libro crisis samuel chavez donoso

8/2/2019 Libro Crisis Samuel Chavez Donoso

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Samuel Chvez Donoso

CRISIS

Si te tiran un limn, agrralo,hazte una rica limonada y Disfrtala!

Via del Mar - CHILE

Riesgo u Oportunidad?


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ReKrea Ltda.Via Del Mar [email protected]

Fonos: 82802291 96192990Inscripcin N 179.302

Mayo del ao 2009Produccin General: Rekrea Ltda.Diseo Portada: Daniela Chvez Solari

Foto Portada: Ricardo Riquelme SeplvedaDerechos Reservados

Prohibida la reproduccin parcial o total,de cualquier ndole y por cualquier medio

sin la autorizacin por escrito del autor.I.S.B.N. 978-956-319-867-6


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A los Directivos y Supervisores que,

teniendo responsabilidad por liderar

personas y administrar recursos,

sienten la necesidad y un sincero deseopor mejorar lo que hacen.


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CONTENIDO

Prlogo 11

1. Pongmonos en Sintona

Algo de Historia 17

El Escenario Actual 20

Cmo lo Estamos Haciendo? 24

Resultados Globales 30

2. Conociendo el Problema

Y Ahora... Entremos en Materia! 37

El Factor 4D Negativo 39

Lo que Usted Puede Lograr...Si se lo Propone! 57

3. En Busca de la Solucin

El Valor de la Prevencin 63

Pero... Qu es Prevencin? 70

Hacia una Cultura Preventiva 73

CRISIS Riesgo u Oportunidad?

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4. El Modelo de Causalidad de Prdidas

Un Comentario Preliminar

Explicacin del Modelo

Completando el Modelo

Los Tres Niveles de Prevencin

5. Y Ahora Pongmonos en Accin!

Para Ello Pngase al Frente!

Por Dnde Comenzar?

Plan de Tres Pasos

Campaa: 5 Minutos con los Que Saben

Un Paso Importante

Algo Ms

Revisin de los Sistemas y Procesos

Un Resumen Grosso Modo

Eplogo

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AGRADECIMIENTOS

A quienes encuentren en este libroalguna idea til, pues con ello

me dan el privilegio de servir.

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PRLOGO

Es bueno recordar que la palabra crisis, en chino, se com-pone de dos caracteres: el primero, que significa riesgoyel segundo, que significa oportunidad.

Es decir, tras las amenazas, que normalmente las percibimoscon mucha claridad, suelen esconderse oportunidades

que slo unos pocos son capaces de visualizar. Las crisis,por lo tanto, debieran ponernos en alerta, agudizar nuestrossentidos y, sobre todo, representar un desafo al ingenio ya la creatividad.

Porque es, en estos momentos de crisis, cuando se vanapagando y desapareciendo muchas empresas del firma-mento empresarial; pero tambin es cuando otras, las que

visualizan la oportunidad, nacen exitosas o prosperan aniveles insospechados.

Por otra parte, tambin es bueno recordar, o tomar concien-cia, que en los buenos tiempos, de bonanza econmica,es comn que las empresas tengan la tendencia a aa-dir ms costos que lo necesario y se pongan ms compla-

cientes. Y, cuando llegan los momentos difciles, de crisis,suele apoderarse de sus directivos una especie de pnicoque induce a acciones repentistas y de corto plazo, ten-dientes a recortar los costos a diestra y siniestra. Esto, desdeluego, no es gestin de costos, ni menos gestin en el am-plio sentido del concepto.

En realidad, debiramos entender que los momentos de

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crisis constituyen, en s mismos, una instancia obligada parauna reflexin ms profunda y para un trabajo sistemtico

conducente a mejoras perdurables, por la va de optimi-zar los sistemas y procesos de todo tipo. Ello, con el claropropsito de ser ms eficaces, ms eficientes y ms efec-tivos, en una tarea en la cual los directivos deben alinear ycomprometer a toda su lnea de supervisin.

Este pequeo libro es, precisamente, una invitacin a reci-

bir los momentos de crisis como un llamado a liderar un pro-ceso de mejoramiento de todo! Las condiciones actuales,as como las sensibilidades y disposicin de todos, es proba-ble que sean las mejores para emprender esta necesariatarea.

En el contenido de este texto encontrar cierta informa-

cin acerca de importantes prdidas que se producenal interior de las empresas, que le sorprender; as comotambin algunas recomendaciones que le ayudarn a re-vertirlas y transformarlas rpidamente en ganancias netasequivalentes para su organizacin.

Es el momento en que, ms que estar preocupados porla crisis y por la competencia, externa a la empresa, hay

que estarocupadosen desterrar las incompetencias quereinan al interior de las propias empresas.

Samuel Chvez DonosoAutor

Olmu, Otoo del 2009


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1Pongmonos

en Sintona


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Pongmonos en Sintona

Algo de Historia

Fue a fines de los aos 60, cuando al socilogo canadienseHerbert Marshall McLuhan se le ocurri hablar de la AldeaGlobal, para referirse a un mundo en que sus habitantesestaran todos interrelacionados. Y as, por aadidura, a lahumanidad le denomin Tribu Planetaria.

Fue, desde luego, una profeca que no tard en cumplirse,a pesar de que la televisin satelital estaba en ciernes y noexista ni el internet ni el portentoso desarrollo de las comu-nicaciones que hemos visto en los ltimos aos. Predomina-ba, por aquel entonces, la idea que el clebre escritor lati-noamericano Ciro Alegra describa en su libro: El Mundoes Ancho y Ajeno. En efecto, as era el mundo.

Pero de repente vino la globalizacin, que nos achic elmundo, en un santiamn como diran los antiguos, laque se gener como un proceso espontneo y autnomo,ajeno a las decisiones de autoridades y de organismosinternacionales. Simplemente ocurri!

Hoy todo est ms cerca y nada nos es ajeno ni indiferente.Todo nos afecta, para bien o para mal: Lo que ocurra enJapn, en la China, en Brasil, en Argentina o en cualquierpas del mundo, termina afectndonos. El atentado deun puado de terroristas suicidas a las Torres Gemelas enNueva York en el ao 2001, por ejemplo, fueron la causade 20 millones de nuevos cesantes en el mundo, entre otros

mltiples efectos.


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Y se globaliza la informacin, la economa y la cultura, enun proceso que seguir acrecentndose y avanzando de

prisa y sin pausa, en un vehculo que no tiene marcha atrs.Y as, seguirn circulando por el mundo, de manera abun-dante y vertiginosamente, no slo mercaderas, sino quetambin capitales, personas, ideas, servicios, movimientossociales, consignas, licencias y proyectos, entre tantas otrascosas.

Surge, tambin, lo que el socilogo y pensador alemnUlrich Beck denomina La Sociedad del Riesgo Global, enuna clara advertencia respecto del impacto que nuestrasacciones cotidianas pueden tener sobre el planeta.Actalocal, pero piensa global, es el slogan y el mensaje deBeck, mientras que Edward Lorenz se lanza con la teora delcaos, sealando que: El aleteo de una mariposa en Brasilpuede generar una tormenta en Texas.

Alguien agregara ms tarde: Y cuando Estados Unidosestornuda, el mundo se resfra.

Pues bien, Estados Unidos no slo estornud, sino que seresfri! Y caramba! el planeta entero se est contagiando:Japn ya est en recesin; 12 de las principales economasdel mundo, estn en recesin; el milagro econmico de In-dia ha empezado a perder su magia. Y todos, rogando sison creyentes o haciendo pilatossi no lo son, para que aChina no le vaya tan mal, para que a Obama le resulte suplan de reactivacin econmica y para que de la Cumbredel G-20 deriven soluciones reales. En nuestro pas, por su

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parte, ya se estn dejando ver, y sentir, los funestos efectosque nadie sabe en qu ni cuando van a terminar.

Una de las consecuencias ms dolorosas de esta crisis serque el desempleo mundial podra crecer en 50 millonesdurante el ao 2009 y cerca de 200 millones de trabajadorespodran pasar a integrar las filas de la pobreza extrema. Esel escalofriante pronstico que hace la OIT, al comenzar elao 2009. El mensaje de la OIT es realista, no alarmista.Nos enfrentamos a una crisis del desempleo, de alcancemundial, declar el chileno Juan Somava, Director Generalde la OIT.

Pero las crisis, as como tienen su lado oscuro(que curio-samente todos ven), tambin tiene su lado de luz (quecuriosamente no todos ven). Es en las crisis donde muchasveces se despierta la iniciativa y se desata la creatividad;donde nacen las grandes estrategias y proyectos. O, almenos, es lo que debera ocurrir, cuando hay que exami-narse profundamente, para ver qu es lo que estamoshaciendo bien y qu es lo que se puede mejorar. Recorde-mos que crisis implica riesgo, pero tambin oportunidad.

Es, por lo dems, lo que nos proponemos en este libro.

Estamos hoy en un mundo de incertidumbres, donde nadaes seguro pero todo es posible. Es, todava, un mundo llenode oportunidades. Como dira optimistamente John Naisbit:Un mundo fantstico para vivir.


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El Escenario Actual

Bueno, pero ya estamos en el punto de partida. Empren-deremos, juntos, un viaje apasionante. Es probable quealgunos de los lugares que recorreremos sean ya cono-cidos por usted, pero los observaremos con nuevos ojos,recordando a Marcel Proust cuando deca: El verdade-ro descubrimiento no consiste, necesariamente, en llegara nuevos territorios, sino que en ver los mismos pero conotros ojos.

La promesa, al iniciar este viaje, es que llegaremos a unmejor destino, tanto para usted como para su empresa.

Pero... qu le parece si antes de partir nos ponemos en

sintona? Para ello, le propongo que demos una rpidamirada al panorama actual; es decir, al contexto en que seencuentran las empresas, hoy.

Qu observamos?

Observamos, desde luego, que el mundo de los negocios,

independiente de la presente crisis, ha cambiado en formaconsiderable. Ya no es el mismo. Y no se parece en nada alque tuvimos hasta hace tan slo algunos aos y al que tanacostumbrados estbamos!

