libro productividad basada en la gestión de procesos - hightlight

7/21/2019 Libro Productividad Basada en La Gestión de Procesos - Hightlight

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2 Juan Bravo C.

Estimado lector:Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de

US$ 15 (ó $ 7.500 pesos chilenos). Justificado por elindispensable retorno económico para continuar estas

investigaciones y por el comportamiento ético derespeto a la propiedad ajena.



Productividad basada en la Gestión de Procesos 3

Productividad basada en la

Gestión de Procesos

Incluye encuesta sobre madurez de lagestión de procesos en Chile

Juan Bravo Carrasco



4 Juan Bravo C.

JUAN BRAVO CARRASCO, 2014

Registro de Propiedad Intelectual Nº 240.627

ISBN: 978-956-7604-25-8Ambos del 16 de abril de 2014Derechos reservados

[email protected]

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.www.evolucion.cl Santiago de Chile

mailto:[email protected]


http://www.evolucion.cl/







Dedicado a quienes silenciosamente aumentan la productividad trabajando con profesionalismo,

integrando su labor en los procesos mayores de que forman parte y mejorando las cosas cada día,

comenzando por sí mismos. Así crean valor compartido,logrando realmente un mundo mejor.



6 Juan Bravo C.




Contenido

PRÓLOGO 9 I NTRODUCCIÓN 11

PRIMERA PARTE: ORIENTACIÓN AL CLIENTE 17

CONOCER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 21 El cliente 24

Agregar valor para el cliente 25 El cliente final de la cadena 26

Detectar la necesidad real del cliente 28 Técnica de las 3 C para la mayor productividad 32

Innovación inversa 37 DETECTAR EL VALOR QUE AGREGAMOS 40

Agregar valor es crear riqueza. 42 Estrategia desde la táctica 45 Medición de valor añadido interno 47 ¿Qué no es agregar valor? 49

Agregar valor es crear riqueza compartida 51

Cada actividad del proceso debe agregar valor 56 Focalización 57 El sistema de negocios 59

SEGUNDA PARTE: MAYOR PRODUCTIVIDAD 65

MÉTODOS PARA LOGRAR MAYOR PRODUCTIVIDAD 71 El aporte de Frederick W. Taylor 73 Detectar información relevante emergente 77

Gestión de iniciativas 84 CONTRIBUCIÓN DE LA MAYOR PRODUCTIVIDAD 93

Costo de la improductividad 96 Contribución en organizaciones mayores 100 Validación de la contribución 101 Contribución ampliada 104

TERCERA PARTE: APORTES DE LA GESTIÓN DEPROCESOS A LA MAYOR PRODUCTIVIDAD 107

FASE 1. I NTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA

ORGANIZACIÓN 118 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 121

Práctica 1. Conocer la gestión de procesos 123



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Práctica 2. Alinear la gestión de procesos con otros conceptosde gestión 127 Práctica 3. Incorporar la gestión de procesos en laorganización 128

FASE 2. R EPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS 130 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 131

Práctica 4. Diseñar el mapa de procesos 143 Práctica 5. Modelar procesos 145

FASE 3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS 148 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 151

Práctica 6. Priorizar 153

Práctica 7. Evaluar procesos 154 Práctica 8. Definir indicadores 154 Práctica 9. Gestionar riesgos 155

FASE 4. OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 156 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 158

Práctica 10. Mejorar procesos 161 Práctica 11. Rediseñar procesos 161 Práctica 12. Elaborar el procedimiento 164

Práctica 13. Implantar el procedimiento 165

FASE 5. EXCELENCIA OPERACIONAL 167 Objetivo de la fase y aporte a la productividad 171

Práctica 14. Trabajar profesionalmente 172

Práctica 15. Controlar 175 Práctica 16. Realizar mejora continua 176 Práctica 17. Gestionar el cambio 177

CUARTA PARTE: LA REALIDAD CHILENA EN LA

GESTIÓN DE PROCESOS 179

FORMULACIÓN DE LA ENCUESTA 183 Universo de organizaciones y muestra 183 Caracterización de los niveles de madurez 186

A NÁLISIS DE RESULTADOS 193 Detalle por cada práctica 198 Análisis comparativo 216 Conclusiones de la encuesta 223

COMENTARIOS FINALES 225 GLOSARIO 227 BIBLIOGRAFÍA 229




Prólogo

El doctor Bravo lleva años haciendo una fuerte contri- bución a diversas instituciones, tanto públicas como privadas, en el ámbito de la gestión de procesos. Dehecho, su primer libro en esta materia, Reingeniería de Negocios, data de 1995. Desde ese entonces, con su nu-trida agenda de consultoría e investigación, ha editado

otros veinte libros, destacando entre ellos Gestión de procesos, ya en quinta edición, permitiendo a miles de profesionales formarse y actualizarse en el tema.

El texto que nos entrega en esta ocasión es de una importancia central para el desarrollo de nuestro país, puesto que el aumento de productividad permanente enlas empresas es clave para el bienestar del sistema social

en el cual operan y en ello Chile está en deuda. Si mira-mos la productividad de los países que pertenecen a laOrganización para la Cooperación y el DesarrolloEconómico (OCDE), podremos observar que mientras la productividad laboral promedio es de US$ 78.000, la deChile es de solo US$ 33.000, es decir, menos de la mi-tad del promedio de todas las otras economías. El doctor

Bravo explica esto con detalle en la segunda parte de sulibro.

En éste, el doctor Bravo nos muestra, de manera muynítida, el papel crítico que juega la gestión de procesos para que las organizaciones puedan aumentar sus nive-les de productividad ya que su metodología permite cre-ar valor para todos los grupos de interés en su entorno.

Es una herramienta clave a través de la cual se puededeterminar cuál es el portafolio de actividades que debedesarrollar una organización y así generar un incrementode productividad a través de diversos caminos: kaizen,



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innovación operacional, creación de valor compartido,entre otras.

Lo anterior, hoy no es una opción para las organizacio-nes sino que un deber. Quienes no se apliquen en el de-sarrollo articulado, estratégico y sostenido de sus au-mentos de productividad basado en la gestión de proce-sos, no serán competitivos en un ecosistema de negocioscada día más dinámico en un mundo globalizado.

Considero un aporte de orden superlativo para nuestro país, el diagnóstico que ofrece el doctor Bravo en estetexto, acerca de la madurez de la gestión de procesos enChile puesto que ello permite tomar, desde ahí, iniciati-vas a nivel país para incrementar el uso de esta discipli-na, poderosa herramienta para el crecimiento del bienes-tar que las empresas e instituciones públicas deben apor-tar a nuestra sociedad.

Carlos Méndez Droguett DirectorCentro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile




Introducción

La mayor productividad es el ingrediente principal de lacreación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. Este libro señala una ruta metodológica parallegar a la productividad desde las prácticas de la gestiónde procesos.

Entendemos productividad tal como lo sugería Frederick

Winslow Taylor hace más de un siglo: como creación devalor compartido sustentable en términos de los recursos que emplea.

En otras palabras, productividad incluye eficiencia yeficacia, a la vez. De hecho, la distinción es válida soloen términos académicos, en la práctica resulta absurdohacer más eficiente un proceso que el cliente no quiere

(fabricar ruedas de carreta en nuestros tiempos) o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados y poco sustentables (matar moscas con un cañón).

Es posible aumentar la productividad de las organiza-ciones y así ganamos todos: comunidad, empresa y trabajadores, tal como decía F. W. Taylor. Con la gestiónde procesos se puede superar el despilfarro de recursosen nuestra sociedad y aprovechar el enorme potencial delas personas.

Vengo cooperando en la productividad de las organiza-ciones desde el año 1977, cuando estudiaba en la Uni-versidad Técnica Federico Santa María y al mismotiempo trabajaba en la Empresa Marítima del Estado en

la modelación y mejora de procesos. Luego como empleado en otras organizaciones y como asesor indepen-diente desde 1986, he mantenido y reforzado este cami-no, especialmente a través de la gestión de procesos,



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disciplina con la cual hemos logrado los mejores resul-tados.

También he cooperado en aumentar la productividad através de la tecnología, tanto en la aplicación directa a procesos como en aportar herramientas tecnológicas.Por ejemplo, a fines de los 80 creé un generador de apli-caciones que reducía a una centésima parte el tiempo deconstrucción de un sistema computacional, al mismotiempo que el usuario se beneficiaba al disponer de un

programa con un lenguaje claro y accesible. Dejé esecamino porque, siendo válido, era de uso muy acotado.Actualmente recomiendo el camino de la tecnologíasólo en un pequeño porcentaje de los proyectos de cambio, donde está su nicho y donde se logran buenos resul-tados, lo cual surge de una exhaustiva evaluación. Ve-remos en el texto como esto se valida con las referencias

a investigaciones relacionadas con el tema.En la década de los 90 no se hablaba de gestión de pro-cesos como camino hacia mayor productividad, se decíaReingeniería. Por lo tanto, en 1995 publiqué el libro Reingeniería de negocios, el cual se refería al cambiogrande pero con rostro humano, con responsabilidadsocial. Describí en el libro variadas experiencias de amplia contribución. Desde fines de los 90 comenzamos ahablar de gestión de procesos y profundicé en el temacon la realización de un doctorado concluido en el 2004.Este doctorado fue a su vez la base de la primera ediciónde mi libro Gestión de procesos, ampliamente usado enLatinoamérica y actualmente en quinta edición.

Se comprende que esta disciplina sea mi dedicación principal.

En fin, aunando los esfuerzos en mayor productividad es posible lograr aumentos sostenidos en la calidad de vida




que se reflejarán en un PIB creciente de nuestros paísesen Latinoamérica (y de otras latitudes con las debidas

adaptaciones culturales).

Resumen del libro

El libro se puede resumir en la propuesta de mayor pro-ductividad basada en la gestión de procesos, orientada alcliente y donde se crea valor compartido, tal como seaprecia en la figura I1.

Mayor

productividad

para crear

valor

compartido

Aplicar con

la gestión de

procesos

Orientación al

cliente

Figura I1. Productividad basada en la gestión de procesos

En la creación de valor compartido siempre está elcliente en primer lugar, luego los demás grupos de in-terés (comunidad, trabajadores, proveedores, etc.) y lamisma organización.

El libro está dividido en cuatro partes:

En la primera parte, orientación al cliente, considera-mos indispensable conocer sus verdaderas necesidades yel valor que le agregamos.

En la segunda parte, mayor productividad , veremos quéhacer para atender esas necesidades y aumentar el valorque le agregamos. Completamos esta parte con la medi-

ción de la contribución de la mayor productividad.En la tercera parte, aportes de la gestión de procesos ala mayor productividad , veremos cómo cada fase de lagestión de procesos contribuye a la productividad.



14 Juan Bravo C.

En la cuarta parte, encuesta sobre madurez de la gestiónde procesos en Chile, revisaremos los resultados de esta

encuesta que reunió 169 respuestas de organizacionesmedianas y grandes entre los años 2013 y 2014. A travésdel aprendizaje que proveen las respuestas es posibleoptimizar el aporte de la gestión de procesos en la ma-yor productividad.

Agradecimientos

Quisiera reconocer a los profesionales del Centro deDesarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, donde tengo el privilegio de dirigir el Diplomado en Gestión deProcesos: a Ángela Nuñez, Jessy Zumaeta, AbigailBravo y Daniela Cerda, con quienes hemos discutido lateoría y práctica de la gestión de procesos. Agradezco en

forma especial a su Director, Carlos Méndez Droguett,quien además de su apoyo personal en el tema, puso ami disposición la ayuda de cinco alumnos de último añoIngeniería Comercial: Loredana Rojas, CristiánQuezada, Felipe Vigneaux, Julio Cesar Bugueño yCamilo Santis, para la definición de la encuesta y lograrlas primeras respuestas.

Agradezco a todos quienes tuvieron la generosidad decontestar la encuesta. Su tiempo ayudará a conocer ymejorar la realidad de la gestión de procesos en Chile.

Mi reconocimiento a amigos cercanos, quienes tuvieronla gentileza de revisar versiones del libro: Víctor Silva,Gerardo Yoppi, Limbi Ortiz, Gerardo Cerda Neumann,

Víctor Leiva, Orlando Toledo, Alfredo Correa, GustavoRamos, Irving Cadamuro y Sergio Valenzuela.

Tuve nuevamente el privilegio de contar con la coopera-ción de mis hijos: Juan Pablo en el diseño de la portada,




Daniel en revisiones y Mauricio en el procesamiento dela encuesta. Cada uno aportando desde sus respectivas

profesiones.Todo el aspecto conceptual del libro está extraído desdemis libros Gestión de procesos, 5ª edición y Gestiónintegral del cambio, por lo tanto, hago extensivo misagradecimientos a las personas incluidas en aquellos.

Reconocer a mi esposa, hijos y sus propias familias.Ellos siguen siendo el motivo de todos los esfuerzos.

Ofrezco mis disculpas anticipadas por cualquier error uomisión, por supuesto, de mi exclusiva responsabilidad.

Muchas gracias a todos.

Juan Bravo



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Primera Parte:Orientación alCliente



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Introducción

En este libro entendemos la orientación al cliente comodestino del quehacer de la organización. Significa establecer una relación de confianza que comienza por co-nocer sus necesidades, expectativas y, sobre todo, elvalor que le agregamos. Luego, veremos cómo materia-lizar ese conocimiento en acciones concretas para agre-garle valor.La orientación al cliente significa reconocer que él esnuestro destinatario final y a través de quien cumplimosnuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador, vender productos, otorgar prestaciones de salud o distribuir correspondencia. Sig-nifica conocer de verdad lo que el cliente desea y no loque es nuestro capricho proporcionar. Para entender alcliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar ensu idioma. Así podremos anticiparnos, satisfacer susverdaderas necesidades y aportar a sus intereses.

La orientación al cliente incluye a todos los clientes:actuales, los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes

lo abandonaron?, ¿cuántos son?, ¿cuál es el perfil declientes potenciales?

Aclaremos antes quiénes son los clientes. Es algo querequiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de unauniversidad?, ¿los alumnos, sus padres, las empresas enque trabajarán, la comunidad?, ¿quiénes son los clientesde una empresa que produce aceite?, ¿los supermerca-

dos o los consumidores?Además de contestar esas preguntas, en esta primera parte del libro revisaremos dos grandes pilares de laorientación al cliente:



20 Juan Bravo C.

Conocer sus necesidades, porque todo lo que laorganización hace lo tiene a él por finalidad.

Detectar el valor que le agregamos.La base son mis libros Gestión de procesos¸ quinta edi-ción, y Gestión integral del cambio, desde ahí está ex-tractado la mayor parte del contenido.




Conocer las necesidades del cliente

Comencemos aclarando que todo integrante de la orga-nización tiene el mismo cliente: a quien está dirigida laorganización.

La organización puede ser pública o privada, con o sinfines de lucro, lo que importa es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exterior 1, a quien

servimos y llamamos genéricamente “cliente”. Sea cual sea la función que desempeñemos, todos en laorganización tenemos la misma misión y el mismocliente. Así lo entendía una señora del aseo en CaboCañaveral cuando, a la pregunta del visitante John Ken-nedy respecto a que hacía ahí, contestó con claridad:¡Ayudando a poner un hombre en la luna, señor presi-

dente!El cambio debe tener como sentido las más altas finali-dades de la organización, siempre en relación con sucliente, para eso existe la organización.

Abandonando el concepto de cliente interno

Por eso en la productividad nos alejamos del conceptode cliente interno2, el cual tiende a poner el foco en los

1 ¿Y si la organización existe sólo para crear empleos? Sería unasolución muy ineficiente y generadora de pobreza, porque el costode un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta en promediocinco veces más que el simple subsidio de cesantía.2 La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad,donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron,¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Sinembargo, en muchas empresas lo malinterpretaron, creyendo quetodo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus



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actores internos y a ver la organización como una seriede partes en lugar de una totalidad orientada a su misión

y cumplir con el cliente. Se empleó para ayudar a comu-nicar los “feudos” de la era mecanicista. Ahora, desde lacosmovisión sistémica, ya no es necesario porque elobjetivo es integrar la organización. La forma “clienteinterno” profundizaba la distinción “nosotros” versus “ellos” en las relaciones entre áreas, siendo un obstáculo para el verdadero trabajo en equipo.

Es cierto que también existen usuarios internos, los cua-les deben ser identificados y reconocidas sus necesida-des. Por ejemplo, un área requiere un producto del pro-ceso en condiciones convenidas, otra requiere que secontrate un nuevo funcionario y la de más allá desea quele renueven sus computadores. El pedido interno solo esun eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero

objetivo: la atención y satisfacción del cliente. El pedidointerno debe contribuir a ese objetivo.

Todo proceso existe para agregar valor al cliente. Sialguien considera que todo termina con satisfacer alusuario interno entonces estamos en problemas.

requerimientos efectivamente agregan valor al cliente (el destinata-rio de la misión de la organización).Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con loscentros de utilidad que propuso en la década de los 60 (centrosinternos que se intercambian servicios a valores cercanos a los demercado, concepto parecido al de cliente interno), señaló que en lasorganizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen

de los clientes. Mientras pedía disculpas por su error, el ejecutivode una tradicional empresa chilena se quejaba que ellos habíanimplementado los centros de utilidad siguiendo la anterior reco-mendación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.




También estamos en problemas si alguien cree que laorientación al cliente termina en la venta, descuidando

las siguientes etapas.

Misión impulsada por un propósito

Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de nuestra organización debe serinspiradora en cuanto al bien común. Cuando se logra,aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o

social según el tipo de misión.Así como a las personas se nos insta a tener un sentidode vida (Rogers, Kushner, Goleman, De Mello ymuchos otros) también Roy M. Spence Jr. en su librocon este largo título: No es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos los grandes negocios estánimpulsados por un propósito (2009), aconseja a lasorganizaciones cumplir un propósito que tenga sentido,en la misma línea de las investigaciones de Jim Collins.

En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado me-tas comerciales y de eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal, sin embargo, su principal motiva-ción es el rol social que cumplen. También, como es

lógico, están dentro de las instituciones más avanzadasen la gestión de procesos.

Es necesario que los clientes confíen en nosotros.

Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organi-zaciones, con o sin fines de lucro. Decir “clientes queconfían” parece más amplio que los términos habituales:clientes deleitados, contentos, maravillados, encantados,

satisfechos o fidelizados. Sin desconocer que depen-diendo del contexto, esos términos siguen siendo váli-dos.



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El clienteHablamos del destinatario de la misión de la organiza-

ción, siendo válido adaptar el lenguaje a cada realidadespecífica, donde esos destinatarios son llamados pa-cientes, comunidad, ciudadanos, clientes, beneficiarios,usuarios o alumnos, entre otras denominaciones. Es loque corresponde, usar el lenguaje adecuado a la culturade la organización, por ejemplo: pacientes o usuarios enun hospital.

Para simplificar, en este libro emplearemos la palabracliente en forma genérica, entendida como destinatariode la misión de la organización.

En la gestión de procesos, sean del negocio o de apoyo,debemos analizar cómo afecta al cliente y asegurar quecontribuye a aumentar su nivel de satisfacción.

Para los clientes debe ser fácil trabajar con la empresa.Hammer señala seis medidas para lograrlo (2006, p. 50):

1.

Presentar un único interlocutor a los clientes2.

Tratar de modo distinto a los diferentes segmen-tos de clientes

3. Saber lo que los clientes van a pedir, antes quelo pidan

4.

Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras5. Dejar que los clientes hagan más por sí solos6. Medir y evaluar lo que realmente interesa al

cliente

En su libro incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el músico de jazz Fats Wallersolía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo

desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”.Las organizaciones existen para agregar valor a susclientes.




Agregar valor para el clienteAgregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de

lo que hacemos en las organizaciones.Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): “Los procesoscentrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito du-radero de la organización”. También citan a autores co-nocidos: Hammer, Collins, Porras y Welch.

Un error frecuente es confundir el interés del dueño dela empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada) con el interés de la organización, la cual tieneuna misión que cumplir con sus clientes y ganarse suconfianza de forma genuina.

No es muy diferente en el caso de las organizaciones públicas o de la sociedad civil (empresas dedicadas al

bien común, por ejemplo en Chile, el Hogar de Cristo,Un Techo para Chile o la Teletón) las cuales cumplen sumisión y buscan su desarrollo.

En todo tipo de organizaciones, la probidad y la exce-lencia en la ejecución debe ser un requisito.

Agregar valor en las empresas públicas

En el caso de las organizaciones públicas, generalmentesu foco es la rentabilidad social. Aquí el desafío es ma-yor todavía, porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a todos los ciudadanos.

La administración pública existe para lograr las grandesfinalidades de la gestión del Estado, resumidas en la

creación de riqueza social o Bien Común.Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exteriorde la respectiva organización pública y que se expresaen mejores condiciones de vida para los ciudadanos.



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Es lo que señala Germán Maraví en su artículo Gestiónde recursos humanos en la administración pública

(2007): “No se logra entender aún que la eficacia de losservicios públicos y la correcta administración de losrecursos disponibles se valoran por su contribución a lasatisfacción de las necesidades colectivas, no por el es-fuerzo, dedicación y énfasis en el trámite administrati-vo”.

Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran obje-

tivo de todos los integrantes de la administración, es laeficacia. Sin embargo, no es suficiente. Además decumplir esa finalidad superior, las personas de la admi-nistración pública deben lograrlo de forma eficiente,cuidando con sabiduría y ética los escasos recursos fi-nancieros y materiales.

El cliente final de la cadenaEn la orientación al cliente también es vital considerar alcliente final de la cadena, más allá del cliente que noscompra en forma directa.

El cliente final de la cadena interorganizacional es aquelque consume el producto, no el que revende. Por eso se

le llama “consumidor”, un término que suena como al-guien muy lejano, tal vez por eso también se le llama“cliente final”.

El cliente del cliente

Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes,entonces un proveedor interesado por la necesidad delcliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de serconsiderado y mejor si corresponde al cliente final.




¿Cuál es el cliente final de los salmones que se produ-cen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o

un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos.¿Qué les interesa a ellos? Ése el punto.

Hacer más eficiente la cadena

Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos los actores y por supuesto para los mismosclientes finales y la sociedad.

Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelasentre clientes y proveedores, procesos duplicados decompra y venta, reingreso de información a sistemascomputacionales, reiterados controles de entrada y sali-da de productos y, sobre todo, desconfianza. Tenemosque derribar esos muros y construir puentes.

Así como los sistemas ERP3 han sido vitales en la tomade consciencia de la existencia de los procesos en laempresa, una clave para hacer más eficiente una cadena productiva es Internet.

En Chile conocimos a la empresa Trane, representada por Termosistema, la cual se definía como “vendedores

de equipos de aire acondicionado” y luego transformósu misión en “ofrecer soluciones de climatización”, in-tegrando en este cambio a los distribuidores. TambiénHammer se refiere a este caso (2006, 174): “Trane haorganizado un sistema basado en Internet que aprovechasu canal de distribución y no lo anula. El sitio web de

3 ERP ( Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursosde la Empresa) es un modelo y producto de software a la vez desti-nado a integrar todo el proceso de negocios de la empresa, comen-zando por ventas, pasando por producción hasta concluir en lafacturación, logística y la contabilidad.



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Trane ofrece una amplia gama de servicios: algunos sonde carácter informativo y están diseñados para ayudar a

los distribuidores y contratistas a atender al cliente final,otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales”.

Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que vienerealizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) paraintegrar la “cadena ampliada” donde participan exporta-dores, agencias de aduana, servicios estatales (Aduana y

otros), productores de fruta y otros actores para llegaroportunamente con una fruta de calidad al cliente delsupermercado en Europa o Estados Unidos, llevandoademás la certificación de trazabilidad.

La integración no tiene que ser sólo operacional, tam- bién puede ser de diseño, por ejemplo, para desarrollarun producto entre todos los actores, que sea una verda-dera unidad. El fabricante de automóviles Ford fue du-rante años el ícono de la integración vertical. Hammerexplica la situación actual (2006, p. 225): “Ford orques-ta el diseño detallado del vehículo, pero no lo realiza porsí mismo. Y la disminución de su papel no termina coneso. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje,organizadas siguiendo lo que se conoce como fabrica-ción modular, encontrará muy pocos empleados de Ford.En la fabricación modular, el «fabricante» (en este caso,Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados, en donde éstos montarán lossubsistemas de los que son responsables”.

Detectar la necesidad real del clienteTanto para elaborar la estrategia de la organización co-mo en el diseño de cada proceso de la organización, esindispensable destinar tiempo a conocer las necesidades




y requerimientos de los clientes. Luego correspondedefinir lo que efectivamente la organización entregará a

través de sus procesos de negocio.

Lo que ellos quieren

Es importante reconocer que los clientes quieren lo queellos quieren, no lo que es nuestro interés proporcionar.Suena un poco duro, pero su cliente le compra a usted porque le conviene a él .

Si entendemos esta simple verdad, desde la estrategiaestaremos en condiciones de plantear a los clientes unnegocio, una oferta donde éste vea claramente reflejadasu conveniencia y efectivamente le agreguemos valor.

José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos explica (2009, pp. 73-75): “El cliente paga por el valor

añadido percibido en el producto”. Luego explica que alcliente no le gusta que le “vendan”. Porque, “Es funda-mental discernir entre el producto que el cliente compray la auténtica necesidad que desea satisfacer. En estesentido, conviene ver clara la diferencia entre garantizarla calidad del producto y garantizar la satisfacción alcliente”.

Aporta José Antonio algunos ejemplos (ver figura 1-1):Producto que el cliente compra Necesidad a satisfacer

Detergente. Lavadora Ropa limpia

Energía eléctrica Iluminación, calefacción

Figura 1-1. Distinción entre productos y necesidad

Michael Hammer explica cinco formas para ofrecer másvalor a los clientes (2006, p. 64):



30 Juan Bravo C.

“Pensar en la empresa como un proveedor de solu-ciones y no de productos o servicios.

Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que elcliente desea comprar.

Tomar una perspectiva amplia sobre los problemassubyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos.

Examinar lo que los clientes hacen con nuestro pro-ducto y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo.

Fijar los precios en términos de valor agregado y node costos”.

Escuchar la voz del cliente

Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance.

Podemos complementar esa práctica con algunas accio-nes corporativas:

Focus Group. Es un tipo de estudio cualitativo en elque se reúne a un grupo de personas para investigaracerca de comportamiento y actitudes frente a un producto, servicio o iniciativa en general. Es una en-trevista en grupo que proporciona información de

reacciones personalizadas.

La voz del cliente. Siendo parte de las definicionesestratégicas, es mejor explicitar la voz del cliente,escucharla y contestarle creando procesos para ello:aceptar y procesar reclamos y sugerencias o recogeriniciativas, entre muchos otros.

Encuestas. Una herramienta que hemos utilizado

con frecuencia en la detección de expectativas declientes es la encuesta. Lo más habitual es hacer unalista de aspectos sobre lo que se desea consultar a los




clientes y pedir una nota de 1 a 5, desde menor amayor nivel de satisfacción.

Información justa y necesariaEl diseño del proceso podría fallar si el análisis de lainformación se torna excesivamente complejo. Es nece-sario priorizar.

El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una

primera opinión. Es vital priorizar.Algunas demandas habituales de los clientes tienen quever con el servicio:

Atender rápidamente su pedido. Evitar los trámites y demoras. Ofrecer la misma cara, sea quien sea que responda.

Significa mantener una base de datos con todos losdatos y transacciones del cliente, de fácil acceso paratodos los que se pueden contactar con él.

Cumplir su expectativa, eso es una faceta de trabajarcon calidad.

Realizar acciones obtenidas de la comparación conlas mejores prácticas del mercado.

Usar nuestra creatividad, sorprender al cliente conalgo que no espera y que sin duda aumentará su ni-vel de satisfacción.

¿Y si el cliente no sabe lo que quiere?

Bueno, la empresa actúa dosificando la parte de innova-ción en los procesos de negocio y monitorea el nivel de

satisfacción del cliente.También debe discriminar entre requerimientos explíci-tos y tácitos (también se dice subyacentes). Los prime-ros están claramente enunciados por los clientes. Los



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requerimientos tácitos se entienden incorporados, talcomo se explica en las normas de calidad (son requeri-

mientos sobre lo no dicho, por ejemplo, al comprar unautomóvil no se explicita que debe tener sistema de fre-nos o amortiguadores, se subentiende que incluye lonecesario para cumplir su función).

Los no clientes

También es necesario considerar a quienes no son nues-

tros clientes, pero que podrían serlo. No sólo de la mis-ma industria, sino también de otras, como el caso de unalínea aérea que no sólo explora porqué los viajeros poravión no toman sus servicios sino que también explora por qué los pasajeros de buses no toman sus servicios.

Integrar al cliente del proceso

Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso, porque uno puede descubrir muchas oportuni-dades de integración para aumentar su satisfacción.

Además, él mismo puede realizar parte de las laboresdel proceso de negocio, tal como algún nivel de autoser-vicio en el supermercado, bencinera o restaurante. Es un

beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización.

Técnica de las 3 C para la mayor productividad“Escalando” la montaña de la orientación al cliente(figura 1-2) pasamos necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y Creatividad .¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomen-dable es una inversión equitativa entre ellas, buscandosobre todo la armonía del conjunto.




Creatividad

Comparación

Calidad

Figura 1-2. La montaña de la orientación al cliente

Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requie-re coronar la cumbre de la creatividad habiendo pasadoantes por la calidad y la comparación con el medio. Enotras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no haycalidad o existen mejores ofertas en el mercado.

Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación alcliente que existen desde hace mucho tiempo. Leonardoda Vinci las ocupó con éxito hace 500 años, cuando, alquerer abandonar Florencia para vivir en la corte deFrancesco Sforza, señor de Milán, le enviara una cartadonde expresaba: “Además de abrir canales, construirdiques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas

máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacergranizar piedras sobre el enemigo… Me especializo enmodelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie enel mundo…”. Agrega en su carta que ha estudiado eltrabajo de otros maestros y que no hay secreto que le seadesconocido en su especialidad.

El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar lasatisfacción del cliente, la finalidad es la mayor produc-tividad. Veamos cada una de las palabras.



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Calidad

Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente

producto de la no satisfacción de las expectativas. Esdecir, en la medida que el producto o servicio hace loque tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos,reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. Esun concepto relativo a las expectativas del cliente en unrango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo,¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pe-

queña camioneta? Depende de las expectativas…habiendo pagado setenta mil dólares por un MercedesBenz, si notáramos una pequeña vibración al pasar loscien kilómetros por hora, es posible que nos sintiéramosengañados. A su vez, podemos estar felices con el ren-dimiento de nuestro furgón utilitario de seis mil dólares,que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por

cada litro de combustible.Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender deuna operación de negocios: verificar que los insumoslleguen en la forma requerida, que el proceso de trans-formación sea apropiado y agregue valor, que el produc-to obtenido sea de la calidad solicitada y que el clientequede satisfecho, tanto en la entrega del producto comoen la posventa.Considerar cada actividad como una operación de nego-cios es una metáfora que nos permite comprender mejoruna parte del proceso. Sin embargo, también tiene elriesgo de que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente interno y se dé por

satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle, olvidando al cliente. Co-nocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es




algo que puede parecer sencillo, sin embargo, la granmayoría de las organizaciones no lo tiene logrado.

Comparación

Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, loque hacen empresas afines, proveedores, los mismosclientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes.¿Cómo establecer un proceso que permita recoger las

mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales einformales, donde participan todas las personas de laorganización, en:

Visitar ferias y exposiciones afines al tema. Conversar con los proveedores. Escuchar a los clientes.

Trabajar con consultores experimentados. Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación

sobre el tema. Conocer cómo los competidores satisfacen a sus

clientes. Establecer alianzas con empresas similares y des-

arrollar proyectos conjuntos para captar informacióno para resolver problemas comunes de investigación(dentro de la ley).

Revisar publicaciones de medios gubernamentales.

La comparación con el medio consiste en preguntar:¿Cómo han solucionado problemas similares en otrasorganizaciones? ¿Cuál es la mejor solución a problemas

de este tipo? La respuesta también puede llegar desdeotro departamento de la misma empresa. Tal como se



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hace al buscar las mejores prácticas con la técnica debenchmarking.4

Creatividad

Consiste en anticiparnos a los requerimientos del clientey ofrecer un poco más de lo que él espera, en términosde nuestra relación y en términos comparativos. Obser-vemos la satisfacción que nos produce una regla ennuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella

con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la máquinao la excitación de los niños con la lámina que viene ensu paquete de papas fritas. Es como dar una yapa.5

El cliente valora tanto que pensemos en él, que lo agra-decerá por sobre el costo de la eventual innovación,siempre que exista calidad y resultemos bien evaluadosen la comparación con empresas afines.

Debemos aceptar que los beneficios de cualquier inno-vación son efímeros. Así nuestra búsqueda debe orien-tarse al establecimiento de un proceso permanente deinnovaciones.

4 Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se

conoce como benchmarking , donde se identifican Centros de Exce-lencia, lugares internos o externos a la empresa donde se realizanlas mejores prácticas en algún proceso. Por ejemplo, ¿en cuálesorganizaciones se realiza mejor el proceso de contratar personas?5 Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir . Sedefine generalmente como “un plus sobre la compra, una atencióndel vendedor hacia el cliente”. La yapa fue alguna vez una institu-ción en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Eraalgo que surgía en forma natural, con cariño (como la “docena de

13” de otras partes). Un comentario personal: a los quince años meganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instin-tiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilocon más de mil gramos… después entendí que quizá eso ayudó aque la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas.




Innovación inversaEl libro Innovación inversa, de Vijay Govindarajan y

Chris Trimble, tiene como destino las grandes organiza-ciones transnacionales con sedes en los países ricos y enlos países emergentes. La tesis, bien demostrada convariados ejemplos, es de orientación al cliente. La ideaes innovar en productos focalizados en las necesidadesde los mercados emergentes en lugar de solo adaptar loque venden en sus países de origen. Lo interesante es

que las innovaciones realizadas en los países emergentestambién encuentran mercado en los países ricos, produ-ciéndose innovación inversa a escala global.

Son tan innovadoras las propuestas del libro que tam- bién se pueden aplicar en nuestra realidad. A veces co-mo innovación entre los países de Latinoamérica o de-ntro del mismo país. Lo central de la propuesta es detec-tar las verdaderas necesidades de los clientes.

Uno de los casos que comentan es el de Deere & Com- pany (pp. 166 a 183.): “Desde la producción de su pr i-mer arado en acero, en 1837, el renombrado fabricantede equipo agrícola creció hombro con hombro con susclientes. A medida que fue aumentando el tamaño de las

propiedades, los agricultores empezaron a necesitar trac-tores e implementos que se adaptaran a las nuevas pro- porciones. Deere respondió, generación tras generación,con innovaciones adecuadas. La compañía, que no solohabía visto esa extraordinaria transformación de la agri-cultura en Estados Unidos sino que también había parti-cipado de ella, aprendió muy bien sus lecciones”.

Luego explican que “tal vez aprendió demasiado bien” porque esa misma historia exitosa le jugó en contra ensu comienzo en India, donde pretendieron, sin éxito,aplicar el mismo modelo de negocios y vender los mis-



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mos productos con adaptaciones menores. Por ejemplo,“En el segmento de los tractores entre 31 a 40 caballos

de fuerza, que equivale a la mitad de los tractores ven-didos en India6, la participación de Deere en el mercadoera de un insignificante 2 por ciento”.

