona. La planta operaría bajo el nombre de Smith & Enron Cogeneration Limited

Partnership (SECLP) y el contrato firmado tenía como fecha de vencimiento el 2015. Smith

Cogeneration International Co., era un consorcio privado de Oklahoma City, el cual había sido

invitado para construir una planta en República Dominicana y dicha empresa decidió optar por

la solución de la barcaza lo cual le ahorraba riesgos y le evitaba tener que mudar cientos de

trabajadores calificados a República Dominicana para trabajar allí durante varios meses.

Después de iniciar los trabajos en noviembre de 1993, la planta pudo ser entregada en mayo

de 1994.

Sin embargo, no todo salió según lo previsto, ya que desde la entrada en operación, la planta

presentó problemas de funcionamiento, a lo que se le sumó un problema judicial con el hotel

"Vaysa Hill", el cual había sido construido e inaugurado antes de la puesta en marcha de la

planta. En este hotel, todas las mañanas aparecían residuos del polvillo, supuestamente

emitidos por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario. Smith & Enron tuvo que

indemnizar a la empresa hotelera, aunque finalmente el hotel terminó cerrando.10 11

- Bolivia y Brasil

Vista de Río de Janeiro (Brasil). Los mercados "emergentes" fueron los favoritos de Enron.

Vista de la ciudad de La Paz. En lo que refiere a hidrocarburos, Bolivia cuenta con la segunda mayor reserva de

gas natural de América del Sur, siendo su exportación a Brasil y Argentina la principal fuente de ingresos del

país.

En el marco de la denominada “Integración Energética en el Cono Sur”, planteada también por

el “Plan IIRSA” para formar una red privada de gasoductos, oleoductos, etc, el 17 de febrero de

1993, Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB) y Petrobrás firmaron un contrato que

establecía la compra de 16 millones de m3/día de gas natural a Bolivia. Posteriormente se

firmaron Adendums al contrato que incrementaban el volumen de exportación a 30 millones de

m3/día de gas. Para hacer viable este volumen de exportación se necesitaría de un gasoducto

que uniera Bolivia con Brasil, el cual cubriría los 3.100 km que separaban los pozos de gas

bolivianos con las industrias periféricas de San Pablo. El emprendimiento fue definido como el

proyecto que iba a sacar a Bolivia de la pobreza.

Sanchez de Lozada asumió la presidencia de Bolivia en agosto de 1993 y llevó adelante

muchas reformas políticas y económicas. En el campo económico el gobierno promovió un

amplio y muy polémico programa de reformas, en el que se destacaba el proceso de

“privatización” de empresas públicas, como la empresa de ferrocarriles (ENFE), la de

hidrocarburos (YPFB), la de telecomunicaciones (ENTEL), la de electricidad (ENDE) y la línea

aérea Lloyd Aéreo Boliviano (LAB). El proceso estableció que un 50% del capital de estas

empresas fuera abierto a la inversión privada, un 49% pasaría a manos de un Fondo de

Capitalización Colectiva (FCC), gestionado por las Administradoras de Fondos de Pensiones

(AFP) y el 1% restante se transferiría a propiedad de los mismos trabajadores de las empresas

capitalizadas. Todos los bolivianos, residentes en el país, mayores de 21 años al 31 de

diciembre de 1995, eran los beneficiarios del Fondo de Capitalización Colectiva.

El 13 de julio de 1994, el entonces presidente ejecutivo de YPFB, Mauricio González y la

presidenta ejecutiva de Enron Internacional, Rebecca Mark, suscribieron en Brasilia un

"Memorandum de Entendimiento" para la constitución de un contrato de "riesgo compartido"

entre YPFB y Enron que, entre otras cosas, estipulaba el desarrollo, financiamiento,

construcción y operación para el trasporte de gas natural de Bolivia al Brasil, donde YPFB

tendría el 60% de la participación y Enron el 40%, comprometiéndose a prestar a YPFB hasta

10 millones de dólares para financiar los gastos que demandara el trámite del proyecto. El

contenido del memorandum fue mantenido en absoluto secreto por el gobierno boliviano.

El 9 de Diciembre de 1994 se suscribe en Miami un contrato de "Acuerdo de Asociación

Accidental con Pacto de Accionistas" que contiene esencialmente lo acordado en el

Memorandum de Entendimiento suscrito en Brasilia el 13 de julio de 1994. Ese contrato somete

a Bolivia a las leyes del estado de Nueva York y otorga a "Enron (Bolivia) C.V." la exclusividad

en la construcción de otros gasoductos en el país; garantizando a Enron rendimientos anuales

del 18,5% sobre las inversiones que pudiera realizar. Sin embargo, cabe destacar, que al

momento del acuerdo “Enron (Bolivia) C.V.” jurídicamente no existía en el país, ya que su

establecimiento legal se produjo recién el 18 de Agosto de 1995.

Aunque el contrato de asociación con participación suscrito entre YPFB y Enron establecía que

esta última debía conseguir financiamiento para la construcción del gasoducto al Brasil, Enron

nunca llegó a conseguir el dinero para la construcción de tal obra. Así es que, dos años

después, el 26 de julio de 1996, Petrobrás anuncia que podría financiar los 300 millones de

dólares que requería la obra, en la parte boliviana, pretendiendo dejar fuera del negocio a

Enron. Sanchez de Lozada, decidió mantener su acuerdo con la energética norteamericana y

se negó a aceptar el crédito de Petrobrás. Además, por aquel entonces, ya había comenzado el

proceso privatizador de YPFB, la cual fue desmembrada en diversas empresas de capitales

privados (Andina, Chaco, Petrobrás y Transredes). Enron Transportadora Ltda. y Shell Gas

(Latin America) V.B., formaron una sociedad suscripta en partes iguales denominada

Transportadora Holding o TR-Holding, a través de la cual se adjudicaron el 50% de la empresa

Transredes S.A., la compañía encargada de administrar más de 5.000 km de gasoductos y

oleductos en el país.

Mediante el Decreto Supremo 24.617, del 14 de mayo de 1997 (pocos meses antes del cambio

de gobierno), Sánchez de Lozada subrogó el contrato de Asociación Accidental con Pacto de

Accionistas (suscrito entre Enron y YFPB) al Contrato de Capitalización. Con esta medida se

trató de “blanquear” el irregular ingreso de Enron en el país. La norma establecía que, de ahora

en más, la parte de la petrolera nacional en el tendido del gasoducto a Brasil quedaba en

manos de Transredes, empresa a la que también se transfiere el contrato de exportación de

gas a Brasil, con lo que el consorcio Enron-Shell quedaba (en el tramo boliviano) a cargo del

59% del negocio de exportación de gas al Brasil, el 34% quedaba para las AFPs, y el 15%

restante para Petrobrás.

Gracias a este contrato y sin invertir nada, Enron obtuvo una participación (en el lado boliviano)

del gasoducto Bolivia-Brasil. El propio Banco Mundial reveló que el aporte de Enron al

gasoducto fue nulo y que todo el riesgo financiero lo asumió Petrobrás. El gasoducto Bolivia-

Brasil (GBB), finalmente fue construido por la empresa petrolera nacional brasileña, a partir de

mayo de 1998 y comenzó sus operaciones en julio de 1999. El ducto de 32” de diámetro y

3.100 km de longitud tuvo un costo de 1.750 millones de dólares (350 millones de dólares

corresponden al sector boliviano) provenientes de créditos del Eximbank del Japón, la CAF, el

BID, el Banco Mundial y capitales de los socios. En el sector boliviano, el gasoducto era

propiedad de la empresa Gas Transboliviano con 557 km de ducto y 5 estaciones de

compresión.12 13

En este contexto, desde 1998 se inicia el proceso de negociación para la construcción de otro

Gasoducto que se desprendería del troncal Bolivia–Brasil en el Km 242 (San Miguel) al este de

Río Grande y que se extendería por territorio boliviano hasta San Matías, en la frontera con el

Estado de Mato Grosso (Brasil). La tubería continuaría luego hacia la Planta Termoeléctrica

EPE en Cuiabá (Mato Grosso, Brasil), que estaba en proceso de expansión para pasar de 240

MW a los 480 MW gracias a su conversión al denominado “Ciclo Combinado”. Así se podría

satisfacer la demanda energética y el desarrollo económico de la región. Los dos tramos del

gasoducto a Cuiabá, el boliviano (362 Km.) y el brasileño, totalizarían una extensión de 645

Km. El nuevo gasoducto se enmarcó en el Proyecto de “Energía Integrada Cuiabá”, que sería

desarrollado por las empresas Gas Oriente Boliviano (GOB), Empresa Productora de Energía

(EPE) y Gas Occidente Mato Grosso (GOM). El costo total de gasoducto fue de US$ 230

millones (US$ 130 en el lado boliviano y US$ 100 millones en el lado brasileño). La inversión

total del proyecto, incluyendo la ampliación de la planta termoeléctrica ascendería finalmente a

US$ 570mn. Desde el comienzo, el gasoducto tuvo que enfrentarse a problemas ambientales,

ya que el trazado partiría en dos 160 km del Bosque Seco Chiquitano, considerado como

“primario” por el gobierno boliviano, aspecto que generó la oposición de varias organizaciones

nacionales e internacionales, por los impactos socioambientales que podría causar a nivel

regional, incluyendo la afectación de 100 km del Pantanal. Ante esta situación, se realizaron

diversos estudios ambientales y finalmente se llegó a un acuerdo monetario para crear y

financiar un programa de conservación, a cambio de que las organizaciones ambientalistas no

objetaran el trazado planteado por las empresas petroleras. Con el aval de estas

organizaciones pudo destrabarse el financiamiento necesario para las obras.

La construcción del gasoducto concluyó al final del año 2000 y su operación comercial empezó

el 1º de mayo del 2002. Mientras tanto, la ampliación de capacidad de la termoeléctrica Cuiabá,

fue inaugurada el 7 de marzo de 2002. Cabe destacar que Enron era el principal protagonista

en todo el emprendimiento integrado, ya que era socio mayoritario en EPE (Empresa

Productora de Energía), con el 71,8%, mientras que Shell tenía solo el 28,1%. El gasoducto, en

toda su extensión, también era propiedad de Enron y Shell, en participaciones de 56,2% y

43,7% respectivamente para el trecho brasileño y en partes iguales para el tramo boliviano.

El Proyecto Integrado Cuiaba representó uno de los tantos negocios turbios de Enron ya que el

proyecto fue parcialmente comprado y luego nuevamente re-vendido a la misma Enron por la

empresa de inversión LJM.

En septiembre de 1998, Enron vendió por US$ 11,3 millones un 13% del capital de EPE a LJM,

de propiedad de Andrew S. Fastow, en la época que se desempeñaba como director financiero

de Enron. En agosto del 2001, Enron volvió a comprar la participación de LJM en EPE por US$

14,4 millones.14 15

Años después, el 1º de Mayo de 2008 el gobierno boliviano inició las negociaciones para

adquirir el 50% de Transredes que había sido privatizada en 1997. La nacionalización se

formalizó recién entre septiembre y octubre de 2008, y a partir de allí la empresa pasó a ser

YPFB Transporte S.A. Ashmore y Shell del consorcio TR Holding recibieron del Estado 120,6

millones de dólares cada una, mientras que los accionistas minoritarios obtuvieron alrededor de

66 millones de dólares. Además, el Estado nacionalizó la deuda de Transredes, equivalente a

50 millones de dólares para evitar un arbitraje internacional que le hubiese costado mucho más

dinero al Estado boliviano.16

[editar]Corporación de Energía Dabhol (India)

Para comienzos de los ´90, el proceso de "globalización" alcanza niveles núnca antes imaginados y se logra un

crecimiento mundial sin precedentes.

Vista del Taj Mahal, ciudad de Agra(2004). Las reformas económicas de 1991 han transformado a la India en

una de las economías de más rápido crecimiento.

Vista de un Suburbio de Bombay (2004). Sin embargo, más allá de esta enorme transformación, el país todavía

sufre de problemas como los altos niveles de pobreza, analfabetismo, pandemias y malnutrición.

La historia de Dabhol se remonta a 1991, cuando la India inicia la apertura de su sector

energético a los inversores privados extranjeros, ante lo cual Enron comienza a investigar

posibles oportunidades en el sector. En junio de 1992 Enron y General Electric firman un

memorando de entendimiento con la Junta de Energía Eléctrica del Estado de Maharashtra

(MSEB) para construir el proyecto Dabhol. En adelante, la entidad se denominaría Corporación

de Energía Dabhol (DPC), una empresa conjunta donde Enron sería el dueño de la mayoría

(80% del paquete accionario), mientras que General Electric (proveedora de las turbinas) y

Bechtel (constructora del emprendimiento) poseerían acciones equivalentes al 10% cada una.

Más adelante la Junta de Electricidad del estado de Maharashtra compró unas cuantas

acciones, pero desde el principio Enron llevó las riendas.

El Proyecto de Energía Dabhol estaría situado en la costa de Maharashtra, un estado

noroccidental de la India con costas en el mar Arábigo. El estado se hallaba relativamente

industrializado y poseía a la mayor ciudad del país: Bombay. Pero en las cercanías de Dabhol

había muchas aldeas agrícolas y pesqueras. El ingreso promedio de la región era menor al

10% del ingreso promedio en Estados Unidos. El plan se dividía en dos fases, la primera se

inició en 1992 y comprendía la construcción de una planta para quemar nafta (que debía ser

importada) y producir 740 MV con lo cual se ayudaría a estabilizar la red de transmisión local.

La Segunda Fase era mucho más costosa y sofisticada y comprendía la construcción de la

mayor central independiente de energía de gas natural del mundo, la cual sería alimentada a

través de barcos de Gas Natural Licuado o GNL. Dicha planta requería la construcción de un

puerto especial y una infraestructura muy costosa. Los tanques de gas líquido de Dabhol iban a

ser los más grandes del mundo.