Los cambios han sido muy drsticos... y rpidos!, en todoorden de cosas. Cuesta sentirse cmodo, cuesta sentirse

seguro, ya no se puede estar tranquilo.

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Porque la globalizacin nos ha trado tambin, muy de lamano, otro fenmeno, llamado competitividad; desenca-

denndose con ello un cambio estructural, de fondo, queha configurado un nuevo orden econmico y comercial.Los pronsticos no son para nada tranquilizadores. JackTrout nos dice que llegar el momento en que todo elmundo intentar arrebatarle el negocio a todo el mundo.

Llegaremos a eso, realmente?

Bueno, algo de esto ya hemos estado viendo: mientras al-gunas empresas surgen y crecen en forma explosiva, sonmuchas las que han desaparecido en una especie de holo-causto mundial. La mayora, sin embargo, an se debateentre la prosperidad y el fracaso, entre la vida y la muerte.

Hay algunos pequeos cuentos que bien representan lasituacin que estamos viviendo. Uno de ellos dice que:Cada maana, en frica, la gacela se levanta sabiendoque tiene que correr ms rpido que el len, para podersobrevivir. Y cada maana, en frica, el len se levantasabiendo que tiene que correr ms rpido que la gacela,para poder sobrevivir.

Es duro reconocerlo, pero as parece ser el mundo de losnegocios, hoy.

Otro conocido cuento por el estilo, relata que: Dos direc-tivos de empresas, mientras visitaban un zoolgico, se dan

cuenta que un oso de gran tamao se escapa de su jaula

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y, furioso, comienza a perseguirlos. Uno de ellos, sobre lamarcha, se saca los zapatos y sigue corriendo, mientras el

otro le pregunta: Y t crees que sin zapatos vas a correrms rpido que el oso?, a lo que ste responde: No meinteresa correr ms rpido que el oso. Slo me interesacorrer ms rpido que t.

Interprete usted mismo este pequeo cuento. Pero, lo queest claro es, como lo seala Peter Druker, que para ser com-petitivos hoy debemos estar a la altura de los estndaresfijados por los lderes de nuestro campo, en cualquier lugardel mundo.

Usted probablemente recordar, como yo, que desdepequeos se nos instaba a ser ms competitivos; a intentarsuperar a los dems. Pero luego se nos dijo: No. El neciotrata de superar a los dems; el hombre sabio, en cambio,trata de superarse a s mismo.

En qu quedamos?, se preguntar usted. Bueno, yo creoque lo ms aconsejable es superarse a s mismo. Si, pero...hasta dnde? Pues... hasta superar a los dems! Porque

para competir, hay que estar entre los mejores. Aquellosque se conforman con estar en el promedio, en temastales como productividad, calidad, seguridad o medioambiente, simplemente dejarn de existir. Porque estaren el promedio significa claramente ser el mejor de lospeoreso serel peor de los mejores; y, llammosle comoqueramos, eso es me-dio-cri-dad. Y es insuficiente para ser

competitivos en el mundo de hoy.

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En este contexto, es interesante observar cmo un mismofenmeno, la competitividad, a algunos preocupa y asusta

mientras que a otros impulsa, entusiasma y motiva. Mientrasalgunos ven en ella una cruel amenaza, otros ven unaestupenda oportunidad.

Pero lo concreto es que la competitividad es, como diraun abogado, un hecho de la causa. Y hay que asumirlacomo est... y como venga! Y todo indica, por lo dems,

que la competencia ser cada vez ms dura, a vecesferoz y despiadada, lo que obliga a las empresas a estaren forma para competir en el mundo de hoy, cambiante,exigente y globalizado.

Ojal, sin embargo, tengamos la sabidura suficiente paradistinguir las reas en que debemos competir y aquellas en

que debemos cooperar. La sabidura suficiente, tambin,para que la competitividad nos haga sacar lo mejor delas cosas pero no lo peor de las personas, como todavasuele suceder.

Por su parte, si miramos el escenario actual, nos damoscuenta tambin que los clientes son cada vez ms

exigentes y sofisticados. Estn ms conscientes de sus dere-chos. Saben que ellos tienen, y ejercen, el fantstico ycolosal derecho de elegir. Y ya no slo estn comenzandoa tomar a pecho eso de que el Cliente es el Rey, sino quems exactamente se han transformado en un Juez Seve-ro, con facultad para condenar de manera inapelable adesaparecer del mercado a algunas empresas y a dejar

en libertad a otras. Pero en libertad condicional: mientras

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sean capaces de seguir satisfaciendo sus necesidades,requerimientos y expectativas!

Los trabajadores, por su parte, siguen demandando mayo-res beneficios y remuneraciones ms altas; pero no siempre,lamentablemente, ligando sus legtimas aspiraciones ydemandas a los resultados de la empresa.

En este escenario tan complejo y difcil, muchas empresas

se sienten como con la espada de Damocles sobre suscabezas. Sabiendo que todo es posible, pero que nadaes seguro. Las que pasan por un buen momento, rogandoporque ste se prolongue; mientras que las que estn endificultad, se mantienen en la esperanza de salvar convida, por ahora; esperando que pase el chaparrn, queparece de nunca acabar.

Como lo Estamos Haciendo?

Conocido el escenario en que nos corresponde actuar,resulta necesario mirarnos a nosotros mismos para observarcmo lo estamos haciendo en nuestras empresas.

Le adelanto mi opinin?:No lo estamos haciendo muy bien!

Nos ha costado darnos cuenta que, como dice MichaelHammer, el hombre de la reingeniera:

Las frmulas para el xito de ayer

son garanta de fracaso para el maana.

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Y, en realidad, nuestro comportamiento revela muchasveces que no somos muy conscientes de que lo que ayer

fue bueno, lo necesario, lo suficiente, lo correcto, la solu-cin, hoy ya no lo es. Nos ha costado despojarnos deantiguos paradigmas, viejas ideas y soluciones obsoletasque ya no tienen cabida en los escenarios actuales.

Nos ha costado responder con mayor rapidez a los cam-bios, y ms an nos ha costado anticiparnos a los cambios.

Es verdad que cambia, todo cambia, como desde haceaos nos viene cantando la popular Mercedes Sosa. Msrazn an tiene nuestra desaparecida Violeta Parra cuan-do tambin nos canta, desde hace ya medio siglo, cam-bia todo en este mundo; porque ella agrega su caracters-tico ay, ay, ay. Dgame si esto no es asertividad pura!Como que la Violeta ya cachabalo que se nos vena por

delante.

Pero tambin ha sido claro al respecto el ya citado PeterDruker cuando tambin desde hace aos nos viene dicien-do cada organizacin tiene que prepararse para aban-donar todo lo que sabe.

Y es verdad, porque si hoy todo es distinto: la tecnologa,los mercados, los productos, los clientes, etc., no podemosesperar seguir teniendo xito siendo los mismos y haciendolo mismo.

Pero vemos tambin en nuestras empresas que se consumemucha energa en estar preocupados por los problemas

cuya solucin est fuera de nuestro mbito de competen-


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cia, en vez de estarocupadosen aquellos que s nos com-peten.

Vemos que las empresas prestan suficiente atencin a lacompetencia, externa a la empresa, pero no se detienena observar y a superar las incompetenciasque reinan alinterior de ellas mismas.

Vemos que sigue predominando una mentalidad, actitudy comportamiento reactivoantes que proactivo, en lo queKaoru Ishikawa tan acertada y crudamente llama el com-portamiento irracional de la empresa y la sociedad.

Vemos tambin que en muchas empresas se conformancon lo bueno, pensando que lo mejor es enemigo de lobueno, mientras que la competencia hace esfuerzos preci-samente para lograr y ofrecer al mercado lo mejor.

Observamos, por otro lado, que se destina gran cantidadde tiempo, esfuerzos y recursos en resolver problemas anivel de sntomas, con medidas remendadoras y de cortoplazo, en vez de disolverlosen forma definitiva en el origen;en la raz o fuente donde se generan.

Nos damos cuenta, tambin, que en la mayora de loscasos se vive atrapado en la trampa de la actividad,privilegiando lo urgentey desatendiendo lo que es verda-deramenteimportante.

Vemos que an son pocas las personas y las empresas que

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se dan cuenta que ya no es suficiente con aprender, sinoque tambin es vital asumir el doloroso proceso de desa-

prenderlo que ya no es til o nos estorba para la correctatoma de decisiones.

Y tambin vemos que muchas empresas y personas vivenfelices tratando de hacer bien las cosas, sin asegurarseprimero de si lo que estn haciendo bien, es lo necesario.En este panorama no tan alentador, sin embargo, hemosvenido observando tambin algunos progresos de enormeimportancia a nivel de resultados. Entre stos es pertinentedestacar:

a) Ha quedado en el pasado la tan arraigada obsesinpor la mera produccin. Ya no hay empresa en elmundo que no haya entendido que el desafo real,

hoy en da, es la Productividad.

b) Tambin es de aceptacin casi generalizada que la Calidadconstituye un factor vital, en el estricto sentido

de la palabra: Sin calidad no hay clientes; y sin clientesno hay empresa.

c) Y tambin son muchas las empresas que han llegadoa comprender la real importancia de la Seguridad, ensu concepto amplio. Es decir, como la disciplina orien-tada a la proteccin de las personas, de los bienes, delos procesos, de los ambientes de trabajo y de la mi-sin de la empresa.

d) Como tambin se ha venido constatando que cada

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vez son ms las empresas que adhieren a la protecciny preservacin del Medio Ambiente.

Dnde est el problema, entonces?

El problema (y tambin la oportunidad), est en que anquedan muchas empresas que ni siquiera sospechan lomucho que queda por hacer en estas materias, ni estnconscientes de la enorme reserva de oportunidades que

proveen estas cuatro disciplinas para mejorar los resultadosen el bottom line.