Crearon entonces un equipo local liderado por un vete-rano de la compañía, Jeff Benge, para determinar lasnecesidades de los clientes en conjunto con consultores(el equipo de Francis Kanoi) especializados en ese mer-

cado. “El equipo local de marketing sacó provecho de su propia experiencia en técnicas de campo y salió a los pueblos de agricultores con los investigadores de Kanoi para hacer las entrevistas, los grupos focales y la obser-vación directa. «Para mí, eso sí era aprendizaje de ver-dad», comenta Benge. «Yo solo conocía las técnicas quehabíamos usado en otros mercados. Esto era mucho más

personal, era una verdadera recolección de informaciónmucho más visual. Vivíamos en pueblos indios y ob-servábamos como trabajaban los agricultores»”.

Así comprendieron cuáles eran las necesidades concre-tas de los agricultores indios en cuanto a precio, tamaño,uso, fiabilidad y todo lo demás que implica un tractor pequeño, al que comenzaron a llamar Krish.

Un concepto importante fue incorporar desde el co-mienzo a los clientes como codiseñadores: “En momen-tos cruciales del proceso, se les mostraba el diseño a losmiembros de un grupo de investigación conformado porclientes, para ver como reaccionaban. El conjunto declientes hizo valiosos aportes en todas las etapas: en el

6 Otro caso que comentan en su libro es el Mahindra & Mahindra,quien, con una alta participación en ese segmento en India, llevó sutractor a Estados Unidos y se transformó en un éxito de ventas. Esotro tema.




diseño electrónico, en la maqueta física no funcional yen el prototipo”.

El Krish fue un éxito que sobrepasó las metas de ventas.“Se destacaban varios elementos del esfuerzo: la ex-haustiva fase de investigación previa basada en el clien-te (recordemos el desarrollo del concepto de Naturella por parte de P&G7); los ciclos de diseño acelerados; eldesarrollo de múltiples soluciones en paralelo; y la con-tinua participación de los clientes”.

Nótese la importancia de la orientación al cliente.

7 Los autores destinan el capítulo 6 al caso de Naturella en México,dicen en el resumen (p. 150): “Procter & Gamble (P&G) habíatenido tal éxito con el producto de higiene femenina Always que lacompañía quedó muy sorprendida al ver que las mujeres mexicanasno mostraron mayor entusiasmo. En su propio proceso de descubrirla razón, el equipo de crecimiento local en México cuestionó pro-fundamente los supuestos que imperaban, y desarrolló un nuevo producto (Naturella), junto con una nueva estrategia de desarrollo

de producto que ponía mayor énfasis en el valor para el cliente queen la tecnología”. Esta vez tuvieron éxito. Leyendo el caso, se puede apreciar que la clave, otra vez, fue comprender y centrarse en las necesidades concretas de las mujeresmexicanas, en su propia realidad.



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Detectar el valor que agregamos

Todo comienza por detectar el valor que agregamos anuestros clientes. En esto necesitamos escapar de la au-torreferencia y preguntarles en forma directa a los clien-tes: ¿qué valor le agrego?, ¿por qué nos compra?…Cuando las preguntas se hacen correctamente y se pro-cesan con cuidado, las respuestas serán la base de la

estrategia de diferenciación. En simple, lo principal esrealizar proyectos para incrementar ese valor que agre-gamos.

Preguntar al cliente por el valor que agregamos es dife-rente a preguntar por las expectativas o necesidades,aspectos también válidos.

Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de

valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, yasea en forma personal u organizacional, desde un bienfísico o virtual hasta la experiencia de servicio.

En la empresa, necesitamos saber cuáles son los proce-sos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente.El cliente es el que sabe.

Por supuesto, esta detección aplica cuando la organiza-ción está haciendo algo bien y es viable.

Con el DVA la valoración de los procesos debe conducira programas de trabajo que vayan enriqueciendo cadavez más ese valor.

Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:

La cadena de valor de Michael Porter . Se aplicaidentificando en el mapa de procesos aquellos pro-cesos que los clientes perciben como de mayor va-lor. El objetivo es elaborar un programa de acción




para reforzar esos valores hasta que sean factores di-ferenciadores y luego ventajas competitivas.

Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivodentro de la organización y construir desde ahí es unconcepto central de la visión sistémica que inspiraeste libro. A una condición de que las fortalezas sedetecten desde lo que en nuestro entorno destacan denosotros, no en forma autorreferente. Nunca nosdamos por satisfechos con una fortaleza, porque

creemos que siempre se puede enriquecer un pocomás. Así se forma un músico destacado, un ejecuti-vo de excelencia, una buena madre o una empresacompetitiva. La filosofía de centrarse en las fortale-zas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo,en programas de desarrollo personal se ayuda a la persona a identificar sus fortalezas (desde el entor-

no) y luego a elaborar un programa de trabajo parafortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el pro-fesor Patricio del Sol (2010 p. B10): “Es mucho másimportante para una persona tener un talento desta-cado que no tener defectos”. La psicología positivaes todo un desarrollo al respecto.

El enfoque apreciativo. Otro afluente del DVA es el

enfoque apreciativo que describe Reinhard Fried-mann (2007, pp. 95-96): “El Enfoque Apreciativo(EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar yconcebir las organizaciones. Peter Lang bautiza a es-te enfoque como “salutogénico”, centrado en la sa-lud. La indagación apreciativa busca lo que está«bien» dentro de la organización. Se trata de poner

el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de loapreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellosfactores vivificantes (life giving forces) que dan vida



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a una organización. Se trata de descubrir las «joyas»,las cosas que han funcionado o que están funcionan-

do bien en la organización. La organización puedeconcebirse como un organismo con vida, una enti-dad heliotrópica [movimiento de los vegetales apun-tando al Sol] que crece en dirección a la luz, hacia laimagen positiva generada y transmitida por su visión(discurso). Se dice que todos los sistemas humanosestán guiados por imágenes del futuro; imágenes que

son capaces de proyectar”. Ya lo sabemos, existenmuchas variantes de este enfoque y prácticamentetodos los autores de libros de autoayuda lo usan enla forma de “pensamiento positivo”.

Salir del marco de referencia. Es otra línea de trabajo asociada al DVA, como el pensamiento divergentede la creatividad, idealizar o aplicar la técnica tor-

menta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnosen las dificultades de algo (el cuadrado) enfocamosel cambio desde el valor que agregamos.

Una vez que identificamos dónde están los focos devalor que agregamos (dichos por el cliente), elaboramosun conjunto de acciones para llevarlos a un nivel supe-rior. Este es el camino principal para generar cambios en

los procesos y crear valor compartido.Es una forma de aumentar la productividad focalizadaen profundizar lo que el cliente más valora dentro de loque estamos proporcionando.

Agregar valor es crear riqueza.

Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtienedel intercambio, comenzando por el trueque algunosmillones de años atrás hasta la sofisticación de las fi-nanzas internacionales en nuestros días. El intercambio




es el gran motor para todo, por ejemplo, la producción,la productividad y la calidad.

Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza denuestro mundo crece a pasos agigantados. Crece comototalidad. La conclusión es obvia: la buena gestión creariqueza.

Una transacción se realiza porque hay dos o más partesque consideran que ganan valor. Puede ser el trueque deuna oveja por algunos sacos de papas o la adquisición deun par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente aalgunas horas de tiempo de nuestro trabajo.

Un mito antiguo: la mayor productividad incrementaráel desempleo

Hace más de un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p.

15): “El sofisma, que desde tiempos inmemoriales hasido casi universal entre los obreros, de que un aumentomaterial en la producción de cada obrero o cada máqui-na traerá como resultado, a la larga, que un gran númerode hombres quede sin trabajo”, refiriéndose a la sorprendente oposición a la productividad.

Es cierto que la mayor productividad provocará cambios

en la actividad que desempeña una persona y que even-tualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo.Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran sercontinuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición alsentido común y a la observación de largo plazo, porquelas naciones que aumentan sistemáticamente su produc-tividad son las más ricas.

El error se produce por el desconocimiento de que lamayor productividad es generadora de riqueza, enmúltiples formas que se encadenan formando un círculovirtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los



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países disponer de cuantiosos recursos para elevar elnivel de vida de la población. También los trabajadores

ganan más e incrementan poco a poco su propio desarro-llo y las empresas disponen de recursos para realizarnuevas y productivas inversiones. Por otra parte, la ma-yor productividad crea nuevos empleos en cantidad yvelocidad mayor que los que se pierden.8

Taylor lo explica bien con un ejemplo de producción dezapatos en su época (Taylor Revisitado, p. 58):

Tómese el caso de los zapatos. La introducción de la ma-quinaria para fabricar este artículo, que anteriormente erahecho a mano, ha traído como resultado que los zapatos sean fabricados a una fracción de su costo anterior demano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora casitodo hombre, mujer o niño de la clase obrera compra unoo dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado,

mientras que antes cada obrero compraba tal vez un parde zapatos cada cinco años, e iba descalzo la mayor partedel tiempo; el uso de los zapatos era entonces un lujo y nouna necesidad.

A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por obrero, a causa del empleo de las máquinas, la de-manda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la ac-tualidad hay relativamente más obreros trabajando en la

industria del calzado que en cualquier otra época anterior.

Subir el rendimiento comparativo

No sólo debemos mejorar el rendimiento absoluto, sinotambién en términos comparativos. Por ejemplo, en un

8 Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. Eneste caso, ayudando a los afectados a través de una reconversiónlaboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las empresas y también del Estado.




banco una de las variables que se miden es la eficienciaoperacional (gastos operacionales a ingresos operaciona-

les). El promedio de la banca fue 46,84% en el tercertrimestre de 2013 (fuente SBIF, Chile). Supongamosque este promedio era de 50% hace 5 años. Si un bancohubiera mejorado su rendimiento sólo desde 51% a 49%y, de lleno en la autorreferencia, se felicitan por ello, noestaría bien, porque ni siquiera avanzaron a la velocidaddel rubro.

Es cierto que es necesario realizar proyectos corporati-vos para subir la productividad en términos relativos yabsolutos. También es cierto que todo comienza desdeaumentar la productividad personal. En su libro Éxito enel liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice(p. 129): “El líder tiene mucha responsabilidad en elrendimiento de sus subordinados. Ese rendimiento co-

mienza cuando el líder logra comprender cuál es el po-tencial de cada trabajador en particular, para ayudar acada uno a ser más productivo y en niveles cada vez másaltos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría delrendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella semejora y desarrolla el modo de proceder de los emplea-dos o, cuando menos, se mantiene el nivel de rendimien-

to que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propiostrabajadores evalúan su propia actuación y los líderes lesfacilitan hacer ese análisis”.

Estrategia desde la tácticaBasar la estrategia en la táctica es una forma bastante

habitual de llegar a tener organizaciones exitosas. Sim- plemente se trata de construir desde lo que efectivamen-te está resultando en la realidad.



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Es una forma de estrategia evolutiva que construye des-de lo que los clientes consideran valioso. Tiene riesgo

bajo y se puede realizar en forma participativa. Veremosmás ejemplos en el resto del libro.

Nuestra labor es detectar el valor que agregamos.

Las organizaciones viables cumplen su misión con pro-ductividad. Es un verdadero milagro porque normal-mente ni siquiera los fundadores tienen realmente clarolas razones del éxito. En el contexto de esa viabilidad elnúmero de acciones de mejora y rediseño es infinito enla práctica.

El concepto general es optimizar lo que funciona. A esome refiero con Estrategia desde la táctica (el hacer). Deesta forma la probabilidad de éxito es cercana al 100%versus el escaso 5%, y menos, de los emprendimientos

sobre temas nuevos.Con método, las personas normales logramosrendimientos excepcionales.

Aclaremos que desde el punto de vista de la gestión de procesos creatividad no es innovación.

Creatividad es el pensar divergente que conduce a ela-

borar una nueva idea o producto. Puede ser tan concep-tual y teórica como se quiera. Es necesaria y una fuentede la innovación. Además, la creatividad requiere de personas creativas, este aspecto lo vengo observandosistemáticamente en mis cursos y talleres, normalmenteel porcentaje de profesionales que resuelve los ejerciciosde tipo creativo9 es sólo alrededor del 10%. Está bien, es

9 Trabajo con dos ejercicios conocidos, aquel de unir 9 puntos con4 líneas rectas y completar los números de una serie que no se re-




necesario reconocer a esas personas creativas y buscarque nos ayuden a diseñar nuevos métodos y procesos,

para que los demás seamos tan efectivos como ellos.Innovar es hacer algo diferente en una realidad específi-ca, aquí y ahora. La innovación produce un cambio con-creto que la hacen personas normales. Observo en miscursos y talleres que todos los participantes son capacesde elaborar una propuesta de optimización de procesossiguiendo, por ejemplo, el Método MAR (explicado en

la tercera parte de este libro). Nótese: las personas nor-males siguen método para elaborar propuestas creativas.

Entonces, con método, las personas normales podemoslograr rendimientos excepcionales. Es sorprendente,logramos que todos en la organización puedan hacer propuestas creativas, en lugar de sólo el 10% cuandodependemos exclusivamente de la creatividad.

Medición de valor añadido internoHasta ahora nos hemos referido al valor que agregamosa los clientes, donde, para él, el valor sería la diferenciaentre lo que pagó y lo que le hubiera costado proveerseel mismo el bien. También, desde un punto de vista

comparativo, la diferencia respecto a cuanto le cuestauna solución equivalente.

También está el valor creado para la organización que provee el bien. Desde un punto de vista contable, el va-lor agregado se define generalmente como el pago de loscompradores menos el costo total del producto, inclu-yendo el costo del capital. Varios autores se refieren a lo

suelve de la manera tradicional. Llevo mi registro, siempre el rangode profesionales que los resuelve está entre 5 y 15%.



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mismo: Hax y Majluf,10 Porter y Drucker por nombraralgunos. Peter Drucker lo venía comentando desde la

publicación del libro The practice of management , talvez el más clásico de la administración, donde señala(p.100): “El valor aportado es la diferencia entre la en-trada bruta recibida por una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la comprade materia prima y servicios prestados por proveedoresde afuera. El valor aportado incluye todos los costos de

todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensaobtenida por esos esfuerzos. El valor aportado no es una panacea. Puede utilizarse para analizar la productividadsolamente si la distribución de los costos que en conjun-to integran las cifras tienen significado económico”.Luego continúa anticipándose a lo que hoy llamamoscosteo basado en la actividad.

Agrega María de los Ángeles Gil (2003, p.42): “Dentro de la economía de mercado y desde un punto de vistamacroeconómico, se puede afirmar que la actividad em- presarial es la que genera la riqueza de un país y queesta riqueza se contabiliza en la forma de valor añadi-do… La empresa consigue este valor añadido transfor-mando las materias primas mediante el trabajo de las

personas y el capital productivo que tiene disponible, demanera que su finalidad es la obtención de un productofinal de mayor valor, el cual a la vez sirve para cubrir lasnecesidades de los consumidores finales”.

10 En su libro Gestión de empresa con una visión estratégica, Hax yMajluf profundizan en la medición del valor generado por un nego-cio (p. 110).




¿Qué no es agregar valor?También existen errores en relación a la agregación de

valor, tales como: No es sumar costos. Todavía hay quienes piensan

que es sinónimo de adicionar costos, es decir, sumartodos los costos asociados a un proceso y simple-mente traspasárselos al cliente, sin mayor análisis dela eficiencia del proceso. Por este camino sucedeque hay empresas que calculan el valor de su pro-ducto sumando lo que a ellos les cuesta producirlo,más un margen de ganancia y luego se sorprendencuando el resultado los deja fuera de mercado, en-tonces se enemistan con el mundo en lugar de pre-guntarse por el precio que realmente los clientes es-tarían dispuestos a pagar. Una variante es la empresa pública o privada que logra sobrevivir con esa inefi-ciencia gracias al lobby11 y el cierre de los merca-dos,12 quedando la comunidad a merced de ellos.Así se fabrica un conflicto futuro porque la frustra-ción de la comunidad encontrará alguna forma deexpresión. Es una actitud monopólica que poco a poco está desapareciendo del mundo gracias a lamayor apertura, educación y libertad. En suma, loscostos no tienen que ver con el valor, éste lo asigna

11 Lobby se refiere a una o un grupo de personas organizado para presionar en favor de determinados intereses.12 Corresponde aplicar rápidamente la ley contra los infractorescuando se introducen distorsiones como el dumping , es decir, ven-der productos subvaluados, pero eso no es justificación para cerrar

el mercado. Otro mito es justificar el cierre del mercado como supuesto beneficio para los trabajadores. Hoy esa discusión está supe-rada porque la generación de trabajo y riqueza está justamente en la producción y el intercambio, y eso es lo que beneficia a los trabaja-dores y a toda la comunidad a cualquier plazo.



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el cliente, incluso uno puede aumentar el valor sinincurrir en ningún costo, como cuando se mejora la

calidad de atención al cliente.13

No es un “agregado”. Otro error es considerar el

valor agregado como un “agregado” al producto, esdecir, un regalo o un plus por sobre lo que el clienteespera. Está muy bien querer elevar el nivel de satis-facción de los clientes con un obsequio inesperado eintentar deleitarlos, pero eso no es valor agregado.

Una variante del mismo error, que no está nada de bien, es intentar reemplazar con un regalo lo que elcliente espera. En tal caso, lo más probable es que elcliente se sienta frustrado, engañado y nuevamentese esté generando presión al interior del volcán.

No es la rentabilidad para los accionistas. Tampocoel valor agregado es la riqueza para los accionistas,aunque, habiendo transparencia y comportamientoético, en el tiempo es coincidente con la creación devalor para los clientes.14

Agregar valor es crear riqueza compartida.

13 Un buen análisis hace Philippe Lorino en su libro El control de

gestión estratégico, dice (p. 17): “La diferencia entre valor y costoqueda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que nocrean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a lacreación de especificaciones no pedidas por el cliente, los de reto-ques, los de almacenaje”. 14 Oriol Amat, explica en su libro EVA: Valor Económico Agrega-do (p. 11): “La empresa puede convertirse en un generador de valoro riqueza para sus accionistas. De este objetivo se desprende lavoluntad de obtener la máxima rentabilidad para los accionistas…

incluye diversos subobjetivos, tales como: (a) Obtener la máximautilidad neta con un capital mínimo, aportado por los accionistas.(b) Lograr el mínimo costo promedio de capital, entendiendo queéste es consecuencia del costo financiero del endeudamiento y delcosto del patrimonio”.




Agregar valor es crear riqueza compartidaCrear valor compartido comienza siempre por crear va-

lor para el cliente, desde ahí deriva la creación de valor para los demás grupos de interés.

Hay valor cuando el cliente cree que lo hay y mantieneesa creencia en el tiempo, descartando un encandila-miento transitorio. Aquí entramos en el terreno de las percepciones y las necesidades: ¿cuánto vale un vaso deagua para alguien perdido en el desierto?, ¿o un caballoen la mitad de la batalla?, reiterando el pedido de aquelrey que decía: “mi trono por un caballo”.

Funciona así: supóngase que una familia produce 100sacos de papas en la temporada, dedicados solamente aeso. Sin embargo, para complementar su alimentaciónrequiere ovejas, pero como no es tan eficiente en su

crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cadaoveja que cría.15 Otra familia hace la operación inversa,saben criar ovejas y no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce elintercambio y para ambos resulta conveniente cambiarun saco de papas por una oveja. Es decir, el nivel de

riqueza de la familia que produce papas subió en tressacos de papas, los que puede canjear por otros produc-tos que seguirán aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tresovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incre-

15 Haciendo una simplificación, porque sabemos que el esfuerzo enhoras de trabajo e insumos es una señal importante para fijar elvalor de los bienes. Por otra parte, probablemente incidían (e inci-den) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua, pastos, etc.



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mentado así su nivel de riqueza. En definitiva, agregarvalor es crear riqueza.

Esto es productividad, en este caso a través de la focali-zación, para crear valor compartido. Por eso F. W. Tay-lor insistía en que los beneficios de los proyectos decambio llegaran en una tercera parte a la comunidad, principalmente en la forma de disminución de precios oaumento de calidad. Las otras dos partes eran para laempresa y los trabajadores.

Entonces, gracias al intercambio se materializa y acelerala creación de riqueza que permite la focalización de la producción.

En este contexto, hacemos dos comparaciones.

Comparar contra producir nosotros mismos el bien

La primera comparación que uno realiza es contra la posibilidad de procurarnos nosotros mismos el bien oservicio ¿podemos hacer nosotros mismos el par de zapatos? Sí, pero… Lo más probable es que no nos quedeigual de bien y que en lugar de invertir el equivalente aalgunas horas de trabajo, tengamos que invertir variosdías o semanas, y las diferencias son casi infinitas si

pensamos en productos tecnológicos o servicios finan-cieros internacionales. Por lo tanto, comúnmente resultamás conveniente comprar. Bien, esa decisión racional deconveniencia es el valor agregado, la diferencia entre loque nos costaría hacerlo nosotros o comprar.

En la creación de valor son inseparables los temas de producción de bienes y servicios, intercambio y división

social del trabajo (o focalización).También fue positivo para la fábrica de zapatos, porejemplo, porque su especialización les permitió vender yobtener beneficios que invierten en comprar productos y




servicios a otras personas o empresas. La sumatoria delos valores agregados es la creación de riqueza social,

por eso es que los países donde existe mayor apertura — política, económica, cultural, religiosa, etc. y con transparencia incluida, porque de lo contrario no sería apertu-ra — crean riqueza y bienestar para la población conmayor velocidad. Lo que sucede es que dejan fluir el beneficio del intercambio. No es algo que se note en elcorto plazo, pero si uno toma períodos de cincuenta o

cien años, podrá ver que la riqueza per cápita de un paíslibre se incrementó cien veces o más, así sucedió enChile, por ejemplo.

Comparar con variadas opciones en el medio

La segunda comparación, rápida y comúnmente en for-ma subconsciente, es con el medio. Hoy no basta con

que nos preguntemos si podemos procurarnos nosotrosel bien, porque la sofisticación y complejidad de nuestromundo nos ofrece múltiples opciones, del mismo pro-ducto o de sustitutos. Ahora la siguiente pregunta es deltipo: ¿por qué comprar el par de zapatos aquí?… y en-tramos en el terreno de la diferenciación de la oferta deese par de zapatos, ya sea en calidad, precio, servicio,

cumplimiento de normas de seguridad y de proteccióndel ambiente o cualquier otra.

En este contexto de mayor complejidad surge una formade enlace con la gestión de procesos: ¿realmente agre-gamos valor al cliente? ¡OK ! El proceso agrega valor.Entonces es necesario profundizar. ¿Todas las activida-des del proceso agregan valor? Si el cliente viera nues-tras actividades ¿estaría dispuesto a pagar por ellas?,como en el caso de adquirir materia prima de mejor ca-lidad o lograr una presentación más acabada. Aunque el



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producto resulte más caro, tal vez el cliente igual quiera pagar porque le aporta valor. A la inversa, ¿pagará por

movimientos y documentos innecesarios o reproceso de productos defectuosos?, ¿pagará por la supervisión? Es poco probable.

Kaplan y Cooper, en Coste y Efecto sugieren ademástrabajar con técnicas tales como ABC ( Activity BasedCosting o Costeo Basado en la Actividad).16

Hay varios tipos de valor agregado, aun cuando no seanvisibles para el cliente. Es el caso, por ejemplo, de lamotivación de las personas, de un clima participativo yde que todos tengan las competencias adecuadas. Sonvalores que si él supiera que existen, los pagaría, por esoes tan necesario el ejercicio de ponerse en el lugar delcliente.

16 En el mismo texto ofrecen algunas pautas para identificar activi-dades con valor agregado (pp. 187-188): “Algunas actividades sonmuy fáciles de clasificar dentro de este esquema. Por ejemplo, fabricar una pieza en una máquina y prestar un servicio al cliente seconsideran, generalmente, como actividades con valor agregado.Por el contrario, rectificar una factura incorrecta, trasladar materia-

les por una fábrica mal diseñada y reparar productos defectuosos seconsideran, generalmente, como actividades sin valor agregado, yaque si el diseño o el proceso de producción original se hubieranhecho bien, no hubiera surgido la necesidad de estas actividades.De hecho, las actividades sin valor agregado representan activida-des por las que, normalmente, los clientes no deberían pagar…Tomemos una actividad como «ajustar las máquinas». La mayoríade los que abogan por los esquemas de codificación de valor agre-gado, instintivamente, clasifican los ajustes como una actividad sin

valor agregado. Nosotros decimos que sin ajustes, la planta sólo puede producir un solo tipo de producto, como plumas azules. Si elcliente aprecia los productos personalizados o diversificados, cambiar las máquinas de una variedad de productos a otra crea valor para el cliente”.




Existen valores ocultos a simple vista y quizá el clientequiera pagar por ellos. Por esto los inversionistas buscan

datos de la organización para extraer su verdadero valor.Entre otros autores, Annie Brooking aboga por una con-tabilidad que refleje la realidad de la empresa.17

Ezequiel Baró defiende la importancia que adquieren losrecursos intangibles en la empresa y aporta el ejemplode Disney.18 Situación similar para la mayoría de lasempresas exitosas, comenzando por Microsoft. Se apre-

cian aquí dos hechos. El primero, la sinergia de estasorganizaciones, donde el valor que percibe el mercadoes mucho mayor a la suma de las partes. El segundo, elénfasis por llevar una contabilidad realista de la empresaa través de la gestión de procesos.

17 Annie Brooking en El capital intelectual (p. 23) señala: “Losmétodos de gestión y de contabilidad no están pensados para expre-sar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en empresas tienen que ser excelentes detectives — casi sabuesos — paracuantificar el valor que se oculta en lo más recóndito de una com-

pañía… Contratamos y despedimos empleados sin tener en cuentael impacto a largo plazo que ello pueda tener en la organización.Las compañías siguen considerando la formación como un privile-gio del personal y se felicitan efusivamente por haber invertido unamedia de cinco días al año en la formación de cada empleado”. 18 En su libro, Baró señala (pp. 32-39): “dichos recursos se hanconvertido en las principales fuentes de valor de las firmas y en la base de sus ventajas competitivas. Sin embargo, esta mayor rele-vancia de los recursos intangibles ha ido aparejada a una pérdida

acentuada del valor informativo de los sistemas de contabilidadtradicionales… Según estos datos (alta valoración de las acciones),los mercados financieros pensaban que Disney tenía unos intangibles por un valor de 85 mil millones de dólares, casi ocho vecessuperior al que figuraba en su balance”.



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Cada actividad del proceso debe agregar valorCada actividad debe agregar valor para el cliente, aun-

que evaluadas con criterio, porque, ¿consideramos sólolas actividades de la cadena productiva? No, todas lasque influyen de una u otro forma. En una aplicación devisión sistémica se incluirían las actividades que “no seven”, tales como mantener la planta de trabajo limpia yordenada, o las políticas relacionados con los colabora-dores, porque a los clientes les gustaría recibir un pro-

ducto elaborado con cariño y energía positiva.¿Y el marketing agrega valor? Es una pregunta recurren-te. La respuesta es un sí categórico, a condición de queesté bien aplicado y sea ético. El marketing es una formade comunicación y la comunicación agrega valor.

Generar valor tiene relación directa con focalizar el tra-

bajo de las organizaciones y con las innovaciones. Apor-ta Peter Lind19 (2002, p. 35): “no se trata de subir los precios porque sí, ya que el cliente no lo acepta. Hayque incorporar nuevas características que permitan queel cliente reconozca que el producto tiene otro valor yque, consecuentemente, esté dispuesto a pagar ese nuevo precio. La idea es que esas innovaciones en el producto

no tengan costos tales que produzcan una disminuciónde las ganancias y tampoco sean mayores que las ganan-cias que va a producir ese nuevo valor, porque ello implica que el nuevo valor agregado provocará una pérdidade utilidades”.

19 Académico alemán experto en productividad. Fue invitado por laUniversidad Técnica Federico Santa María (Chile, 2002) a cooperaren el desarrollo de la pequeña y mediana empresa.




FocalizaciónLa idea de la focalización es que, considerando la cre-

ciente complejidad e incremento de la oferta en los mer-cados, se trata de fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio.

La división del trabajo es generadora de riqueza. AdamSmith lo dijo hace más de doscientos años en su libro Naturaleza y causa de la riqueza de las naciones (p. 8):“No sólo la fabricación misma constituye un oficio apar-te, sino que está dividida en varios ramos”, señalando enla misma frase dos aspectos clave: la focalización deltrabajo de una organización y la división de esa misiónen puestos de trabajo especializados. El primero está en pleno desarrollo y el segundo está siendo complementa-do con la integralidad del trabajo. Sigue Adam Smith (p.24): “Tan pronto como se hubo establecido la divisióndel trabajo, sólo una pequeña parte de las necesidades decada hombre se pudo satisfacer con el producto de su propia labor. El hombre subviene a la mayor parte desus necesidades cambiando el remanente del productode su esfuerzo, en exceso de lo que consume, por otras porciones del producto ajeno, que él necesita. El hombrevive así, gracias al cambio, convirtiéndose, en ciertomodo, en mercader y la sociedad misma prospera hastaser lo que realmente es, una sociedad comercial”.

La focalización de una organización tiene plena vigenciae incluso todavía es algo novedoso. La especializaciónen partes de un proceso interno es lo que está en cues-tionamiento, no para eliminarla totalmente, sino para

armonizarla con la integralidad del trabajo. Es decir, elconocido refrán pastelero a tus pasteles, no es tan simple. Sigue siendo válido como focalización de una orga-nización en un producto o de una persona en un oficio



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(probablemente su concepción original) y también comoenfoque a procesos completos, pero ya no como ejecu-

ción de una tarea repetitiva realizada en un puesto detrabajo especializado al estilo de la película Tiemposmodernos del genial Charles Chaplin.

Por ejemplo, en lo que se refiere a focalización, la empresa dedicada a la producción de automóviles puedeadquirir muchas partes en el mercado, la empresa públi-ca dedicada al transporte podría contratar el servicio de

alimentación de las personas o la limpieza de las ofici-nas. Con esto, gana la empresa y la comunidad, porqueactividades laterales de una organización son centralesen otra (su foco), y realizadas con mayor eficiencia, mejor servicio y menores costos, lográndose un aumento enla riqueza comunitaria al dejar fluir la generación devalor.

Respecto al análisis de una eventual externalización, esinteresante considerar que no siempre se trata de empre-sas externas, también pueden ser empresas relacionadassurgidas de un proceso de creación de filiales que danservicio en un ámbito especializado. Por ejemplo, un banco que crea filiales de informática, cobranza, cajeroso de transporte de valores. Así reducimos el costo deoportunidad, muy alto cuando destinamos tiempo y re-cursos a labores transferibles (o externalizables), porque podríamos haberlos invertido en tareas cercanas a lamisión. Esto es también responsabilidad social, porquetenemos que ser capaces de administrar bien los bienesque tenemos a cargo.

Costo de oportunidadEl concepto de costo de oportunidad tampoco es muyutilizado. Por ejemplo, si una persona es hábil llevando




la contabilidad de empresas y si además existe demanda por el servicio, puede lograr, digamos, un ingreso de

US$ 1.000 por semana. Sin embargo, sólo obtiene lamitad porque destina medio día a labores domésticas,entonces, deja de percibir ingresos por US$ 500 porsemana (suponiendo que no se queda en casa por agra-do, para descartar una renuncia voluntaria a ese dinero).La justificación es que ahorra US$ 100 al no contratarapoyo de servicio doméstico. En su análisis costo bene-

ficio, se puede ver que su costo de oportunidad es deUS$ 400 por semana (US$ 500 – 100).

Se requiere analizar detenidamente cada situación para poder hacer una recomendación, sin descartar de ante-mano ninguna posibilidad. También considerando queeste tema tiene relación con las llamadas ventajas comparativas.

Por otra parte, la focalización y el agregar valor se danen un cierto contexto. Algo comentamos cuando trata-mos el tema del cliente final de una cadena productiva.El contexto completo es lo que tratamos ahora, le lla-mamos el sistema de negocios.

El sistema de negociosEl avance hacia la complejidad es inevitable, así es quedebemos levantar nuestra vista y observar más allá de laorganización, apreciar su entorno y el sistema de nego-cios en el cual está inserta.

Un sistema de negocios es un círculo virtuoso correspondiente a una industria o subindustria — como el cal-zado fino, el cultivo de salmón, el software tributario oel transporte especializado de ganado. Está integrado por variados actores: empresas que ofrecen directamenteel bien o servicio, clientes y proveedores de esas organi-



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zaciones, los clientes de los clientes y los proveedoresde los proveedores.

También integran el sistema de negocios los comple-mentadores: son empresas que ofrecen servicios relacio-nados, vitales para que se genere el círculo virtuoso.Desde cierto punto de vista, las empresas que proveen productos parecidos a los nuestros son también complementadores.

Cuando una industria es muy nueva, todavía no existeuna base de complementadores, lo cual es riesgoso ydesalienta que una organización se aventure en los ne-gocios de esa industria, porque indica que todavía no seha consolidado.

La idea de identificar el sistema de negocios no es nue-va. Nalebuff y Brandenburger le llaman extensión, Ri-

chard Schonberger le llama sincronización, en sicologíase habla de ver el continuo y el concepto justo a tiempose refiere a lo mismo, entre otras versiones.

Concepto de sincronización

Es tal la importancia de la comunicación expedita conlos distribuidores y proveedores que hoy se usa el con-

cepto sincronización — Richard Schonberger tiene in-cluso un libro con ese título — para señalar la fluidez del proceso en la cadena completa de producción y distribu-ción, en el cual pueden participar muchas empresas. Así,es posible que cuando un distribuidor recibe un pedido,inmediatamente su computador envíe un mensaje alcomputador del productor y el de éste, a sus proveedo-

res, para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitándose todo el esfuerzo de compra, venta,cotizaciones, despacho de correspondencia, etc.




Un caso interesante de destacar es el de las tiendas pordepartamentos. Ellos han implementado un sistema que

permite enviar solicitudes automáticas de reposición asus proveedores principales, según el nivel del inventa-rio de los productos en las tiendas. Todo esto se hace enforma automática, sin pasar por compradores ni vende-dores. Es un nuevo mundo de sincronización entre pro-veedores, gestión logística avanzada, cero stock y mu-cho más.

Un nuevo escalón en la complejidad

En el sistema de negocios las organizaciones pasan a sercomo células a nivel social que se agrupan y cooperan para aumentar sus posibilidades de sobrevivencia. Surgede apreciar el avance de la complejidad, desde células aorganismos, luego de personas a sistemas sociales y

desde organizaciones a sistemas de negocios.El estudio analítico, por partes, no refleja la energía queexiste en las interacciones. Sería como observar un áto-mo y concluir que es un conjunto de protones, neutronesy otras partículas, ¿y dónde queda la fuerza que las une?De hecho, las interacciones entre esas “partes” explicanla energía atómica.

Un modelo de valor agregado

En un sistema de negocios cada una de las organizacio-nes que lo integra aporta alguna forma de valor. Estoresulta obvio en el caso de clientes y proveedores, sinembargo, es un poco menos evidente con los proveedo-

res de los proveedores y los clientes de los clientes.Luego están los complementadores, todas aquellas orga-nizaciones que ayudan indirectamente en el incrementodel valor: medios de transporte, instituciones de educa-



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ción abocadas al tema de la industria, empresas afinesque proveen productos similares, inversionistas, banca,

distribuidores y muchos otros servicios relacionados.En la figura 1-3 se presenta un modelo de valor agrega-do aplicable a cualquier sistema de negocios. Por ejemplo, una organización de la industria de la moda tienemúltiples proveedores que ganan con sus compras y a suvez le ayudan en diseños y tendencias. También estánlos complementadores, tales como: revistas de moda y

de otros medios que promueven sus productos y a su vezle informan de lo que sucede en el ambiente, empresasde corte y diseño, vitales para preparar la colección y loscompetidores que facilitan la ampliación de la industria.

