libro ate

PROGRAMA DE FORMACIÓN

EN POLÍTICAS Y GESTIÓN CULTURAL:

Consultor Responsable(Carlos Romero Grados)

para el personal municipal

“Esta publicación se ha realizado con la ayuda �nanciera del Ayuntamiento de Barcelona, España, la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo-AECID y Ciudades y Gobiernos Locales Unidos-CGLU. El contenido del mismo es responsabilidad exclusiva del consultor”.

Edición:Gerencia de Cooperación y Relaciones Nacionales e InternacionalesMunicipalidad Distrital de AteLima-Perú

Año:2011

Ate Cultura en Acción | 1

PROGRAMA DE FORMACIÓN EN

POLÍTICAS Y GESTIÓN

CULTURAL para el Personal

Municipal

2 | MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ATE

PROGRAMA DE FORMACIÓN EN POLÍTICAS Y GESTIÓN CULTURAL


ÍNDICE

PRESENTACIÓNPRÓLOGOINTRODUCCIÓN

I. Curso Nº 1 “Políticas y Gestión Cultural: Conceptos Básicos”

➢¿Qué es cultura?➢¿Qué es política cultural?➢¿Por qué la cultura se considera el cuarto pilar del desarrollo sostenible?➢¿Por qué es importante una política cultural?➢¿Qué es un plan cultural?➢¿Qué es gestión cultural?➢¿Qué es gobernanza cultural?➢¿Qué es diversidad?➢¿Qué es identidad cultural?➢¿Qué es la Agenda 21?➢¿Qué es la Agenda 21 de la Cultura?

II. Curso Nº 2 “Planificación Sostenible y Estrategia Cultural Local: Una Mirada a sus Funciones”

➢Una mirada a la planificación y desarrollo➢¿Por qué planificar el desarrollo?➢Una mirada interna al Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2015

◉ Problemas culturales identificados en el plan integral de desarrollo del distrito de Ate 2003-2015



◉ Línea estratégica 4: identidad, cultura, recreación y turismo◉ Los objetivos estratégicos identificados en la línea estratégica “Identidad, Cultura, Recreación y Turismo” ◉ Programas y proyectos de desarrollo de la línea estratégica “ Identidad, Cultura, Recreación y Turismo

➢ Metodología para la elaboración de políticas culturales: un proceso de desa-rrollo del plan local de cultura ➢¿Qué papel tiene el personal institucional para poner en marcha las políti-cas, programas y proyectos culturales?

III. Curso Nº 3 “Carta de Derechos y Responsabilidades Culturales: la Cultura como un Valor Agregado a las Funciones del Personal Municipal”

➢¿Qué es una carta de derechos y responsabilidades culturales?➢ Metodología de adopción de compromisos y prácticas culturales de la ciudadanía y del personal institucional.

IV. Curso Nº 4 “Evaluación del Impacto Cultural en el Municipio: Una Valoración a su Trabajo”

➢ Objetivos para evaluar el impacto cultural ➢ Características de un sistema de indicadores culturales➢ Metodología para evaluar el impacto cultural según la estructura orgánica de la Municipalidad

ANEXOS

➢Separatas del Curso Nº 1 ➢Separatas del Curso Nº 2➢Separatas del Curso Nº 3➢Separatas del Curso Nº 4



PRESENTACIÓN

Una de las ironías de quienes somos gobierno nacional, regio-nal o local es que invertimos mucho o poco recurso en el desarrollo urbano, entendido este como obras de infraestructura, carreteras, pistas, veredas, muros de contención, etc., lo cual, por cierto se re-quiere en una ciudad. Pero, al cabo de un tiempo, mejor dicho de décadas y décadas las personas adultas mayores, jóvenes y niños en el Perú, son actores para quienes pareciera que el tiempo se detuvo. Carecen de salud, educación de calidad y empleos dignos, incluso las obras físicas de saneamiento básico aun no les beneficia.

Desde antes de ser alcalde hice obra social, aunque insuficiente por los limitados recursos personales, entonces, trabajé para ser al-calde de la ciudad de Ate con el norte de promover condiciones para el desarrollo humano local. En mis dos gobiernos municipales an-teriores comenzamos fortaleciendo en el extranjero las capacidades de regidores, funcionarios, personal municipal, dirigentes vecinales, jóvenes escolares, folcloristas, maestros, médicos, para que luego ellos ayudaran a elevar las potencialidades humanas en la ciudad. Unos retornaron y se volcaron a socializar lo aprendido, a otros Ate aun les espera.

Este año, en cumplimiento de una promesa electoral de traba-jar más por el desarrollo humano en todas sus expresiones –claro sin descuidar lo urbano-, le pusimos especial atención al Proyecto “Gobernanza de la Cultura en Ate: Consejos Locales de Cultura”, especialmente a su Programa de Formación en Políticas y Gestión Cultural para el personal institucional. Y es que tenemos que ser muchos más quienes desde el gobierno local e imbuido por concep-tos y prácticas culturales trabajemos por una nueva gobernanza en Ate con pleno respeto a los vecinos y contribuyentes.



El compromiso internacional de la Municipalidad de Ate con el Ayuntamiento de Barcelona, la Comisión de Cultura de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (CGLU) y la Agencia Española de Coo-peración Internacional (AECI), para implementar desde el Perú, desde lo local, la Agenda 21 de la Cultura, se expresa ahora con un Programa de Formación en Políticas y Gestión Cultural para el per-sonal institucional, el cual no solo es la presente obra con cuatro cursos sino que es ya una nueva capacidad estructural instalada en la Municipalidad. Tal es “un producto estratégico del Proyecto”, cu-yos beneficios probablemente ampliaremos a los vecinos de nuestra querida ciudad de Ate en un tiempo muy cercano.

Oscar Benavides Majino

Alcalde de Ate



PRÓLOGO

El núcleo de esta publicación tiene que ver con el pensamiento existencialista del Alcalde Oscar Benavides Majino, a quien conocí a los pocos días de su primer triunfo electoral municipal y desde entonces le acompaño en el municipio gestionando las relaciones de cooperación nacional e internacional. Su principal preocupación era como aportar al desarrollo de su pueblo de Ate, a su “existencia humana con dignidad”, si los presupuestos municipales eran extre-madamente reducidos ante las múltiples carencias y debido al viejo centralismo del Estado peruano.

Pero también tiene que ver con un movimiento municipalista internacional que aboga porque la humanidad alcance los objeti-vos de desarrollo del milenio, especialmente vía la aplicación de la Agenda 21 de la Cultura. El Ayuntamiento de Barcelona, la Comi-sión de Cultura de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (CGLU) y la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI), que colaboran con la Municipalidad de Ate a través del Proyecto “Go-bernanza de la Cultura en Ate: Consejos Locales de Cultura”, están en esa línea.

A Ate le corresponde el mérito de haber formulado dicho Pro-yecto y con éste, el Programa de Formación en Políticas y Gestión Cultural para el Personal Institucional, lo que supone invertir en el desarrollo humano, en centrar los esfuerzos en las personas, en la cultura como cuarto pilar del desarrollo. Si mi juicio es correcto, inevitablemente en Ate se revolucionarán los tradicionales paradig-mas de los municipios.



Para empezar, el Programa de Formación y los cursos que este contiene, dotarán a la Sub Gerencia de Desarrollo Humano y Cul-tural y al Centro Cultural de la Municipalidad de Ate, de buenos motivos para la promoción del cambio y el desarrollo, con lo cual, este escrito cumple su cometido.

Mstro. William J. Moreno*

* Sociólogo, Gerente de Cooperación y Relaciones Nacionales e Internacionales /Municipalidad de Ate



INTRODUCCION

El desarrollo de los cursos que forman parte de este Programa de Formación en Políticas y Gestión Cultural, pretenden generar un interés y compromiso en el personal institucional de la Muni-cipalidad de Ate, con el fin de que tengan un mejor conocimiento y comprensión de los temas culturales, los cuales han sido tratados ampliamente en diversos foros a nivel mundial.

Adicionalmente, los cuatro cursos que en adelante se desarro-llan, tienen por objetivo el fortalecer y/o crear habilidades técnicas en políticas culturales entre el personal de la Municipalidad de Ate, que les permitan avanzar hacia mejoras en la actual cultura orga-nizacional del municipio; y así, proyectar al ámbito local una nue-va gobernanza. Una vez terminado el Proyecto “Gobernanza de la Cultura en Ate: Consejos Locales de Cultura”, subvencionado por el Ayuntamiento de Barcelona con el auspicio de Ciudades y Gobier-nos Locales Unidos-CGLU y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo-AECID, se espera que el personal institucional sea uno de los soportes para la sostenibilidad del Pro-grama de Formación.

El lenguaje sencillo de los cursos busca facilitar el dar una visión global de la cultura para actuar en lo local, y se fundamentan en la revisión de diversas fuentes bibliográficas y recursos culturales. En el camino podría ampliarse su aplicación a la población de Ate.

El Programa de Formación consta de los siguientes cursos: 1) Po-líticas y Gestión Cultural: Conceptos Básicos, 2) Planificación Sos-tenible y Estrategia Cultural Local: Una mirada a sus funciones, 3) Carta de Derechos y Responsabilidades Culturales: La cultura como un valor agregado a las funciones del Personal Municipal y 4) Eva-



luación del Impacto Cultural en el Municipio: Una valoración a su trabajo.

Su éxito sin embargo, depende de toda la gestión municipal y de la satisfacción de las necesidades de la comunidad, percibidas como resultado de impulsar la cultura como cuarto pilar del desarrollo. De ahí, la importancia de implicar al personal municipal como gestores culturales, independientemente de las funciones que desempeñen en cada área de la corporación municipal.

Avancemos pues en adoptar nuevos hábitos culturales en la vida laboral, en la familia y en la ciudad.



CURSO Nº 1

POLÍTICAS Y GESTIÓN

CULTURAL: CONCEPTOS

BÁSICOS



POLÍTICAS Y GESTIÓN CULTURAL: CONCEPTOS BÁSICOS

➢¿Qué es cultura?

La cultura tiene su origen en la naturaleza humana y sus formas están restringidas tanto por la biología del hombre como por las leyes naturales. Por ejemplo, es un hecho cultural el que hace varias generaciones en Lima, la mayoría de personas migrantes de la sierra eran excluidas por los limeños. Otro ejemplo es el uso selectivo y discriminatorio del territorio - medio ambiente, considerado carac-terísticamente cultural para ciertos sectores de la sociedad, etc.

Podemos referir que cultura son las formas de ser, sentir, pensar y actuar de las personas, esto significa, que la cultura es la interacción entre personas y entre estas y su entorno. Se trata del comporta-miento de las personas consigo mismas y de la forma como su ac-tividad afecta al territorio que ocupan. Todo ello está asociado con las pautas de convivencia y realización plena de sus comunidades y ciudades, y su búsqueda del bienestar colectivo e individual, lo que históricamente se traduce en las condiciones sobre las que se asien-tan sus posibilidades de desarrollo.

La historia muestra la relación directa que hay entre los procesos que dan lugar a la cultura de los pueblos y la manera como ellos ge-neran las formas diferenciales que aparecen entre unas generaciones y otras y las que se dan en territorios distintos. Nunca la cultura es la misma, cambia con el tiempo y espacio, por lo tanto es falso que se pueda intentar congelar las formas culturales en nombre de la preservación de las tradiciones. Eso quiere decir que

los pueblos cambian sus formas de sentir, pensar y actuar en fun-ción de las condiciones históricas a las que se hallan sometidos.



Por lo tanto, para definir la cultura en este proceso de ideas con-sideramos necesario analizar los siguientes conceptos:

TAYLOR plantea que la cultura es: “aquel todo complejo que in-cluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad”1.

MALINOWSKY plantea que la cultura: “incluye los artefactos, bienes, procedimientos, técnicas, ideas, hábitos y valores hereda-dos (...) el lenguaje forma parte integral de la cultura (...) no es un sistema de herramientas, sino más bien un cuerpo de costumbres orales.”2

KROEBER considera la cultura como “la mayor parte de las reac-ciones motoras, los hábitos, las técnicas, ideas y valores aprendidos y transmitidos y la conducta que provocan... es el producto especial y exclusivo del hombre, y es la cualidad que lo distingue en el cos-mos.”3

GEERTZ, define la cultura como “ideas basadas en el aprendizaje cultural de símbolos y concibe las culturas como mecanismos de control planos, recetas, reglas, construcciones, lo que los técnicos en ordenador llaman programas para regir el comportamiento.”4

1 Tylor, Edward B. Cultura primitiva. Los orígenes de la cultura. Madrid, Ed. 1977 Ayuso. P. 192 Kahn J. S.”El concepto de Cultura: Textos fundamentales”, Editorial, Anagrama, Barcelona. s/f3 Geertz, Clifford “La interpretación de las culturas”. Editorial Gedisa, Barcelo-na, 1988. 4 Ibid, “La interpretación de las culturas”. Editorial Gedisa, Barcelona, 1988.



WHITE, planteó que “la cultura consiste en herramientas, imple-mentos, vestimenta, ornamentos, costumbres, instituciones, creen-cias, juegos, obras de arte, lenguaje...” 5

UNESCO, 1982: Declaración de México señala: “…que la cultura da al hombre la capacidad de reflexionar sobre sí mismo. Es ella la que hace de nosotros seres específicamente humanos, racionales, críticos y éticamente comprometidos. A través de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. A través de ella el hombre se ex-presa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incan-sablemente nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden”.

Por último, en las conclusiones de la Conferencia Mundial sobre las Políticas Culturales (MONDIACULT, México 1982), de la Co-misión Mundial de Cultura y Desarrollo (Nuestra Diversidad Crea-tiva, 1995), y de la Conferencia Intergubernamental sobre Políticas Culturales para el Desarrollo (Estocolmo, 1998), se define que: “la cultura debe ser considerada el conjunto de los rasgos distintivos espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o a un grupo social y que abarca, además de las artes y las letras, los modos de vida, las maneras de vivir juntos, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias.”

Con esta base teórica, a cada lector o personal institucional le invitamos a desarrollar un concepto cultural desde vuestro campo laboral y vivencias.

5 Ibid, “La interpretación de las culturas”. Editorial Gedisa, Barcelona,1988.



➢¿Qué es política cultural?

Es un instrumento de toma de decisiones culturales, que genera un cambio en la realidad objetiva de un determinado lugar, es decir en un nivel comunal, local, regional, etc. El nuevo modelo de polí-tica cultural que la UNESCO plantea basa los retos del desarrollo sostenible y la paz a través de un doble enfoque: primero, desarrollar el sector cultural, es decir, patrimonio, creatividad, industrias cultu-rales, actividades artesanales, turismo cultural, concretamente dan-do respuesta a las necesidades de legislación, formación en gestión cultural, mediación y gestión de los recursos culturales; y segundo, garantizar que la cultura ocupe su legítimo lugar en todas las políti-cas de desarrollo, especialmente las relacionadas con la educación, la ciencia, la comunicación, el medio ambiente y la cohesión social 6.

Más aun, el modelo pretende proponer conceptos innovadores, enfoques de planificación y una infraestructura estratégica flexible para proporcionar una nueva orientación en el ámbito del diseño y la programación de políticas públicas para el desarrollo sostenible y el entendimiento mutuo basados en la debida consideración de los principios de la diversidad cultural y el diálogo intercultural, en par-ticular tal y como se reflejan actualmente en un conjunto de instru-mentos reguladores reconocidos internacionalmente en el ámbito de la cultura.

Simultáneamente busca alimentar un nuevo debate público sobre políticas culturales teniendo en cuenta la relación dialéctica entre la

6 PASCUAL, Jordi. Comisión de cultura de Ciudades y Gobiernos Locales Uni-dos, Resumen escrito para la División de las Políticas Culturales y del Diálogo Intercultural de la UNESCO, en el marco del proceso “Hacia un nuevo modelo de política cultural”, España, 2009.



diversidad cultural y el diálogo intercultural. Este enfoque pretende capturar y centrar el diálogo en las nuevas formas en que las políticas y la acción dan respuesta a los retos actuales de diversidad cultural y diálogo intercultural, incluso el término “nuevo” es un idioma que utilizado en este sentido en las diferentes instituciones, comunidades investigadoras, países y regiones forma parte de este debate y dialogo intercultural 7.

En resumen, este nuevo modelo de política cultural ofrece un ins-trumento útil para que los responsables de la toma de decisiones, así como todos los actores tanto de instituciones públicas como de la sociedad civil, conviertan los principios de la diversidad cultural y el diálogo intercultural en opciones de políticas nacionales e iniciativas concretas.

➢¿Por qué la cultura se considera, el cuarto pilar del de-sarrollo sostenible?

Esta es una pregunta sumamente importante que debe respon-derla cada persona, cada trabajador municipal que aún no articulan en sus actividades diarias la cuestión principal, es decir, lo cultural. Y, no se trata solo de “pedir más” a los círculos culturales o a los gestores culturales.

El papel de la cultura en el desarrollo sostenible consiste princi-palmente en incluir una perspectiva cultural en todas las políticas

7 Ibid, Resumen escrito para la División de las Políticas Culturales y del Diálogo Intercultural de la UNESCO, en el marco del proceso “Hacia un nuevo modelo de política cultural”, España, 2009.



públicas. Se trata de garantizar que cualquier proceso de desarrollo sostenible tenga un contenido humano. Esta es la cuestión princi-pal.8

Según Jordi Pascual: “Cualquier otra respuesta parece simplista. “La cultura en el desarrollo sostenible” no con-siste únicamente en “utilizar artistas para concienciar sobre el cambio climático” o en “construir centros culturales que sean eficientes en cuanto al uso de la energía y los recursos naturales”. No solo se trata de los ingresos que las indus-trias culturales pueden aportar a la economía”

Más aun, el resumen ejecutivo elaborado por la Comisión de Cul-tura de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (CGLU) sugiere que el nuevo modelo de política cultural debe basarse en el argumento del Cuarto Pilar del Desarrollo Sostenible y sostiene 10 razones para ello. Estas son:

1. Es un argumento nuevo.

2. Ofrece un panorama más amplio que no instrumentaliza la cultura.

3. Preserva los valores intrínsecos de la cultura (memoria, creatividad, diversidad, diálogo, ritualidad,...) como núcleo.

4. Fomenta la relación entre los agentes activos en los ámbitos de la cultura y de la ecología.

8 Ibid, Resumen escrito para la División de las Políticas Culturales y del Diálogo Intercultural de la UNESCO, en el marco del proceso “Hacia un nuevo modelo de política cultural”, España, 2009.



5. Contribuye a vincular la cultura con los agentes sociales.

6. Considera prioritarias las industrias culturales y creativas

7. Da poder al sector cultural.

8. Conduce a la participación de la sociedad civil en la elabora-ción e implementación de políticas.

9. Potencia la creciente importancia de la cultura en las rela-ciones, la cooperación y la diplomacia internacionales.

10. Es una imagen clara y hermosa.

Tales son las razones para considerar a la cultura como el cuarto pilar del desarrollo sostenible.

➢¿Por qué es importante una política cultural?

Porque actualmente las políticas culturales se están convirtiendo en una herramienta vital para la sobrevivencia de la sociedad, como para no recibir un trato equivalente al de otras esferas de la gober-nanza (economía, equidad social y medio ambiente).

Los conceptos que articulan las políticas culturales o valores in-trínsecos como la memoria, creatividad, diversidad, diálogo, ritua-lidad, etc., son igual de importantes para un individuo y para una sociedad por su capacidad para influir en los procesos y futuro de nuestras sociedades a nivel global y local. Una masa crítica de inves-tigadores principalmente de Australia, Canadá y Europa, ya utiliza esta imagen objetivo con nuevas políticas de cultura, al igual que ciudades vinculadas a la Comisión de Cultura de CGLU y su decla-ración “La Agenda 21 de la Cultura”.


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➢¿Qué es un plan cultural?

Es una relación de acciones culturales priorizadas y articuladas entre sí, para intervenir en la realidad local a partir de información actualizada y sistematizada en base a instrumentos de coordinación institucional y a la activación de canales de participación ciudadana. El propósito de un plan cultural es lograr objetivos de desarrollo que interesan a la sociedad o a parte de ella.

En la figura que a continuación se presenta se puede observar la interacción y dinamización de políticas culturales con otras políticas públicas de una administración local, este enfoque podría ser adap-tado a la realidad de Ate previo análisis y consideración del propio trabajo del personal institucional, las autoridades, los ciudadanos y las empresas de la ciudad.



➢¿Qué es gestión cultural?

Es un conjunto de acciones y estrategias para facilitar el adecua-do acceso de la sociedad al patrimonio cultural tangible e intangible. Estos cursos de acción deben estar orientados a la consecución de objetivos de corto, mediano y largo plazo, planificando adecuada-mente los recursos económicos y humanos.

La gestión cultural debe garantizar necesariamente el progreso general de la sociedad, teniendo como principio fundamental el ser-vir a los vecinos asegurando una adecuada redistribución social y el equilibrio territorial.

Para lo cual, el gestor cultural, como profesional de cultura o como técnico administrativo o técnico del desarrollo urbano, debe tener muy en claro la relación que existe entre la política cultural que debe establecer y la población receptora de esa política que tie-ne que implicarse y apropiarse de las acciones de la Municipalidad. Más aun, debe tener en cuenta las diversidades culturales y la reali-dad social del ámbito en el que se aplicará la política cultural.

La gestión de la cultura implica también realizar una adecuada lectura territorial. Existen pistas y huellas que trazan el camino: de-manda de los vecinos, análisis institucionales, diversos modos de captar las señales del territorio, y estudio de las dinámicas ascenden-tes de la gestión cultural en el territorio. En síntesis, se trata de una suerte de consultoría pública del estado local de las instituciones y las personas, para orientar la oferta y la demanda hacia un proyecto de desarrollo cultural.

Tales derroteros tienen que ser gestionados por el personal insti-tucional del Municipio en tanto agentes culturales. Ellos diariamen-



te analizan e interpretan la realidad de la propia localidad dando respuesta a sus problemas, demandas o necesidades, y organizan servicios para su bienestar, posibilitando y canalizando la partici-pación y la incorporación de grupos y personas a los trabajos y a la acción en beneficio de la comunidad. Estos agentes son creadores de estados de opinión sobre temas de interés común y pueden ayudar a estructurar y construir las demandas de carácter social, cultural y educativo. Son también una plataforma para fomentar la auto orga-nización local de los servicios y la cogestión de responsabilidades públicas, ejerciendo por tanto una función proyectiva y motivacio-nal en los niveles oficiales del gobierno local.

En tal proceso, los agentes culturales articulan un campo intelec-tual y un campo de poder. Ellos que son personal municipal repre-sentan para su territorio, un potencial democrático y competitivo importante y, en la medida en que la realidad territorial dispone de una trama variada de agentes culturales, logra tener una de las prin-cipales condiciones del desarrollo social, cultural y económico: el ser humano.

Sin embargo, la experiencia indica que existen múltiples difi-cultades en este trabajo social-cultural municipal, por lo general las personas que están en la administración pública provienen del equipo de la campaña electoral del alcalde de turno, muchas veces de alguna manera existe un desnivel de conocimientos y recono-cimientos, poseen concepciones muy primarias en relación con el papel que desarrolla cada gerencia donde se inician o ya trabajan y su necesaria complementariedad con el desarrollo social, tienen modelos organizativos muy heterogéneos, bajo profesionalismo, priorizan la labor del municipio en solo limpieza pública, ornato y seguridad ciudadana.



Por lo tanto, es necesario que el personal institucional o munici-pal y la misma sociedad local tomen conciencia de la importancia de la cultura para no ir en contra del propio desarrollo humano.

Campo Cultural,Artístico y del

Patrimonio

Actividades Culturales

SectoresSociales

PorfesionalesDimensionesFormación

Investigación

ProcesosOrganizaciónPlanificación

InstanciasPúblicas y Privadas

Espacios de ConcentraciónConsejo Distrital de Cultura

Consejo Local de CulturaConsejo de Áreas ArtísticasComité Sectorial de Cultura

Recreación y Deporte



➢¿Qué es gobernanza cultural?

En términos prácticos la gobernanza cultural se puede entender como la colaboración entre la administración local y los ciudada-nos, con un enfoque «relacional y de proximidad», que permite a los ciudadanos participar en la vida cultural y en las políticas cul-turales participativas o deliberativas. Esta gobernanza sensible a la diversidad cultural implica que debe existir una Oficina de Cultura municipal con capacidad de liderar las políticas culturales, que base su trabajo en los valores intrínsecos de la cultura y coopere con las áreas de educación, medio ambiente, desarrollo urbano, desarrollo social, desarrollo económico, planificación, administración, imagen institucional, etc., para que contemplen planteamientos culturales en sus respectivas funciones, tomando como punto de partida que la cultura es por la naturaleza del ser humano, la manera de ser, sentir, pensar y actuar.