El problema est, tambin, en que en la mayora de lasempresas an subsiste o prevalece un pensamientos sepa-ratista en vez de un pensamiento sistmico, respecto deestas disciplinas fundamentales hoy en da y que, a decir

verdad, constituyen, en su conjunto, cuatro formidablespilares en los cuales se sostiene la competitividad de losprocesos operacionales de cualquier empresa.

Es frecuente an encontrarse con empresas en donde laproductividad, la calidad, la seguridad y el medio ambien-te se manejan en forma separada, muchas veces diso-

ciadas entre s y no pocas ponindolas o permitiendo queentren en conflicto.

No es extrao, tampoco, escuchar hablar del encargadoo responsable de la seguridad o del encargado o respon-sable de la calidad o del encargado del medio ambien-te, como si tales aspectos pudieran separarse de los

procesos operacionales y encargrselos a otros como si se

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tratara de la simple reparacin de una pieza, o de la com-pra de un insumo determinado o del aseo de la planta.

Como consecuencia de tal forma de proceder, los esfuer-zos se duplican o triplican, innecesariamente; los costosaumentan, innecesariamente; se producen antagonismosinnecesariamente; y, lo que es ms importante, se desbaratala tan necesaria visin sistmica que permite la verdaderasinergia y evita los efectos colaterales producto de acciones

carentes de una visin de conjunto.

Estamos aqu, por lo tanto, frente a una verdadera e im-portante oportunidad de mejoramiento. Con iniciativa ycreatividad y, por sobre todo, con voluntad de accin,podemos mejorar los procesos operacionales haciendo denuestras empresas organizaciones ms inteligentes, ms

fuertes y, por sobre todo, ms competitivas.

Porque si:

Todo lo que se hace, sepuedemejorar.Todo lo que se hace, sedebemejorar.

Por lo tanto, si los resultados de nuestros procesos operacio-nales no son an los que deseamos...ms que maldecir laoscuridad, lo que hay que hacer es encender una vela.

Y, este libro, pretende invitarlo y ayudarle a ello.

Pero a los resultados, hay que darles una mirada profunda,

ms all de lo habitual. Una mirada, bajo la perspectiva de:

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Resultados Globales

Ocurre que la empresa tiene muchos interlocutores o gru-pos de inters:trabajadores, dueos, clientes, proveedores,comunidad, etc. y cada uno de ellos requiere algo de laempresa.

As por ejemplo, los trabajadores, esperan de su empresa

una buena retribucin econmica por lo que hacen; es-peran o desean tambin estabilidad laboral, buen trato,buenas condiciones de trabajo, seguridad, posibilidadesde desarrollo, entre tantas otras cosas.

Por su parte, los dueosde la empresa esperan de ella lamejor rentabilidad a su inversin y a los esfuerzos de em-prender; como tambin esperan imagen, prestigio, etc.

Y los clientes esperan, de la misma empresa, suministrosuficiente de los bienes o servicios que necesitan, entregaoportuna, precios bajos, calidad, buen servicio y garantas,entre otras cosas.

Asimismo, los proveedores esperan de la empresa unabuena demanda, cumplimiento de contratos, pagosoportunos y fidelidad.

Mientras que el pas, por su parte espera, de la mismaempresa, creacin de empleos, pago de impuestos,generacin de riqueza, acciones de Responsabilidad

Social y aporte al crecimiento y desarrollo.


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Como usted puede apreciar, son muchos y variadoslos requerimientos que se espera satisfaga la empresa. Y

todos ellos son ms o menos legtimos y atendibles!

Qu hacer, entonces, para satisfacerlos?

Muy simple... y difcil!: Producirtodo aquello que esperande la empresa sus distintos interlocutores o grupos de inters.Es decir, generar resultados de todo tipo, ms all de los

clsicos resultados asociados a la produccin y de aquellosque podramos catalogar como meramente econmicos.A ello le llamoResultados Globales RG.

Qu entendemos por Resultados Globales? Digamos queResultado Global es:

TODO lo que resulta, sea bueno o malo,de la gestin de una empresa, rea o persona.

Bajo este concepto, amplio, usted y cada miembro de laadministracin, han de considerar no slo lo que se pro-duce, en cuanto a cantidad, sino que tambin los costos,la seguridad, la calidad, el clima laboral, la imagen corpo-

rativa, etc.. Es decir, todolo que resulta de la gestin, en laidea de poder satisfacer a sus distintos interlocutores.

Y, as como se habla y se trabaja para lo que denominamosla Satisfaccin del Cliente, tambin debera ir asimilandodesde ya la idea de Satisfaccin de los Trabajadores,de Satisfaccin de los Dueos, de Satisfaccin de los

Proveedores y de Satisfaccin de la Comunidad.


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Surge aqu un paradigma nuevo, que es fundamental paralos efectos del propsito de este libro. Un desafo para todo

el nivel directivo y de supervisin de la empresa:

Cada cual, debe hacerse responsable por todolo que resulta de su gestin.

Es decir: produccin, costos, calidad, seguridad, climalaboral, imagen de la empresa, etc..

En otras palabras, nadie puede decir que es un buen super-visor, por ejemplo, por el mero hecho de cumplir la metasde produccin si los costos con que lo logra son desmedi-dos; o si logra las metas de produccin y a bajos costos, sila calidad es subestndar; o si logra buenos niveles de pro-duccin, a bajo costo y de buena calidad, si ello lo lograa costa de accidentes que daan a personas y equipos.

O, incluso, si logra buenos niveles de produccin, a bajoscostos, de buena calidad y buenos niveles de seguridad,pero dejando como saldo un clima laboral irrespirable.

El buen directivo, el buen supervisor, debe optimizar losResultados Glo-ba-les.

He aqu, entonces, un concepto clave, relevante para laempresa actual, en el mundo de hoy. Y, por supuesto, parael directivo de esta poca y de los aos venideros.

El desafo de la administracin hoy en da consiste, enton-


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ces, en optimizar los Resultados Globales... y responderpor ellos!

Cun claro e internalizado est este concepto en su em-presa? Ser que ha llegado ya el momento de comen-zar a educar sobre l a los directivos, supervisores y traba-jadores?

Pues claro que s!


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2Conociendo

el Problema


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Conociendo el Problema

Y Ahora

Entremos en Materia!

Pero, por favor... preste mucha atencin!

S. Porque aqu ya llegamos al punto en que debemosconversar acerca de lo prometido; es decir, acerca de

lo que, a mi juicio, constituye una gran reserva de opor-tunidades para mejorar los resultados de ltima lnea encualquier empresa. Es, lo que suelo llamarEl Negocio SinCompetencia.

Por qu sin competencia? Pues, porque es un negocio,donde puede ganar mucho dinero, que est al interior de

su propia empresa. Hay all, al alcance de la mano, la opor-tunidad de hacer un buen negocio sin ms competenciaque la empresa misma. Y ello constituye, sobre todo hoy enda, un imperativo tico, econmico y de sana gestin.

Pero, quiero recordarle aqu, dos conceptos claves:

Uno: Adems de prestar atencin a la competencia,externa a la empresa, hay que prestar atencin tambin alas incompetencias que subsisten al interior de ella.

Dos: Si todo lo que se hace se puedemejorar, todo lo quese hace se debemejorar.


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Bien, pero para ir entrando en materia, digamos de partidaque:

Todas las empresasven afectados sus procesos operacionales

por cuantiosas prdidas debidas aDERROCHES, DEFECTOS, DETERIOROS Y DAOS.

Y, digamos tambin, que no deja de llamar la atencin que

estas prdidas, a pesar de ser tan cuantiosas (se asombra-r cuando le de algunas cifras), pasan inadvertidas tantoante los ojos gerenciales como a los de la supervisin. Msan llama la atencin, cuando una pequea reflexin noshace ver que estas prdidas en realidad son:

GANANCIASQUE LA EMPRESA EST DEJANDO DE OBTENER

S, porque en la medida que estas prdidas se vayan con-trolando, automticamente se van transformando en utili-dades equivalentes.

No le parece interesante, si por esta va puede no sloasegurar seguir siendo competitivo (lo que ya es impor-tante), sino que mejorar y hasta tal vez duplicar o ms, lasganancias de su empresa?

Si no lo cree, comenzar a darle algunas cifras. Pero nosin antes, decirle que a las prdidas debidas a derroches,

defectos, deterioros y daos, le denominaremos:


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El Factor 4D Negativo

Bien. Existe en todas las empresas, una especie de granvirus que corroe la eficiencia de las mismas y que es la expli-cacin verdadera por la que muchas empresas quiebran,o exhiben resultados de ltima lnea en rojo o, simplemente,resultados pobres que pudieron haber sido buenos. Y, en elmejor de los casos, resultados buenos que pudieron habersido mucho mejores. Tal vez ste sea su caso.

Es lo que denomino el Factor 4D Negativoy que repre-senta cuantiosas prdidas debidas a Derroches, Defectos,Deterioros y Daos.

Vamos ahora a las cifras!

Prdidas por DerrochesProbablemente aqu se sorprender mucho; aunque, adecir verdad, usted debera estar relativamente familiari-zado con este tema, pues est asociado a la optimizacindel uso de los recursos; tema que por lo dems es inevi-table e ineludible en los tiempos actuales, sobre todo en

poca de crisis.

Sepa usted en primer lugar, estimado lector, que hay estu-dios que indican que, al menos un 25% de lo que hacen lasempresas (y desde luego que las personas que trabajamosen ellas), son cosas innecesarias. Es decir, no contribuyena ningn objetivo, no agregan valor a ningn proceso:

es... derroche puro! Un 25%!! Qu tal si se hace algn


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esfuerzo sistemtico para identificar y eliminar parte de estederroche?

El campen mundial en materia de control de derrocheses el japons Masaaki Imai quien es, por lo dems, el pa-dre del Kaizen o mejoramiento continuo. Al derroche, l ledenomina muday lo define diciendo que se trata de:

Cualquier cosa, actividad o movimientoque no agrega valor.

