La cooperativa valenciana desarrolla su actividad en el sector de la distribución comercial y tiene presencia e implantación en los ámbitos geográficos de la Comunidad Valenciana, Ca-taluña, Murcia, Castilla-La Mancha y Andalucía.

Consum constituyó Grupo Eroski, en calidad de socio funda-dor, y yunto con Eroski crearon la cooperativa de distribución

de Mondragón Corporación Cooperativa a principios de la década de los 90. En febrero de 2004, Consum decidió dar por concluida esta alianza comercial y desvincularse del Grupo Eroski para continuar su camino en solitario.

Consum acumula una trayectoria de crecimiento con-tinuado desde hace años, hasta llegar a contar en estos momentos con 592 puntos de venta y más de 10.000

GESTIÓN DEL CAMBIO

Consum: estrategia, cultura y valores, ejes para la transformación de la gestión de las personas

Consum: estrategia, cultura y valores, ejes para la transformación de la gestión de las personas

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Ficha técnicaautor: CASANY Evarist y DÍAZ, Ricardo

título: Consum: estrategia, cultura y valores, ejes para la trans-formación de la gestión de las personas

Fuente: Capital Humano, nº 254. Mayo 2011.

Resumen: El proyecto ConCambio de Consum ha supuesto la completa transformación de la Gestión de las Personas, orientada a una gestión próxima a los mandos y vinculada activamente al negocio. El proyecto original se ha ido enriqueciendo con nuevas iniciativas que se han sumado hasta convertir el proceso de cam-bio que arrancó en 2005 en un proceso vivo y dinámico que ha ido involucrando cada vez a más departamentos y profesionales de la cooperativa.Descriptores: Gestión del Cambio / Cultura / Valores

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Los orígenes de Consum se remontan a 1975, año en el que nace como una cooperativa de consumo con un colectivo de 600 socios consumidores. Desde entonces, su evolución se ha caracterizado por un crecimiento continuado hasta posicionarse, en la actualidad, como la mayor cooperativa de la Comunidad Valenciana y una de las primeras empresas del sector de la distribución en España.Evarist Casany, Director de Personal de Consum, y Ricardo Díaz, Socio del área de Human Capital de Deloitte

Fotos: Rafa Ramos

trabajadores, de los cuáles el 97% disfruta de la con-dición de socio, trabajador fijo o socio en periodo de prueba. Desde 2007, a la apertura de nuevas tiendas prevista en su plan de crecimiento orgánico, ha sumado la integración de más de 130 tiendas procedentes de diferentes compras y adquisiciones que Consum ha realizado, integrando parte de las cadenas Supersol, Caprabo, Sabeco, Vidal y Eroski.

A partir de su desvinculación del Grupo Eroski, Consum elaboró el Plan Estratégico 2005-2007, que hace del Socio trabajador, del Socio consumidor y del Modelo comercial, los ejes estratégicos sobre los que se diseñan y desarrollan una serie de proyectos que, alineados con la misión, la visión y los valores de la Cooperativa, han supuesto un cambio relevante en el modelo organizativo y una profunda trans-formación de la Gestión de las Personas de la Cooperativa.

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En consecuencia, al Departamento de Personal se le plantean en 2005 importantes retos, tales como abor-dar el rediseño de la estructura organizativa de toda la Cooperativa, simplificando y reduciendo el número de puestos, la revisión del sistema de retribución, ser una empresa líder en aspectos socio-laborales o la redefini-ción del modelo de Gestión de las Personas favoreciendo la descentralización de los procesos entre la cadena de mando. Además, todo este rediseño del modelo de Gestión de las Personas requería la incorporación de un sistema informático potente que diera soporte al mismo.

Para abordar todos estos retos y proyectos de una manera integrada, la Dirección de Personal de Consum se planteó buscar un equipo de consultoría, de profesionales exter-nos que le acompañara a lo largo del complejo proceso de cambio y transformación de la función de Recursos Humanos que se disponía a abordar. Para ello, Consum contactó y finalmente contrató al equipo de Human Capital de Deloitte en Valencia, que ha actuado durante estos 5 años de intensos cambios como un socio estratégico de la cooperativa, implicado intensamente en los procesos de

diseño e implantación de las herramientas y soluciones en el ámbito de los Recursos Humanos.