Por tanto, la gobernanza afecta a los distintos niveles de la ad-ministración pública (gobiernos nacionales, gobiernos regionales, gobiernos locales), a los acuerdos que entre estos niveles se alcancen en programas a largo plazo con responsabilidades compartidas9, y a las alianzas con organizaciones internacionales.

➢¿Qué es diversidad?

La diversidad es un elemento constitutivo de la cultura, cuestiona muchos de los discursos oficiales sobre la cultura y las políticas cul-turales, en particular aquellos que se basan en la homogeneidad y/o

9 Comisión de Cultura de CGLU “Políticas Locales para la Diversidad”, División Políticas Culturales y Diálogo Intercultural de la UNESCO al Instituto de Cultura – Ayuntamiento de Barcelona, España, 2006.



los que presentan carencias democráticas. En términos sencillos, la diversidad proporciona un nuevo conjunto de miradas conceptuales para describir las actuales políticas locales, y probablemente articu-lar nuevas políticas culturales.

Actualmente estamos viviendo una situación en la que el paradig-ma que articula las políticas culturales está cambiando. Las ciuda-des están incluyendo los planteamientos sobre la diversidad cultural en sus políticas locales, en tanto que la diversidad tiene múltiples significados: en relación con el contenido, los actores o lo étnico. Asimismo, “los conceptos de ecosistema cultural o ecología cultural facilitan la comprensión y permiten la conversión en políticas de los planteamientos sobre la diversidad cultural”10.

➢¿Qué es identidad cultural?

La identidad de las personas y de las ciudades es dinámica, de algún modo este dinamismo ha equilibrado la expresión de culturas tradicionales con la creación de nuevas formas culturales. Los ciu-dadanos piden democracia en el ámbito local, servicios prestados con eficiencia, procesos que sean transparentes, un gobierno local facilitador, una ciudad como sistema abierto o de puertas abiertas. Entonces una ciudad que crea un nuevo significado cultural con sus habitantes, genera una identidad propia de ciudad, de sus ciudada-nos, de gestión, de trabajo.

Actualmente las ciudades están listas para actuar en el mundo tanto con la fórmula universalista “piensa globalmente, actúa lo-

10 Ibid, “Políticas Locales para la Diversidad”, División Políticas Culturales y Diá-logo Intercultural de la UNESCO al Instituto de Cultura – Ayuntamiento de Bar-celona, España, 2006.



calmente”, como también con su complemento diversalista” piensa localmente, actúa globalmente”. El proceso de elaboración e imple-mentación de un nuevo modelo de política cultural, necesita la im-plicación de las ciudades, de los ciudadanos, del personal institucio-nal, esto debe quedar claro.

➢¿Qué es la Agenda 21?

Durante la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo que se celebró en Río de Janeiro del 3 al 14 de Junio de 1992, se aprobó el texto de la Agenda 21, un programa de acción muy amplio que se presentó a los Gobiernos para que lo adopten.

La Agenda 21 consta de:

• Un prólogo e introducción

• La Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desa-rrollo

• Las 4 Secciones de la Agenda con un total de 40 capítulos

• Principios relativos a los Bosques

Es un conjunto de estrategias integradas con el propósito de de-tener y revertir las consecuencias negativas de las actividades hu-manas sobre el medio ambiente y fomentar en todos los países el desarrollo económico sostenible desde el punto de vista ecológico. La Agenda 21 es un conjunto de directrices para todos los niveles gubernamentales, para que anualmente se formulen planes que luego serán monitoreados. Los planes son elaborados y ejecutados con una amplia participación ciudadana, siendo un accionar a nivel local-municipal.



Estos documentos elaborados y acordados durante dos años y medio de trabajo, representan un cuerpo de valores, un nuevo ideal ecológico. Un conjunto de valores que constituye un valor para la sociedad centrado en el cuidado del ambiente y de la naturaleza. La Agenda 21 es un programa de acciones que promueve este ideal y su fortalecimiento.

➢¿Qué es la Agenda 21 de la Cultura?

La Agenda 21 de la cultura es el primer documento, con vocación mundial, que apuesta por establecer las bases de un compromiso de las ciudades y los gobiernos locales para el desarrollo cultural.

La Agenda 21 de la Cultura fue aprobada por ciudades y gobier-nos locales de todo el mundo comprometidos con los derechos hu-manos, la diversidad cultural, la sostenibilidad, la democracia parti-cipativa y la generación de condiciones para la paz.

Se aprobó el 8 de mayo de 2004 en Barcelona, durante el IV Foro de Autoridades Locales para la Inclusión Social de Porto Alegre, en el marco del primer Foro Universal de las Culturas.

La organización mundial Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (CGLU) adoptó la Agenda 21 de la Cultura, como documento de referencia de sus programas en cultura y asumió un papel de coor-dinación del proceso posterior a su aprobación.

La Comisión de Cultura de CGLU es el punto de encuentro de ciudades, gobiernos locales y redes que sitúan la cultura en el cen-tro de sus procesos de desarrollo. Actualmente un gran número de ciudades y gobiernos locales en el mundo entero, han aprobado la Agenda 21 de la Cultura en sus instancias de gobierno.



El documento es un plan de carácter global, que tiene como ca-racterística distintiva la intersectorialidad de su planteamiento, el cual pretende presentar la vinculación entre los temas ambientales, crecimiento económico, inclusión social y el pilar cultural de desa-rrollo sostenible. El primero de sus párrafos dice lo siguiente:

“La humanidad se encuentra en un momento decisivo de la historia. Nos enfrentamos con la perpetuación de las disparidades entre las naciones y dentro de las naciones, con el agravamiento de la pobreza, el hambre, las enferme-dades y el analfabetismo y con el continuo empeoramiento de los ecosistemas de los que depende nuestro bienestar. No obstante, si se integran las preocupaciones relativas al medio ambiente y al desarrollo y si se les presta más aten-ción, se podrán satisfacer las necesidades básicas, elevar el nivel de vida de todos, conseguir una mejor protección y gestión de los ecosistemas y lograr un futuro más seguro y más próspero. Ninguna nación puede alcanzar estos objeti-vos por sí sola, pero todos juntos podemos hacerlo en una asociación mundial para un desarrollo sostenible”.

La Agenda 21 de la cultura contiene 67 artículos, centrados en 5 temáticas:

• Culturayderechoshumanos

• Culturaygobernanza

• Cultura,sostenibilidadydesarrollo



• Culturaeinclusiónsocial

• Culturayeconomía

Los artículos están estructurados en:

• Principios

• Compromisos

• Recomendaciones

El objetivo general de la Agenda 21 de la Cultura, es preparar al mundo para enfrentar los desafíos del siglo XXI, sobre la base del consenso mundial, el compromiso político para que exista el desa-rrollo socioeconómico y la cooperación sobre el medio ambiente.

En palabras de Amartya Sen, debemos entender que la cultura realiza una contribución sin igual al desarrollo humano, al aportar valores como la creatividad, la diversidad, la memoria o la rituali-dad, crecientemente necesarios para que cada individuo pueda des-plegar su libertad.


MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ATE

OFICINA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL

PRIMERA EVALUACIÓN

TEÓRICO - PRÁCTICA

APELLIDOS: ………………………………………………

NOMBRES: …………..……………………………….…

GERENCIA: ………….……….. ÁREA: ………......….…

1. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR GOBERNANZA CULTURAL?

2. ¿EXPLIQUE QUE ES UN PLAN CULTURAL?

3. ¿SEÑALE 3 RAZONES POR QUÉ LA CULTURA ES EL CUARTO PILAR DE DESARROLLO SOSTENIBLE?

4. ¿DEFINA QUE ES LA AGENDA 21 DE LA CULTURA Y SU OBJE-TIVO?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

NOTA



CURSO N° 2:

PLANIFICACIÓN SOSTENIBLE Y

ESTRATEGIA CULTURAL

LOCAL: UNA MIRADA A SUS

FUNCIONES



PLANIFICACIÓN SOSTENIBLE Y ESTRATEGIA CULTURAL LOCAL: UNA

MIRADA A SUS FUNCIONES

➢Una mirada a la planificación y al desarrollo

Planificación 11 12

En los últimos años la planificación en la cultura ha tenido una amplia difusión y se ha utilizado para promover políticas culturales locales a partir de valores intangibles como la memoria, creatividad, conocimiento crítico, diversidad, ritualidad, etc., de las personas y comunidades. Más aun, la planificación se utiliza ahora para desa-rrollar una transversalidad de la cultura con otras políticas públicas locales como por ejemplo el empleo y la inclusión social, y para in-troducir consideraciones culturales en toda política pública muni-cipal, sobre todo, si como en el caso de la ciudad de Ate busca la gobernanza de la cultura.

De otra parte, diversos recursos documentarios en que se basa la Comisión de Cultura de CGLU, han destacado la importancia de la planificación en la cultura, entre ellos, el Informe sobre el Desarrollo Humano del 2004 «La libertad cultural en el mundo diverso de hoy»

11 Guerra, Diana “Elaboración de Planes Distritales de Cultura”, Municipalidad Metropolitana de Lima, 2011.12 Comisión de Cultura de CGLU, “Consejos sobre la implementación de la Agen-da 21 de la Cultura”, pág. 4., Barcelona, 2006. http://www.cities-localgovernments.org y http://www.agenda21culture.net.



del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que señala la necesidad de avanzar hacia una cultura abierta como ele-mento esencial en toda estrategia de desarrollo. En la misma línea, el investigador australiano Jon Hawkes propone “la cultura como cuarto pilar de la sostenibilidad con el mismo nivel que gozan los tres pilares clásicos: el económico, el social, el ambiental”.13

La Agenda 21 de la cultura ofrece la oportunidad a los municipios de tener una visión a largo plazo de la cultura como un pilar funda-mental de su desarrollo, pero, ello supone tomar en consideración las características específicas de la ciudad, su historia, dimensión, forma de gobierno, vitalidad de la sociedad civil, identidad, caracte-rísticas de los sectores culturales, y compromiso de las autoridades locales y personal institucional.

Pero, para desarrollar la Agenda 21 de la Cultura hay que saber que el enfoque de “planificación local integrada”14, implica la par-ticipación sistemática de la comunidad local, hacer uso de las ex-periencias y habilidades locales, y mantener la capacitación de la comunidad local a través del desarrollo y la implantación del plan; un plan basado en la comunidad, da prioridad a las estrategias para su capacitación haciéndolas más hábiles a la hora de satisfacer sus propias necesidades.

13 Ibid, “Consejos sobre la implementación de la Agenda 21 de la Cultura”, pág. 4., Barcelona, 2006. http://www.cities-localgovernments.org y http://www.agen-da21culture.net. 14 Galla, Amareswar; “Cómo Localizar a la Cultura en el Desarrollo Sostenible”, pág 26; http://www.cities-localgovernments.org y http://www.agenda21culture.net.



En el caso de la ciudad de Ate, a través del Proyecto “Gobernan-za de la Cultura en Ate: Consejos Locales de Cultura”, se viene di-señando un Plan Local de Cultura con el objetivo de contribuir al fortalecimiento de la capacidad local para la acción e integrando la diversidad de los 6 sectores zonales en que está dividido territorial-mente el municipio.

Los cursos de formación de la presente publicación para la plani-ficación cultural local 15 buscan posicionar las siguientes ideas:

• Que, la población local está bien situada para saber lo que necesita

• Que, los valores y prioridades varían de un lugar a otro

• Que, se debe localizar los recursos para que la población lo-cal aproveche al máximo su acceso a ellos

• Que, se debe ofrecer a la población local recursos para satis-facer sus propias necesidades

• Que, se debe garantizar el control sobre los recursos por las comunidades locales

• Que, se debe desarrollar las capacidades de gestión de la co-munidad local

15 Ibid, “Cómo Localizar a la Cultura en el Desarrollo Sostenible”, pág. 26; http://www.cities-localgovernments.org y http://www.agenda21culture.net.



Según Diana Guerra “planificación es un orden global que orien-ta y define las acciones, es decir es una agregación de acciones orde-nadas racionalmente bajo un programa”.

Señala que un antecedente que nos puede ayudar a comprender el origen de la idea de que es posible una planificación del desarro-llo, lo encontramos en la noción de ciencia y en el método cientí-fico, uno de los ejes de construcción de la modernidad en occiden-te. Podemos argumentar que no sólo las ciencias de la naturaleza o matemáticas utilizan el modelo del método científico, sino también lo utilizan las ciencias políticas, las ciencias sociales y la economía, luego de una fase inicial de construcción y consolidación de sus modelos comprensivos de la sociedad, de una fase experimental, descriptiva y explicativa adquieren la dimensión de intervención y modificación de la realidad, es decir previa planificación.

Por ello, la etapa de intervención y modificación que adquieren las ciencias políticas, sociales y económicas en su fase normativa (es decir, la capacidad de formular recomendaciones para la conduc-ción de los procesos políticos, sociales y económicos), es importante en la organización municipal y la gestión de políticas públicas.

Por lo tanto, si identificamos que la planificación es la capacidad o posibilidad de modificar y de conducir procesos en la realidad:

• ¿Enquésentidosepuedenconducirtalesprocesos?

• ¿Haciaquédirección?

• ¿Quédeseamoslograrconesaconducción?



Estas preguntas nos sitúan en el ámbito de los objetivos, esto es, de los resultados que deseamos o que evaluamos como necesarios de lograr en la organización municipal.

Asumiendo que nuestro objetivo global es el desarrollo cultural local:

• ¿Aquénosreferimoscuandodecimosdesarrollocultural?

• ¿Esposibledefiniresteconcepto?

Tal como señalan los documentos de la UNESCO, el concepto de dimensión cultural del desarrollo debe comprenderse en la am-plia evolución que ha experimentado el concepto de desarrollo en general.

Desarrollo 16

En términos prácticos el desarrollo es una diferencia, es una dife-renciación de lo que ya existe en la sociedad, casi todo lo nuevo que sucede es una diferenciación de algo previo, prácticamente todo, desde un nuevo tipo de suela de zapato hasta los cambios en los códigos penales, son diferenciaciones17. Por tanto, esto significa que el desarrollo local es el proceso de ampliación de oportunidades de las personas que forman parte de una comunidad y de un territo-rio determinado. Este proceso involucraría dos aspectos: primero, la construcción de una comunidad donde la participación, la con-

16 Ibid, “Elaboración de Planes Distritales de Cultura”, Municipalidad Metropo-litana de Lima, 2011.17 Richard Florida, “La Ciudades Creativas: Porqué donde vives puede ser la de-cisión más importante de tu vida?”, pág. 76, Barcelona, España, 2009



certación y la democratización del poder en el ámbito local, forman parte de la ampliación de las oportunidades de y para las personas; y segundo, el fortalecimiento de la sociedad civil, la ciudadanía y una cultura política sustentada en los derechos humanos, que se con-vierten en la garantía para que la ampliación de dichas oportunida-des se hagan sostenibles.

Sin embargo, el informe de Javier Pérez de Cuellar sobre “Nuestra Diversidad Creativa” de la Comisión Mundial sobre Cultura y De-sarrollo señala que: “… es la cultura la que define cómo las personas nos relacionamos con la naturaleza y nuestro entorno físico, con la tierra y con el cosmos, y a través de la cual expresamos nuestras actitudes y creencias en otras formas de vida, tanto animales como vegetales”. Esta apreciación de la cultura (y de la diversidad de sus expresiones) a través del tiempo y el espacio puede ser una base para el desarrollo sostenible. En concreto, tal como señalan los vietnami-tas (Vietnam) quienes divulgaron el paradigma de la cultura para el desarrollo a partir de Nuestra diversidad creativa. “El desarrollo separado de su contexto humano o cultural es crecimiento sin alma. El desarrollo económico en su pleno florecimiento forma parte de una cultura de las personas… A diferencia del entorno físico, donde no nos atrevemos a perfeccionar lo que la naturaleza nos ofrece, la cultura es la fuente de nuestro progreso y creatividad”18.

Por tanto, para desarrollar un enfoque estratégico de participación de la comunidad en la preservación del patrimonio tangible y la protección de los valores del patrimonio intangible, es fundamen-tal promover una ética de conservación holística que contribuya al emergente paradigma del desarrollo cultural sostenible.

18 Galla, Amareswar; “Cómo Localizar a la Cultura en el Desarrollo Sostenible”, pág. 26; http://www.cities-localgovernments.org y http://www.agenda21culture.net.



• ¿Cómo puede ser posible unir ambas dimensiones (plani-ficación y desarrollo) en un concepto que nos pueda dotar de elementos de base para una metodología de planificación del desarrollo cultural? Los participantes deben dar la res-puesta desarrollando un taller grupal.

➢¿Por qué planificar el desarrollo?

Porque el enfoque de la planificación está basado en los derechos humanos y es esencial para generar desarrollo local, ya que establece un marco regulador que guía los diversos programas, estrategias y acciones de la administración pública en la elaboración de políticas.

Más aun, ya que los derechos culturales son más amplios que los simples temas relacionados con la expresión artística y la creativi-dad, implica que los ciudadanos, las autoridades y el personal muni-cipal, tienen que buscar dentro de la administración local mecanis-mos que permitan definir y actuar planificando el desarrollo, de tal modo de respaldar y fomentar la responsabilidad social, las formas de asegurar la participación, el acceso a la educación-cultura, el de-recho a expresar e interpretar la cultura y su conservación, etc.. Pla-nificar permite concretar desde el ámbito laboral y local las políticas públicas.

Dicho lo anterior, planificar el desarrollo permite garantizar una “estrategia cultural local” basada en los derechos culturales, y una Oficina de la Cultura sin duda esta llamada a desempeñar un papel fundamental a la hora de fomentar los derechos culturales y relacio-nar estos conceptos con políticas y programas específicos.

Otro argumento en favor de la necesidad de planificar el desa-rrollo, es el reconocimiento que no existe el mercado competitivo



perfecto, quienes operan con el supuesto de que existe un mercado perfecto, piensan lo siguiente:

• Los productos (bienes y servicios) que se ofrecen a los con-sumidores poseen un costo mínimo debido a que existe competencia perfecta entre los productores.

• Lo anterior indica que todas las personas (consumidores) tienen acceso, es decir, pueden pagar por ese bien o servicio y así obtener los beneficios que otorga el mercado.

• Como el mercado es perfecto, siempre existirá un productor o varios, capaces de ofrecer un bien o servicio, esto indica que el mercado perfecto es capaz de satisfacer necesidades humanas.

• Existe un flujo de información completa, esto es, los con-sumidores están perfectamente informados de la calidad de los bienes y servicios.

• Todos los productores tienen acceso equitativo a la informa-ción y a los insumos o materias primas, esta es una condi-ción necesaria para que exista competencia perfecta.

• Todos los productores tienen acceso a la misma tecnología en igualdad de condiciones.

• Bajo este supuesto, el mercado es capaz de proveer todos los productos y servicios necesarios, los cuales están al alcance de todas las personas.

• En suma sólo basta el mercado para que se produzca el de-sarrollo, es decir, no es necesaria una planificación del desa-rrollo ni la intervención del Estado.



En contradicción a este pensamiento del desarrollo, Diana Gue-rra dice que más bien “la teoría económica reconoce que no existe el mercado perfecto y conceptualiza esta noción en lo que llama las “fallas del mercado”, mencionaremos algunas19 :

El mercado carece de sentido de equidad social:

• Sólo refleja las demandas de quienes pueden pagar

• El mercado no refleja las demandas de quienes teniendo ne-cesidades no pueden pagar

Concepto de desarrollo-consumo:

• El modelo de mercado perfecto opera bajo la noción de que todas las necesidades humanas pueden ser satisfechas por el mercado.

• El modelo opera bajo una noción de desarrollo centrada en la relación oferta y demanda, es decir, bajo la tesis de que se produce el desarrollo en la medida que el mercado es capaz de satisfacer el consumo.

Carece de sentido ecológico:

• El privado persigue la maximización de sus utilidades, la na-turaleza es vista como insumo y materia prima.

19 Ibid, “Elaboración de Planes Distritales de Cultura”, Municipalidad Metropo-litana de Lima, 2011.



Posee un sentido limitado de igualdad espacial-territorial:

• Las inversiones privadas se concentran en aquellos lugares que ofrecen las mejores “ventajas comparativas“, concentra-ción.

Carencia de sentido de servicio y bien público:

• A menos que reciba una retribución o ganancia, ningún particular invertirá tiempo o dinero en satisfacer las necesi-dades públicas (alumbrado de calles por ejemplo)

Orientación del desarrollo:

• El mercado es incapaz de ordenar o de infundir un norte global en el desarrollo de una sociedad.

• Un antecedente importante de mencionar es el surgimiento del modelo de desarrollo centrado en el Estado de Bienestar hacia la primera mitad del siglo XX. Bajo este concepto, se estableció la noción de que no sólo es posible planificar el desarrollo sino necesario y prácticamente en todas las áreas.

De cara a los argumentos de las fallas del mercado, podemos señalar que el desarrollo de una estrategia cultural local requiere mas bien de planificación y de aprobación de una política local, la misma que señalando las prioridades culturales de la ciudad deben ser monitoreadas por todos los agentes culturales-sociales. En este proceso es clave el papel concertado del personal institucional de la Municipalidad, razón fundamental de los cursos del programa de formación en políticas y gestión cultural.



➢Una mirada interna al plan integral de desarrollo del distrito de ate 2003-2015

El Plan Integral de Desarrollo del distrito de Ate 20, es un instru-mento orientador de la gestión local, que busca contribuir con las posibilidades de su desarrollo al 2015.

Este plan ha sido y es actualmente el norte orientador del desa-rrollo de Ate desde el año 2003 e involucra a todos los que viven y trabajan en el distrito. Plantea una nueva forma de gestión local ba-sada en alianzas y consensos estratégicos entre los diversos actores y agentes, orientados por la visión de futuro, sus líneas de acción, objetivos estratégicos y sus proyectos.

Fue elaborado con una metodología de planificación estratégica participativa, para lo cual de febrero a agosto del año 2003 la Muni-cipalidad realizó talleres participativos en cada una de las Zonales de Desarrollo, desde Huaycán que es la zona 06, hasta Salamanca-Valdiviezo, que es la zona 01. En cada una de ellas se formuló su visión de desarrollo, sus líneas de acción, objetivos estratégicos, sus proyectos y programas prioritarios. Todo este trabajo está contenido en el informe final de los Planes de Desarrollo Integral de cada una de las zonas y se encuentran en seis volúmenes.

20 Comité Técnico de Planificación, Introducción al Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2005, pag.6-8.



Asimismo, dicho plan presenta un análisis de la problemática so-cio-económica, urbano-ambiental y político-institucional del distri-to, identificando sus principales tendencias de desarrollo. Los pro-ductos de los talleres de sistematización y la investigación, dieron origen al diagnostico técnico-participativo, que constituye el Tomo II. Los anexos e informaciones complementarias que se han reque-rido para la elaboración del plan, comprende el Tomo III.

La primera parte del Plan presenta el marco metodológico para el proceso del plan integral de desarrollo, donde se señala que la planificación con la participación es un proceso continuo, complejo y de construcción de consensos y voluntades colectivas organizada en tres procesos paralelos, cruzados por cuatro momentos metodo-lógicamente claves con resultados concretos en cada momento para la búsqueda del desarrollo local.

La segunda parte contiene los procesos y desarrollos que se han producido en Lima Este y en Lima Metropolitana y que han influen-ciado en la evolución del distrito.

La tercera parte presenta la dinámica y problemática interna y las principales tendencias del distrito. Desde la pagina 21 a la 32 del Plan se describe la diversificación e incremento de actividades productivas, comerciales y de servicios, señala un distrito de todas las sangres y aborda la cultura como algo muy especifico y limita-do, anota un apartado de temas como: construyendo identidad lo-cal, crecimiento demográfico distrital, aumento de la pobreza y la desigualdad, crecimiento urbano desordenado y creciente grado de contaminación, incremento de la inseguridad ciudadana, gestión local y la participación ciudadana e inicial articulación a nivel de Lima Este.