Figura 1-3. Modelo de valor agregado en un sistema denegocios

¿Cuál es el valor que aporta su organización? Una formade saberlo es preguntarse, ¿cuál es el valor del conjuntosin nuestra participación? En otras palabras, si nuestraorganización no existiera, ¿se notaría?, ¿qué impactotendría en el medio?, ¿subirían las tarifas?, ¿cómo afec-tamos al sistema con nuestras innovaciones?

¿Qué es lo importante? Cualquier análisis que hagamos

debe comenzar por situar a la organización en el sistemade negocios al que pertenece, es posible que solamenteeso permita solucionar muchos problemas. Sin el siste-ma de negocios que la sustente, una organización aisla-




da tiene pocas posibilidades de sobrevivir en el corto plazo y mucho menos perdurar en el largo plazo.

Cuando logramos situar a la organización en un lugarapropiado del sistema de negocios, nos damos cuentadel grado de complejidad que es necesario compensar yentonces podemos establecer la estructura organizacio-nal, con un nivel equivalente de complejidad.

A los participantes en el sistema de negocios les llama-mos asociados.

Bill Gates también tiene algo que decir (1996, pp. 37-38): “nuevas empresas, como Apple, Compaq, Lotus,Oracle, Sun y Microsoft, aparecieron y pasaron de lanada a obtener beneficios de millones de dólares en unauténtico instante. Los éxitos se debieron en parte a loque yo llamo una espiral positiva. Cuando tienes un

producto extraordinario, los inversores te prestan aten-ción y están dispuestos a poner su dinero en tu empresa.Los jóvenes inteligentes piensan: Oye, todo el mundohabla de esa empresa. Me gustaría trabajar en ella.Cuando una persona inteligente entra en una empresa,enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento legusta trabajar con quienes lo tienen. Esto crea un am-

biente de excitación. Los socios y los clientes potencia-les prestan más atención y la espiral continúa, haciendoque el siguiente éxito sea más fácil”.

Es necesario conocer y negociar los intereses de los aso-ciados en el sistema de negocios.




Segunda Parte:Mayor productividad



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Introducción

La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada pro-ductividad, palabra que integra tanto la eficacia como laeficiencia. Eficacia para satisfacer necesidades realesdel cliente e incrementar el valor que le agregamos, di-cho por él. Eficiencia20 en el sentido de hacer más conmenos, de hacer las cosas cada vez mejor.

En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Por-

ter

21

desde hace más de 30 años reitera la importancia dela productividad en las organizaciones y en los países.Enseña que, a la larga, es el principal determinante delnivel de vida de una nación.

También ahora todo tipo de investigaciones refuerzan elrol de la productividad en la creación de riqueza, porejemplo, el profesor Alfonso Cruz, en su libro “Em-

prendimiento e Innovación desde universidades iberoa-mericanas de RedEmprendia” (2014, p. 16) señala: “Seha logrado demostrar que las diferencias sistemáticasobservadas en las tasas de desarrollo de los países están

20 Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre pro-

ducción (output ) y recursos (input ). ¿Qué recursos? Horas-hombre,además de infraestructura, insumos y costos generales. En el análi-sis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indire-cta. Cabe señalar las ambigüedades que se pueden introducir por lafalta de homogeneidad entre output e input, lo cual obliga a unifor-mar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opción es hacer medi-ciones muy específicas de eficiencia, tal como de la mano de obra ode maquinarias, válido según lo que desee medirse. Otra es ir a lascifras globales de la compañía, tomando como base la rentabilidad

sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizandonuevos desarrollos, tal como el EVA (Valor Económico Agregado).21 En su bien documentado libro La ventaja competitiva de lasnaciones, Porter analiza la productividad de las personas, del capi-tal y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).



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asociadas, más que a la acumulación de los factores productivos como capital y trabajo, a la productividad

de los mismos y específicamente a la productividad totalde factores (PTF), la que está estrechamente relacionadacon el avance en I+D+i+e (Prescott, 1998). Dado elcarácter endógeno del crecimiento económico, los auto-res mencionados plantean que este debe ser impulsadodeliberadamente desde el cambio tecnológico y la inno-vación que tienen lugar en el sistema de investigación,

innovación y productivo de los países”. Lo cual nos lle-va también a observar que existen variados caminoshacia la productividad, la investigación y desarrollodesde las universidades o la gestión de procesos sonsolo algunos de ellos.

En la productividad los clientes definen los objetivos enlos procesos para cumplir sus requisitos explícitos y

tácitos agregando verdadero valor.El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social de todo profesional por la necesaria orien-tación a crear riqueza. Se trata de un desafío social deamplio alcance que además genera grandes beneficios ala organización y a la sociedad.

Con los mismos recursos podemos producir más ruedascuadradas que el día anterior. Eso es eficiencia, no efi-cacia, porque no agrega valor a nadie. El mismísimoPeter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): “Segu-ramente no existe nada más inútil que hacer con graneficiencia aquello que no debería hacerse en absoluto”.

A la inversa, siendo eficaces podemos agregar mucho

valor a nuestro cliente, sin embargo, no sería sustentablesi no va acompañado de la eficiencia. Incluso, a la larga puede ser dañino para el cliente sino podemos seguirotorgando el servicio debido a nuestra poca eficiencia.




Erróneamente, a veces se considera que eficacia es sólosatisfacer a un usuario interno, terminando ahí la acción.

Sin embargo, a veces se trata sólo de caprichos que fi-nalmente no agregan valor al cliente ni ayudan a cumplirlas restricciones de los demás grupos de interés.

Crear valor compartido

Ya comentamos que la productividad crea valor compartido, porque no es suficiente con agregar valor al

cliente y a la misma organización, también es necesariocrear valor compartido con los demás grupos de interés,tales como: proveedores, instituciones recaudadoras deimpuestos, municipalidades, comunidad, inversionistas, bancos, trabajadores y otros.

Los demás grupos de interés también establecen requisi-tos: calidad de vida en el caso de los trabajadores, rentabilidad económica en el caso de inversionistas, rentabi-lidad social en el caso del Estado, pago oportuno en elcaso de los proveedores, impacto social en el caso de lacomunidad, transparencia en la declaración de impues-tos para la correspondiente institución recaudadora ymuchos otras.

Aumentar la productividad

Aumentar la productividad de los procesos es un deseoque se intuye como importante. Sin embargo, poco serealiza porque no se sabe cómo hacerlo, provocandograndes pérdidas en las mismas organizaciones y en lasociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo

y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, malaatención de clientes, productos defectuosos, entregascon retraso, equivocaciones médicas, pérdidas de clien-tes y tanto más.



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Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es elexceso, es decir, métodos muy complejos y caros. En-

tonces, la idea es ayudar a través de métodos simples yconcretos que faciliten la comunicación, la estandariza-ción y la participación, entre otros beneficios. Se trabajaen rangos de servicio y calidad definidos y de crecienteexigencia.

Relación de la productividad con la innovación

El avance hacia la mayor productividad basada en lagestión de procesos significa emplear las herramientasque esta provee, tales la gestión estratégica de procesosy el rediseño, a través de los cuales es posible obtener productos, servicios y modelos completamente diferen-tes. Lo bueno es que se trata de innovaciones de riesgomuy bajo cuando se respetan los métodos de la gestión

de procesos. No es el objetivo del libro abordar otras formas de inno-vación tales como el emprendimiento o nuevas formasde relacionamiento social donde hay otros principios yavances bien cubiertos en publicaciones de destacadosinvestigadores. En todo caso, las herramientas presenta-das en este libro pueden ayudar en cualquier forma deinnovación.Veremos en esta primera parte del libro:

Métodos para lograr mayor productividad. Contribución de la mayor productividad.

También esta parte tiene como base mis libros Gestiónde procesos¸ quinta edición, y Gestión integral del cam-

bio, además, lo que se refiere a mediciones de la produc-tividad tiene aportes del libro Gestión de procesos enChile 2012, diagnóstico & propuestas.



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El valor del tiempo

La productividad se orienta especialmente al recurso

más escaso: el tiempo de cada una de las personas queintegran la organización, ya sean trabajadores manua-les, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cualsignifica ¡dejar de malgastarlo! en mover objetos de unlado para otro sin finalidad útil al cliente, reuniones in-necesarias, papeles en espera, búsqueda de artículos pordesorden, impuntualidad, supervisión innecesaria y toda

la gama de actividades que no agregan valor.Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elabo-ración, de servicio, de operación y cualquier otro, paraconocer y trabajar sobre los tiempos de proceso, vital enla productividad y en el rediseño de procesos.

Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incor-

poramos a los clientes y otros grupos de interés y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entregadel producto o servicio, entonces la productividad globalaumenta porque los clientes disminuyen la cantidad dehoras invertidas para lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet enlugar de desplazarse y pasar horas en una organización.

De esta forma se avanza también hacia la responsabili-dad social.

No es un tema nuevo, prácticamente todos los autoresque citamos en el libro destacan esta realidad. Huerta yRodríguez la resumen en su libro Desarrollo de habili-dades directivas (2006, p. 175): “Uno de los recursos norenovables más valioso con que cuenta el ser humano es

el tiempo. Cuando los directivos y colaboradores de laorganización administran adecuadamente el tiempo,contribuyen a mejorar el desempeño organizacional”.




Variadas formas de abordar la productividad

Los aportes de Taylor, la gestión de procesos, Seis Sig-

ma, Lean, Kaizen, los amplios avances de la gestión dela calidad y variadas formas de mejora continua sonalgunas opciones para hacer más productivos los proce-sos.

Sólo en carácter de ejemplo veremos a continuación tresmétodos de la gestión de procesos para aumentar la pro-ductividad: el primero, clásico aunque increíblemente poco usado, es el aporte de F. W. Taylor. Los siguientesson más nuevos: detectar información relevante emer-gente y gestionar iniciativas.

Los veremos solo como ejemplos porque en realidadtodas las prácticas de la gestión de procesos son formasde aumentar la productividad. Las revisaremos en la

tercera parte de este libro.

El aporte de Frederick W. TaylorFrederick Winslow Taylor 22 (1856-1915) fue el gran precursor de la productividad. Pocas veces se ha vistouna distancia tan grande entre la excelencia de las con-tribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemosasignado en la historia, especialmente en Latinoamérica.Taylor sigue aportando de manera creciente a la crea-ción de riqueza a través de la mayor productividad y es posible que los países ricos le deban su condición de

22 Sus aportes son tan impresionantes que decidí escribir un libro

sobre su persona: Taylor Revisitado, La productividad es la clave (2005). El subtítulo es: Es hora de hacerle caso, las empresas y los países ricos ya lo hicieron. El texto son extractos y comentarios deese libro, el cual está resumido en un capítulo de mi libro Rediseñode procesos.



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tales, tal como señala Peter Drucker. Por otro parte, essorprendente apreciar que se ha transformado en un lu-

gar común referirse a los males de la industrializacióncon el peyorativo “taylorista”, dicho incluso por perso-nas educadas, sin reparar en que sólo repiten las difama-ciones de detractores que el tiempo ha olvidado, quienesse beneficiaban con las malas condiciones de los obrerosy preferían mantener el status quo.

Aunque de joven tuvo una educación esmerada, co-

menzó su carrera en la industria como simple obrero yestudió ingeniería en la noche. Fue precursor del entre-namiento o capacitación, lo que hoy llamaríamos desa-rrollo de competencias. Buscó evitar el derroche de ma-teriales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se lereconoce como padre de la ingeniería industrial y de laergonomía. Su Administración científica es una herra-

mienta de cambio mayor en las tareas, rediseño decimosen esta época, comenzando por el cambio cultural. Es precursor de la psicología industrial desde la psicologíadel obrero. A través de la administración de tarea llega alo que llamamos enseñanza personalizada o administra-ción del tiempo. Establece el innovador sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando. Jun-

to con esto plantea su fundamental principio de adminis-tración por excepción, es decir, solamente se actúacuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares.

También fue precursor de la responsabilidad social alcuidar que el obrero realizara un trabajo seguro y al in-sistir en que los beneficios de la mayor productividadfueran repartidos entre la empresa, los trabajadores y lacomunidad, todo en un clima de armonía entre patronesy obreros. Fue amigo de los obreros, con un trato perso-nalizado y cuidando sus condiciones de vida: descansos, jornadas de trabajo más cortas, trabajo seguro y salud.




Sostenía que los administradores debían planear, orga-nizar, dirigir y controlar el trabajo, en todo detalle. Este

era el trabajo intelectual, que si se realizaba en armoníacon el trabajo operacional se lograrían grandes benefi-cios. ¿Y acaso no ocurre hoy que algunos administrado-res prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?,entonces la forma de hacer el trabajo queda en tierra denadie y se actúa por improvisación, con muchas inefi-ciencias.

La administración científica

Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan alograr mayor eficiencia en el trabajo manual mediantemétodos y racionalización. El objetivo es aumentar la productividad de los obreros. Taylor se refería a su trabajo como “Administración de tareas”.

Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbón a unacaldera o cargar un vagón, se puede dividir en pequeñosmovimientos, estudiarlos y luego reformular el conjuntode la tarea, seleccionar a los trabajadores más apropia-dos para realizarla e instruirlos. Comúnmente, esto sig-nificaba lograr una productividad mayor del 300%,400% y más. Adicionalmente se logra uniformidad enlos métodos de trabajo, mejor aprovechamiento de losrecursos, mayor seguridad y cuidado de la salud delobrero.23

23 Bethel, Atwater, Smith y Stackman plantean en Organización y Dirección Industrial una síntesis de los aportes de Taylor en los

métodos de trabajo (pp. 424-425): “Los resultados fueron tan es- pectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sóloen seis años. Después se convirtió en consultor y entrenó a toda unageneración de directores científicos que, a su vez, dieron lugar a laingeniería industrial tal como la conocemos en la actualidad. Uno



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Los principios de la administración científica que enun-ció F. W. Taylor podrían resumirse en cuatro pasos

(1969, p. 29):1. Desarrollar el estudio científico del trabajo del obre-

ro, una “ciencia”. 2. Seleccionar científicamente al obrero más adecuado

a la tarea, según sus capacidades, y luego instruirloen cómo hacer correctamente la tarea, según el punto1. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y

considerar el cambio mental. La gradualidad y pa-ciencia son fundamentales.

3.

Cooperar con los obreros para que todo el trabajosea hecho de acuerdo con los principios científicos.Se refiere a una cooperación de los investigadores yde los administradores. Armonía es la palabra queemplea Taylor.

4.

Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabi-lidad entre la administración y los obreros. La admi-nistración asume todo el trabajo que exceda la capa-cidad de los obreros, particularmente en cuanto a la programación diaria de tareas, su control y segui-miento.

Justamente su método de investigación científica busca- ba superar la improvisación generalizada como forma detrabajo, no contratando a las personas más extraordina-rias, sino que trabajando con personas comunes a quie-nes se las preparaba en la forma científica de hacer eltrabajo. Con esto lograba incrementos de varias veces enla productividad, cambio al que hoy llamaríamos “redi-seño de procesos”.

de sus experimentos, que duró 20 años, le permitió desarrollar el primer acero para herramientas de corte de acero de alta velocidad(Taylor-White) en la Bethlehem Steel Company”.




La guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, di-nero, materiales, etc. Los beneficios debían distribuirse

equitativamente entre los obreros, la compañía y la co-munidad (en su caso con menores precios y/o mayorcalidad).

Un aspecto importante es el pago a los obreros. Se usa elsistema de pago a destajo, donde se paga un incentivo alrendimiento. Taylor lo modificó agregando un segundoincentivo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega

a la producción prevista para el día, la producción“normal” obtenida a través del método científico. Deesta forma se premia la consecución de la norma.

Otros aportes de Taylor se acercan más a la visiónsistémica que a la mecanicista. Sugería, por ejemplo,que un trabajador puede tener varios jefes especializa-dos, en la forma de redes. General Motors, con el apoyode Peter Drucker, lo hizo así con sus unidades de nego-cios. Hoy es el esquema predominante en el control delas filiales de las grandes corporaciones.

Detectar información relevante emergenteEstar atento a lo que sucede en el proceso y en su entor-

no es Detectar Información Relevante Emergente(DIRE), una labor realizada por todos en la organizacióny de lleno en el espíritu de la empresa participativa. Elobjetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Por-ter (2006, p. 23): “Los directivos ya no pueden limitarsea gestionar el proceso de la innovación dentro de susempresas; también deben gestionar el proceso a través

del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportu-nidades existentes en el entorno local”.

Tiene que ver con las microtendencias, a las cuales se presta cada vez más atención, porque es donde podemos



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crear una diferencia, en cambio, las grandes tendenciasya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. El libro

Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajolos grandes cambios del mañana (2009), escrito porMark Penn y E. Kinney Zalesne, le sorprenderá con lacantidad de opciones que existen en nuestro entorno.

DIRE y el efecto de masa crítica

El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” suce-

de cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinadomomento se generaliza. Por ejemplo, supóngase queabre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempoinvitan a personas clave para conocerlo, quienes lo re-comiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cues-te conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias

a la cadena de recomendaciones.También sucede cuando la mayoría de las personas de laempresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente.Esto si logramos llegar a las personas clave o agentes decambio, es una forma de “evangelizar”.

Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título origi-

nal es: The tipping point , El punto de inflexión), dice(2007, p. 279): “Los puntos clave son la reafirmacióndel potencial de cambio, así como del poder de la accióninteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor.Puede que parezca un lugar inamovible e implacable.Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio ade-cuado podemos conseguir todo un efecto dominó”.




¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?24 Por supuesto, hay que lograr una concentración energética en

un pequeño grupo de personas clave que serán los agen-tes de cambio. Con su intención creativa lograrán unefecto multiplicador.

Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevan-tes, basta con observar lo que sucede en la organización,detectar a las personas más influyentes, las que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes, en otras pala-

bras: DIRE.En empresas tales como Mutual de Seguridad y CajaLos Andes, en Chile, aplicaron una estrategia de comen-zar a trabajar en el modelamiento de procesos, con po-cas áreas, aunque significativas, y con métodos simples.Poco a poco los demás se han sumado a formalizar sus propios procesos.

El punto de inflexión

Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie de “punto de inflexión”. DiceGladwell (2007, pp. 278-279): “En definitiva, toda epi-demia social que pretenda tener éxito debe estar basada

en el convencimiento que el cambio es posible, que lagente puede transformar de manera radical tanto susideas como su conducta cuando acertamos a presentarlesel elemento correcto. Esto contradice también algunasde las presunciones más enraizadas de nosotros mismos

24 Puede profundizar en mi libro Análisis de Sistemas, en particular,

lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centési-mo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de laespecie). También se pueden revisar aportes de la psicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio deCarl G. Jung.



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y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos,que nos movemos por razones personales, y que quiénes

somos y cómo nos comportamos responde a algo graba-do perpetuamente en nuestros genes y en nuestro tempe-ramento” Agrega con base en muchos ejemplos: “La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”.

Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impactode cambios relativamente pequeños en un juego de rela-ciones causales de alta complejidad. Por ejemplo, man-

tenerse firme en la limpieza del metro de Nueva Yorkllevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad.Estas son las palancas a que se refiere Peter Senge en suQuinta Disciplina.

En una experiencia de consultoría del autor, fuimos fir-mes en que se mantuvieran los baños limpios y las pare-des sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días.Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la“limpieza” se expandió hacia el trabajo y el lenguaje,entre otras manifestaciones.

Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo estámás relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes dela teoría del caos, de la teoría de las catástrofes y las

leyes de Murphy así lo demuestran.Señales tempranas

Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocerseñales tempranas, tales como oportunidades incipientesde mercado, reclamos de clientes que recién comienzana llegar o descontento de trabajadores antes que se trans-

forme en crisis. Así podemos evitar situaciones indesea-das y fortalecer los procesos.

También podemos evitar los riesgos innecesariosalejándonos del perfeccionismo.




DIRE y las leyes de Murphy

Evitar caer en las “Leyes de Murphy”, como aquella “si

algo puede fallar, fallará”. Sucederá cuando no hemoshecho un barrido de los riesgos que tiene mantener ocambiar un proceso.

Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La rela-ción entre las tareas realizadas y el tiempo que inverti-mos en ellas, está condicionada no sólo por la naturalezade las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de unlargo proceso de educación y entrenamiento desde nues-tra infancia”.

Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:

Nada es tan sencillo como parece al principio. Todo lleva más tiempo del que usted piensa.

Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada fraseresume.

Una aplicación personal respecto al uso del tiempo

Una máxima de aplicación personal reflejada en estemismo libro dice: El tiempo se llena de tareas breves y

no queda espacio para las grandes. Imagine un vasolleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio paralas grandes. Sin embargo, si lo llena primero con las piedras grandes, también caben las pequeñas.Tiene que ver con este libro, porque es una tarea grandecon la que siempre me propongo comenzar el día y ya love, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento

que me engaño a mí mismo cuando me digo que comen-zaré a trabajar en el libro después de concluir la largalista de tareas pequeñas pendientes.



82 Juan Bravo C.

Usted ya comprende que esto me exige priorizar conesas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal

sólo con aquellas que son críticas.Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de ambiente grato relaja y no se logranlas tareas importantes. Es necesario un poco de presión(cuidando que no se transforme en estrés). Marco Anto-nio De la Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tantolas cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facilita-

dor se vuelve un estorbo”.

El momento mágico

Reinhard Friedmann, investigando el efecto del arte enla gestión de la empresa, señala (2007, pp. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo,hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo

basta consultar al microcosmos (subgrupos reales querepresentan a todas las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible vera todo el sistema en tiempo real y de forma rápida yefectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masacrítica» experimenta un «cambio paradigmático», enton-ces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran

escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa seconvierte en «un solo cerebro y un solo corazón, esa esla alquimia de la perspectiva holística», asegura la pres-tigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese pre-ciso instante cuando surge una nueva identidad corpora-tiva: la gente está comenzando a ver la organización demanera distinta y empieza a alinearse alrededor de una

imagen común del futuro”. Hemos visto este gran cambio en empresas como Ban-coEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del




cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizocorporativo.

Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercu-rio, Mutual de Seguridad, SAESA y el Gobierno Regionalde Atacama, sólo por mencionar algunas experienciasconocidas por el autor, sin embargo, son muchas más lasorganizaciones que se encuentran en intensos procesosde cambio.

DIRE y otros efectos sistémicosLa visión sistémica emplea varios efectos positivos:

Efecto “Red de pescador”. Concentrarse en una solavariable también eleva a las demás en el rediseño.La metáfora con la red de pescador es porque al le-vantar un parte de la red siempre “lleva” a su entor-no.

Efecto “Asociaciones mentales”. Pensar “fuera de lacaja” ayuda a obtener ideas factibles. Por ejemplo,aplicando la idealización para buscar incluso ideasimposibles, porque de una u otra forma asociaránideas factibles. Como cuando alguien desea rapidezen mover objetos pequeños y propone usar el tele-transportador de Star Trek y luego descubre que lostubos neumáticos se le parecen en cierto contexto.Por lo tanto, abrimos la mente con algo ficticio ydesde ahí derivamos hacia algo real.

Efecto de “trabajo productivo”, corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente dela organización. Es lo opuesto al “cumplimiento”, esdecir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por laimagen o las formas. Por ejemplo, se exigen flujo-gramas de información a las áreas usuarias y luegono se hace nada con ellos. Se administran muchos



84 Juan Bravo C.

indicadores pero nadie los entiende o no están actua-lizados. En resumen, cada actividad que alguien

hace en la organización debe agregar valor al cliente.La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresafuncione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efec-tos positivos y evitar los negativos.

¿Qué hacemos con la información detectada?

Con base en el escuchar que hemos revisado, segura-

mente se ha puesto atención a las señales y ahora tene-mos mucha información recopilada.

¿Qué debemos hacer con esa información? En primerlugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesarioestablecer un programa de acción con las propuestas quede aquí surgirán.

Seguramente del DIRE se canalizará información a todaslas áreas de la empresa, especialmente las más relacio-nadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de la calidad y otras.

Gestión de iniciativasEntendemos por iniciativas aquellas propuestas que sur-

gen desde sugerencias, reclamos, insatisfacciones, de-tección de síntomas, fortalecimiento de fortalezas, ideasy otras, las cuales sistemáticamente se capturan y proce-san. Esta es la base para la mejora continua y para lagestión de proyectos, inicialmente en la forma de ges-tión de la demanda.

Todos los integrantes de la organización participan en lageneración de iniciativas. Getz y Robinson señalan(2005, p. 53): “Un sistema de gestión de ideas transfor-ma el potencial creativo en acción creativa y despierta




esa fuerza formidable que frecuentemente está dormiday desaprovechada en la empresa”. Existen muchas for-

mas de gestión de iniciativas, lo importante es aplicaralguna.

Veremos aquí dos ejemplos: en una universidad y en laempresa Ambrosoli.

Proyecto Ideas para Mejorar en una universidad

Este proyecto surgió desde la Dirección de Operaciones para generar canales de gestión de iniciativas en los quefuncionarios de la Universidad aporten, con el conoci-miento, creatividad y experiencia que poseen, ideas,inquietudes, sugerencias y proyectos con valor agregadoque puedan materializarse en proyectos concretos a im- plementarse en la Universidad.

El proyecto se realizó en 2008 con el apoyo de consul-toría de Evolución, Centro de Estudios Avanzados.

El proceso propuesto de gestión de innovación se apre-cia en la figura 2-1.

EQUIPO DEINNOVACIÓN

PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS

ANALISTA DEESTUDIOS

COLABORADOR

PP: Plan de Proyecto

USUARIOEJECUTIVO

IngresarIniciativas

Estudiar

RESPONSABLEPROYECTO

Coordinar Desarrollo

PP’

PROCESO IMP LEMENTAR INICIATIVA

PP

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco Figura 2-1. FI del proceso gestionar iniciativas



86 Juan Bravo C.

El proceso consta de 4 actividades:

Ingresar iniciativa

Estudiar y priorizar la iniciativa Aprobar lo propuesto Coordinar el desarrollo

Luego sigue por la aplicación que realiza el usuario eje-cutivo.

En la organización existen muchas oportunidades para

generar iniciativas que se pierden cuando no existe un programa para su captura y procesamiento. También se pierden porque no están bien cuantificadas o se presen-tan como un costo en lugar de un beneficio neto.

En la figura 2-2 se observa el esquema global de gestiónde iniciativas, las cuales evolucionan hasta que se trans-forman en proyectos o mejoras.

Objetivo: Capturar el conocimiento

generando propuestas de cambio

¿Cómo?: Haciendo evolucionar una

idea a un proyecto o mejora

Consecuencias: Alto impacto

económico y social, mejora

rentabilidad y bienestar

Mejora

Proyecto

Figura 2-2. Evolución de las iniciativas

El modelo incorpora procesar iniciativas en talleres par-ticipativos, donde los colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con mayor valor agregado. Signi-fica que no se requiere procesar desde cero por parte delanalista, porque parte del análisis de la iniciativa se rea-

lizó en esos talleres.Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora con-tinua en general y se obtienen propuestas de todo tipo,no sólo orientadas a la mejora de procesos. Pueden ser,




por ejemplo, destinadas a relaciones interpersonales oinfraestructura.

En la Universidad se realizó trabajando con alrededor de100 funcionarios de áreas operativas, lo que permitiógenerar 450 iniciativas, de las cuales cerca de 50 se im- plementaron efectivamente, con un VAN superior a US$100.000 (a 3 años con una tasa de descuento de 10%, lainversión fue inferior a US$ 10.000). Además se genera-ron talleres participativos con los encargados de las áre-

as operativas (mantención, construcción, electricidad, prevención de riesgos, servicios generales, adquisicionesy seguridad) en los que se realizó un seguimiento cons-tante de las iniciativas capturadas.

Un aspecto importante fue reconocer a las personas porsu colaboración y participación. En este sentido se desa-rrollaron ceremonias de reconocimiento públicas y for-males, donde se les entregaba un diploma y un presentea todos aquellos colaboradores que habían participadoen ideas implementadas, independiente de su magnitud.

Todo esto generó interés en otras áreas de la universi-dad, aumentando con ello la motivación y participación.Existían ocasiones donde los mismos funcionarios bus-

caban a los consultores para entregar ideas e investiga- ban por ellos mismos mejores formas de hacer las cosas.

Se realizaron talleres con los participantes para enseñartécnicas de creatividad y de evaluación de iniciativas.Las ideas presentadas se analizaban teniendo como focola generación de ahorros y beneficios para la organiza-ción.

Observamos que las iniciativas de las personas fueron elinicio de un cambio y la base para la innovación. Esvital porque quienes realmente conocen los problemas y



88 Juan Bravo C.

sus posibles soluciones, son los que realizan diariamentelas tareas de la organización.

Objetivos de los talleres: Generar iniciativas en base al mejoramiento de

las diferentes áreas y la innovación en la organi-zación.

Aprender un proceso de gestión de iniciativasque puede ser aplicado en el estudio de diferen-tes proyectos y mejoras.

Aplicar técnicas para la gestión de iniciativas. Entender la clave de la comunicación, las emo-

ciones, el estudio profundo de los problemas ylas soluciones.

Algunos proyectos implementados:

1. Auto apagado de pantallas. Problema: los computa-

dores de la universidad permanecían siempre encen-didos por lo que había consumo excesivo de energía.Solución: Se instaló un sistema de “descanso demonitor” en 463 computadores. Se estima un ahorroanual de 23.000 Kwh.

2.

Mejora en entrega de insumos. Problema: debido alos entregas de muchos insumos en varios viajes,

había riesgos de pérdida y errores. Solución: secompraron carros para transportar todos los insumosen un solo viaje.

3.

Caja de herramientas. Problema: descontento deestudiantes por no existir herramientas que les pue-dan prestar en algunas ocasiones. Solución: se ad-quirieron seis cajas de herramientas que se dejan acargo de auxiliares para su uso y para préstamo a losestudiantes.




4. Staff de eventos. Problema: pérdidas de tiempo enlos múltiples eventos que se realizan en la Universi-

dad producto de no tener gente preparada para estalabor. Solución: se realizó taller de entrenamiento enatención de eventos.

5. Traslado de correspondencia. Problema: pérdida detiempo en todas las áreas de la Universidad por atra-sos en el despacho de correspondencia interna. Solu-ción: se definieron rutas, horarios y protocolo de

acuerdo a un plan.6.

Traslado de sillas. Problema: exceso de trabajo deauxiliares trasladando sillas cuando había una acti-vidad en una sala. Solución: ahora se estudia cadavez la posibilidad de no retirar las sillas de las salascuando no todas se ocupan y se compran sillasfácilmente transportables.

Caso del CIDI de Ambrosoli25

El Centro impulsor de ideas, CIDI, es una organizacióndentro de la empresa que da la posibilidad a los trabaja-dores del área técnica para que concreten sus inquietu-des en relación a ideas de mejoramiento.

Nació como una manera de dar respuesta a la capacidadcreativa que demostraban los trabajadores del área de producción y mantención. También fue una manera dereemplazar los antiguos buzones de sugerencias que nohabían tenido éxito. Un aspecto destacado es la partici- pación voluntaria de sus miembros.

A juzgar por las cifras de su gestión, el Centro Impulsor

de Ideas se consolidó definitivamente en el año 1997

25 Extracto desde el libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (pp. 89 a 92 y 114).



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como un canal abierto a recibir y dar curso a las inquie-tudes y sugerencias del personal. La labor creció a tal

punto que se requirió una atención dedicada, para noretrasar el análisis e implementación de las ideas presen-tadas. Asumió esta función don Pedro Navarro, quienseñala que los aportes de ideas siguen una línea ascen-dente y que han debido hacer ajustes para poder proce-sarlas. Por ejemplo, destinan reuniones a estudiar ideasde una misma área y realizan exposiciones educativas en

días prefijados. Además, todas las ideas llegan a la reu-nión semanal del CIDI con un análisis previo.

Respecto a los incentivos, señala que se realiza una ce-remonia de reconocimiento a fin de año. En este evento,las personas que hayan aportado ideas y que estén implementadas, reciben una carta de agradecimiento de lagerencia, un diploma y un bono por valor de unos US$

150. Dice que es un estímulo parejo para todos quieneshayan aportado.

El CIDI está abierto a todos los integrantes de la empre-sa e incluso, a las personas asociadas, tales como contra-tistas, proveedores y clientes. Dice que una idea nunca se rechaza, sólo se analiza y queda pendiente. Por ejemplo, la idea número 1, de 1994, proponía lanzar al mer-cado una caluga Toffee bicolor, esta idea se realizó en1998. Además, siempre se reconoce la autoría de laidea a quien hizo la propuesta inicial , aunque la formafinal de la solución sea radicalmente diferente a su ideaoriginal. En el fondo, dice Pedro Navarro, cuando una persona lanza una idea, significa que detectó algo, un problema o una oportunidad, eso es lo que se le recono-ce.Por ejemplo, la idea Nº 100, bajo el nombre de “Luz dellamado”, fue aportada por la trabajadora Ely Llanos,




operadora de la máquina moldeadora de chocolates Nº41, quien buscó solucionar un problema frecuente en la

sala de envolvedoras de chocolate: cada vez que eranecesaria la presencia de un maestro principal de mol-deo, se golpeaba la ventana que les separaba, pero comola zona de moldeo es ruidosa, la operación había querepetirla insistentemente, con el consiguiente desperdi-cio de tiempo y en ocasiones pérdida de la paciencia yruptura de vidrios. Ely Llanos propuso instalar una luz,

para que el maestro, al ver su llamado intermitente, sedirija al lugar requerido. El CIDI, una vez analizada,estudiada y comprobada la factibilidad de la idea, laejecutó e implementó, instalando una baliza en todas lasmáquinas moldeadoras.

Se demuestra — una vez más — aquella admirable ver-dad: las ideas más simples suelen prestar la mayor utili-

dad.

Importancia del reconocimiento

En ambas experiencias se reconoce a las personas sinllegar a pagarles alguna forma de incentivo proporcionala la contribución de la iniciativa. No es casualidad, enlos programas de mejora continua exitosos donde elautor ha participado siempre se ha optado sólo por elreconocimiento y no por incentivos proporcionales, porvarias razones:

Toda persona contratada en una empresa tiene laresponsabilidad de proponer mejoras a su que-hacer, como simple consecuencia del profesiona-

lismo, porque se les ha contratado como una to-talidad de ser humano, con su mente, su corazóny sus manos.



92 Juan Bravo C.

El contexto que crea la organización es el que posibilita el surgimiento de las mejoras.

Las personas que ofrecen mejoras se comienzana distinguir, aumentando la probabilidad de au-mentos de renta y de ascensos.

Un aspecto práctico es la enorme dificultad deestimar la contribución real futura de una inicia-tiva.




Contribución de la mayor

productividadRecientemente renové mi licencia de conducir 26. Fui tresveces a la municipalidad. La primera vez estuve en unadesordenada fila de espera para solicitar hora. La segun-da vez esperé una hora y media, pese a que estaba citadoen un horario determinado, sin embargo, ¡habían citado

a 25 personas a la misma hora! La fila se ordenó pororden de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a quellegué adelantado), luego hubo otros tiempos de esperaen el mismo día. La tercera vez no hubo espera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minu-tos.

El tiempo de espera en las tres visitas fue de 300 minu-tos y el de traslado 180 minutos (una hora cada vez, iday vuelta). Total 480 minutos, es decir, ocho horas, de lascuales siete horas consideré perdidas, porque en otrasmunicipalidades el tiempo de este trámite no excede lamedia hora y si se programa en horarios no peak, eltiempo de desplazamiento disminuye a la mitad.

Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior,conversé con la autoridad correspondiente y preferí noinsistir porque me di cuenta que no comprendió que era problema del proceso, no de las personas. Él lo inter- pretó como un tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, los funcionarios hacían su mejor es-fuerzo y atendían con amabilidad a pesar de estar sobre-

pasados por el volumen de tareas de un proceso inefi-ciente.

26 Experiencia del autor



94 Juan Bravo C.

No es casualidad que en las municipalidades donde lohacen mejor, exista mayor calidad de vida y riqueza.

¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es elvalor que agrega, son 24 dólares en promedio por hora(6 dólares por hora es la renta líquida promedio en Chi-le, el valor que agrega en la respectiva institución escuatro veces más en promedio27).

¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al decidir 28 hacer las cosas mal? Siete millones de dólares al año(42.000 personas al año realizan trámites similares x 24dólares x 7 horas = US$ 7.056.000).

Este valor se incrementa notablemente al considerar losimpactos negativos en el medio: gasto innecesario decombustible al desplazarse dos veces de más (inclusouna vez es discutible), la contaminación y la congestión

vehicular. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo US$1 millón a este impacto negativo en el medio. Por lotanto, el costo del caso es de US$ 8 millones por año.

Si agregamos otros servicios municipales, y sin desco-nocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizar-

los hace que la comunidad que atiende ese municipio sevuelva más pobre en decenas de millones de dólarescada año.

27 ¿Cuál es el valor que la persona agrega? El costo empresa por unfactor generalmente considerado entre 2 y 10. ¿Cuál es el costoempresa? La renta líquida por un factor generalmente aceptado

entre 2 y 5 para cubrir, además de la remuneración líquida, losaportes previsionales, impuestos, espacio físico, equipamiento,supervisión, etc. Consideramos ambos factores en el mínimo (2) para efectos de los cálculos.28 Recuérdese que se decide por acción o por omisión.




A la luz de esas cifras y considerando que la productivi-dad es una importante fuente de generación de riqueza,

se puede concluir que las instituciones públicas o priva-das que hacen perder tiempo a los clientes son verdade-ros focos de generación de pobreza.

Tengo fe en que las autoridades no tienen la intenciónde crear pobreza sino que simplemente no se han dadocuenta de cómo se fabrica. Si toman consciencia, sucomunidad será mucho más rica sólo tapando los fora-

dos de improductividad por donde se les escapa la ri-queza.

Medición de la contribución

¿Cómo medir la contribución de la gestión de procesosen la organización? Aunque la respuesta no es fácil, loque hicimos fue estimar el costo de la improductividad. Nos dio levemente sobre US$ 2 millones en la organiza-ción promedio (116 trabajadores).

Lo sorprendente es que el costo de solucionar esa improductividad es apenas un 3.4% (US$ 67.000 / US$2.000.000). Es una relación entre beneficio y costo de30 veces, una gran inversión.

Por lo tanto, como redondeo, se prefirió mantener elresultado de US$ 2 millones como contribución de lamayor productividad.

También revisaremos en este capítulo la contribución enorganizaciones mayores al promedio, lo razonable de lascifras a través de la validación de la contribución me-diante grandes números y datos de otros estudios.

Además, discutiremos acerca de la contribución amplia-da para apreciar que los beneficios pueden ser muchomayores bajo algunas condiciones favorables.



96 Juan Bravo C.

Costo de la improductividadVeremos en esta sección la base para estimar el costo de

la improductividad en 2 millones de dólares en la orga-nización promedio.

Los números están extractados desde el libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas29.Fueron revisados y se concluyó que siguen siendo razo-nables, sólo se hizo pequeños ajustes para adaptar a laactualidad. Se trata de 4 enfoques de costo de la impro-ductividad. Se presenta el costo en el título y luego seexplica cómo se llegó a ese valor.

Costo de oportunidad: US$ 2.21 millones.

El beneficio promedio que agrega cada MAR(Método de Acción Rápida para optimizar procesos,lo veremos en la tercera parte, práctica 11) es de

US$ 2.210.000. Es un costo de oportunidad porque potencialmente podría hacerse un MAR al año (omuchos más) pero no se hace por las carencias engestión de procesos.En el libro Estudio de madurez de las empresas pe-ruanas en la gestión de procesos: BPM 2011, losautores (Eddie Morris, Jaime Serida, Peter Yama-

kawa, Alexander Martinez y Jean Paul Martínez)explican (p. 20): “más del 40% de las empresas di-señó sus procesos exclusivamente para que la empresa opere, sin tomar en cuenta estándares de des-

29 Por coherencia, se mantuvo en esta sección las referencias de eselibro a los datos del Servicio de Impuestos Internos de Chile al

2012. Por otra parte, no son muy diferentes a los de 2014. Lo únicoque se actualizó es el número de organizaciones: 50.000 a 2014.Los datos considerados son promedios de la organización medianasy grandes: Nº de trabajadores: 116, Ventas anuales: US$ 19.4 mi-llones. Nº de organizaciones: 41.996.




empeño. En más del 50% de las empresas, la gestiónde los procesos está alineada de manera parcial o

muy poco alineada con la estrategia de la empresa.Más del 32% de las empresas señaló que sus proce-sos no están documentados, mientras que el 38% lostiene documentados en forma descriptiva, es decir,no están modelados”. Se puede apreciar que existeun amplio campo para el avance en el diseño o redi-seño de los procesos.

Costo de las consecuencias de la improductividad:US$ 1.94 millones.

Algunas consecuencias: Productos defectuosos Reprocesos Reclamos de clientes

Tareas duplicadas Actividades que no agregan valor Actividades que faltan

Información a terceros poco clara o incompleta Productos que no se encuentran Fallas en la reversa de transacciones Fallas de control interno

Errores en el registro de transacciones Poca claridad de roles Mala calidad de la comunicación entre áreas

La estimación conservadora es señalar como costo promedio de estas consecuencias una pérdida del10% de las ventas. ¿Y en el caso de las organizacio-nes públicas o sin fines de lucro? Es similar, en al-gunos casos es utilidad, como en BancoEstado oMetro en Chile, y en otros casos es cobertura: canti-dad de subsidios entregados, asignación completa de



98 Juan Bravo C.

fondos a una universidad o colegio, valor de la obraen una construcción pública ejecutada en forma di-

recta o a través de terceros.Tomando como base el estudio ya citado del SII,donde el promedio anual de ventas de las organiza-ciones medianas y grandes es US$ 19,4 millones, elcosto en rentabilidad es de US$ 1,94 millones paranuestra organización promedio.

Costo de la desmotivación: US$ 1.93 millones.

Con base en mediciones de la ONU respecto a que elestado de ánimo influye en el 70% del aprendizaje,se puede extrapolar a la productividad en el trabajo:castigar el valor que la persona agrega en un 50% para ser conservador (otras estimaciones, de PeterDrucker, por ejemplo, señalan que estamos sólo enel 30% de nuestro potencial y en Latinoamérica es-tamos en promedio en menos del 30% en producti-vidad laboral respecto al promedio de la OCDE, ve-remos el estudio en la sección acerca de validaciónde la contribución).Ya vimos que el valor que la persona agrega es larenta líquida por 4 y de acuerdo con la estadística ci-tada del SII, la organización promedio paga un totalde remuneración neta anual de US$ 966.870. Enton-ces el costo de la desmotivación es de US$ 1.93 mi-llones (remuneración promedio de US$ 966.870 x 2costo empresa x 2 valor que agrega x 50% factor dedesmotivación).

Costo de la irresponsabilidad social: US$ 1.74 mi-

llones.La irresponsabilidad social (hoyos en la calle, tiempos de espera de clientes, accidentes del tránsito, procesos clínicos con graves carencias, delincuencia,




e ineficiencias en la educación, entre otras) hace perder en Chile más de US$ 64.000 millones anua-

les. Son “forados” por donde se escapa mucha r i-queza30.Este valor de la irresponsabilidad social es equiva-lente al costo de oportunidad de lo que podemos ga-nar fortaleciendo directamente la acciones de responsabilidad social (las acciones positivas que serealizan en el medio, tales como relaciones sobresa-

lientes, integración regional, como la Alianza delPacífico en Latinoamérica, o apoyos efectivos alemprendimiento, más allá de dejar de hacer aquelloque nos hace daño), es decir, otros US$ 64.100 mi-llones anuales, con lo cual llegamos a US$ 124.200de costo. Esta cifra se multiplica por un factor de 0.7considerando que el universo de organizaciones es

mayor que las medianas y grandes, también está lamicro y pequeña empresa, aunque con un impactomenor. Así obtenemos US$ 86.940 millones(124.200 x 0.7) y luego dividido por el universo ac-tual de organizaciones (50.000) nos da US$ 1.74 mi-llones.

El promedio de los enfoques de costo de la improducti-

vidad nos da US$ 2 millones, valor que corresponde a lacontribución de la gestión de procesos para evitarlo.

Debemos notar que es conservador también porque losenfoques podrían, en parte, haberse sumado en lugar de promediarse. Lo que se podría restar es el costo de unIngeniero de procesos31 (US$ 67.000 anual), pero secompensa con lo mucho que no se sumó.

30 Más detalles en mi libro Responsabilidad social .31 El costo de un ingeniero de procesos es prácticamente el únicorelevante. Se estima en US$ 67.000 (consideramos una renta líqui-



100 Juan Bravo C.

Resulta interesante observar que la diferencia entre elcosto del ingeniero de procesos y el costo de la impro-

ductividad que él puede ayudar a evitar es de 30 veces(US$ 2.000.000 / 67.000 = 29,85 veces).

Veremos cómo se aprecia esta cifra en organizacionesmayores al promedio.

Contribución en organizaciones mayores

Recuérdese que la organización promedio tiene 116trabajadores. Según la encuesta de la cuarta parte dellibro, en ese rango de tamaño de organización supone-mos un profesional de procesos. La contribución es deUS$ 2 millones.

Utilizaremos como distinción el número de trabajadores,variable que ha resultado adecuada para este tipo de

cálculos.Redondeando, en el caso de una organización con 1.000trabajadores la contribución puede ser de US$ 20 millo-nes y en una de 10.000 personas la cifra llega con holgu-ra a los US$ 200 millones.

Para simplificar, estamos suponiendo que la contribu-

ción es lineal, lo cual no es así, porque en la medida que

da anual promedio de US$ 33.500, multiplicada por 2 para obtenerel costo empresa). No se descuenta el costo de realizar mejoras orediseños porque en cada iniciativa se calcula el beneficio neto.Tampoco se incluye a los dueños de procesos, porque su remunera-ción debe estar considerada en la contribución de los procesos a sucargo. En la organización promedio tampoco es relevante el costo

de usar herramientas de software, es suficiente con PowerPoint,aunque luego podría ser necesario en organizaciones mayores o enun nivel de madurez más alto el costo se compensa con economíasde escala y contribuciones mayores. Lo mismo para la capacitación,donde además se cuenta con subsidios del Estado.




aumenta el tamaño de la organización se presentan másoportunidades de economías de escala y por lo tanto la

contribución por ingeniero de procesos es superior al promedio.

Puede usted usarlo para calcular la contribución en su propia organización o lo puede hacer también con eltotal de remuneraciones o la venta, en general los resul-tados son parecidos.

¿Se puede aumentar el número de profesionales y ganaren contribución?

Sí, veremos en la encuesta que la contribución de lagestión de procesos es sensible al número de profesiona-les que se destinan a esta labor.

Considerando que el aporte de la gestión de procesos es

todavía incipiente en la mayoría de las organizaciones esfactible ganar en contribución a través de aumentar elnúmero de profesionales, probablemente hasta el doble,luego se corre el riesgo de caer en los rendimientos de-crecientes.

Validación de la contribución

Emplearemos dos caminos para validar que la contribu-ción de US$ 2 millones en nuestra organización prome-dio es razonable.

Validación de grandes números

Sin entrar al detalle se comprueba que una cifra está

bien cuando está dentro de un contexto y es lógica, porejemplo:

Se reconoce que en las organizaciones de Latino-américa un ejecutivo destina aproximadamente la



102 Juan Bravo C.

mitad de su tiempo a las contingencias y a laboresoperativas que podría delegar. Considerando que el

valor que debería agregar en la organización es deUS$ 200.000 anual (renta líquida anual promedio deUS$ 50.000 x 2 costo empresa y x 2 valor que agre-ga) se puede obtener que la organización tiene uncosto de US$ 100.000 por este concepto. Si conside-ramos que la denominación de ejecutivo correspon-de al 20% de los integrantes, tendremos 23 (116 x

0.2) personas en esa situación, con un costo para laorganización de US$ 2.300.000 (23 x US$ 100.000).Por supuesto, la gestión de procesos ayudaría a dis-minuir en mucho este costo.

Lo mismo con los trabajadores (93 en nuestra orga-nización promedio: 116 x 0.8), quienes pierden lamitad de su tiempo en errores, contingencias, comu-

nicación innecesaria, reprocesos, reclamos, repeti-ciones, actividades poco claras, ausentismo, presen-tismo, revisión de emails innecesarios y una largalista de otras ineficiencias. El valor que deberíaagregar un trabajador promedio es de US$ 48.000anual (renta líquida anual promedio de US$ 12.000en Chile x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega)

se puede obtener que la organización tiene un costode US$ 24.000 por trabajador por este concepto, locual da un total de US$ 2.232.000 (93 x US$24.000). desde el punto de vista de la gestión de pro-cesos, la modelación visual participativa (MVP) re-duciría gran parte de este costo.

Puede usted llevar estos datos a su organización y apre-ciar lo que sucede en su realidad.




Validación mediante otros estudios

También se puede confirmar nuestro resultado referen-

ciando otros estudios: Euromonitor Internacional32 muestra que la produc-

tividad laboral en Chile era de US$ 33.222 a 2013,al mismo tiempo que el promedio de la OCDE fuede US$ 78.159. ¿Cuánto significa en productividadnuestra cifra de US$ 2 millones? Al dividir por 116nos da US$ 17.000, con lo cual la productividad la- borl llegaría a US$ 50.000 en el país. Un númeromucho mejor que el actual pero todavía lejos de loscasi US$ 80.000 del promedio de la OCDE.

El libro Estudio de madurez de las empresas perua-nas en la gestión de procesos: BPM 2011 muestraresultados parecidos a nuestra encuesta del 2012.

Podemos citar lo referido a usuarios33

: “En el 49%de las empresas los usuarios de los procesos soloconocen las actividades que deben ejecutar. Además,no tienen conocimiento de los indicadores de medi-ción ni de cómo su actividad afecta a otros procesosy al desempeño de la empresa. Alrededor del 49%de las empresas encuestadas señaló que los usuarios

sólo tienen habilidades para desempeñar las activi-dades que ejecutan. El 43% de las empresas indicóque la conducta de los usuarios consiste en ejecutarsus procesos y dar prioridad a su función particular.

32 Publicado por Economía y Negocios, página B6, de El Mercurio

(Chile) el 25 de febrero de 2014. La productividad laboral se obtie-ne dividiendo el PIB del país por la población activa.33 Le llaman usuarios a “las personas que participan en la ejecuciónde los procesos”, página 17, los mismos a quienes nosotros llama-mos participantes.



104 Juan Bravo C.

En cambio, el 16% ejecuta sus procesos sin conocerlos requerimientos ni los objetivos de éstos”.

Dicen: “sólo conocen lo que ejecutan, se desconocenrequerimientos y objetivos”. En el texto se refierenluego a la escasez de mejoras y a los pobres resulta-dos de proyectos. La productividad laboral es bajaen nuestros países, la gestión de procesos puedenayudar en mucho a corregir esta situación.

Contribución ampliadaMantendremos la estimación de contribución de US$ 2millones en la organización promedio de 116 trabajado-res, sin embargo, esta cifra puede ser mucho mayor conlas siguientes observaciones:

Cada enfoque ya tiene cifras conservadoras.

No contempla lo que pueden aportar otras discipli-nas de apoyo a la gestión, tales como planificación,control de gestión, riesgos, auditoría, calidad, mejoracontinua, gestión de proyectos, sistemas y otras. Porsupuesto, el aporte no es monetario en forma directa,aportan, por ejemplo, en seguridad y calidad.

Se promedió en lugar de sumar las cifras entre los 4

enfoques de costo de la improductividad. Aproxi-madamente el 60% de los costos no se repiten en losdiferentes enfoques, por lo tanto, la suma más queduplicaría la contribución.

Consideramos que se realiza sólo un MAR al añoaunque el número puede ser fácilmente uno al mes.

El caso de procesos participativos en la gestión deiniciativas en una universidad, en la segunda partedel libro, nos muestra una contribución de US$




100.000 dólares sólo en dos meses, ¿cuánto más se puede lograr con verdadera mejora continua?

El caso de improductividad en una municipalidad alcomienzo de este capítulo, donde solo un proceso producía pérdidas en la comunidad por US$ 8 mi-llones anuales. Con la gestión de procesos se opti-mizaría ese y muchos otros procesos.

Desde el punto de vista de la productividad: tanválido es sumar el beneficio interno como el social.

Recuérdese que hablamos de crear valor compartido. Así como el tsunami del 27 de febrero de 2010 arre-

bató la vida a cientos de chilenos como consecuen-cia, en parte, de procesos poco claros, mal comuni-cados y peor aplicados, también esto sucede a diarioen hospitales, en las calles o en los accidentes labo-rales. De hecho, El Mercurio (B13, 29 de enero de

2012), con base en datos y método de la OECD es-tima que Chile pierde al año US$ 12.600 millones por muertes innecesarias. También se puede resolveren gran parte con la gestión de procesos.

No está considerado que al comienzo de la incorpo-ración de la gestión de procesos se gana el efecto decontribución decreciente. Significa que la ganancia

es mayor al inicio porque hay oportunidades de in-crementar productividad a menores costos.

Hay otros enfoques de costos que no exploramos:efecto de imagen al aumentar la competitividad in-ternacional, mayores inversiones externas, el círculovirtuoso que se produce con el mayor entusiasmo delas personas por hacer las cosas bien, emprendimien-

tos de nuevos negocios y mucho más.Con esto la contribución por cada profesional de proce-sos podría ser bastante superior a US$ 2 millones.



106 Juan Bravo C.




Tercera Parte:

Aportes de lagestión de

procesos a lamayor productividad



108 Juan Bravo C.




Introducción

Esta tercera parte tiene dos objetivos: presentar unasíntesis de la gestión de procesos34 y apreciar como cadauna de sus fases aporta a la productividad.

La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexio-nar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?,¿para qué?, ¿cómo?

Comienza por tomar consciencia de lo que hacemos a

través de la modelación visual participativa y luego rea-lizar acciones concretas de intervención y monitoreo para aumentar la productividad.

Tal como veremos en el cuarta parte de este libro, como parte de los resultados de la encuesta sobre el nivel demadurez en la gestión de procesos en las organizacio-nes, esta toma de consciencia está incrementándose de

manera acelerada, tal vez de la mano de los cambiosestructurales que está viviendo nuestra sociedad — y enconsecuencia cada uno de nosotros — a los cuales con-viene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos eninteracciones más orientadas a lo humano, mayor edu-cación, calidad, tecnología, innovación, cuidado delambiente, solidaridad y, sobre todo, productividad.

La gestión de procesos es una labor creativa, reflexiva ycuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización y crear va-lor compartido entre clientes, organización, trabajadoresy demás grupos de interés.

La gestión de procesos ve a los procesos como creacio-nes humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: modelar, diseñar, describir, documentar, com-

34 Extractada desde mí libro Gestión de procesos, 5ª edición, 2013.



110 Juan Bravo C.

parar, eliminar, mejorar, alinear o rediseñar, entre otras.Reconoce que los procesos no pueden estar abandona-

dos a su suerte y establece formas de intervención quetienen por objetivo cumplir la estrategia de la organiza-ción y mejorar en múltiples aspectos deseables: dismi-nuir tiempos, mejorar la calidad de atención al cliente ymuchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí mis-ma, sino que es un medio para lograr las grandes metasorganizacionales.

La gestión de procesos ayuda a la organización en laforma de enfocar el cambio, sea cual sea. Desde uncambio pequeño que reduce el número de copias de unformulario, hasta el cambio mayor que significa aplicarintegralidad o tecnología, por ejemplo, para reducir elciclo de otorgar un servicio desde 35 a 6 días. Algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la gestión de

la calidad e incorporan alguna forma de mejora conti-nua. Otros, podrían ser llamados de rediseño, porquetienen objetivos más ambiciosos y existe la predisposi-ción para realizar cambios mayores.

Todo comienza por la representación del hacer

Uno de los principales aportes de la gestión de procesoses la representación del hacer mediante la ModelaciónVisual Participativa (MVP) para que toda persona com- prenda los modelos. De esta forma el conocimiento de laorganización ya no es patrimonio sólo de unos pocosque lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un activode la organización: visible, cuantificable y perfectible.Además, cumple con ser una base para otros apoyos degestión: planificación, control de gestión, auditoría yanálisis de riesgos, entre otros.




Esta es una condición de profesionalismo, todo hacer dela organización, desde la forma de ofrecer un servicio,

comprar productos o contratar a una persona, debe estarrepresentado en forma simple, disponible y actualizada.Además, esa representación debe ser la guía visible ycercana para la acción (no sólo en manuales o en la In-tranet, donde la probabilidad de uso es baja).

Es notable que la modelación no es neutra, el ordena-miento y la visión global que aporta logran importantes

mejoras en los procesos.

Fases y prácticas de la gestión de procesos

La gestión de procesos (GP) es una totalidad representa-da en el modelo de la figura 3-1 a través de fases y prácticas.

Gestionar riesgos

Mejorar procesos

Controlar

Diseñar el mapade procesos

Modelar procesos

Segunda fase. Representación visual

de procesos

Quinta fase. Excelencia operacional

Realizar mejora continua

Rediseñarprocesos

Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización

Alinear con otrosconceptos

2Conocer

la GP1

Incorporar en laorganización

3

Cuarta fase. Optimización de procesos

Definirindicadores

Elaborar elprocedimiento

4

5

8

9

Implantar elprocedimiento

17.

Gestionarel cambio

151312

16

Trabajar

profesionalmente14

Priorizar Evaluar

procesos6 7

Tercera fase. Gestión estratégica de procesos

10

11

Figura 3-1. Fases y prácticas de la gestión de procesos

Tal como veremos en los casos que se presentan, llevarla gestión de procesos a la organización tiene como pun-to de inicio el alineamiento con la estrategia de la mis-



112 Juan Bravo C.

ma, lo cual significa, entre otras implicancias, el apoyode la alta dirección y la permanencia y profundización

de sus prácticas.Las fases son simplemente agrupaciones de prácticasrelacionadas. Se presentan en un cierto orden, sin embargo, no se trata de una secuencia rígida porque cadaorganización debe adaptar a su realidad y elaborar su propio plan de incorporación de la gestión de procesosde acuerdo con su cultura y realidad.

Con las salvedades indicadas, comentemos acerca de lasfases:

La primera, integración de la gestión de procesos enla organización, es permanente. En todo momento se puede profundizar más en el conocimiento de la ges-tión de procesos, en alinear con otros apoyos de ges-

tión y en incorporarla para que sea una función per-manente.

La segunda, representación visual de procesos, escondición indispensable para las siguientes, la mo-delación aporta lo básico para la gestión estratégicade procesos, la optimización y la excelencia opera-cional. Se refiere a diseñar el mapa y a modelar los

procesos mediante flujogramas de información (FI) ylistas de tareas, hasta llegar a un procedimiento simplificado que detalla cada tarea y adjunta formula-rios e instructivos. Son modelos visuales orientadosa las personas.

La tercera, gestión estratégica de procesos, ordenatodo lo que viene. Se refiere a priorizar los procesos

según criterios identificados desde la estrategia de laorganización y de acuerdo con la definición de indi-cadores y la gestión de riesgos. Luego, se evalúanlos procesos priorizados para determinar los cami-




nos a seguir con cada uno: mejora, rediseño o moni-toreo, entre otras posibilidades.

La cuarta, optimización de procesos, cumple conintervenir los procesos para efectos de mejora o re-diseño, según las orientaciones de la tercera fase. Es-te cambio concluye con elaborar e implantar los pro-cedimientos completos.

La quinta, excelencia operacional, también es detipo permanente, se refiere al desafío de hacer lascosas excepcionalmente bien durante la operacióndel proceso, esto significa que todos quienes laboranen la organización deben trabajar profesionalmente.Además, los procesos deben controlarse para que surendimiento se mantenga dentro del estándar decumplimiento, lo cual enlaza a su vez con la mejoracontinua y con la gestión del cambio.

El efecto sinérgico de la gestión de procesos

La gestión de procesos es una totalidad, no “un conjuntode fases”, porque la interacción entre ellas es tan ampliaque se produce el efecto sinérgico: el todo es superior ala suma de las partes.

Si la gestión de procesos fuera un cuerpo humano, lasfases serían los órganos, lográndose un todo con propie-dades emergentes propias. Cuando se logra incorporartodas las prácticas ¡surge la magia! La organización co-mienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.

No confundir la gestión de procesos con el apoyo de

tecnología en los procesosEn algunas organizaciones confunden la gestión de pro-cesos con realizar proyectos de tecnología de informa-ción para apoyar un proceso. El resultado es un hacer



114 Juan Bravo C.

más complejo y caro. Puede ser peor, en el libro Estudiode madurez de las empresas peruanas en la gestión de

procesos: BPM 2011, señalan (p. 68): “En el 85% de lasempresas el nivel de satisfacción con los proyectos implementados está por debajo de los resultados esperados.Sólo el 10% de las empresas señaló que se cumplió conel objetivo del proyecto; y el 5%, que se obtuvo resulta-dos por encima de lo esperado”.

Se refieren a proyectos de BPM (Business Process Ma-

nagement) con apoyo de Sistemas (BPMS). El estudiomuestra algo que hace tiempo venimos advirtiendo enChile: el uso de tecnología BPMS aplica solo en un pe-queño subconjunto de los procesos.

En todo caso, no es fácil encontrar casos de éxito. Enuna encuesta realizada a 11 entidades financieras dePerú y publicada en la Revista BPM: World BPM Ma-gazine (2014, p. 9), el autor, Ernesto Calderón, señalaalgo parecido a lo observado en Chile: “Se encontró unacarencia de casos de estudio de BPM en el Perú y unagran confusión sobre lo qué es y qué no es un BPM”.

Erróneamente, a veces se considera que estos proyectoscomplejos de TI aplicados sobre procesos sirven a todos

los procesos de la organización y entonces no se obtie-nen buenos resultados. A la inversa, los proyectos de esetipo pueden ser exitosos cuando encuentran su nichonatural.

El profesor de la Universidad Santa María, BernhardHitpass, en su libro BPM, Business Process Manage-ment, Fundamentos y conceptos de implementación,

aclara esta relación entre BPM y tecnología de informa-ción desde la bibliografía especializada y su propia defi-nición (2012, p. 18): “Nuestra definición tiene un alcan-ce amplio y abarca tanto la disciplina de gestión como la




incorporación de TI para la automatización de los proce-sos. Definimos en forma abreviada BPM como una

«Disciplina de Gestión por Procesos de Negocio y deMejora Continua apoyada fuertemente por las tecnolog-ías de información»”.

En la misma línea, Pedro Robledo, editor y director dela nueva revista BPM: World BPM Magazine (2014, p.5) explica la tendencia BPMoT (BPM of Things, BPMde las cosas): “Lo podemos definir como la aplicación

de la disciplina de gestión por procesos enfocada a per-seguir la mejora continua del funcionamiento de los procesos operacionales de una organización, que ademásde combinar personas, sistemas, aplicaciones y datos,incluye como participantes a los objetos digitales inteli-gentes, conectados a través de Internet, que intercam- biarán información”.

Son definiciones y tendencias válidas que hoy aplicansolo en el subconjunto de los procesos apoyados portecnología de información.

Otro error metodológico se produce al emplear UML(Unified Modeling Language), BPMN (Business Pro-cess Management Notation) o diagramas de flujo para

modelar procesos que deben servir de guía a quienesrealizan el proceso. Los tres están orientados a crearsoftware. Sin embargo, la modelación visual participati-va que veremos en la fase 2 existe para guiar a los parti-cipantes, sin el sesgo del software.

Superar el obstáculo de “no sé que no sé”

Observamos que en la mayoría de las organizaciones“no saben que no saben”. Realizan su hacer del día a díasin mayor consciencia de que ese hacer puede ser ges-tionado, aunque superficialmente parece que algo hacen,



116 Juan Bravo C.

por ejemplo, con el mal uso de las certificaciones decalidad:

Organizaciones privadas que “compran” una certif i-cación solo para efectos de marketing pero que noimpacta en la calidad real de los procesos.

Organizaciones públicas donde realizan una certifi-cación para ganar un incentivo, tal como los anti-guos Programas de Mejoramiento de la Gestión(PMG) en Chile, pero donde el hacer del día a díaseguía igual en la mayoría de los casos.

Lo que corresponde es aplicar realmente las prácticas dela gestión de procesos para lograr el beneficio de la ma-yor productividad.

Beneficios de la gestión de procesos

En la medida que logramos la gestión de procesos po-demos obtener amplios beneficios, por ejemplo:

Ubicar al cliente como foco y sentido de lo quehacemos.

Hablar un lenguaje común en la representación delhacer.

Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así

también tomamos consciencia del valor que agrega-mos y podemos aumentarlo.

Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel delas actividades para saber realmente cuánto cuestannuestros productos o servicios.

Mejorar por el solo hecho de modelar un proceso.Éste es uno de los beneficios de tomar consciencia.

Lograr aseguramiento de la calidad de verdad yacercarnos a la certificación en normas ISO 9001 yotras.




Comparar nuestros procesos con las mejores prácti-cas del medio y así aprender y mejorar.

Rediseñar un proceso para obtener rendimientosmuchos mayores.

Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es conocimiento formal de la or-ganización.

Innovar a diferentes niveles de profundidad: proce-so, actividad y tarea.

Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo ne-gocio debe sustentarse en procesos del negocio quedeben estar bien definidos. Podemos afirmar que eldiseño del nuevo proceso es lo que sustentará opera-cionalmente el emprendimiento.

Apoyar el control a través de indicadores en tiemporeal.

En los capítulos siguientes revisaremos con más detallela gestión de procesos, cada fase con sus respectivas prácticas, las cuales a su vez fueron consultadas en laencuesta que se presenta en la cuarta parte de este libro.



118 Juan Bravo C.

Fase 1. Integración de la gestión de

procesos en la organizaciónEl Grupo Saesa se desempeña en todas las áreas del sec-tor eléctrico de Chile, a través de las empresas distribui-doras Saesa, Luz Osorno, Edelaysen y Frontel, la empre-sa de transmisión STS y la generadora Sagesa. En conjunto, estas empresas atienden a más de 750 mil clien-

tes, y es el principal distribuidor de energía eléctricadesde Bulnes hasta Villa O’Higgins.

La alta dirección decidió darle prioridad a la gestión de procesos en el año 2010, creando el área de procesos enmayo de ese año, la cual se formalizó con la contrata-ción de Gerardo Yoppi, profesional argentino, quientuvo la misión de integrar la GP en la organización.

Las primeras acciones de Gerardo tuvieron directa rela-ción con el modelo integral del cambio, lo primero, ali-neó la forma de incorporar la gestión de procesos con laestrategia. Luego, buscó colaboradores con la compe-tencia de facilitadores y optó por el método resumido eneste libro (y presentado in extenso en el libro Gestión de

Procesos). En el aspecto tecnológico comprendió que noera relevante algún producto sino que lo importante erala participación de las personas, por lo tanto la opciónde modelación fue PowerPoint.

Se complementó el equipo nueve meses después con lacontratación de un asesor experto en esta metodología,Víctor Silva. Además, se fue formando el equipo del

área con la incorporación de Yazmín Verdugo, EvaristoVera y Luis Sepúlveda. Adicionalmente, más de 100 profesionales de la empresa han sido capacitados en las prácticas de la gestión de procesos.




Una anécdota refleja la importancia que se le dio desdeel comienzo a la gestión de procesos en la compañía: en

una visita de un director del holding, llegando a Osorno pide reunirse con el encargado de procesos para validarmetodología y planes, era una de sus prioridades.

El área de procesos

El objetivo general es la estandarización de los procesosde la empresa, con la participación activa de los trabaja-

dores que realizan sus actividades.Se genera un plan de soluciones que permiten alcanzargradualmente la estandarización del 100% de los proce-sos estratégicamente relevantes de la compañía, involu-crando al personal de esas áreas.

A la forma de implementar le llaman “Proceso de estan-

darizar un proceso”. Incluye el proceso principal y sus procesos de apoyo, según se muestra en el diagrama dela figura 3-2:

Priorización

de Procesos

Alineados

con la

Estrategia

Preparar Certificación

Entrenar y validar en metodología

Mapa Global

321 4 5 6

Identificar

Riesgos

Identificación

control yefectividad

Ranking y

Plan

Levantar Mejorar Escribir Publicar y

Entrenar

Validar

Cumplimiento

Certificar

procesos

Donde:

Levantar: es describir un proceso y representarlo mediante unFlujograma de Información y Lista de Tareas.

Mejorar: es dar una mirada crítica al proceso, con el fin de

verificar que sea lógico y agregue valor al cliente. Escribir: es documentar el proceso mediante la escritura de un

procedimiento.



120 Juan Bravo C.

Publicar y Entrenar: es capacitar en el proceso mejorado a todoel personal que participa del mismo.

Validar Cumplimiento: es verificar que los procedimientos publicados, sean aplicados por los participantes de los mismos.

Certificar Procesos: es certificar un proceso en las normas deCalidad (ISO 9001), Medioambiente (ISO 14.001) y Seguridad(OHSAS 18001).

Figura 3-2. Proceso de estandarizar un proceso en Saesa

A marzo de 2014 han trabajado en 584 procesos:

Estados de Procesos: Cantidad

Procesos estandarizados 142

Procesos con modelamiento 107

Procesos Identificados 335

Total de Procesos 584

Según Mapa Global de Procesos versión 39 al 18/02/2014

Explica Gerardo que para lograr la incorporación de lagestión de procesos en su organización lo primero hasido el apoyo permanente de la alta dirección y en par-ticular del Gerente General . Dice “Nada es sustentableen el tiempo sin esta componente la gestión por proce-

sos no es la excepción. En las diferentes versiones de la planificación estratégica siempre surgió la necesidad deincorporar la gestión por procesos”.

Luego señala tres formas de trabajo indispensables parael éxito:

1.

Participación de los ejecutores de los procesos, porque “la mejor forma de evangelizar es levantandoel proceso en el lugar donde se ejecutan, las perso-nas se sienten escuchadas, que participan y da la




oportunidad de dar el mensaje que corresponda de primera mano”.

2.

Capacidad de adaptación, porque, “todo el procesode incorporación lleva tiempo y durante éste se pro-ducen cambios en la organización, eventos externosy todo impacta en los procesos, entonces, es funda-mental anticiparse para no desviarse de las metas planteadas”.

3.

Mostar resultados rápidos, porque “la alta dirección

siempre dará apoyo si somos capaces de mostrar re-sultados rápidos, las herramientas clave aquí son lasQuick Wins y los Mares35. Es como la tarjeta decrédito del banco, primero se te da pero si no pagas,dejas de tenerlo”.

Agrega también una serie de factores clave:

Rigurosidad metodológica.

Planificar y pensar antes de actuar. La importancia de un equipo bien entrenado. Liderazgo, para lograr que las cosas ocurran. Relaciones interpersonales de excelencia con to-

dos los actores involucrados.Fuente: entrevista a Gerardo Yoppi, encargado de procesos de lacompañía. Marzo de 2014.