Al proceso de transformación de la Gestión de las Per-sonas, que iba a hacerse visible a toda la Cooperativa y a todos sus trabajadores a través de los cambios orga-nizativos y en los procesos de gestión, se le denominó ConCambio y se le dotó de una marca alineada con la imagen corporativa de Consum. Concambio se con-cretó en dos grandes proyectos: definición del nuevo Modelo Integral de RR.HH. y de Planes de Desarrollo Competencial.

MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DE LAS PERSONAS

− Una de las primeras necesidades que se abordaron desde el Departamento de Personal fue la definición de un nuevo Modelo Organizativo que alineado con la cultura, los valores y la estrategia de Consum, debía responder a las necesidades de:

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A la apertura de nuevas tiendas prevista en su plan de crecimien-to, han sumado la integración de más de 130 tiendas de diferen-tes adquisiciones,: de Supersol, Caprabo, Sabeco, Vidal y Eroski.

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De izq. a dcha: Guillermina Cano Gascón, Ejecutiva de Comunicación y Atención Social de Consum; Vicente Sanz, Eje-cutivo de Desarrollo de Personal de Consum; Evarist Casany, Director de Personal de Consum; Ricardo Díaz, Socio del área de Human Capital de Deloitte; Mª Carmen Manzanera, Ejecutiva de Ges-tión de Personal de Sede y Plataformas de Consum; Fermín García, Ejecutivo de Prevención de Riesgos Laborales de Consum; Pedro Hernández, Ejecutivo de Gestión de Personal de Tiendas de Consum..

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− Homogeneidad: integración en una estructura común a todas las unidades de negocio y departamentos de la Cooperativa.

− Flexibilidad: el modelo debía ser capaz de dar respuesta al crecimiento previsto, tanto orgánico como por la integración de las diferentes compras.

Simplicidad: reducción del catálogo de puestos y del número de niveles jerárquicos.

El nuevo Modelo Organizativo supuso también un importante cambio en la gestión de las Personas ya que se definió un nuevo modelo basado en la Ges-tión por Competencias, alineadas con los valores y la cultura cooperativa, y que supuso la base para la revisión de los principales procesos de desarrollo de Recursos Humanos; formación, selección, evaluación, planes de carrera, etc.

A continuación, se revisaron y redefinieron las principales políticas de Personal, desde el Marco de la Gestión por Competencias:

−− Nuevo−modelo−de−retribución, tanto fija que, en base al concepto de bandas salariales y de grados de desarrollo del puesto, estructuraba el desarrollo profesional y la progresión salarial de todos los trabajadores de Consum, como de retribución variable, que ha permitido el reco-nocimiento de las aportaciones individuales de los profesionales.

−− Nuevo−modelo−de−Evaluación−de−Desempeño, que se ha convertido en la base para la toma de de-cisiones de Desarrollo de Carrera y la progresión salarial de todos los trabajadores.

−− Formación,−Selección,−Comunicación−Interna: revisión y actualización de los principales procesos de gestión en estas áreas para su adecuación al nuevo modelo de gestión por competencias.

Como soporte para la gestión de los procesos, se implantó la herramienta PeopleSoft de Oracle, que ha permitido la gestión integrada de todos los procesos de RR.HH. de la cooperativa y la descentralización en la gestión de las personas en los mandos, al dotarles de una herramienta potente para la gestión de sus equipos, desde la selección, la evaluación del desempeño, la planificación de plantilla, el seguimiento de la formación, el desarrollo de carrera, hasta la nómina, etc.

El último gran reto de este proyecto es la implantación de un Cuadro de Mando de RR.HH, que va a permitir a todos los mandos y directivos de Consum realizar un seguimiento de los diferentes indicadores de gestión relacionados con las actividades de Recursos Humanos y evaluar su impacto en los resultados del negocio.