Varios partidos políticos de la india se oponen al proyecto, mientras que a la Junta Central de

Electricidad le preocupaba el costo de capital y las tarifas finales de energía, ya que la cantidad

mínima que la MSEB debía pagar por el proyecto era $1,3 mil millones de dólares al año, o

aproximadamente $26 mil millones a lo largo del contrato de 20 años. Pero ante la presión de

Enron el gobierno local y la Junta de Electricidad aprueban el proyecto en diciembre de 1993 y

firman los convenios correspondientes. El costo total del emprendimiento se estimó en $ 2,8 mil

millones de dólares y la MSEB se comprometía a comprar el 90% de la energía producida por

la planta, a pagar en dólares a la tasa de cambio del momento. Según estaba previsto, la planta

produciría 2.015 MV. Así, la Junta Estatal de Electricidad de Maharashtra sería prácticamente

el único cliente de Dabhol, con la función final de distribuir y revender la electricidad a los

consumidores. Bajo estas condiciones, Dabhol tenía garantizada una cantidad mínima de

ingresos en dólares, independientemente de las fluctuaciones de la moneda y de la demanda

de electricidad. El acuerdo también protegía a Dabhol del aumento de precios de combustible o

de otros gastos.

Aunque todas las cláusulas del convenio aseguraban la inversión y la rentabilidad del proyecto,

la realidad es que la jugada de Dabhol era extremadamente riesgosa, ya que se trataba de un

emprendimiento muy costoso, para producir energía cara y con materias primas importadas

(nafta y gas), a realizarse en un país considerado del “Tercer Mundo”, con una población

sumamente pobre y con una política interna y externa bastante compleja y conflictiva. La

sustentabilidad del proyecto Dabhol era dudosa y ninguna empresa se hubiese jugado a

realizar semejante inversión sin tener una cierta garantía de mercado. Con el tiempo finalmente

se comprobaría que la apuesta de Enron fue excesiva y caprichosa, y que tampoco era tan

sencillo que el gobierno honrara las garantías que había ofrecido inicialmente. Pero por aquel

entonces Enron estaba más allá del mundo de las ganancias y las pérdidas. Sin evaluar los

riesgos de un posible fracaso, la empresa obtiene $ 635 millones en financiamiento, seguros y

garantías de préstamos de Bank of America, ABN Amro, bancos de la India, el Banco de

Exportación e Importación de Estados Unidos, y la Overseas Private Investment Corporation

(OPIC). En enero de 1995, el Secretario de Comercio de Estados Unidos, Brown visita la India,

acompañado por Ken Lay, y supervisa la firma de los contratos de préstamo entre la Empresa

de Energía Dabhol y el Export-Import Bank y la OPIC.

Desde el principio resultó claro que India no necesitaba un proyecto de tal tamaño; que las

condiciones del acuerdo eran altamente desfavorables para el gobierno local; y que el proyecto

causaría daños ambientales y provocaría el desplazamiento de mucha gente.

En marzo de 1995, al poco tiempo de iniciarse el proyecto, una alianza de oposición gana las

elecciones en Maharashtra y poco después, el nuevo gobierno nombra a un comité de

ministros para examinar el proyecto Dabhol. El informe final del comité resulta sumamente

crítico y recomienda anular el emprendimiento ya que Enron había recibido favores y

concesiones especiales, que las fuerzas de seguridad que custodiaban la planta habían

cometido abusos contra los pobladores locales, que la construcción crearía serios problemas

ambientales y que el alto costo de la energía del proyecto perjudicaría al estado de

Maharashtra.

El 3 de agosto, el gobierno de Maharashtra ordenó suspender el proyecto, ante lo cual Enron

exigió compensaciones por los $ 300 millones de dólares que ya llevaban invertidos, mientras

que el estado hindú amenazaba con anular definitivamente el acuerdo alegando fraude y

tergiversación. Por su parte, el Departamento de Energía de Estados Unidos, presionó al

gobierno de la India, considerando que el proyecto de Dabhol era esencial para el desarrollo

económico del país, que se trataba de un emprendimiento con financiamiento acordado y en

proceso de construcción, y que incumplir los acuerdos firmados, perjudicaría la imagen de la

India para nuevos proyectos y créditos. La presión de otros funcionarios norteamericanos y del

propio embajador en ese país demostró la capacidad de Enron para sumar apoyos a su causa

e intimidar al gobierno local. Rebecca Mark, presidente de Enron Internacional y principal

impulsora del proyecto, se reúne con Bal Thackeray, una de las máximas autoridades políticas

de la India. Finalmente se reanudan las negociaciones y el 23 de febrero de 1996, Maharashtra

y Enron anuncian un nuevo acuerdo. Enron por su parte se comprometía a reducir el precio de

la energía en más del 20 por ciento, reducir los costos totales de capital de $ 2,8 mil millones a

$ 2,5 mil millones, y el aumento de la producción de Dabhol de 2.015 megavatios a 2.184

megavatios.

La primera fase de 740 MV se puso en línea mayo de 1999, con casi dos años de retraso, y se

inició la construcción de la segunda fase para sumar los 1.444 MV acordados en el proyecto.

Sin embargo los costos de capital se estimaban nuevamente en $ 3 mil millones de dólares.

Tal como se predijo desde el comienzo, el precio de la energía de Dabhol era altísimo y no se

necesitaba toda la electricidad que generaba. Pero como el gobierno de Maharashtra se había

comprometido a comprar una cantidad fija, empezó a endeudarse. A fines del año 2000 estaba

muy atrasado en los pagos mensuales y Enron recurrió al Consejo Legal de Arbitraje de

Londres. Finalmente, aunque se recibieron los préstamos solicitados, toda la construcción se

detuvo en junio de 2001. Tras invertir $ 900 millones en el proyecto, la Fase II no tenía

perspectivas y las ganancias esperadas de la Fase I se evaporaron. Enron comenzó a buscar

infructuosamente algún comprador para deshacerse del proyecto y recuperar algo del dinero

gastado. Enron perdió casi todo el dinero que había invertido en India y la megaplanta quedo

durante varios años como un “elefante blanco”, hasta que en julio de 2005, la instalación

Dahbol fue adquirida por una empresa india que reactivó sus actividades aunque con

numerosos problemas.17 18

Casi diez años después de la suspensión del megaproyecto de Enron y a casi veinte años de

su gestación, cabe destacar que a fines de julio de 2012 la India comenzó a sufrir una serie de

cortes masivos en el suministro eléctrico, afectando a cerca de 600 millones de personas –la

mitad de la población-, dejando atrapados a mineros, interrumpiendo todos los servicios

públicos y haciendo colapsar al sistema de transporte nacional: alrededor de 300 trenes

quedaron detenidos, dejando a miles de pasajeros varados, situación similar ocurría bajo tierra

en las redes del metro, mientras que las calles y avenidas del país se saturaban ante la baja

del sistema de semáforos. Una interrupción del suministro eléctrico de tal magnitud en la

tercera mayor economía asiática, incluída en el grupo de los BRICS (Brasil-Rusia-India-China-

Sudáfrica), hacía despertar serias dudas sobre su infraestructura y su capacidad para

convertirse en una futura potencia económica mundial.19

[editar]Incursión en las Energías Renovables

- Energía Solar

Enron entró en el negocio de las energías renovables a fines de 1994 por medio de la empresa

Solarex, en asociación con AMOCO. Solarex Corp. con sede en Frederick, Maryland, era una

unidad encargada de la fabricación de células de energía solar que en 1983, había sido

adquirida por Amoco Solar, filial de la American Oil Company (AMOCO). La nueva empresa

conjunta, entró en vigor el 1º de enero de 1995 bajo el nombre de Amoco / Enron Solar. Cada

uno de los gigantes corporativos sería dueño del 50 por ciento.20

En 1998, se produjo la mayor fusión industrial del mundo, cuando BP se unió a AMOCO y, un

año después, en 1999, BP-Amoco compraba a Enron el 50 por ciento de su participación en

Solarex, creando BP Solar. Con esta desvinculación, la política de Enron sobre recursos

renovables se concentró principalmente en los parques de viento.21

- Energía Eólica

Enron decidió incursionar en la energía eólica en un momento donde había una creciente preocupación por el

medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las fuentes limpias o renovables.

Enron también buscó introducirse en la industria eólica, en un momento donde había una

creciente preocupación por el medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las

energías “verdes”, provenientes de fuentes limpias o renovables.

Zond Corporación, una empresa de California, era el principal desarrollador de proyectos de

energía eólica y el fabricante de turbinas más importante de Estados Unidos. Sin embargo,

para fines de 1996, la industria eólica se hallaba en problemas debido al exepticismo y a la falta

de capital. Las empresas involucradas en este ámbito carecían de los recursos financieros

necesarios para participar agresivamente en los mercados potenciales. Zond, a su vez, estaba

luchando contra su principal rival Kenetech, quien recientemente había suspendido su

dividendo y estaba camino a la bancarrota. Enron vio la oportunidad y el 7 de enero de 1997

compró Zond, cambiando su nombre por el de Enron Wind Systems. Una vez más Enron

avalaba su reputación de empresa innovadora y futurista, jugándose en esta industria de gran

potencial.

La American Wind Energy Association (AWEA), formada en 1974, aplaudió la adquisición como

"un tributo a la previsión de Enron, la comercializadora de energía líder en los EE.UU." Su

director ejecutivo, Randall Swisher, también dijo: "Está claro que Enron ve la energía renovable

como un componente necesario de sus operaciones, un componente que les dará una ventaja

competitiva en el mercado de la electricidad del mañana, donde los consumidores podrán elegir

a sus proveedores de energía."22 23

Kenneth Lay también expresaba sus propios presagios: "Las energías renovables capturarán

una parte significativa del mercado mundial de energía durante los próximos 20 años, y Enron

tiene la intención de ser un líder en este mercado tan importante". A partir de allí Enron hizo

todo lo posible por dar renombre a la industria eólica norteamericana, emitiendo un sinumero

de comunicados de prensa sobre lo “maravilloso” del viento como energía verde y su potencial

para los siguientes años. También se intentó convencer a los propietarios de las tierras sobre

las suculentas regalías que recibirían por permitir la instalación de las turbinas de viento.

La idea de la energía eólica, parecía grandiosa, ya que era limpia y moderna a la vez. El

“pequeño” problema estaba en la economía, ya que los proyectos de energía eólica

presentaban altos costos y poca fiabilidad.

El negocio no daba ganancias y ante esta situación Enron comenzó a realizar tareas de

“cabildeo” para promover leyes que privilegiaran el desarrollo de energías renovables.

Paradójicamente, contra toda su prédica de des-regulación, ahora Enron apoyaba la creación

de un mercado “artificial” avalado por el gobierno. En verdad la única estrategia de Enron era la

de forzar cambios normativos para crear negocios lucrativos.

La presión de Enron rindió sus frutos y en 1999, el Estado de Texas, dirigido por el

republicano George W. Bush, promulgó la Ley de Energías Renovables más estricta de los

Estados Unidos. Por supuesto el mandato hacía un llamamiento a las demandas de los grupos

ecologistas. La nueva ley requería que los consumidores minoristas del Estado compraran

electricidad producida por energías renovables, donde la energía eólica resultaba la más

económica de todas.

La “reestructuración” del sistema, creó un gran mercado lucrativo para los generadores de

energías renovables, principalmente los de energía eólica, dejando a los consumidores con

facturas más altas y mayores riesgos. Gracias a este mandato de Estado, Texas dejó en el

camino a California y se convirtió en el rey del viento. Los defensores de la energía eólica

argumentaban que el ahorro en combustibles convencionales y otros beneficios serían cada

vez mayores con el correr de los años24 ,25 aunque para otros, el plan energético de Texas era

un asombroso ejemplo de como la intervención del gobierno podía crear toda una industria

parasitaria.

Para ese momento Enron Wind era una empresa totalmente integrada, incluyendo las plantas

de diseño e ingeniería; los departamentos encargados de seleccionar los emplazamientos y,

finalmente, las divisiones destinadas a la operación y mantenimiento de los servicios. La línea

de aerogeneradores de Enron era la más importante de Norteamérica e incluía unidades con

una potencia de 750, KW, 900 KW y 1.5 MW, mientras se desarrollaban sistemas más grandes

de 3.2 y 3.6 MW.

Tras la bancarrota de Enron, GE anunció en febrero de 2002 la intención de adquirir su unidad

proveedora de generadores para turbinas eólicas. Tras obtener todas las aprobaciones de la

Corte, el 10 de mayo de 2002, General Electric finalmente adquirió los activos de Enron Wind

Systems, unidad que pasó a denominarse GE Wind Energy. Los parques eólicos existentes se

mantendrían como activos de la ex-Enron.26 27

[editar]Enron Servicios de Energía

La EES tenía como objetivo principal suministrar y gestionar el consumo energético de pequeños y grandes

usuarios.

Dentro del círculo más íntimo de Skilling, se encontraba Lou Pai, un chino-americano, genio de

las matemáticas, de personalidad reservada, quien fue una pieza determinante en los negocios

comerciales de Enron. Lou Pai fue designado Director General de Enron Energy Services

(EES) una de las nuevas unidades de negocio dentro de Enron Corporation, cuyo propósito era

suministrar gas, electricidad y servicios de gestión directamente a las empresas y hogares.

EES basaría su negocio en los nuevos mercados energéticos des-regulados, donde un

consumidor tendría libertad elección para decidir quién le brindaría el servicio, como si se

tratara de una línea telefónica.

EES concentraría sus negocios en California, un estado donde la población había aumentado

en gran medida, y donde la energía era provista por centrales eléctricas estatales que si bien

se habían ampliado, no llegaban a cubrir la creciente demanda, a tal punto que California

dependía en parte de la importación de energía hidroeléctrica desde los estados de Oregon y

Washington.

En 1996, bajo la dirección del gobernador republicano Pete Wilson, California empezó a

cambiar su política energética, dando los primeros pasos hacia su des-regulación.

El 1 de julio de 1997, Enron Corporation compró Pórtland General Electric (PGE) por $ 2 mil

millones de dólares en acciones y $ 1,1 mil millones de dólares en deuda asumida. PGE era

una compañía eléctrica con sede en Portland, en el estado de Oregon. Con esta adquisición

Enron ingresaba en el mercado de la distribución eléctrica.