La cuarta parte contiene la visión de desarrollo y su significado como síntesis de los sueños, las tendencias y su confrontación entre ellas. Explícitamente señala la visión del distrito: «Ate, distrito con economía basada en sus pymes de niveles de producción sosteni-bles, exportables, generadoras de empleo y en la dinámica de las medianas y grandes empresas; ordenado en ambiente saludable e implementado con servicios básicos, donde se brinda con calidad la educación y la salud integral, con condiciones de seguridad para sus habitantes; con identidad y cultura, de destino recreativo y turístico para el esparcimiento de la región; con una gestión municipal mo-derna y participativa».

En la quinta parte se presenta la caracterización de las líneas y los objetivos estratégicos, identificados en base al análisis estratégi-co, fundamentadas a partir de las fortalezas manifestadas en el año 2003, desde luego aprovechando las oportunidades que el entorno ofrecía en ese entonces. Desde la pagina 51 a la pagina 83 se señala objetivos que se desprenden a su vez de cada línea y son orienta-dores de los proyectos, como son las líneas estratégicas de desarro-llo económico, urbano ambiental, seguridad ciudadana, identidad, cultura, recreación y turismo, y finalmente la línea de gestión local participativa.

La sexta parte del Plan presenta los proyectos de desarrollo, or-denados por líneas estratégicas, y los proyectos sinérgicos cuyo de-sarrollo son de impacto distrital son a su vez movilizadores de otros proyectos y tienen mayores oportunidades. Desde la pagina 61 a la 91 se encuentran los programas y proyectos estratégicos por línea estratégica y los proyectos sinérgicos.

La séptima parte, desde la pagina 97 a la 107, contiene la pro-puesta de la estrategia general y las estrategias específicas por líneas



de desarrollo, que tienen la finalidad de orientar las decisiones y las acciones de la Municipalidad de Ate, y de los agentes y actores para viabilizar la implementación de las propuestas y proyectos del plan integral de desarrollo.

La octava parte, desde la página 109 a la 116, contiene la propuesta de las estrategias para la implementación del plan en el corto plazo. Narra el camino a la viabilidad del Plan en un nivel administrativo gerencial, normativo jurídico, económico financiero, comunicativo y cultural, y finalmente en un nivel político. La implementación, es la etapa donde empieza lo más importante del proceso de planifi-cación, porque es mantener y consolidar espacios de concertación, mantener voluntades políticas, y ceder espacios de decisiones, no perder horizontes, no son procesos fáciles, son acciones que requie-ren de mucho esfuerzo, capacidad, visión, voluntad de cada uno de los actores para promover el desarrollo local.

Finalmente, el plan fue un primer producto que inició un proce-so de diálogo y debate sobre la diversa problemática y propuestas de desarrollo para el distrito. Fue una invitación abierta para el dialogo participativo, tratando de generar consensos y compromisos con to-dos aquellos, que tenían que aportar algo por el futuro del distrito de Ate.



◉ Problemas culturales identificados en el plan integral de desarrollo del distrito de ate 2003-2015

La evolución del distrito de Ate y de su historia a lo largo del tiempo, ha generado procesos culturales inéditos que son indicios de un proceso de construcción y deconstrucción de una identidad distrital.

La cultura ha sido fundamental para tener una identidad local propia y actualmente representa un pilar esencial para contribuir a un desarrollo sostenible, mirando a profundidad el trabajo político llevado a cabo a lo largo de la historia, identificando la demanda cul-tural de la población y que sirve de punto de partida para analizar, debatir y dar a conocer lo que actualmente demandan por cultura, considerando que la cultura es la naturaleza humana; es la manera de ser, sentir, pensar y actuar del hombre, por tanto la cultura es un hecho social.

Durante el desarrollo del presente curso, se revisarán con el per-sonal municipal los problemas que recoge el Plan, ello significa que actualmente el personal de la Municipalidad de Ate aún trabaja por mitigar esos problemas hasta el año 2015, sin embargo, hay pro-blemas ya resueltos, y hay otros más complejos y grandes que no figuran en esta herramienta, llamada Plan Integral. Por ello, se debe dar una mirada a esa problemática, tomar nota de aquello que si representa un problema actual, pero la idea es que se aborden esos otros tipos de problemas que actualmente enfrentan los trabajadores municipales, y/o también los ciudadanos y desde su óptica priori-zar respuestas a dicha problemática. No quiere decir necesariamen-te que, al término del curso, se terminará con la realización de un nuevo Plan o una modificación del actual, sino que se contribuirá a alcanzar esa meta, planteando propuestas que orienten mejor una



nueva política cultural, que respondan a las diferentes funciones que actualmente desempeña el personal municipal y que a veces no coinciden con las competencias que figuran en el papel.

A continuación, se señalan explícitamente los problemas gene-rales que recogió el Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2015 hace 9 años:

Problemas generales 21

1. Desempleo y bajo nivel de ingresos de la población del dis-trito.

2. Desorden urbano y del tránsito con parcial instalación de servicios básicos en sectores urbano marginales.

3. Hechos de violencia diaria y sensación de inseguridad dis-trital.

4. Contaminación ambiental, pérdida de área agrícola y escasa conciencia ecológica de la población.

5. Débil identidad local y malos hábitos en sectores de la po-blación.

6. Recesión económica y libre importación de bienes y servi-cios.

7. Escasa inversión urbana por parálisis del Gobierno Regional de Lima Metropolitana.

21 Comité Técnico de Planificación, “Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2005”, pág. 48.



8. Violencia e inseguridad a nivel del Cono Este y Lima Me-tropolitana.

9. Contaminación ambiental de Lima Metropolitana.

10. Débil identidad nacional y creciente pérdida de valores en la población.

Problemas por aspectos estratégicos

- Aspecto económico

1. Crisis de las Pymes industriales, comerciales y de servicios.

2. Insuficiente capacidad de manejo tecnológico de las Pymes.

3. Desempleo y bajo nivel de ingresos de población distrital.

4. Medianas y grandes plantas industriales con poco dinamis-mo económico.

5. Crecimiento del comercio informal.

6. Recesión económica nacional.

7. Oferta de productos importados y de contrabando a bajos precios.

8. Baja capacidad adquisitiva de la población del país (sub em-pleo).

9. Mercado financiero excluye a las Pymes altos intereses.

10. Conglomerados comerciales en Lima Metropolitana.



- Aspecto urbano ambiental

1. Desorden urbano por crecimiento sin planeamiento y con-centración de actividades económicas en zonas de otros usos.

2. Escasez de infraestructura de servicios y equipamiento ur-bano en sectores urbanos marginales.

3. Deficiente servicio educativo estatal y carencia del nivel téc-nico y superior.

4. Tránsito intenso, congestionado y contaminante en vías.

5. Contaminación por pérdida de áreas verdes, agrícolas, hu-mos y gases, etc.

6. Incremento poblacional que genera patrón de crecimiento horizontal y desordenado sin planificación.

7. Escasa inversión por parálisis del Gobierno Regional de Lima Metropolitana.

8. Existencia de comercializadores de la educación y de la sa-lud en la ciudad de Lima.

9. Excesivo flujo vehicular metropolitano en la Carretera Cen-tral.

10. Contaminación ambiental de Lima Metropolitana y relaves mineros que contaminan el Río Rímac.



- Aspecto de seguridad ciudadana

1. Violencia social en el distrito.

2. Pandillaje juvenil, drogadicción, prostitución, alcoholismo en sectores.

3. Escasa participación de la población en las tareas de segu-ridad.

4. Construcciones precarias con niveles de inseguridad.

5. Características geográficas del distrito que propician desas-tres naturales.

6. Periodismo sensacionalista y violentista.

7. Tráfico y comercialización de estupefacientes y de bebidas alcohólicas adulteradas.

8. Bandas organizadas para actos delictivos y barras bravas (pandillas).

9. Violencia e inseguridad en el cono Este y a nivel de Lima Metropolitana.

- Aspecto de identidad, cultura, recreación y turismo 22

Débil identidad local por presencia de múltiples identidades cultu-rales diversas.

10. Analfabetismo y práctica de malos hábitos en sectores de la población.

22 Comité Técnico de Planificación, Introducción al Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2005, pag.50.



11. Abandono del patrimonio arqueológico.

12. Insuficiente infraestructura recreativa.

13. Escasez de enseñanza técnica superior.

14. Débil identidad nacional y creciente pérdida de valores en la población.

15. Poca difusión de turismo local conociendo Ate.

16. Escasa inversión por parálisis del Gobierno Regional de Lima Metropolitana.

17. Currícula escolar no adaptada a la realidad nacional.

18. Trabajo burocrático del INC.

- Aspecto de gestión local participativa

1. Escasa participación de la población en la gestión del desa-rrollo local.

2. Débil identificación institucional de los funcionarios y ser-vidores municipales.

3. Administración municipal con procedimientos lentos y en-gorrosos que dificultan decisiones oportunas.

4. Débil conciencia tributaria de la población.

5. Corrupción de autoridades y colusión de la prensa amarilla con las autoridades de turno.

6. Poca participación de obligaciones y deberes del ciudadano de Ate.



7. Duplicidad de atribuciones y funciones con el Gobierno Re-gional de Lima Metropolitana.

8. Orientación partidarizada de las inversiones metropolita-nas.

◉ Línea estratégica 4: identidad, cultura, recreación y turismo

Ahora, ya conocemos la estructura del Plan Integral de Desarro-llo 2003-2015, sabemos que tiene 5 líneas estratégicas y nos cen-traremos en la línea estratégica 4: identidad, cultura, recreación y turismo, que representa el cuarto nivel estratégico del Plan.

La idea es analizar lo que se hizo y no se hizo dentro de dicha priorización abordada desde el año 2003, lo que se busca en esta etapa es identificar y reflexionar sobre los factores de desarrollo que en aquella fecha se consideraba relevante y ¿cuánto se pudo avanzar para compensar el desequilibrio cultural-social que existía en aque-lla fecha o que actualmente existe?

Sin embargo, para emprender esta nueva política cultural que ofrece la Agenda 21 de la Cultura es necesario conducir el análisis y debate reconociendo que la persona humana está en el centro de la sociedad y por naturaleza es un ser cultural.

Por tanto, a continuación se narra explícitamente lo que caracte-rizó y caracteriza a esta cuarta línea estratégica a partir del año 2003 y está estipulado al año 2015.



Caracterización de la línea estratégica

Se refiere a que “la identidad local en el distrito de Ate adquiere un carácter estratégico por las actividades culturales y artísticas, las variadas tradiciones de los pobladores de las urbanizaciones y de los asentamientos humanos, la actividad educativa de sus profesionales y técnicos, la creatividad de sus compositores y artistas populares, la existencia de agrupaciones en el campo del arte y la cultura, quienes forman parte de la diversidad de tradiciones culturales”.

Más aun, se enfatiza la rica historia del distrito, de sus urbani-zaciones, de sus Asentamientos Humanos y el patrimonio arqueo-lógico que posee señalando que es otro componente de su acervo cultural.

En resumen, el documento señala que el carácter estratégico de la línea se explica porque hay una diversidad de identidades y tradi-ciones culturales en la ciudad, y reconocimiento de su historia local y patrimonio arqueológico. Asimismo, indica que los pobladores del distrito de Ate pueden afirmar valores comunes y un sentimiento de pertenencia que los integre y cohesione socialmente, para afirmar o reafirmar una identidad local generándoles compromisos con su desarrollo local futuro.



Línea estratégica N° 4 23

Sostiene que la afirmación de la identidad local adquiere un peso determinante sobre varios aspectos claves de la vida del distrito: la producción industrial, comercial y de servicios, el consumo local, el crecimiento y desarrollo urbano, la oferta y demanda de servicios públicos, el medio ambiente, la seguridad de la ciudadanía, el desa-rrollo de la recreación y turismo. Ninguno de estos aspectos puede desenvolverse sin la afirmación de la identidad local, por ello, la Mu-nicipalidad argumenta el carácter estratégico de la línea y el énfasis puesto por los participantes en el proceso de elaboración del plan de desarrollo y las políticas públicas respectivas.

Los factores de desarrollo que permitieron identificar los objeti-vos estratégicos de esta línea fueron:

23 Comité Técnico de Planificación, Introducción al Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2005, pag.77.



INTERNOS EXTERNOSFORTALEZAS DEBILIDADES

POSI

TIV

OS

•Vastolegadohistóricatradi-ción cultural•Gruposjuvenilesquedifun-den el arte, la recreación y el turismo•Vastopatrimonioarqueoló-gico•Centrosrecreativosydeesparcimiento con clima salu-dable•Prácticadelasolidaridadcomunitaria entre pueblos

•Institucionespúblicasquepromueven la cultura nacional•Organizacionesquedifundenel arte y la cultura nacional•ONGypaísescooperantesapoyan recuperaciones arqueo-lógicas•Demandametropolitanaynacional por servicios recreati-vos y turísticos•Intercambioculturalconpaíses

DEBILIDADES AMENAZAS

NEG

ATIV

OS

•Débilidentidadlocalporpre-sencia de múltiples identidades•Analfabetismoyprácticademalos hábitos en sectores de la población•Abandonodelpatrimonioarqueológico•Insuficienteinfraestructurarecreativa•Escasezdeenseñanzatécnicasuperior

•Débilidentidadnacionalycreciente pérdida de valores en la población•Prensasensacionalistayvulgar y, Corrupción de auto-ridades•Escasainversiónporparálisisdel Gobierno Regional de Lima Metropolitana•Currículaescolarnoadapta-da a la realidad nacional•TrabajoburocráticodelINC



◉ Los objetivos estratégicos 24 identificados en la línea estratégica: identidad, cultura, recreación y turismo

En este acápite, se puntualizan los objetivos que persigue la Mu-nicipalidad para los ciudadanos en el campo de la identidad, cultu-ra, recreación y turismo. Objetivos que buscan elevar las competen-cias de cada gerencia, subgerencias, oficinas, agencias municipales, etc. y dado qué estos mismos objetivos vienen desde el año 2003, se sobre entiende que otras autoridades, otros funcionarios, y el actual gobierno municipal intentaron e intentan alcanzar mejores resulta-dos, resolver o mitigar problemas y demandas.

A continuación se detallan los 4 objetivos estratégicos de la cuar-ta línea estratégica del Plan, es decir, la línea estratégica de Identi-dad, cultura, recreación y turismo:

Objetivo estratégico 1

“Promover y difundir el legado histórico, cultural y las manifestaciones artísticas, mediante la creación de es-pacios con la participación del capital creativo y las insti-tuciones públicas y privadas para el fortalecimiento de la identidad local”.

Se refiere a que el fortalecimiento de la identidad local de Ate, pasa por la difusión de su vasto legado histórico y cultural, de su patrimonio arqueológico y de las manifestaciones artísticas propias del distrito que han tenido reconocimiento en el ámbito nacional.

24 Ibid, “Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2005”, pag.80.



Para lo cual, el distrito necesita implementar los espacios nece-sarios donde se manifiesten sus expresiones artísticas y culturales; espacios que permitan articular los diversos esfuerzos de los actores locales y de instituciones privadas, en el diseño participativo de las políticas y concertar responsabilidades para la ejecución de los pro-gramas, actividades y acciones artísticas y culturales en forma sos-tenida. En tal perspectiva, los valores claves sobre la identidad son: solidaridad y democracia en las Urbanizaciones y Asentamientos Humanos, liderazgo emprendedor y el compromiso con el distrito.


“Promover y posicionar la imagen y liderazgo del dis-trito, destacando los valores y personajes de la cultura, del arte y del deporte, con apoyo de sus Organizaciones y las Instituciones que difunden el arte y la cultura nacional, en la perspectiva del fortalecimiento de su identidad local.”

Significa que dada las características de las manifestaciones cul-turales, artísticas y costumbristas del distrito, se ha logrado su reco-nocimiento en el ámbito distrital, metropolitano y nacional, por lo que se abren posibilidades para un posicionamiento de la imagen del distrito en un mercado de consumo donde las actividades cultu-rales y artísticas empiezan a adquirir valor.

El mercado más inmediato está representado por el departamen-to de Lima, las capitales de los departamentos de la sierra y selva central, donde la oferta artística y cultural es apreciada.

Sin embargo, el factor clave radica en que los actores locales con apoyo de las Instituciones y organizaciones locales que están iden-tificados y quieren a su distrito, realicen una fuerte y sostenida di-



námica artística y cultural reconociendo y premiando a sus valores y personajes que destaquen en el arte y la cultura, para que permita al distrito de Ate alcanzar el posicionamiento de su imagen a nivel metropolitano y nacional.


“Promover y gestionar el reconocimiento como patri-monio histórico las zonas arqueológicas del distrito para concertar con Entidades Públicas y organismos cooperan-tes para lograr su participación en la recuperación, y auna-dos a los demás recursos turísticos, iniciar el desarrollo del turismo.”

Este objetivo plantea optimizar la gestión para realizar el proce-so de reconocimiento del patrimonio cultural como las Zonas Ar-queológicas de Puruchuco, Huaycán, Huanchihuaylas, Huaqueros, Catalina Huanca, Catalinita, Rinconada de Vitarte, Gloria Gran-de, Gloria Chica y San Juan de Pariachi, etc., para su recuperación y aprovechamiento racional y sostenido, tanto a nivel del distrito como a nivel nacional e internacional, para la mejora de la econo-mía local y de los pobladores.

Este objetivo busca además fortalecer los procesos de concerta-ción entre los diversos actores sociales e instituciones públicas y or-ganismos cooperantes, para desarrollar mayor conciencia ciudada-na con respecto al desarrollo del turismo e involucrarlos asumiendo compromisos en los trabajos de recuperación de los recursos turís-ticos así como en la promoción y fomento del turismo.




“Promover el desarrollo de actividades recreativas y turísticas apoyado en las saludables condiciones naturales, en las recuperadas zonas arqueológicas y en la mejorada infraestructura recreativa para atraer la demanda metro-politana y nacional de servicios recreativos y turísticos.”

Significa que un elemento que contribuye a sentar las bases para el desarrollo del distrito es la realización de actividades recreativas y/o turísticas, pero no simplemente la recreación como recreación o la recreación que cotidianamente realizan los niños, jóvenes y adultos, sino una actividad recreativa y/o turística articulada, que responda a una sólida organización, que se encargue de promover y difundir sanas actividades recreativas y/o turísticas que contribuyan con la calidad de vida de las personas y con la formación integral de las nuevas generaciones nacionales o extranjeras que visiten el distrito.

Al termino de esta sección, es preciso analizar, debatir lo que están haciendo actualmente cada participante a través de sus fun-ciones en la Municipalidad para alcanzar dichos objetivos ¿están solucionando realmente el problema que enfrentan diariamente?, ¿cuáles realmente serían las soluciones a esos problemas?, si ya internalizaron que la cultura es lo social de la naturaleza humana, entonces ¿cómo interrelacionar las funciones para contribuir a esa cultura?, ¿qué hace falta para responder a los problemas reales que enfrentan diariamente en el trabajo?, ¿escapa a tu alcance la solu-ción?, ¿Cuáles son los problemas cuya solución están a tu alcance dentro de tus funciones o de tu gerencia?, enumera esos problemas y plantea soluciones en un taller grupal.



◉ Programas y proyectos de desarrollo 25 de la línea es-tratégica: identidad, cultura, recreación y turismo

El Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2015 pre-senta programas y proyectos a ejecutar por línea de estratégica 4. Estos proyectos fueron previstos para su realización en un corto, mediano o largo plazo, estos debían concluirse antes del 2015.

En esta etapa, se explorará e investigará por grupos de trabajo su realización desde cada gerencia.

Asimismo a manera de taller, con este cuadro se realizará una lista de los proyectos que no alcanzaron su realización y se analizará si actualmente es lo que demanda la población de Ate, habiendo transcurrido 9 años, considerando que la cultura va cambiando, y la identidad cultural se va desconstruyendo y construyendo con el tiempo y en un proceso social.

25 Ibid, “Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2005”, pag.87.



Nº Nombre del proyecto CP MP LPD.01 Diagnóstico de las ma-

nifestaciones de arte del distrito.

X

D.02 Proyecto de apoyo a los artistas del distrito.

X X

D.03 Organizar El Comité Promotor del turismo cos-tumbrista.

X

D.04 Calendario de celebra-ciones costumbristas de calidad.

X X X

D.05 Proyecto Educativo Lo-cal: El desarrollo local sos-tenible en la escuela.

X

D.06 Programa de mejora-miento de la calidad de la Educación en Ate.

X X

D.07 Creación de la Escuela de Arte y Cultura de Ate.

X

D.08 Construcción del Anfi-teatro cultural del distrito.

X

D.09 Programa de capacita-ción de jóvenes en gestión cultural y deportiva.

X X

D.10 Boulevard de la gastro-nomía peruana.

X



D.11 Programa de restaura-ción y conservación del patrimonio arqueológico y monumental.

X X

D.12 Inventario del Patrimo-nio arqueológico de Ate.

X

D.13 Creación de Museo de sitio.

X X

D.14 Programa de apoyo a los grupos culturales del distrito.

X

D.15 Plan Turístico: Cono-ciendo Ate.

X X X

D.16 Programa de fomento del deporte en los Centros Educativos.

X X X

D.17 Programa de construc-ción y mejoramiento de la infraestructura deportiva

X X X

CP Corto plazo

MP Mediano plazo

LP Largo plazo



➢ Metodología para la elaboración de políticas cultura-les: un proceso de desarrollo del plan local de cultura

Hace unos 9 años ya se debatía en Ate problemas de desigualdad social que enfrentaban los ciudadanos y ellos mismos priorizaban la problemática, planteaban propuestas y las daban a conocer en los talleres de levantamiento de información del “Plan Integral de De-sarrollo del Distrito de Ate 2003-2015”. Ellos accedieron a informa-ción sobre la planificación del desarrollo, quedando plasmado que el desarrollo local no puede ser entendido al margen de la problemáti-ca del desarrollo en general, que el desarrollo local alude a procesos de cambio que se producen en una comunidad ubicada en un terri-torio, limitado a la producción de valores comunes, a la pertenencia de una identidad colectiva propia y diferenciada, así como a proce-sos de generación de bienes y servicios gestionados localmente.

De otra parte, el desarrollo es fundamentalmente un proceso de ampliación de oportunidades del ser humano. Con base en el infor-me de Desarrollo Humano de 1990 del PNUD, argumentaríamos entonces qué “la verdadera riqueza de una localidad es su gente, y tiene que ver con 2 aspectos: la formación de capacidades (acceso a la información y acceso a recursos necesarios para lograr un nivel de vida y bienestar decentes) y el uso que la gente hace de las capa-cidades adquiridas para el descanso, la producción, o las actividades culturales, sociales o políticas”.

Por lo tanto, bajo esta concepción de desarrollo es obvio que los ingresos y los aspectos vinculados a la dimensión económica, es so-lamente una de las oportunidades que la gente desearía tener, aun-que es muy importante. Pero la vida no sólo se reduce a eso, desde otra óptica el desarrollo local es un proceso de ampliación de las oportunidades de las personas que forman parte de una comuni-



dad y de un territorio determinado. Pero, este proceso involucra dos grandes aspectos: 1) la construcción de una comunidad donde la participación, la concertación y la democratización del poder en el ámbito local, forman parte de la ampliación de las oportunidades de las gentes, y 2) el fortalecimiento de la sociedad civil, la ciudadanía y una cultura política sustentada en los derechos humanos, se con-vierten en la garantía para que la ampliación de dichas oportunida-des se hagan sostenibles.

En ese contexto, la planificación con participación de la comu-nidad aparece como una respuesta a la necesidad de generar un es-pacio democrático a nivel local, en el cual se puedan expresar los problemas y prioridades de intervención, acordar con la municipa-lidad la corresponsabilidad y definir la oportunidad en el uso de los recursos, en la búsqueda del desarrollo local, concretándose en la realización de un Plan Integral.

Ahora bien, considerando que las dimensiones del desarrollo in-cluyen: lo social, lo cultural, lo ambiental, lo urbano, lo político y lo económico, el reto del desarrollo no es solo abarcar la expansión de la riqueza y los ingresos, sino realizar el objetivo central del desa-rrollo que es el ser humano.

A continuación se presenta explícitamente la metodología que permitirá trabajar un plan estratégico cultural, cuyas políticas cul-turales reflejen la demanda real de la población y se relacionen con otras políticas públicas del municipio.



Metodología de la planificación estratégica cultural para la gestion del desarrollo local 26

Existe una propia ineficacia de la planificación estrictamente téc-nica en las organizaciones, debido a que las personas no se apropian del trabajo o no se les involucra en éste. Lo mismo sucede con la de-manda cultural de los ciudadanos, ellos no se implican en acciones municipales si dichas actividades o servicios están alejados de su realidad o simplemente lo que hace la Municipalidad no necesaria-mente responde a su necesidad.