Objetivo de la fase y aporte a la productividadEl objetivo de esta fase es integrar la Gestión de Proce-sos en la organización, primero para conocerla, luego para relacionarla con otros apoyos de gestión y final-mente para incorporarla en la organización mediante el

35 Los Quick Wins son logros pequeños pero con resultados rápi-dos. Los “mares” son proyectos de rediseño que veremos en la práctica 11, fase 3.



122 Juan Bravo C.

trabajo en cinco ámbitos: estrategia, personas, procesos,estructura y tecnología.

¿Cómo aporta esta fase a la productividad?

Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la productividad:

La toma de consciencia de la visión de procesos.Todo comienza cuando cada persona conoce el pro-ceso completo y observa, gráficamente, donde parti-cipa y aporta. Luego irá avanzando en perfeccionarlas interacciones y en apreciar que el proceso puedeser gestionado.

Proporcionando formas de medir la contribucióneconómica. Esto es vital, en la innovación y el cambio en general debe estar razonablemente claro el beneficio neto.

Siendo la base para los demás apoyos de gestión:riesgos, calidad, tecnología, control y otros. De estaforma se evita la dispersión del esfuerzo y la inefi-ciencia de modelar o describir varias veces el mismo proceso. La propuesta es realizar el trabajo de mode-lación una sola vez.

Dando énfasis a la orientación al cliente, entendien-do por tal el destinatario de la misión de la organiza-ción. El trabajo de todos tiene esa dirección.

Señalando acciones concretas para incorporar lagestión de procesos en la organización, por ejemplo,una condición para lograr productividad es tener unafunción de gestión de procesos con personas bien

preparadas en el tema y con métodos adecuados.




Prácticas de la fase

La fase consta de tres prácticas, las cuales se observan

en la figura 3-3 y se describen a continuación.

Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización

Alinear con otrosconceptos 2

Conocer la GP

1Incorporar en la

organización3

Figura 3-3. Integración de la gestión de procesos en la or-

ganización

Práctica 1. Conocer la gestión de procesosEl objetivo de esta práctica es aportar las definiciones yconocimientos más relevantes de la gestión de procesos,así como la medición de su contribución. De esta formaestaremos preparados para integrar en la organización

las demás prácticas.En esta práctica se revisan también la historia y nivelesde madurez de la gestión de procesos como forma decomprender la necesidad de su incorporación.

¿Qué es la gestión de procesos?

La gestión de procesos es una disciplina de gestión queayuda a la dirección de la organización a identificar,modelar, diseñar, formalizar, controlar y mejorar sus procesos para facilitar cumplir su misión y aumentar la productividad.

La estrategia de la organización aporta las definicionesnecesarias en un contexto de amplia participación de

todos sus integrantes, donde los especialistas en proce-sos son facilitadores.



124 Juan Bravo C.

Sin pretender agotar el tema con esa definición, porquela gestión de procesos es todavía una disciplina en for-

mación.El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las organizaciones.

En una organización con los procesos bien gestionados,se pueden observar las siguientes conductas:

Consideran en primer lugar al cliente y lo demues-

tran con indicadores. Tienen en cuenta la finalidad del proceso y la nece-sidad de obtener grandes resultados.

Satisfacen las necesidades de participantes y usua-rios internos.

Los participantes de los procesos están sensibiliza-dos, comprometidos, entrenados, motivados y em-

poderados. Al igual que en la canción de la obra mu-sical El Hombre de la Mancha, su lema es “soñar loimposible lograr” (u otro similar). Cooperan en lamejora de los procesos en que participan con la ayu-da del área de gestión de procesos y algún nivel deasesoría.

La responsabilidad social está incorporada en el mo-

delo, así como el rol del dueño del proceso. Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reproce-

sos, reclamos, sobre stocks, papeleo inútil, transac-ciones en reposo, largas esperas de clientes, trámitesinnecesarios y muchos otros “lujos” que no corres- ponden en estos tiempos.

Han optado por hacer las cosas bien. Más allá de

decidir no continuar con fallas y errores, reflexionansobre la forma y finalidad del proceso teniendo co-mo norte la mayor contribución de valor al cliente.




Han logrado armonía entre la estructura vertical (poráreas) y la horizontal (por procesos), en un modelo

más bien matricial. Asimismo, entre el organigramay el mapa de procesos.

El rendimiento de los procesos está alineado con losincentivos de la organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las personas.

La dirección de la organización está comprometidacon la gestión de procesos y contempla en su presu-

puesto la inversión necesaria.Por otra parte, sus procesos son:

Estables, con resultados repetibles y dentro de losestándares esperados de calidad del producto y derendimiento.

Eficientes, eficaces y están controlados mediante

indicadores a los cuales se les hace seguimiento. Competitivos, comparados en el sentido de lograrniveles de excelencia de clase mundial.

Diseñados o rediseñados según las mejores prácti-cas.

Mejorados en forma continua.

Son desafíos de la organización en tiempos de exigen-

cias crecientes, como ahora.

¿Qué es un proceso?

Un proceso es una competencia de la organización quele agrega valor al cliente, a través del trabajo en equipode personas en una secuencia organizada de activida-des, interacciones, estructura y recursos que transcien-

de a las áreas.Es una definición que tiene tres partes:



126 Juan Bravo C.

La primera: “Un proceso es una competencia de laorganización que le agrega valor al cliente” se re-

fiere a la orientación al cliente y como consecuenciase crea valor compartido. También se refiere al con-cepto de totalidad de la visión sistémica al señalaruna competencia de la organización y no de áreas.

La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades,interacciones, estructura y recursos” va más allá del

antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva defini-ción incluye las interacciones alcanzando así las“tierras de nadie”. También r econoce que el procesoes realizado por equipos de personas organizadas encierta estructura que manejan diversos recursos: in-fraestructura, tecnología de apoyo, productos e in-formación, entre otros.

La tercera: “que transciende a las áreas” se refiere auna secuencia de principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por varias áreasfuncionales. Desde esta visión, ya no es correctohablar de “los procesos de un área”, porque en lasáreas (lo vertical) no hay procesos sino partes de losmismos que deben estar bien integradas con las de-más, por eso los procesos cruzan horizontalmente ala organización.

Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68):“Un proceso es una serie organizada de actividades rela-cionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empr e-

sas no cumple con esta definición porque todavía estánorganizadas en base a compartimentos. Sigue Hammer(2006, p. 71): “Como resultado, los pedidos de los clien-tes son como viajeros que van pasando a través de una




serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos leshacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para

que puedan seguir adelante”. Entonces, los procesos representan el hacer de la organi-zación. Por ejemplo, Comercializar, en una cadena detiendas, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender,distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. El procesoes realizado por muchas personas en diferentes áreasfuncionales. Una actividad es el hacer de una persona en

un bloque del tiempo, tal como elaborar una orden decompra o cobrar en una caja. Una interacción es lo quesucede entre las actividades, tal como un documento quese envía por mano entre ellas.

La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y terminatransacciones con los clientes en un determinado perío-do de tiempo. Cada activación del proceso correspondeal procesamiento de una transacción, en forma irreversi- ble, por eso se emplean los conceptos de temporalidad yde “flecha del tiempo” (no se puede volver al pasado, unerror, por ejemplo, se corrige con una nueva transac-ción). Los procesos le dan vida a la organización.

Práctica 2. Alinear la gestión de procesos conotros conceptos de gestiónEl objetivo de la práctica es alinear la gestión de proce-sos con otros conceptos centrales de la gestión de orga-nizaciones, directamente relacionados: visión sistémica,responsabilidad social, participación de las personas,

estrategia, productividad y orientación al cliente.Por otra parte, los productos de la gestión de procesosson insumos vitales para las demás funciones de apoyode gestión, tales como planificación, control de gestión,



128 Juan Bravo C.

sistemas, auditoría, costos, calidad, riesgos y otras. En particular la modelación de procesos es condición previa

esencial para todo el apoyo de gestión.

Práctica 3. Incorporar la gestión de procesos enla organizaciónEl objetivo de esta práctica es integrar en forma perma-nente la gestión de procesos en la organización. Paralograrlo, usamos el MIC36 (Modelo Integral del Cam- bio), el cual consta de cinco elementos representadoscomo una mesa en la figura 3-4, donde la cubierta es laalineación con la estrategia y las “patas” son: personas, procesos, estructura física y organizacional y tecnologíade apoyo. El modelo debe desarrollarse en forma armó-nica, como una totalidad.

Figura 3-4. Modelo integral del cambio

También se requiere integrar y definir una forma de trabajo con los dueños de procesos. La encuesta BPM 2012del CETIUC (universo de 46 organizaciones que cuen-

tan con un área de BPM) alerta al respecto en las con- 36 Más detalle se puede ver en la práctica 17: Gestionar el cambio,también en mi libro Gestión integral del cambio.




clusiones: “Se debe integrar correctamente el conceptode Dueño de Proceso para otorgar autoridad a quien

posee este cargo”.Como cualquier otro tipo de aporte para la organización — sea un proyecto tecnológico importante o la gestiónde la calidad — incorporar la gestión de procesos estambién un tema de fortaleza, porque una vez que lo-gramos el acuerdo debemos seguir adelante con todassus consecuencias.

Para efectos de ordenamiento, todo comienza por elabo-rar un plan de incorporación de la gestión de procesosen la organización, con las acciones a realizar, tanto delas prácticas de esta fase como de las demás. En la figu-ra 3-5 vemos un ejemplo donde se incluyeron sólo 12actividades37, en la realidad deberían ser más de cien para comenzar. La columna MIC corresponde a clasifi-car cada actividad en alguno de los elementos del mode-lo integral del cambio, sin repetirla y donde quede mejorubicada.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Declarar la GP en el plan estratégico Estrategia Gerente General

2 Analizar integración con otras áreas Estrategia Gerente General3 Contratar al encargado de procesos Estructura Gerente de Personas

4 Capacitar al equipo directivo en GP Personas Encargado de procesos

5 De fi ni r l os mé todos de trabajo Procesos Encargado de procesos

6 Elaborar el mapa de procesos Procesos Encargado de procesos

7 Seleccionar herramienta de modelación tecnología Encargado de procesos

8 Contratar a dos analistas de procesos Estructura Encargado de procesos

9 Seleccionar gestor documental tecnología Encargado de procesos

10 Entrenar al mando me di o e n GP Pe rsonas Encargado de procesos

11 Modelar procesos se leccionados Procesos Anal ista de procesos

12 Entrenar a todos los participantes en GP Personas Jefe de capacitación

Plan de incorporación de la Gestión de Procesos en la organización

Nº Actividad MIC ResponsableMeses

Figura 3-5. Plan de incorporación de la gestión de procesos

37 En www.evolucion.cl se presenta un ejemplo más completo.








130 Juan Bravo C.

Fase 2. Representación visual de

procesosTecnoimagen es una de las principales empresas pro-veedores de equipos médicos del país, comenzó hacemás de 22 años como trabajo personal de AlfonsoMartínez, su fundador y dueño.

Hoy la empresa cuenta con alrededor de ochenta colabo-radores y, para que siga creciendo, Alfonso estimó queera necesario profesionalizar. Entre otras acciones, con-sideró indispensable formalizar los procesos, porque elconocimiento del hacer estaba distribuido entre él y sus principales colaboradores, lo cual, señaló, “es un obstá-culo no solo para el crecimiento de la empresa sino quetambién es un riesgo para su existencia”, más todavíacuando ya piensa en retirarse.Se designó a Eduardo León, para dirigir la formalizaciónde los procesos y se contrató a una facilitadora, Alejan-dra Ahumada. También fue contratado como asesor elautor de este libro.

Luego de una capacitación inicial dirigida a todo el

equipo ejecutivo, se comenzó a elaborar el mapa de pro-cesos en la forma de borradores sucesivos. Casi al mis-mo tiempo se comenzaron a modelar los procesos denegocio.

Se conformó un comité integrado por el equipo directi-vo: Pedro Heber, Carlos Reinoso, Ricardo Rubilar, Vla-dimiro Olavarría, Mauricio Lucero, Victoria Bernal y

Mario Cid, además del equipo de procesos y el asesor.Ocasionalmente participan Alfonso Martínez y otras jefaturas cuando intervienen en los procesos en discu-sión.




En este comité se presentan y discuten los modelos co-mo base para elaborar los procedimientos, los cuales

también se revisan y aprueban en esta instancia.Lo destacable es la participación activa de los Gerentescomo dueños y generadores de procesos donde se obtu-vieron ganancias importantes como por ejemplo; cono-cer con mayor detalle actividades internas, conocer laimplicancias e interacciones con otras Gerencias de laempresa (encontrando algunas duplicidades de activida-

des que fueron corregidas), hacer el ejercicio de plasmaren papel información importante y compleja y finalmen-te considerar como propios los procedimientos.

En aproximadamente un año ya están elaborados los procedimientos de todos los procesos de negocio y gran parte de los procesos de apoyo.

Se aplica que todo líder es un diseñador de procesos.Fuente: observación personal y entrevistas a los integrantes delequipo directivo.

Objetivo de la fase y aporte a la productividadEl objetivo de esta fase es la Modelación Visual Partici- pativa (MVP) de procesos, donde tres modelos represen-

tan todo el hacer de la organización: mapa de procesos,flujograma de información (FI) y lista de tareas, los cua-les se integran en una ficha o procedimiento simplifica-do. Veremos que estos modelos son la punta del iceberg,debajo está la participación y la aplicación de conceptosque tienen mucha investigación, tales como: curso nor-mal de los eventos, temporalidad y otros.



132 Juan Bravo C.


Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la

productividad: En primer lugar con la formalización de procesos al

existir una representación simple que guíe el hacer,la cual además da inicio a una gestión de esos proce-sos. Esto es vital, la gran mayoría de los procesos delas organizaciones solo están en la cabeza de algunas personas, con todos los errores y la informalidad quesignifica.

Con las muchas mejoras que se logran gracias a mo-delar procesos. Lo veremos en esta introduccióncomo “Mejora de procesos gracias a la modelación”.

Con los “Usos complementarios de la modelaciónvisual”, que también revisaremos en esta fase, vita-les todo apoyo de gestión.

Con la mejora de las interacciones cuando se reali-zan talleres para consensuar un proceso y todos tie-nen a la vista un modelo entendible.

Modelación Visual Participativa

La modelación visual de los procesos surge de los avan-

ces de la teoría de modelos donde se busca la participa-ción de todos en la organización. Es vital, porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos sólo eran enten-didos por especialistas (y hasta eso es discutible, porquemuchos modelos complicados ni siquiera eran entendi-dos por su autor después de un tiempo).

Lograr la representación visual del hacer permite tomar

consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Tie-ne que ver con detenerse, mirar y escuchar para re-flexionar y actuar.

Recuérdese: lo que no se ve, es como si no existiera.




En la figura 3-6 se aprecian los modelos de la represen-tación visual. En el mapa de procesos se marcó con un

círculo la parte del proceso que luego se describe con unFI, donde, a su vez, se marcaron las actividades detalla-das en listas de tareas.

Modelación

visual deprocesos

Ficha por

cada FI

M a p a d e p r o c e s o s

y g l o s a r i o

F l u j o g r a m a d e

i n f o r m a c i ó n y f i c h a

Listas de tareas de las

actividades

CLTE. BODEGA

ANALISTA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR

FI 4: Vender con entrega en la tiend a

Preparar

despacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR

VENTAS

Cuadrar

Recaudar

GD3

GD2

GD1

NV

GD1’

GD2’

GD3’

GD4

OE

GD4

CP1’

NV

OE

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Atender

FINANZAS

CAJERO

Glosario

del MP

Listade tareas dela actividad

Entregar

1. Tomar las GDs

2. Buscar el producto3. Registrar la salida

4. Rebajar elstock

5. Verificarel producto

6. Entregar GD1-2 al cliente7. Enviar a finanzas GD3

Realizadapor el Despachador de la bodega

en e l p roceso Comercial izar a l detal le :

Etapa Vendercon entregaen la tienda

Listade tareas dela actividad

Preparar despacho

1. Recibir al cliente

2. IngresarOE3. ImprimirGDs

4. Archivar OEy GD4

5. Guardar GDs 1 a3

Realizada porel Administrativode la bodega

en el proceso Comercializar al detalle:Etapa

Vendercon entregaen latienda

P r o c e s o s

d e l N e g o c i o

Vender

Procesos de Apoyo

Comercializar al detalle

Fabricar

muebles 4. Vender

3. Reponer 2. Comprar

3. Producir 2. Comprar

4. Entrega tienda

5. A domicilio1. Proyectar

ventas

Sustentabilidad

Finanzas

Asuntos legales

Gestión de proyectos

Gestión de procesos

Proceso de Dirección Estratégica

Personas

Contratar Capacitar(8)Desvincular

PagaranticipoPagarremuneraciones(6)Evaluarel desempeñoProcesarlicencia médicaOtorgarpréstamos..

Realizarconvenios..OrganizarfiestaNavidad..Controlarinfracciones..

Relaciones públicas

Gestión de contratos

Gestión de activos

Contabilidad

Marketing

Abastecimiento

Transporte

Servicios básicos

Gestión de la calidad

Control de gestión

Investigación

Tecnología deinformación

Cobranza

Reversa de

transacciones

7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos

8.Ejecutar

y ajustaren el uso

2. Crear

la estrategia

3. Modelar

la solución

5.

Implementar

6.

Desplegar

4. Diseñar

en detalle

1. Concebir

la brecha

Figura 3-6. Representación visual de procesos

Cualquier tipo de modelo no sirve, si es difícil de enten-

der será un obstáculo en lugar de una ayuda en la tomade consciencia.

Todo modelo debe ser simple, visual e intuitivo:

Simple, entendible por todas las personas de laorganización.

Visual , orientado a la totalidad de nuestro apren-dizaje, en el sentido de comprender en forma

holística una realidad. Intuitivo, porque nos hace sentido y ayuda a edu-

car la intuición en el hacer correcto.



134 Juan Bravo C.

Además, el modelamiento visual es:

Permanente, no depende de la estrategia, de la

priorización ni de un proyecto específico, es co-mo pagar las remuneraciones o abrir las oficinas.Simplemente se hace porque la organizaciónexiste, por profesionalismo. Es inherente alhacer, como si fuera su sombra.

Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de laorganización.

Participativo, porque los modelos se construyenen conjunto con quienes realizan el hacer.

La clave de la modelación visual es lo visual . Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: losmodelos deben estar a la vista. Lo que nunca debe suce-der es que estos modelos estén sólo en manuales o en laintranet, donde es remota la probabilidad de que alguienlos busque para su trabajo del día a día.

Mejora de procesos gracias a la modelación

La acción de modelar procesos es una gran toma deconsciencia de su existencia y de su forma. Es impre-sionante, la descripción de un proceso no es neutra,

porque siempre genera algún nivel de mejora, aunqueno haya sido el objetivo.

Elaborar esos modelos es una forma de romper la auto-maticidad en el acuerdo tácito del hacer del día a día. Esdecir, el solo hecho de representar gráficamente el flujodel proceso de compras de artículos de oficina significaque tomamos consciencia del mismo, lo vemos y lo me-

joramos. Parece magia, pero es una simple consecuenciade tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de nuestra vida: dejar una adicción, avanzar en losestudios o mejorar la calidad de vida.




El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, cono-cido y lógico. Es la nueva normalidad del proceso que

en forma natural será internalizada y realizada por los participantes, rutinariamente, en “piloto automático”, locual está bien porque así trabajamos las personas.

Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantengala normalidad. Sin embargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están resueltos en eldiagrama, entonces, ahí están las personas para decidir

qué hacer. Esas mismas contingencias ayudarán a per-feccionar los modelos al resolver las causas de fondo.

La figura 3-7 muestra que durante la modelación, entre borradores de dibujos y del procedimiento simplificado,surge la magia, se gana la serie de efectos que perfec-cionan el proceso y generan mayor productividad.

Efectos de mejora logrados durante laModelación Visual Participativa (MVP)

www.evolucion.cl, © J uan Bravo Carrasco

1. Efecto de la participación

2. Uniformar el proceso

3. Liberar los “gatos amarrados”

4. Resolver carencias evidentes

5. Agregar controles básicos

6. Diagnóstico en paralelo

Modelación

visual de

procesos

Ficha por

cada FI


y g l o s a r i o



Listas de tareas de lasactividades

CLTE. BODEGA


FI 4:Venderconentregaenlatienda

Preparar despacho

NV:NotadeVenta, CP:Comprobantede pago,OE:Orden deEntrega,GD: GuíadeDespacho

Entregar

VENDEDOR

VENTAS

Cuadrar

Recaudar

GD3GD2

GD1

NV

GD1’

GD2’

GD3’

GD4OE

GD4

CP1’

NV

OE

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Atender

FINANZAS

CAJERO

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

P r o c e s o s

d e l N e g o c i o

Vender

ProcesosdeApoyo


Fabricar muebles 4.Vender

3.Reponer 2.Comprar

3.Producir 2.Comprar

4.Entregatienda

5.Adomicilio1.Proyectar ventas

Sustentabilidad

Finanzas

Asuntoslegales



ProcesodeDirecciónEstratégica

PersonasContratar

Capacitar(8)

Desvincular

Pagaranticipo

Pagarremuneraciones(6)Evaluareldesempeño

Procesarlicenciamédica

Otorgarpréstamos..

Realizarconvenios..

OrganizarfiestaNavidad..Controlarinfracciones..

Relacionespúblicas


Gestión de activos

Contabilidad

Marketing

Abastecimiento

Transporte

Servicios básicos


Controlde gestión

Investigación


Cobranza

Reversadetransacciones

7. Controlar yaplicar lasprácticasdela Gestióndeproyectos

8. Ejecutar yajustareneluso

2. Crear laestrategia

3. Modelarlasolución

5.Implementar

6.Desplegar

4. Diseñarendetalle

1. Concebir labrecha Glosario

delMP

Listadetareasdelaactividad

Entregar

1. TomarlasGDs

2. Buscarelproducto

3. Registrar lasal ida

4. Rebajarelstock

5. Verifi carelproducto

6. EntregarGD1-2alc l iente

7. EnviarafinanzasGD3

RealizadaporelDespachadordelabodega

enel procesoComercializaral detalle:EtapaVenderconentregaenlatienda


Preparardespacho

1. Recibiralc l iente

2. IngresarOE

3. Imprimi rGDs

4. ArchivarOEyGD4

5. G uar da r G Ds 1a3

RealizadaporelAdministrativodelabodegaenelprocesoComercializaraldetalle:Etapa

Venderconentregaenlatienda

Procedimiento

Y dos más:

7. Mejora de la comunicación

8. Evitar contingencias

Figura 3-7. Mejora de procesos gracias a la modelación

Detallaremos seis efectos:

Efecto de la participación Uniformar el proceso Liberar los “gatos amarrados”

Resolver carencias evidentes Agregar controles básicos Diagnóstico en paralelo



136 Juan Bravo C.

Más otros dos en estudio.

Mejora de la comunicación

Evitar contingencias

1. Efecto de la participación

Cuando el modelamiento visual se lleva a cabo en forma participativa, la motivación se incrementa y por ende la productividad. En realidad la participación es condiciónindispensable de la gestión de procesos, porque lograrmodelar requiere del aporte de todos. Milagros Herrera,Jefe de División Modelo de Atención Gerencia Desarro-llo Comercial Mayorista de BancoEstado, explica: “des-de mi punto de vista y con la experiencia que tengo en elBancoEstado en la instalación de las prácticas de gestiónde procesos, el levantamiento del proceso es fundamen-tal hacerlo en conjunto con los actores de las distintasetapas del proceso. El hacerlo en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la com- prensión del proceso por todos sus actores, se despejanlas dudas y se aclaran los ámbitos de responsabilidades,generando eficiencia y valor de cara al cliente o usuariodel proceso, entre otros beneficios”.

Explica Hammer (2007, p. 11): “Pedir a los empleadosque evalúen un proceso o una empresa es una sutil for-ma de comprometerlos y, al involucrarse más con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta”.

Aquí aplica el efecto Hawthorne38, el cual sucede cuan-do los participantes cambian su forma habitual de traba- 38 El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger,investigador quien en 1955 “rescató” del olvido los experimentosrealizados en la década de los 30 por Elton Mayo y colaboradoresen Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric en Chica-go). La idea era estudiar el comportamiento de la productividad de




jo al saber que están participando en una investigación.Es una reacción humana al saberse considerados. Con-

tinúa Milagros Herrera: “en muchas ocasiones sólo condescribir el proceso y comprenderlo entre todos los par-ticipantes se logra generar en forma inmediata mejorasde corto plazo”.

2. Uniformar el proceso

Cuando se modela un proceso y se consulta a los dife-

rentes participantes en ubicaciones distintas, las respues-tas respecto al hacer supuestamente común son diversas.

Frederick W. Taylor decía algo plenamente aplicablehoy “Los que conocen íntimamente un oficio saben per-fectamente que lo que menos se encuentra es la unifor-midad en los métodos usados. En lugar de haber unasola manera de trabajar aceptada generalmente comomodelo, se usan diariamente, digamos, 50 ó 100 mane-ras diferentes para hacer cada elemento de trabajo”.

También debe considerarse que a veces hay casos justi-ficados de variantes del hacer que conviene mantener.Está bien, es una decisión consciente, a diferencia de lahabitual improvisación.

3. Liberar los “gatos amarrados”

Se puede resumir en “volver un proceso a la lógica”.

los trabajadores aumentando o disminuyendo la iluminación. Losorprendente fue que la productividad aumentó tanto si subía como

si bajaba el nivel de luminosidad. La explicación fue que el aumen-to se debió a la mayor motivación de los trabajadores por participaren el estudio. Cabe indicar que el estudio abarcó otros aspectos deltrabajo además de la iluminación: limpieza y facilidad de despla-zamiento en los lugares de trabajo, entre otros.



138 Juan Bravo C.

Prácticamente sin proponérnoslo, modelar un procesonos permite descubrir y liberar los “gatos amarrados”.39

Significa que el simple paso del tiempo hace que lasdefiniciones antiguas de un proceso queden obsoletas.El acto de modelar detecta los absurdos del proceso y lotrae de regreso a la lógica. Por ejemplo, dejar de archi-var documentos o pedir datos que no se usan.

También encontraremos zonas del proceso tan confusasque hubiera sido preferible que no existieran, se trata de

actividades o tareas repetidas sin ninguna justificación,además de pasos de más y movimientos improductivosde documentos, entre otras detecciones tan evidentesque no requieren de un estudio, son una simple conse-cuencia de modelar y de hacer preguntas ingenuas: ¿porqué hace esto?, ¿a quién se lo envía?, ¿por qué el jefesólo aprueba a veces?, entre muchas otras.

A los dueños de procesos, jefaturas funcionales y a losmismos participantes del proceso les disgusta ver absur-

39 Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú para las prácticas del culto, siempreandaba por allí el gato del ashram

distrayendo a los fieles. De maneraque ordenó el gurú que ataran el gatodurante el culto de la tarde.Mucho después de haber muerto el gurú,seguían atando al gato durante elreferido culto. Y cuando el gato murió,llevaron otro gato al ashram para poderatarlo durante el culto vespertino.Siglos más tarde, los discípulos del

gurú escribieron doctos tratadosacerca del importante papel quedesempeña el gato en la realizaciónde un culto como es debido.Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).




dos en el flujo, aunque sea la representación de lo queexiste, en consecuencia, rápidamente aquello es resuelto

en alguna iteración de los modelos.

4. Resolver carencias evidentes

Cuando un proceso se modela por primera vez general-mente se encuentran zonas oscuras donde algo evidenteno se hace, como cuando en el proceso Contratar no seavisa oportunamente a sistemas o recursos físicos que

alguien será contratado y luego cuando esa persona llegano tiene escritorio ni punto de red (es un “alma en pena”durante un tiempo) y es el jefe quien debe “apagar elincendio” esforzándose para lograr esos recursos. Nue-vamente las preguntas ingenuas ayudan a resolver ca-rencias evidentes.

5. Agregar controles básicosSon aquellas tareas donde se cuadra un total, se verificala salida de productos contra los documentos correspon-dientes, se confirma que la persona es quien dice ser ymuchos otras tan elementales que no requieren ser in-corporadas desde la gestión de riesgos o desde la audi-toría, simplemente surgen porque los mismos participantes, el dueño del proceso, las jefaturas de áreas o losanalistas que actúan como facilitadores, se hacen pre-guntas acerca de la confiabilidad del proceso.

También se interpreta como “incorporar los controlescorrectos”, saliendo, por ejemplo, del absurdo de teneractividades duplicadas porque no se confía en la persona

que hace el trabajo la primera vez. Algunas acciones quese pueden realizar son: rediseñar el proceso, entrenar ocambiar de puesto a la persona.



140 Juan Bravo C.

6. Diagnóstico en paralelo

Al mismo tiempo que el equipo de trabajo modela un

proceso es inevitable que esté señalando problemas ysoluciones acerca del mismo. Como el entregable sonlos modelos visuales, corremos el riesgo de perder esosaportes si no los incluimos.

Hemos empleado la técnica Diagnóstico de procesoscon base en el modelo integral del cambio, para repre-sentar ordenadamente los problemas y soluciones quevamos encontrando. Normalmente no significa mástiempo que sólo escribir lo que en forma natural se ob-serva y discute. Se entrega al dueño del proceso, quiendecide cambios en el proceso, a veces inmediatos, du-rante las iteraciones de la modelación.

Otros efectos positivos de la modelación

Es necesario agregar a esos efectos otros dos en estudio:

La mejor comunicación, porque gracias al ordena-miento y a la formalidad de la modelación, ahora el proceso ya no está sujeto a las arbitrariedades de al-guien con experiencia ni a la subjetividad de una je-fatura. Se evita así esa gran fuente de conflicto que

seguramente usted ha experimentado cuando su jefele pide algo poco claro y luego cambia la instruc-ción...

La disminución de contingencias, en este método lascontingencias no se mezclan con el curso normal delos eventos, de esta forma, nos obligamos a identifi-carlas y hacerlas visibles, con lo cual aumenta en

mucho la probabilidad de solucionar una gran partede ellas durante la modelación.




Usos complementarios de la modelación visual

En la figura 3-8 se aprecia que el objetivo de la modela-

ción es guiar el hacer de los participantes del proceso, pero además tiene amplios usos complementarios, alre-dedor de 40, los cuales agrupamos en 7 grandes categor-ías que se potencian entre sí, en un efecto sinérgico.

Participantes del proceso

(Guiar el hacer)

Estrategia

Gestión estratégica de procesos

Alineamiento estratégicoGestión de indicadoresPlan estratégico

Cadena de valor Benchmarking

Calidad

y certificación

Optimización

Gestión del

conocimiento Uso y formalización

Análisis

Tecnología de

información

Costos

Riesgos Auditoría

Cargas de trabajo

Funciones por cargoOrientación al cliente

Implantar procedimiento

Entrenamiento

InducciónMonitoreo

Control

Mejorar

Rediseñar Realizar mejora continuaSolucionar contingencias

Gestión de la demanda

Transacciones ERPBPM y WorkFlowUML (desarrollo)

CRM , SRM, SCM y BI

Normas ISO y SIGC

EFQM, CMM, OHSASHACCP y otrasSeguridad y Medio Amb.

Cumplimiento normativo

Lecciones aprendidas

Competencias

Difusión

Usoscomplementarios

Objetivo

Sólo una

vez, simple ydisponible

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Finalidad de la modelación

Modelación

visual de

procesos

Ficha por cada FI


y g l o s a r i o



Listas de tareas de lasactividades

CLTE. BODEGA


FI 4:Vendercon entregaen latienda

Preparar despacho

NV:Nota de Venta,CP:Comprobante de pago,OE:Orden de Entrega,GD:Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR

VENTAS

Cuadrar

Recaudar

GD3GD2GD1

NV

GD1’

GD2’

GD3’

GD4OE

GD4

CP1’

NV

OE

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Atender

FINANZAS

CAJERO

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

P r o c e s o s

d e l N e g o c i o

Vender

ProcesosdeApoyo


Fabricar

muebles 4.Vender

3.Reponer 2.Comprar

3.Producir 2.Comprar

4.Entrega tienda

5.Adomicilio1.Proyectar ventas

Sustentabilidad

Finanzas

Asuntoslegales



ProcesodeDirecciónEstratégica

Personas

Contratar Capacitar(8)Desvincular

PagaranticipoPagarremuneraciones(6)

EvaluareldesempeñoProcesarlicenciamédicaOtorgarpréstamos..

Realizarconvenios..

OrganizarfiestaNavidad..Controlarinfracciones..

Relacionespúblicas


Gestión de activos

Contabilidad

Marketing

Abastecimiento

Transporte

Servicios básicos


Controlde gestión

Investigación


Cobranza

Reversadetransacciones

7. Controlar yaplicar lasprácticasde laGestiónde proyectos

8. Ejecutar yajustareneluso

2. Crear laestrategia

3. Modelarlasolución

5.Implementar

6.Desplegar

4. Diseñarendetalle

1. Concebir labrecha Glosario

delMP


Entregar

1.TomarlasGDs2.Buscarelproducto3. Registrarlasalida

4.Rebajarelstock5. Verificarelproducto

6. EntregarGD1-2alcliente7.Enviaraf inanzasGD3

RealizadaporelDespachadordelabodegae n e l p r o ceso Co me r cial i zar a ld e ta l l e:

EtapaVenderconentregaenlatienda


Preparardespacho

1.Recibiralcl iente

2. IngresarOE3. ImprimirGDs

4.ArchivarOEyGD45.GuardarGDs1a3

RealizadaporelAdministrativodelabodegaenelprocesoComercializaraldetalle:Etapa

Venderconentregaenlatienda

Procedimiento

Figura 3-8. Finalidad de la modelación visual

Observe que el modelamiento es uno solo. Todas lasvisiones complementarias (de riesgos, costos, certifica-ción, auditoría, sistemas u otras) observan lo mismo yluego pueden agregar los elementos propios de su espe-cialidad en una vista particular.

Beneficios de la modelación visualAdemás de las contribuciones logradas durante la mode-lización visual y una vez que los modelos existen, inclu-



142 Juan Bravo C.

yendo el procedimiento simplificado, se puede disfrutarde otra serie de grandes beneficios:

Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de lo visual para guiar en forma práctica y real el hacer del día a día. Muchas culturasantiguas así lo demuestran, sabemos de la historia deEgipto y de China gracias a su lenguaje visual.

Disminuir los errores a la mitad ha sido una obser-vación recurrente, de manera formal o como percep-

ción, por ejemplo, Ximena Figueroa (Jefe de Perso-nal en una empresa de computación) en un diploma-do en la Universidad de Chile señala: “ Apliqué un par de flujogramas simples dentro del área, aprove-chando que tengo una persona a mi cargo que siempre olvida algún paso en los trámites. Es notable elcambio que ha tenido dentro de un par de semanas,

el solo hecho de ver el flujograma le ha permitidobajar los errores u omisiones del proceso”.

Lograr un gran avance en la profesionalización deuna organización a través de tener su hacer represen-tado y vigente. Es una forma de explicitar el cono-cimiento tácito que existe en la organización y hacergestión del mismo.

Estimular la participación, porque todos entienden yusan los modelos. Personas sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo el modelamientovisual. Es un avance hacia el compromiso personal yde equipo, de esta forma se reducen los motivos deconflicto y aumenta la motivación.

Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso,en lugar de “compartimentos estancos”, o “visión defeudos”.




Comunicar y enseñar los procesos, facilitando lainducción de nuevos participantes y elaborando un

plan de capacitación más consistente. Facilitar la actualización y optimización de los pro-

cesos, tanto en la faceta de mejora como de redise-ño. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejora-miento, hasta de personas ajenas al proceso.

Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las personas en cada etapa y en el

proceso completo.


La fase consta de dos prácticas, las cuales se observanen la figura 3-9 y se describen a continuación.