Parte de la estrategia de EES se basaba en utilizar medidores eléctricos inalámbricos de dos

vías, que podrían ser leídos de forma remota y, eventualmente podrían hasta permitir el

encendido o apagado de equipos de aire acondicionado y sistemas de iluminación de manera

telefónica. Enron compró miles de estos medidores, así como millones de dólares en tiempo de

aire inalámbrico. A su vez, EES gastó otros tantos millones de dólares en publicidad para atraer

a los nuevos clientes. Enron Energy Services prometía a sus usuarios un promedio de ahorro

anual del 5% al 15%.

Esta estrategia de negocio dependía sobretodo de las políticas de desregulación del mercado,

y para fines de los ´90 se hizo evidente que los estados no habían avanzado demasiado con

sus desregulaciones. A tal punto se llegó que todos los empleados de Enron recibieron

comunicadores Skytel, para utilizar la enorme cantidad de tiempo de aire inalámbrico que la

empresa había adquirido.

EES decidió cambiar su estrategia, basándose principalmente en los grandes clientes

comerciales e industriales con los cuales firmó contratos garantizándoles un monto fijo de

ahorro de energía en sus facturas históricas. Según estaba previsto Enron podría superar estos

ahorros, quedándose con el adicional para sí mismo. Sin embargo, los costos de energía

superaron las estimaciones anteriores y los ahorros terminaron siendo menores a lo previsto. A

menudo EES terminaba debiendo más dinero del que estaba ganando. Sin embargo, la

empresa enmarcó estos problemas iniciales dentro de las típicas pérdidas que incluyen la

"puesta en marcha" del negocio, asegurando que posteriormente la rentabilidad crecería de

manera exponencial.

Enron Energy Services tuvo problemas de facturación a los clientes y el negocio registró pocas

ganancias, a tal punto que las operaciones de la compañía estaban con un déficit de más de

500 millones de dólares.

Mientras tanto, Lou Pai asiduo visitante de clubs nocturnos, terminó envuelto en una aventura

amorosa con una bailarina de striptease. Su esposa, al enterarse de ello, solicitó el divorcio.

Para cumplir con su acuerdo de separación, Lou Pai dejó la compañía en el año 2000,

exigiendo que se le pague de inmediato una cantidad que rondaba aproximadamente entre los

$ 250 o $ 300 millones de dólares. A partir de ese momento, la dirección de EES fue asumida

por David Delainey.

Entre el 18 de mayo 2001 y 7 de junio de 2001, Pai vendió 338,897 acciones de Enron y ejerció

opciones por acciones de Enron por otras 572,818 acciones en el mercado abierto. En ese

momento, las acciones estaban en un promedio de 53,78 dólares cada una. Gracias a ese

dinero Pai se convirtió en el segundo mayor propietario de tierras en el Estado de Colorado.

Luego del colapso de la compañía, el abogado de Pai trató de desvincularlo del asunto,

asegurando que la venta de las acciones había sido parte del acuerdo de divorcio y que su

alejamiento de la empresa le impedía recibir información privilegiada.28 29

[editar]El Negocio de los Derivados Energéticos

Los derivados energéticos de Enron permitían que las grandes industrias pudiesen prever de manera más

adecuada sus costos y ganancias futuras, sin correr riesgos ante cambios en el precio del gas o la electricidad.

Basado en sus contratos de gas a largo plazo Enron también comenzó a operar otro de los

grandes negocios de la época: los “derivados”, o contratos financieros entre dos o más partes

que tiene como base o soporte un producto cualquiera. Ésta era una práctica compleja y con

pocos antecedentes, que los Entes Reguladores de Estados Unidos no comprendían del todo.

Hasta ese entonces, el negocio más común de derivados era el de compra y venta de acciones

a futuro: si un inversor consideraba que las acciones de una empresa subirían su precio en un

período determinado de tiempo, dicho inversor podría adquirir una “Opción de Compra”

pagando una determinada prima. Dicha opción de compra permitía que el inversor, adquiera el

derecho (no la obligación) de poder comprar en un momento específico, una determinada

cantidad de acciones, a un precio preestablecido, todo ello era acordado de antemano. Al

momento del vencimiento de la opción existían dos posibilidades, una de ellas era que el

inversor estuviese en lo cierto y que el valor de las acciones se hubiese incrementado, por lo

tanto éste podría “ejercer” su opción, pagando la totalidad del monto de las acciones en el

precio establecido y revenderlas a su precio actual de mercado, obteniendo un beneficio. Si,

por el contrario, el inversor estaba equivocado y las acciones habían descendido, este podría

dejar expirar la opción y perder únicamente el costo de la prima. Las “Opciones de Venta”, en

cambio, funcionaban de manera inversa: si esta vez el inversor pensaba que una acción iba a

bajar su precio en el futuro, éste podía adquirir una opción de venta, donde nuevamente

pagaba una prima, que le daba el derecho, no la obligación, para vender una determinada

cantidad de acciones, en un momento especifico y a un precio estipulado de antemano. Si una

vez vencido el plazo las acciones efectivamente bajaban, el inversor podría ejercer su opción,

pudiendo adquirir dichas acciones a precio de mercado y revenderlas al precio prefijado en la

opción, obteniendo un beneficio.

El negocio de derivados de Enron seguía un patrón similar al de las “opciones”, solo que en vez

de tratar con inversores individuales, sus clientes eran grandes industrias o compañías de

energía, que en vez de comprar y vender opciones sobre acciones, lo hacían sobre productos

como el gas natural o la electricidad. Gracias a este negocio, una empresa industrial o

energética, podía adquirir de Enron una “opción de compra” de una enorme cantidad de gas, a

un determinado precio, por un tiempo prefijado, pagando únicamente una prima, que le permitía

prever de manera más adecuada sobre sus costos y ganancias futuras, sin correr el riesgo de

un aumento en el precio del gas.

Si bien este tipo de contrato era común en las instituciones financieras, nuevamente resultaba

novedoso en el mundo de los energéticos, donde Enron representaba un mundo aparte, ya que

gracias a una excepción que le había otorgado el gobierno de los Estados Unidos, a través de

la presidenta de la Comisión para la Transacción de Productos y Futuros (CFTC) Wendy

Gramm, la empresa no tenía necesidad de obtener una licencia para operar con valores, ni

registrarse en la SEC, como tampoco tenía que sujetarse a las reglas de la Bolsa de Valores de

Nueva York, ni reportar a alguien cuanto dinero en efectivo estaba utilizando para respaldar sus

operaciones, algo totalmente insólito para el mundo financiero y para las firmas de Wall Street.

En efecto, todos veían como Enron crecía y crecía bajo las leyes del “libre mercado” y la

desregulación. A diferencia de otros mercados de derivados como el de Nueva York y Chicago,

los cuales estaban delimitados por requerimientos y reglas establecidas por la CFTC, Enron

podía establecer sus propios estándares para la operación con derivados, lo que, de hecho, le

permitía convertirse en el partícipe esencial de este bullente y multimillonario mercado. Más

aún, en el año 2000, se aprobó una ley (Commodity Futures Modernization Act) que reforzaba

la exención de que gozaba Enron para ser supervisada o regulada en sus actividades de

derivados. Esta ley fue especialmente promovida por el senador Phil Gramm, esposo de

Wendy Gramm.

El negocio de los derivados creció de tal manera, que para fines del año 2000, de los $ 65,5 mil

millones de dólares que Enron mostraba como activos en sus estados financieros, casi un

tercio de los mismos ($ 21 mil millones) provenía de los derivados, mientras que en 1996,

cuando el negocio era relativamente nuevo, él mismo solo ascendía a $ 2,7 mil millones y

representaba un octavo de los $ 16,1 mil millones de dólares que la empresa poseía como

activos totales. Este crecimiento desmedido fue obviamente resultado de la falta de reglas y

supervisión gubernamental, ya que Enron podía hacer lo que quisiera para calcular el valor de

sus derivados y crear millones de dólares simplemente con realizar pequeños ajustes en las

“presunciones” de los precios futuros de sus contratos y ajustar esa ganancia proyectada en

sus libros contables. La realidad es que no había un límite ni reglas que impidieran a la

empresa realizar tales proyecciones de precios y a su vez inflar sus ganancias a placer. El

único control sobre el sistema de derivados de Enron, era, nuevamente, su auditor contable: la

firma Arthur Andersen, que tenía que validar las presunciones de precios.

El crecimiento desmedido de los derivados fue una parte esencial en el “boom” que vivió el

mercado de valores norteamericano durante los años ´90. Antes de su caída, Enron fue

constantemente alabada por sus sofisticadas herramientas de gestión financiera, que permitían

a las empresas cubrir riesgos y establecer compromisos fijos a largo plazo ante la inevitable

fluctuación de los precios de la energía. Sin embargo, Enron no solo se limitó a vender

derivados de gas y electricidad, sino que abarcó gran cantidad de rubros por valores que

ascendían a billones de dólares.

La caída de Enron se atribuyó en parte a su uso imprudente de los derivados y de las entidades

de propósito especial, ya que Enron asumió enormes riesgos aludiendo estar cubierta, pero

esto no era del todo cierto, ya que su cobertura la tomaba de sus propias entidades de

propósito especial, con lo cual, lo único que hacia Enron era transacciones con sí misma.30

[editar]El Principio del Fin

[editar]Afianzamiento de Skilling

Edificio del NASDAQ en Times Square - Nueva York. A mediados de los ´90, los inversores son seducidos ante

la exhuberancia de la “Nueva Economía”, donde el crecimiento estaría basado ya no en la industria tradicional,

sino en el conocimiento y la tecnología. La burbuja del Internet y la ilusión de un mercado en continuo

crecimiento marcaron el fin del siglo y allí estuvo Enron como uno de los principales animadores de la fiesta que

nunca terminaría.

Dentro de la puja interna, en 1996, Jeff Skilling obtuvo una importante victoria sobre Rebecca

Mark. Ese año, Richard Kinder, Presidente y COO de Enron, dejó la compañía tras un

enfrentamiento con Ken Lay, quien aprovechó la situación para promover a Skilling en

reemplazo de Kinder. A partir de enero de 1997 Skilling asumió como COO (Chief Operating

Officer) quedando a un paso en la línea de sucesión para reemplazar a Lay como Director

General (CEO) en un futuro. Sin embargo, Mark seguía siendo una fuerza importante dentro de

Enron, y Skilling buscó consolidar su posición, promoviendo a un círculo de allegados en los

cargos de alto nivel.

Hasta ese entonces, Kinder había mantenido una política estricta en los gastos y en los

negocios, pero ahora no había nadie en la cabeza de Enron dispuesto a mantener la prudencia.

Enron todavía tenía una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran declarados

derrochadores. Mark ya se había establecido una reputación como gran gastadora del "jet-set",

derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron, sin escatimar

gastos para entretener a los clientes y contrapartes. Con la salida de Kinder, Lay vendió

inmediatamente la modesta flota de jets corporativos que tenía la empresa y compró una flota

mucho más cara, que incluía un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso personal. Sin

embargo, el peor de todos fue Skilling, quien no iba a permitir obstáculos en su visión de

negocio y comenzó una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotación de personal de

Enron se duplicó, pasando de 7.456 empleados a 15.555.

Skilling también impuso una dura cultura corporativa con el fin de eliminar a los menos aptos

para el negocio y sustituirlos por nuevas contrataciones. Mientras tanto, Andrew Fastow,

hombre del círculo íntimo de Skilling fue nombrado Director Financiero de Enron en 1996, a la

edad de 37 años.

En 1997, se presenta el dilema del fondo JEDI, formado en 1993 conjuntamente por Enron y

Calpers, el sistema de jubilación de empleados públicos de California. Enron propone a Calpers

unirse a un nuevo negocio, y éste último pone como condición su retiro del fondo JEDI que

presentaba algunas pérdidas. Enron no podía simplemente comprar la inversión de Calpers, ya

que entonces sería el único inversor en JEDI, éste dejaría de ser independiente, y su deuda

tendría que aparecer en el balance general de Enron. Fastow propuso formar una nueva

empresa, llamada Inversiones Chewco, que ocuparía el lugar de Calpers como inversor en

JEDI con lo cual la deuda quedaría fuera del balance. Éste sería solo el primer paso de una

compleja red de sociedades fantasma creadas por Fastow para ocultar deudas, separar

inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros activos.

Por aquel entonces, Skilling comenzó a explorar nuevos mercados para aplicar el "modelo de

Enron". Estos nuevos mercados vendrían a incluir: el tiempo, la pasta de papel, plásticos,

metales e incluso el agua. Poco a poco la empresa se convirtió en un gigantesco "hacedor de

mercados" dentro de Estados Unidos, creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho

más rápida que en sus operaciones tradicionales.

Mientras tanto, en 1998, Rebecca Mark buscaba darse un nuevo papel para sí misma y decide

jugarse en los mercados para la distribución de agua potable creando una nueva empresa

llamada "Azurix", la cual terminaría en un desastre total.

El área de Pai, no obtiene mejores resultados que la de Mark. EES pierde millones de dólares

en los negocios eléctricos, tanto minoristas como de gestión de consumo de grandes usuarios.

Lou Pai y Rebecca Mark se terminan retirando de la compañía en el año 2000.

Simultáneamente, Enron parecía seguír sumando éxitos mientras que Estados Unidos

experimentaba el mercado alcista más largo de su historia. Nuevas oportunidades de inversión

parecían abrirse por todas partes y Wall Street exigía crecimientos de dos dígitos en casi todos

los rubros.

El logro más visible de la empresa para fines de los ´90 fue EnronOnline, una plataforma de

comercio en Internet puesta en marcha en noviembre de 1999. Este sistema permitió a los

clientes conectarse en línea, observar los precios de oferta y realizar operaciones directamente

con Enron.

La economía mundial se encontraba en medio de una burbuja impulsada por la tecnología,

mientras que el Internet iba a cambiar todas las reglas. El capital era barato, y los precios de

las acciones no frenaban su alza. Los trabajadores de oficina que nunca había pensado mucho

en las inversiones, ahora seguían todos los rumores del mercado y acumulaban grandes

ganancias principalmente por las acciones de las empresas informáticas.