Con estas premisas, es preciso cambiar la realidad, analizando y evaluando la situación actual, de modo tal que permita una planifi-cación del desarrollo con nuevos enfoques metodológicos, donde la participación constituya un componente central, como en los casos de la planificación estratégica y la planificación participativa; y dado que los cambios producidos en la administración del Estado llevan a concebir a la planificación como un proceso que no debe estar sepa-rado de la gestión, entonces planificar y gestionar se convierten en momentos de un mismo proceso. Son dos argumentos para superar el enfoque de la planificación estrictamente técnica.

La propuesta metodológica alternativa a la simple planificación técnica, es flexible en su adaptación y parte del reconocimiento de que la planificación participativa es un proceso continuo, complejo y de construcción de consensos y voluntades colectivas.

26 Equipo Técnico, “Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2015”, pág.10.



En tal proyección, la Agenda 21 de la cultura 27 ofrece a los go-biernos locales la oportunidad de crear una visión a largo plazo de la cultura como pilar para el desarrollo, y propone herramientas con-cretas que podrían desarrollarse. Esto supone adoptar prácticas que sitúen a las personas en el centro de nuestro trabajo, tales como:

En primer lugar, las autoridades locales podrían desarrollar una estrategia cultural local, describiendo las prioridades culturales de una ciudad, incluyendo un plazo de implementación, indicadores de seguimiento y evaluación y procedimientos de supervisión. En dicho proceso de creación de políticas culturales, todos los agentes culturales de un territorio, junto con la ciudadanía y la administra-ción pública, deberían estar implicados. De este modo, la estrategia establece responsabilidades mutuas entre estos grupos de interés, lo que garantiza un proceso más eficaz.

En segundo lugar, habría que formular y adoptar una carta de derechos y obligaciones culturales, basada en la Declaración de los Derechos Humanos. De nuevo, el desarrollo eficaz de dichos esta-tutos dependerá de la participación activa de todos los grupos que formen parte del proceso.

En tercer lugar, los gobiernos locales podrían establecer un con-sejo de cultura, un organismo público que aborde los asuntos cultu-rales más relevantes de la ciudad. Dicho consejo reflejaría normal-mente la diversidad de los agentes culturales, mientras su función podría ser estrictamente consultiva o incluir también la capacidad de tomar decisiones ejecutivas.

27 Ruigrok, Inge, “Las Dimensiones Ausentes en los Objetivos de Desarrollo del Milenio: Cultura y Gobiernos Locales” , pág. 7. http://www.cities-localgovern-ments.org y http://www.agenda21culture.net.



En cuarto lugar, las autoridades locales deberían implementar evaluaciones del “impacto cultural” sobre sus procesos políticos. Normalmente, tales medidas ya existen para evaluar el impacto eco-nómico, social y medioambiental de los proyectos de desarrollo lo-cales.

Con todo, a menudo las iniciativas públicas o privadas siguen introduciendo importantes cambios en la vida cultural de las ciuda-des, lo que podría medirse a través de una evaluación del impacto cultural, con un documento desarrollado en consulta con la ciuda-danía.

- Procesos de la metodología 28

A. El proceso técnico:

En términos prácticos, es una dinámica de trabajo compleja e integral de medición y análisis de la realidad, así como de diseño de propuestas. La cual incluye el diagnóstico de tendencias (positivas y negativas), así como de conflictos centrales y factores externos e internos que condicionan el desarrollo del espacio local que estamos planificando. Pero además supone la identificación de los deseos, aspiraciones, sueños, que las personas poseen; así como los proce-sos que la población reconoce como determinantes para explicar su realidad.

Este proceso es multidisciplinario e interdisciplinario, porque integra enfoques de análisis estructural y de actores para explicar las dinámicas del desarrollo local. Este proceso supone no sólo una

28 Ibid, “Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2015”, pág.12.



aproximación a la realidad local distrital, sino que incorpora una perspectiva interdistrital y provincial ya que forma parte de una realidad más amplia.

B. El proceso participativo:

Es la construcción de espacios de consenso y concertación sobre aspectos estratégicos para el desarrollo, es decir, que estos espacios permitan el aprovechamiento de oportunidades que el entorno ofre-ce sobre la base de las fortalezas que se poseen.

Este proceso supone generar corrientes de opinión pública y co-municación local para generar nuevos valores y conocimientos que afirmen una cultura ciudadana de ejercicio de deberes y derechos. Asimismo, supone establecer mecanismos de participación ciuda-dana colectiva pero que a la vez incorpore la participación indivi-dual, afirmando la ciudadanía en sus dimensiones social y política, como ejercicio de derechos civiles.

Por lo tanto, el proceso participativo garantiza el acceso de la po-blación a las decisiones sobre su destino, al control sobre los meca-nismos de toma de decisiones y al uso social de los recursos dispo-nibles.

C. El proceso político:

Es un proceso de ejercicio del poder local que tiene cada persona como ciudadano en la toma de decisiones que se tejen y ejecutan en las esferas gubernamentales del ámbito local (municipalidad, agen-cias de ministerios y organismos públicos), pero también en rela-ción a los intereses de las agencias privadas locales (organismos no gubernamentales, iglesias, partidos o movimientos políticos).



En este proceso se dinamizan los conflictos y se evidencia el jue-go de intereses del conjunto de actores y agentes públicos y privados locales. El proceso político incorpora todas las iniciativas y procesos que dan paso a la generación de compromisos y alianzas estratégi-cas que posibilitan el desarrollo. Por ejemplo el ejercicio de la Carta de derechos y Responsabilidades culturales es un proceso político, temática que se desarrolla en el tercer curso del Programa de For-mación al personal municipal.

- Momentos de la metodología 29

A. Elaboración de la visión de desarrollo

Es el primer momento, corresponde a la elaboración de la visión de desarrollo. Es el momento inicial y de mayor importancia de todo el proceso metodológico. En este momento se ubica el diagnóstico téc-nico-participativo como insumo para su elaboración. Los insumos de la visión se identifican a partir de la ejecución de talleres partici-pativos con autoridades y funcionarios municipales, representantes de la población y de instituciones públicas y privadas, complemen-tadas con las reuniones del equipo técnico.

B. Diseño de línea y objetivos estratégicos

Es el segundo momento y tiene como característica la identifi-cación mediante el análisis estratégico o FODA (Fortalezas, Opor-tunidades, Debilidades y Amenazas) de los principales caminos o líneas estratégicas a seguir. Asimismo, la ruta que se tomará en cada camino, estableciendo los objetivos estratégicos que se deben ir con-siguiendo en la medida que se avance hacia el desarrollo.

29 Ibid, “Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2015”, pág.14.



C. Diseño de programas y proyectos

Es el tercer momento en el cual se realiza la identificación y defi-nición de programas y proyectos por línea y por objetivo estratégico, cuya ejecución harán realidad la visión de desarrollo.

D. Institucionalización del plan:

Es el cuarto momento, se sistematiza el trabajo desarrollado y se presenta el Plan a las instancias correspondientes para su aproba-ción. Y luego, este momento continúa con la implementación de los mecanismos de gestión que el Plan define, generando sostenibilidad en el proceso y en el tiempo.

En el cuadro siguiente se aprecia el diseño de la metodología:



Diseño metodologico del proceso de elaboración del plan local de cultura

(Propuesta metodológica)

Gráfico tomado como guía del Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2015



➢¿Qué papel tiene el personal institucional para poner en marcha políticas, programas y proyectos culturales?

Lo primero que debe hacer un personal municipal es conceptua-lizar la cultura, de tal modo que su trabajo se centre en el desarrollo local, por tanto, en el ser humano. Y dado que la cultura es de natu-raleza humana, entonces “deben situar a las personas en el centro de lo que hacen”. 30

Enseguida, se requiere redefinir el rol del personal municipal, to-mar conciencia de su identidad cultural y de la demanda actual de los servicios que espera alcanzar la población, los empresarios, y ellos mismos como servidores públicos.

Este nuevo replanteamiento de acciones o de funciones del perso-nal municipal hacia objetivos y líneas estratégicas que conduzcan a concretar la visión del distrito, conlleva a su vez a explorar políticas regionales, nacionales e internacionales para que sus acciones alcan-cen un mejor desempeño y reconocimiento, y respaldo de sus depar-tamentos o gerencias.

Este proceso supone también implementar mecanismos de partici-pación ciudadana con recursos para su funcionamiento, actualización y sistematización de documentos de gestión, evaluar y reformular el plan integral de desarrollo del distrito de Ate 2003-2015, elaborar e implementar un plan local de cultura, y cierta dosis de creatividad del personal institucional y de la sociedad civil en su conjunto.

30 Kofi Annan, “Plan de Acción XXI”, 2000. http://www.cities-localgovernments.org y http://www.agenda21culture.net.



Tal como señala el informe sobre Economía Creativa 31, “la función de los gobiernos es básica para la formulación de políticas públicas que nutran una economía creativa sólida y autosustentable en el ám-bito multilateral. La cuestión principal no es si los gobiernos deben ser líderes o responder a las llamadas de las industrias creativas sino, cómo activar un plan de acción y los mecanismos eficaces para ar-ticular políticas personalizadas que estimulen la creatividad y me-joren la competitividad de los productos creativos con las mejores ventajas competitivas de los mercados mundiales al tiempo que se preserva la identidad cultural.”

En la misma línea, dentro de las recomendaciones y conclusiones32 de la Comisión de la Cultura de CGLU se destacan las siguientes ac-ciones creativas:

• Cartografiar los recursos culturales.

• Aprobar un plan de desarrollo cultural a largo plazo basado en las necesidades de los ciudadanos.

• Establecer un sistema de indicadores culturales para evaluar políticas y programas.

• Garantizar que el plan de desarrollo de la ciudad tenga una sólida dimensión cultural.

• Incluir la cultura como contenido de los programas locales que intentan conseguir los Objetivos de Desarrollo del Mile-nio.

31 Ruigrok, Inge, “Las Dimensiones Ausentes en los Objetivos de Desarrollo del Milenio: Cultura y Gobiernos Locales”, pág. 22. http://www.cities-localgovern-ments.org y http://www.agenda21culture.net. 32 Ibid, “Las Dimensiones Ausentes en los Objetivos de Desarrollo del Milenio: Cultura y Gobiernos Locales”, pág. 22. http://www.cities-localgovernments.org y http://www.agenda21culture.net.



En suma, el reto de los gobiernos locales y del personal institucional actualmente y para la próxima década es implicar con creatividad a una comunidad culturalmente diversa en una planificación local que integre los elementos tangibles e intangibles de un sistema cultural. Una planificación local integrada consiste en algo más que trabajar con materiales o lugares, pues debe (o debiera) tener como principal objetivo el desarrollo de las capacidades de la población de un territo-rio, en este caso de la ciudad de Ate. Una planificación local integrada sitúa el contexto cultural local en el marco del desarrollo urbano, en un mundo que se globaliza de forma dinámica y rápida. Una planificación local integrada añade valor a la cultura local en tanto que enseña a los agentes culturales a mejorar sus habilidades interpersonales y su capa-cidad de creación de redes sociales 33.

En conclusión, a partir de estas premisas tareas del personal institu-cional consisten en analizar, debatir y plantear propuestas respecto de:

• ¿Cuál es el lugar de la diversidad cultural en el contexto de la globalización?

• ¿Cómo relacionamos y trabajamos lo global y lo local, más allá de lo teórico, a través de nuestros espacios cívicos para conse-guir que se involucren todas las partes interesadas?

• ¿Dónde vemos la función de las instituciones locales, regiona-les, nacionales y estatales, como mediadoras de nuestro senti-do de pertenencia e identidad?

• ¿Hasta qué punto tenemos la capacidad de afrontar estos retos y si los programas que estamos implantando han empezado a transformar sus enfoques estratégicos a través de aportaciones y compromisos apreciables e importantes por parte de la co-munidad?

33 Galla, Amareswar; “Cómo Localizar a la Cultura en el Desarrollo Sostenible”, pág. 25; http://www.cities-localgovernments.org y http://www.agenda21culture.net.




SEGUNDA EVALUACIÓN

TEÓRICO-PRÁCTICA

APELLIDOS: ………………………………………………………

NOMBRES: …………..……………………………………………

GERENCIA: ………….…...............ÁREA: ………………………

1. ¿POR QUÉ PLANIFICAR EL DESARROLLO?

2. ¿CUÁLES SON LOS PROCESOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRA-TÉGICA CULTURAL?

3. SEÑALE LOS MOMENTOS DE LOS PROCESOS DE LA PLANIFI-CACIÓN ESTRATEGICA CULTURAL

4. ¿QUÉ PAPEL TIENE EL PERSONAL INSTITUCIONAL PARA PO-NER EN MARCHA POLITICAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS CULTURALES?

5. DEFINA ¿EN QUÉ CONSISTE EL PLAN INTEGRAL DE DESA-RROLLO DEL DISTRITO DE ATE 2003-2015?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

NOTA


CURSO N° 3

CARTA DE DERECHOS Y

RESPONSABILIDADES CULTURALES: LA CULTURA

COMO UN VALOR AGREGADO A

LAS FUNCIONES DEL PERSONAL

MUNICIPAL



CARTA DE DERECHOS Y RESPONSABI-LIDADES CULTURALES: LA CULTURA COMO UN VALOR AGREGADO A SUS

FUNCIONES DEL PERSONAL

Según el documento aprobado durante la primera reunión de la Comisión de Cultura de CGLU el 2006, Barcelona: “Consejos so-bre la implementación local de la Agenda 21 de la Cultura”, para implementar la Agenda 21 de la Cultura tenemos que analizar los principios, compromisos y algunas consideraciones que permitan adoptar herramientas políticas concretas dentro del gobierno local que tengan un impacto en la vida de la ciudad. Estas herramientas pueden ser un documento, una instancia de debate y/u otras inicia-tivas que la ciudad o gobierno local debe encontrar como fórmula que mejor se adapte a sus necesidades y realidad local.

Realizar una Carta de Derechos y Responsabilidades concreta los compromisos de la Agenda 21 de la Cultura en la ciudad, y debe ser asumida por el gobierno local como un conjunto, y no sólo como un servicio realizado por la Comisión de Regidores de Cultura, de ahí la necesidad de desarrollar de manera permanente cursos-talleres para el fortalecimiento de capacidades del personal institucional.

La idea es darle un valor agregado a las competencias de cada gerencia del gobierno local, asumiendo y concretando un compro-miso a través de la suscripción de una Carta de Compromisos y Responsabilidades basado en el ejercicio de sus derechos e introdu-ciendo la cultura dentro de las competencias de cada departamento y por ende en las funciones del personal.



➢¿Qué es una carta de derechos y responsabilidades culturales 34?

En términos prácticos una carta local de derechos culturales es un documento que define específicamente los derechos y las res-ponsabilidades culturales de cada habitante de una comunidad o un territorio. Este documento parte de la Declaración Universal de los Derechos Humanos y de los textos internacionales aprobados, tanto en el ámbito de los derechos humanos como en el ámbito de la cul-tura. La elaboración de una carta local de derechos culturales reposa en un proceso de participación de la comunidad en un territorio, la ciudadanía, la administración y los expertos en derechos humanos.

El documento es normalmente aprobado por el Concejo Muni-cipal quien delega a una persona u oficina de cultura, que garantice el cumplimiento de la Carta y que ejerza el papel de mediador en las situaciones, eventualmente complejas, relacionadas con los dere-chos y las responsabilidades culturales.

Con la finalidad de una mejor intervención en la realidad cultu-ral del distrito de Ate, se ha considerado conveniente elaborar una metodología para “adoptar compromisos y prácticas culturales que sitúen a la persona humana en el centro de las labores que desem-peñan”

➢Metodología de adopción de compromisos y prácticas culturales de la ciudadanía y el personal institucional

34 Comisión de Cultura, “Consejos sobre la implementación local de la Agenda 21 de la cultura” pág. 6, 2008.



La metodología sugerida tiene las siguientes 5 etapas:

Etapa n°1: analisis - reflexión

Reunidos en grupos de trabajo según departamento o afinidad en funciones que desempeñan, los participantes iniciarán un aná-lisis partiendo del objetivo que busca alcanzar la Agenda 21 de la Cultura en Ate, el objetivo del Proyecto “Gobernanza de la Cultura en Ate: Consejos Locales de Cultura”, y situándose en la Carta de Derechos y Responsabilidades como herramienta mediante la cual se puede aplicar la Agenda 21 de la Cultura de manera flexible y que se vincule a conceptos, principios, compromisos y recomenda-ciones35 que a manera de lluvia de ideas comenzaremos a analizar:

a. ¿Existe liderazgo político, es necesario y eficiente en las más altas instancias del gobierno local?.

b. El gobierno local como catalizador de procesos en cultura: ¿existe refuerzo a la sociedad civil, promoviendo consensos y estableciendo corresponsabilidades?.

c. ¿Existe el fomento de la participación democrática de los ciudadanos en la formulación, el ejercicio y la evaluación de las políticas públicas de cultura?

d. ¿Existe transparencia informativa y la comunicación del proceso a la ciudadanía mediante varios canales?

e. ¿Se percibe o existe fuerza y solvencia técnica, contando con expertos en la investigación y el desarrollo de las políticas y la gestión cultural?

35 Comisión de Cultura de CGLU, “Consejos sobre la implementación de la Agenda 21 de la Cultura”, pág. 5., Barcelona, 2006.



f. ¿Existe el reconocimiento de las distintas necesidades y de-mandas de tipo cultural realizadas por las personas y las or-ganizaciones de Ate, incluyendo tanto los agentes culturales como el conjunto de la ciudadanía?

g. ¿Actualmente los recursos culturales del territorio incluyen tanto los sectores “clásicos” (el patrimonio, las artes, las bi-bliotecas), así como los relacionados con las industrias crea-tivas, los medios de comunicación, la educación o el depor-te?

h. ¿Existe el refuerzo de la cohesión del sector cultural median-te objetivos y acciones que destacan los valores intrínsecos de la cultura?

i. ¿Existe el refuerzo de la cultura como una esfera pública basada en la libertad de expresión, el conocimiento crítico, la diversidad, la participación y la creatividad. Esta esfera se nutre tanto de los agentes y las profesiones de la cultura, como de las expresiones culturales de la ciudadanía?

j. ¿Existe coordinación y se introduce en el proceso de plani-ficación en cultura, los planes estratégicos de ciudad u otros procesos de planificación local como el Plan Local Integra-do de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2015?

k. ¿Existe transversalidad, aportando una perspectiva cultural al conjunto del proyecto de la ciudad, con objetivos y accio-nes que muestran como la cultura tiene un impacto, y recibe



la influencia de, actividades en áreas como la gerencia de de-sarrollo social, la gerencia de desarrollo urbano, la gerencia de desarrollo económico, etc.?

l. ¿Existe constitución de programas de innovación, laborato-rios, o unidades específicas para el desarrollo de proyectos clave?

m. ¿Existe establecimiento de procedimientos de aplicación y monitorización de los compromisos alcanzados?

n. ¿Hay un sistema de indicadores culturales?

o. ¿Existe la consideración de poner en marcha nuevas necesi-dades formativas en políticas/ gestión / cultural, derivadas de la centralidad de la cultura en la sociedad?

p. ¿Existe relación del proceso cultural local con la administra-ción pública regional, estatal e internacional, para contex-tualizar las prioridades y orientar la consecución de nuevos recursos económicos?

q. ¿Existe participación de la ciudad en redes y asociaciones multilaterales dedicadas a la cooperación cultural, con di-mensión multilateral, intercambiando buenas prácticas y abogando por la importancia de la cultura en los programas nacionales e internacionales?

Etapa N°2: Identificación



Después de analizar los temas anteriores, reunidos en grupos, los participantes deben realizar un listado de los problemas que identi-fican en sus áreas de trabajo y que no están a gusto de realizar, que no contribuyen a mejorar la calidad de la persona, ¿qué les gustaría cambiar o mejorar?, ¿qué aspectos de sus funciones no tienen que ver con el objetivo o competencias de su área, pero por indicación del jefe o la coyuntura del momento lo realizan?

Paralelamente realizan un listado de 5 temas que abordan dentro de sus funciones.

Luego, realizan una priorización de 3 temas y finalmente priori-zan 1 problema principal de la lista hecha, que les gustaría cambiar en su departamento donde desempeña diariamente sus funciones.

Etapa n°3: planificación

Reunidos en grupos, analizar y plantear ¿cuál o cuáles son las posibles causas del problema principal identificado, y señalar sus efectos o las consecuencias que genera este problema.

Posteriormente, ese problema principal tiene que traducirse en el objetivo principal del grupo de trabajo.

Las causas del problema se traducirán en acciones que se resolve-rán diariamente con los nuevos hábitos que adquirirán sus funciones en su departamento. Dichas acciones permitirán alcanzar el objetivo del grupo, para lo cual se debe establecer metas en el tiempo (corto, mediano y largo plazo). Se debe tener en cuenta quiénes serán los beneficiarios directos e indirectos de nuestro trabajo, quiénes serán los grupos afectados, quiénes serán los aliados estratégicos, etc.

Indicar cuáles serán las nuevas responsabilidades que asumirá



cada miembro del equipo de trabajo dentro del departamento o el gobierno local para alcanzar el objetivo propuesto.

Señalar el presupuesto, o los recursos que se requieren para llevar a cabo las acciones propuestas que resolverán las causas del proble-ma y permitirán alcanzar el objetivo principal.

Al término de esta planificación cada grupo suscribirá un acta, es decir la Carta de Derechos y Responsabilidades, como producto para implementar la Agenda 21 de la Cultura en la ciudad, en el que estará implicada el área en que labora el grupo de trabajo.

Etapa n°4: implementación

En el plazo establecido cada grupo ejecuta el plan de trabajo ela-borado. La implementación debe durar un tiempo determinado, evidenciándose los resultados en la mejora del servicio a la pobla-ción, es decir una mejora en sus funciones.

Este proceso se registrará aplicando encuestas, utilizando un re-gistro fotográfico, grabadoras, etc. donde se evidencie una mejora de la calidad de la oferta del servicio hacia la población, adoptando nuevas estrategias y hábitos culturales dentro de las funciones de cada trabajador y por ende el departamento, que en su conjunto contribuirá a mejorar la calidad del servicio del gobierno local si-tuando a la persona en el centro de su trabajo.

Etapa n°5: evaluación interna 36

En esta etapa se valorará las acciones que se realizaron, para ello se reunirán el equipo de trabajo y desarrollarán las siguientes cues-

36 Luz Moreno, tomado del “Manual de Consejos Locales de Cultura” 2011.



tiones de manera flexible:

a. ¿Qué resultados específicos arrojó la Carta de Derechos y Responsabilidades?

b. ¿Se terminó a tiempo? ¿Fue suficiente el tiempo?

c. ¿Alcanzó la Carta de Derechos y Responsabilidades el obje-tivo perseguido? ¿Cómo lo saben?

d. ¿Hubo algunos factores fuera de su control?

e. ¿Tuvo la Carta de Derechos y Responsabilidades otros efec-tos positivos extra?

f. ¿Hubo factores humanos (problemas) que lo afectaron?

g. ¿Tuvo el equipo suficiente conocimiento y experiencia para el trabajo?

h. ¿A raíz de Carta de Derechos y Responsabilidades, pueden sugerirse algunas otras actividades a seguir?

i. ¿Qué aprendieron de toda la experiencia?

j. ¿Cuál fue el resultado final de la Carta de Derechos y Res-ponsabilidades?

k. ¿Cómo fueron exitosas?

l. ¿Qué habrían hecho de forma diferente?

m. ¿Qué fue lo más importante que aprendieron sobre ustedes mismas/os y los demás?

n. Ahora que produjeron un cambio positivo, ¿cómo sostenerlo?




TERCERA EVALUACIÓN

TEORICO-PRÁCTICA

APELLIDOS:……………………………………………………………

NOMBRES:……………………………………………………………

GERENCIA:..........………….…..........AREA:…………………………

1. ¿QUE ES UNA CARTA DE DERECHOS Y RESPONSABILIDA-DES CULTURALES?

2. ¿CUÁLES SON LAS 5 ETAPAS PARA ADOPTAR COMPROMI-SOS Y PRÁCTICAS CULTURALES?

3. ¿QUÉ PROBLEMAS IDENTIFICAS EN TU AREA QUE AFEC-TAN EL SERVICIO A LA PERSONA?