PLAN DE DESARROLLO COMPETENCIAL

El proyecto de Desarrollo Competencial o Plan de Cambio, se inició en uno de los departamentos clave de la Cooperativa, el Departamento de Gestión de Tiendas y en el colectivo de profesionales que integran la Cadena de Mando crítico de éste, Directores y Jefes de Tienda, Jefes de Zona, Jefes de Personal y Ejecutivos. Posteriormente, se extendió al Departamento de >

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MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE CONSUM

La misión de Consum, actualizada con el último Plan Estratégico de la Cooperativa (2010-2012), es “satisfa-cer a nuestros socios y clientes con una compra única de calidad, variedad, precio y servicio, basada en la atención y compromiso de nuestros trabajadores”. En cuatro palabras, “trabajadores comprometidos, clientes satisfechos”.

La visión es “ser una cooperativa independiente, innovadora y sostenible en la que comprar con ca-pacidad de elección y buenos precios”. En resumen: “Ser un modelo de empresa referente en el sector de la distribución”.

Los valores de la cooperativa son:

Escuchar. Escuchar al cliente, a los trabajadores, , a los proveedores y al entorno.

Aportar. Aportar productos, servicios, formación, información, bienestar, innovación y desarrollo.

Responsabilizarse. Responsabilizarse significa com-promiso, honestidad y actuar de manera sostenible.

En resumen, los valores de Consum se pueden re-sumen en esta frase: “Escuchar para Actuar como Empresa Responsable”.

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EVARISt CASANY, Director de Personal de Consum

“Nuestra misión se sintetiza en la expresión: Traba-jadores comprometidos, clientes satisfechos”

José Antonio Carazo, director de Capital Humano

El Plan Estratégico 2005-2007 supuso un gran cambio en consum, que ha continuado el Plan Estratégico 2010-2012. ¿ha habido que redefinir la misión y valores de consum?

Efectivamente, el Plan Estratégico 2005-2007 mar-ca un antes y un después en Consum. A raíz de él, creamos nuestro propio Departamento de Compras, empezamos a trabajar en nuestra marca propia, en el programa de fidelización del cliente, etc. Poste-riormente, la evolución de Consum viene marcada por la adquisición de cerca de 140 tiendas a cadenas como Dinosol, Caprabo o Vidal, lo que ha supuesto la subrogación de más de 3.000 trabajadores que, en un relativamente breve espacio de tiempo, hemos ido integrando también como socios de Consum.

Y, por último, estamos a mitad de un Plan Estratégico en el que sí hemos redefinido nuestra misión, visión y valores, que puede ser en parte consecuencia de lo anterior, pero sobre todo era algo necesario para adecuarlo a nuestra actualidad y a lo que nuestros grupos de interés (clientes, trabajadores, proveedo-res) esperan de nosotros. Con ello, hemos querido que nuestros mensajes también sean mucho más claros y contundentes. Como ejemplo, el resumen de la que hemos definido como misión: “Trabajadores comprometidos, clientes satisfechos”, es claro, directo y cargado de contenido.

¿Se ha hecho formación relacionada con el cambio cultural o no ha sido necesaria?

La formación como tal no ha sido necesaria, aun-que siempre es algo presente en las sesiones de acogida de nuevos trabajadores o integración socio-empresarial de nuevos socios, porque los procesos de elaboración de los planes estratégicos siempre han sido muy participativos en una cooperativa como es Consum. La fase de elaboración del Plan Estraté-gico 2005-2007 fue la más participativa de nuestra historia. Estuvo presente toda la cadena de mando y se realizaron dinámicas de grupo con todos los niveles organizativos.

En la de 2010-2012, a l t ra-tarse de una con-tinuación del anterior, el modelo de parti-cipación ha cambiado. Se ha buscado una mayor par-ticipación de los mandos y de los representantes de los trabajadores, aunque también se ha seguido dando la oportunidad a la plantilla de realizar sus aportaciones de manera no presencial.