Se da cuenta del alcance de esta definicin?: Cualquiercosa, actividad o incluso movimiento, que no agreguevalor. Pues bien, bajo este estricto concepto, surgen en lasempresas innumerables e insospechadas oportunidadesde mejoramiento. Y de mejoramiento con-ti-nuo, perma-nente.

Pero eso no es todo. El tema de las prdidas debidas aderroches es tremendamente amplio y significativo. Paramejor comprender ello, basta que nos preguntemos: Ques lo que se derrocha en las empresas? La respuesta es:

de todo. Es decir, de todo tipo de recurso existente en laempresa.

Hay, desde luego, ensuempresa, algn grado de derrochede energa (de todo tipo), de derroche de materiales, demaquinaria, de espacio, de tiempo. En fin, hay derroche decada uno de los recursos que su empresa disponga, en sus

ms diversas formas.

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No obstante, el principal derroche en el que incurren lasempresas es, a mi juicio, el que se refiere al derroche de lascapacidades humanas.

Denomino a ello el Gran Derroche, y con ello me refiero alderroche de ideas, de talentos, de experiencias, de cono-cimientos, de habilidades, de iniciativa, de creatividad. Loanterior, entendiendo que el derroche se da de tres ma-neras: hay derroche por exceso de uso, por mal uso y por

poco uso de los recursos disponibles, como lo es el caso delos ejemplos anteriores.

Conocido tambin es un estudio realizado hace ya variosaos a la fuerza laboral de los Estados Unidos, segn el cualmenos del 25% de los trabajadores declar que estaba traba-jando a plena capacidad. Qu pasa con el 75% restante?

No est entregando todo su aporte a la empresa: se estderrochando parte importante de sus conocimientos, desu experiencia, de sus talentos y de sus capacidades engeneral.

El mismo estudio revela tambin que la mitad de los tra-bajadores encuestados reconoci que trabajaba slo lo

necesario para no perder el empleo.

Dramtico? Por supuesto que s!

Ser ste un fenmeno radicado slo en el pas del norte?No lo creo! Al menos fue lo que pude deducir de unsondeo informal que hice en una muestra importante de

trabajadores de varias empresas de distintas actividades


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econmicas. La pregunta fue: Cree usted que su em-presa aprovecha, suficientemente, sus conocimientos, su

experiencia, sus ideas, sus talentos y sus capacidades engeneral?

La respuesta no fue para nada alentadora: Aproximada-mente el 80% respondi que no, a pesar de utilizar en la pre-gunta el trmino suficientementeen vez de ampliamente.

Esto me recuerda aquella ancdota en que un osado pe-riodista occidental le pregunt a Nikita Kruschev, cuandoera el Primer Ministro de la Unin de Repblicas SocialistasSoviticas (o, el Gerente General de la empresa ms gran-de y poderosa de aquella poca: el Estado Sovitico):Cuntas personas trabajan para usted?. Respuesta deNK: Aproximadamente la mitad.

Todava hay personas que deambulan cabizbajas y ya en-vejecidas por el mundo preguntndose... qu habr que-rido decir este caballero?!

Pero ms vale la pena preguntarse: Cuntas personas tra-bajan para nosotros... realmente? Aproximadamente la

mitad? Estn entregando su aporte en un 100% o aproxi-madamente la mitad? En cunto estamos aprovechandosus talentos, sus capacidades, sus conocimientos, sus expe-riencias, su iniciativa, su creatividad? En un 100% o aproxi-madamente la mitad?

Si usted est pensando que todo lo anterior se debe a que

los trabajadores son intrnsicamente flojos (la visin hombre

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X de la teora de Mc Gregor), djeme decirle que, cuan-do uno apunta con el dedo acusadora un trabajador,

hay tres dedos (acusadores tambin), que quedan apun-tndole a uno: Son nuestros estilos de liderazgo y nuestrasformas de motivacin, los que an no han encontrado lamanera de obtener el mejor aporte de las personas en eltrabajo.

Pero bien, as sea que se trate de derroche de capaci-

dades humanas o de derroche de energa, de materiales,de equipos, de espacio, de tiempo o de cualquier otro tipode recurso, el derroche sigue siendo hoy en da un granvirus que corroe la eficiencia econmica de las empresas,dificultando su crecimiento y minimizando las utilidades.

Usted como gerente o usted como supervisor, puede im-

plementar las formas para identificar y abordar sistemti-camente estas prdidas por derroches y transformarlas enlas ganancias equivalentes para su empresa.

Porque

As como prestamos atencin a la competencia,externa a la empresa,

tambin debemos prestar atencina las incompetencias

que an subsisten al interior de ellas.

En el mundo empresarial de hoy, sobre todo en momentos de

crisis, se hace necesario declararle una Guerra al Derro-


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che! Y, la consigna ha de ser, simplemente Derroche Cero!En el ltimo captulo le dar algunas ideas acerca de cmo

proceder.

Prdidas por Defectos

Veamos ahora algunos antecedentes referidos a las prdi-das debidas a Defectos. Son, tambin, de alta considera-racin.

Al respecto Philip B. Crosby, uno de los principales impul-sores del movimiento de la calidad en el mundo, creadordel concepto Cero Defectoy un gran estudioso de estetema, ha llegado a concluir que el costo de los defectosen la industria manufacturera es del orden del 20% de lasventas, mientras que en las empresas de servicio, el costode los mismos puede llegar hasta un 35% o ms, de los cos-tos operacionales.

No le parece demasiado importante la informacin quenos entrega Crosby?

Bueno, pero si le parece exagerado lo afirmado porCrosby, djeme decirle que el costo de los defectos no sloest referido a los gastos que derivan de hacer las cosasmal, tales como los costos de los reprocesos y de los recla-mos, sino que, fundamentalmente, al impacto que losdefectos tienen en la prdida de clientes y mercados, ascomo tambin en la dificultad para acceder o conquistar

nuevos clientes y mercados. Recordemos aqu que:

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Sin calidad, no hay clientes.Y sin clientes, no hay empresa.

Estarn concientes de esto, de verdad, todos los traba-jadores de su empresa?: Sin calidad no hay clientes (ohabr menos); y sin clientes (o con menos clientes), lascosas sern distintas.

Hay aqu, en el control de las prdidas debidas a defectos,otra gran oportunidad de mejora y de transformacin deestas prdidas en ganancias equivalentes.

Visualiza algo que pueda hacer en su empresa al respec-to? Lo ms probable es que s. De todos modos, ms ade-lante veremos qu se puede hacer en este tema y cmohacerlo.

Prdidas por Deterioros

No se conocen, an, estudios que nos entreguen informa-cin agregada acerca del impacto que representan losdeterioros al medio ambiente y del costo que ello tiene, oque puede tener, para las empresas.

No obstante, todos estamos conscientes del creciente y jus-tificado inters de la sociedad y de las autoridades guber-namentales por el tema medio ambiental. Y esto no tienemarcha atrs, porque hay, por lo dems, una concienciamedioambiental que se ha instalado con fuerza en la so-

ciedad mundial.

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Pero si quiere saber cunto es lo que puede afectar a unaempresa el no tener bajo control el cuidado y proteccin

del medioambiente, basta que recuerde cunto afectdesde el punto de vista econmico y de imagen a una em-presa del sur de Chile porque sus desechos lanzados a unro terminaron por matar lo que para algunos fue un simplepuado de cisnes.

Prdidas por Daos

De qu magnitud son stas?

Bueno, aqu estamos frente a un caso especial. Habra quedecir primero, que cuando hablamos de daos a las per-sonas, estamos frente a un tema humano, a un tema tico.Un tema que, en los tiempos actuales, lo recoge tambinla denominada Responsabilidad Social Empresarial RSE. Lapreservacin de la vida, salud e integridad fsica de los tra-bajadores, debe estar en el epicentro de la Responsabili-dad Social Empresarial.

Es ms, no hay verdadera Responsabilidad Social Empresa-rial, si no hay un genuino y sincero inters por la seguridadde los trabajadores, por mucho que las empresas haganaportes a la comunidad o financien campaas de bien p-blico.

No obstante, an tenemos en nuestro pas cerca de 500casos fatales cada ao, en accidentes del trabajo. Cons-

tituyen, a mi juicio, un contrasentido descomunal, pues se


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trata de trabajadores que mueren en lo que solemosdenominarel acto de ganarse la vida.

A lo anterior se suman cada ao miles de trabajadores quequedan con algn grado de incapacidad permanente yalgo ms de 400.000 trabajadores que sufren algn acci-dente que les genera incapacidad temporal.

Hay mucho dolor, sufrimiento, angustia y frustraciones de-trs de todos estos accidentes.

Desde el punto de vista econmico, las cifras son tambinalarmantes. Organismos internacionales como la Organiza-cin Mundial de la Salud y la OIT, estiman que las prdidaspor accidentes son del orden del 8% del PIB para los paseslatinoamericanos. En Chile, a pesar de su relativo buen nivelde seguridad en el contexto latinoamericano, la magnitudde las prdidas por daos accidentales que afectan a lasempresas, es del orden de los US $ 8.000 millones.

Sabe usted lo que ello significa? Pues, tal cantidad dedinero, que es lo que nuestro pas pierde anualmente slopor concepto de accidentes, sera suficiente como paraproveer de viviendas de un valor de US $ 30.000 cada una,a unas 270.000 familias. O, mejor an, para asumir el finan-ciamiento de los 500.000 nuevos empleos que necesitamos,a la no despreciable remuneracin de US $ 1.300 men-suales.

Impresionante?


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Claro que s! Pero vuelvo a repetirle que ms all de las pr-didas econmicas, estn tambin las prdidas humanas:

dolor, sufrimiento, vidas truncadas prematuramente, frustra-ciones de hijos que ven dificultado o impedido su acceso anuevos horizontes. Es un drama mayor, del que la empresay la sociedad en general no pueden permanecer ajenas;al menos por un elemental sentido de solidaridad.

Y a qu se deben estas prdidas?

Pues, a accidentes, que lesionan, matan o mutilan a per-sonas, alejndolas del trabajo, o que daan, destruyen yparalizan equipos, maquinarias y procesos, junto a otrosinnumerables efectos fciles de imaginar.