Diseñar el mapade procesos

Modelar procesos

Segunda fase. Representación visual

de procesos

4

5

Figura 3-9. Representación visual de procesos

Práctica 4. Diseñar el mapa de procesosEl objetivo de esta práctica es lograr un mapa de todoslos procesos de la organización.

El mapa de procesos permite reconocer la totalidad delhacer de la organización y ubicar en su contexto cual-quier proceso específico. Es una mirada holística, de“helicóptero”, a todo el hacer repetitivo, frecuente, tal



144 Juan Bravo C.

como comprar y vender, o esporádico, tal como tramitarmultas o elaborar el balance.

Al incluir todo el hacer de la organización se hace másfácil identificar cuales procesos agregan o no valor.Desde este punto de vista, es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar cons-ciencia visual de nuestra misión y facilitará tomar deci-siones respecto a qué debería permanecer y qué no.

Como ejemplo, en la figura 3-10 se presenta el mapa de procesos de la empresa Linhogar, dedicada a la comer-cialización de productos de línea blanca y electrónica40.

P r o c e s o s

d e l N e g o c i o

Vender

Procesos de Apoyo

Comercializar

al detalle

Fabricar muebles 4. Vender

3. Reponer 2. Comprar

3. Producir 2. Comprar

4. Entrega tienda

5. A domicilio1. Proyectar

ventas

Sustentabilidad

Finanzas

Asuntos legales



Proceso de Dirección Estratégica

Personas

Contratar Capacitar (8)Desvincular

Pagaran ticipoPagarremuneraciones (6)Evaluar el desempeñoProcesarlicencia médica

Otorgar préstamos..Realizarconvenios..Organizar fiestaNavidad..Controlar infracciones..

Relaciones públicas


Gestión de activos

Contabilidad

Marketing

Abastecimiento

Transporte

Servicios básicos


Control de gestión

Investigación

Tecnología de

información

Cobranza

Reversa de

transacciones

7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos

8.

Ejecutar

y ajustar

en el uso

2. Crear

la estrategia

3. Modelar

la solución

5.

Implementar

6.

Desplegar

4. Diseñar

en detalle

1. Concebir

la brecha

Figura 3-10. Mapa de procesos de la empresa Linhogar

40 Linhogar es el nombre de una organización ficticia. Una cadenade 40 tiendas con presencia en las principales ciudades de Chile. Esun formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Se usacomo ejemplo porque prácticamente todos hemos comprado algunavez en un establecimiento de este tipo.




Observe que es posible comprender el mapa práctica-mente sin explicaciones. Es modelación visual.

Normalmente el mapa de procesos incluye tres seccio-nes:

Proceso de dirección estratégica. Va arriba y suobjetivo es la dirección de la organización con base en un plan estratégico.

Procesos del negocio. Van al centro y derivandirectamente de la misión. También se les llama procesos de misión o misionarios.

Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte atoda la organización en los aspectos que no sondirectamente del negocio.

Práctica 5. Modelar procesos

El objetivo de la práctica es representar los procesosmediante dos modelos visuales: flujogramas de infor-mación (FI) y listas de tareas, lo cual da inicio a la ges-tión de esos procesos y a capitalizar el conocimiento dela organización.

Por más que se esmere el bodeguero en buscar pronta-mente los productos, su esfuerzo individual, heroico,tendrá poco impacto si el proceso no está bien diseñado.Se requiere una labor de conjunto, ampliamente participativa, que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntara los clientes, observar lo que hacen los demás y mode-lar los procesos adecuados a la realidad.

Cada flujograma de información debe estar señalado en

el mapa de procesos. Así se logra entender la totalidaddel hacer. Cuando se trata de un proceso simple el FI describe el proceso completo. Cuando se trata de un proceso complejo, se elabora un FI por cada etapa. Por



146 Juan Bravo C.

ejemplo, la etapa Vender con entrega en la tienda es lacuarta etapa del proceso representado en el mapa de

procesos de la figura 3-10. En la figura 3-11 se apreciasu FI.

CLTE. BODEGA


FI 4: Vender con entrega en la tienda

Preparar

despacho

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR

VENTAS

Cuadrar

Recaudar

GD3

GD2

GD1

NV

GD1’

GD2’

GD3’

GD4

OE

GD4

CP1’

NV

OE

CP2

CP1’

GD3’s

GD3’

GDs

Atender

FINANZAS

CAJERO

Figura 3-11. FI Vender con entrega en la tienda

Los modelos visuales deben ser comprendidos a primeravista por los participantes en el proceso, responder a unalógica actualizada y ser estándares internos. Por eso se

enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas.Se advierte de la diferencia entre los flujogramas deinformación y los diagramas de flujo elaborados hacia lalógica del software. Nos interesan los primeros, los dia-gramas de flujo solo aplican cuando hay un proyectotecnológico en marcha.

Por cada actividad se elabora una lista de tareas, tal co-mo se muestra en la figura 3-12 para la tercera activi-dad: Preparar despacho.




Lista de tareas de la actividad

Preparar despacho

1. Recibir al cliente

2. Ingresar OE

3. Imprimir GDs

4. Archivar OE y GD4

5. Guardar GDs 1 a 3

Realizada por el Administrativo de la bodega

en el proceso Comercializar al detalle: EtapaVender con entrega en la tienda

Figura 3-12. Lista de tareas actividad Preparar despacho

Se acompaña cada FI con una ficha que describe breve-mente su objetivo, el detalle de tareas y aporta informa-ción relevante para conocer y evaluar el proceso. Tam-

bién le llamamos procedimiento simplificado.



148 Juan Bravo C.

Fase 3. Gestión estratégica de

procesosEn la Constructora Iwins la planeación estratégica efec-tivamente pasó a guiar las acciones de la organización.Desde una situación anterior donde elaborar los conte-nidos del plan estratégico (misión, visión, valores, etc.)era un ejercicio de un par de días que se realizaba solo

por cumplimiento (cumplo pero miento), se pasó a elaborar un proceso real y participativo por mandato deldirectorio. Así, obtener el plan estratégico lleva ahoraunos seis meses con la facilitación de dos personas in-ternas (media jornada cada uno) más un asesor (el autorde este libro, una visita semanal).

En paralelo con la formulación del plan estratégico setrabaja en el mapa de procesos porque se considera in-sumo vital para definir la estrategia. Los primeros boce-tos del mapa de procesos son como los de la figura 3-13:

Ciclo de una obra

Gestión

Comercial

Reprograma

obraPropuesta Recibe Ing.

a cargo

Recibe

Operaciones

Realiza la

Obra

Garantía o

reparaciones

Retroalim.

obra

Entrega final

al mandante

Entrega

provisoria

Servicios Internos o externos

Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas,

Legal, Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.

Mandante

Figura 3-13. Ejemplo de boceto de mapa de procesos deuna empresa constructora




La constructora mantiene en ejecución unas diez obrasmayores en promedio, principalmente edificios para

viviendas. La planta permanente es de unos 300 colabo-radores y llegan con facilidad a más de 6.000 integrantescon las personas que se contratan para trabajar en cadaobra.

Un importante aprendizaje es que los objetivos específi-cos debieran surgir de este levantamiento, ya sea en laforma de mejoramiento del proceso o haciendo un cam-

bio radical del mismo. Algunos beneficios que se pue-den lograr:

Tener una visión de conjunto de todos los proce-sos de la organización.

Enlazar con el trabajo en gestión de calidad. Reducir costos en partes específicas de los pro-

cesos.

Otro aspecto del trabajo de planeación fue lo expuestoen la primera parte del libro: conocer las necesidades delos clientes y detectar el valor que se les agrega.

En particular la detección de necesidades y del valoragregado permitió priorizar el trabajo en procesos y de-finir brechas, específicamente el método tiene la si-

guiente forma: Conocer las necesidades y las causas del valor

que los procesos agregan a los clientes. Identificar los procesos de valor crítico. Ubicar los procesos de valor en el mapa de pro-

cesos. Establecer sinergias y relaciones entre los proce-

sos de valor. Precisar datos cuantitativos de medición del va-

lor.



150 Juan Bravo C.

Definir la variable crítica principal del proceso. Medir la situación actual de la variable crítica.

Plantear la meta de la variable crítica. Enunciar la brecha entre la situación actual y la

meta de la variable crítica. Cuantificar la brecha Estimar un presupuesto para el proyecto que re-

solverá la brecha.

La identificación de brechas permite crear el catálogo de proyectos para llevar a la organización a un mayor ren-dimiento y a cumplir con su misión.

No sólo se trabaja a nivel de cambio grande, sino tam- bién en el cambio pequeño a través de un programa demejora continua. Especial énfasis ha tenido en las obrasactuar de inmediato frente a cualquier tipo de evento,

buscando las causas, priorizando y actuando sobre lacausa mayor. Todo esto coordinado por la gerencia decalidad pero realizado por los profesionales de las obras.

La priorización y evaluación de procesos también secoordina con la definición de indicadores y la gestión deriesgos en la organización.

En particular el monitoreo de indicadores se realiza me-

diante un tablero de control disponible para todos losinteresados en el proceso, la forma es una mezcla entreExcel y PowerPoint.

Los amplios resultados exitosos de esta constructora danfe de la importancia de la gestión estratégica de proce-sos.Fuente: observación del autor y entrevistas al gerente de calidad, al

encargado de planificación y talleres con la alta dirección. El nombre Iwins es ficticio. La dirección de la constructora prefirió mante-ner el anonimato.




Objetivo de la fase y aporte a la productividadEl objetivo de la Gestión Estratégica de Procesos (GEP)

es armonizar las prioridades de procesos con la estrate-gia de la organización, labor que también alcanza a ladefinición de indicadores y la gestión de riesgos.

Siendo la gestión de procesos una gran palanca para elcambio, ésta debe estar enraizada en lo importante parala organización, reflejado en su plan estratégico.

Para comenzar la gestión estratégica de procesos se re-quieren tres insumos: la estrategia de la organización, larepresentación visual de todos los procesos y saberquién es el dueño de cada proceso.


Estas son algunas formas del aporte de esta fase a la

productividad:

Conociendo el valor que se agrega a los clientes dela organización para identificar los procesos de va-lor, aquellos que los clientes reconocen como apor-tadores de valor. Por supuesto, se requiere la consul-ta directa a los clientes para escapar de la autorrefe-rencia. Luego viene el análisis, tal como propone

Michael Porter en su cadena de valor, para ubicar elvalor detectado en el mapa de procesos. Estos proce-sos deben ser la prioridad para efectos de proyectosque permitan incrementar todavía más el valor queaporta la organización a sus clientes.

Conociendo las necesidades y expectativas de losclientes, también dichas por ellos.

Enlazando con la estrategia para que el cambio enlos procesos siga el rumbo trazado en los planes elaborados. Por supuesto, esos planes deben ser com-



152 Juan Bravo C.

pletos, actualizados, participativos y realistas, entreotras características.

Definiendo prioridades con base en todos los análi-sis anteriores.

Alinear intereses

Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinearlos intereses personales con los intereses de la organiza-ción, de los trabajadores con la gerencia. ¿Qué importa a

los encargados de realizar la implementación del pro-grama? ¿A los proveedores? ¿A los clientes? ¿A la co-munidad y a los demás actores sociales? Trabajar en productividad significa identificar los intereses propiosy ajenos, para luego realizar un proceso de negociaciónque realmente conduzca al Bien Común.

En la empresa participativa, más que la imposición auto-ritaria, los resultados se obtienen con la negociación,seguimiento de los compromisos y disciplina, más bienautodisciplina. Es un avance hacia la autonomía, el trabajo en equipo y el empoderamiento.

Una organización viable es un sistema armonioso, haycoherencia y congruencia. La armonía alcanza a todo

aspecto: los hechos y las palabras, los intereses persona-les y comunes, las señales y los objetivos.

Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos superiores? Por supuesto, a travésde alinear intereses.


La fase consta de cuatro prácticas, las cuales se observanen la figura 3-14 y se describen a continuación.




Gestionar riesgos

Definirindicadores 8

9

Priorizar Evaluar

procesos6 7

Tercera fase. Gestión estratégica de procesos

Figura 3-14. Gestión estratégica de procesos

Práctica 6. PriorizarEl objetivo de esta práctica es priorizar procesos segúncriterios objetivos identificados desde la estrategia de laorganización y desde consultas a los destinatarios de su

misión.Es una sola priorización que servirá para el cambio, paralos indicadores, la auditoría, la gestión de riesgos y otrosusos estratégicos. Erróneamente, en algunas organiza-ciones realizan priorizaciones por separado, multi- plicándose el esfuerzo inútilmente.

Se requieren dos insumos: la estrategia de la organiza-ción y al menos la representación visual de todos los procesos. Es una simple condición de profesionalismo almenos conocer lo que se hace, lo cual no depende de laestrategia. Luego, ésta aportará definiciones para cues-tionar o reforzar procesos.

En esta práctica se trabaja en:

Identificar factores de decisión Priorizar los procesos Seleccionar procesos críticos Decidir cursos de acción



154 Juan Bravo C.

Práctica 7. Evaluar procesosEl objetivo de la práctica es evaluar los procesos priori-

zados para conocer dónde conviene optimizar. Normal-mente se identifica una variable crítica y se determina la brecha entre la situación actual y la deseada. Por ejemplo, disminuir el tiempo de atención al cliente desde 49a 6 minutos.

Evaluar procesos es una mirada profunda e indispensable a un proceso que permitirá comprender y cuantificar brechas (diferencia entre la situación actual y la meta enuna variable crítica) y así tomar decisiones respecto altipo de optimización u otros caminos.

¿Quién realiza la evaluación? Un analista de procesos junto con dueños de procesos y un área de estudios de proyectos más algún nivel de apoyo externo.

La evaluación contempla los siguientes puntos: Situación actual del proceso Identificar algún aspecto crítico a resolver Seleccionar la variable crítica Medir la situación actual de la variable crítica Plantear la meta de la variable crítica Cuantificar la brecha

Decidir el camino a seguir con los procesos eva-luados

Práctica 8. Definir indicadoresEl objetivo de esta práctica es definir el conjunto deindicadores para controlar y optimizar procesos. Surgen

principalmente del alineamiento con la estrategia de laorganización.




Los indicadores y mediciones siempre acompañan a lagestión de procesos.

Es tan valiosa la información que proporcionan los indi-cadores oportunos, que muchos directores obtienen através de ellos una percepción inmediata y real de lo quesucede. Por lo demás, es inmenso el valor de compararesas mediciones con las de empresas afines y con están-dares nacionales o internacionales. Mucho mejor cuandoesos indicadores son parte de un sistema de control de

gestión que advierta automáticamente cuando se traspa-san límites preestablecidos de alerta para el negocio eincluso anticipe ciertas acciones.

Aunque el tiempo es el indicador más común en la ges-tión del cambio en procesos, también se trabaja en dis-minuir la cantidad de errores, aumentar la satisfaccióndel cliente, disminuir los costos y aumentar los ingresos,entre otros indicadores.

Práctica 9. Gestionar riesgosEl objetivo de la gestión de riesgos es aumentar la segu-ridad de los procesos, minimizando los riesgos paracumplir mejor con la misión institucional. Se relaciona

directamente con la definición de indicadores.La gestión de riesgos se nutre de la modelación visual,de la priorización y evaluación de procesos lograda enlas prácticas anteriores.

La administración del riesgo operacional alcanza a todala organización y se origina en el modelo integral del

cambio de la organización. Es una forma de auditoría decontinuidad del negocio que tiene como base los proce-sos de la organización, donde el análisis es a nivel de lastareas.



156 Juan Bravo C.

Fase 4. Optimización de procesos

En el Banco Santander (Chile) observaron que no siempre cuadraba la información recibida por correo electró-nico con los documentos originales que llegaban des- pués. Se trataba de créditos con cobertura de la garantíaestatal y arriesgaban que el Estado no pagara las garant-ías en caso de no pago del cliente, por estar incorrecta la

información.Entonces plantearon un proyecto de optimización del proceso, donde lo primero fue seguir su propio métodode trabajo según la figura 3-15.

Visión delnegocio

Análisissituación

actualDiagnóstico

Diseñonuevo

proceso

Planes deacción

Cada fase consiste en: Visión del negocio: revisar el negocio en el cual está inserto el proce-

so a «trabajar», para entender el cambio a realizar y sus impactos aso-ciados.

Análisis situación actual: construir y documentar la realidad actual

del proceso para vislumbrar mejoras de corto plazo. Diagnóstico: comparar proceso actual con procesos de referencia y

mejores prácticas. Diseño nuevo proceso: diseño del proceso futuro o To-be.

Planes de acción: definir un plan de acción que englobe los planesindividuales de los procesos incluidos en el proyecto.

Figura 3-15. Método para optimizar procesos

El objetivo del proyecto fue: “Contar con un proceso devisación y curse que nos permita un correcto control dela documentación exigida por Administrador, y el poste-rior cobro de la Cobertura de la Garantía Estatal”.

El nuevo modelo incorpora foco en el Pre-Curse, con:




DOBLE VISACION : Visación por imagen y Visación por documentos físicos.

Asegurar que Documentos Visados sean los mismos que luego se archivan enCustodia (Administradores exigen documentación original).

La Garantía es activada al momento del curse, evitando el estado de Garantíasen trámite.

Cumplir mandato DAI, Dirección de Riesgo y Comité de Dirección.

Además, contempló una serie de requerimientos:

COBRANZA JUDICIAL (etapas)

VISTAS ADMINISTRADORES

VISTAS POR PRODUCTOS

PROCESOS DE COBRANZAS (Custodia, Cobranzas GGEE)

INDICADORES DE COBRANZA

ADMISIÓN (curse, comisiones, CE, activación Garantías)

OPTIMIZACIÓN ETAPAS COBRANZA JUDICIAL

GESTIÓN ADMINISTRADORES

Gráficamente, este fue el nuevo proceso:

Servicio a Clientes

Valija

Activa Garantía

Notaría Pagaré

Custodia documentos

Ejecutivo (sucursal)

Entrega expediente

2

Visa documentos

originales

Cursa Operación

Ingresa Garantía

Envia documentos

originalesa Fábrica por

valija

Custodia entrega documentos

originalesa Fábrica

Envia a Fábrica GGEE imágen

Fábrica de Garantías Estatales

Notifica por mail

visado

1

Visa de imágenes

Operación pendiente

de curse.

visado

Ingresa documentos

originalesa Custodia.

Custodia



158 Juan Bravo C.

Con el nuevo modelo y el correspondiente apoyo desistemas, se redujo en dos tercios el problema de inte-

gridad de las garantías, aunque con la mayor rigurosidadel tiempo total aumentó en un día.

Ricardo Fredes, profesional designado por la gerenciade procesos para ser parte del equipo de proyecto, co-menta acerca de la importancia de las relaciones huma-nas, de la buena comunicación que es necesario estable-cer para lograr éxito en el proyecto.

Destaca Orlando Toledo, Gerente de Sistemas y Proce-sos, que no siempre la variable de optimización es redu-cir los tiempos, en este caso fue dar más seguridad al proceso. Señala la importancia de contar con método ytodo el aspecto de dirección de proyectos, comenzando por el liderazgo. Otra clave, dice, es que la persona de procesos pase a formar parte del equipo de proyectocomo un miembro más, que esté plenamente integrado.Como contexto para cualquier proyecto de optimizaciónde procesos, Orlando comenta los buenos resultados decontar con un comité de procesos en el banco.Fuente: entrevista a Orlando Toledo.

Objetivo de la fase y aporte a la productividadEl objetivo de esta fase es diseñar, realizar y formalizarel cambio en los procesos, culminando en que efectiva-mente arraigue la nueva forma de hacer las cosas.



Con métodos concretos para el cambio grande. Loque se refiere a gestión de proyectos cuando el cam-




bio es de amplio alcance y al Método de AcciónRápida (MAR) sobre procesos cuando es más acota-

do. Respecto al MAR, en la práctica 11 se presentanejemplos donde se aprecia el importante impactoeconómico que puede generar.

Con métodos precisos para lograr la mejora, tal co-mo se observa en la práctica 11.

Con énfasis en la concreción, asegurándose de la buena implantación de los cambios siguiendo méto-

dos adecuados. Con un stock de soluciones genéricas que pueden ser

revisadas para ayudar a encontrar la opción más ade-cuada a casos particulares. Son soluciones del tipo:centralizar, descentralizar, especializar, hacer másintegral el trabajo o aplicar variadas formas de tec-nología. El detalle se encuentra en el libro Gestión

integral del cambio.

Inicio desde el modelamiento visual actualizado

Siendo el modelamiento visual un insumo clave para laoptimización de procesos, es necesario revisarlo paracomenzar desde una versión actualizada. Además, esuna excelente oportunidad de afinar detalles, tal como eldiseño de formularios y completar los procedimientos.Tiene otra gran ventaja: al revisar en terreno la represen-tación visual obtenemos un conocimiento insustituibledel proceso, imposible de lograr por otros medios. Con-versar con los participantes, observar cómo se lleva acabo el trabajo, apreciar la llegada de los insumos y la

satisfacción de los destinatarios, entre otras percepcio-nes propias de la realidad de un proceso, conforman unavisión global que debe tener todo el equipo de trabajo.



160 Juan Bravo C.

En la optimización de procesos todo debe ser cuantifi-cado económicamente. Los beneficios y los costos.

También valorar todo aquello que pareciera no ser cuan-tificable, como motivación, imagen, tranquilidad y bene-ficio social, entre otros. Además, la cuantificación al-canza tanto a la mejora como al rediseño.

Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar lasiniciativas con base en un beneficio neto. Erróneamente,muchas veces se presentan como un costo y casi no semenciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para el tomador de decisiones.

El foco de esta fase es el cambio en los procesos, tantode mejora como de rediseño. Distinción que provienedesde la gestión estratégica de procesos descrita en lafase anterior.



Mejorar procesos

Rediseñarprocesos

Cuarta fase. Optimización de procesos

Elaborar elprocedimiento

Implantar elprocedimiento

1312

10

11

Figura 3-16. Optimización de procesos




Práctica 10. Mejorar procesosEl objetivo de la práctica es mejorar los procesos eva-

luados para superar la brecha planteada cuando esta es pequeña. Se realiza la mejora empleando técnicas.

Una distinción: no es lo mismo la mejora que la mejoracontinua. La mejora en esta fase es parte de la optimiza-ción y por lo tanto cuenta con visibilidad y la participa-ción de un equipo de trabajo del área de procesos,además de la atención especial de la dirección. Tiene por objetivo disminuir la brecha identificada en la variable crítica entre la situación actual y la deseada.

Como en toda forma de optimización (mejora o redise-ño), se requieren algunas condiciones de entrada:

El modelamiento visual de los procesos y la co-rrespondiente detección de oportunidades.

Un equipo de trabajo dedicado, liderado o coor-dinado por el área de procesos.

Los recursos correspondientes. Haber realizado un estudio del proceso donde se

haya identificado el problema de fondo, alejandoel riesgo de trabajar sobre síntomas.

Un aspecto importante es decidir la técnica para abordar

la mejora, por ejemplo: talleres de mejora participativade procesos, benchmarking, técnicas de Ishikawa y Pare-to, las tres C o el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) deDeming, entre otras.

Práctica 11. Rediseñar procesos

El objetivo de esta práctica es superar una gran brechaen la variable crítica del proceso aplicando métodos dela gestión de proyectos, porque lo más probable es queel cambio sea mayor.



162 Juan Bravo C.

Se usa decir “rediseño” porque estamos actuando sobreun proceso en funcionamiento, aunque nunca se haya

formalizado. Si el proceso no existe diremos “diseño”.“Rediseño” deriva de la reingeniería. El término cambióal quitársele el sesgo hacia la tecnología y la reducciónde personal, además se fue enriqueciendo con nuevosaportes: participación, responsabilidad social, trabajarsobre procesos completos y mejor gestión de cambio. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de dos libros

de Hammer — Reingeniería y La Agenda — escritos conmás de una década de diferencia.

Hacemos rediseño de procesos para obtener un beneficiomayor, con la probable consecuencia de que el cambioen el proceso también sea grande. Por lo tanto, es prefe-rible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento previo del proceso, es suficiente con el modelamientovisual. Es otra aplicación de la visión sistémica, en estecaso, armonizando el análisis con la síntesis, el detallecon la visión general41.

Describir la situación actual para el rediseño de un pro-ceso es similar al reconocimiento que se practica desdesiempre en otros campos. Sun Tzu lo decía hace más de

dos mil años en El arte de la guerra.Es importante considerar que el rediseño puede provenirdesde la gestión estratégica de procesos o desde oportu-nidades del medio que deben ser escuchadas y trabaja-das con prontitud.

41 Rediseñar procesos es aplicar innovación, Tom Peters en su libro

Re-imagina dice (p. 253): “Bienvenido a las organizaciones sinempleados, sin paredes, sin dimensiones y sin fronteras… a lasorganizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedoresque detectarlos a “ellos” y a “nosotros” es prácticamente imposible”.




Siempre que se hace rediseño de procesos surge un pro-yecto, con todas las implicaciones que significa.

Una alternativa ampliamente usada es el Método de Ac-ción Rápida (MAR 42) sobre procesos — propuesto por elautor en el libro Gestión de procesos — una técnica sen-cilla que facilita la participación. Ha sido aplicado enmuchas organizaciones públicas y privadas de Latino-américa. Estos son algunos ejemplos43:

1. Disminuir el tiempo de entrega de productos desde49 a 6 minutos en una empresa de venta al detalle.Beneficio interno: US$ 2.6 millones. Social: US$716.000.

2.

Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento del IVA (Impuesto al ValorAgregado) Beneficio interno por un millón de dóla-res.

3.

Contribuir a aumentar el comercio exterior en un banco generando rentabilidad para la organización por US$ 10 millones. Social US$ 12 millones.

4. Disminuir el tiempo de entrega del producto porcompras internas en una naviera. Beneficio internode US$ 2 millones. Social (impacto en clientes):US$ 1 millón.

5.

Mejor control de los vales de taxis en el área deRRHH de un banco, ahorros por US$ 2.000.

6. Mejora del traspaso de información interna para eltratamiento de pedidos menores en un hospital, be-neficios por US$ 7.000. Social (impacto en pacien-tes): US$ 128.000.

42 Puede descargarlo desde www.evolucion.cl, página de inicio, en“Modelos de la Gestión de Procesos y Método MAR”. 43 Una lista más extensa se encuentra en el libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas.







164 Juan Bravo C.

7. En un gobierno regional, disminuir el tiempo de pago a proveedores desde 60 días a una semana.

Menores costos internos por US$ 20.000 y mayor beneficio social (a los proveedores en este caso) porUS$ 800.000.

8. En un ministerio, mejor gestión sobre los bienes públicos. Mayor beneficio social (a toda la ciuda-danía): US$ 140 millones.

9. Mejoramiento satisfacción de clientes para la pos-

venta Unidad de Negocio Empresas en una empresade telefonía. Beneficio interno: 149.000.

10.

Reducir tiempo de despacho inmediato a Proveedoren una empresa proveedora de tecnología. Beneficiointerno: US$ 1.3 millones. Social: US$ 7.000.

Práctica 12. Elaborar el procedimientoEl objetivo de la práctica es escribir el procedimientocon todo el detalle convenido: contingencias principales,tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo, indica-dores, riesgos operacionales, puntos de control y regis-tros, entre otras definiciones.

Reiterando la definición de la práctica Conocer la ges-

tión de procesos: un procedimiento es la descripcióndetallada de un proceso o de cada etapa cuando escomplejo.

Es recomendable elaborar el procedimiento sólo cuandoel proceso haya sido optimizado o al menos se haya eva-luado su buen funcionamiento. De lo contrario, se correel riesgo de documentar el “así se ha hecho siempre”.Algunas implementaciones de normas de calidad caenen esta trampa por la premura con que son solicitadas o porque en el fondo no importaba tener un buen proceso,interesaba sólo la certificación para lograr un efecto de




marketing . No es buena idea porque ese efecto es pasa- jero y luego los clientes le pasarán la cuenta a la organi-

zación. Para escribir el procedimiento las empresas cuentangeneralmente con un modelo de cómo elaborarlo.

Todos los elementos del proceso deben estar definidosantes de escribir el procedimiento, con la única excep-ción de la descripción detallada de cada FI. La elabora-ción del procedimiento consiste en reunir toda la infor-mación acerca del proceso y darle estructura para dejarlodisponible en la organización, no es el momento de mo-delar, optimizar, gestionar riesgos, indicadores o contin-gencias, todo aquello y más debería haber sucedido an-tes.

Práctica 13. Implantar el procedimientoEl objetivo de la práctica es lograr que lo escrito en el procedimiento sea efectivamente lo que se hace en laorganización.

Siguiendo la definición de la RAE, implantar es “establecer y poner en ejecución doctrinas nuevas, institucio-nes, prácticas o costumbres”. Es una definición ampliaque incluso hace referencia a doctrinas y costumbres, por lo tanto es adecuada para esta práctica empeñada enlograr que las cosas sucedan, en este caso llevando el procedimiento a la realidad.

Especialmente relevante es lograr que los participantesen el proceso se apropien del mismo, estén comprometi-

dos y motivados para la acción.¿Por qué una práctica para este fin? Porque se apreciauna gran carencia en este sentido, las fallas en llevar un



166 Juan Bravo C.

nuevo procedimiento a la realidad provocan que éste nofuncione correctamente o simplemente no se aplique.

La carencia metodológica de directivos en tratar de apli-car un procedimiento lleva incluso a absurdos de estetipo:

Se sube a la intranet y se indica a todos los afec-tados que debe comenzar a usarse desde tal fe-cha.

Se convoca a una reunión general y se dicta unacharla de un par de horas acerca del nuevo pro-cedimiento, dándolo por incorporado.

A través de la línea jerárquica se envía el nuevo procedimiento, advirtiendo que quienes no loapliquen serán despedidos (una forma clásica einútil en el largo plazo de pretender algo).

Se deja la información del procedimiento dispo-nible en la intranet junto con un cursillo que to-dos deben aprobar, dando un par de oportunida-des antes de despedir.

Eso es todo, aunque usted no lo crea. Luego los directi-vos de ese tipo de organizaciones se extrañan porque lascosas no funcionan y se alarman por las grandes pérdi-

das de hacer las cosas mal (y tratan de eludir su respon-sabilidad culpando a otros).

Además y también por increíble que parezca, muchosdirectivos consideran que lo importante es tener el pro-cedimiento, no necesariamente llevarlo a la realidad, así, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditoría o pueden lograr una certificación haciendo una simulación

de la realidad.




Fase 5. Excelencia operacional

En BancoEstado (Chile) están trabajando formalmenteen la gestión de procesos desde 2008 y presentan amplios logros en excelencia operacional, tanto en trabajar profesionalmente, controlar procesos y realizar mejoracontinua como en la esquiva gestión del cambio.

Algunos avances:

Mapa de proceso y sus respectivos niveles Procedimientos estandarizados Responsables de procesos definidos y gestionando Administradores funcionales de aplicativos Responsables de aplicativos definidos y gestionando Herramientas de monitoreo - paneles de control Planes de estabilización o mejoras

Alineamiento con la estrategia Alianzas con otras áreas de la organización Modelo de gobierno o dirección Metodología integral de procesos

Explica Alfredo Correa, Jefe División Dirección de Pro-cesos: Las prácticas de gestión de procesos ya están ins-

taladas en varios Responsables de Procesos. Este rolconlleva una serie de varias cualidades, ya que la gestiónde un proceso requiere de la coordinación de un impor-tante número de colaboradores y de diversas áreas deBancoEstado. Debe ser un profesional con un espíritu detrabajo en equipo y colaboración, con una gran orienta-ción al cliente. Para poder gestionar de buena manera un

proceso, un aspecto fundamental es el trabajo en equipoy la empatía.



168 Juan Bravo C.

Se ha definido que los Responsables de Procesos debentener las siguientes prácticas (acciones recurrentes y

observables con que operan las personas): Prácticas de comprensión del proceso: entender y

dibujar el flujo del proceso, conforme al entendi-miento de los responsables de proceso y actores in-volucrados.

Prácticas de monitoreo: analizar sistemáticamente yen conjunto con los responsables de proceso y acto-res involucrados, los indicadores relevantes que des-criben el estado de un proceso, sus ámbitos y/o etapas, identificando su grado de desviación respectode los niveles de servicio acordados.

Prácticas de mejora continua:

Estabilización: establecer acciones concretas, que

permitan mantener el proceso dentro de los estánda-res establecidos y garantizar la continuidad del ne-gocio, realizando seguimiento de estas acciones ygenerando aprendizaje respecto al impacto de cadamedida.

Optimización: establecer la estrategia de evolucióndel proceso, con el objeto de gestionar su mejora

continua, en los ámbitos de calidad, eficiencia yriesgo operacional.

Adicionalmente se ha definido el Modelo de dirección ycoordinación de gestión de procesos cuyo objetivo esdefinir y administrar las políticas, prácticas, actividades,soportes y metodologías necesarias para instaurar ymantener en el tiempo la función de gestión de procesos,la cual tiene por fin último mejorar la satisfacción de lasnecesidades y expectativas de los clientes, mediante larealización de procesos eficientes y de bajo riesgo ope-racional. Como parte de este modelo se han definido




reuniones de monitoreo, coordinación, escalamiento de puntos de atención y toma de decisiones para lograr es-

tabilizar los procesos críticos de la Corporación Banco-Estado.

Los procesos críticos se seleccionan en la PlanificaciónEstratégica anual con la finalidad de focalizar los es-fuerzos en instalar o reforzar prácticas de gestión enaquellos procesos que apalancan los objetivos estratégi-cos.

Uno de los aspectos donde más avance han logrado esen el monitoreo de indicadores, le llaman instalar las prácticas de monitoreo. Tienen más de 70 procesos ges-tionados. Emplean un panel visual por cada proceso a lavista del responsable del proceso y de la gerencia de procesos. Tiene la forma que se presenta en la figura 3-17 (datos ficticios).

Figura 3-17. Panel de Control de un proceso



170 Juan Bravo C.

Emplean un sistema de semáforos y en una sola lámina presentan varios indicadores: de actividad (volúmenes

de operaciones), de calidad (cumplimiento plazo de caraal cliente), impecabilidad (tasas de error o reprocesos),de riesgo operacional (pérdidas) y de eficiencia y pro-ductividad.

Agrega Arturo Barrios, Gerente de Procesos: “En lagestión de procesos que realizamos en el BancoEstado,queremos lograr excelencia en la experiencia de servicio

de nuestros clientes. Además, hemos aprendido que lagestión de cambio, con todo lo que implica, es vital enla gestión de procesos”.Fuente: observación personal, entrevistas a Arturo Barrios y Alfre-do Correa y extractos del libro Gestión de procesos, quinta edición.



Consolidando el avance logrado. Sin las prácticas deesta fase se corre el riesgo de que los cambios en los procesos se degraden y caigan en la entropía.

Asegurándose que la productividad se cumple tanto

en eficiencia como en eficacia. Incorporando de verdad la mejora continua.

Avanzando en el aspecto clave de la actitud de losintegrantes de la organización: cumplimiento, orden,método, honor, etc.

Creando el contexto necesario para que la excelenciaoperacional suceda: liderazgo, ambiente proclive al

cambio, estructura adecuada, etc. Cumpliendo con estándares de clase mundial.




Objetivo de la fase y aporte a la productividadEl objetivo de esta fase es lograr procesos productivos.

Ha sucedido lo importante: el cambio en el proceso está bien instaurado. Lo que viene a continuación son lasacciones a realizar durante la vida útil del nuevo diseñodel proceso, reflejadas en sus prácticas.