¿Qué otras políticas de RR.hh. se han visto afectadas por el cambio?

Todas, por supuesto. En estos últimos años, he-mos realizado una importante actualización de todas nuestras políticas. Hemos definido un nuevo modelo retributivo, reforzado la comunicación interna, apostado por elaborar e implantar Planes de Igualdad y Conciliación, etc. Y hemos hecho especial hincapié en una nueva herramienta infor-mática que permita soportar y dar agilidad a todos nuestros procesos, que va a ser fundamental en la gestión de Personal y en la obtención de datos e indicadores.

¿Se ha detectado una mejora en el clima laboral, en el grado de compromiso de los empleados o en la productividad?

Por supuesto, en los últimos años, todos estos cambios y mejoras han tenido su reflejo en los estudios de clima laboral realizados, con un au-mento significativo de la satisfacción a nivel global. Entre los factores mejor valorados se encuentran los valores, políticas y estrategias de la coopera-tiva, así como la gestión del cambio. En cuanto al resto de indicadores, por ejemplo, en los últimos tres años hemos constatado un aumento de un 13% en la productividad y una reducción del 30 porciento de la rotación y del 15% en el absen-tismo. Sin duda, el mejor reflejo que podemos tener de las mejoras que se han acometido en las políticas de personal.

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TALENTOy

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Logística, con planes específicos para los Jefes de Central y los mandos intermedios de Unidades logísticas.

El Plan de Desarrollo Competencial nace con el objetivo principal de diseñar y poner en mar-cha un programa de desarrollo de habilidades directivas, alineado con el modelo de compe-tencias definido en el modelo organizativo, para lo cual, se inició un proceso de identificación y evaluación del perfil competencial.

Evaluación−competencial.−El Plan partió de una evaluación competencial de los mandos y directivos que desempeñaban roles críticos para el negocio que sirvió para identificar el gap existente entre el p rfil del ocupante del puesto y el perfil competencial definido para su posición. En esta primera de fase participaron más de 600 profesionales del Departamento

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CONCILIACIÓN E IGUALDAD, PRIORIDADES DE LA GEStIÓN DE PERSONAS

El Departamento de Personal Consum fomenta me-didas de conciliación de la vida laboral y familiar a través de un Plan de Conciliación, implantado desde 2007, que ha logrado incrementar la productividad de sus trabajadores en un 13%. Además, la Cooperativa es la única empresa de distribución con el Certificado de Empresa Familiarmente Responsable que otorga la Fundación Másfamilia y avalado por el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad.

Fruto del Plan de Conciliación de Consum, planteado como un proceso de mejora continua en cuanto a la consecución del equilibrio empresa-persona, Consum ha editado el catálogo “+de 50 Medidas para Conciliar”, que ha puesto a disposición de toda su plantilla y de la sociedad en general. Este catálogo está disponible en la web de Consum www.consum.es y recoge 62 medidas de conciliación, de las que sólo 14 son de mínimo legal y se recogen para información del per-sonal, mientras que 48 pueden considerarse pioneras, puesto que van más allá de la legislación vigente.

Si hubiera que destacar un proyecto concreto en materia de conciliación, éste sería sin duda el pro-grama InnovAC Plus que se desarrolla en nuestros supermercados. Este proyecto pionero se lleva a cabo desde el año 2005 y pretende dotar a la tienda de una nueva estructura organizativa, más simple y eficiente, basada en condiciones que permitan a la plantilla una mayor conciliación de su vida profesional y personal y, al mismo tiempo, desemboquen en un mayor i mejor servicio al cliente. Si lo tuviéramos de resumir en una frase, diríamos que una trabajadora o traba-jador satisfecho significa muchos clientes satisfechos.

La clave fundamental de este modelo está en la reali-zación de jornadas continuas, lo que en una empresa como la nuestra, de un sector tan tradicionalmente desfavorecido en cuanto a horarios, marca un antes y un después, y supone un gran avance en cuanto a condiciones socio-laborales por lo que significa en relación a disfrutar de una mayor calidad de tiempo libre entre los trabajadores y trabajadoras.