Las empresas sufren a diario el impacto de los accidentes,

muchas veces ms all de lo que estn en condiciones desoportar.

El colapso puede ser total y repentino, como cuando esproducto de una explosin, incendio u otro tipo de acci-dente catastrfico (que de vez en cuando azotan a lasempresas, en una leccin demasiado dura y que llega

demasiado tarde), pero casi siempre se trata de un de-terioro gradual e insidioso que va socavando lentamentela eficiencia de la empresa, en su base misma, sin que seadvierta a tiempo la gravedad potencial del fenmeno.

As, los trabajadores se lesionan, enferman o mueren; losequipos, maquinarias e instalaciones se destrozan o van

perdiendo su nivel de operatividad; hay costos que inde-

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bida e inconscientemente se asumen como algo normaly hay paralizaciones y demoras en la produccin que se

van sumando, llegando a niveles de prdidas que puedencomprometer la viabilidad de las empresas.

No cabe duda alguna, por lo tanto, que los accidentesque generan las prdidas por daos, constituyen tambinun desafo importante para los gerentes y supervisores. Y,su control, un imperativo tico, tcnico y de sana gestin,

porque los accidentes son acontecimientos no deseadosque arremeten con su accin devastadora sobre los tra-bajadores, sobre el patrimonio de la empresa y sobre lanormalidad de sus procesos, gravando los costos operacio-nales y, por lo tanto, menguando sus utilidades.

As las cosas, usted ya podr imaginar que hay aqu, en

la posibilidad de controlar estas prdidas, una importanteoportunidad para mejorar los resultados de la empresa.

No obstante, para que usted pueda agudizar ms su imagi-nacin en cuanto a las posibles reas de prdidas debidasal Factor 4D Negativo, en su propia empresa, en la FiguraN 1 podr ver algunos ejemplos tpicos, fciles de encon-

trar en muchas empresas.

Le sugiero que complete usted mismo este formulario; peroantes, reprodzcalo para luego pedir a unas 10 o 20 personasde su empresa (de distintas reas y niveles) que lo respon-dan. Si se hace con honestidad, se sorprender de los re-sultados. E, incluso, le llamar la atencin dnde algunos ven

derroches u otras prdidas que usted mismo u otros no ven.

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Nada

PRDIDAS POR FACTOR 4D NEGATIVO

Que corroen la eficiencia de las empresas

Altsimas Muchas Relativas Pocas

En esta empresa, las prdidas que se producen porque

No se aprovechan plenamentelos talentos y capacidades delos trabajadores son...

No se promueve el aporte y

sugerencias de los trabajadoresson...

Hay ausencias debidas aaccidentes laborales son...

Se producen paralizaciones deequipos debidas a accidentesson...

Hay derrames o fugas de gas,agua, vapor, lquidos hidrulicoso aire son...

Hay tambin daos a equipos,maquinarias e instalaciones son...

Se deterioran materias primas yproductos elaborados son...

Hay consumos indebidos o innece-

sarios de energa son...

Hay desaprovechamiento de ma-teriales y materias primas son...

Hay subutilizacin de equipos ymaquinarias son...

Se producen demoras en lareparacin de equipos son...

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La capacitacin a lostrabajadores y supervisoreses insuficiente son...

Hay rendimientos subestndarespor desmotivacin son...

Hay fallas en la planificacinde las tareas son...

No se resuelven a tiempo lasquejas e insatisfacciones delos clientes son

Se producen devoluciones y/oreclamos de los clientes son...

Hay una deficiente organizacindel trabajo son...

Se realizan tareas que son

innecesarias son...Las cosas necesarias no estnen el lugar adecuado son...

Los flujos de algunos procesosno son expeditos son...

Hay demoras en la entregade suministros son...

Las reuniones duran ms tiempoque el necesario son...

Es normal la falta de preparacinde/para las reuniones son...

No se identifican las causas realesde los accidentes son...

NadaAltsimas Muchas Relativas Pocas

Figura N 1


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Lo importante que usted, como gerente o como supervi-sor, debe tener presente, es que: Todas las prdidas que

pudieran involucrar los puntos anteriores, en realidad songanancias que hasta ahora la empresa ha dejado deobtener.

A la luz de todo lo reseado anteriormente, resulta fcilcomprender que las prdidas por Derroches, Defectos,Deterioros y Daos constituyen para las empresas cuatro

afluentes que van generando un gran caudal de prdi-das. stas exceden, en demasa, lo que la mayora de losgerentes y supervisores creen, siendo ello tal vez la razn deque en la prctica se muestren demasiado complacientesfrente a este devastador proceso.

Sin embargo, y permtame insistir una vez ms, una forma

ms real y dramtica al mismo tiempo, de visualizar estefenmeno, es entender que:

Las prdidaspor Derroches, Defectos, Deterioros y Daos son

GANANCIASque la empresa ha dejado de obtener.

S, porque cuando la empresa logre desarrollar y mantenersistemas que le permitan controlar estas prdidas por derro-ches, defectos, deterioros y daos se transformarn, auto-mticamente, en utilidades equivalentes para la empresa.

Ve usted aqu, detrs de este problema, una gran oportu-

nidad para mejorar de manera considerable los resultados


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de su empresa? Si usted tiene un limn Por qu no sehace una limonada y la disfruta?

Mire. Nelson Pizarro Contador, ejecutivo top de la minerachilena a quien le ha correspondido liderar grandes proyec-tos mineros en los ltimos aos, ha dicho: Lo que se puedelograr en materia de Control de Prdidas, puede ser tantoo ms gravitante para el desarrollo de una organizacinque la mayora de los proyectos de inversin que puedan

llevarse a cabo.

Qu piensa usted al respecto... ahora?

Si, efectivamente: En momentos de crisis, cuando el mer-cado se complica y las probabilidades de sobrevivenciadisminuyen, es razonable echar mano a estos recursos. O,

ms claramente, es imperdonable el no hacerlo.

Pero seguramente usted se estar diciendo: Est bien!,pero... cmo hacer para transformar las prdidas porderroches, defectos, deterioros y daos en ganancias?

Calma! No se impaciente! Es mejor que vayamos por

parte. Recuerde que recin estamos en el captulo Cono-ciendo el Problema. Por ahora le ruego que preste aten-cin a lo siguiente:

Los eventos que generan estas prdidasson el resultado, bsicamente, de problemasde Productividad, Calidad, Medio Ambiente

y Seguridad, respectivamente.


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En efecto, los derrochesde recursos pueden ser atribuidosdirectamente, en una primera instancia al menos, a pro-blemas de Productividad. Esto, dado que la productividadest asociada, en su esencia, al ptimo uso de los recur-sos.

Los defectos, por su parte, pueden ser atribuidos directa-mente, tambin en una primera instancia, a problemas de

Calidad. Ello, debido a que los defectos pueden ser en-tendidos como no conformidades, tanto a nivel de pro-ducto como a nivel de desempeo.

Los deterioros, pueden ser atribuidos, en una primera instan-cia, a problemas de Medio Ambiente.

Y los daos, no cabe dudas que pueden ser atribuidos,tambin directamente y tambin en una primera instan-cia, a problemas de Seguridad. Ello, as sea que se trate dedaos a las personas o daos a la propiedad que resultende accidentes.

La Figura N 2 representa en forma grfica lo recientemente

expuesto:


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PRDIDAS

DEFECTOSDERROCHES DETERIOROS DAOS

Problemas de

PRODUCTIVIDAD

Problemas de

CALIDAD

Problemas de

MEDIO AMBIENTE

Problemas de

SEGURIDAD

Figura N 2

Tras lo sealado anteriormente, que en principio es vlido,

surge una pregunta interesante:

Puede asegurarse que un accidente que genera daos,

por ejemplo, es un problema de Seguridad, solamente? O

que un incidente que genera defectos es un problema de

Calidad, solamente? No. Porque:

La Productividad, la Calidad,el Medio Ambiente y la Seguridad,son procesos inter-dependientes.

En otras palabras, si tenemos, por ejemplo, un accidente

que deteriora y paraliza un equipo y que adems lesiona

a un trabajador, alejndolo de su trabajo por un perodo


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de tiempo... podramos decir que este accidente es unproblema de seguridad, solamente? No es acaso un pro-

blema de productividad, tambin? Y no ser, adems, unproblema de calidad?

Por supuesto que s! Ms an, sostengo enfticamenteque no existen los problemas netos de productividad, decalidad, de medio ambiente o de seguridad. El pretendervisualizar y tratar estas disciplinas (si as podemos llamarlas)como estancos separados, constituye uno de los tantoserrores que hemos cometido en administracin. Esta vez,en aras de una mal entendida especializacin.

La productividad no puede optimizarse mientras existanproblemas de seguridad que alejan a personas del trabajo

productivo y se daen equipos, o se deterioren maquinariasque paralizan e interrumpen los procesos productivos.

De la misma manera, mientras existan problemas de cali-dad continuarn producindose accidentes, porque lascausas fundamentales de los problemas de calidad y deseguridad, son las mismas.

Y mientras tengamos problemas de derroches, lo msprobable es que estn asociados directamente a defectosy daos.


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Lo Que Usted Puede Lograr...

Si se lo Propone!Bueno, visto todo lo anterior en este captulo, creo que yaprocede que le adelante algunos resultados que ustedpuede lograr, en lo que he denominado el negocio interno,sin competencia:

Podr mejorar... si se lo propone!:

El orden, la limpieza, la utilizacin de los espacios y lasealizacin de las distintas reas de la empresa.

La motivacin de los trabajadores, el clima laboral, laparticipacin y el compromiso.

La capacitacin, el desarrollo de las competencias y elaporte de los trabajadores.

La proteccin y el uso o aprovechamiento de los recur-sos disponibles, con el consiguiente aumento de la pro-ductividad.

La seguridad de los trabajadores, as como tambin delos equipos, maquinarias, herramientas, instalaciones,materias primas y productos.