Por excelencia operacional entendemos:

Está internalizada en la organización la práctica de

trabajar metodológicamente. Consideran en primer lugar al cliente. Los dueños de procesos tienen esa única dedicación

exclusiva y efectivamente controlan, rediseñan ymejoran los procesos con la ayuda del área de proce-sos.

Los participantes de los procesos están sensibiliza-

dos, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados. Los participantes tienen en cuenta la finalidad del

proceso, el para qué de su existencia y de la necesi-dad del esfuerzo para obtener grandes resultados.

Los procesos de la organización son estables, conresultados repetibles y dentro de los estándares espe-

rados de calidad del producto y de rendimiento. Son productivos y están controlados mediante indicado-res a los cuales se les hace seguimiento.

Los procesos son competitivos, comparados en elsentido de lograr niveles de excelencia de clasemundial, están diseñados según las mejores prácti-cas, rediseñados en forma programada y mejorados

en forma continua. Certifican los procesos como simple consecuencia

de hacer las cosas bien.



172 Juan Bravo C.

El área de gestión de procesos centraliza un mapa de procesos actualizado, registra todo el hacer en pro-

cedimientos y facilita el cambio.



Controlar

Quinta fase. Excelencia operacional

Realizar

mejora continua

15

16

Trabajar

profesionalmente14

17.

Gestionarel cambio

Figura 3-18. Optimización de procesos

Práctica 14. Trabajar profesionalmente

El objetivo de esta práctica es lograr el trabajo profesio-nal mediante dos tipos de acciones: de contexto, de responsabilidad de la dirección de la organización, y perso-nales, de responsabilidad del trabajador.

Las personas son, lejos, la reserva energética y estratégi-ca de la organización. Es energía latente que puede serliberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A

través del énfasis en trabajar profesionalmente. De estaforma, podemos cooperar en realizar mejoras drásticasen el rendimiento de la organización, con iniciativa yapoyando la gestión integral del cambio.




De contexto son las acciones promovidas por la direc-ción, adecuadas a crear una cultura de trabajo profesio-

nal, por ejemplo, a través de: Las prácticas de la gestión de procesos: modela-

ción visual, optimización de procesos, procedi-mientos con su implantación, entrenamiento delas personas en sus procesos, control y mejoracontinua, sólo por nombrar algunas.

La calidad de vida laboral: infraestructura, técni-

cas y herramientas adecuadas, buen trato, jorna-das de trabajo factibles, etc.

El desarrollo y relacionamiento: clima organiza-cional, liderazgo, trabajo en equipo, empodera-miento, etc.

Los talleres de mejora participativa de procesosrealizados al menos semestralmente.

El compromiso de la alta dirección con cumpliry hacer cumplir los compromisos y normas.

Aspectos generales del trabajo: orden, buenasdefiniciones de cargos y perfiles, claridad de objetivos, eficaz selección de colaboradores y desa-rrollo de competencias, etc.

Personales son las acciones que la persona realiza simplemente por ser un profesional, las cuales ni siquieradependen del comportamiento de la organización. Un profesional actúa guiado por normas de nivel superior, por ejemplo:

Realiza correctamente el hacer: entendiendo queéste le pertenece a la empresa, se asegura de usar

la modelación visual en el día a día y de ayudar acrearlo si no existe, mantiene mediciones y bus-ca aumentar su productividad personal, logra que



174 Juan Bravo C.

las cosas sucedan teniendo en mente las finali-dades de su hacer, etc.

No requiere que otra persona controle su trabajo,él mismo lo revisa y aplica las técnicas de verifi-cación que correspondan. En la misma línea, evi-ta su propia permisividad en el cumplimiento denormas.

Cuida su integridad personal: ética, honestidad,disciplina, rigurosidad, responsabilidad, perseve-

rancia, desarrollo personal, etc. Es una persona de honor: alguien en quien se

puede confiar, honra su palabra y en consecuen-cia cumple lo que promete, tácita o explícita-mente, por ejemplo: cumple sus citas, es puntualen el inicio y en el término, pone toda su aten-ción en lo que está haciendo, respeta sus com-

promisos, mantiene registros para la trazabilidady mucho más.

Crea una actitud profesional a través de: quererel trabajo solo por estar ahí (nadie le obliga),comprender y cooperar en lograr las finalidadesde los procesos donde realiza su aporte, escucharal cliente y a usuarios internos, mantener visi-

blemente la motivación y el estado de ánimo enalto nivel, etc.

Aporta integralmente: con las manos para unhacer diligente y productivo. Con la mente paramejorar ese hacer y con el corazón para estarcomprometido.

Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros connuestro trabajo, éste debe ser de excelencia, es una delas pocas certezas que tenemos. Sin descontar que tam-




bién le conviene al profesional: puede ascender, ganarmás, perfeccionar su propio hacer, etc.

¿Y la experiencia? Es válida como profesionalismo enla medida que sea visible y el aprendizaje pueda sertransmitido a otras personas mediante procesos optimi-zados y formales. Si sólo están en el cerebro de alguiense trata más bien de un riesgo para la organización y para la misma persona.

Trabajar profesionalmente se relaciona además con elgran concepto de la participación en la gestión de proce-sos. Esta es la línea de trabajo de esta práctica.

Práctica 15. ControlarEl objetivo de esta práctica es asegurarse que el rendi-miento del proceso se mantenga dentro del estándar de

cumplimiento. Se relaciona directamente con la gestiónde indicadores y con la mejora continua.

También con el aseguramiento de la calidad, la auditoríay el control de gestión a través de asegurarse que el pro-ceso está bien definido y que se respeta.

El monitoreo y las acciones correspondientes están bajo

la dirección del dueño del proceso, quien se apoya enalguna forma de panel de control.

Los indicadores se refieren a: rendimiento frente alcliente, riesgos, eficiencia, eficacia y otros aspectos deinterés, tal como vimos en la práctica Definir indicado-res.

El control de procesos va de la mano con la mejora con-

tinua del proceso, así se puede perfeccionar el estándar.La forma de realizar es una combinación entre preven-ción y reacción.



176 Juan Bravo C.

Práctica 16. Realizar mejora continuaEl objetivo de la práctica son las acciones de perfeccio-

namiento del proceso que se realizan durante su vidaútil, dirigidas por el dueño del proceso, coordinadas porun área de mejora continua y con la participación detodos los actores del proceso.

Desde los fundamentos que provee la visión sistémica,aplicamos el principio de continuidad, significa unaadaptación permanente de la solución a las nuevas exi-gencias del medio. Destaquemos algo fundamental yque a veces no se percibe claramente: todo proceso debeestar en mejora continua. Un buen camino es el enfoqueKaizen.

Kaizen es la filosofía japonesa de mejoramiento. Tienesu base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar

lo bueno, fortalecer las fortalezas, a diferencia de cómose entiende generalmente en Occidente: “corregir lomalo” o sólo hacer mejora continua, sin espíritu. Enesencia, la idea es aportar iniciativas para ser mejores personas en beneficio de los demás o para que nos ayu-den a tener una mejor organización en beneficio denuestros clientes.

Kaizen es un gran concepto, donde se aplican variadastécnica de la mejora continua: Lean, PDCA, el momentode la verdad, las 3C, diagnóstico con base en el modelointegral del cambio y muchas otras.

Con la aplicación de Kaizen a los procesos surge elmétodo Mejora de Procesos a través de Kaizen (MPK).El objetivo es obtener resultados cada vez más produc-

tivos, una meta deseable para cualquiera organización.




Práctica 17. Gestionar el cambioEl objetivo de esta práctica es lograr que las cosas suce-

dan, evitando los impactos negativos internos o exter-nos.

La gestión del cambio pasa por armonizar los elementosdel modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Además de apoyarseen cinco herramientas facilitadoras del cambio: visiónsistémica, ley de los pocos críticos44 de Vilfredo Pareto,liderazgo, responsabilidad social y gestión sistémica de proyectos.

Esta es una práctica especial porque es transversal atodas las demás, se la incluyó en esta fase sólo por mo-tivos de orden.

La gestión del cambio es tan importante y amplia que le

destinamos el libro: Gestión integral del cambio.

44 Se emplea para priorizar a través de identificar los elementoscríticos del conjunto en estudio. Para esto se definen criterios que permiten distinguir entre elementos críticos y triviales. Por ejemplo,¿cuáles son sus amigos críticos?



178 Juan Bravo C.




Cuarta Parte:La realidadchilena en lagestión de procesos



180 Juan Bravo C.




Introducción

El objetivo de esta cuarta parte del libro es presentar unaencuesta acerca del nivel de madurez de la gestión de procesos en las organizaciones grandes y medianas deChile.

En la formulación de la encuesta revisaremos los aspec-tos metodológicos.

En el análisis de respuestas veremos tanto los resultados

por práctica como las correlaciones que correspondan.También revisaremos cómo este aprendizaje ayuda en elaumento de la productividad.

Acerca de la metodología empleada

La encuesta completa se puede descargar desdewww.evolucion.cl.

La encuesta fue realizada durante 2013 y completadahasta marzo de 2014. El gran volumen de respuestas fuede profesionales egresados de los diplomados del Centrode Desarrollo Gerencial (www.unegocios.cl) de la Fa-cultad de Economía y Negocios de la Universidad deChile. Estando la Universidad de Chile tan inmersa en el

quehacer del país, se consideró que las respuestas obte-nidas son representativas del universo organizacionesgrandes y medianas de Chile.

Obtuvimos 169 respuestas, número que se compara fa-vorablemente con otras investigaciones referenciadasdonde las respuestas fueron alrededor de 40. Nuestra propia investigación del 2012 obtuvo 42 respuestas.

Este fue el objetivo planteado en la encuesta: “Conocerla realidad de las empresas chilenas en su nivel de ma-durez en Gestión de Procesos. Es un estudio conjunto



http://www.unegocios.cl/







182 Juan Bravo C.

entre la Universidad de Chile y Evolución, Centro deEstudios Avanzados”45.

Como ya sabemos, no existe la neutralidad en la obser-vación, de una u otra forma impacta en la realidad ob-servada. En este caso esa influencia fue positiva, porquemuchos entre quienes contestaron la encuesta manifesta-ron que les ayudó a conocer un universo más amplio deltema, gracias a comprender las 17 prácticas consultadas.

Aunque hay un avance en la precisión de la encuestarespecto a la consulta de 2012, se requiere seguir pro-fundizando. No hay por tanto declaraciones concluyen-tes, el análisis tiene el alcance que permiten los datosobtenidos.

45 Se agregó que los datos proporcionados serían confidenciales.Además, se indicó: “Le solicitamos contestar la encuesta para cono-cer la realidad de su organización. En los resultados no apareceránlas respuestas individuales entregadas por cada empresa, sino sólolos promedios”. Fue solicitada la siguiente información para efectos de las correla-ciones y análisis:

Nombre de la persona que contestaCargo de la persona que contesta Nombre de la organizaciónRubroIndicar si la organización es pública o privadaIndicar si se trata de una organización de servicios o de productosfísicos Nº de trabajadoresGerencia o dirección de la cual depende el área de procesos

¿La gestión de procesos está aplicada a toda la organización osólo está radicada en un área? Nº de profesionales del área de procesos (incluyendo la jefatura)¿Cuántos años tiene la organización trabajando formalmente en lagestión de procesos?




Formulación de la encuesta

Los resultados de esta encuesta nos permiten conocer elestado del arte de la gestión de procesos en Chile. Adi-cionalmente, las organizaciones podrán comparar susresultados individuales con los promedios obtenidos enla encuesta, como un patrón.

Foco en las prácticasEsta encuesta se focaliza en las prácticas y no en un ran-king de organizaciones. Por lo tanto, no se revelan respuestas individuales sino que sólo los resultados globa-les. En cada organización podrán compararse sus propias respuestas con los promedios obtenidos.

Para elaborar un ranking se requeriría una visión común

mediante mediciones y entrevistas de una misma perso-na o equipo de trabajo, entre otras fórmulas que objeti-ven la observación. Será para otra oportunidad.

De la encuesta se eliminaron dos encuestas de los ex-tremos (todo 5 y todo 1).

Universo de organizaciones y muestraInvestigamos cuántas organizaciones hay en Chile. Seconsideró representativa la cifra del Departamento deEstudios Económicos y Tributarios de la Subdirecciónde Estudios del Servicio de Impuestos Internos (SII),con información a 2013. Estos son los datos:

25.737 empresas medianas (ventas anuales desde UF25.001)

12.724 empresas grandes (ventas anuales desde UF100.001)



184 Juan Bravo C.

En total 38.461 empresas privadas medianas y gran-des46. Luego consideramos el dato de la CEPAL acerca

del tamaño sector público en Chile, obtuvimos 25%como proporción del gasto público en relación al PIB.Entonces las 38.461 empresas son el 75% y agregamos11.662 organizaciones47 por el 25% de sector público.En total 50.123 organizaciones48 (usamos este términoen lugar de empresas para que abarque todo el sector privado y público: municipalidades, corporaciones, mi-

nisterios, servicios, colegios, parques, etc.). Para simpli-ficar, trabajaremos con el redondeo a 50.000 organiza-ciones.

¿Y la pequeña y microempresa?

Preferimos excluir de este estudio a las micro y peque-ñas empresas porque la experiencia indica que su nivel

de avance en la gestión de procesos es todavía menorque en las organizaciones grandes y medianas. En reali-dad el uso de la palabra organización generalmente noaplica porque la mayoría de la pequeña y microempresano responde a lo que es una organización, es más bientrabajo personal asistido por colaboradores.

No son organizaciones en el sentido que lo vemos en milibro Análisis de sistemas donde existe viabilidad de la

46 Esta cifra (38.461) corresponde al 4.5% del total de empresas conmovimiento en Chile (846.809). Sin embargo, representa el 91% delas ventas.47 El número era 12.820 y consideramos el 91% más relevante(11.662) para mejorar la estimación. Preferimos no considerar 4.5%

porque aunque se trate de servicios pequeños igualmente existe laobligación legal de la claridad de sus procesos.48 Usamos la palabra organizaciones en lugar de empresas para queabarque todo el sector privado y público: municipalidades, corpora-ciones, ministerios, servicios, colegios, parques, etc.




organización independiente de los dueños, estructura,autonomía, sobrevivencia, identidad y otras.

La pequeña y microempresa es una estructura sumamen-te eficiente mientras se mantenga en un nivel pequeño,como un taller de reparaciones de automóviles o un mi-nimarket.

Normalmente se produce la conocida crisis de creci-miento cuando quiere pasar a otro nivel. En la mayoríade los casos el resultado es la quiebra o volver al tamañoanterior. Sólo una pequeña minoría logra crecer y llega atransformarse en una organización.

Es necesario comprender que la gran motivación de es-tas personas no es crear empresa, es ganarse la vida. Laestructura es muy simple, generalmente una persona quedecide y tiene todo en su cabeza. Además, no requiere

instancias claves de una organización, tales como lasfunciones de gestión de la calidad, control de gestión, planificación, gestión del abastecimiento, etc.

En este caso lo más adecuado es apoyar el hacer directode la persona, como si fuera un artesano (lo es de ciertaforma), por ejemplo, a través de:

Un buen programa formativo que el mismo selec-

cione. De esta forma la misma persona irá descubriendo oportunidades.

Financiamiento en condiciones dignas de tasas deinterés. Aquí es necesario romper el círculo viciosoy la vergüenza de que quien más necesita recibe me-nos49.

49 Las empresas grandes y medianas reciben créditos en condicionesde tasas de interés anual de un dígito (9% o menos), sin embargo,estas personas pagan tasas mayores (15% y más), hasta un puntodonde la mayor parte de su ingreso se destina a intereses. Aquí hay



186 Juan Bravo C.

Dar prioridad a la modelación visual participativa para que objetive su propio hacer.

En el estilo facilitador que promueve la GP, la idea noes decirle que hacer, sino que él lo vaya descubriendo.Tampoco se trata de caer en el paternalismo con subsi-dios y programas inventados por personas que no cono-cen la realidad de estos hacedores.

Caracterización de los niveles de madurezConsiderando que las organizaciones podrán usar losresultados de esta encuesta como patrón para observarsu propio nivel de madurez en la gestión de procesos,les ayudará conocer en qué consiste cada nivel.

Considérese que cada nivel incluye los logros del ante-rior y que cada uno significa aumentar la complejidad de

las prácticas.Por supuesto, no se trata de una clasificación rígida,cada organización tendrá como orientación principal uncierto nivel e incluso algunas características pueden es-tar en diferentes niveles. Tal vez a propósito se decidaadelantar o retrasar ciertas prácticas dependiendo devariados aspectos propios de la complejidad de cadaorganización, de su estrategia o de su cultura, más jerár-quica o participativa.

Nivel 1. Nada

Es un nivel donde nada o prácticamente nada está logra-do. Ni siquiera se conocen los conceptos de la gestión

de procesos.

una importante distorsión que es indispensable corregir porqueincluso “programas de fomento” del Estado manejan ese tipo indig-no de tasas de interés y son verdaderos salvavidas de plomo.




Nivel 2. Toma de consciencia

Algunos planes y logros menores, lo básico.

Este nivel es el más importante de todos, porque aúncuando los logros son pequeños, se avanzó en lo másimportante: tomar consciencia de la necesidad de ges-tionar los procesos. Ahora la toma de consciencia per-mite darnos cuenta de las carencias. Surgió la luz de saber lo que no sé.

En este nivel se puede observar: Existe un mapa de procesos incipiente de toda la

organización. Existe definición de procesos y modelamiento vi-

sual, aunque todavía muchos se refieren a áreas. Luchadores solitarios que abogan por la gestión de

procesos y algo van logrando, incluso se implementa

la función de procesos. Existe un método formal y conocido para modelar

procesos. Existe un método formal y conocido para elaborar

procedimientos. Los integrantes de la organización entienden los

modelos.

Nivel 3. Básico

Algo logrado en forma sistemática y aplicado a toda laorganización.

Efectivamente comienzan a verse métodos y productos,se comienza a creer en la gestión de procesos y se creaalgo de estructura, puede ser inicialmente una funcióndentro de un área distinta a gestión de procesos.

En este nivel se puede observar:



188 Juan Bravo C.

La estrategia hace referencia a incorporar la gestiónde procesos.

Existe modelamiento visual de todos o casi todos los procesos.

Las personas dedicadas a la gestión de procesos hansido capacitadas.

La dirección de la organización está capacitada en procesos.

Los integrantes de la organización están capacitados

en procesos. Existe un área de procesos en la organización. En el área de procesos están definidos los roles y

funciones. Se realiza una incipiente optimización de procesos. La tecnología para modelar procesos es simple y

estandarizada.

La tecnología para modelar los procesos es conocida por los usuarios.

La tecnología para modelar los procesos es aplicada por los usuarios.

Existe un método formal y conocido para mejorar procesos.

Existe un método formal y conocido para rediseñar procesos. Existe participación de todos en mejorar procesos. La responsabilidad social es parte del modelo, así

como el rol dueño del proceso. El mapa de procesos y los modelos visuales de pro-

cesos se actualizan con frecuencia.

Nivel 4. Formalizado

Se aplica bien, faltan detalles.




En el fondo, son logros sistemáticos gracias a la forma-lización de la gestión de procesos, tanto en métodos

como en estructura formal. Se puede decir que la gestiónde procesos ha sido incorporada a la organización.


El área de procesos tiene alcance para toda la orga-nización.

Existe una estructura formal de gestión de procesosconsolidada y que demuestra cuantitativamente surelevancia.

Fue incorporado el cliente (de la organización). Los integrantes de la organización aplican la visión

de procesos. Se aplica la gestión de proyectos al rediseño de pro-

cesos.

Existen dueños de procesos que efectivamente cumplen el rol de tales. Se hace gestión de riesgos sobre los procesos . Se definen y administran indicadores de los procesos . Existe un método formal para cada práctica de la

gestión de procesos. Se aplican las formalidades de la gestión de proyec-

tos al rediseño de procesos. Existe formalmente la gestión de cambio para facili-

tar las nuevas prácticas.

La dirección de la organización promueve la optimi-zación de procesos y facilita estudios cuantitativos.

Se ha logrado alinear el trabajo de tecnología deinformación con la operación del proceso.

Se buscan las mejores prácticas del medio comoinsumo para la optimización de procesos.



190 Juan Bravo C.

Nivel 5. Avanzado

Gestión de procesos aplicada con excelencia y en mejo-

ra continua.El modelo de gestión de procesos está completamenteaplicado, desde el rol de los dueños de procesos hasta lagestión de riesgos y del cambio.

Existe compromiso de las personas, visión amplia de ladirección de la organización reflejada especialmente en

el proceso de dirección estratégica y mucho más. Es un buen destino al cual aspirar.


Se aplica la gestión estratégica de procesos. Los indicadores están alineados con la estrategia. Existe un plan de mejora de los indicadores de los

procesos.

Existen indicadores locales para medir aspectos es- pecíficos del proceso.

Todos participan con sentido de misión para cumplircon los clientes.

El rendimiento está alineado con incentivos de laorganización.

La dirección está comprometida con la gestión de procesos y contempla en su presupuesto la inversiónnecesaria para el cambio.

Los profesionales de procesos hacen rol de facilita-dores y coordinadores del trabajo interno y externo.

Todos los profesionales de la organización están preparados para plantear formal y cuantitativamente

sus iniciativas de cambio en los procesos. Se logró optimizar también los procesos de apoyo.




Los productos de la gestión de procesos (mapas,modelos, indicadores, etc.) son insumo vital para el

plan estratégico de la organización. Existen planes que administra el dueño de procesos

para actuar frente a indicadores fuera de rango. La gestión del cambio está incorporada en la estrate-

gia de la organización. Existe estructura organizacional para la gestión del

cambio.

Existen métodos actualizados para la gestión delcambio.

La estrategia de la organización está formulada entérminos de procesos.

Existe rediseño programado de procesos.

Los participantes de los procesos están empoderados . Existe mejora continua de los métodos que se em-

plean en la gestión de procesos. Está lograda la práctica de trabajar metodológica-

mente a todo nivel en la organización. Consideran en primer lugar al cliente. Los dueños de procesos tienen esa única dedicación

exclusiva.

Los dueños de procesos efectivamente controlan,rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda delárea de procesos y de otras áreas.

Los participantes de los procesos están sensibiliza-dos, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados.

Los procesos de la organización son estables, con

resultados repetibles y dentro de los estándares espe-rados de calidad del producto y de rendimiento. Soneficientes, eficaces y están controlados mediante in-dicadores a los cuales se les hace seguimiento.



192 Juan Bravo C.

Los procesos son competitivos, comparados en elsentido de lograr niveles de excelencia de clase

mundial, están diseñados según las mejores prácti-cas, rediseñados en forma programada y mejoradosen forma continua.

Certifican los procesos como simple consecuenciade hacer las cosas bien y tener buenos modelos.

El área de gestión de procesos efectivamente centra-liza un mapa de procesos actualizado, registra todo

el hacer en procedimientos y facilita el cambio.




Análisis de resultados

La encuesta se elaboró con base en las 17 prácticas de lagestión de procesos detalladas en la tercera parte dellibro. Se presentan en el mismo orden de la encuesta,agregando el promedio de nivel de madurez obtenido:

Integración de la gestión de procesos1. Conocer la gestión de procesos: 2.9

2. Alinear la GP con otros conceptos de gestión: 2.83. Incorporar la gestión de procesos: 2.9

Representación visual de procesos4. Diseñar el mapa de procesos: 2.55. Modelar procesos: 2.5

Gestión estratégica de procesos6. Priorizar: 2.57. Evaluar procesos: 2.68. Definir indicadores: 2.89. Gestionar riesgos: 2.5

Optimización de procesos10. Mejorar procesos: 2.511. Rediseñar procesos: 2.2

12. Elaborar el procedimiento: 3.013. Implantar el procedimiento: 2.6

Excelencia operacional14. Trabajar profesionalmente: 2.415. Controlar: 2.416. Realizar mejora continua: 2.517. Gestionar el cambio: 2.2

Se pueden apreciar en el gráfico 1:



194 Juan Bravo C.

2,2

2,5

2,4

2,4

2,6

3,0

2,2

2,5

2,5

2,8

2,6

2,5

2,5

2,5

2,9

2,8

2,9

0,0 1,0 2,0 3,0

Gestionar e l cambio


Controlar

Trabajar profesionalmente

Implantar el procedimiento

Elaborar el procedimiento

Rediseñar procesos

Mejorar procesos

Gestionar riesgos

Definir indicadores

Evaluar procesos

Priorizar

Modelar procesos

Diseñar el mapa de procesos

Incorporar la gestión de procesos en la

organización

Alinear la GP con otros conceptos de

gestión

Conocer la gestión de procesos

Gráfico 1:Promedio por PrácticaPromedio:

2,6

Mayor interés en la gestión de procesos

El promedio general de nivel de madurez en esta en-cuesta fue de 2.57 (redondeado a 2.6).

Se confirma una tendencia que se aprecia en el medio, lamayor necesidad y presencia de la gestión de procesos, porque el promedio general en la encuesta de 2012 fuede 2.48 (redondeo a 2.5)




En realidad el aumento es mucho mayor, porque en laencuesta anterior (2012) el supuesto fue que el 90% de

organizaciones no tenía gestión de procesos. Bajo esesupuesto, el promedio de 2012 queda en 1.15 para eluniverso completo de organizaciones medianas y gran-des de Chile.

Significa que en dos años el interés y la necesidad crecióexponencialmente, lo cual es consistente con la observa-ción, por ejemplo en:

El amplio número de matriculados en el diplo-mado de gestión de procesos del Centro de desa-rrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. Han sido 4diplomados por año.

El interés en contestar la encuesta, desde 42 enel 2012 hasta las 169 actuales.

En todo caso el resultado es coherente con el de otrasencuestas. Por ejemplo, Ernesto Calderón (estudio sobremadurez de BPM en el Perú, ya citado, 2014, p. 18) se-ñala: “cinco empresas se consideraron individualmenteestar en nivel 1 (maduro inicial) y así mismo otras cincose consideraron estar en nivel 2 (algo maduro), en rela-

ción a sus capacidades”.

Ninguna práctica supera la media

Entendemos por media la nota 3, justamente en el centrode la escala de 1 a 5. Ninguna práctica la superó y sólouna alcanzó esa media. Esto revela las carencias en ges-tión de procesos, aunque también trae una buena noticia,

tenemos un amplio espacio de crecimiento y podemosaprovechar el efecto de rendimiento decreciente, signifi-ca que el esfuerzo para lograr un cierto avance es menorque si estuviéramos en un nivel de madurez mayor.



196 Juan Bravo C.

Ranking de prácticas

En el gráfico 2 se presenta un ranking de las prácticas.

2,2

2,2

2,4

2,4

2,5

2,5

2,5

2,52,5

2,5

2,6

2,6

2,8

2,8

2,9

2,9

3,0

0,0 1,0 2,0 3,0

Rediseñar procesos

Gestionar el cambio

Controlar



Modelar procesos

Mejorar procesos

Diseñar el mapa de procesos

Priorizar

Gestionar riesgos

Evaluar procesos


Alinear la GP con otros conceptos de

gestión

Definir indicadores

Conocer la gestión de procesos

Incorporar la gestión de procesos en la

organización


Gráfico 2: Ranking PrácticasPromedio: 2,6

La práctica mejor evaluada es Elaborar el procedimien-

to, con nota 3.0. Es lógico, es lo más común. Tambiénes coherente que la práctica Implantar el procedimientotenga nota 2.6 porque en muchos casos los procedimien-tos se escriben pero no se usan. Además:




Las 2 siguientes tienen nota 2.9: Incorporar la ges-tión de procesos en la organización y Conocer la

gestión de procesos. La interpretación es doble:efectivamente la gestión de procesos se hace másconocida y hay interés por incorporarla, también se puede interpretar como “no sé que no sé”, esto daría para otra investigación, además, las personas tiendena negar que no saben acerca de procesos.

Las prácticas que siguen, con nota 2.8, Definir indi-

cadores y Alinear la GP con otros conceptos de ges-tión, son resultados esperados porque son visibles yexiste presión en el medio por monitorear y coordi-nar los diversos apoyos de gestión. En general no selogra bien en las empresas porque carecen de la ba-se: la modelación visual participativa de procesos.

Más o menos en el promedio general (2.6 y 2.5) seencuentran 8 prácticas: Implantar el procedimiento,Evaluar procesos, Gestionar riesgos, Priorizar, Dise-ñar el mapa de procesos, Mejorar procesos, Modelar procesos y Realizar mejora continua. La nota otravez tiene interpretaciones, una, que poco a poco sehacen conocidas y algo se hace en las organizacio-nes. Otra: la falta de conocimiento en estas prácticasllevó a quienes respondieron la encuesta a calificaren el promedio general.

Las penúltimas en el ranking, con nota 2.4, coinci-den con la observación directa y con los resultadosde otras encuestas citadas. Trabajar profesionalmen-te y Controlar procesos no son frecuentes en las or-

ganizaciones. Las dos últimas, con nota 2.3, Gestionar el cambio y

Rediseñar procesos son las acciones que menos serealizan en las organizaciones, lo cual coincide con



198 Juan Bravo C.

la experiencia. Todavía existe una gran distancia enel camino hacia la excelencia. Lo bueno es que es-

tando tan atrás, con relativa poca inversión se puedelograr un gran impacto gracias al efecto de rendi-miento decreciente del esfuerzo.

Detalle por cada prácticaVeremos el detalle de respuestas para cada una de las 17

prácticas consultadas de la gestión de procesos.Para ayudar a discriminar la respuesta en cada práctica,en el formulario de la encuesta se incluyó el significadogeneral de cada nota con el siguiente comentario: “Acontinuación se presentan 17 prácticas, las cuales estáncompuestas por una serie de descripciones. Ud. deberáanalizar qué porcentaje de estas descripciones aplica en

su organización para cada práctica y responder una nota por práctica según la siguiente escala:

Nota 1: Nada, en su organización no se realiza prácticamente nada de lo descrito en la práctica.

Nota 2: aplica menos de la mitad de lo descrito en la práctica.

Nota 3: aplica más o menos la mitad de lo descritoen la práctica.

Nota 4: aplica más de la mitad de lo descrito en la práctica.

Nota 5: 100% Todo, en su organización se realiza prácticamente el 100% de lo descrito en la práctica”.

Las prácticas se presentan según el orden de la encuesta.

En cada caso se incluye el gráfico, los porcentajes y loscomentarios del resultado.




1. Conocer la gestión de procesos

En la encuesta se describió:

Se consideran los procesos en forma transversal y nocomo funciones por áreas separadas.

Se conocen conceptos tales como actividad, tarea, proceso, procedimiento, dueño de proceso, etc.

Se identifican correctamente los procesos del Nego-cio y de Apoyo de la organización.

Se reconoce el nivel de madurez de los procesos. Se conocen métodos tales como mejorar, rediseñar,controlar, modelar, evaluar, costear, etc.

Se conocen las mejores prácticas del medio. Se reconoce la contribución económica que tiene la

Gestión de Procesos para la organización.

El gráfico de la práctica 1 indica un promedio de 2,9 en

su nivel de madurez, lo que la sitúa entre las mejor eva-luadas y sobre el promedio general de 2,6. Significa quela gestión de procesos se va conociendo cada vez más.Una interpretación alternativa es que la respuesta positi-va es un efecto de “no sé que no sé.

11,2%

29,0% 27,2% 27,8%

4,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 P o r c e n t a j e d e O r g a n i z a c i o n e s

Nivel de Madurez

Práctica 1

Conocer la gestión de procesosPromedio 2,9



200 Juan Bravo C.

2. Alinear la GP con otros conceptos de gestión


Existe un compromiso y foco hacia el cliente. La gestión de procesos está incorporada en toda la

organización y alcanza a todos sus integrantes. Se conoce la finalidad de los procesos. Existe una estrategia clara y conocida por todos.

Además, los procesos están alineados con ella.

Se aplica Responsabilidad Social, es decir, existe unfoco en el bien común. Existe participación, tanto de jefaturas como traba-

jadores, en la realización de los procesos. Los procesos son eficientes y eficaces (existe pro-

ductividad).

El gráfico de la práctica 2 muestra 2,8 de promedio en

su nivel de madurez. Es una práctica bien evaluada encomparación a las demás, lo cual refleja la tendencia dealinear los diferentes apoyos de gestión (control de ges-tión, responsabilidad social, calidad, riesgos, planifica-ción y otras), una exigencia en las organizaciones.

14,2%

28,4% 28,4%23,1%

5,9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 P o r c e

n t a j e d e O r g a n i z a c i o n e s

Nivel de Madurez

Práctica 2

Alinear la GP con otros conceptos de gestiónPromedio 2,8




3. Incorporar la gestión de procesos en la organización


Existe un plan de incorporación de la Gestión deProcesos en la organización.

Existe una función o área de procesos con responsabilidades definidas.

Se aplican métodos para la Gestión de Procesos talescomo Mejorar, Rediseñar, Controlar, Modelar, Eva-luar, Costear, etc.

Se aplica un apoyo tecnológico que fomenta la parti-cipación de todos en la organización (por ejemplo,PowerPoint).

Las personas están capacitadas según sus roles paragestionar procesos.

La Gestión de Procesos está incorporada en la estra-

tegia de la organización.El gráfico de la práctica 3 muestra 2,9 de promedio ensu nivel de madurez, al igual que la práctica 1, está biensituada en relación a las demás, refleja la necesidad deincorporar la gestión de procesos en la organización,aunque todavía más como deseo que como realidad.

16,6%23,1%

27,2%23,7%

9,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 P o r c e n t a j e

d e O r g a n i z a c i o n e s

Nivel de Madurez

Práctica 3Incorporar la gestión de procesos en la organización

Promedio 2,9



202 Juan Bravo C.

4. Diseñar el mapa de procesos


Existe un mapa de procesos de toda la organizaciónconocido por todos sus integrantes.

El mapa de procesos está actualizado. El mapa se utiliza en todos los niveles organizacio-

nales. El mapa de procesos incluye procesos de dirección

estratégica, del negocio y de apoyo. Se identifican los dueños de los procesos en el mapade procesos.

Existe un glosario que explica los verbos del mapade procesos y un diccionario con los términos de laindustria.

El mapa de procesos está desarrollado según están-

dares del medio.El gráfico de la práctica 4 muestra 2,5 de promedio ensu nivel de madurez. Es razonable, la mayoría de lasorganizaciones no tiene mapa de procesos o es incipien-te, se aprecia en que la nota 1 está en segundo lugar.

26,0% 23,7%28,4%

14,8%7,1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 P o r c e

n t a j e d e O r g a n i z a c i o n e s

Nivel de Madurez

Práctica 4

Diseñar el mapa de procesosPromedio 2,5




5. Modelar procesos


Existe un método formal y conocido de modelación. El modelamiento se ha realizado con la participación

de los mismos involucrados en el proceso. Existe modelamiento visual actualizado de todos los

procesos. El modelamiento de procesos sigue el criterio curso

normal de los eventos. Se distingue entre diagramas de flujo (orientados aconstruir software) y flujogramas de información(orientados a guiar el trabajo de los participantes).

Los flujogramas de información y listas de tareaestán a la vista de quienes realizan el trabajo.


su nivel de madurez, en realidad una nota generosa fren-te a la observación directa donde lo habitual es no mo-delar los procesos o hacerlo, erróneamente, como si fue-ra para crear un programa de computador. Es indispen-sable emplear opciones como la modelación visual par-ticipativa.

24,9% 24,9%29,0%

16,6%

4,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Nivel de Madurez

Práctica 5Modelar procesos

Promedio 2,5



204 Juan Bravo C.

6. Priorizar


Existen factores de decisión para priorizar procesos, por ejemplo: impacto, costo, riesgo, orientación alcliente, contribución, etc.

Los procesos están priorizados de acuerdo con losfactores de decisión.