Consum también cuenta con un Plan de Igualdad, elaborado por el Comité de Igualdad y Conciliación de Consum, entre cuyas medidas más importantes figura la elaboración de una Política de Promoción Interna y Carrera profesional que facilite el acceso de las mujeres a puestos de responsabilidad en igualdad de condiciones con respecto a los hombres. Algo fundamental en una empresa en la que el 77% de su plantilla son mujeres.

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de Gestión de Tiendas, y más de 100 del Departamento de Logística.

La evaluación competencial se realizó a partir de una batería de diferentes pruebas y evaluadores, obteniendo una información global de cada uno de los evaluados:

− Evaluación 180º realizada por el mando jerárquico y a su vez por el equipo directo de la persona evaluada (Barómetro del Mando).

− Autoevaluación, realizada por el propio profesional.

− Assessment center (evaluación externa). Realizada por los consultores de Deloitte.

La Evaluación Competencial permitió identificar los princi-pales puntos fuertes y áreas de mejora de cada profesional participante, lo que sirvió de base para el desarrollo de un Plan de Desarrollo Competencial personalizado, donde

se tuvieron en cuenta tanto las necesidades específicas como las particularidades de cada colectivo en la defini-ción y preparación de las diferentes actividades del Plan.

La ejecución del Plan ha durado 4 años y ha supuesto la impartición de 4.500 sesiones y talleres formativos, y la ejecución de más de 450 sesiones de coaching.

Herramientas−de−seguimiento−de−la−evolución−competencial−de−los−profesionales−implicados.−Con el objetivo de realizar un seguimiento de la evolución profesional y el impacto que cada una de las acciones están teniendo en el nivel de desarrollo competencial de cada uno de los participantes en el Plan, se realizan informes periódicos que incorporan información de diferentes fuentes.

− Barómetro del mando, que supone realizar una eva-luación por parte del equipo directo de la persona evaluada (se realiza cada 2 años).

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“El Plan de Desa-

rrollo Com-petencial ha

potenciado el rol de los directi-

vos y mandos como gestores de equipos”

José Antonio Carazo, director de Capital Humano

¿Deloitte tenía experiencia previa en este tipo de procesos o se diseñó un proyecto específico y ori-ginal para el caso?

El equipo de Human Capital de Deloitte tiene una amplia experiencia en grandes proyectos de consultoría de recursos humanos, en empresas de dimensiones y sectores muy diferentes. Sin embargo, la colaboración con Consum ha sido muy especial desde el primer momento, no solo porque el cariz estratégico que desde el primer momento han tenido los proyectos abordados, sino porque la relación entre Consum y Deloitte ha ido avanzando desde 2005 a lo largo de estos 6 años, ampliando el ámbito de la colaboración y planteando nuevos proyectos, sobre la base de la confianza mutua que ha ido desarrollándose entre los equipos de ambas organizaciones. Creo que es un caso claro de alianza estratégica a largo plazo entre una empresa y un proveedor de servicios de consultoría.

¿Qué diferencias ha supuesto la implementación del proyecto en las líneas generales de la estrategia de RR.hh. de consum?

Uno de los 3 ejes estratégicos sobre los que se basaba el Plan Estratégico de Consum 2005-07 eran las per-sonas, que se concretaba en la revisión del modelo organizativo, la definición de una nueva política de retribución, la redefinición del rol del Jefe de Tienda, y la implantación de sistemas y de herramientas de gestión. Por lo tanto, el proyecto nace con la intención de transformar el modelo sociolaboral y de gestión de los recursos humanos de la cooperativa. Uno de los objetivos que ha guiado el proyecto ha sido la descentralización de la función de dirección de personas, tratando de acercarla lo máximo posible al negocio, para lo cual era fundamental no solo trasladar las responsabilidades, sino capacitar a los mandos y facilitarles herramientas de gestión.