El último gran proyecto de Enron estuvo vinculado al desarrollo de una red de cables de fibra

óptica en los Estados Unidos. El uso de Internet estaba creciendo y cada día era más popular,

por lo que se predijo que la demanda de ancho de banda se incrementaría dramáticamente. En

muchos aspectos, este negocio sería como el del gas natural o la electricidad y la visión de

Enron era aplicar su modelo comercial para crear un mercado global de ancho de banda. Sin

embargo, hubo problemas técnicos desde el principio y, lo peor era que Enron estaba

ingresando en un negocio saturado y a punto de estallar.

Paradójicamente, Skilling, que tanto estaba pujando por hacerse del control de Enron, acabaría

en el centro de la tormenta, mientras que Mark y Pai, terminarían siendo los más afortunados

en la trágica historia de la compañía: disfrutaron los beneficios de su rápido crecimiento y la

abandonaron justo en el momento indicado, dejando un tendal de deudas y proyectos

frustrados. Ellos vendieron todas sus acciones cuando los valores tocaron su máxima

cotización y, como si esto fuera poco, su retiro anticipado les permitió quedar excluidos de los

posteriores escándalos y procesos judiciales.

[editar]La Gestión de Recursos Humanos

Afiche de la era comunista: «El humo de las chimeneas es el aliento de la Rusia soviética». Las políticas de des-

regulación y des-industruialización fueron de la mano con la "Nueva Economía", donde el "talento" individual era

más valorado que la organización colectiva y el mandato unificado.

La transición entre el “Estado de Bienestar” y la “Nueva Economía”, trajo diversos cambios en

la mentalidad corporativa, sobre todo en la gestión de los Recursos Humanos. Según la idea

del momento las compañías que mejor funcionaban se diferenciaban de las demás en cuanto a

su forma “agresiva” de gestionar el reclutamiento y promoción de su personal.

Esta nueva cultura se definió como “mentalidad del talento”, donde la fortaleza del sistema se

debe a sus “estrellas” y por lo tanto estas deben ser premiadas con importantes paquetes

remunerativos. Las empresas modernas debían contar con líderes obsesionados en la cuestión

del talento, basándose en el siguiente procedimiento: Reclutar sin parar buscando a los

mejores; identificar y segregar a las “estrellas”, recompensándolas en forma desproporcionada

y continua; y finalmente siempre invitarlas a escalar hacia posiciones de mayor

responsabilidad. La estrategia se basaba en apostar por los “atletas naturales”, los que tenían

habilidades intrínsecas más fuertes, más allá de su experiencia concreta, e incluso

promocionarlos por encima de sus jefes directos. La empresa que contara con los mejores

talentos en todos los niveles obviamente superaría a sus competidores.

Ninguna otra empresa como Enron tomo con tanto fervor este predicamento. Enron llevó esta

“mentalidad del talento” a extremos insospechados y, básicamente, fue la compañía del

“talento” por excelencia.

Cuando en 1990 Lay contrata a Skilling para dirigir la nueva división llamada “Enron Finance

Corp.”, éste decidió cambiar la cultura corporativa de la empresa para que coincida con el

nuevo perfil de negocio comercial que se buscaba imprimir a la compañía. En competencia con

los grandes bancos de inversión, Skilling salió a reclutar a todos los mejores graduados de

instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la Compañía.

A cambio de horarios agotadores, Enron mimaba a sus empleados con una larga lista de

beneficios corporativos, incluyendo servicios de conserjería y un gimnasio dentro de la

empresa.

Skilling instituyó el Comité de Evaluación de Desempeño (PRC), que se conocía como él más

duro sistema de clasificación de empleados en el país. Los miembros de los comités se reunían

dos veces al año y calificaban a las personas de su área utilizando diez criterios diferentes en

una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso como la "revisión de 360 grados". La

configuración del sistema se basaba en brindar enormes compensaciones para retener y

recompensar a sus empleados más valiosos.

Los calificados como los mejores de su unidad recibían incentivos dos tercios más altos que los

evaluados en el treinta por ciento siguiente. Finalmente, los que sacaban un 5, no recibían

incentivos ni más opciones sobre acciones y generalmente eran reubicados o despedidos

dentro de los próximos seis meses. La división de Skilling era conocida por sustituir hasta un

15% de su fuerza laboral cada año.

Si bien el pretexto de la evaluación era aumentar los valores de respeto, integridad,

comunicación y excelencia dentro de la empresa, los empleados sentían que la única medición

real era la cantidad de beneficios que podrían generar. Con el fin de lograr la máxima

calificación, todos en la organización se sintieron instantáneamente motivados y obsecionados

por "hacer negocios" y maximizar dichas bonificaciones.

Los empleados buscaban constantemente manejar un alto volumen de ofertas, a menudo sin

tener en cuenta la calidad del flujo de caja o los verdaderos beneficios, con el único objetivo de

obtener una alta calificación para su evaluación de desempeño. Se impuso una competencia

interna feroz y floreció un ambiente de paranoia.

El proceso terminó convirtiéndose en un acto político. Los empleados podrían socavarse unos

a otros mediante la presentación de comentarios negativos o, por el contrario, podían entran en

acuerdos con otros compañeros para presentar buenas críticas. Los administradores también

solían “comerciar” entre ellos, ya que si uno quería eliminar más del 15% de su personal y otro

quería mantener la mayor parte de ella, podrían llegar a un acuerdo. Los administradores,

rápidamente comenzaron a utilizar la PRC como una herramienta para recompensar a los

amigos, y todos los empleados estaban bajo presión para conseguir a un alto directivo como un

protector. Otros, como Andrew S. Fastow, eran reconocidos como explotadores del sistema de

revisión para vengarse de las personas que expresaban su desacuerdo o crítica. Mediante el

PRC, Andy podría obstruir el otorgamiento de beneficios a determinadas personas, porque

todas las decisiones debían tomarse por unanimidad.

Sin embargo, existían diversos factores que imposibilitaban realizar una evaluación realista de

las habilidades del personal: contratar a los hombres con mejores promedios de sus escuelas o

universidades no siempre se vinculaba a un mejor desempeño en el trabajo; por otro lado

evaluación "integral" incluía la opinión del jefe y de los colegas, aunque nadie podía determinar

que tan fiable o subjetiva sería dicha evaluación; y finalmente otro problema, lo constituía la

constante rotación de personal y la propia naturaleza de los negocios de Enron, ya que todos

ellos eran “innovadores”, por lo tanto, las evaluaciones generalmente se realizaban sobre el

“potencial” de los empleados, más que por el rendimiento concreto. Por ejemplo, Linda

Clemmons reconocida por haber creado el negocio de derivados climáticos de Enron, en siete

años pasó de ser Operadora, a Directora Adjunta, luego a Directora y finalmente a Primera

Ejecutiva de su unidad de negocio. Por lo tanto, ¿Cómo era posible evaluar el desempeño de

alguien en un sistema en el que nadie duraba en su puesto un mínimo de tiempo que

permitiese realizar dicha evaluación?

Otras historias particulares dentro de Enron, fueron las de Rebecca Mark y Lou Pai, ambos

catalogados como “talentosos”. Sin embargo, sus divisiones de negocio terminaron en

desastre: Las estrategias estaban mal planificadas o sobredimensionadas y se perdieron

decenas de millones de dólares. Pero nadie les reprochó el no haber analizado mejor estos

negocios, con mucho más cuidado, antes de arriesgar millones de dólares. Enseguida se les

dio nuevas oportunidades, que se tradujeron en nuevas grandes pérdidas antes de que ambos

se retiraran en el año 2000, con varios millones de dólares bajo el brazo por los servicios

prestados a la empresa. Entonces surge la paradoja de que si realmente es coherente premiar

el “talento” si éste finalmente no se traducía en un buen negocio. Justamente puede decirse

que una de las razones de la quiebra de Enron fue su “mentalidad del talento”, y su

sobrevaloración de determinadas personas que terminaron provocando el fracaso conjunto de

la compañía.

La idea de Enron se basaba en buscar personas que se salieran de lo establecido, el “no

sistema”, donde los beneficios se conseguirían únicamente en función de la inteligencia de los

empleados. Nuevamente era la lucha entre la centralización y la descentralización, entre quien

debía ser la estrella: si los mismos empleados o el sistema que los organizaba. Si bien es muy

importante la inteligencia de las personas, en muchos casos esta comprobado que los

resultados finales varían sustancialmente, no tanto por la aportación de “talento” de las

personas, sino por la capacidad de organización y mandato de una unidad, que vuelve a las

mismas personas más eficientes que antes. La empresa muchas veces es como un equipo de

fútbol o rugby, donde lo importante es que los recursos funcionen de una manera organizada y

no como un conjunto de estrellas.

Otro de los elementos más perniciosos de Enron era algo de lo sus directivos estaban muy

orgullosos. Enron se jactaba de tener un “mercado abierto” de recursos humanos, donde

cualquiera podía solicitar el puesto que deseara sin que ningún directivo pudiera impedirlo. Esto

también estimulaba el “furtiveo” (captar a personas de otras partes de la empresa). Cuando un

directivo de Enron llamado Kevin Hannon abordó la unidad de banda ancha global, se lanzó

reclutar a los mejores de cada sector dentro de la empresa y sus colegas se quedaron con

varios agujeros negros que tapar. Nadie en aquel entonces parecía preocupado por cómo ese

éxodo de empleados podía alterar el funcionamiento de los departamentos afectados, lo que

podría entrar en conflicto con los intereses generales de la Empresa.31

Una práctica de Enron, muy común en las empresas norteamericanas, era que los

responsables y ejecutivos recibieran bonos de grandes cantidades de efectivo y opciones sobre

acciones.

El otorgamiento de premios con opciones sobre acciones, causaron que todos los esfuerzos de

la compañía se centraran en aumentar el valor de sus propias acciones, creando expectativas

sobre un rápido crecimiento de las ganancias reportadas año tras año y así satisfacer las

expectativas de Wall Street. Las cotizaciones de la acción de Enron podían verse en los

vestíbulos, en los ascensores, y en todas las computadoras de la empresa. Al 31 de diciembre

de 2000, Enron tenía 96 millones de acciones en circulación en virtud de sus planes de

opciones sobre acciones (aproximadamente el 13% de las acciones ordinarias en circulación).

Según Enron, todos estos premios serían ejercidos en el transcurso de los próximos tres años.

Con las acciones de Enron, a un valor de $ 83.13 en enero 2001, el valor de la propiedad de los

directores era de $ 659 millones para Ken Lay, y $ 174 millones para Skilling. Skilling no quería

que los empleados estuviesen pensando constantemente en sus gastos, ya que esto

obstaculizaría su desarrollo y el de Enron. Por lo tanto, el gasto extravagante se extendió a

todos los niveles de la empresa, principalmente entre los ejecutivos. Los empleados tenían

grandes cuentas para sus gastos y a muchos ejecutivos se les pagaba a veces el doble que a

los de la competencia. En 1998, los 200 empleados mejor pagados recibieron $ 193 millones

por concepto de salarios, bonos y acciones. Dos años más tarde, la cifra subió a $ 1,4 mil

millones.

[editar]Entidades de Propósito Especial

Una constante en la historia de Enron fue que casi todas las operaciones fraudulentas habían sido bautizadas

por sus creadores con nombres sacados de películas de ciencia ficción.

A lo largo de su historia Enron utilizó las SPE o “Entidades de Propósito Especial” (compañías

o sociedades creadas para cumplir un propósito temporal o específico) para financiar o

gestionar los riesgos asociados con determinados activos. Las SPE surgieron como una

especie de fideicomiso generado por la empresa, para trasladar una parte de sus activos y

solicitar préstamos u realizar otro tipo de arreglos financieros con base o garantía en esos

activos. Como una SPE, poseía activos pero no deudas, la convertía en una entidad menos

riesgosa y en consecuencia podía obtener préstamos a tasas más bajas que la empresa

central. Sin embargo Enron no revelaba o daba mínimos detalles sobre el uso de sus entidades

de propósito especial. Estas empresas eran creadas por Enron, pero contaban con inversores

independientes y se financiaban con deuda. Para los efectos de la información financiera, una

serie de reglas determinaba si una entidad de propósito especial podía ser separada de los

balances de su patrocinador.

Esta maniobra fue particularmente útil cuando Enron comenzó a otorgar préstamos a los

productores de gas a cambio de la promesa de entregar sus hidrocarburos una vez emprendida

la explotación. Como Enron no tenía realmente el dinero para financiar estos proyectos, debía

salir a buscar flujos de efectivo en los bancos y en las instituciones financieras. Para formalizar

la asociación, Enron establecía los términos del contrato y creaba una SPE que obtenía el

dinero de los bancos para los productores de gas, a cambio de las futuras entregas de este

recurso.

Desde fines de los años ´90 hasta el año 2001, Enron utilizó estas “Entidades de Propósito

Especial”, para eludir las convenciones contables y en especial para esconder su deuda. Como

resultado de esta violación, la hoja de balance de Enron siempre subestimaba sus pasivos,

mientras que exageraba su patrimonio y sus ganancias. En un momento dado, Enron reveló a

sus accionistas que había cubierto el riesgo de sus propias inversiones fallidas con entidades

de propósito especial. Sin embargo, los inversores eran ajenos al hecho de que las entidades

de propósito especial estaban utilizando acciones de la propia empresa como garantías

financieras para realizar estas operaciones de cobertura.

Otros beneficios que encontró Enron para sus SPE fue el hecho de que podía “venderles”

activos y generar así ganancias rápidas, aunque estas eran simuladas, pues Enron controlaba

los dos lados de la transacción, lo que le permitía no solo asegurar una venta “rápida”, sino

establecer el precio y los plazos.

Las SPE rápidamente se constituyeron en una de las principales herramientas de negocios de

Enron. Solo en 1999, las operaciones realizadas a través de entidades de propósito especial

inflaron las ganancias de Enron en 248 millones de dólares, lo cual significaba más de una

cuarta parte de los 893 millones que se reportaron como ganancias ese año.

Algunas de las principales entidades de propósito especial que empleó Enron fueron Jedi,

Chewco, Whitewing, las empresas LJM y las Raptors.32

- JEDI y Chewco33 34 35

En 1993, Enron creó un “Join Venture” (acuerdo de inversión conjunta) para inversiones en

energía con CalPERS, el fondo de jubilaciones y pensiones del Estado de California. La

empresa conjunta se llamó “Joint Energy Development Invesments”, más conocida por sus

siglas JEDI, que hacían recordar a los Caballeros Jedi de la película la Guerra de las Galaxias.