Se han seleccionado los procesos críticos de acuerdo

a su prioridad. Se deciden cursos de acción sobre los procesos críti-

cos, tales como: Mejorar, Rediseñar, Formalizar, etc.

El gráfico de la práctica 6 muestra 2,5 de promedio ensu nivel de madurez, es bajo aunque razonable paranuestra realidad, porque algo se prioriza y en las organi-zaciones reconocen la necesidad de identificar procesoscríticos.

25,4% 27,8%22,5%

18,3%

5,9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Nivel de Madurez

Práctica 6

Priorizar

Promedio 2,5




7. Evaluar procesos


Se identifica el problema de fondo en cada procesocrítico.

Se mide el problema a través de una variable críticaobtenida desde la evaluación del proceso.

Se define una brecha entre la situación actual y lameta.

Se cuantifica económicamente la brecha (el proble-ma o más bien la distancia entre la situación actual yla meta de la variable crítica).

El gráfico de la práctica 7 muestra 2,6 de promedio ensu nivel de madurez, generoso, porque la observaciónindica que en la realidad los procesos se evalúan poco.

Tal vez se confundió evaluar formalmente con dar opi-niones acerca del proceso.

25,4% 23,1% 26,0%

20,1%

5,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Nivel de Madurez

Práctica 7

Evaluar procesos

Promedio 2,6



206 Juan Bravo C.

8. Definir indicadores


Se cuenta con indicadores globales alineados con laestrategia.

Se definen y administran indicadores locales de des-empeño de los procesos.

Los indicadores definidos son los justos y necesa-rios.

Existe gestión formal de los indicadores. Se cuenta con los recursos para gestionar los indica-

dores.

El gráfico de la práctica 8 muestra 2,8 de promedio ensu nivel de madurez.

Se trata de una nota sobrevaluada, quizá porque muchas

organizaciones tienen indicadores, pero sin considerarque éstos no reflejan lo que efectivamente sucede.

18,9%25,4% 23,7% 23,7%

8,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Nivel de Madurez

Práctica 8

Definir indicadores

Promedio 2,8




9. Gestionar riesgos


Existe un proceso formal de gestión de riesgos.

La gestión de riesgos emplea la modelación visual participativa de la gestión de procesos.

Existe un plan de continuidad operacional del nego-cio que periódicamente se practica.

La organización gestiona los riesgos según normas

del medio. Los participantes del proceso están preparados para

gestionar los riesgos.

El gráfico de la práctica 9 muestra 2,5 de promedio ensu nivel de madurez, también sobrevaluado, porque mu-chas organizaciones dicen realizar gestión de riesgos

pero en realidad la matriz la administra un área de ries-gos y las áreas operativas no hacen, en la práctica, ges-tión de sus propios riesgos.

25,4% 29,6%

19,5% 18,9%

6,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 P o r c e n t a j e d e O r g a n i z a c i o n

e s

Nivel de Madurez

Práctica 9

Gestionar riesgos

Promedio 2,5



208 Juan Bravo C.

10. Mejorar procesos


Existe un proceso formal para mejorar procesos.

En la mejora de procesos se aplican diferentes técni-cas según el tipo de mejora.

Se utiliza la mejora de procesos para disminuir las brechas entre la situación actual y la deseada.


su nivel de madurez, una evaluación curiosa dada laobservación de la poca mejora que se realiza sobre los procesos.

Sorprende también la forma del gráfico, donde la califi-cación mayor es la nota 1 y en segundo lugar el nivel 4en el 24% de las organizaciones, Se puede interpretarcomo desconocimiento y que se refieren a acciones ais-ladas de algunas jefaturas.

29,0%23,1% 18,9%

23,7%

5,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


e s

Nivel de Madurez

Práctica 10

Mejorar procesos

Promedio 2,5




11. Rediseñar procesos


Existe un método formal y conocido para rediseñar procesos.

Se revisa un amplio espectro de soluciones antes deoptar por una en el rediseño (al menos 20).

Se focaliza el trabajo de rediseño en una sola variable crítica del proceso.

Se usa el rediseño en espiral (en otro proyecto setrabaja con otra variable o se establece otra brecha para la misma)

Se incorporan las formalidades de la gestión de pro-yectos al rediseño de procesos.

El gráfico de la práctica 11 muestra 2,2 de promedio ensu nivel de madurez, la nota más baja junto con gestio-

nar el cambio. Es una evaluación razonable aunque to-davía generosa dada la poca evidencia de rediseños for-males de procesos en las organizaciones.

34,3%27,2%

21,9%

13,6%

3,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Nivel de Madurez

Práctica 11

Rediseñar procesos

Promeido 2,2



210 Juan Bravo C.

12. Elaborar el procedimiento


Existe un método formal y conocido para elaborar procedimientos.

Existe un método formal y conocido para actualizarel procedimiento y dejarlo disponible para la organi-zación.

Los procedimientos incorporan todos los elementos

relativos al proceso (descripción detallada de activi-dades, identificación de contingencias, puntos decontrol, indicadores, registros, etc.).

El gráfico de la práctica 12 muestra 3.0 de promedio ensu nivel de madurez, el más alto de todas las prácticasconsultadas. Es razonable porque prácticamente es loúnico que se hace en la mayoría de las organizaciones,

incluso muchas veces sin la validación de adherenciacon la realidad.

16,0%23,7% 24,9%

20,1%15,4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Nivel de Madurez

Práctica 12


Promedio 3,0




13. Implantar el procedimiento


Los procedimientos son incorporados como parte delhacer de la organización.

La implantación de los procedimientos deriva desdela estrategia.

Se aplica un método formal para implantar el proce-dimiento.

Se certifica la competencia de quienes ejecutan el procedimiento.

El gráfico de la práctica 13 muestra 2,6 de promedio ensu nivel de madurez, menor que elaborar procedimientosdemostrando que uno cosa es escribir el procedimiento yotra es implementarlo.

Esa brecha entre 2.6 de esta práctica y 3.0 de Elaborar el procedimiento es significativa.

23,1% 26,0% 24,3%19,5%

7,1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Nivel de Madurez

Práctica 13


Promedio 2,6



212 Juan Bravo C.

14. Trabajar profesionalmente


Los profesionales de procesos han sido ampliamentecapacitados en la gestión de procesos.

Los agentes de cambios y profesionales de procesoscumplen un rol facilitador.

Se ha preparado a los participantes de los procesosen la reacción competente a las contingencias.

Cada participante del proceso coopera en detectarinformación relevante emergente.

La finalidad de los procesos es lograr un mayor va-lor para el cliente a través del compromiso y partici- pación de los involucrados.


su nivel de madurez, dentro de los más bajos de la en-cuesta, reflejando que el aspecto de actitud y de profe-sionalismo en las organizaciones es un aspecto pendien-te y que es urgente trabajar.

32,5%

23,7% 21,9%17,2%

4,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


Nivel de Madurez

Práctica 14


Promedio 2,4




15. Controlar


Existe un método formal y conocido para controlar procesos.

Existe una gestión de indicadores que enfatiza lainformación por excepción (indicador fuera de ran-go).

Se discrimina entre indicadores que deben mante-

nerse en un rango y otros que deben aumentar odisminuir permanentemente.

El gráfico de la práctica 15 muestra 2,4 de promedio ensu nivel de madurez. Es un resultado consecuente con laobservación directa porque es poco lo que se realiza enel control de procesos.

En realidad es poco lo que se realiza en general en elmonitoreo de los procesos.

32,5%

23,1% 23,7%17,2%

3,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


e s

Nivel de Madurez

Práctica 15

Controlar

Promedio 2,4



214 Juan Bravo C.

16. Realizar mejora continua


Los participantes de los procesos cooperan en lamejora de sus procesos.

Existe un proceso formal y conocido para hacer mejora continua de procesos.

Se considera la mejora continua como parte delhacer profesional.

Se aplican diferentes técnicas para la mejora conti-nua de procesos.

El gráfico de la práctica 16 muestra 2,5 de promedio ensu nivel de madurez, una evaluación baja aunque gene-rosa que no coincide con la observación directa, dondela mejora continua es más escasa de lo que indica lanota.

Quizá por desconocimiento hubo muchas notas en el promedio.

29,0%24,3% 22,5%

18,9%

5,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%


e s

Nivel de Madurez

Práctica 16


Promedio 2,5




17. Gestionar el cambio


Existe formalmente la gestión del cambio para faci-litar la incorporación de nuevas prácticas.

La gestión del cambio está incorporada en la estrate-gia de la organización.

Existe estructura organizacional para la gestión delcambio.

Existen métodos actualizados para la gestión delcambio. Las personas reconocen la importancia de la adapta-

ción al cambio. Las personas promueven el cambio.

El gráfico de la práctica 17 muestra 2,2 de promedio ensu nivel de madurez, la nota más baja y compartida con

la práctica Rediseñar procesos. Desde el punto de vistade la observación directa, todavía es generosa porque lasorganizaciones realizan poca gestión formal del cambio.

36,1%

25,4% 21,9%

11,2%5,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 2 3 4 5 P o r c e n t a j e d e O r g a n i z a c i o n e

s

Nivel de Madurez

Práctica 17

Gestionar el cambio

Promedio 2,2



216 Juan Bravo C.

Análisis comparativoVeremos a continuación las conclusiones que podemos

obtener analizando las respuestas.

Nivel de madurez poco mayor en organizaciones grandes

Para efectos del tamaño de las organizaciones, conside-ramos el número de trabajadores como variable crítica porque es un factor determinante del esfuerzo a realizaren la gestión de procesos. En el gráfico 3 vemos algorazonable: en las organizaciones grandes el promedio denota es mayor (2,8) que en las medianas (2,5).

La diferencia no es mucha, esto significa que las organi-zaciones grandes están desaprovechando una importantefuente de aumento de la productividad. También la in-

terpretación puede ser favorable a las organizacionesmedianas, las cuales están usando su flexibilidad enmenor inercia administrativa y burocracia.

En cualquier caso, son números bajos.

2,8

2,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

>= 1.000 < 1.000

N i v e l d e M a d u r e z

Gráfico 3

Promedio del nivel de madurez por

tamaño de organizaciones

Para mayor precisión, revisemos en el gráfico 4 el nivelde madurez según tramos en el número de trabajadores.




Efectivamente se mantiene la lógica. Lo único que sorprende es que en el rango de 101 a 300 trabajadores el

nivel sube a 2.8, tal sea porque son organizaciones queestán iniciando su crecimiento y creando sus procesos.

2,1

2,8

2,3 2,6 2,5

2,7

3,4

3,1

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

0 a 100 101 a 300 301 a 500 501 a 1000 1.001 a 3.000 3.001 a 5.000 5.001 a 10.000Más de 10.000

Gráfico 4

Promedio del nivel de madurez según número de trabajadores

Nivel parecido en organizaciones públicas y privadas

A diferencia de lo que pudiera pensarse, el nivel de ma-durez promedio de la gestión de procesos en organiza-ciones públicas y privadas es parecido: 2,6 en la organi-zación pública y 2.5 en la privada.

2,6 2,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Pública Privada

N i v e l d e

M a d u r e z

Gráfico 5

Promedio del nivel de madurez en

organizaciones públicas y privadas



218 Juan Bravo C.

La leve diferencia se puede explicar no porque en elmundo público hagan las cosas mejor sino por la mayor

exigencia normativa.

La experiencia sirve

En el gráfico 6 se comprueba que la experiencia de lasorganizaciones en trabajar en gestión de procesos es unaspecto clave. Nótese que significa un nivel de madurezcompleto (desde 2,0 a 3.0) para las empresas que llevan

trabajando 3 años o más en la gestión de procesos. Esuna gran brecha, puesta en porcentaje es un 25% de laescala.

La experiencia vale, por lo tanto, mejor comenzar cuan-to antes.

3,0

2,0

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Mayor o igual a 3 años Menos de 3 años

N i v e l d e M

a d u r e z

Gráfico 6Promedio del nivel de madurez por años

en la gestión de procesos

La cantidad de profesionales influye en el rendimiento

En el gráfico 7, sobre cantidad de profesionales del áreade procesos en organizaciones grandes, hicimos el corteen 15 personas, se da una correlación bastante lógica: en




la medida que hay un mayor número de profesionales el promedio en el nivel de madurez es bastante mayor,

desde 2,6 a 3,3. Resulta lógico, habiendo tanto quehacer en el ámbito de los procesos, más horas de profe-sionales hacen una diferencia equivalente.

Es un buen dato para solicitar aumentar la planta. Vere-mos que además es muy rentable para la organización.

3,3

2,6

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Mayor o igual a 15

personas

Menor a 15 personas N i v e l d

e M a d u r e z

Gráfico 7

Promedio del nivel de madurez por número de profesionales en el área de procesos, en

organizaciones grandes

La dedicación de los profesionales también influye

En el caso de las empresas medianas hicimos el corte en5 personas. Tal como se observa en el gráfico 8, propor-cionalmente la diferencia (2,9 y 2,3) es similar a la delas organizaciones grandes. El menor nivel se puedeexplicar porque hay menos especialización y lo habituales que los profesionales de apoyo de gestión hagan detodo: gestión de procesos, control de gestión, gestión de

la calidad, estudios, planificación, etc. La recomenda-ción es tener más profesionales, dedicados exclusiva-mente a la gestión de procesos para lograr los beneficiosde subir de nivel.



220 Juan Bravo C.

2,9

2,3

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Mayor o igual a 5 personas Menor a 5 personas


Gráfico 8

Promedio del nivel de madurez por número de

profesionales en el área de procesos, enorganizaciones medianas

Mismo nivel en organizaciones industriales o de servicios

Las diferencias entre organizaciones industriales y deservicios se comprueba que son un mito, las respuestasde la encueta demuestran que el nivel de madurez pro-medio de la gestión de procesos es el mismo: 2,6, ambasestán en el promedio general de respuestas tal como seobserva en el gráfico 9.

2,6 2,6

1,0

1,2

1,4

1,6

1,8

2,0

2,2

2,4

2,6

2,8

Servicios Industrias


Gráfico 9

Promedio del nivel de madurez según

organizaciones de servicios o industriales




Dispersión en la dependencia de GP

En cuanto a la gerencia de la cual depende el área de

procesos, se observa en el gráfico 10 en primer lugar aOtros, con 40%, luego Producción y Operaciones(28%), seguido por Administración y Finanzas (10%),Gerencia general (10%), Informática y Sistemas (8%) yControl y calidad (4%).

40,0%

27,9%

10,0% 10,0%7,9%

4,3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Otros Producción y

Operaciones

Administración y

Finanzas

Gerencia General Informática y

Sistemas

Gerencia Control

de Gestión/Calidad

Gráfico 10

Gerencia de la cual depende el área de procesos

Es interesante que “Otros” sea el porcentaje significati-vamente mayor, lo cual demuestra la dispersión respectoa donde ubicar el área de gestión de procesos. En

“Otros” está Auditoría, Planificación, Comercial, Pro-yectos, Servicios Compartidos y Recursos Humanos,entre otras áreas. Esto es coherente con la observacióndirecta.

Es interesante observar en la encuesta BPM 2012 delCETIUC (ya citada) que la dependencia de BPM es principalmente de Informática y Sistemas, un 38.5%

versus 7.9% en ésta. Claramente la distinción es porquese asocia BPM a tecnología y gestión de procesos a laorganización como un todo.



222 Juan Bravo C.

En muchas organizaciones todavía existe el sesgo de pensar que los procesos suceden en áreas como produc-

ción y operaciones, seguido por administración y finan-zas. Todavía se escucha que no hay procesos en áreascomerciales o de personal, porque su labor se consideracercana al arte. En estos casos resulta más convenientecomenzar el cambio por la sensibilización que por latécnica.

Como los procesos fluyen en toda la organización, la

recomendación metodológica es que Gestión de proce-sos dependa de un área transversal donde estén todas lasdemás áreas de apoyo de gestión: calidad, investigación, planificación, informática, proyectos, control de gestión,riesgos y otras. El nombre podría ser Organización yDesarrollo. El nombre anterior era Organización yMétodos, que también se puede seguir usando.Al rela-

cionar este resultado con el nivel de madurez en elgráfico 11, se da la lógica, donde han logrado estructurarmejor es en Informática y Sistemas. En el extremoopuesto Otros tiene el menor nivel de madurez.

2,32,5

2,6 2,72,9

2,7

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Otros Producción y

Operaciones

Administración y

Finanzas

Gerencia General Informática y

Sistemas

Gerencia Control de

Gestión/Calidad

Gráfico 11

Promedio del nivel de madurez según la Gerencia de la cual depende el área

de procesos




Existen rubros más desarrollados que otros

En cuanto al nivel de madurez por rubro, en el gráfico

12 se observa que los rubros: transporte, minería y ser-vicios de recursos humanos están en un buen nivel pare-cido. Seguidos por servicios financieros, servicios socia-les e industrias manufactureras En el extremo opuesto ycoincidiendo con la apreciación directa, se encuentraneducación, construcción y salud. Sorprende que el rubrosalud esté en el último lugar considerando la gran rele-

vancia de hacer bien las cosas ahí.

3,1 3,02,9 2,8 2,7 2,7

2,5 2,5 2,4 2,3

2,0 2,0

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

Gráfico 12

Nivel de Madurez según rubro

Conclusiones de la encuestaDel análisis global de la encuesta se concluye que existeuna gran brecha entre la realidad actual y el potencial dela gestión de procesos. Es una brecha del 60%50.

50 En la escala de 1 a 5 la nota 2.6 representa un avance de 1.6 por-que la escala comienza en 1, no en 0. Ese avance es el 40% respec-to al máximo de 5. La diferencia, de 2.4, es del 60%, la brecha.



224 Juan Bravo C.

No es la idea pretender el 100% en el corto plazo, aun-que podemos acercarnos dando pasos sucesivos, de a un

nivel a la vez.Los beneficios para una organización de subir peldañosen el nivel de madurez son amplios, lo vimos en el aná-lisis de la contribución de la segunda parte, es de US$ 2millones por analista en la organización promedio de116 trabajadores. Multiplique usted según el tamaño desu organización.

No es necesario realizar grandes inversiones para lograr-lo, lo principal es la toma de consciencia y la disposi-ción de las autoridades públicas y privadas.

Podemos incorporar la gestión de procesos en cualquiertipo de organización. Debemos hacerlo como imperativoético porque además de ser una condición intrínseca de

la productividad, nos ayuda a salir del subdesarrollo,con todos los efectos positivos asociados: superar la pobreza, mejor calidad de vida, mayor duración de lavida y nuevas oportunidades en todo sentido.




Comentarios finales

Efectivamente podemos lograr mayor productividad con base en la gestión de procesos y así crear valor compar-tido, en primer lugar para el cliente, luego los demásgrupos de interés (población, trabajadores, proveedores,etc.) y la misma organización.

Mediante este camino “no inventamos la rueda” sino

que seguimos método, lo cual podemos hacer todos, las personas normales, así, no dependemos de la creatividadni de la iluminación de personas especiales.

Siendo la finalidad el cliente, es indispensable conocersus necesidades, expectativas y, sobre todo, detectar elvalor que le agregamos. Lo más importante es escucharde verdad al cliente, evitando la autorreferencia, la po-

breza de la arrogancia de creer que uno sabe lo que es bueno para el otro, sin preguntarle.

En cada aspecto relevante para el cliente podemos iden-tificar una brecha entre lo que le estamos proporcionan-do y la meta a la cual podemos llegar. Luego, con losmétodos que aporta la gestión de procesos (mapa de procesos, modelación, mejora, rediseño, control de pro-cesos, etc.) llegaremos a esas metas y podremos ver lamagia: la creación de valor gracias a la mayor producti-vidad lograda.

Recuérdese que la productividad incluye eficiencia yeficacia a la vez, es una totalidad. Un aspecto extrema-damente positivo y poco visible todavía es que con las

herramientas de la gestión de procesos podemos aumen-tar la productividad con riesgos sorprendentemente bajos. Lejos de los riesgos de los emprendimientos a partirde cero o de la incorporación de tecnologías caras y



226 Juan Bravo C.

complejas. Lo bueno es que también por este camino es posible lograr innovaciones. Todo conduce finalmente a

la creación de valor.Esta creación de valor compartida es la que nos permi-tirá lograr aumentos sostenidos en la calidad de vida quese reflejarán en un PIB creciente de nuestros países.

Mucha suerte

Juan Bravo




Glosario

En el texto se usan algunas siglas que poco a poco sehan hecho habituales en los modelos propuestos por elautor en sus libros Gestión de Procesos, Gestión Inte- gral del Cambio y en éste. A su vez estos modelos pro-vienen de sus investigaciones buscando y adaptando lasmejores prácticas para la gestión de procesos y la ges-

tión del cambio.Cada sigla corresponde a un modelo sistematizado, talcomo se aprecia en los casos comentados en el texto. Seexplican siguiendo las fases de la gestión de procesos presentadas en la tercera parte del libro.

Fase 1. Integración de la gestión de procesos en la orga-nización

CVC: Crear Valor Compartido. Es cierto que to-do comienza por el cliente, sin embargo, tambiénla creación de valor debe ser extensiva a la orga-nización, a sus trabajadores, a la comunidad y alos demás grupos de interés.

MIC: Modelo Integral del Cambio. Consta de

cinco elementos: estrategia, personas, procesos,estructura y tecnología.

Fase 2. Representación visual de procesos

MVP: Modelación Visual Participativa. Incluyetres modelos: mapa de procesos, Flujograma deInformación (FI) y lista de tareas, los cuales seintegran en procedimiento simplificado.

FI: Flujograma de Información. Es el modelo vi-sual más relevante para observar la transversali-dad de los procesos y lograr acuerdos en las acti-vidades que realizan los roles participantes.



228 Juan Bravo C.

Fase 3. Gestión estratégica de procesos

GEP: Gestión Estratégica de Procesos. Señala

una forma de priorizar procesos siguiendo la Leyde los Pocos Críticos de Vilfredo Pareto. Su ba-se es la estrategia de la organización, en particu-lar la detección de valor.

DVA: Detectar el Valor que Agregamos. Paraconocer, desde el cliente, el valor que le agrega-mos. Se detalló en la primera parte de este libro.

Fase 4. Optimización de procesos

MAR: Método de Acción Rápida sobre proce-sos. Es una forma ágil de optimizar ámbitos es- pecíficos de procesos.

Fase 5. Excelencia operacional

DIRE: Detectar Información Relevante Emer-

gente. Donde todos participan y se orienta a ladetección de riesgos y oportunidades. Se detallóen la segunda parte de este libro.

MPK: Mejora de Procesos a través de Kaizen.Es un método orientado a la excelencia opera-cional de procesos basado en la filosofía delKaizen, el MVP y en pocas técnicas relevantes

de la mejora continua, tales como 3C, 5S, Elmomento de la verdad, Ishikawa y Pareto.

Nota del autor: considerando la vital contribución deestos métodos en nuestra sociedad, la decisión ha sidodejarlos libres, aunque solicitando se respete incluir lasreferencias correspondientes cuando se usen.




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Entrenamiento

Si desea estudiar estos temas con mayor profundidad, en

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Comprar los libros en formato material

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234 Juan Bravo C.

LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIALEVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN DE PROCESOS (2013, 5ª Edición, 336 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)

(1ª edición de 2005)Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Másdifícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestraorganización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos.

La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca delo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? Lagestión de procesos es un medio para lograr grandes metasorganizacionales: como la satisfacción del cliente y la productividad.Tal vez el principal aporte de la Gestión de procesos sea larepresentación del hacer mediante modelos que toda personacomprenda. De esta forma el conocimiento de la organización ya noes patrimonio sólo de algunas pocas personas que lo tienen en sucerebro, sino que pasa a ser un activo de la organización: visible,cuantificable y perfectible. Además, cumple con las obligaciones dehacer realmente control de gestión, auditoría y análisis de riesgos,entre otros beneficios.




GESTIÓN DE PROCESOS EN CHILE 2012, DIAGNÓSTICO &

PROPUESTAS (2012, 276 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo general de esta investigación es ayudar a reconocer el

nivel de madurez de la Gestión de procesos en Chile y motivar a buscar medios para incrementarlo. La buena noticia es que subir un peldaño en esa escala puede generar una contribución para el paísde US$ 81.000 millones anuales, prácticamente un tercio del PIB.Contenido:Parte I: síntesis de la gestión de procesosCapítulo 1. Fases de la gestión de procesosCapítulo 2. Gestión del cambio en los procesos

Parte II: encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en chileCapítulo 3. Encuesta y análisis globalCapítulo 4. Las 26 prácticas consultadasCapítulo 5. Caracterización de los niveles de madurezParte III: diagnóstico de la gestión de procesos en chileCapítulo 6. Instrumentos de observaciónCapítulo 7. ¿Cuál es el problema?Capítulo 8. Costo del problemaCapítulo 9. Causas del problema

Parte IV: propuestas para incorporar la GP en chileCapítulo 10. ¿Cómo aumentar la contribución de la GP en el país?Capítulo 11. ¿Cómo medir la contribución de la GP en la empresa?Capítulo 12. Efecto de contribución decreciente



236 Juan Bravo C.

GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO (2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.)

La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para eléxito de los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de

productos a los clientes, bajar drásticamente el número de erroresen el procesamiento de créditos, aumentar las ventas, implantar unsoftware o pagar con más prontitud a los proveedores. En todos loscasos, la gestión integral del cambio es indispensable para llegar auna buena implementación y se entrelaza con la gestión sistémicade proyectos.

Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en ellibro, comenzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecno-logía. Todo proyecto de cambio debe lograr armonía entre esoscomponentes del modelo. Continuamos con el Enfoque al problema – solución, para ayudar a iniciar un proyecto sobre bases firmes: unestudio del problema y de muchas soluciones posibles, hasta encon-trar la más adecuada. Concluimos con las Herramientas facilitado-ra: el cambio en las personas, visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la forma de una filosofía demejoramiento. Son herramientas orientadas a apoyar todas las eta-

pas de la gestión de proyectos.




LIDERAZGO(2011, 318 Págs., 21 x 14 cm.)

Dice el autor: Tempranamente observé una correlación entre elresultado exitoso de los proyectos en que participaba y el nivel deliderazgo de quienes lo dirigían. Por lo tanto, promover ambos es la

finalidad de este libro. En el caso de los resultados, se trata de lo-grar que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo, el obje-tivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder.

También observé que la relación entre resultados y liderazgo sedaba en todos los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal ysocial. Inevitablemente detrás de una familia exitosa, de un proyec-to de cambio en la empresa, de un emprendimiento o de los éxitosde un club deportivo, había líderes.

Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observa-mos aflorar varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organi-zación y en la sociedad también surgen líderes, algunos visibles yotros que actúan en silencio. Siempre hay más líderes de los queuno cree. Podemos tener todavía más si promovemos el liderazgo,comenzando por nosotros mismos.



238 Juan Bravo C.

LÍDERES (2011, 274 Págs., 21 x 14 cm.)

Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sor-

prende que son muchos y que generalmente las circunstancias de lavida los han formado a ellos. Conoceremos a algunos de estos líde-res: Walt Disney, Peter Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Mat-sushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y otros.

También conoceremos a grandes pensadores en el tema del lideraz-go, Se trata de conocidos autores relacionados con el liderazgo. Ensu camino de investigación, ellos mismos se van transformando enlíderes.

Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cerca-nas de liderazgo.

El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene eldetalle de la investigación acerca de líderes, autores y experienciascercanas. Un resumen de la misma se presenta en el libro Lideraz- go, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse enlíder , donde se agrega conclusiones. Son libros complementarios, esimportante ver a ambos como una totalidad.




GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS (2010, 2ª Edición, 190 Págs., 21 x 14 cm.)

(1ª edición de 2009)

El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseñoy mejora de procesos en la organización, como un medio para lo-grar la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación deconfianza.Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos ennuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme po-tencial de las personas.La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante enlas organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse por-que no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las

mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteadoso fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, malaatención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso,equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelointegral para la gestión de procesos.Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de losconceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.



240 Juan Bravo C.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE (2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.)

El objetivo de este libro es cooperar enaumentar la productividad del desarro-llo y la calidad de la solución de soft-ware mediante la excelencia de su mo-delación. Comenzamos por asegurarnosque la serie de modelos (correspondien-tes a las etapas de análisis y diseño)efectivamente dan solución a una nece-

sidad bien comprendida y evaluada.Modelar soluciones de software es unalabor bella y creativa que origina ver-daderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí!

Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología ala vez.

EL E NCANTO DE LA COMUNICACIÓN (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm.,1ª edición de 1998)

Es un libro orientado a todas las personasque quieren comunicarse mejor con quienesles rodean para incrementar la calidad de su

vida. El espíritu de este libro es que nossirva de guía práctica en esta tarea de todala vida destinada a relacionarnos mejor y atransformarnos. ¿Por qué? Porque la comu-nicación es cambio que podemos guiarhacia la superación personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transforma-

ción. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo únicoque realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones enlas empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y socialde sus trabajadores.




R ESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)(2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.)

En los países de Latinoamérica podemosganar miles de millones de dólares al añocon la RS. Surgen de dejar de perderevitando la Irresponsabilidad Social (ac-cidentes, delincuencia, corrupción, malaeducación, etc.) y de ganar fomentando laResponsabilidad Social (investigación,innovación, emprendimiento, comunica-

ción, etc.). Por eso la RS es la nuevacausa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de bue-nos diseños que han disminuido grandes

males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminuciónde la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% delos años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.)

Cumplir 50 años es un granlogro para toda organización ymucho más para una que sededica a la seguridad social porel gran impacto que tiene en la

comunidad. La historia del ISTes a la vez parte de la historiade la seguridad del trabajo enChile, cuyos avances se puedenresumir en una sola palabra que

bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabe-mos que una historia puede inspirar a las personas para lograr finessuperiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y moti-varse. También permite aprender, porque de la lectura se podráextraer una buena manera de gestionar una empresa.



242 Juan Bravo C.

GESTIÓN DE PROYECTOS (2006, 260 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación,dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Esimportante hacer bien los proyectos, porque através de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El

método tiene como base un amplio estudio delas mejores prácticas de la gestión de los pro-

yectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y priva-das de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólaresdebido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otraforma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bienhecho.

GESTIÓN, EL CASO E NAMI VENTANAS (2005, 224 Págs., 25,5 x 19,5 cm.)

Es importante destacar lo positivo de lagestión de las empresas, así aprendemosde experiencias concretas. La idea fuedesafiante: compartir y aprender de lagestión realizada en una unidad de nego-

cios de una importante organización. Setrata de la Fundición y Refinería Ventanasde la Empresa Nacional de Minería,ENAMI. Tiene una cultura distintiva quese aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienes-tar del país, en el sentido de honor, en la

pasión por aprender, entre otras.Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas




EMPRESAS DE ÉXITO (2005, 150 Págs., 21 x 14 cm.)

Este es un libro acerca de las empresas deéxito, aquellas con una gestión que las lleva adiferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empre-sas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales.Así como existe la gestión por competencias

dirigida a las personas, también existe unagestión por competencias corporativa.Además de hacer las cosas bien, las empresas

exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas quehacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema eIntegramédica.

TAYLOR R EVISITADO

(2005, 140 Págs., 21 x 14 cm.)Pocas veces se ha visto una distancia tangrande entre la excelencia de las contribu-ciones de un hombre y el pobre sitial que lehemos asignado en la historia. A FrederickW. Taylor los países ricos le deban su condi-ción de tales, dice Peter Drucker. Taylorsigue aportando a la creación de riqueza a

través de la mayor productividad. Fue pre-cursor del entrenamiento o capacitación y dela gestión por competencias. Buscó evitar el

derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingenieríaindustrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los benefi-cios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y lasociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje defondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus

propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.



244 Juan Bravo C.

A LA SALIDA DEL TÚNEL (2000, 231 Págs., 23 x 16 cm.)

Es un libro creado con las entrevistas reali-zadas a los participantes del programa detelevisión del mismo nombre en donde seextrajeron sus mejores ideas, propuestas ymensajes. Fue un programa de UCV TV,conducido por el dinámico y querido perio-dista Atilio Macchiavello.

Este documento recrea la vida de muchosvisionarios y podría ser la salida de su propiotúnel. Es un Texto obligado para profesores,

estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial paranuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS A NDES (1998, 133 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.

Este libro es un reconocimiento a la laborde don Constantino Ambrosoli y a todoslos emprendedores que ayudan a crear unmundo más humano. Es un ejemplo inspi-

rador que queremos compartir, porqueexcedió en mucho nuestras expectativas.¿Para qué sirve una historia? Para conocer,entender y difundir la cultura de una orga-nización, establecer un vínculo entre susintegrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante

unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historiade la familia Ambrosoli, así que para entender la evolución de estenegocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en estafamilia.




A NÁLISIS DE SISTEMAS (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Debemos descubrir los sistemas y aprenderde ellos para ayudar en el desarrollo de lasorganizaciones. La vieja cosmovisión me-canicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo,el caos, la complejidad y sus compensado-res, la humanidad, educación, comunica-

ción, libertad, creatividad y otras respues-tas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes osólo poner reglas, la complejidad se abrirá

paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un“ prohibido el paso”.¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herra-mientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe,

los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA (1997, 240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Tradicionalmente, hemos hecho planificaciónsuponiendo que las condiciones ambientales se

mantendrían más o menos constantes. ¡Hoynos damos cuenta que el entorno varía conmucha rapidez! y que la velocidad del cambiosigue y sigue aumentando. Para adaptarnos aesta realidad, la planificación sistémica recurrea herramientas tales como: participación, crea-tividad y manejo de la incertidumbre del me-dio. La planificación sistémica nos ayuda a

cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por deter-

minar qué es lo que queremos, en nuestra em presa o… en nuestravida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.



246 Juan Bravo C.

LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE

SISTEMAS COMPUTACIONALES (contenido actualizado en libro Modelando unasolución de software) (2ª edición 2007, 272Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996)Sólo colección.

Este libro trata sobre el desarrollo de sistemascomputacionales, tales como inventarios, con-tabilidad, remuneraciones o facturación.Se busca aumentar la productividad en eseámbito. En especial se estudia el diseño desistemas computacionales, una labor bella y

eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, aveces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de usogeneral? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología.Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres

sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el dise-ño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

R EINGENIERÍA DE NEGOCIOS (1995, 300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

La finalidad de la reingeniería es lograr grandesdesafíos, por ejemplo: aumentar la productivi-

dad de las personas, las ventas o la producción,no en un 30%, sino en 400% y más.¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandescambios en los procesos del negocio, potenciara las personas, definir una estructura organiza-cional flexible e incorporar tecnología. Todo ensintonía con la cultura y estrategia de la organi-zación.

¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de laorganización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las per-sonas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes enarmonía con los valores de la empresa y de la comunidad.




MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE I NFORMACIÓN

(contenido actualizado en libro Modelando unasolución de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x18,2 cm.). Sólo colección.

Da una visión de conjunto sobre el desarrollode sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio.En el texto se incorporan los conceptos deevaluación de proyectos informáticos, los len-

guajes de cuarta generación y la orientación aobjetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y lasherramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema deinformación.En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o desistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo desoftware de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5cm.) (1ª edición de 1987)

El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantenciónde sistemas de información orientados a

empresas. Está especialmente dirigido atodos quienes laboran en el área de informá-tica, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimien-to, mediante la aplicación de pautas simplesy lógicas, donde el criterio predomina sobre

la reglamentación.También se orienta a estudiantes de carreras del área computación einformática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfren-

tarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de unavisión de conjunto del desarrollo de sistemas de información.El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas men-cionadas.



248 Juan Bravo C.

ACERCA DEL AUTOR :

libro productividad basada en la gestión de procesos - hightlight

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