4. ¿QUÉ CAMBIOS O PROYECTOS CONSIDERAS QUE DEBE IMPLEMENTARSE EN TU AREA?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

NOTA



CURSO N° 4

EVALUACIÓN DEL IMPACTO

CULTURAL EN EL MUNICIPIO: UNA

VALORACIÓN A SU TRABAJO

EVALUACIÓN DEL IMPACTO CULTURAL EN EL DISTRITO DE ATE



EVALUACIÓN DEL IMPACTO CULTURAL EN EL MUNICIPIO: UNA VALORACIÓN A SU TRABAJO

Tal como se ha explicado en los cursos anteriores, la Agenda 21 de la Cultura es una herramienta que sirve para fortalecer el papel de la cultura en las políticas públicas, para ello tiene como principa-les ejes de intervención: el desarrollo de la democracia participati-va, la protección y promoción de la diversidad cultural, y el fomento de la transversalidad en las políticas culturales.

Pero, la Agenda 21 de la Cultura también propone “promover la implementación de formas de evaluación del impacto cultural para considerar, con carácter preceptivo, las iniciativas públicas o priva-das que impliquen cambios significativos en la vida cultural” de las personas y las ciudades, a través de un documento elaborado en un proceso de consulta con la ciudadanía y los agentes culturales, para analizar las contribuciones positivas o negativas que un proyecto de desarrollo local podría generar en la vida cultural de la ciudad.

En tal sentido, la evaluación del impacto cultural en el Municipio debe ser un enfoque práctico y relacional, para que permita analizar y evaluar el impacto cultural desde el interior y exterior de la Muni-cipalidad, “población-municipio”, “municipio-población”. Esta eva-luación deberá darse a través de talleres participativos midiendo el grado del desarrollo de la democracia participativa, la protección y promoción de la diversidad cultural, y fomento de la transversalidad en las políticas culturales, ejes de la Agenda 21 de la Cultura.



➢Objetivos para Evaluar el Impacto Cultural

Dos son los objetivos iniciales:

• Lograr ser una aproximación cualitativa, es decir una for-mulación de cuestiones básicas que responderán los respon-sables políticos y técnicos de las políticas, planes y acciones culturales en la Municipalidad, bajo la fórmula de “autoeva-luación”, cuyas respuestas deben sustentarse con evidencias documentales y que, en un momento dado, puedan ascender y obtener una valoración conforme a una escala establecida.

• Lograr ser una aproximación cuantitativa, es decir, una pro-puesta de indicadores que surgirá como resultado de la ela-boración de datos procedentes de diversas fuentes: estadísti-cas, estudios de línea base, sistemas administrativos, etc. en referencia a las cuestiones básicas formuladas. Estos datos cuantitativos serán resultados de los talleres y al finalizar el curso formarán parte de los productos del proyecto, los mis-mo que se implementarán en cada una de las gerencias.

Pero, tal como señala la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), el sistema de indicadores no tiene por objeto medir el grado de despliegue de la agenda 21 de la cultura a nivel lo-cal, sino mas bien saber que es lo que se ha adoptado y se ha centra-do en las áreas definidas por la agenda 21 de la cultura, tales como:

• Cultura y desarrollo (social, económico, urbano)

• Transversalidad de las políticas culturales

• Cultura y participación ciudadana

• Accesibilidad de la oferta cultural



Papel de las iniciativas relacionadas con la memoria y la innova-ción en la construcción de la identidad local Por lo tanto, de lo que se trata es de desarrollar herramientas prácticas a nivel local en las áreas definidas por la Agenda 21 de la Cultura.

➢Características de un Sistema de Indicadores Cultura-les

Lo primero que hay que señalar es que los indicadores culturales sirven para:

• Orientar: Señalar o indicar las cuestiones de importancia o áreas prioritarias de acuerdo con la Agenda 21 de la Cultu-ra, que sirvan en la definición de nuevas políticas culturales locales.

• Reflexionar: Para utilizar un indicador es necesario dispo-ner de determinados datos (cualitativos y/o cuantitativos), algunos fácilmente accesibles y otros más complejos. Sin embargo la disponibilidad o no de estos datos debe hacer re-flexionar al Municipio acerca de su sistema de información cultural, la calidad de los mismos, la oportunidad de invertir recursos en ellos para mejorar su alcance hacia la población.

• Mejorar: Los indicadores permitirán establecer comparacio-nes, tanto en el tiempo (detectando tendencias, observando impactos de determinadas políticas o acciones, evaluando la eficiencia de las mismas con respecto a sus objetivos), como entre realidades locales diversas.



Para evaluar el impacto cultural se recomienda tomar un Sistema de Indicadores Culturales que cumpla las siguientes características: (Carrasco: 1999) 37

• Ser fiables, se refiere que cualquier cambio en el indicador deberá corresponder a un cambio en la variable que mida.

• Permitir comparaciones en el espacio y en el tiempo, com-parando el mismo indicador para el mismo grupo en varios momentos. Se podrán evaluar las evoluciones que han teni-do lugar.

• Ser compatibles con otros indicadores extranjeros, de manera que permitan la comparación y la interpretación de cambios de situación.

• Ser comprendidos por los no especialistas, lo que no sig-nifica que las técnicas de elaboración tengan que ser necesa-riamente simples, es decir deben ser presentados de manera que sean fácilmente interpretados.

Más aun, los indicadores culturales deben:

• “Ser capaces de ofrecer las características globales del desa-rrollo cultural de la sociedad en su conjunto e identificar sus disparidades”.

• “Ayudar en la clasificación de los sectores culturales y deben indicar rasgos comparables”.

37 Carrasco Arroyo, Salvador. Indicadores Culturales: una reflexión. 1999



• “Identificar las causas del desarrollo cultural, así será más fá-cil decidir qué variables influyen en el desarrollo para lograr los objetivos propuestos”

• “Servir para prever tensiones que puedan levantarse como resultado de las decisiones tomadas y para mejorar las con-secuencias en que pueda derivar la cultura por los cambios sociales, económicos y tecnológicos.”(Bohner, L :1979) 38

➢Metodología para Evaluar el Impacto Cultural Según la Estructura Orgánica de la Municipalidad

Debido a la interdependencia del mundo en el que vivimos hoy en día, resulta imposible encontrar soluciones para la problemática del desarrollo sin fomentar alianzas dentro de la Municipalidad y con los distintos sectores implicados (cultural, económico, educa-ción, medio ambiente, etc.). Existen cientos de instituciones y em-presas con resultados excelentes a las que las Municipalidades pue-den convocar.

Es así que una Municipalidad puede ejercer una influencia deci-siva especialmente en la organización de los recursos y la creación de sinergias entre los sectores público y privado con el fin de contri-buir con los Objetivos de Desarrollo del Milenio 39 en un nivel local. Véase en la figura siguiente la interdependencia de las políticas que conducen a un desarrollo sostenible.

38 Bohner,L., Dueñas,M., Portell, R.: Indicators of Cultural Development within the European context.Curret Surveys and Research in Statistics. C-10. Working Paper ST-79/Cof, 1979. 602/12.UNESCO, 1979. 39 Nil Sismanyazici-Navaie con la colaboración de Pelin Yenigun-Dilek y Elif Er-tem “La creatividad local contribuye al cumplimiento de los Objetivos de Desarro-llo del Milenio” tomado de documento resumen “Cultura, gobiernos locales y Ob-jetivos de Desarrollo del Milenio”, CGLU 2009, http://www.agenda21culture.net



Con estas consideraciones veamos ahora la metodología pro-puesta para evaluar el impacto cultural tomando como referencia la estructura orgánica de la Municipalidad de Ate:

Se realizará primero una conferencia sobre el marco conceptual de la metodología, los objetivos y características del sistema de indi-cadores propuesto. Luego, mediante talleres se debe analizar el uso de indicadores cualitativos y cuantitativos para la “auto-evaluación” de las políticas culturales locales, basados en el Reglamento de Or-ganización y funciones y el Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Ate 2003-2015.

Para optimizar mejor los resultados, se propone agrupar al per-sonal municipal según departamentos:

Grupo 0: Se encuentra conformado por el Alcalde, Comisión de Regidores, Gerencia Municipal.

Grupo 1: Gerencia de Administración y Finanzas y sus respecti-vas 5 Subgerencias + Gerencia de Planificación y sus respectivas 4 Subgerencias

Grupo 2: Gerencia de Administración Tributaria y sus respecti-vas 4 Subgerencias + Gerencia de Desarrollo Económico y sus res-pectivas 3 Subgerencias

Grupo 3: Gerencia de Desarrollo Urbano y sus respectivas 3 Subgerencias + Gerencia de Infraestructura Pública y sus respecti-vas 2 Subgerencias

Grupo 4: Gerencia de Servicios a la Ciudad y sus respectivas 2 Subgerencias + Gerencia de Seguridad Ciudadana y sus respectivas



2 Subgerencias + Gerencia de Desarrollo Social y sus respectivas 4 Subgerencias

Grupo 5: Gerencia de Cooperación y Relaciones Nacionales e In-ternacionales + Gerencia de Tecnologías de Información + Geren-cia de Asesoría Jurídica + Secretaría General, Secretaría de Imagen Institucional y Comunicaciones + Órgano de Control Institucional + Procuraduría Pública Municipal

Desarrollo del taller

Grupo 0: Se encuentra conformado por el Alcalde, Comisión de Regidores y Gerencia Municipal.

Poner la cultura en el centro de la sociedad legitima las políticas culturales. La calidad del desarrollo local requiere la interdependen-cia entre las políticas culturales y las demás políticas públicas, razón por la cual la gobernanza local es una responsabilidad conjunta de ciudadanos, sociedad civil y gobiernos de distinto nivel (local, na-cional e instancias internacionales)

La mejora de los mecanismos de evaluación en cultura tiene que prever un sistema de indicadores culturales, para la mejora continua del servicio cultural que ofrece el Municipio hacia los ciudadanos e identificar la demanda cultural de la población.

La importancia de las redes y la cooperación internacional per-miten contrastar realidades y experiencias para aprender y desarro-llar todas las potencialidades en la ciudad.



En este marco de referencia también se puede considerar un mar-co de indicadores cualitativos en políticas culturales, y un marco para la “auto-evaluación” de las políticas culturales locales, los cua-les sirven para una mejora continua del servicio u oferta cultural.

En este taller el grupo trabajará en:

• Analizar y definir la participación de la Municipalidad de Ate en las políticas y los programas nacionales de cultura.

• Analizar y definir el reconocimiento e implementación de los derechos culturales a escala local.

• Analizar y definir la puesta en marcha de la Oficina de Cul-tura dentro de la Subgerencia de Desarrollo Humano y Cul-tural y el Centro Cultural de Ate.

• Analizar y debatir las competencias en cultura del gobierno local, derivadas de la legislación nacional o regional, y otros campos de actuación de la Oficina de Cultura.

• Analizar la inexistencia de una estrategia cultural local for-mulada. Misión y objetivos, si no hubiese, plantear crítica-mente su implementación.

• Tomar conciencia de la existencia de estructuras participati-vas, como consejos locales de cultura en cada sector zonal y la existencia del consejo distrital del patrimonio cultural de Ate.

• Plantear cuáles son o serían los mecanismos de evaluación de las políticas culturales y compartirlas al grupo de trabajo.

• Analizar la utilización de estadísticas e indicadores cultura-les y la posibilidad de implementarlos en la ciudad a través de la Oficina de cultura.



• Analizar y definir cuáles son los temas actuales de debate de las políticas culturales locales y compartirlas al grupo

• Partiendo del concepto de cultura en un sentido social, ¿existe presencia de la cultura en el Plan Integral de Desa-rrollo del Distrito de Ate 2003-2015?, si no existiese plan-tearlos y debatirlos en grupo de trabajo

• ¿Cómo es la participación de la Municipalidad de Ate en la definición de las políticas culturales de la Provincia de Lima, del Estado - Ministerio de Cultura -, el país – en el Congre-so-, sino participa ¿cómo debiera ser su participación y qué propuestas debiera plantear?

• Analizar y definir si la Municipalidad de Ate participa en re-des internacionales y en proyectos de cooperación cultural internacional.

Una vez acabada la reunión de trabajo, el responsable del curso y el jefe de la Oficina de Cultura sistematizarán los resultados del trabajo y suscribirán la Carta de Responsabilidades y Compromi-sos Culturales acordada y elaborada como producto del trabajo del Curso Nº 3.

Grupo 1: Gerencia de Administración y Finanzas y sus Respecti-vas 5 Subgerencias + Gerencia de Planificación y sus Respectivas 4 Subgerencias

Grupo 2: Gerencia de Administración Tributaria y sus Respec-tivas 4 Subgerencias + Gerencia de Desarrollo Económico y sus Respectivas 3 Subgerencias

Ambos grupos deben reconocer que la dimensión económica de la cultura a nivel local implica analizar la importancia de la cultura como factor de generación de riqueza y desarrollo económico.



La financiación de la cultura a partir de varias fuentes, como sub-venciones, fondos de riesgo, microcréditos o incentivos fiscales -que el Gobierno Central pueda otorgar- que existen a nivel local ofrecen oportunidades a la sociedad civil en el desarrollo de proyectos crea-tivos e innovadores.

Por tanto, el Municipio está en la obligación de promover un plan estratégico cultural, cuyo papel estratégico permita que las indus-trias culturales y los medios de comunicación local, contribuyan a la identidad local, la continuidad creativa y la creación de empleo.


• Analizar y definir las políticas, programas y proyectos que relacionan cultura, industrias creativas y desarrollo econó-mico. Si no hubiese, hacer una lista de propuestas y debatir-las críticamente para promover su implementación

• Analizar y definir toda la información y analizar el empleo cultural.

• Analizar y definir la diversidad de instrumentos económicos y fiscales de apoyo a la cultura en el distrito. Si no hubiese, hacer una lista de propuestas y debatirlas críticamente para promover su implementación

• Analizar y definir las políticas, programas y proyectos so-bre cultura, medios de información local, y tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Si no hubiese, hacer una lista de propuestas y debatirlas críticamente para pro-mover su implementación

Una vez que los grupos de trabajo terminen las actividades des-critas, tienen que compartirlas colectivamente al grupo y expo-



nerlos públicamente. Las transcripciones -los apuntes- del trabajo realizado deberán entregarlas al responsable del curso, quien las sis-tematizará.

Grupo 3: Gerencia de Desarrollo Urbano y sus Respectivas 3 Subgerencias + Gerencia de Infraestructura Pública y sus Res-pectivas 2 Subgerencias


• Analizar y definir la diversidad de la oferta cultural del Mu-nicipio hacia la población, es decir, hacia los ciudadanos de los 6 sectores zonales del distrito. Analizar los equipamien-tos y eventos culturales existentes.

• Analizar y definir quiénes son el público y usuarios de la cultura (población de la sociedad civil, empresas, etc.)

• Analizar y definir las políticas, programas y proyectos para promover la participación de los ciudadanos en cultura des-de las gerencias y/o subgerencias donde laboran. Si no hu-biese, hacer una lista de propuestas y debatirlas críticamente para promover su implementación

• Analizar y definir las políticas, programas y proyectos sobre cultura y urbanismo / regeneración urbana, hacer una lista y plantearlos para su implementación.

• Analizar y definir el uso de los espacios públicos en proyec-tos culturales. Si no hubiese, hacer una lista de proyectos y debatir su implementación

• Analizar y debatir sobre el equilibrio territorial de la oferta cultural de la ciudad. Si no hubiese, hacer una lista de pro-gramas o proyectos y plantearlos para su implementación



Una vez completada la información compartirla con el grupo de trabajo y exponerlo públicamente. Las transcripciones -los apuntes- del trabajo realizado deberán entregarlas al responsable del curso, quien las sistematizará.

Grupo 4: Gerencia de Servicios a la Ciudad y sus Respectivas 2 Subgerencias + Gerencia de Seguridad Ciudadana y sus Respecti-vas 2 Subgerencias + Gerencia de Desarrollo Social y sus Respec-tivas 4 Subgerencias

El acceso al universo cultural y simbólico en todas las etapas de la vida y la expresividad son una dimensión básica de la dignidad humana y de la inclusión social, sin perjuicio alguno de género, ori-gen, pobreza o cualquier otra discriminación. La ampliación de la población objetivo y el fomento de la participación cultural como elementos de ciudadanía es imprescindible para generar un desa-rrollo sostenible.


• Analizar y definir las políticas, programas y proyectos so-bre cultura y educación, sino hubiese hacer una lista de pro-puestas y debatirlas críticamente para promover su imple-mentación.

• Analizar y definir las políticas, programas y proyectos sobre cultura e igualdad de oportunidades y de género. Si no hu-biese, hacer una lista de propuestas y debatirlas críticamente para promover su implementación.

• Analizar y definir las políticas, programas y proyectos para promover el papel de la sociedad civil en la vida cultural. Si no, hubiese hacer una lista de propuestas y debatirlas críti-camente para promover su implementación.



• Analizar y definir la puesta en marcha de la Oficina de Cul-tura dentro de la Subgerencia de Desarrollo Humano y Cul-tural y del Centro Cultural de Ate.

• Analizar la existencia de una estrategia cultural local formu-lada. Misión y objetivos. Si no hubiese, plantear críticamente su implementación.

• Analizar y definir las políticas, programas y proyectos sobre cultura, medios de información local, y tecnologías de la in-formación y la comunicación (TIC). Si no hubiese hacer una lista de propuestas y debatirlas críticamente para promover su implementación.

• Tomar conciencia de la existencia de estructuras participati-vas, como consejos locales de cultura en cada sector zonal y la existencia del consejo distrital del patrimonio cultural de Ate.

• Analizar y definir cuáles son los temas actuales de debate de las políticas culturales locales y compartirlas al grupo.




Grupo 5: Gerencia de Cooperación y Relaciones Nacionales e In-ternacionales + Gerencia de Tecnologías de Información + Ge-rencia de Asesoría Jurídica + Secretaría General, Secretaría de Imagen Institucional y Comunicaciones + Órgano de Control Institucional + Procuraduría Pública Municipal


• Analizar y definir la participación de la Municipalidad de Ate en las políticas y los programas nacionales de cultura.

• Analizar y definir el reconocimiento e implementación de los derechos culturales a escala local.

• Analizar y definir la puesta en marcha de la Oficina de Cul-tura dentro de la Subgerencia de Desarrollo Humano y Cul-tural y el Centro Cultural de Ate.

• Plantear cuáles son o serían los mecanismos de evaluación de las políticas culturales y compartirlas al grupo de trabajo.

• Analizar y definir cuáles son los temas actuales de debate de las políticas culturales locales y compartirlas con el grupo.

• Partiendo del concepto de cultura en un sentido social, ¿existe presencia de la cultura en el Plan Integral de Desa-rrollo del Distrito de Ate 2003-2015?, si no existiese plan-tearlos y debatirlos en grupo de trabajo

• Analizar y definir si la Municipalidad de Ate participa en re-des internacionales y en proyectos de cooperación cultural internacional.





CUARTA EVALUACIÓN

TEÓRICO-PRÁCTICA

APELLIDOS: ………………………………………………………

NOMBRES: …………..……………………………………………

GERENCIA: ……...………. ÁREA: ………………...................

1. ¿CUÁLES SON LAS ÁREAS DE LA AGENDA 21 DE LA CULTU-RA EN QUE SE HA CENTRADO EL SISTEMA DE INDICADO-RES?

2. ¿PARA QUÉ SIRVE EL SISTEMA DE INDICADORES?

3. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES?

4. ¿CÓMO EVALUAS EL IMPACTO CULTURAL EN TU ÁREA?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

NOTA


ANEXOS



SEPARATAS DEL CURSO N° 1

1. Declaración de Río de Janeiro sobre el Medio Am-biente y el Desarrollo (1992)

La Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo

Habiéndose reunido en Río de Janeiro del 3 al 14 de junio de 1992,

Reafirmando la Declaración de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano, aprobada en Estocolmo el 16 de junio de 1972, y tratando de basarse en ella,

Con el objetivo de establecer una alianza mundial nueva y equi-tativa mediante la creación de nuevos niveles de cooperación entre los Estados, los sectores claves de las sociedades y las personas,

Procurando alcanzar acuerdos internacionales en los que se res-peten los intereses de todos y se proteja la integridad del sistema ambiental y de desarrollo mundial,

Reconociendo la naturaleza integral e interdependiente de la Tie-rra, nuestro hogar,



Proclama que:

Principio 1.

Los seres humanos constituyen el centro de las preocupaciones relacionadas con el desarrollo sostenible. Tienen derecho a una vida saludable y productiva en armonía con la naturaleza.

Principio 2.

De conformidad con la Carta de las Naciones Unidas y los prin-cipios del derecho internacional, los Estados tienen el derecho sobe-rano de aprovechar sus propios recursos según sus propias políticas ambientales y de desarrollo, y la responsabilidad de velar por que las actividades realizadas dentro de su jurisdicción o bajo su control no causen daños al medio ambiente de otros Estados o de zonas que estén fuera de los límites de la jurisdicción nacional.

Principio 3.

El derecho al desarrollo debe ejercerse en forma tal que responda equitativamente a las necesidades de desarrollo y ambientales de las generaciones presentes y futuras.

Principio 4.

A fin de alcanzar el desarrollo sostenible, la protección del medio ambiente deberá constituir parte integrante del proceso de desarro-llo y no podrá considerarse en forma aislada.



Principio 5.

Todos los Estados y todas las personas deberán cooperar en la tarea esencial de erradicar la pobreza como requisito indispensable del desarrollo sostenible, a fin de reducir las disparidades en los ni-veles de vida y responder mejor a las necesidades de la mayoría de los pueblos del mundo.

Principio 6.

Se deberá dar especial prioridad a la situación y las necesidades especiales de los países en desarrollo, en particular los países menos adelantados y los más vulnerables desde el punto de vista ambiental. En las medidas internacionales que se adopten con respecto al me-dio ambiente y al desarrollo también se deberían tener en cuenta los intereses y las necesidades de todos los países.

Principio 7.

Los Estados deberán cooperar con espíritu de solidaridad mun-dial para conservar, proteger y restablecer la salud y la integridad del ecosistema de la Tierra. En vista de que han contribuido en distinta medida a la degradación del medio ambiente mundial, los Estados tienen responsabilidades comunes pero diferenciadas. Los países desarrollados reconocen la responsabilidad que les cabe en la bús-queda internacional del desarrollo sostenible, en vista de las presio-nes que sus sociedades ejercen en el medio ambiente mundial y de las tecnologías y los recursos financieros de que disponen.



Principio 8.

Para alcanzar el desarrollo sostenible y una mejor calidad de vida para todas las personas, los Estados deberían reducir y eliminar las modalidades de producción y consumo insostenibles y fomentar políticas demográficas apropiadas.

Principio 9.

Los Estados deberían cooperar en el fortalecimiento de su propia capacidad de lograr el desarrollo sostenible, aumentando el saber científico mediante el intercambio de conocimientos científicos y tecnológicos, e intensificando el desarrollo, la adaptación, la difu-sión y la transferencia de tecnologías, entre estas, tecnologías nuevas e innovadoras.

Principio 10.

El mejor modo de tratar las cuestiones ambientales es con la par-ticipación de todos los ciudadanos interesados, en el nivel que co-rresponda. En el plano nacional, toda persona deberá tener acceso adecuado a la información sobre el medio ambiente de que dispon-gan las autoridades públicas, incluida la información sobre los ma-teriales y las actividades que encierran peligro en sus comunidades, así como la oportunidad de participar en los procesos de adopción de decisiones. Los Estados deberán facilitar y fomentar la sensibili-zación y la participación de la población poniendo la información a disposición de todos. Deberá proporcionarse acceso efectivo a los procedimientos judiciales y administrativos, entre éstos el resarci-miento de daños y los recursos pertinentes.



PRINCIPIO 11.

Los Estados deberán promulgar leyes eficaces sobre el medio am-biente. Las normas, los objetivos de ordenación y las prioridades ambientales deberían reflejar el contexto ambiental y de desarrollo al que se aplican. Las normas aplicadas por algunos países pueden resultar inadecuadas y representar un costo social y económico in-justificado para otros países, en particular los países en desarrollo.

Principio 12.

Los Estados deberían cooperar en la promoción de un sistema económico internacional favorable y abierto que llevará al creci-miento económico y el desarrollo sostenible de todos los países, a fin de abordar en mejor forma los problemas de la degradación ambiental. Las medidas de política comercial con fines ambienta-les no deberían constituir un medio de discriminación arbitraria o injustificable ni una restricción velada del comercio internacional. Se debería evitar tomar medidas unilaterales para solucionar los problemas ambientales que se producen fuera de la jurisdicción del país importador. Las medidas destinadas a tratar los problemas am-bientales transfronterizos o mundiales deberían, en la medida de lo posible, basarse en un consenso internacional.