La calidad de los productos y del desempeo de lostrabajadores.


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El desempeo de la empresa en relacin al cuidadodel medio ambiente.

La imagen de la empresa ante sus trabajadores y antela comunidad.

Y, todo lo anterior, se traducir en una reduccin de las pr-didas debidas al Factor 4D Negativo, transformndose enlas ganancias equivalentes respectivas.

Todos estos resultados, podr usted obtener, si se lo pro-pone y lleva a cabo las acciones pertinentes, sustentadasen un liderazgo que evidencie claramente ante sus co-laboradores, el inters que usted tiene en estas materias yla voluntad frrea de trabajar para conseguirlos.

En el captulo final usted encontrar mis propuestas respec-to de cmo comenzar y luego qu hacer para mantenerlos logros obtenidos y mejorarlos an ms.

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3En Buscade la Solucin


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En Busca de la Solucin

El Valor de la Prevencin

Quiero hacerle aqu una peticin inicial.

Antes de comenzar a desarrollar este punto, necesitopedirle un favor especial, porque estamos frente a un temaque, verdaderamente, es el que puede hacer cambiar los

resultados en su empresa. Necesito que ahora preste lamxima atencin a este captulo, con la mente dispuestaincluso para cambiar algn paradigma.

A qu me refiero? A que es muy probable que el con-cepto de prevencin que usted tenga lo asocie, dentro dela empresa principalmente, a la prevencin de accidentes;

aunque tambin en ocasiones le sea familiar hablar o escu-char fuera de la empresa sobre la prevencin de la delin-cuencia, prevencin del sida, prevencin de la drogadic-cin, etc.., lo que ya nos est indicando que la prevencines un concepto con un significado mucho ms amplio queel que habitualmente le damos.

Pero, en lo que tiene que ver con la empresa, compartircon usted una de las frases que con profunda conviccin,producto de su amplia experiencia, ha sealado en reite-radas ocasiones el ya citado Nelson Pizarro Contador. Elafirma que:

La Prevencin es una herramienta impresionante

para generar riqueza.


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Qu le parece? Podra usted imaginar ya en qu se fun-damenta tan categrica afirmacin? Pues bien, no cabe

dudas que en la posibilidad de controlar las prdidas debi-das al devastadorFactor 4D Negativo.

Comparto plenamente, desde luego, tal afirmacin; por-que en una visin moderna de la prevencin, concluimosrpidamente que es ella la que nos permite, ni ms nimenos, que:

Hacer bien, lo que es necesario hacer,para lograr lo que se quiere lograr.

Y es esto, sin lugar a dudas, a lo que debiera aspirar cadaempresa siempre! Ms an, en momentos de crisis, losque debieran entenderse como la instancia propicia para

dar inicio con fuerza al desarrollo de una cultura preven-tiva, con este significado y alcance.

Desgraciadamente, a nivel general, en la prctica de lavida real, la prevencin tiene un significado un tanto vago,superficial y liviano. Es poco lo que se sabe y se hace al res-pecto. Y si bien en la vida cotidiana se habla de la preven-

cin del cncer, del sida, de la delincuencia, del estrs y demuchas otras cosas, no podramos decir que predomina ennuestra sociedad ni en nuestras empresas una mentalidadni una cultura preventiva real.

Obsrvese usted a s mismo y mire tambin a su alrededor:sacamos un seguro contra accidente, pero circulamos a

exceso de velocidad; en las empresas proliferan las briga-

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das de combatede incendios y no las de prevencindeincendios. Y, ya a nadie llama la atencin, que los mdicos

hayan terminado especializndose en enfermedades msque en salud; en tratarlas ms que en prevenirlas.

Las autoridades no escapan a este juicio; ms bien, diraque son las que ms pecan en este sentido lamentable-mente!

Y trate usted de iniciar una conversacin acerca del temade la prevencin, como concepto, como filosofa de vida.Le aseguro que, siendo un tema tan importante, la con-versacin durar muy poco: antes de dos minutos alguiensaldr con la consabida frase ms vale prevenir quecurar... y punto! No es mucho ms lo que se dir. Si no mecree, haga la prueba.

La Prevencin en las Empresas

A nivel de empresas, la situacin es un tanto distinta, aunquetampoco suele ser un tema tan relevante, salvo en honrosasexcepciones que s la consideran un tema vital. Pero aqu,el tema de la prevencin se asocia casi exclusivamente a

los accidentes; a la prevencin de accidentes... y nadams! Existe, lamentablemente, un gran sesgo acerca delconcepto preventivo y se le cercena indebidamente.

Es una lstima, porque la prevencin va mucho ms allque ello. Tiene que ver con una mentalidad distinta, msreflexiva, ms racional, ms proactiva, para todo nuestro

proceder.


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Y, en las empresas, muchos problemas de productividad,de calidad, de medio ambiente y de seguridad, se habran

evitado si furamos realmente preventivos. Pero no ha sidoas, en la mayora de las empresas.

Esa es... la triste realidad!

Prevencin y Seguridad

Es tradicional que en las empresas las palabras prevencin yseguridadtodava se usen como sinnimos. Y, por lo mismo,es frecuente encontrarse con que se refieren a Programasde Seguridad o Programas de Prevencin, indistintamente.Es ste el caso de su empresa?

Desde luego que prevencin y seguridad estn muy rela-cionadas, estn muy ligadas entre s, tienen mucho que verentre ellas, pero... no son lo mismo! Surge, por lo tanto, lanecesidad de diferenciar estos dos conceptos.

Pero... Cul es la diferencia?

Una primera diferencia, bsica y fundamental, nos haceentender que Prevencin es lo que se hace, mientras queSeguridad es lo que se logra.

Es decir, nosotros no hacemos seguridad en las empresas;lo que hacemos es prevencin y, dependiendo de lo quehagamos en materia de prevencin, lograremos un deter-

minado grado o nivel de seguridad. Le parece razonable?

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Esta relacin la entenderemos mejor si recordamos que laseguridad es: un estado, en que el nivel de riesgos existen-

tes se considera aceptable; o bien, un estado en que losriesgos existentes estn bajo control. As sea que se tratede seguridad para las personas, para los bienes, para losprocesos, para los ambientes de trabajo o para la misinde la empresa. Y cmo se logra ello? A travs de la pre-vencin.

Prevencin y CalidadPero prevencin es un concepto y un valor que trasciendelos lmites del tradicional campo de accin de la Seguri-dad.

Slo a modo de ejemplo, quisiera recordarle que los princi-

pales tratadistas del tema de la calidad, afirman sin reser-vas que el principio fundamental de la Calidad es laPrevencin!. As se desprende, por lo dems, de la litera-tura de Deming, Juran, Ishikawa, Imai, etc. Y, tanto es as,que el afamado especialista a nivel mundial Philip Crosby,destaca a la Prevencin como uno de Los Cuatro PrincipiosAbsolutos de la Calidad.

Y ello es fcil de entender y de aceptar cuando reconoce-mos que el mero avance desde el control de calidad(post-proceso) a un nfasis en el aseguramiento de la calidad(in-proceso), hizo indispensable incorporar un enfoque pre-ventivo en el proceso para, precisamente, asegurar la cali-dad. Ms indispensable an es la prevencin cuando lo

que se pretende o dice pretender en muchas empresas es


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lo que se ha dado en denominar calidad total.

Quiero aprovechar aqu de destacar dos afirmacionesde Philip Crosby, que me parecen de suma importancia.Cuando le preguntaron Cul considera que es el pen-samiento ms importante de la filosofa que usted sustentasobre la calidad?, l respondi: El pensamiento que lesdar mejores resultados es laprevencin, porque es ella laque permitecausarun trabajo libre de defectos.

Tambin se le pregunt acerca de las diferencias entre sufilosofa de la calidad y las del Dr. Deming y de los demsgures de la calidad. Un tanto molesto, l respondi: Noes posible que a personas con la experiencia que tenemosel Dr. Deming, el Dr. Juran y yo, traten de colocarnos encubculos con etiquetas especficas como en un zoolgico.Todos creemos que el problema de la calidad es respon-sabilidad de los directivos! Y todos creemos que lapreven-cines la forma de resolverlo!

Prevencin y Productividad

Pero, hay an ms: la prevencin, no slo es el principiofundamental de la calidad y de la seguridad. Tambin lo espara la productividad.

No le parece a usted que sin prevencin es imposible evi-tar el derroche de recursos? No le parece que sin preven-cin es imposible asegurar el uso ptimo de los recursos, de

todo tipo?


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Prevencin y Medio Ambiente

Y qu podramos decir en relacin al Medio Ambiente?Bueno, no cabe duda alguna que para evitar cualquierevento que afecte al medio ambiente, la prevencin es lanica forma de lograrlo.A la luz de lo anterior, entonces, una forma grfica de rela-cionar los conceptos anteriores, sera la siguiente:

PREVENCINCONCEPTO AMPLIO

PRODUCTIVIDAD CALIDAD MEDIOAMBIENTE SEGURIDAD

Figura N 3

Podramos decir, por lo tanto, que la prevencin, de uno uotro modo, es como una especie de gran paraguas quecubre la productividad, la calidad, el medio ambiente yla seguridad, y mejora las interacciones entre estos cuatro


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factores, lo que es fundamental para evitar las prdidas porDerroches, Defectos, Deterioros y Daos. Es decir, el Factor

4D Negativo.

Una segunda diferencia, por lo tanto, es que la prevencines un concepto mucho ms amplio que la seguridad; perotambin... mucho ms profundo! Y que ser clave a lahora de abordar el control del Factor 4D Negativo.

Pero... Qu es Prevencin?

Prevencin es, ante todo, un valor, un valor fundamental,una filosofa de vida si usted quiere; una forma de pensar,de sentir, de ser... y de actuar, necesaria para la produc-tividad, para la calidad, para el medio ambiente y para laseguridad, como para tantas otras cosas ms dentro de lasempresas... como tambin fuera de ellas!