En 1997, Skilling, sirviendo como Director de la Oficina de Operaciones, pidió a CalPERS

unirse a Enron en una nueva inversión separada denominada JEDI II. El fondo CalPERS

estaba interesado en la idea, pero era reacio a invertir más dinero y sólo accedería si podía ser

retirado como socio de la alianza JEDI original. Sin embargo, si se disolvía la empresa

conjunta, Enron no tendría otra opción más que “consolidar” a JEDI en sus estados financieros

y reflejar nuevas deudas y pérdidas financieras. Por lo tanto había que mantener JEDI a flote, y

hacer que algún socio tomara una participación de al menos el 3%. Ante esta situación, el

Director de la Oficina Financiera de Enron, Andrew Fastow desarrolló una “Entidad de

Propósito Especial” (o SPE en inglés), denominada Chewco Invesments LP con el objetivo de

adquirir los $ 383 millones de la participación de CalPERS en JEDI. A modo de chiste, el

nombre de la nueva empresa se debía al personaje de la Guerra de las Galaxias, Chewbacca,

ya que el objetivo de la entidad era esconder las pérdidas de JEDI.

Para que Chewco no fuese consolidada en los balances de Enron, se requería que su capital

fuese de inversores independientes. Inicialmente Chewco parecía cumplir con esta regla

básica, ya que fue financiada por un préstamo sin garantía del Banco Barclays, pero en

realidad, el préstamo si estaba garantizado por acciones de Enron en manos de la propia

empresa. Además, para ocultar la propiedad real, la gestión titular de Chewco, estaba en

manos de Michael Kopper, quien se manejaba bajo las órdenes de Andrew Fastow. Todos los

fondos de Chewco provinieron de la misma Enron o de préstamos garantizados por ella, por lo

tanto Enron tenía el control práctico sobre Chewco, y la utilizó para adulterar sus libros y ocultar

deudas de la empresa. El Consejo de Enron aprobó el acuerdo Chewco sin profundizar en la

función de Kopper, o en los detalles de cómo el acuerdo había sido financiado.

Gracias a Chewco, Enron pudo reportar desde 1997 hasta mediados de 2001

aproximadamente $ 405 millones en ganancias que no existían, mientras ocultaba $ 628

millones en deudas. Cuando el arreglo con CalPERS salió a la luz en el otoño de 2001, se

requirió a Enron consolidar las pérdidas y deudas de Chewco y JEDI, lo cual representó la

punta del Iceberg que terminó provocando el hundimiento final de toda la empresa.

- Whitewing y Osprey36

La paloma de alas blancas (White-winged Dove) es nativa de Texas, y fue también la

inspiración para el nombre de una entidad de propósito especial que fue utilizada como un

vehículo de financiamiento creativo por parte de Enron. En diciembre de 1997, con $ 579

millones aportados por Enron y $ 500 millones por un inversor externo, se formó Whitewing

Associates LP. Dos años después, en septiembre de 1999, Enron procede a vender $ 1.4 mil

millones en bonos corporativos del Osprey Trust. El Fideicomiso Osprey (“Águila Pescadora”)

tendría el único propósito de comprar una participación de la sociedad Whitewing, que utilizaría

el dinero recibido por Osprey para entregarlo de nuevo a Enron, a cambio de comprar algunos

de sus activos, incluyendo participaciones en centrales eléctricas extranjeras, oleoductos,

acciones y otras inversiones. En la declaración de oferta de los bonos corporativos emitidos por

el Fideicomiso Osprey, se aclaraba: "Enron va a ejercer una influencia significativa sobre las

políticas, la gestión y los asuntos de Whitewing" dejando poco lugar a dudas acerca de quién

tenía la última palabra en esta transacción.

Pero Enron no obtuvo la totalidad de los $ 1.4 mil millones recaudados por la venta de los

bonos Osprey. De acuerdo con la declaración de oferta, aproximadamente $ 578 millones de

los ingresos se utilizaron para comprar la participación de un "inversor de capital existente en

Whitewing LP que no está afiliado con Enron". En la declaración de oferta nunca se identificó a

este inversor, posiblemente un gran fondo, que por alguna razón quería salir de Whitewing.

Esta estrategia sirvió para que Whitewing no se consolidara en los balances de Enron. Entre

1999 y 2001, Whitewing compró activos de Enron por valor de $ 2 mil millones, con acciones de

la propia Enron como garantía. Dichas transacciones fueron asentadas por Enron como ventas,

aunque realmente se trataba de préstamos.

- Empresas LJM37

En marzo de 1998, cuando recién comenzaba el boom de las empresas Puntocom, Enron

invirtió $ 10 millones para comprar 5,4 millones de acciones de Rhythms NetConnections, un

proveedor privado de banda ancha. Después Rhythms se hizo pública, las acciones se

dispararon de US$ 21 a US$ 69 y Enron se encontró con 300 millones de dólares de las

acciones el Rhythms en mayo de 1999. Sin embargo, un acuerdo de “lock-up” obligaba a que

Enron mantuviese sus acciones hasta el final de 1999. Debido al bloqueo, Enron no podía

registrar este aumento en sus balances y Skilling estaba preocupado por la volatilidad del

precio de Rhythms.

Enron también estaba sentado en una gran ganancia no realizada en un contrato a plazo, que

había comprado a Union Bank de Suiza sobre sus propias acciones. Enron no podía tomar la

ganancia como ingreso debido a las normas de contabilidad que prohibían a las empresas

incluir en los ingresos el aumento de sus propias acciones.

Con el deseo de cubrir estas inversión sustancial (Enron tenía bajo su propiedad el 50% de las

acciones de Rhyhms) y algunas otras, Fastow se reunió con Kenneth Lay y Jeffrey Skilling el

18 de junio de 1999 para discutir el establecimiento de una SPE llamada LJM Cayman LP

(LJM1) para realizar operaciones concretas de cobertura con Enron. El propósito de esta SPE

sería el de comprar activos de Enron de bajo rendimiento y así mejorar sus estados financieros.

En la reunión del Consejo de Administración del 28 de junio, Fastow anunció que iba a cumplir

la función de socio gerente en la nueva firma y que invertiría $ 1 millón de dólares en ella.

Como Andrew Fastow era el Director de Finanzas de Enron, tuvo que obtener de Kenneth Lay

una aprobación para ser exceptuado del Código de Ética de la compañía (la participación de

Fastow como el socio gerente de LJM1, se consideró como "adversa a afectar los intereses de

Enron"). Más tarde, Fastow recaudó $ 15 millones y comenzó a trabajar en LJM1. Las siglas

LJM, significaban “Lea, Jeffrey, Michael”, o sea el nombre de la esposa de Andrew Fastow, y el

de sus hijos.

En primer lugar, Enron transfirió a LJM1 un bloque de 3.4 millones de acciones propias con

severas restricciones. Al momento de la transacción, dichas acciones equivalían a $ 276

millones, aunque Enron las transfería a LJM1 a un precio reducido de $ 168 millones.

Entonces, LJM1 capitalizó una de sus filiales, LJM Swap-Sub, con $ 80 millones de acciones

restringidas de Enron y $ 3.75 millones en efectivo. Por último, Swap-Sub colocó una opción de

venta sobre las 5,4 millones de acciones de Rhythms NetConnections que estaban en poder de

Enron. Bajo esta opción, Enron podría requerir un intercambio a Swap-Sub para adquirir las

acciones en junio de 2004 por un valor de $ 56 por acción. Por lo tanto, el precio de las

acciones de Enron estaba ligado ahora al precio de las acciones de Rhythms. Si las acciones

de Enron iban bien y las Rhythms se hundian, Swap-Sub podría luego reintegrar a Enron con

sus propias acciones y proporcionarle incluso un beneficio. Más importante aún, el acuerdo

permitió a Enron usar esta "trampa" para colocar en sus libros el valor de la opción de venta de

Rhythms y así apuntalar su cuenta de resultados y mantener su precio de mercado.

Sin embargo, a diferencia de una verdadera economía de cobertura que utiliza el capital de un

competidor directo (en este caso un competidor directo de Rhythms NetConnections), esta

"cobertura" fracasaría desastrosamente si ambas acciones, las de Enron y las de Rhythms, se

hundían (esto fue lo que finalmente sucedió). A pesar de esta preocupación y el evidente

conflicto de intereses que suponía tener a Fastow a cargo de la empresa LJM, la firma de

contabilidad Arthur Andersen aprobó la operación.

A mediados de 1999, Enron tenía una participación de 65% en una empresa brasileña, la EPE,

encargada de la construcción de una planta de energía a gas natural en Cuiabá, Brasil.

Además, la participación de Enron le daba el derecho a nombrar 3 de los 4 directores del

Consejo de Administración de EPE. La planta estaba teniendo problemas técnicos y

ambientales y Enron quería reducir su participación, pero encontró dificultades para conseguir

un comprador. A través de una secuencia de confusas y oscuras transacciones, LJM1

"acuerda" comprar un 13% de la participación que tenía Enron en EPE, con la condición

adicional de que LJM1 obtendría el control de al menos uno de los tres directores que Enron

poseía en el Consejo.

Enron ahora sólo tenía 2 de los 4 Directores del Consejo de Administración y su participación

se había reducido a un 52%, por lo tanto podía afirmar que no era la empresa controlante de

EPE y ya no tenía que consolidarla en sus balances. Esta medida permitió que Enron colocara

a precio de mercado parte de un contrato de gas relacionado con EPE, lo que a su vez le

permitió mostrar ingresos extra por $ 65 millones para el segundo semestre de 1999. Más

tarde, Enron vuelve a comprar la participación de EPE con una pérdida de aproximadamente $

3 millones, a pesar de que la construcción de la planta se hallaba estancada.

Mientras tanto, en octubre de 1999, Fastow propone a la Junta de Finanzas de Enron lo que

sería esencialmente una segunda versión de la misma idea: la creación de LJM2 Co-

Investment LP. Una vez más, Fastow actuaría como director general, pero esta vez de un fondo

de inversión privado mucho mayor, el cual se financiaría con $ 200 millones de otras

instituciones.

En diciembre de 1999, Enron North America (ENA), formó un grupo con sus “préstamos por

cobrar” y los colocó en un Fideicomiso denominado CLO o “Collaterized Loan Obligatións”

(obligaciones de préstamo co-lateralizadas) y vendió cerca de $ 324 millones de Notas y

Seguridades. Los títulos de menor calificación resultaron ser extremadamente difíciles de

vender, dado que serían los últimos en ser pagados por el Fideicomiso y por lo tanto tenían

mayor probabilidad de incumplimiento. Estas notas fueron adquiridas por LJM2 por un valor de

$ 32,4 millones. Como los préstamos supuestamente habían sido vendidos a una entidad

independiente de Enron, esto le permitió decir que ya no estaba sujeta a riesgos de crédito y

así, nuevamente mejorar sus estados financieros. Más tarde, cuando algunos de los préstamos

comenzaron a ser incumplidos, Enron prestó apoyo a la CLO en un movimiento similar al

realizado con Rhythms, dándole al Fideicomiso una opción de venta sobre $ 113 millones de

sus acciones.

El 29 de diciembre de 1999, Enron vendió una participación del 90% en una empresa

propietaria de un sistema de recolección de gas natural en el Golfo de México a LJM2 por $

25,6 millones. Enron había estado luchando para encontrar un comprador antes de fin de año

para evitar la consolidación de este activo en el Formulario 10-K, requerido anualmente por la

SEC. Como la transacción con LJM2 solo estaba destinada a ese fin temporal, Enron fijó en el

contrato que tendría un derecho exclusivo para recomprar estos activos durante el plazo de 90

días, con un tope de retorno para LJM2 del 25%. Los primeros informes indicaron que dichos

pozos tendrían un rendimiento por encima de las expectativas y el 9 de marzo de 2000, Enron

re-compró la participación de LJM2 otorgándole a ésta el máximo rendimiento estipulado por

contrato.

Poco después, en abril de 2000, tras el estallido de la burbuja puntocom, las acciones de

Rhythms en manos de LJM1, disminuyen su valor y se calcula un riesgo de pérdida del 68% de

la cobertura, con lo que Enron decide dar marcha atrás en la transacción. Según el acuerdo,

Swap-Sub (Subsidiaria de LJM1) había tomado de Enron $ 207 millones en acciones Rhythms,

pero una vez terminado el acuerdo reintegró a la compañía acciones de Enron sin restricciones

supuestamente valoradas en $ 234 millones. Sin embargo, las acciones de Enron aún estaban

bajo restricciones contractuales y deberían haber sido valuadas en alrededor de $ 161 millones.

Por lo tanto, Enron computó un ligero beneficio en lugar de una verdadera pérdida de $ 70

millones.

- Empresas Raptors

Varias de las participaciones de Fastow en LJM2 fueron re-compradas por Enron en 2001.

Mientras que muchos activos de LJM1 y algunos de LJM2 pasarían a ser manejados en parte

por otro vehículo de Enron, las sociedades de propósito especial (SPE) denominadas Raptors,

inspiradas en el nombre de los Velociraptores de la película Jurassic Park.

Enron capitalizaría a los Raptors incluyendo documentos a pagar emitidos por ella misma que

pasarían a ser activos en el balance de las nuevas sociedades. Simultáneamente Enron

aumentaba sus fondos propios en la misma cantidad. Así fue que Enron transfirió de las

empresas LJM a las "Raptor I-IV", más de $ 1,2 mil millones en activos, incluyendo millones de

acciones ordinarias de Enron y derechos a largo plazo para comprar más millones de acciones,

sumado a $ 150 millones de dólares en documentos por pagar de Enron. Las entidades de

propósito especial habían servido para comprar todo esto utilizando el poder de deuda de las

nuevas empresas. Los contratos de derivados en manos de las SPE llegaron a alcanzar un

valor de $ 2,1 mil millones cuando las acciones tocaron sus valores máximos en el mercado a

fines del año 2000. Un año después, ante la caída de las acciones de Enron, el valor de porfolio

de dichas empresas se redujo en $ 1,1 mil millones (la pérdida de valor de las acciones

significaba que las entidades de propósito especial, técnicamente ahora le debían a Enron $

1,1 mil millones por los contratos firmados). Así fue que Enron reclamó para su informe anual

del año 2000 un aumento de $ 500 millones por los contratos de Swap. Esta maniobra permitió

compensar sus pérdidas en la cartera de valores y representó casi un tercio de las ganancias

de Enron en 2000 (antes de que se actualizaran correctamente en 2001).