Principio 13.

Los Estados deberán desarrollar la legislación nacional relativa a la responsabilidad y la indemnización respecto de las víctimas de la contaminación y otros daños ambientales. Los Estados deberán cooperar asimismo de manera expedita y más decidida en la ela-boración de nuevas leyes internacionales sobre responsabilidad e indemnización por los efectos adversos de los daños ambientales



causados por las actividades realizadas dentro de su jurisdicción, o bajo su control, en zonas situadas fuera de su jurisdicción.

Principio 14.

Los Estados deberían cooperar efectivamente para desalentar o evitar la reubicación y la transferencia a otros Estados de cuales-quiera actividades y sustancias que causen degradación ambiental grave o se consideren nocivas para la salud humana.

Principio 15.

Con el fin de proteger el medio ambiente, los Estados deberán aplicar ampliamente el criterio de precaución conforme a sus capa-cidades. Cuando haya peligro de daño grave o irreversible, la falta de certeza científica absoluta no deberá utilizarse como razón para postergar la adopción de medidas eficaces en función de los costos para impedir la degradación del medio ambiente.

Principio 16.

Las autoridades nacionales deberían procurar fomentar la inter-nalización de los costos ambientales y el uso de instrumentos eco-nómicos, teniendo en cuenta el criterio de que el que contamina debe, en PRINCIPIO, cargar con los costos de la contaminación, teniendo debidamente en cuenta el interés público y sin distorsionar el comercio ni las inversiones internacionales.

Principio 17.

Deberá emprenderse una evaluación del impacto ambiental, en calidad de instrumento nacional, respecto de cualquier actividad



propuesta que probablemente haya de producir un impacto negati-vo considerable en el medio ambiente y que esté sujeta a la decisión de una autoridad nacional competente.

Principio 18.

Los Estados deberán notificar inmediatamente a otros Estados de los desastres naturales u otras situaciones de emergencia que pue-dan producir efectos nocivos súbitos en el medio ambiente de esos Estados. La comunidad internacional deberá hacer todo lo posible por ayudar a los Estados que resulten afectados.

Principio 19.

Los Estados deberán proporcionar la información pertinente y notificar previamente y en forma oportuna a los Estados que posi-blemente resulten afectados por actividades que puedan tener con-siderables efectos ambientales transfronterizos adversos, y deberán celebrar consultas con esos Estados en una fecha temprana y de bue-na fe.

Principio 20.

Las mujeres desempeñan un papel fundamental en la ordenación del medio ambiente y en el desarrollo. Es, por tanto, imprescindible contar con su plena participación para lograr el desarrollo sosteni-ble.

Principio 21.

Debería movilizarse la creatividad, los ideales y el valor de los jóvenes del mundo para forjar una alianza mundial orientada a lo-grar el desarrollo sostenible y asegurar un mejor futuro para todos.



Principio 22.

Las poblaciones indígenas y sus comunidades, así como otras comunidades locales, desempeñan un papel fundamental en la or-denación del medio ambiente y en el desarrollo debido a sus conoci-mientos y prácticas tradicionales. Los Estados deberían reconocer y apoyar debidamente su identidad, cultura e intereses y hacer posible su participación efectiva en el logro del desarrollo sostenible.

Principio 23.

Deben protegerse el medio ambiente y los recursos naturales de los pueblos sometidos a opresión, dominación y ocupación.

Principio 24.

La guerra es, por definición, enemiga del desarrollo sostenible. En consecuencia, los Estados deberán respetar las disposiciones de derecho internacional que protegen al medio ambiente en épocas de conflicto armado, y cooperar en su ulterior desarrollo, según sea necesario.

Principio 25.

La paz, el desarrollo y la protección del medio ambiente son in-terdependientes e inseparables.

Principio 26.

Los Estados deberán resolver pacíficamente todas sus controver-sias sobre el medio ambiente por medios que corresponda con arre-glo a la Carta de las Naciones Unidas.



Principio 27.

Los Estados y las personas deberán cooperar de buena fe y con espíritu de solidaridad en la aplicación de los principios consagra-dos en esta Declaración y en el ulterior desarrollo del derecho inter-nacional en la esfera del desarrollo sostenible.

Copyright © United Nations Division for Sustainable Develop-ment 27/04/2000

2. Los Objetivos de Desarrollo del Milenio

En el Informe sobre Desarrollo Humano 2006. Más allá de la escasez: Poder, pobreza y la crisis mundial del agua, al referirse al planeta, que tiene más de 6,500 millones de habitantes, se indica: “actualmente, unos 1,100 millones de habitantes de países en desa-rrollo carecen de un acceso adecuado al agua y 2,600 millones no disponen de servicios básicos de saneamiento. El origen de estos dos déficit paralelos está en las instituciones y en las opciones políticas, no en la disponibilidad del agua” (PNUD 2006).

La escasez nace de la desigualdad, la pobreza y el poder.Ante la magnitud de la pobreza, en la Asamblea General de las

Naciones Unidas, en setiembre del 2000, 147 Jefes de Estado y de Gobierno y un total de 189 países aprobaron la Declaración del Mi-lenio. En ella afirmaron que no escatimarían esfuerzos “para liberar a nuestros semejantes, hombres, mujeres y niños, de las condiciones abyectas y deshumanizadoras de la pobreza extrema, a la que en la actualidad están sometidos más de 1.000 millones de seres huma-nos. Estamos empeñados en hacer realidad para todos ellos el dere-cho al desarrollo y a poner a toda la especie humana al abrigo de la necesidad”.



En esta Cumbre del Milenio, se adoptó el compromiso con una iniciativa ambiciosa y sin precedentes: unas metas mundiales a se-guir para reducir la pobreza, sus causas y manifestaciones, expresa-das en los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

Todos los países tienen la responsabilidad de emprender refor-mas políticas para liberar la energía creativa de sus pueblos y forta-lecer la capacidad de los gobiernos y de las comunidades locales en poner en marcha iniciativas de desarrollo sostenible. Esta alianza mundial fue respaldada en la Conferencia Internacional sobre la Fi-nanciación para el Desarrollo, celebrada en Monterrey, México, en marzo del 2002 y reafirmada en la Cumbre Mundial sobre Desarro-llo Sostenible celebrada en Johannesburgo, Sudáfrica, en agosto del 2002.

Los Objetivos de Desarrollo del Milenio consolidan muchos de los compromisos más importantes asumidos por separado en las cumbres y conferencias de las Naciones Unidas en la década de los 90; reconocen explícitamente la dependencia recíproca entre el crecimiento, la reducción de la pobreza y el desarrollo sostenible; consideran que el desarrollo se sustenta en la gobernabilidad demo-crática, el estado de derecho, el respeto de los derechos humanos, la paz y la seguridad; combinan las responsabilidades de los países en desarrollo con las de los países desarrollados.

Son 8 los objetivos y 18 las metas para el año 2015, los cuales tienen 48 indicadores.



Objetivos de desarrollo del milenio (ODM)

Objetivo 1.

Erradicar la pobreza extrema y el hambre.

• Meta 1: Reducir a la mitad entre 1990 y 2015 el porcentaje de personas con ingresos inferiores a un dólar.

• Meta 2: Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, el porcentaje de personas que padezcan hambre.

Objetivo 2.

Lograr la enseñanza primaria universal.

• Meta 3: Velar por que, para el año 2015, los niños y niñas de todo el mundo puedan terminar un ciclo completo de ense-ñanza primaria.

Objetivo 3.

Promover la igualdad entre géneros y la autonomía de la mujer.

• Meta 4: Eliminar las desigualdades entre los géneros en la en-señanza primaria y secundaria, preferiblemente para el año 2005, y en todos los niveles de la enseñanza antes del fin del año 2015.

Objetivo 4.

Reducir la mortalidad infantil.

• Meta 5: Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de los niños menores de 5 años.



Objetivo 5.

Mejorar la salud materna.

• Meta 6: Reducir, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna en tres cuartas partes.

Objetivo 6.

Combatir el HIV/SIDA, el paludismo y otras enfermedades.

• Meta 7: Haber detenido y comenzado a reducir, para el año 2015, la propagación del VIH/SIDA.

• Meta 8: Haber comenzado a reducir, para el año 2015, la inci-dencia del paludismo y otras enfermedades graves.

Objetivo 7.

Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.

• Meta 9: Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los programas nacionales e invertir la pérdida de recursos del medio ambiente.

• Meta 10: Reducir a la mitad, para el año 2015, el porcentaje de personas que carezcan de acceso sostenible a agua potable y al saneamiento.

• Meta 11: Haber mejorado considerablemente, para el año 2020, la vida de por lo menos 100 millones de habitantes de tugurios.



Objetivo 8.

Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.

• Meta 12. Desarrollar aún más un sistema comercial y finan-ciero abierto, basado en normas, previsible y no discrimina-torio.

• Meta 13. Atender las necesidades especiales de los países menos adelantados.

• Meta 14. Atender las necesidades especiales de los países sin litoral y de los pequeños Estados insulares en desarrollo.

• Meta 15. Encarar de manera general los problemas de la deuda de los países en desarrollo con medidas nacionales e internacionales a fin de hacer la deuda sostenible a largo plazo.

• Meta 16. En cooperación con los países en desarrollo, elabo-rar y aplicar estrategias que proporcionen a los jóvenes un trabajo digno y productivo.

• Meta 17. En cooperación con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso a los medicamentos esenciales en los países en desarrollo.

• Meta 18. En colaboración con el sector privado, velar por que se puedan aprovechar los beneficios de las nuevas tec-nologías, en particular de las tecnologías de la información y de las comunicaciones.

Síntesis del Portal de la Labor del Sistema de las Naciones Unidassobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio



SEPARATA DEL CURSO N°2

1. Políticas e Industrias Culturales: entre el Mercado, la calidad y el Público.

TERESA QUIROZUniversidad de Lima

Las industrias culturales y los nuevos textos culturales

El término “industrias culturales”, acuñado por Adorno y Horkheimer, estuvo teñido de un tono peyorativo y nostálgico so-bre la cultura. Sin embargo, para entender cómo y en qué medida se constituyen estas industrias en creaciones simbólicas que van al encuentro de sus públicos, así como en estructurantes de la cultura mayoritaria y del consumo cotidiano, ha sido necesario abandonar las simples posiciones de denuncia o los conceptos estrechos que las reducen a la difusión de mercancías livianas, para ir más allá y comprender sus dinámicas propias, su lugar en la economía y en la sensibilidad y el consumo culturales.

Las industrias culturales que aparecen después de la segunda mi-tad del siglo XIX (la prensa de masas, el fonógrafo, el cine, la radio y la televisión) alcanzaron una expansión ya conocida. Van a dife-renciarse de las restantes mercancías industrializadas por el trabajo simbólico que constituye su materia prima misma; por su valor de uso ligado a la personalidad de sus creadores; por su requerimiento



ineludible de transformar el valor simbólico en valor económico; y por su imperiosa necesidad de renovación constante, muy por enci-ma de cualquier otro producto o servicio, que choca con la estanda-rización obligada de toda industria y con una presencia intensiva de las economías de escala que impulsan espontánea y continuamente hacia la concentración nacional e internacional.

Desde el punto de vista del consumidor, se puede anotar que tie-nen una naturaleza de bienes indivisibles e inagotables, como la de todos los productos basados en la información, porque necesitan de intermediarios para seleccionar las obras y guiar el consumo. Ellos son los críticos y espacios mediáticos especializados, pero también las marcas y los sellos editores. Es decir, son “banqueros simbólicos” que contribuyen a crear las normas del gusto y el efecto distinción o de diferenciación social ligado indisolublemente a la selección y lectura de todo bien simbólico40.

Slavoj Zezek va más allá para entender los productos o mercan-cías culturales que circulan alrededor nuestro cuando señala que:

Lo que se está verificando hoy, el rasgo definitorio del capitalis-mo “postmoderno”, es la mercantilización directa de la experien-cia misma: lo que se está comprando en el mercado son cada vez menos productos (objetos materiales) para poseer, y cada vez más experiencias vitales —experiencias de sexo, comida, comunicación, consumo cultural, participación en un estilo de vida41.

40 Bustamante, Enrique (coordinador), Hacia un nuevo sistema mundial de co-municación. Las industrias culturales en la era digital, Barcelona: Gedisa, 2003, pp. 23-24.

41 Zyzek Slavoj, Capitalismo cultural, Buenos Aires: Atuel, 2003, p. 122.



En particular, cuando se hace referencia a la ubicación que tiene América Latina en la dinámica mundializada de las culturas, apare-ce recurrentemente la denuncia de una presunta americanización de la cultura. No obstante, más allá de ésta, el pensamiento crítico actual requiere de parámetros adecuados para situarse frente a los procesos de integración que inducen los tratados de libre comer-cio en curso en nuestro continente y más allá. La naturaleza de las fronteras está cambiando. Las demarcaciones de los mapas físicos se hacen porosas, al mismo tiempo que en los mapas conceptua-les aparecen nuevas interconexiones: identidad remite a valor agre-gado, los saberes étnicos milenarios a los derechos intelectuales, o simplemente la cultura a un recurso disponible, como diría George Yúdice. Y esto no forma parte de un decurso espontáneo, natural, de la evolución tecnológica, ni exclusivamente de la mano mágica del mercado. Manos firmes juegan sus voluntades y estrategias sobre el gran damero político global sin que sepamos con certeza cuál será el porvenir de la hegemonía ni de qué armas, duras o blandas se valdrá, sin que conozcamos si los grandes festines del consumismo digital son la máscara que tapa el rostro del gran déficit comercial de la gran potencia mediática.

Estamos ante un terreno en disputa en las industrias culturales, porque se han producido cambios importantes en las fronteras entre el arte, la cultura y la política. Esto significa que los textos culturales se habrían multiplicado y que ya no podemos seguir pensando la cultura reduciéndola a los campos tradicionales vinculados a las ar-tes, sino que la música popular, una telenovela o la comida se incor-poran como “textos” de cultura. Se produce así una explosión de las fronteras del texto, al ser considerados como productos simbólicos, validados en el campo cultural por sus alcances sociales y políticos:



El rock y las telenovelas son tan dignos de atención como las sin-fonías y el folclor. Esta pluralización tiene que ver, en gran parte, con las transformaciones en el campo de las comunicaciones durante la segunda mitad del siglo XX y con el surgimiento de la diversidad como paradigma social. Por otro lado, diferentes grupos e institu-ciones reclaman la cultura como un campo crucial de intervención en el orden social y político. Y para este propósito todo el campo cultural, no sólo las artes, se constituye en pre-texto para la búsque-da de alternativas. Así, todo el campo de lo simbólico se consolida hoy como objeto de política cultural42.

Políticas e industrias culturales

¿Son el cine, la televisión, la música y demás industrias culturales sólo mercancías que forman parte de las industrias del entreteni-miento y, por lo tanto, su circulación debe liberalizarse al máximo? ¿O tienen un valor agregado debido a que guardan relación con la formación y desarrollo de las identidades sociales y culturales, con la educación informal del público, porque son capaces de promover la diversidad cultural, la participación social y la ciudadanía?

Dada la globalización de las imágenes y los nuevos textos de cul-tura, las políticas y las concepciones simplemente proteccionistas frente al sistema de las industrias culturales y, específicamente, del audiovisual no tienen ningún futuro. Afirma Octavio Getino que re-querimos de una política que promueva y potencie, según cada país y región, los recursos económicos, humanos y técnicos existentes para equilibrar fuerzas y ser capaces de crecer en términos locales

42 Ochoa, Ana María, Entre los deseos y los derechos. Un ensayo crítico sobre políticas culturales, Bogotá: ICANH, 2003, p. 17.



o regionales en la competencia con las transnacionales que hoy tie-nen la hegemonía en el dominio del sistema. Por ese motivo, ante el decrecimiento de la presencia del Estado en la cultura, se requiere poner el acento en el fomento y acrecentamiento de las capacidades propias, definiendo políticas públicas que apoyen la creación y la búsqueda de formas efectivas de cooperación. Asimismo, es necesa-rio estimular y comprometer a la iniciativa privada en las industrias culturales como un signo de contribución a un tema público como la cultura, bajo una concepción que promueva la diversidad cultural y la circulación de bienes culturales más allá de sus objetivos eco-nómicos 43.

En ese sentido, si bien fue el Estado el eje articulador de las polí-ticas culturales en América Latina, hoy en día los agentes que pue-den movilizarlas y emprenderlas son muchos más. Más aún, se ha profesionalizado todo un campo de gestión de políticas, públicas y privadas, que demandan una vasta atención.

Señala Ana María Ochoa que es posible, utilizando un lenguaje foucaultiano, definir las políticas culturales como “tecnologías de la identidad”, es decir, como una serie de discursos y prácticas que determinan los parámetros culturales de validación del sujeto en la sociedad44. Es una manera de decir que las creaciones simbólicas tienen tanta importancia en la vida social y personal contemporá-neas que asistimos a una pluralización de los textos que crece a cada momento y que se dirigen al sujeto de forma cada vez más indivi-dualizada, lo interpelan en distintos espacios de comunicación que

43 Rey, Germán, La cultura en los tratados de libre comercio y el ALCA, Colom-bia: Convenio Andrés Bello, julio del 2004.44 Ochoa, Ana María, ob. cit, p. 21.



no necesariamente tienen una territorialidad y, por lo tanto, las po-líticas se tienen que extender y alcanzar al sujeto y a la colectividad.

Es por ello que campos como el de la música, la radio, el cine y la televisión, además de Internet, no pueden ser excluidos de las políti-cas culturales, más aún cuando ocupan el tiempo y la vida cotidiana de amplios sectores de la población.

Como lo señala George Yúdice,

Hoy en día es casi imposible encontrar afirmaciones públicas que no instrumentalicen el arte y la cultura, ya sea para mejorar las con-diciones sociales como en la creación de tolerancia multicultural o participación cívica desde convocatorias participativas al estilo de la Unesco para la ciudadanía y los derechos culturales, o para darle un empuje al crecimiento económico a través de proyectos de desarro-llo cultural urbano y la consecuente proliferación de museos para turismo cultural que alcanzan su máxima expresión en el número creciente de franquicias del Guggenheim45.

En un número de la revista Diálogos de la Comunicación del 2004, a propósito del tema, Néstor García Canclini 46 se pregunta si las naciones y los Estados nacionales tienen aún tareas pendientes en materia de industrias culturales:

¿Llevan a algún lugar interesante las políticas de protección de las culturas nacionales? ¿Qué medidas serían razonables, en tal caso, para lograr eficacia en una época de liberalización de las inversiones

45 Yudice, George, El recurso de la cultura. Usos de la cultura en la aldea global, Barcelona: Gedisa, 2002.46 García Canclini, Néstor, “¿Industrias, negocios o servicio? Cambio de agenda en las industrias culturales”, en Diálogos 70, Revista de la Federación



y tecnologías que hacen circular fluidamente los bienes y mensajes por todo el mundo? ¿Podemos pretender impulsar preferentemente nuestros libros, películas y programas informáticos? ¿Tiene sentido aún denominarlos nuestros?

Y se responde señalando que en una época como la actual en la que crece la aceptación de la multiculturalidad en la educación y en los derechos políticos, en las industrias culturales se estrecha la diversidad. Afirma que son necesarias políticas internacionales que consideren la diversidad en la sociedad del conocimiento a través de legislaciones que protejan la propiedad intelectual, su difusión y el intercambio de bienes y mensajes, y controlen las tendencias oligo-pólicas. Una sociedad del conocimiento incluyente requiere marcos normativos nacionales e internacionales y soluciones técnicas que respondan a las necesidades nacionales y regionales, en oposición a la simple comercialización lucrativa de las diferencias subordinables a los gustos internacionales masivos. Enrique Bustamante a propó-sito de lo que ocurre en Europa. Piensa que, pese a la larga expe-riencia de las políticas audiovisuales europeas, es posible evidenciar los peores resultados de proteccionismos nacionales miopes bajo la llamada “excepción cultural”. Propone una cooperación horizontal entre la Unión Europea —en particular España y Portugal— y La-tinoamérica. Asimismo, que bajo el pretexto de protegerse de la in-vasión norteamericana y con la bandera de la “excepción”, Europa se ha mantenido fragmentada en mercados locales y, se ha blindado contra las industrias audiovisuales de terceros países47 .

47 Bustamante, Enrique, “El audiovisual europeo a la hora de la diversidad. Entre economía y cultura. Entre los prejuicios y la investigación”, en Diálogos 70, Re-vista de la Federación Latinoamericana de Facultades de Comunicación Social, Lima: FELAFACS, 2004, p. 30.



Toby Miller 48 sostiene que las industrias cinematográficas en Latinoamérica se caracterizan por infraestructuras industriales dé-biles, la subordinación a Hollywood y el éxito sólo en períodos de apoyo estatal considerable. La política audiovisual padece el dilema de la relación entre el comercio y la cultura, del cruce de un sector que proporcione empleo, divisas y efectos multiplicadores, así como de contar con un cine que trascienda lo monetario y procure que la sociedad reflexione sobre sí misma a través de la ficción y el entre-tenimiento.

Y García Canclini 49 añade que es equivocado enfocar el proble-ma desde el punto de vista identitario que contrapone, por ejemplo, el cine latinoamericano al de Hollywood. Más bien, hay que consi-derar el predominio de las industrias electrónicas de comunicación sobre las formas tradicionales de producción y circulación de la cul-tura tanto en el campo ilustrado o de élite como en el popular.

También, el parcial desplazamiento de los consumos culturales de los espacios públicos.

48 Miller, Toby, “Le défi américain en tiempos de la globalización: las industrias culturales en los Estados Unidos”, en Diálogos 70, Revista de la Federación Latinoa-mericana de Facultades, de Comunicación Social, Lima: FELAFACS, 2004, p. 78.49 García Canclini, Néstor, op. cit., p. 16.



SEPARATAS DEL CURSO N°3

1. La creación de estrategias para la obtención de una ciudad intercultural

Irena GuidikovaJefa de División, Dirección de Cultura y Patrimonio cultural y

natural,Consejo de Europa

Pecaríamos de ingenuos si fingiéramos que es posible crear una estrategia intercultural a partir de elementos prefabricados. Sin em-bargo, hemos decidido centrarnos en aspectos analíticos, didácticos y comunicativos, por lo que hemos preferido identificar cuáles son las bases de una estrategia intercultural eficaz según una serie de enfoques factibles en ciudades reales.

Liderazgo y discurso

La primera y quizá la más importante de las bases sobre las que se asienta dicha estrategia es el liderazgo. Probablemente todos los estudios y textos acerca de la creación de ciudades han llegado a la misma conclusión, por lo que su validez resulta difícil de cotejar.

Los líderes de las ciudades suelen encontrarse atrapados entre la necesidad de gestionar la diversidad y fomentarla como parte de la estrategia de desarrollo de la ciudad y la hostilidad latente de los



votantes hacia los inmigrantes y los extranjeros, alimentada por al-gunos discursos políticos y mediáticos.

Jamás se podrá crear una ciudad intercultural sin un liderazgo que valore la diversidad de manera positiva y, al mismo tiempo, vele por los valores y los principios constitucionales de la sociedad euro-pea. Se necesita un gran peso político para hacer frente a los miedos y prejuicios de los votantes, plantear estas cuestiones en un debate público e invertir dinero de los contribuyentes en iniciativas y servi-cios que promuevan la integración en un entorno intercultural. Un enfoque de estas características puede resultar arriesgado desde el punto de vista político, pero un buen líder no debe centrarse exclu-sivamente en los votos de su electorado, sino gobernar. En este sen-tido, resultan especialmente emblemáticas y reseñables las declara-ciones en público del alcalde de la ciudad italiana de Reggio Emilia a favor de la “contaminación cultural”. A todos los líderes políticos de las ciudades adscritas al programa de Ciudades Interculturales se les anima a dar un paso adelante y proclamarse fervientes defensores de la diversidad en sus respectivas comunidades.

En relación con la idea de liderazgo, cabe destacar el tema del dis-curso político, entendido como comunicación simbólica en el am-plio sentido de la palabra. Así pues, se considera discurso político el modo en que la percepción general de la diversidad varía en función del idioma, los símbolos, los temas, las fechas y otros elementos de la vida colectiva de la comunidad. Con frecuencia, los elementos que simbolizan la identidad de una cultura son lo primero que se destru-ye en los conflictos de carácter violento entre comunidades. Estos elementos pueden contribuir de manera decisiva a la pluralidad de la identidad de una ciudad.