¿El Plan de Desarrollo competencial ha servido para efectuar recolocaciones de puestos o sólo para hacer una “auditoria de competencias” y des-pués trabajar en los puntos fuertes o de mejora?

El Plan tenía el objetivo claro, precisamente, de ca-pacitar a los directivos y mandos intermedios en su rol de gestores de equipos y potenciar el desarrollo de sus competencias, especialmente las directivas y de gestión. En un primer momento, el Plan implicó a la cadena de mando de tiendas (Director de Tienda, Jefe de Zona y Ejecutivos), para ampliarlo, en una se-gunda etapa, a los mandos de las centrales logísticas.

Uno de los valores fundamentales de la cooperativa Consum es el compromiso con los socios trabajado-res y la apuesta y la confianza en las personas, por lo que el plan se planteó desde un principio con la intención de facilitar su desarrollo profesional y la mejora continua. Lógicamente, toda la información procedente de la evaluación del potencial y de la evaluación del desempeño se ha aprovechado tam-bién para la gestión de las carreras profesionales.

¿Qué papel ha jugado la comunicación interna en todo el proceso?

El hecho de que Consum sea una cooperativa, y de que la mayoría de la plantilla sean socios trabajadores, hace que la participación, la implicación de los socios con el proyecto y la trasparencia en la información sean elementos muy presentes en la cultura empresa-rial. En consecuencia, la comunicación interna ha sido una herramienta clave en el desarrollo del proyecto ya que a lo largo de los cinco años de duración del mismo ha habido una información constante sobre el progreso del proyecto y sus resultados.

En este sentido, ha jugado un papel relevante la constante la publicación de noticias sobre el avance del proyecto en el Boletín Interno, la información en las reuniones de equipo y de departamento y en las convenciones anuales de presentación de los Planes de Gestión, la formación sobre las herramientas implantadas, la marca identificativa del proyecto ConCambio, etc. En definitiva, la comunicación sobre el desarrollo del proyecto, las acciones programa-das y las herramientas que se han ido poniendo en marcha, ha sido una constante y un elemente clave para el éxito del conjunto de proyectos.

RICARDO DíAz SáNCHEz, socio del área de Human Capital de Deloitte.

− Evaluación del desempeño, realizada por parte del res-ponsable directo de la persona evaluada (realizadas 3 ediciones con carácter anual).

− Informe individualizado de la evolución competencial (realizadas 2 ediciones con carácter anual).

La evolución del Modelo de Gestión por Competencias ha propiciado el desarrollo de otros proyectos en la coo-perativa. El más significativo se ha llevado a cabo en el Departamento de Logística, donde se ha implantado un Plan de Mejora Continua en el que todos los trabajadores de las Centrales Logísticas tienen la oportunidad de participar.

Para el desarrollo de este plan se ha trabajado en la im-plantación de diferentes iniciativas que puedan contribuir al desarrollo de las competencias genéricas de la Cooperativa: Orientación al Cliente, Orientación a las Personas, Implica-

ción y Compromiso y Responsabilidad y Rigor Profesional. Se ha establecido un sistema de propuestas de mejora en los que los trabajadores pueden aportar ideas y sugeren-cias, se han compuesto una serie de Equipos de trabajo en los que se trabajan aspectos a mejorar en la central, se han desarrollado diferentes herramientas para mejorar la comunicación, etc.

En definitiva, el proyecto ha supuesto la completa trans-formación de la Gestión de las Personas de Consum, orientada a una gestión próxima a los mandos y vinculada activamente al negocio. El proyecto ConCambio, se ha ido enriqueciendo con los años con nuevas iniciativas que se han ido sumando hasta convertir el proceso de cambio que arrancó en 2005 en un proceso vivo y dinámico que ha ido involucrando cada vez a más departamentos y profesionales de la cooperativa.

Al proceso de transformación de la Gestión de las Personas se le denominó ConCambio y se le dotó de una marca alineada con la imagen corporativa.

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