LJM 1 y 2, las Raptors y Chewco, jugaron un papel importante en la posterior caída de Enron, y

representaron el principal medio que utilizó Fastow para desviar por lo menos $ 42 millones de

dólares, mientras Enron se arruinaba. Este mecanismo para ocultar deudas luego se convirtió

en un problema para Enron y su auditor Arthur Andersen. Al momento de tener que sincerar las

cuentas, estas arrojaron una disminución de $ 1,2 mil millones en la cantidad de fondos

propios, empujando los pasivos al frente de los balances y hechando por tierra la imagen

exitosa de Enron.

Las dos LJM habían sido financiadas con alrededor de $ 390 millones proporcionados por

Wachovia, JP Morgan Chase, Credit Suisse First Boston, Citigroup y otros inversores. Merrill

Lynch, también había contribuido con $ 22 millones para apoyar a las entidades.

Posteriormente todas estas entidades fueron acusadas de ser cómplices en el gigantesco

fraude perpetrado por Enron.

[editar]Los Derivados Climáticos

Los novedosos Derivados Climáticos de Enron permitían que una empresa estuviese cubierta ante los riesgos

de una eventual modificación en las codiciones del medio ambiente.

Uno de los productos más innovadores de Enron, fue el de los futuros o derivados climáticos,

que la compañía comenzó a vender entre 1996 y 1997, pues detectó que había un mercado

receptivo para ellos.

Muchas empresas, para no decir la mayoría, estan expuestas a los riesgos climatológicos.

Hasta ese momento, todas ellas solían dejar enormes fortunas a la casualidad y simplemente

esperar lo mejor. Dentro de Enron, Lynda Clemmons, una comerciante de gas y energía, de 27

años de edad, observó la oportunidad para crear un servicio que ayudara a las empresas a

obtener un control sobre un riesgo visto históricamente como incontrolable. Para ella, mientras

el público prestaba mayor atención a los tornados, huracanes e inundaciones, la realidad era

que los mayores daños financieros provenían de eventos climáticos más comunes como el

calor, el frío, la lluvia o la nieve.

El negocio se presentaba como muy diverso y de perspectivas casi ilimitadas, ya que no existía

ninguna empresa en el mundo que no estuviese de alguna manera afectada por los cambios

climáticos: un fabricante de bebidas perdía dinero a causa de un verano inusualmente frío

cuando los clientes compraban menos de su producto; un complejo de esquí podía perder gran

parte de su negocio debido a un invierno cálido; un agricultor dependía de las temperaturas

para obtener un buen cultivo; o una empresa de generación hidroeléctrica podía ser afectada

por una sequía, al reducir su capacidad y sus flujos de corriente.

Las empresas de gas y electricidad se mostraron particularmente interesadas en los derivados

climáticos de Enron porque constituían una especie de seguro, que les permitía protegerse de

los riesgos que enfrentaban ante una eventual modificación de las condiciones climáticas. De

esta manera, si las temperaturas se desviaban de los rangos normales durante un período de

tiempo determinado, Enron les pagaría a sus clientes el monto de las pérdidas que hubiesen

experimentado. Normalmente Enron empaquetaba estos derivados para proteger a una

empresa contra un clima demasiado frío, demasiado caliente o en caso de nevadas.

Mientras tanto, en su sección de negocios, el New York Times anunciaba la gran potencialidad

de los negocios climáticos con una foto de Clemmons vestida en cuero negro sobre una Harley-

Davidson. Después de todo, ella también era un producto de la cultura de Enron: inteligente,

atrevida, creativa, y dispuesta a asumir riesgos. Dos años después de su lanzamiento, Enron

registraba $1 mil millones de dólares en coberturas climáticas a corto plazo, para proteger a las

empresas de variaciones en el precio de la energía, durante las olas de frío o calor. Como otras

iniciativas de Enron, este era un negocio complejo y difícil de evaluar, que finalmente tuvo más

beneficios en el ámbito de las relaciones públicas que en el de las ganancias reales. Pero en

ese momento, los derivados climáticos eran una parte más de la "revolución cultural" que Enron

estaba dirigiendo.38 Obviamente, la joven Clemmons, inició una carrera meteórica dentro de

Enron: en solo siete años pasó de analista a asociada, luego a gerente, más tarde a directora,

y, finalmente, a vicepresidente de la Asociación de Gestión de Riesgos Meteorológicos

(WRMA), cuyo objetivo era brindar información general a todas las empresas del mundo sobre

los derivados climáticos.

Finalmente, en julio de 2000, Lynda Clemmons fundó Element Re con cinco empleados. Para

marzo de 2001 la empresa ya contaba con 22 empleados y más de $ 800 millones de dólares

en operaciones de cobertura por riesgo climático.39 Para ese entonces, la industria de gestión

de riesgo climático se había convertido en un mercado de 4.200 millones de dólares con

aproximadamente 4.000 contratos negociados en el mismo año según Price Waterhouse

Coopers.40 Mientras tanto, los derivados climaticos de Enron entraron en crisis, generándole a

la empresa deudas millonarias que debía pagar a corto plazo por los riesgos que se había

comprometido a cubrir.

[editar]Compañía de Agua "Azurix" (Europa y América)

A través de "Azurix", Rebecca Mark intentó llevar el "modelo de Enron" a la distribución de agua corriente. Sin

embargo, al poco tiempo quedaría claro que no resultaba fácil especular con un bien tan vital.

Una de las últimas jugadas de Rebecca Mark se produjo cuando ella decidió que tomaría los

métodos que Enron había desarrollado en los campos del gas natural, para aplicarlos a la

industria del agua. Así es que en julio de 1998 Rebecca impulsa la compra de la empresa de

agua británica Wessex Water, pagando casi $ 2,4 mil millones de dólares, un 30% más que la

capitalización de mercado.

Wessex era una de las empresas de servicios públicos más rentables del Reino Unido,

obteniendo ingresos por $ 436 millones de dólares y ganancias netas de $ 232 millones, un año

antes de ser adquirida por Enron. Ésta empresa sería el núcleo de la nueva compañía de

desarrollo internacional de agua soñada por Mark. Además, el tratamiento de aguas utiliza

mucha energía, por lo que la adquisición ofrecía un posible lazo con otras especialidades de

Enron. La industria del agua era una actividad regulada en la mayoría de los paises en el

mundo y la posibilidad de desregulación ofreció una oportunidad para que Enron capitalizara su

conocimiento de las oportunidades de negocio en mercados desregulados. La idea de que

Enron se incorporara a la industria del agua no era totalmente ilógica.

A partir de Wessex se creó una nueva compañía llamada "Azurix", controlada por Enron

através de una entidad denominada Atlantic Water Trust. Casi inmediatamente Rebecca Mark

comenzó a armar la venta de acciones de Azurix al público. Sin embargo, era inusual para una

compañía realizar tan pronto un Ofrecimiento Público Inicial (IPO), particularmente antes de

haber puesto a prueba el plan básico de la operación de la compañía. En esa IPO la empresa

recaudó casi $ 700 millones de dólares, cotizando cada acción a $ 22 dólares. Enron retuvo el

34% de la compañía.

Entre los años 1999 y 2002 la nueva empresa comenzó a firmar contratos de concesión de

servicios de agua, operando conjuntamente en América y Europa. Azurix creó Waterdesk.com,

un sitio web de comercio electrónico en línea que permitía realizar transacciones para la

industria del agua en Europa. La empresa también añadió a sus servicios los contenidos de

Freese-Notis que brindaba información sobre el clima, permitiendo a los usuarios evaluar

riesgos y tendencias en los consumos de agua.

Los usuarios abonados podían utilizar cuentas en línea para el intercambio de derechos de

agua como los contratos de instrumentos financieros. Además, la intención era proporcionar la

gestión de riesgos para los compradores y vendedores de contratos de agua. Esta área

representaba una expansión de EnronOnline al negocio del agua. Algunas compañías en el

negocio de la energía también se basaban en contratos de agua para las operaciones.

Con Azurix en marcha, Rebacca Mark finalmente renuncia a Enron en agosto de 2000,

vendiendo su stock de acciones por un valor equivalente a $ 80 millones de dólares, justo un

año antes del derrumbe de la compañía. Uno de los últimos lanzamientos de Azurix antes de la

salida de Rebecca fue Water2Water.com, un programa piloto para el área del bajo Río Grande

en la frontera de Texas y México. Este era el primer mercado en línea de compradores y

vendedores para acordar precios sobre contratos de agua, su almacenamiento, suministro y

otros servicios relacionados. El argumento del emprendimiento era añadir eficiencia y

transparencia en el negocio.

Una de las primeras operaciones de Azurix fue la firma de un contrato en julio de 1999 para la

prestación del servicio de agua potable y cloacas a 2,5 millones de usuarios englobados en 71

localidades de la Provincia de Buenos Aires (Argentina), por un plazo de 30 años. Azurix ganó

la licitación ofreciendo a la provincia $ 480 millones de dólares en concepto de canon, contra

los $ 125 millones ofrecidos por su inmediata competidora, lo que indicaba un desconocimiento

de Azurix sobre el asunto en el que se estaba embarcando. Otros hechos dieron evidencia

adicional de que Azurix no estaba preparada para las diferencias entre el funcionamiento de

una compañía de agua en Inglaterra y otra en la Argentina: en primer lugar existía una falta de

información y de expedientes sobre los usuarios del servicio, por lo que la empresa desconocía

su cantidad real y no tenía forma de enviarles la cuenta. Más adelante también se produjeron

serias deficiencias en el servicio causando la intoxicación de varios usuarios y provocando un

escándalo entre los clientes que dejaron de abonar sus cuentas. La empresa a su vez denunció

al gobierno provincial acusándolo por incumplir la ejecución de obras conjuntas y por

obstaculizar la adecuación de tarifas prevista por la actualización fiscal de la valuación de las

propiedades, lo que hubiese otorgado ingresos adicionales a la compañía. Según Azurix la

concesión era económicamente inviable y se había visto obligada a realizar desembolsos que

no tenía previstos. Por su parte, el gobernadorCarlos Ruckauf alegó que el servicio prestado

por la empresa era deficiente, que su función era atender los intereses de la gente de la

provincia y que el problema real era que Azurix se había equivocado al apreciar cuanto valía la

concesión y que al no conseguir la rentabilidad esperada inició el conflicto para abandonar el

servicio.41

En octubre de 2001, Azurix anunció que iba a rescindir el contrato a partir de enero de 2002 y

más tarde presentó una demanda de indemnización ante el CIADI por $ 620 millones de

dólares en concepto de inversiones, daños y perjuicios. La concesión finalmente se revocó en

marzo de 2002.42

Mientras tanto, en el Reino Unido las cosas tampoco funcionaban tan bien ya que los

reguladores británicos requirieron a la empresa reducir sus tarifas en un 12% a partir de abril de

2000, lo que se sumó a obras urgentes de actualización que requería la infraestructura del

servicio, estimada en un costo superior a los mil millones de dólares. A finales de 2000 Azurix

tenía una ganancia operativa de $ 100 millones de dólares, contra $ 2 mil millones en deudas.

La empresa se derrumbaba financieramente y las acciones bajaron de $ 22 dólares a tan solo $

2 en dos años. La inversión en empresas de agua resultó ser un desastre para Enron, quien en

abril de 2001 decidió separar y vender los activos de la compañía. Azurix North América y

Azurix Industrial Operations to American Water Works lograron ser vendidas en $ 141,5

millones de dólares.43

El negocio del agua representó para Enron una pérdida de $ 1,1 mil millones de dólares en

inversiones.

[editar]EnronOnline

"EnronOnline" fue uno de los mayores éxitos de Enron y significó crear un verdadero mecardo global.

Tal vez el desarrollo más emocionante de Enron a los ojos del mercado financiero surgió de

una iniciativa de Louise Kitchin, una operadora de gas en Europa, de veintinueve años,

convencida de que la Compañía debía desarrollar el negocio de gas por internet. Ella se lo dijo

a su jefe y empezó a trabajar en el proyecto en sus ratos libres hasta llegar a contar con un

equipo de apoyo de doscientas cincuenta personas en todo Enron. Pasados seis meses, se

informó a Skilling, quien acogió la idea con entusiasmo y más tarde afirmó: “nunca se me

solicitó capital, ni personas. Ellos mismos compraron los servidores, hicieron el

reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera noticia ya habían realizado

indagaciones legales en ventidos paises. Es exactamente el tipo de comportamiento que

permitirá el crecimiento de esta Compañía.”

Esta era la historia perfecta para una empresa narcisista como Enron y así fue que el 29 de

noviembre de 1999, se puso en marcha “EnronOnline”. Conceptualizado y armado por el

equipo de comercio europeo de gas de la compañía, dirigido por John Siepierski, fue el primer

sitio web basado en un sistema de transacciones que podrían utilizar los clientes autorizados

para comprar y vender productos básicos comerciales a nivel mundial, donde Enron sería el

intermediario. En su apogeo, EnronOnline llegó a efectuar 6.000 transacciones diarias.44

El sitio permitió a los participantes poder operar a través de Enron en los mercados energéticos

mundiales. Los principales productos ofrecidos en la web fueron gas natural y electricidad,

aunque hubo 500 productos adicionales, incluyendo derivados de crédito, swaps de quiebra,

plásticos, papel, acero, metales, transporte de mercancías y derivados climáticos. Enron sería

la contraparte de cada transacción realizada en la plataforma, a través de la cual, los

operadores recibían una información muy valiosa sobre los precios de los productos en tiempo

real. Para dichos operadores la gestión del riesgo era crucial y la piedra angular de la confianza

era que Enron oficiaba como comprador o vendedor en cada operación, por lo tanto EOL

proporcionaba un entorno de transacciones seguras y resultó en un éxito inmediato.