Esto hace, precisamente, que Prevencin tenga un signifi-cado ms amplio y ms profundo del que solemos atribuirle.Ms an, en los tiempos actuales tenemos la obligacinde re-des-cu-brir, el verdadero valor y el real alcance quetiene la prevencin.

Ahora bien, dado que no existe un buen sinnimo para elverbo prevenir, podemos recurrir a tres conceptos que, ensu conjunto, significan prevenir. Estos son:

1 PreVer: Esto es, ver anticipadamente las cosas: los


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riesgos de todo tipo, los peligros, los problemas o situacionesen general, e incluso las oportunidades. Y, para prever, se

requiere de una habilidad importante que es tener visin...ser visionario e imaginativo.

2 PreDecir:Porque, adems de prever, para prevenir serequiere de la capacidad para predecir o pronosticar; osea, imaginarnos lo que puede ocurrir. Hay aqu un procesomental, de anlisis, basado en lo que prevemos y en nuestrosconocimientos y experiencias, que nos permite predecir loque puede ocurrir dadas las condiciones actuales.

3 PreActuar:Es decir, actuar anticipadamente para evitarque las cosas ocurran de manera diferente a lo que desea-mos o, dicho de otra manera, ms positiva, para asegurar-nos que las cosas se hagan y resulten tal como lo desea-mos; tal como las hemos planificado.

OJO!

Importante es sealar que la principal falla humana, a lahora de prevenir, no est tanto en el Prever ni en el Pre-decir: est en el Preactuar.

Gran parte de los problemas y sus consecuencias, particu-larmente al interior de las empresas, se debe a que no pre-actuamos; es decir, no hacemos a tiempo lo que sabemosque debemos hacer para evitar lo que queremos evitar.

PreVer, PreDeciry PreActuar, sumados estos tres conceptos


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y en ese mismo orden, configuran la Prevencin. Una mane-ra sistemtica y racional de emprender cada actividad

humana, equivalente a la idea de trabajo bien hecho, ala primera y siempre, en donde no basta con slo prever;ni siquiera con prever los problemas y predecir el resultadoo efecto no deseado. Hay que prever, predecir y... PreAc-tuar!

Es, lo que se muestra en la Figura N 4 siguiente:

PREVENCINSIGNIFICADO AMPLIO

Figura N 4

TRABAJO BIEN HECHOA LA PRIMERA... Y SIEMPRE!

PREVER

PREDECIR+ PREACTUAR

Pero, veamos un par de ejemplos familiares que nos puedenayudar a entender mejor el concepto:

Ejemplo 1

Al enfrentarnos con nuestro vehculo a una interseccin


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con signo pare, sabemos que puede venir otro vehculoen sentido transversal (prever) y que, al no detenernos, po-

dra impactarnos, con los efectos que se puedan imaginar(predecir). Tomamos, por lo tanto, la decisin de detenernuestro vehculo (preactuar).

Ejemplo 2

Al comenzar un viaje de vacaciones nos damos cuentaque dos neumticos lisos constituyen un riesgo (prever) yaque podran reventarse mientras viajamos a velocidad alta(predecir). Decidimos cambiar estos neumticos por otrosnuevos, antes de emprender el viaje (preactuar).

Como se podr apreciar en los dos ejemplos anteriores,la parte crtica consiste en preactuar; es decir, en hacer atiempo lo que uno sabe que debe hacer, para evitar lo quequiere evitar.

Hacia una Cultura Preventiva

Como ya lo he sealado, prevencin es un valor funda-mental; una forma de pensar, de sentir, de ser... y de actuar,necesaria para la productividad, para la calidad, para elmedio ambiente y para la seguridad, as como para todoaccionar dentro de las empresas y fuera de ellas.

En definitiva, la prevencin es lo que nos gua a hacerbien, lo que es necesario hacer.... ojal desde la primera


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vez! Y... ojal tambin siempre!

De uno u otro modo, la prevencin es la alternativa opues-ta a la antigua idea de echando a perder se aprende,tan arraigada an en la mente de muchos trabajadores ytambin de directivos y supervisores.

Desde luego que esta es una idea obsoleta y no es unabuena manera de aprender si se quiere ser competitivo,

sobre todo cuando tenemos la posibilidad de prever, pre-decir y preactuar, de modo tal que las cosas salgan biendesde el comienzo.

As las cosas, un buen desafo para las empresas de hoyy del futuro consiste en incorporar a ellas una mentalidadpreventiva, una actitud preventiva y un comportamiento

preventivo constante, sin vacos.

Es decir, se trata de crear y desarrollar una cultura preven-tivaen toda la organizacin, de tal manera que la preven-cin sea incorporada a la mente, a la voluntad y a la ac-cin de cada persona, independiente del rol que ocupedentro de la empresa.

Cmo hacerlo?

Pues, se trata, naturalmente, de un proceso. Un procesoque debiera tener su inicio en una poltica gerencial, queinvolucre y comprometa a todo el nivel directivo y desupervisin. A partir de ella, slo se requiere de un liderazgo

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que garantice tres cosas: consistencia, consistencia y con-sistencia siempre!

As, la solucin para los problemas de Productividad, Cali-dad, Medio Ambiente y Seguridad, que derivan en Derro-ches, Defectos, Deterioros y Daos, respectivamente, tieneun nombre: PREVENCIN. Porque:

PREVENCIN IMPLICAHacer bien, lo que es necesario hacer,

para lograr lo que se quiere lograr.

La frase anterior contiene, a mi modo de ver, lo que desdeel punto de vista de operaciones debera ser la mxima as-

piracin de toda empresa hoy en da: Hacer las cosas bien,pero slo aquellas que son necesarias para lograr lo que sequiere o necesita lograr. Las que no, y que constituyen unporcentaje importante... fuera!

El desarrollo de una cultura preventiva al interior de la em-presa, basada en el concepto moderno de prevencin es,

por lo tanto, una de las principales tareas que debe abor-dar el directivo de hoy.


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4El Modelo

de Causalidadde Prdidas porel Factor 4D

Negativo


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Un Comentario Preliminar

Los modelos, en general, nos permiten visualizar y entendermejor los fenmenos. En este caso, el Modelo de Causali-dad de Prdidas debidas al Factor 4D Negativo nos permite,por una parte, visualizar en trminos generales el fenmenocausal completo, que deriva finalmente en las prdidas

debidas a derroches, defectos, deterioros y daos, ascomo tambin, nos ilustra acerca de las medidas de controlcorrespondientes.

En la pgina subsiguiente podr encontrar la representa-cin grfica del Modelo Bsico (Figura N 5), del cual se daa continuacin una somera explicacin, puesto que ella es

necesaria para facilitar la mejor comprensin de los proble-mas, as como tambin de las propuestas de solucin quese deriven de lo planteado en el ltimo captulo.

El Modelo completo, lo podr observar un poco ms ade-lante.

Explicacin del Modelo

Dado que ste es un modelo escencialmente probabilsti-co, har su descripcin a partir del resultado final. Es decir,de derecha a izquierda.

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El Modelo de Causalidad de Prdidas


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Prdidas

Es la valoracin econmica y no-econmica de los derro-ches, defectos, deterioros y daos, incluida la globalidadde los distintos efectos finales asociados a ellos (fsicos, le-gales, psicolgicos, funcionales, ambientales, etc.). Estasprdidas podran agruparse en: humanas, econmicas,de imagen y prestigio, de competitividad, de clientes y demercados, entre otras.

Estas prdidas, tanto en su concepto como en su magni-tud, ya han sido comentadas de manera ms amplia en elCaptulo 2 Conociendo el Problema.

Derroches

Son las mermas derivadas de la no optimizacin del uso delos recursos. Estos derroches, es bueno tenerlo presente, sedan por tres razones: por exceso de uso, por mal uso y porpoco uso de los recursos disponibles.

Por ejemplo:

Se mantienen encendidas, innecesariamente, las lucesde la bodega (derroche por exceso de uso).

Un curso de capacitacin que incluye materias que noson necesarias (derroche por mal uso).

No aprovechamiento pleno de las ideas, capacidades

y talentos de los trabajadores (derroche por poco uso).


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FUENTE

FALLAS

OMISIONES

Y

DEBILIDADES

ENLOS

SISTEMAS

YPROCESOS

CAUSAS

FUNDAMENTALES

FACTORES

PERSONALES

FACTORES

TCNICOS

FACTORES

ORGANIZACIONALES

Incidente

de

Productividad

Incidente

de

Calidad

Incidente

de

Seguridad

CAUSAS

DIRECTAS

ACTOS

Y

CONDICION

ES

SUBESTNDAR

ES

Derroches

Defectos

Daos

Incidente

de

MedioAmbiente

Deterioros

PRDIDAS

MODELOD

ECAUSALIDADDEEVENTOSGENERADORESDE

PRDIDAS

PORELFACTOR4DNEGATIVO

(ParteB

sica)

Causas

Acontecimiento

Efectos

S.ChvezD.

Figura N 5

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Defectos

Son las no conformidades con los estndares establecidospara los productos, sean bienes o servicios.

Por ejemplo:

Mala atencin a un cliente, ya sea en un hotel, restau-rante, oficina, local comercial, etc.

Producto terminado, que no cumple con los estndaresde fabricacin.

Deterioros

Son los efectos que impactan negativamente al medio am-biente.

Por ejemplo:

Un curso de agua contaminado, producto de residuosindustriales lquidos que fueron vertidos en l (RIL fuerade norma).

Contaminacin del suelo y de napas freticas, produc-to del mal almacenamiento de residuos peligrosos.

Daos

Son los efectos debidos a contactos con sustancias o


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fuentes de energa, que superan la capacidad o resisten-cia lmite del cuerpo o las estructuras.

Por ejemplo:

Lesiones sufridas por un trabajador que cae desde unaaltura.

Abolladuras experimentadas por un camin, como pro-

ducto de choque con una barrera de contencin.

Corte de correa transportadora, como producto deatascamiento.