Jamás se podrá crear una ciudad intercultural sin un liderazgo que valore la diversidad de manera positiva.



Si se invita a residentes extranjeros o inmigrantes a hablar duran-te las celebraciones oficiales de la ciudad (Neuchâtel); se decora una escuela de forma simbólica con el pilar de una mezquita de Pakistán y las letras de los alfabetos de todas las lenguas que se hablan en la ciudad (Oslo), se invita a una serie de inmigrantes a participar en actos tradicionales de carácter cultural, como la preparación del Carnaval (Tilburgo, Patras), o se adopta un lenguaje carente de es-tigmas (“nueva generación” en lugar de “tercera generación” en Re-ggio Emilia), la comunidad hará un gesto simbólico de aceptación y apertura a la “transfusión intercultural”.

Gobernanza, ciudadanía y derechos

Una ciudad intercultural nunca podrá funcionar sin un marco explícito de valores y derechos basados en los principios y estánda-res europeos de respeto a la democracia y a los derechos humanos. Con frecuencia, las ciudades deben hacer frente a la contradicción de tener que construir comunidades cohesionadas con grupos en los que alguna gente tiene menos derechos sociales y políticos que otra. En algunas ocasiones, también deben afrontar casos en los que los ciudadanos intentan ampararse en las diferencias cultura-les para justificar actos que vulneran la dignidad y los derechos de otras personas. Es esencial que todos los implicados en procesos de mediación cultural entre grupos de ciudadanos e instituciones com-prendan a la perfección lo que supone un enfoque basado en los derechos a la hora de gestionar la diversidad.

La garantía del derecho al voto de los extranjeros, que se aplica en el cantón de Neuchâtel desde la década de 1860, no cuenta con la misma tradición en todas las ciudades. Sin embargo, hay muchas que ya están experimentando con fórmulas de inclusión política alternativas, como consejos asesores de los residentes extranjeros,



concejales sin cargo oficial u observadores de otras nacionalidades, consejos de vecindad abiertos a todos y, en algunos casos, incluso elegidos por sorteo, etc.

El programa ha demostrado que la interculturalidad se gestiona de manera más eficaz si se trabaja directamente en los barrios con los ciudadanos. Si permitimos al consejo de vecindad decidir sobre la financiación de proyectos locales como los de Berlín Neukölln, definir los objetivos y medidas efectivas para los servicios públicos (Tilburgo) o gestionar conflictos culturales (Reggio Emilia), creare-mos vínculos sólidos entre las personas y, por tanto, un sentimiento de comunidad.

Los modelos de gobernanza intercultural conllevan un enfoque centrado en las personas y relacionado, mediante un sistema de coordinación complejo, con los servicios sociales y administrativos que trabajan en la integración de los inmigrantes. Requieren una conciencia clara de la diversidad de situaciones, creencias y necesi-dades de los miembros de estas comunidades y sus planteamientos deben ser amplios. Una gobernanza intercultural debe reforzar de alguna manera la posición de la sociedad civil y, para conseguirlo, es preferible promover la expresión de diversas voces de cada comuni-dad y las actividades interculturales de organizaciones sin ánimo de lucro antes que legitimar a “representantes de la comunidad étnica” que, a menudo, abogan por la “pureza” cultural.

Por último, una gobernanza intercultural suele requerir la crea-ción de instituciones de mediación especializadas para gestionar los conflictos culturales. Por ejemplo, Turín ha invertido un gran número de recursos para acabar definitivamente con los puntos de fricción entre las comunidades étnicas. La ciudad forma y emplea a un equipo de mediadores interculturales que trabajan a pie de calle



con jóvenes, vendedores ambulantes, recién llegados y residentes establecidos para comprender las tendencias emergentes, anticipar disputas, encontrar puntos comunes y construir empresas conjun-tas. Se están creando espacios en los que pueden tratarse los con-flictos interculturales, como las tres Casa dei Conflitti (Casa de los conflictos), gestionadas por mediadores cualificados y voluntarios. La negociación de “contratos de vecindad” supone un paso más en este proceso.

La cuestión de la identidad

Una comunidad intercultural no se sostiene si los conflictos de identidad, interculturales y religiosos no se tratan abiertamente en los medios y dentro del debate público en un esfuerzo por promo-ver una identidad plural en la comunidad urbana o, como lo define Putanm, un “sentido más amplio del término nosotros” que incluya a todas las comunidades del territorio urbano.

El programa de Ciudades Interculturales ha demostrado que re-sulta crucial enfrentarse claramente a los miedos de la comunidad que generan las cuestiones de identidad. Campañas intensivas como las organizadas regularmente en Neuchâtel son una forma eficaz de enfrentarse al “estrés por cuestiones de identidad”. Se trata de ini-ciativas en las que participan ciudadanos, artistas, universidades, organizaciones y autoridades públicas que trabajan con los cambios del panorama étnico y los estilos de vida urbanos, y cuyo objetivo es ayudar a la gente a expresar sus preocupaciones.

No obstante, también podemos dar respuesta a los miedos por cuestiones de identidad a nivel cotidiano, como se hace en la lo-calidad de Vic (Catalunya, España), en la que existen mediadores



especializados que hablan de manera informal y continua con los residentes, sobre todo ancianos, sobre las pequeñas molestias que la diversidad conlleva, como por ejemplo el ruido, y ven cómo desapa-recen por el simple hecho de discutirlas.

Políticas urbanas desde el enfoque intercultural

La aplicación del enfoque de ciudades interculturales conlleva una evaluación del impacto que las políticas urbanas ejercen tanto sobre las relaciones entre culturas como sobre las condiciones de vida y el futuro de los inmigrantes y grupos minoritarios. La inter-culturalidad debe producir un cambio en la mentalidad de políticos y funcionarios, de gestores de servicios públicos y de profesionales, a menudo obligando a las instituciones públicas a abandonar las so-luciones “para” inmigrantes y minorías y a escuchar sus historias, aprovechar sus cualidades y proporcionarles las herramientas para que encuentren soluciones por sí mismos.

La interculturalidad también lleva a plantearse algunas pregun-tas: “si nuestro objetivo es crear una sociedad libre, igualitaria y ar-moniosa en la que, además, los ciudadanos de distinto origen étnico interactúen y cooperen de forma productiva, ¿qué debemos poten-ciar o hacer de manera diferente?” ¿Qué cambios o nuevas institu-ciones, redes e infraestructuras físicas necesitaremos? Es lo que, en el contexto de las ciudades interculturales, se llama mirar a la ciudad con otros ojos “a través de una lente intercultural”.

Éstos son sólo algunos ejemplos de enfoques interculturales en lo referente a determinadas políticas. Pueden encontrarse muchos más en el sitio Web de Ciudades Interculturales.



En el campo de la educación, es importante convertir a algunos colegios y universidades en abanderados de la interculturalidad con una gran inversión en formación de sus plantillas, un currículum intercultural, modelos de aprendizaje cooperativos, vínculos más firmes con los padres y la comunidad, intercambios con centros mo-noculturales e incluso instalaciones compartidas, como ocurre en Tilburgo, donde una escuela católica y otra musulmana están crean-do un campus en común. El algunos casos, puede resultar necesario obligar a que chicos inmigrantes recién llegados acudan a determi-nados centros para que tengan la variedad étnica necesaria.

Asimismo, es importante adaptar los métodos pedagógicos al en-torno cultural familiar del alumno (las culturas “colectivistas”, como las denomina Hofstede, dan prioridad al aprendizaje en grupo, a los premios colectivos y no individuales, y a un papel más autoritario y directivo del profesor). Designar mediadores interculturales en las escuelas con diversas etnias o proporcionar la formación adecuada a algunos miembros de sus plantillas puede ser también parte de la estrategia.

En el ámbito público, las ciudades deben establecer una serie de espacios públicos claves (formales e informales) e invertir mode-radamente en su adaptación, animación y mantenimiento para fo-mentar su uso por parte de todos los grupos étnicos y la interacción entre ellos con el fin de llegar a comprender cómo utilizan el espacio los distintos grupos y tener en cuenta estas conclusiones a la hora de definir las directrices de la planificación y el diseño.

En cuanto a la vivienda, los programas deberían dar confianza a los grupos étnicos e informarlos para que puedan considerar la op-ción de instalarse en zonas fuera de los enclaves tradicionales.



En lo referente a los barrios, resulta útil designar instalacio-nes claves, como centros comunitarios interculturales, en los que se ofrezcan servicios básicos, como atención sanitaria y maternal, guarderías y bibliotecas, y potenciar, por ejemplo, a través de medi-das fiscales o la creación de instalaciones comunitarias, la presencia y las acciones de grupos comunitarios heterogéneos y organizacio-nes que actúen como catalizadores de las actividades de los vecinos y mediadores. Además, deben fomentarse todas aquellas iniciativas a pequeña escala que permitan a los inmigrantes actuar como enlace entre los individuos o familias y los servicios.

Un enfoque estratégico

Las verdaderas ciudades interculturales no pueden surgir a partir de iniciativas aisladas o cambios en las políticas a pequeña escala. Sólo pueden ser el resultado de la visión compartida y los esfuerzos consensuados de una amplia variedad de sectores institucionales y de la sociedad civil. Es el caso de Barcelona, cuyo primer plan de ac-ción intercultural contó con el apoyo de todos los partidos políticos. Un proyecto intercultural urbano no puede salir adelante si sólo lo respalda una parte del sector político.

Las estrategias de ciudades interculturales no pueden limitarse a enfoques graduales basados únicamente en precedentes, aunque, evidentemente, habrá que desarrollar los puntos fuertes y optimizar las prácticas de la ciudad. Deberán introducir modificaciones con el objetivo fundamental de cambiar la cultura cívica, la esfera pública y las instituciones en sí mismas. Lo que se pretende es lograr un cambio cualitativo en las relaciones entre autoridades, instituciones, gente y grupos.



Pero, sobre todo, las estrategias de ciudades interculturales no de-berían reducirse a documentos burocráticos, sino constituir acuer-dos y coaliciones vivos entre los diversos agentes urbanos que refle-jen el “ADN de la ciudad y no modelos preestablecidos”, en palabras del alcalde de Tilburgo, Ruud Vreeman. Deberían, asimismo, beber de su historia, como ocurre en Lublin, donde las aspiraciones inter-culturales de la ciudad se basan en el recuerdo de antiguos períodos de prosperidad surgidos a partir de intercambios entre culturas.

Sólo un año después de la puesta en marcha del programa, mu-chas redes de ciudades y el Congreso de Autoridades Locales y Re-gionales del Consejo de Europa han reconocido la fuerza del enfo-que de Ciudades Interculturales. Ya ha dado lugar a una coalición global de socios, como Ciudades y Gobiernos Locales Unidos, que introducirán el enfoque intercultural en la gestión de la diversidad de muchas más ciudades de todo el mundo.

Las verdaderas ciudades interculturales no pueden surgir a partir de iniciativas aisladas o cambios en las políticas a pequeña escala. Sólo pueden ser el resultado de la visión compartida y los esfuerzos consensuados de una amplia variedad de sectores institucionales y de la sociedad civil.



2. Criterios para la Creación de Equipamientos Socio-Culturales. Como Instrumento de la Política Cultural

María José Aguilar

Una política cultural no puede concebirse sin equipamientos, pero hacer equipamientos sin una política cultural, es un “sin senti-do” costoso. Por otra parte, no son los edificios y los equipos los que cuentan, sino las personas y los procesos culturales... Los equipa-mientos son necesarios, pero hay que vivificarlos.

Ezcquiel Ander-Egg

En general, las actividades socio-culturales tienen como soporte algún tipo de infraestructura física o de equipamientos colectivos. Los centros que suelen utilizarse para llevar a cabo programas so-cio-culturales son múltiples y variados: bibliotecas, centros sociales, salas de conferencias, casas de la cultura, casas de la juventud, clu-bes, aulas, museos, salas de exposiciones, teatros, centros de archivo y documentación, etc., etc.

Resulta evidente que los locales y equipamientos son un elemen-to de sustentación de la política cultural; y ésta no puede concebirse sin un mínimo de infraestructura. Sin embargo, los equipamientos no son el único pilar en que se sustenta la política cultural (es uno entre varios), y un programa de creación de equipamientos cultura-les no consiste solamente en crear edificios y proporcionar equipos.

Decimos esto porque el equipamiento no es una necesidad en sí mismo, sino que está en función de las necesidades que se planteen. No creemos que el equipamiento deba crearse para generar activi-dades, sino que, a través de la participación y la consulta ciudada-



na se determinen cuáles son esas necesidades que el equipamiento puede cubrir. Dicho en otras palabras, el equipamiento tiene que ser respuesta a necesidades de actividades concretas, y no crearse sobre la base de ‘nada’, pensando en ‘algo’ que se podrá hacer.

Por lo tanto, lo primero que hay que plantearse si se quiere rea-lizar un programa cultural de creación de equipamientos es lo si-guiente: ¿qué es necesario que se haga? ¿qué puede hacerse?, y ¿qué criterios deben tenerse en cuenta para la creación de infraestructu-ras estables?

Como es obvio, la cuestión prioritaria y fundamental —en cuan-to que condiciona todas las demás—, es que haya presupuestos de inversión en los organismos públicos (Nación, Provincia, Munici-pio), para la creación y mantenimiento de infraestructuras cultu-rales, ya sean éstas de ámbito local, comarcal, barrial o regional. Asimismo, debe estar contemplada presupuestalmente la acción de recuperación, reacondicionamiento y rehabilitación de edificios y lugares histórica y culturalmente significativos que pueden ser apro-vechados para la realización de actividades socio-culturales.

En otros casos, habrá que pensar en la mejor utilización y apro-vechamiento de locales ya existentes (especialmente escuelas y bi-bliotecas), y en otros habrá que pensar en su readaptación a nuevos fines.

Lo que aquí nos importa destacar es que, para realizar un progra-ma de infraestructura y equipamientos culturales, de manera renta-ble y eficaz (tanto desde el punto de vista económico como cultural), es necesario partir de una serie de premisas básicas, y establecer cla-ramente los criterios a seguir para la creación de infraestructuras y equipamientos. Una vez establecidas ambas cuestiones, habrá que



determinar en cada caso concreto las acciones a realizar para pasar a su implementación posterior.

Premisas Básicas para la creación de equipamientos socio—cul-turales.

• Tienenqueresponderalasverdaderasnecesidadesdelaco-lectividad. Lo que implica una primera acción consistente en procu-rar la participación activa de los sectores políticos, sociales y cultu-rales que serán los usuarios potenciales (y eventualmente gestores) de los locales o equipos, de cara a un adecuado diseño de la infraes-tructura cultural que deberá apuntar a las necesidades establecidas. Como es lógico, en este punto habrá que considerar criterios políti-cos, técnicos y los expresados por la gente.

• Optimizaciónde los recursos.Esdecir, los equipamientostienen que ser baratos, de fácil mantenimiento, de estructuras senci-llas, fácilmente ampliables o modificables, contemplando las previ-siones futuras de utilización. Cuando se decide construir un nuevo local, hay que tener en cuenta que todo equipamiento no sólo es costoso para construir y acondicionar; mucho más elevado es to-davía el costo de funcionamiento y mantenimiento. No podemos olvidar que vivimos en una grave situación de crisis económica que hace imposible contar con todos los equipamientos y locales nece-sarios... Por ello habrá que pensar en reconvertir locales concebidos para otros usos y utilizar recursos físicos que se destinan a otros fines en diferentes horarios, etc.

• Favorecer laparticipaciónde la gente.Tenemosque com-prender que el mejor equipamiento no es el más grande o el más so-fisticado. Por el contrario, aquí sería válido esa especie de “teorema sobre las infra-estructuras”: “a mayor cantidad de cemento, menor



participación de la gente”... Es decir, a medida que los centros cul-turales son más grandes y sofisticados, disminuye la participación activa de la gente en la gestión de los mismos. Existe una tendencia progresiva en relación al monumentalismo orientada hacia el “es-pectadorismo”, el consumo pasivo de servicios y la “usuarización” de la gente que acude a las actividades. Y, lo que es más grave, la gente no vive los servicios cultura-les como algo propio, que le pertenece y en cuya gestión debe participar.

• Serlugaresdeencuentro,lugaresdeactividad.Esdecirde-berán posibilitar relaciones sociales y culturales como premisa bási-ca para la dinamización de la colectividad, y a la vez, ofrecer medios para el desarrollo socio-cultural de la persona y la potenciación de la acción, no exclusivamente de la contemplación. Hay que evitar la creación de “santuarios” de la cultura... inaccesibles e intocables por la gente “de a pié”. Si se construyen centros habrá que conectarlos con el espacio exterior, rompiendo la dicotomía dentro-fuera. En definitiva, la idea que debe subyacer en todo programa de creación de infraestructura debe ser el deseo de rescatar todo el espacio urba-no y geográfico como auténtico escenario de la animación cultural.

Criterios para la creación y diseño de infraestructuras y equipa-mientos.

En un documento 50 elaborado por encargo del Ministerio de Cultura de Francia, se recomienda la realización de estudios previos a la creación de equipamientos, destacándose ocho cuestiones prin-cipales que deben tenerse en cuenta:

50 GENTIL, Genevieve (coord.) L’action culturalle dans la comunc. Ministere do la Culture et de la Communication, París, 1979.



La polivalencia: salvo que se trate de un equipamiento necesa-riamente especializado, conviene prever la instalación de centros integrados y polivalentes. Para el logro de estos propósitos hay que concebir los acondicionamientos de manera que posibiliten usos diversos y al mismo tiempo que faciliten acoger distintos tipos de usuarios. Esto permite rentabilizar las inversiones realizadas y satis-facer al máximo posible las necesidades culturales. Hoy la tendencia generalizada, es la de construir infraestructuras culturales de carác-ter polivalente.

La integración de equipamientos comporta algunas dificultades o complejidades prácticas, pero si ello es posible lo deseable sería:

• Reagrupar distintos equipamientos dentro de conjuntos si-tuados en un mismo lugar; esto asegura y permite que el público se beneficie simultáneamente de varios servicios, sin necesidad de hacer desplazamientos dentro de la ciu-dad, combinar la gestión y los financiamientos, con el fin de disminuir los costos de construcción y los gastos fijos; la implantación de centros integrados y polivalentes ayudan al logro de estos objetivos.

• La economía: no siempre es necesario construir edificios nuevos, o la cantidad de edificios que parece demandar un programa cultural. La razón es obvia: los recursos son limi-tados y las necesidades múltiples, para ello conviene tener en cuenta que:

• En vez de construir un edificio mayor como podría ser un gran edificio, único, masivo y central que pueda acentuar la separación de funciones propia de las grandes ciudades, conviene considerar la posibilidad de aprovechar locales existentes y fáciles de acondicionar que, por otra parte, están más cerca de los usuarios.



• Si se ha decidido disponer de un edificio único, podría ser conveniente buscar aquellos ya construidos y que puedan transformarse para desarrollar actividades culturales.

• En cualquiera de los casos, siempre habrá que tener en cuen-ta la economía de mantenimiento, y realizar diseños que permitan aprovechar al máximo de luz y energía solar, uso de materiales propios de la zona, etc.).

La previsión: no basta construir, hay que recordar que es nece-sario administrar, animar, explorar, en una palabra, hacer vivir un equipamiento. Se ha calculado que un centro cultural, a partir del segundo año de funcionamiento, cuesta un 10% anual del costo to-tal de la inversión, lo que significa que cada 10 años hay que desti-nar para mantenimiento, fondos equivalentes a una nueva inversión (construcción).

Por otra parte, lo normal es que el nuevo equipamiento promue-va por su sola existencia, nuevas demandas culturales.

Ahora bien, en ese punto el plan de financiamiento de un equi-pamiento debe ser previsto de una manera muy cuidadosa, teniendo en cuenta los siguientes gastos:

• Construcción edilicia• Adquisición de mobiliario y de todo lo necesario para su

funcionamiento• Mantenimiento del material anexo y de acondicionamientos

especializados• Funcionamiento permanente (gastos fijos independientes

de la acción que se realiza)• Actividades realizadas



La prefiguración: se entiende por prefiguración una forma de ex-plorar/estudiar las diversas direcciones de la acción cultural que se realizará en el equipamiento a construir. A veces un proyecto expe-rimental, implicando a las asociaciones que luego participan en él, puede ayudar a este propósito, precisamente porque el programa a realizar puede “prefigurar” lo que luego se va a llevar a cabo en el equipamiento a construir.

Su impacto sobre el cuadro de vida: todo equipamiento cultural es de hecho un elemento de ordenamiento territorial y de ordena-ción urbana que incide sobre el cuadro de vida, ya sea por los efectos y resultados de las actividades que se realizan en el territorio con-siderado como la zona de influencia, como por los efectos sobre el entorno que produce la existencia misma de un determinado tipo de equipamiento en su aspecto puramente arquitectónico.

La zona de influencia directa puede ser un barrio, un espacio de vecindario o un lugar determinado. Sin embargo, en ciertas cir-cunstancias, hay que considerar también la influencia más directa del equipamiento por el lugar en que está situado. Normalmente un equipamiento es concebido (dimensiones, medios disponibles, etc.) en función de necesidades y demandas que pueden darse en el ám-bito de un determinado territorio, pero su zona de influencia como polo o centro de animación cultural dependerá del proceso de dina-mización que haya sido capaz de producir.

El público. Una vez delimitado el territorio de influencia del equipamiento, y considerado su posible impacto sobre el cuadro de vida, es necesario definir cuál será el público destinatario, es decir, los usuarios potenciales, tanto individuales como colectivos (este es uno de los objetivos de la etapa de prefiguración). En relación a esta cuestión pueden darse dos casos principales:



• Equipamientos destinados a toda la población del territorio tales como las casa de cultura o los centros sociales poliva-lentes; deben ser construidos de acuerdo a la variedad y fre-cuencia de las actividades y del posible número de personas que los utilizarán.

• Equipamientos dirigidos a una categoría de usuarios defi-nida por:

- Edad (casa de la juventud, hogares para jubilados, aulas de tercera edad, centros infantiles, etc.)

- Características sociales y profesionales (casas de estu-diantes, clubes profesionales, centros gremiales de tipo socio-cultural, etc.)

Cualquiera de estos tipos de locales y de equipamientos, deben estar en concordancia con las necesidades de los destinatarios. Sin embargo, en estos centros las actividades culturales en sentido es-tricto, son actividades anexas, ya que los usos principales son de otra índole. Es muy importante coordinar y concertar el uso del es-pacio y los tiempos de utilización.

Las actividades. Ciertos equipamientos son especializados (una piscina, un establecimiento de enseñanza artística, un teatro, un museo de arte, etc.) y otros son más o menos polivalentes (casa de cultura, centros sociales, etc.). Los equipamientos especializados se justifican si tienen un uso intensivo en aquello en que han sido es-pecializados. Por su parte, los equipamientos polivalentes adapta-dos a una amplia gama de usos, bajan notablemente los gastos. Sin embargo, en ciertas circunstancias esto se obtiene con detrimento de la adaptación a las exigencias técnicas de cada uso particular. La solución más frecuente ha sido la combinación de local polivalente y equipamiento especializado dentro del mismo local.



Mención aparte debemos hacer de los equipamientos móviles, que permiten realizar una misma actividad cultural en varios luga-res. Dentro de ese tipo de equipamientos hay que distinguir básica-mente dos clases: estructuras desmontables e inflables y vehículos acondicionados. Los primeros como su denominación lo indica, son estructuras desmontables que pueden servir para manifestacio-nes ocasionales para las que no existen locales adecuados dentro del espacio (ciudad, pueblo, barrio) en donde se realizarán las activida-des culturales. Los vehículos acondicionados que pueden utilizarse suelen ser principalmente de dos tipos:

• Losbibliobús (autobusesacondicionadoscomobibliotecasambulantes) a través de los cuales pueden llegar los servicios de una biblioteca central a la gente que habita en lugares lejanos de don-de ésta se encuentra instalada, los museobus, menos difundidos y utilizados, pero que permiten hacer conocer colecciones de museos (originales y reproducciones) a ciudades, pueblos y a la población rural que, de lo contrario, se vería privada de esas posibilidades.

Una alternativa menos costosa que el museobus, es el uso de un camión que transporta una sala de exposiciones de un lugar a otro. Existe otra posibilidad: es la de utilizar autobuses (u otro medio de transporte) para facilitar la participación de la gente en determina-das actividades que se realizan en sitios relativamente alejados de sus lugares de residencia habitual.