EnronOnline fue posteriormente vendido a UBS como parte del grupo de negocios de Gas

Natural y Energía de América del Norte.

[editar]Crisis Energética de California

Vista de la ciudad de San Francisco - California (EEUU). Ésta crisis demostró los riesgos de la desregulación en

el mercado eléctrico.

Medidor de la PG&E. Esta empresa estatal tuvo que declararse en bancarrota en abril de 2001 fruto de la

manipulación de precios que ejercían los proveedores de energía.

El proceso de desregulación de California, fue promovido como un medio para aumentar la

competencia, e implicó la cesión parcial en marzo de 1998, de la generación de electricidad por

parte de las centrales públicas, que hasta ese momento eran responsables de la distribución de

electricidad y competían con los independientes en la venta de energía en el mercado

minorista. Un 40% de la capacidad instalada (20 gigavatios) fue vendido a los llamados

"productores independientes de energía”, entre ellos Mirant, Reliant, Williams, Dynegy y AES. A

continuación se requirió a las empresas comprar y vender su electricidad a través de la recién

creada California Power Exchange (PX).

Las nuevas normas afectaban principalmente a Pacific Gas and Electric, Southern California

Edison y San Diego Gas and Electric, las cuales debieron vender una parte importante de su

generación de electricidad a empresas totalmente privadas no reguladas. Las plantas de

energía se convertían entonces en los mayoristas que debían comprar la electricidad para

luego revenderla a los consumidores. Si bien la base del sistema era la “desregulación” se

esperaba que organismos como la FERC impidieran la manipulación de los mercados

energéticos. Luego, en 2000, los precios mayoristas fueron desregulados, pero los precios al

por menor siguieron “congelados”. Los legisladores del estado esperaban que el precio de la

electricidad disminuyera debido a la competencia, por lo que se fijaron las tarifas eléctricas al

por menor en el precio anterior a la desregulación, sobre la base de que estas tarifas seguirían

siendo superiores a los precios por mayor. El acuerdo también estableció que el suministro de

electricidad debería ser ininterrumpido, por lo que las empresas de servicios públicos estaban

obligadas por ley a comprar la electricidad del mercado mayorista sin importar los precios. La

desregulación de la Energía puso a las tres empresas que distribuían la electricidad en una

situación compleja, ya que la política energética ponía un tope al precio que las tres

distribuidoras de energía podrían cobrar. Sin embargo, la desregulación no alienta a los nuevos

productores para crear más energía y bajar los precios. Muy por el contrario, los productores

rápidamente se dieron cuenta que el negocio estaba en generar escasez de energía, para inflar

los precios mayoristas.

Las señales de problemas surgieron por primera vez en la primavera de 2000, cuando las

facturas de electricidad se dispararon para los clientes en San Diego, la primera área del

Estado totalmente des-regulada. Los expertos advirtieron de una inminente crisis energética,

pero el gobernador Davis no hizo mucho para resolver el problema en ese momento.

El 14 de junio de 2000, se producen apagones que afectaron a 97.000 clientes en la Bahía de

San Francisco, ante lo cual, la San Diego Gas & Electric Company presenta una denuncia

sobre la manipulación del mercado por parte de algunos productores de energía en agosto de

2000. El 7 de diciembre se sufre una nueva baja en la oferta a las plantas de energía. El

Operador del Sistema Independiente (ISO) de California, que gestiona la red energética del

estado, declara el Alerta 3 de potencia, es decir, que las reservas de energía estaban por

debajo del 3 por ciento. Los apagones se evitaron cuando el estado detuvo el funcionamiento

de dos grandes bombas de agua para ahorrar electricidad.

El 15 de diciembre de 2000, la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) rechazó la

solicitud de California para un límite de la tasa al por mayor de California, en su lugar aprueba

un plan de "tapa flexible" de $ 150 dólares por megavatio-hora. Ese día, California, debió pagar

precios al por mayor de más de $ 1.400 dólares por megavatio-hora, cuando el promedio del

año anterior había sido de $ 45 dólares por megavatio-hora.

Ante las críticas que llovian desde California, Skilling se burló de la situación durante una

reunión de empleados, preguntando al público: "¿Cuál es la diferencia entre California y el

Titanic? Por lo menos cuando el Titanic se hundió, las luces estaban encendidas".

Las estrategias de manipulación eran conocidas por los operadores de energía con nombres

como "Fat Boy", “Death Star”, "Forney Perpetual Loop", "Ricochet", "Ping Pong", "Black

Widow", "Big Foot", "Red Congo", "Cong Catcher" y "Get Shorty".45

La estrategia denominada “Death Star” o “Estrella de la Muerte”, era el nombre que Enron le

dio a su práctica fraudulenta basada en los planes para mitigar la “congestión”. Según la

infraestructura disponible, el transporte de la electricidad tiene una carga máxima definida. Las

líneas de tendido eléctrico deben ser reservadas (o programadas) por adelantado para el

transporte de cantidades compradas y vendidas. La estrategia de Enron se basaba en sacar

provecho a las horas de mayor demanda para “programar” o “reservar” el uso de una línea en

California más de lo que realmente requería, creando la apariencia de que las líneas eléctricas

están congestionadas. Según las reglas del mercado, el Estado de California debía abonar

“tasas de congestión", un incentivo financiero por los inconvenientes producidos a las

compañías de energía. Sin embargo, en el juego de la “Estrella de la Muerte”, la congestión era

totalmente ilusoria y las “tasas de congestión” eran el verdadero negocio. Una vez obtenido el

beneficio, Enron reenviaba la energía a su punto de origen, pero no a través de California. En

última instancia la energía terminaría justo donde empezó, y Enron cobraría dinero a California

sin haber utilizado la electricidad.

"Fat Boy" era otro tipo de fraude (también conocido como "Inc-ing"), donde también se

requería una excesiva actividad de transmisión de energía. En esta estrategia Enron enviaba

grandes cantidades de energía a alguna de sus subsidiarias, la cual realmente no requería

tanta energía, pero en este caso Enron podría vender al Estado este "exceso" de potencia

como un premio.

Otra estrategia fue la que recibió el término de “Lavado de Megavatios”, por analogía al lavado

de dinero. El mercado energético de California permitía a las empresas de energía cobrar

precios más altos por la electricidad producida fuera del Estado. Por lo tanto, era una ventaja

hacer que parezca que la electricidad se generaba en alguna parte que no sea California.

Enron denominó a esta técnica con el apodo de "Ricochet": Enron compraba energía barata

dentro de California, luego la enviaba a otro estado a través de un intermediario y finalmente la

volvía a vender a California a un precio muy inflado considerando que era energía "importada".

Estas prácticas provocaron un 800% de aumento en los precios al por mayor desde abril hasta

diciembre de 2000. Como resultado de estas acciones, las Southern California Edison (SCE), y

Pacific Gas & Electric (PG&E) debieron realizar compras en un mercado spot a precios muy

altos, a la vez que eran incapaces de elevar las tasas de venta al por menor.

El 17 de enero de 2001, la crisis eléctrica lleva a que el gobernador Gray Davis declare el

estado de emergencia. Los especuladores, encabezados por Enron, estaban obteniendo

grandes beneficios, mientras el Estado se tambaleaba sufriendo apagones entre los días 17 y

18 de enero. Davis se vio obligado a intervenir para comprar energía en condiciones muy

desfavorables en el mercado abierto, ya que las compañías eléctricas de California estaban

técnicamente en bancarrota y no tenía ningún poder de compra. El masivo endeudamiento a

largo plazo y la crisis del presupuesto estatal pusieron en jaque a la administración de Davis,

quien se negó a aumentar los precios al consumidor. En febrero de 2001, el gobernador Davis

declaraba: "Créame, si yo quería subir las tasas podría haber resuelto este problema en 20

minutos". Los días 19 y 20 de marzo se produjeron nuevos apagones que afectaron a más de

1,5 millones de clientes.

En el verano de 2001 una sequía en los estados del noroeste redujo la cantidad de energía

hidroeléctrica disponible para California. Las reservas de energía del estado eran tan bajas que

durante las horas pico las plantas generadoras de energía podrían mantener como rehén al

Estado mediante el cierre de alguna de sus plantas con el pretexto de tener que realizar tareas

de "mantenimiento" y así manipular la oferta y la demanda. Estas paradas críticas a menudo se

produjeron sin ninguna otra razón más que la de obligar a los administradores de la red

eléctrica de California a comprar más electricidad en el "mercado spot", donde los generadores

privados podrían cobrar precios astronómicos. A pesar de que estas tasas eran semi-

reguladas, las mismas también se vinculaban al precio del gas natural, donde Enron y Reliant

Energy controlaban gran parte del suministro. Por ende, el mercado de gas natural también

sufrió la manipulación de precios.46

Las compañías de energía se aprovecharon de la pobre infraestructura eléctrica de California,

donde la línea principal que permitía que la electricidad viajara desde el norte hacia el sur, por

la denominada “Ruta 15”, no se había mejorado, convirtiéndose en un cuello de botella que

limitaba la cantidad de energía que podría ser enviada de un área a otra. Si dicha línea hubiese

estado en condiciones podría haber brindado al Estado una mayor capacidad de acción. Pero

en esta situación los administradores de energía se veían obligados a trabajar en dos

mercados distintos para comprar la electricidad, los cuales estaban siendo manipulados por las

compañías proveedoras.

Finalmente, PG&E se declaró en bancarrota en abril de 2001, y Southern California Edison

trabajó diligentemente en un plan de emergencia con el Estado de California para salvar a su

empresa de la misma suerte. PG&E y SCE habían acumulado $ 20 mil millones de dólares en

deuda para la primavera de 2001 y sus calificaciones de crédito se redujeron a la categoría de

basura. Los días 7 y 8 de mayo se producen nuevos apagones que afectan a 167.000 clientes.

Pocos días después, el 17 de mayo 2001, el candidato a gobernador republicano Arnold

Schwarzenegger y el ex Alcalde republicano de Los Ángeles Richard Riordan, se reunen con

Kenneth Lay, en Beverly Hills. La reunión fue convocada por Enron para presentar su "Solución

Integral para California", con el objetivo de poner fin a las investigaciones federales y estatales

sobre el papel de Enron en la crisis energética de California.

Entre 2000 y 2001, el sector público de California tuvo que despedir a 1.300 trabajadores, en

un esfuerzo por mantener su solvencia. Como el mercado de San Diego estaba completamente

des-regulado, la empresa a cargo de la distribución estaba en condiciones de aumentar las

tarifas para reflejar el mercado spot, con lo que las pequeñas empresas se vieron seriamente

afectadas.

Los precios de la energía recién se normalizaron en septiembre de 2001 y tras la caída de

Enron, salió a la luz toda la manipulación de precios que había existido en el mercado

energético. El 07 de octubre 2003, Schwarzenegger fue elegido gobernador de California y, el

13 de noviembre, poco antes de dejar el cargo, Davis declara oficialmente el fin de la crisis

energética iniciada el 17 de enero de 2001. El estado de emergencia permitió a Davis comprar

directamente la energía para ayudar a las empresas públicas con problemas financieros,

además que permitió agilizar el proceso de solicitud para las nuevas centrales eléctricas.

Durante ese tiempo, California concedió licencias a 38 nuevas plantas de energía, que

ascenderían la producción de electricidad a 14.365 megavatios cuando estuviesen terminadas.

Durante la gestión de Schwarzenegger no hubo más escasez de electricidad ni apagones, y

durante su gobierno se puso en marcha la nueva Western Area Power Administration (WAPA),

una línea de 500 kV cuyo objetivo era remediar el cuello de botella de la mencionada “Ruta 15”.

Mientras tanto, los directivos de Enron eran detenidos y juzgados.47

[editar]Servicios de Banda Ancha

El negocio del internet era prometedor, sin embargo Enron ingresó tarde, en enero del 2000, justo tres meses

antes de que la burbuja estallara. Vease el gráfico del índice NASDAQ entre 1994 y 2004.

En julio de 2000 se da a conocer el Convenio con Blockbuster para el alquiler de películas por internet, lo que

provocó que las acciones se dispararan hasta alcanzar los $90,56 c/u. Éste fue el último gran anuncio de Enron

antes de su bancarrota.

Al final del milenio, la burbuja de las empresas PuntoCom era el foco de la atención y la gente

de Enron buscó la manera de unirse a la bonanza de la "Nueva Economía", donde las firmas

tenían valuaciones enormes a pesar de la carencia de beneficios o de cualquier potencial

plausible.

La aprobación de la Ley de Telecomunicaciones en 1996, des-regulaba el mercado abriéndolo

a nuevas empresas y, un buen número de recién llegados se lanzó a la pileta. Esperaban

capitalizar lo que presumían iba a ser la interminable expansión de internet y así arrebatar el

mercado a los colosos firmemente establecidos como Deutsche

Telekom, NTT, AT&T y Verizon.

Expandiéndose por medio de fusiones y adquisiciones a la mayor velocidad posible, estas

empresas buscaron ganarse la aprobación del mercado de valores, deslumbrándolo con su

crecimiento y su envergadura y, así, sentar las bases financieras necesarias para un

crecimiento ulterior, de mayores proporciones.

Las recién llegadas compañías de telecomunicaciones se apresuraron a tender decenas de

millones de kilómetros de fibra óptica a lo largo de EE.UU. y bajo los océanos, recibiendo, al

hacerlo, la indispensable asistencia de los bancos líderes en inversión de Wall Street y de sus

sedicentes “analistas de comunicaciones”.

El tema era que nadie quería correr el riesgo de quedarse fuera de la competición, así fue que

todos los inversores institucionales acabaron por comprar acciones de telecomunicaciones

como si no fuera a haber un mañana, llevando sus valores a terrenos desconocidos. A si

mismo, ni la FED (Reserva Federal), ni la SEC (la Comisión de Valores) hicieron algo para

interferir en la burbuja, ya que nadie deseaba poner un freno al mercado de valores que era la

única fuerza que sostenía la expansión de la economía real.