Tanto los derroches, como los defectos, los deteriorosy losdaos, son efectos no deseados por la empresa. Constitu-

yen una carga demasiado pesada para la organizacin,generando prdidas, ya sean humanas, econmicas, deimagen y prestigio, de mercados, etc. Son, en el fondo, po-derosas desventajas competitivas, que han sacado delmercado a muchas empresas.

Incidente de Productividad

Acontecimiento no deseado, que resulta en prdidas poralgn tipo de derrocheque afecta la optimizacin del usode los recursos.

Incidente de Calidad

Acontecimiento no deseado que resulta en prdidas por

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algn tipo de defecto que afecta a los productos, seanbienes o servicios.

Incidente de Medio Ambiente

Acontecimiento no deseado, que resulta en prdidas de-bidas al deterioroal medio ambiente.

Incidente de Seguridad

Acontecimiento no deseado, que resulta en prdidas poralgn tipo de daoque afecta a las personas o a los bienes.

Causas Directas

A la necesaria pregunta de por qu se producen los

incidentes de productividad, calidad, medio ambiente oseguridad?, la primera respuesta es obvia: porque haycausas. Es decir, aqu, como en todo fenmeno, rige launiversalmente aceptada Ley de Causalidad que nosdice:Nada ocurre a menos que exista para ello causasbien definidas que lo provoque. En otras palabras: Nohay efecto sin causa.

A partir de la premisa anterior, es posible identificar algunascausas cercanas o directas que explican por qu seproduce el fenmeno. Son las deficiencias factibles depercibir, tanto en el desempeo de las personas como enel ambiente fsico en que se desarrolla la actividad.

Concretamente, como causas directas de los incidentes


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de productividad, de calidad, de medio ambiente y deseguridad, podemos distinguir, en una primera instancia a:

Los actos y/o condiciones subestndares,que son desviaciones negativas

que se apartan de las normas, estndareso procedimientos establecidos.

Siendo muy importantes de tener en cuenta, hay que estarconscientes que estas causas directas son... slo sntomasde los problemas! Y, por lo mismo, se pueden percibir di-rectamente por alguno de los cinco sentidos: una accinindebida de un trabajador se puede ver, un ruido anormalse puede escuchar, una vibracin se puede palpar, el es-cape de un gas se puede oler, etc..

Actos Subestndares

Ejemplos:

Operar a Velocidad Inadecuada Instalar Carga de Manera Incorrecta

Condiciones SubestndaresEjemplos:

Herramientas, Equipos o Materiales Defectuosos Orden y Limpieza Deficientes

Tanto los actos como las condiciones anteriores son sub-

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estndares slo si son desviaciones de estndares esta-blecidos. Adems, cualquier otro ejemplo de acto o de

condicin que se aparte de los estndares, es un acto ocondicin subestndar.

Por ser las causas directas slo sntomas de los problemas,todo esfuerzo tendiente a eliminarlas directamente, si bienpuede ser necesario en la mayora de los casos, sloconstituye soluciones de parche y/o de corto plazo, que

equivalen a calmar, aliviar temporalmente o remendar lasituacin. Y muchas veces representan un costo demasiadooneroso para las empresas dado que, si no se solucionanlos problemas en su raz, vuelven a aparecer frecuente-mente.

El valor que tienen las causas directas, como sntomas, esque nos alertan acerca de la existencia de un problema.Pero, el hbito de buscar las soluciones a nivel de sntomas,genera una atrofia gradual en la aptitud y disposicin paraconcentrarse en la bsqueda de soluciones de fondo, anivel de causas fundamentales o, mejor an, en el origen ofuente de los problemas, como lo veremos ms adelante.

Lo anteriormente sealado es muy necesario de tener encuenta, dado que la solucin a nivel de sntomas suele sertentadora, por la mayor facilidad con que se obtienen;pero se trata de soluciones y mejoras aparentes, que sloaplacan el problema, dejando intactas las causas verda-deras.

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Causas Fundamentales

Son aquellas que explican por qu los trabajadores come-ten errores o no hacen bien lo que deben hacer (actossubestndares), como tambin explican por qu apare-cen o surgen las condiciones subestndares.

En general, el Modelo de Causalidad de Prdidas por De-rroches, Defectos, Deterioros y Daos, considera tres grupos

de Causas Fundamentales:

Los Factores Personales, que radican en las personas.Ejemplo: Falta de conocimiento.

Los Factores Tcnicos, que radican en las condiciones ymedios. Ejemplo: Mantencin deficiente.

Los Factores Organizacionales, que radican en el entor-no organizacional. Ejemplo: Planificacin deficiente.

Desde el punto de vista del control, las causas fundamen-tales tienen una mayor importancia, dado que las buenasdecisiones slo se pueden tomar cuando se conoce el

problema real, es decir, sus causas bsicas o fundamen-tales, y no cuando se pretende actuar sobre los sntomas.Ellos son slo antecedentes necesarios para aplicarse a labsqueda de las causas fundamentales.

Fuente

Es el origen de todo el fenmeno incidental y de las prdi-

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das por derroches, defectos, deterioros y daos que de lresultan. En otras palabras , es lo que explica por qu tene-

mos en la empresa gente que no posee los conocimientos,las aptitudes o la motivacin correcta para hacer bien loque debe hacer. Y es lo que nos explica por qu tenemosproblemas de adquisiciones, de ingeniera, de mantencin,etc.

Es, lo que Deming denominara las fuentes de los proble-mas, que no son otra cosa que fallas, omisiones o debili-dades en los sistemas y procesos, ya sea en su concepcin,implementacin o aplicacin.

Cmo vamos a tener la gente adecuada, por ejemplo, sino tenemos buenos sistemas de reclutamiento, seleccin ycontratacin?

Cmo vamos a tener trabajadores con conocimientosuficiente para hacer bien las tareas especficas si noposeemos buenos programas de entrenamiento?

Cmo no vamos a tener problemas de adquisiciones, demantencin, etc., si no tenemos los sistemas capaces degarantizar que estas funciones se lleven a cabo correcta-mente?

Una de las ms grandes enseanzas que nos leg Deming,es aquella con la cual exhortaba enftica y persistente-mente a sus discpulos dicindoles:


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Vayan a lasfuentesde los problemas,porque ellas son las verdaderas

fuentes de mejoramiento!.

Y las fuentes de los problemas, en este caso, no son otrasque las fallas, omisiones y debilidades en los sistemas yprocesos.

Hay que mirar hacia los distintos sistemas, programas yprocesos de la empresa (de seleccin, induccin, capaci-tacin, adquisiciones, diseo, mantencin, etc.), pues enellos encontraremos las respuestas a las preguntas: Porqu se producen los llamados factores personales?, porqu aparecen los factores tcnicos? y por qu surgen losllamados factores organizacionales?

Las prdidas por derroches, defectos, deterioros y daos,son resultado de fallas, omisiones y debilidades en los siste-mas, programas y procesos. He ah las fuentes de proble-mas y he ah las fuentes de mejoras! Actuar en esta instan-cia equivale a lo que Russell L. Ackoff llamara disolverlos problemas, ms que simplemente resolverlos mismos.

Hay una gran diferencia en ello!

Ir a la fuente de los problemas, actuando en ella con unavisin sistmica, amplia e integradora, es la mejor opcinque tenemos para entrar en un proceso de mejora-miento continuo de la productividad, la calidad, el medioambiente y la seguridad, en su conjunto. Es decir, optimi-

zando el todo.

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Este modelo nos revela, en esta parte, una idea de altovalor:

Los principales prevencionistas(que pueden prevenir) de las empresas,

son los distintos directivos que tienen a su cargolos procesos de seleccin, capacitacin,

mantencin, adquisiciones, etc.,as como tambin los que definen las polticas,

directivas y procedimientos.

El ir al origen o fuente de los problemas, nos hace coincidircon el mensaje de Kaoru Ishikawa cuando seala: Si losefectos son inadecuados, significa que algo raro sucedeen alguno de los procesos y que hay problemas all.

A lo que Deming agregara: Y los procesos y sistemas sonde responsabilidad de la administracin.

Seguro que s!

Completando el ModeloHe dejado para el final de este captulo, tres consideracio-nes conceptualmente importantes, de fondo, que puedenobservarse grficamente en la Figura N 6 de la hoja subsiguiente.


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PRIMEROLos Diversos Tipos de Causas Directas

En la prctica, no siempre ni para todos los actos y condi-ciones existen estndares formal y correctamente estable-cidos. Existen, adems, otras situaciones especiales, queson tambin absolutamente reales en las empresas, conlas cuales se configuran los siguientes tres tipos de causasdirectas:

a) Los Actos y Condiciones Incorrectos, que son desviacio-nes que se apartan de estndares correctamente esta-blecidos. Son los llamados actos y condiciones subestn-dares.

b) Los Actos y Condiciones Incorrectos, que son desviacio-ciones de la forma correcta de hacer las cosas, induci-das por cumplir un estndar incorrectamente estable-cido ACI - EME (EME=Estndar Mal Establecido).

c) Los Actos y Condiciones Incorrectos, que son desviacio-nes de la forma correcta de hacer las cosas, para locual no existe un estndar establecido ACI - ENE (ENE=Estndar No Establecido).

SEGUNDOLas Interrelaciones de los Incidentes

La denominacin de incidentes de productividad, in-

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TERCEROLa Consistencia del Modelo

La coherencia y consistencia del Modelo, est determina-

da y representada por la sucesin de cinco preguntas PorQu, con sus correspondientes respuestas, que han de for-mularse consecutivamente desde las consecuencias fina-les o prdidas hasta llegar al origen o raz del problema.Pregntese Cinco Veces Por Qu es lo que recomiendala frmula que algunos atribuyen a la Toyota y que, en estecaso, se logra preguntndose:

cidentes de calidad, incidentes de medio ambiente eincidentes de seguridades ms bien una denominacinarbitraria, tradicional e incorrecta, pero que en principiohemos aceptado para estos fenmenos.

En la prctica, sin embargo, dadas las interrelaciones e in-ter-

libro crisis samuel chavez donoso

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