Y para terminar, no quiero dejar pasar por alto otra de las cues-tiones básicas a plantearnos en lo que se refiere a la creación y re-habilitación de equipamientos culturales: se trata se la supresión de barreras arquitectónicas.



Las barreras arquitectónicas y urbanísticas son los obstáculos que dificultan gravemente la vida normal y el disfrute de los bienes y servicios culturales de las personas con movilidad reducida (dis-minuidos físicos, ancianos, etc.).

Generalmente está creciendo el nivel de conciencia en la creación de obras de nueva planta, sobre la necesidad de ir eliminando esas barreras. Sin embargo, existe una fuerte resistencia a dar otro paso, que consiste en suprimir barreras en el patrimonio existente de for-ma metódica y no esporádica. Lo grave es que, apriorísticamente, se sigue creyendo que no es posible suprimir barreras en el patrimonio existen-te, por meros prejuicios, sin realizar investigación alguna. Para llevar adelante este criterio, es necesario establecer de antema-no los aspectos económicos, técnicos y normativos que afectan a la supresión de barreras.

Al hablar de equipamientos e infraestructuras, no hay que olvi-dar que la política cultural debe considerar asimismo las diferentes formas de asociar la vida en la calle con las actividades socio-cultu-rales. Las fiestas populares, el teatro y los títeres en la calle, los fes-tivales populares, son buen ejemplo de ello. Ciertas experiencias de radios locales y de televisión por cable también deben considerarse como ámbitos de actuación, que no necesitan atender problemas de infraestructura (en cuanto a grandes edificios) pero no pueden prescindir de cierto tipo de equipamiento.



SEPARATAS DEL CURSO N°41. Pág. 3-7 del Reglamento de Organización y Funciones 2011



2.- Cumbre Mundial de Líderes Locales y Regionales

Adoptado en Ciudad de México el 20 de noviembre del 2010



2. Cumbre Mundial de Líderes Locales y Regionales.

Nosotros, alcaldes y alcaldesas y representantes de ciudades y de gobiernos locales y regionales del mundo, reunidos en Ciudad de México, hemos debatido sobre la crisis, sobre los desafíos y las oportunidades y sobre los problemas claves a los que debemos hacer frente conjuntamente con nuestras comunidades.

Para comenzar queremos reafirmar nuestro compromiso por un reconocimiento generalizado de la autonomía local y regional en la legislación nacional e internacional.

Recordamos además la importancia de ser autónomos en la orga-nización y en el manejo de los servicios públicos de los cuales somos responsables.

Al concluir nuestros debates hemos acordado las siguientes re-comendaciones.

Crisis Global - Soluciones Locales

1. El impacto de la crisis económica, financiera y fiscal

La crisis económica, que ha generado en muchos países una crisis fiscal, sigue teniendo importantes consecuencias. Muchos gobiernos locales y regionales se enfrentan a una situación crítica, atrapados, por un lado, con el incremento de las necesidades de la ciudadanía y las crecientes presiones demográficas, y por el otro lado, con la reducción de los recursos financieros. Dado que la flexibilidad fi-nanciera de los gobiernos locales suele ser mucho menor que la de los gobiernos nacionales, los problemas a los que nos enfrentamos son graves.



Reconocemos que los gobiernos locales no siempre pueden evitar reducciones significativas del presupuesto y que tenemos que consi-derar formas innovadoras de organización de los servicios públicos, con el objetivo de reducir los gastos generales y preservar, en la me-dida de lo posible, el nivel y la calidad de los servicios prestados a nuestros ciudadanos y ciudadanas y a las comunidades. Sin embar-go, un cambio positivo también depende de una buena planificación y consulta, y muchas veces requiere de una fase de transición con mayores costes iníciales.

Además, las inversiones de calidad en el desarrollo económico local crean empleo y ayudan a cumplir con otros objetivos econó-micos, ambientales y sociales.

Nuestro mensaje:

Instamos a los gobiernos nacionales a garantizar que los gobier-nos locales y regionales no se vean afectados de forma desmedida por las reducciones presupuestarias y fiscales, derivadas de las cri-sis económica, financiera y fiscal. Cualquier reducción debe tomar en consideración las presiones demográficas y otros costes, además de aplicarse gradualmente para permitir una planificación adecua-da preservando los servicios de primera necesidad. Las inversiones necesarias para preparar el futuro se deben mantener incluso en pe-ríodos difíciles.

2. Decir “No” a la re-centralización

Las crisis económicas, financieras y fiscales han provocado en muchos casos medidas por parte de los gobiernos centrales con el fin de ejercer un mayor control sobre los gobiernos locales y regio-nales. Ello se produce a través de limitaciones en las transferencias, reorganizaciones realizadas sin las debidas consultas, o a través de



nuevas leyes que limitan la autonomía local. En ocasiones, los cam-bios políticos a nivel central han provocado el estancamiento o re-troceso de los procesos de descentralización en curso.

En consecuencia, actualmente observamos un riesgo de re-centralización por parte de los gobiernos centrales, que revierte el proceso de descentralización democrática iniciado en los años 80 por todo el mundo. Esta es una tendencia peligrosa que rechazamos rotundamente. Reafirmamos que una autonomía local fuerte es un factor fundamental para el progreso económico, social y democrá-tico

Nuestro mensaje:

Hacemos un llamamiento para que todos los gobiernos, inde-pendientemente de su orientación política, completen, refuercen y mantengan las leyes y políticas a favor de una descentralización de-mocrática y de una autonomía local eficaz. Llamamos a que doten a los gobiernos locales de las competencias necesarias para lograr un desarrollo local efectivo, así como de una fiscalidad y financiación adecuadas para que puedan asumir sus tareas.

3. Hacer frente al desafío del cambio climático

A pesar de la falta de progreso en las negociaciones internacio-nales sobre el cambio climático y la biodiversidad, a nivel local y regional seguimos comprometidos con la adopción de medidas que permitan reducir el cambio climático, mitigar su impacto y adap-tarse. Nuestros pueblos y ciudades también están enfrentándose en primera línea a problemas de energía. Sabemos que el petróleo y el gas son recursos limitados, y tenemos que asumir un liderazgo para utilizar fuentes de energías más limpias y verdes.



Miles de ciudades y gobiernos locales y regionales en todo el mundo ya se han comprometido a tomar medidas determinantes sobre el cambio climático, la biodiversidad y el uso de energético. Reafirmamos nuestro compromiso por adoptar medidas efectivas en nuestras propias comunidades en la reducción de emisiones de carbono, mejorar la eficiencia energética y aumentar el uso de las energías renovables.

Con fenómenos naturales cada vez más graves y frecuentes pro-ducidos por el cambio climático, la gestión y la prevención de ries-gos es crecientemente importante. Esta ha de ser una responsabili-dad compartida entre los niveles internacional, nacional, regional y local.

Nuestro mensaje:

Pedimos a los gobiernos nacionales y a la comunidad interna-cional

• Tomar medidas más ambiciosas y vinculantes para prevenir las graves consecuencias del cambio climático y para mitigar sus efectos,

• Trabajar con las ciudades y gobiernos locales del mundo, y proveer las finanzas adecuadas en particular a través de CGLU, para colaborar en esta misión común,

• Trabajar para fomentar la protección de la biodiversidad y promover el significado de su valor.

Apoyamos el Pacto Climático que muchas ciudades firman aquí en la Ciudad de México, así como otros compromisos públicos simi-lares asumidos por nuestros socios.



Invitamos a los miembros de CGLU a unirse a la Campaña de las Ciudades para la Gestión y la Prevención de Riesgos.

La ciudad de 2030 - nuestra visión local para un futuro sostenible

4. Reforzar las capacidades de nuestras ciudades y comunidades para enfrentar los desafíos

La población mundial está creciendo, sobre todo la proporción que vive en las zonas urbanas y en particular en las ciudades media-nas y pequeñas.

Este rápido aumento de la población urbana, que afecta especial-mente a los países de bajos ingresos, ejerce una gran presión sobre las infraestructuras locales. Dado el precario proceso de descentrali-zación, sobre todo financiera, que se vive en muchos países, las ciu-dades y los gobiernos locales carecen con frecuencia de la capacidad necesaria para hacer frente a los desafíos diarios.

La mayoría de las ciudades y municipios están realizando una re-ingeniería económica interna para poder dar respuesta al impacto de la globalización y a los rápidos cambios demográficos y tecnoló-gicos. Esto dar lugar a cambios en el tejido urbano, en la manera de vivir, trabajar y moverse por la ciudad.

Hemos definido una visión compartida del modelo de ciudad que queremos crear, en “La Ciudad de 2030 - Nuestro Manifiesto”.

Para crear ciudades y regiones exitosas y sostenibles, necesitamos recursos para la inversión en infraestructuras y en servicios esen-ciales; y competencias legales, financieras y fiscales que se adecuen a nuestras responsabilidades. Son además imprescindibles adminis-traciones públicas dotadas de destrezas y capacidades.



Nuestro mensaje:

Instamos a la comunidad internacional a reconocer que el de-safío urbano ocupa un lugar central en nuestro futuro común, y a trabajar con nosotros para hacer frente a este reto.

Hacemos un llamamiento a la ONU y a sus agencias, a los gobier-nos nacionales y a los donantes, para promover y llegar a acuerdos con nuestras ciudades, gobiernos locales y regionales, para alcanzar un desarrollo urbano positivo, con inversiones bien planificadas y programas de fortalecimiento de capacidades.

Recomendamos a los miembros de CGLU que establezcan y fo-menten cooperaciones directas entre gobiernos locales para trabajar en red y promover un desarrollo urbano exitoso.

5. El buen gobierno local y la planificación estratégica

Los gobiernos locales y regionales democráticos de todo el mun-do son responsables de modelar el futuro de nuestras ciudades y municipios. Para ello es necesario crear una inspiradora visión del futuro de la ciudad, que se apoye en un efectivo proceso de pla-nificación estratégica para su desarrollo físico, económico, social, ambiental y cultural.

En el centro de este proceso se halla la relación entre el gobier-no local y sus ciudadanos – relación que combina la democracia representativa y participativa. Se trata de construir una ciudad in-clusiva en la que todas las partes puedan desempeñar su papel de manera plena, y se considere que tienen el mismo “derecho a la ciu-dad”, apoyándose en mecanismos claros de rendición de cuentas y en una cultura de transparencia. Las políticas urbanas deben prestar especial atención a las necesidades de las comunidades de migrantes



para favorecer la cohesión social y promover su contribución posi-tiva a la ciudad.

Nuestro mensaje:

Hacemos hincapié en la importancia de una buena gobernanza local en el desarrollo de nuestros municipios, ciudades y regiones, mediante políticas de inclusión, participación y transparencia.

Recordamos también el rol de todos los gobiernos locales y regio-nales para desarrollar procesos efectivos de planificación estratégica

Instamos a los gobiernos nacionales y a la comunidad interna-cional a trabajar conjuntamente con los gobiernos locales para de-sarrollar iniciativas de capacitación y de fortalecimiento institucio-nal para reforzar a los gobiernos locales y promover la planificación estratégica.

6. La ciudad y su red

Un pueblo o una ciudad no viven de manera aislada, sino que está indisolublemente ligado a sus vecinos, su región y su zona de influencia. Cada vez más, las ciudades y pueblos no sólo funcionan como centros económicos individuales, sino como agrupaciones o redes económicas y sociales funcionales. Y dentro de la red, diferen-tes pueblos y municipios desempeñan papeles diferentes pero com-plementarios, en función, por ejemplo, de si son núcleos urbanos, suburbanos o un distrito rural.

Esto significa que los gobiernos municipales deben trabajar es-trechamente con sus vecinos, a través de estructuras formales e in-formales de cooperación y, en particular, con la región o provincia de la que forman parte.



También debemos subrayar la importancia permanente de los gobiernos locales rurales, que se enfrentan a grandes cambios, pues-to que su economía está estrechamente vinculada a la economía ur-bana y sus necesidades deben tenerse plenamente en cuenta.

Nuestro mensaje:

Hacemos hincapié en la necesidad de una gobernanza eficaz a va-rios niveles para garantizar que los problemas y necesidades comu-nes a todo el territorio urbano-regional se aborden de una manera coherente. En particular, los gobiernos regionales y locales (urba-nos, suburbanos, periféricos y rurales) tienen que cooperar estre-chamente.

Pedimos a los gobiernos nacionales, en aquellos lugares donde el sistema actual es insuficiente, adaptar y mejorar el marco jurídico para la cooperación, consultando a los gobiernos locales y regiona-les, y a sus asociaciones.

7. Promover la diversidad cultural

El mundo sufre una crisis cultural grave. La diversidad de las expresiones culturales sigue siendo vista como un problema, y una fuente de conflictos, y no como el patrimonio más extraordinario creado por la humanidad. El maravilloso acervo cultural procedente de “países en desarrollo”, o las culturas minorizadas, no llegan a la mayoría del mundo.

La cultura se está convirtiendo en uno de los elementos cruciales de la globalización. De hecho el diálogo intercultural es una de las prioridades de unos pocos por unanimidad visto desde la gober-nanza global. Sin embargo, el progreso hacia la gobernanza de una



nueva cultura es tímido. Las organizaciones intergubernamentales (PNUD, Informe sobre las libertades culturales en 2004, Conven-ción de la UNESCO sobre la Diversidad Cultural en 2005) están reconociendo que la protección y la promoción de la diversidad cultural, es tan importante como la biodiversidad, pero los actuales programas globales aún carecen de ambición.

Las ciudades son los motores de la innovación en las políticas culturales y los laboratorios de la diversidad, donde la creatividad nueva se une a las viejas tradiciones para promover el sentido de lu-gar y el carácter distintivo de cada ciudad. La Agenda 21, aprobada en CGLU en el 2004, es hoy utilizada en el mundo entero.

Nuestro mensaje:

Afirmamos nuestra visión común de que la cultura es el cuarto pilar del desarrollo sostenible.

Hacemos un llamamiento a los gobiernos nacionales, las Nacio-nes Unidas, las agencias de desarrollo y la comunidad internacional a integrar explícitamente la cultura en las políticas y programas de desarrollo, con objetivos y metas claras y medibles.

Gobiernos Locales y Regionales - Socios en la nueva gober-nanza mundial

8. Un nuevo status internacional para los gobiernos locales y re-gionales a través de CGLU

Nuestro mundo es -más que nunca- interconectado, interdepen-diente y multicolor. Si nuestro planeta ha de sobrevivir y prosperar en esta época de constante cambio y transformación global, tene-



mos que desarrollar, dentro del pleno respeto de las identidades nacionales y culturales, los objetivos compartidos por nuestro bien público común.

Para ello, reafirmamos la importancia de mantener un eficaz sis-tema de las Naciones Unidas con visión de futuro. Sin embargo, los desafíos del mañana atañen tanto a la esfera local como a la nacional e internacional, y el buen gobierno local es tan importante como la buena gobernanza nacional e internacional.

Debido a estos cambios, observamos nuevas formas de gober-nanza global que comienzan a emerger, basadas no sólo en las insti-tuciones intergubernamentales, sino en nuevas formas de múltiples actores, redes de diversas índoles, asociaciones y organizaciones. Sin embargo, con frecuencia, las Naciones Unidas y la comunidad inter-nacional no reconocen debidamente la contribución de los gobier-nos locales y regionales como a otros sectores.

Nuestro mensaje:

Como líderes de las ciudades del mundo, los gobiernos locales y regionales, afirmamos nuestro compromiso de desempeñar plena-mente nuestro papel, como socios, y cumplir con nuestros objetivos comunes y desafíos globales.

Hacemos un llamamiento a las Naciones Unidas y a la comuni-dad internacional para que se reconozca, de manera formal y en la práctica, la creciente contribución de las ciudades del mundo y de los gobiernos locales y regionales en los desafíos globales que en-frentamos juntos. Llamamos a que trabaje con nosotros como ver-daderos socios en todas las cuestiones de interés común.

Hacemos, por tanto, un llamamiento a las Naciones Unidas y a



otras organizaciones internacionales claves para reconocer formal-mente a CGLU como la organización representativa de las ciudades del mundo y de los gobiernos locales y regionales. Les solicitamos cooperar con CGLU en el desarrollo y puesta en práctica de políti-cas y programas.

9. Socios en el desarrollo internacional

En los últimos 20 años, se ha producido una enorme expansión en el número y en el alcance de los parternariados para el desarrollo de autoridades locales y regionales, a través de la cooperación des-centralizada y la cooperación internacional municipal. A través de estos parternariados los gobiernos locales y regionales han contri-buido significativamente y entre otras cosas a: a combatir la pobre-za, promover el desarrollo local, mejorar la prestación de servicios, reforzar la capacidad administrativa. De esta manera, los gobiernos locales también han contribuido de manera práctica al avance hacia la consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

Esta fértil y rentable modalidad de cooperación internacional ha sido reconocida y apoyada por algunos gobiernos y organismos in-ternacionales, pero la escala ha sido muy modesta. Mientras los do-nantes proporcionan fondos sustanciales para la descentralización, con demasiada frecuencia ésta se ha quedado atascada en el nivel del gobierno central, sin la participación del nivel local.

Los gobiernos locales también participan en los debates en torno a la eficacia de la ayuda para el desarrollo. Creemos que el fortale-cimiento de las asociaciones nacionales de gobiernos locales es un medio importante de mejorar la eficacia.



Nuestro mensaje:

Invitamos a la comunidad internacional, a los gobiernos nacio-nales y a los donantes a aumentar el apoyo a la cooperación entre gobiernos locales para el desarrollo al facilitar esto métodos flexibles y rentables de mutuo aprendizaje.

Recomendamos que, cuando los donantes apoyen procesos na-cionales de descentralización, se aseguren de que las autoridades locales y regionales así como sus asociaciones nacionales participen plenamente como socios, y que parte de la financiación se destine a ellos.

Recomendamos encarecidamente que este apoyo se amplíe, en consonancia con las prioridades de los gobiernos locales como na-cionales, y que las respectivas contribuciones de los donantes, los gobiernos centrales y los gobiernos locales, sean más coordinadas y armónicas.

10. Socios para alcanzar los ODMs

En el centro de la lucha contra la pobreza está la creación de oportunidades económicas, empoderando y facilitando el acceso a las comunidades y a las personas. La provisión de una red de se-guridad en forma de asistencia social y la prestación de servicios básicos, sigue siendo crítica en los esfuerzos de cualquier país para erradicar la pobreza.

Los esfuerzos de colaboración entre el gobierno y los interlocu-tores sociales en todas las esferas de gobierno son vitales para forjar una visión común de mejorar el desarrollo humano.



Nuestro mensaje:

Pedimos a los gobiernos locales y regionales:

Jugar un papel más significativo en el logro de los ODM, en par-ticular, a través de medidas para combatir la pobreza en las comuni-dades locales; utilizar el enfoque de los ODM para la participación de los interlocutores sociales y las partes interesadas en todas las esferas de gobierno;

Hacemos un llamamiento a los gobiernos nacionales a:

Fortalecer su compromiso político para alcanzar los ODM, así como en la asignación de los recursos necesarios;

Con este fin, trabajar en conjunto con sus gobiernos locales y regionales de una manera estructurada, incluyendo el desarrollo de las capacidades de recursos humanos adecuados en todas las esferas.

11. Socios en soluciones globales

Los problemas y los desafíos globales no sólo pueden ser analiza-dos y abordados a nivel mundial - en última instancia, como se ha dicho muchas veces, todos los problemas son locales. Por supuesto, las cuestiones de guerra y paz, la seguridad o la violencia, los de-sastres naturales y el cambio climático requieren de una acción a nivel internacional y nacional. Sin embargo incluso en estos campos los gobiernos locales y regionales pueden desempeñar un papel im-portante en la búsqueda de respuestas innovadoras, en la unión de las personas traspasando divisiones culturales, y en las respuestas a urgentes crisis y necesidades humanitarias.



La diplomacia de las ciudades es un medio interesante y original para evitar conflictos previsibles y promover el proceso de recupe-ración posterior al conflicto. Para ello, las ciudades y pueblos que más sufren en la guerra -y, sobre todo, las continuas amenazas que plantean las armas nucleares y su proliferación- nos preocupan pro-fundamente.

Nuestro mensaje:

Reafirmamos nuestro apoyo a las acciones entre ciudades para fomentar la paz y la resolución de conflictos, a través de la diploma-cia de las ciudades y otros medios para unir a personas con profun-das divisiones; y recomendamos a los gobiernos nacionales y a la co-munidad internacional dar apoyo a estas actividades innovadoras.

Llamamos a los gobiernos nacionales a asegurar que los derechos y mandatos de los políticos locales sean plenamente respetados du-rante los conflictos y los procesos de paz y a proteger y reforzar la democracia local.

Esto implica la total libertad de los políticos para viajar y partici-par en reuniones internacionales y proyectos de cooperación.

Expresamos nuestro apoyo a la Campaña de Alcaldes por la Paz por un mundo sin armas nucleares hasta el año 2020 a través de un nuevo convenio internacional.



12. Socios en la integración regional

En concordancia con el ritmo de avance de la globalización, he-mos visto el desarrollo de nuevas formas de estructuras regionales en el mundo, en busca de cooperación e integración, en particular en temas económicos – pero también en temas políticos.

Unión Europea es la iniciativa que hasta ahora ha ido más lejos en el camino hacia la integración. La Unión Africana desempeña sin duda un importante papel a nivel continental, mientras que Asia, América Latina y Norteamérica disponen de marcos de coopera-ción regional que probablemente incrementen su relevancia en la gobernanza local de cara al futuro. .

Puesto que todas estas organizaciones adoptan importantes deci-siones políticas y financieras para su región con impacto en sus go-biernos locales y regionales, las asociaciones necesitan involucrarse y encontrar vías de interlocución, bien sean formales (como el Co-mité de las Regiones de la UE) o informales.

Nuestro mensaje:

Afirmamos que cualquier organización de cooperación e inte-gración de las regiones mundiales debe tener en cuenta las conse-cuencias de sus competencias y las decisiones sobre las regiones en los gobiernos locales y regionales, y debe involucrarlos en todas las cuestiones pertinentes.



13. Derechos de la mujer - un elemento esencial de la gobernabi-lidad

No podemos construir un mundo mejor sin tomar medidas im-portantes para mejorar la condición y el papel de la mujer en la so-ciedad, y promover la igualdad de género. Damos la bienvenida a la creación de ONU Mujer, y compartimos sus objetivos de eliminar la discriminación, favorecer el empoderamiento de las mujeres, y lograr la igualdad entre mujeres y hombres como socios y beneficia-rios del desarrollo, los derechos humanos, la acción humanitaria, la paz y la seguridad. Esto exige una acción a favor y desde todos los niveles de gobierno.

Nuestro mensaje:

Afirmamos nuestro compromiso de alcanzar la equidad entre las mujeres y hombres en todos los ámbitos de nuestras responsabilida-des; incluyendo los procesos locales democráticos y participativos, la planificación urbana o local, y la prestación de servicios.

Pedimos a la comunidad internacional, en particular a la orga-nización ONU Mujer, trabajar en colaboración con nosotros para alcanzar nuestros objetivos por la igualdad.

Conclusión - Nuestro Futuro Mundial Juntos

El mundo del mañana se enfrentará a los muchos retos descritos anteriormente, promete además un enorme potencial para la pros-peridad y la equidad social basada en soluciones más sostenibles para vivir, trabajar y desplazarse en nuestro pequeño planeta.



La calidad de la gobernabilidad de nuestras ciudades, pueblos y asentamientos humanos será un factor crucial para determinar el re-sultado. Esto requiere que los gobiernos locales y regionales tengan las tareas, los recursos y la capacidad adecuada. También requiere un sistema eficaz y un proceso de gobernanza de múltiples niveles, en los que todos los niveles, desde lo global a lo local, trabajen jun-tos para resolver nuestros problemas comunes, crear soluciones y aprender juntos.

Nuestra Organización Mundial de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos y sus numerosos socios, se comprometen a contribuir plena-mente, con espíritu de colaboración, para lograr nuestros objetivos comunes.

Gerencia de Cooperación y Relaciones Nacionales e Internacionales

Oscar Benavides MajinoAlcalde de Ate

“La construcción de una nueva gobernanza de la cultura en Ate es el camino que hemos elegido para el desarrollo humano en este nuestro tercer gobierno municipal 2011-2014”.

Carretera Central Km. 7.5, Ate, LimaTeléfono: (511) 3515517www.culturaenaccionate.orgculturaenaccion2011@[email protected] F: culturaenaccion2011T: culturaenaccion2011

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