La base económica de esta gran burbuja de las telecomunicaciones era la expectativa de que

la demanda de servicios de internet crecería exponencialmente, conduciendo a un crecimiento

comparable de la demanda de ancho de banda. La interminable expansión esperada del sector

de telecomunicaciones generó una explosión paralela en el sector fabricante de equipos y de

componentes de telecomunicaciones.

Justamente, el concepto que utilizó Enron para sumarse a la burbuja informática fue el del

servicio de Internet por banda ancha y la posibilidad futura de negociar esos derechos a la

capacidad como si fueran un “comodity”. Esta idea no estaba tan alejada de los negocios de

tuberías, ya que en 1985 la compañía Williams (Tulsa, Oklahoma) comenzó a colocar cables de

fibra óptica en algunos de sus gasoductos, trasfiriendo información en vez de energía. En 1995,

Williams vendió esta operación subsidiaria a la empresa Worldcom por $2.5 mil millones de

dólares. A esto se sumaba los intentos que había realizado la Portland General Electric

(empresa adquirida por Enron en 1997), para crear una red de fibra óptica en la ciudad de

Portland. Enron pensó que gracias a la Banda Ancha tenía una entrada natural a la “Nueva

Economía”.

En 1999, Kenneth Rice aceptó la oferta de Skilling para dirigir el importante proyecto de Enron

Broadband Services (Servicios de Banda Ancha de Enron). Rice era un hombre de mucha

trayectoria dentro de la compañía y se había hecho rico gracias a Enron, sin embargo, cuando

asumió como principal ejecutivo para los servicios de banda ancha, realmente él ya no tenía

interés en involucarse en nuevos desafios. Además, el principal problema era que Enron se

incorporaría al mercado en un momento donde todo el mundo estaba haciendo lo mismo. En

2000, por lo menos 5 o 6 compañías, se hallaban en feroz competencia, construyendo nuevas

redes de fibra óptica a lo largo y ancho de la nación. Cientos más estaban instalando fibra a

nivel local, y otras tantas, construyendo líneas bajo el océano. El mercado se estaba inundando

con proveedores y varios analistas, tanto dentro como fuera de Enron, advirtieron que el precio

de los servicios del Internet probablemente bajaría. No se necesitaban muchos conocimientos

de economía para predecir que sería difícil sobrevivir y dar batalla en un clima comercial tan

hostil.

Sin embargo, Enron siguió adelante y celebró con bombos y platillos el lanzamiento de sus

nuevos servicios de banda ancha en enero de 2000. En una reunión de analistas financieros,

Scott McNealy, el CEO de Sun Microsystems, anunció que su compañía proveería 18.000 de

sus servidores de Internet para el equipo de fibra óptica de Enron Broadband Services. Ésta

noticia resulta un éxito y el precio de la acción de Enron salta un 25 por ciento. EBS se

presentó como una empresa valiente, de servicios sofisticados, con grandes sueños y con un

destino de grandeza. La empresa se dividio en tres unidades de negocio: intermediación, red

de fibra óptica y servicios de contenido. El negocio de intermedición estaba basado en la

plataforma de comercio eléctronico EnronOnline, que fue un éxito total desde su puesta en

marcha en noviembre de 1999. Sin embargo, las otras dos unidades estaban haciendo grandes

sacrificios por expandirse y consolidarse.

Para mayo de 2000 EBS anuncia la adquisición de WarpSpeed Communications y se da a

entender que a partir de allí la red de banda ancha ya se encontraba en operaciones. Sin

embargo, el mensaje contenía representaciones inexactas sobre el estado del sistema, ya que

el servicio de Banda Ancha de Enron todavía no estaba operativo.

Evidentemente, para ese entonces, las cosas no andaban bien en el negocio informático, ya

que para fines de 1999, casi ninguna empresa de internet había presentado beneficios. Por el

contrario, las compañías generalmente arrastraban deudas y pérdidas por miles de millones de

dólares. Sin ser una sorpresa, para comienzos de 2000, debido a sus pérdidas continuas,

muchos de estos llamados e-negocios estaban al borde de quedarse sin dinero. El descalabro

y el colapso de la industria, se inició en el mes de marzo, cuando salieron a la luz los primeros

fracasos y dudas. Las expectativas pasaron de ser favorables a desfavorables y los capitales

huyeron tan rápido como llegaron, agudizando el derrumbe.

Poco a poco la racionalidad comenzó a imponerse, cuando los acreedores vieron que mucho

dinero se había dilapidado inútilmente o que las inversiones no lograrían recuperase en un

plazo razonable. Los modelos de negocios basados en el Internet subestimaron la complejidad

y los costos de logística y distribución, y sobreestimaron algunos efectos de la economía en red

de difícil comprobación empírica.

Sin embargo, Enron pareció mantenerse firme ante la crisis del sector y en julio del 2000 pudo

anunciar otro golpe. Había negociado un contrato con la compañía de alquiler de

películas,BlockBuster, para crear un servicio de entretenimiento “a la carta” a través de la red

de internet.48 Las acciones de Enron vuelven a subir, batiendo nuevos records y tocando lo que

serían sus valores máximos antes de su estrepitosa caída.

Aunque esta alianza con Blockbuster sonaba prometedora, el proyecto resultaría ser un

fracaso. Enron debía realizar una enorme inversión en costosos equipos, con lo que sería

virtualmente imposible obtener beneficios del servicio de banda ancha. Un analista de Enron

estimaba que para recuperar la inversión requerida por el proyecto, tendrían que adherirse al

servicio aproximadamente la mitad de los hogares estadounidenses y que dichos suscriptores

deberían mirar una gran cantidad de películas por semana (se estimaba un promedio de diez

películas semanales). Si no se daban estas pretenciosas condiciones el proyecto derivaría en

enormes pérdidas. El mundo financiero no sabía esto.

Mientras tanto, el estallido de las empresas PuntoCom continuaba su expansión provocando la

quiebra de varias compañías de telecomunicaciones hacia mediados de 2000. Las

reverberaciones del colapso eran inmensas, ya que también afectaban la rentabilidad de los

proveedores de equipos (Cisco Systems, Lucent, Nortel, Motorola, etc.) y a los productores de

componentes, incluidos los de semiconductores. El estallido de la burbuja informática enviaba a

la economía entera rumbo a la recesión.

Ya a fines de 2000 Enron Broadband estaba luchando con pocos clientes y un importante

aumento en los costos. En 2001 la situación empeoró aún más y EBS comenzó a sufrir una

hemorragia de dinero. En el Primer Trimestre perdió $35 millones contra ingresos de $83

millones. Comparando los datos con el primer trimestre del año anterior, los ingresos se habían

reducido en $100 millones y las pérdidas habían aumentado en cerca de $15 millones. En el

mercado corrían los rumores sobre problemas y despidos en la división EBS y, Jeff Skilling,

nuevo CEO de Enron, se comunicó con Rice para explicarle que estaba siendo presionado por

los analistas y que no necesitaba más malas noticias. Por lo tanto Rice tuvo que ingeniárselas

para que los resultados trimestrales mostraran una pérdida significativamente menor a la real.

Asi fue que en marzo de 2001, Skilling mostró que todo andaba bien y que EBS era una

división valiosa y en fuerte crecimiento.

A pesar de esta restructuración, en el Segundo Trimestre de 2001 el cuadro de situación se

volvió aún más oscuro. Había pérdidas por $102 millones contra ingresos de $16 millones.

Cuando EBS parecía venirse abajo apareció Andrew Fastow al rescate con una de sus

entidades para “propósitos especiales” llamada LJM2. Ésta última empresa compró la

capacidad del cable de fibra óptica de los servicios de banda ancha en un precio inflado que

permitió a Enron Broadband presentar un beneficio. Sin embargo, LJM2 compró la capacidad

del cable de fibra óptica con una garantía de que Enron o alguna de sus subsidiarias la re-

compraría a un precio incluso más elevado. Los hombres de Enron podían lograr cualquier

milagro: de la noche a la mañana las pérdidas catastróficas de los servicios de banda ancha

desaparecieron.

EBS nunca dio un beneficio, y cuando se destapó el escandalo Rice quedó en el centro de la

tormenta. El derrumbe de Enron impidió saber si la joven unidad de negocios habría logrado

desarrollar todo su potencial. Para fines de 2001, las tres unidades de negocio marchaban de la

siguiente manera: La plataforma de intermediación siempre había dado ganancias, el sector

encargado de la red de fibra óptica nunca había logrado arrancar del todo y la unidad de

contenidos había obtenido algunos éxitos como la difusión de los Country Music Awards, y un

torneo de tenis de Andre Agassi.

Sin embargo, EBS ya era historia y ahora toda su cúpula debía enfrentar los juicios por

defraudación pública.

CONTROL INTERNO.

Análisis de las fallas del control interno, el cual fue vulnerado:

Operaciones.   Las malas prácticas y malos negocios generados en algunas economías en donde   no podían prosperar, llevó a ésta empresa a perder grandes cantidades de dinero, como en el caso de las inversiones realizadas en la India, cuyos consumidores no podían pagar los altos costos de los servicios entregados por ese negocio de energía, lo que se tradujo en pérdidas muy altas.

Financieros.   Producto de las altas pérdidas provocadas por los malos negocios en algunos sectores, el personal de Contabilidad a cargo del Oficial Contable, debieron buscar la solución de cubrir dichas pérdidas de alguna forma. Utilizando la contabilidad estructurada, las pérdidas fueron ocultadas en los estados financieros gracias a la inyección de utilidades provenientes de empresas ficticias creadas por el mismo Oficial Contable de Enron y que tenían la aprobación de la empresa que los auditaba así como la del CEO de Enron.   Con esa información lograron alterar los estados financieros ocultando la realidad, tanto para los inversionistas, como para el mundo exterior.

Cumplimiento. La empresa Enron casi no tenía regulación, personas del Directorio de ésta empresa tenían muchos contactos e influencias en el gobierno en el rubro energético y electricidad   a tal punto que los dejaba casi intocables.   En ésta empresa podían realizar prácticas no éticas como subir los precios del servicio a su voluntad llegando a perder la moral y obteniendo como recompensa bonos millonarios por parte de sus empleados.COMPONENTES COSO EN ENRON

Monitoreo.   El personal de Enron, solo se dedicaba a realizar operaciones funcionales en su mayoría, aunque nunca intentaron profundizar los temas.   El no tener una estructura con diferentes niveles de aprobaciones, impedía un control adecuado de las operaciones.   A nivel de beneficios, el control solo era ejercido por algunos privilegiados, los que siempre reportaron fiabilidad de los informes.   A nivel general no se presentaba la información al público externo de la compañía acerca de la situación contable, así como lo hacían las otras empresas de igual situación legal.   Además, la información presentada a los inversionistas siempre era de lo más ambigua.

Información y Comunicación.   Técnicamente no existía comunicación en algunos aspectos.   Los operarios en Enron controlaban en su totalidad la empresa y en donde tenían la oportunidad tanto de modificar los precios de los servicios entregados a los consumidores, así como, suspender dichos servicios por cortos períodos con el fin de obtener grandes utilidades y recibir parte de los beneficios.

Actividades de Control.   Había cero interés en minorizar los riesgos, así como de prevenir, detectar o corregir estos.   La información financiera presentaba serias y complejas modificaciones, que ponían en alto riesgo a la entidad.   Al ocultar la verdadera y compleja información en los informes legales, impedían la correcta toma de decisiones de los inversionistas que entregaban fondos a dicha empresa.   .

Evaluación de Riesgos.   A nivel de empresa, externamente Enron realizaba fuertes inversiones en tecnología pero realmente no funcionaban como se esperaba.   Muchos de sus proyectos como por ejemplo, el de la banda ancha, su asociación con la empresas distribuidoras para trabajar online, no prosperó y sus resultados de ingresos se fueron a la baja.

A nivel interno, las malas prácticas realizadas por el personal, como en el caso del área contable, se tenía acceso a los activos de la entidad para ser aprovechados a favor de   beneficios personales.

Ambiente de Control.   Se vio afectado por la influencia que tenían los altos ejecutivos en la empresa.   Todo aquel que tenía problemas en sus labores trabaja de buscar la razón en el cargo más alto.   El problema básicamente estaba en las malas prácticas realizadas por cargos de la toma de decisiones y personal clave que no reflejaba la situación real de la entidad.

TRIANGULO DEL FRAUDE.

A continuación algunos antecedentes que explican algunas de las variables del triángulo de fraude en el caso.

Motivo (Incentivo, presión).   En Enron, los altos directivos cometieron actos imprudentes que a la larga no se pudieron corregir y solo se debía seguir adelante.   Habían algunos negocios que no estaban teniendo buenos resultados, (como el caso de la banda ancha y su alianza con Blockbuster) pero con la aplicación del sistema contable llamado valor hipotético futuro (que les permitía anotarse potenciales ganancias) demostraban una realidad de buenos resultados para el mundo exterior, pero que no lo eran para la empresa.

Oportunidad Percibida.   En ésta compañía, había una serie de actos irregulares, como fue el caso del Oficial Financiero de Enron   A.Fastow, que tenía empresas paralelas a Enron, mencionando a la empresa   LJM en donde él era el Gerente General y que estaba en completo conocimiento de CEO de Enron y de Andersen sus auditores.

Racionalización.   Claramente se podía entender que los altos ejecutivos, así como

subordinados efectuaron muchos actos de mala conducta.   Los empleados si bien sentían que algo andaba mal, ellos seguían ejerciendo su labor, puesto que las recompensan eran muy bien gratificadas, por lo que al no reclamar y pedir explicaciones asumían que todo estaba en orden aunque no lo fuera.

ALGUNOS EVENTOS FINALES.

Finalmente, fueron formalizados los altos ejecutivos de Enron, cuyo caso fue considerado como el fraude más grande de los EE.UU. También se   comunicó de la caída de Arthur Andersen, una de las Entidades más antiguas del área contable y auditora de Enron, que tuvo que finalizar sus actividades por cometer delitos de obstrucción a la justicia y   destruir y alterar documentos relacionados con la quiebra de Enron y de las irregularidades cometidas   por dicha corporación.   Por tema de la quiebra de Enron, hubo pérdidas traspasadas a   muchos inversionistas, principalmente bancos, así como de los empleados de la empresa que invirtieron todos sus ahorros en dicha compañía