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Premiar el desempeo: una gua para mejorar los resultados de negocio a travs de las personas

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Abstract Es evidente que adems de las personas hay otros componentes crticos en la obtencin del resultado. La tecnologa, los procesos, las infraestructuras o la estructura financiera de la empresa son elementos importantes. Sin embargo, conforme la sociedad avanza y se hace ms sofisticado el mercado, se rompen barreras y crece la competencia, se abarata la tecnologa y el capital, por lo que el componente humano de la empresa cobra relativa importancia a la hora de atribuirse protagonismo en el resultado del negocio. Cada da es ms importante disponer de un equipo capaz de interactuar con el mercado de acuerdo a la estrategia de negocio de cada momento. Un equipo flexible que se adapte constantemente a las necesidades cambiantes del entorno, que aprende y comparte el aprendizaje. Una estructura gerencial comprometida con el proyecto empresarial y con una visin comn. Introduccin En definitiva, podramos decir que la experiencia nos ensea que las empresas ms competitivas, aquellas que destacan y que sostienen esa ventaja sobre sus competidores en el tiempo, son las que han generado un buen equipo y que disponen de una estructura gerencial saneada que acta correctamente, para lograr que toda la organizacin finalmente acte de acuerdo al guin que marcan las estrategias de negocio.

Esas organizaciones modelo nos han marcado el camino para saber hacerlo y la clave ha sido ensear a hacer bien las cosas. Una misma tecnologa puede ser una herramienta primordial para el xito empresarial o una herramienta ruinosa, dependiendo del uso que se haga de ella, de cmo se utilice. Una misma oficina puede ser un lugar en el que el cliente se encuentra como en casa y quiere volver o puede convertirse en un lugar de tortura, dependiendo de cmo se hagan las cosas por el equipo que la ocupa.

La actuacin, el comportamiento, el desempeo de las personas es la clave del xito. Hacer bien las cosas, tener un buen desempeo, implica ensear y aprender. Esto es, adquirir comportamientos funcionales para el negocio y dejar a un lado aquellas conductas disfuncionales que daan a la empresa y a su estrategia. Y esto es un proceso recproco entre cada empleado y la estructura gerencial. Los planes de reconocimiento y recompensa constituyen las herramientas ms potentes para dirigir el aprendizaje y el comportamiento laboral que permita el progreso de la organizacin.


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Las empresas, como organizaciones humanas que son, deben administrar formal e informalmente reconocimientos y recompensas a su personal a travs de la estructura gerencial para reforzar los comportamientos de xito y corregir las actitudes disfuncionales. De esta manera, los programas de reconocimiento y recompensa se convierten en un proceso crtico de gestin tan poderoso que cualquier cambio que se quiera introducir en los comportamientos de la empresa debe estar apoyado por todos. Compensacin individual y de capacidad La compensacin individual es la esencia del contrato social entre empleado y empresario. El empresario dice: t trabajas para m y yo te pago. Los objetivos del negocio a los que da apoyo la compensacin son necesidades operativas, dos de las cuales son captar y retener a la gente que se desea. Otro objetivo es mejorar el desempeo de esos individuos. El xito a la hora de alcanzar esos objetivos est en funcin de la habilidad de la organizacin para comunicarse con la gente y prepararla para su trabajo, observar y medir su desempeo, as como recompensarla por las mejoras. Compensacin - Salario base El dogma fundamental del empleo es que se remunere a los trabajadores con un salario competitivo, conocido como salario base. Tradicionalmente, el salario base se ha diseado e implantado para atraer y retener a gente. Una vez que se obtiene un acuerdo sobre l, el salario base se convierte en un derecho adquirido. El empleado espera que esto sea as. No es un regalo de la organizacin y debe estar adecuadamente alineado con el trabajo y con la persona que lo lleva a cabo. Ajustes al salario base Cualquier ajuste por encima del salario base incrementa los costos de personal de la organizacin. Al contrario de los gastos que se producen puntualmente, los incrementos de salario base aaden sistemticamente costos durante el tiempo que las personas afectadas se mantengan en la compaa, lo que ocasiona los correspondientes ajustes al costo de los beneficios. Ambos afectan negativamente a la rentabilidad. Si tomamos como base un perodo de quince aos, un incremento anual de 4 por ciento en el salario base y su correspondiente incremento en los costos de beneficios, pueden aumentar los costos de personal de una organizacin hasta 100%, mientras que un 4% de una cantidad entregada puntualmente (no aadida al salario base) incrementa el costo solamente alrededor de 60%.


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La figura 1 muestra un rango satisfactorio de aplicacin de polticas de salarios, aplicado en algunas empresas que gozan de buena salud financiera. Salario mximo $ 48,000 20% Salario medio competitivo $ 40,000 20% Salario mnimo $ 32,000

Figura 1. Un rango de salario base tpico para una familia de puestos.

Salario de riesgo La versin ms extrema del salario de riesgo se da cuando se reduce el salario base y se proporciona a los empleados la oportunidad de volver al salario de partida ms un extra, sobre la base de medidas especficas del desempeo. Esta prctica es muy comn en el mundo de las ventas, en el que la gente puede tener un salario base muy bajo, pero cuenta con la posibilidad de ganar ms realizando un mayor nmero de ventas. Percepciones que no constituyen ajustes al salario base

a) Incentivos y comisiones individuales. Los incentivos individuales suelen ser habituales entre los empleados de reas comerciales. Existe una versin, la tradicional de pago por pieza, que se da, por lo general, unida a salarios base bajos. Se abona como una suma nica y no como un ajuste al salario base. Adems, se basa en medidas individuales tales como el nmero de unidades que produce cada da. Las comisiones son un tipo de incentivo individual que se da a los empleados de reas comerciales y funcionan hasta cierto punto. Funcionan porque es posible medir a la gente de ventas de forma individual y porque el incentivo se puede calibrar para que satisfaga las necesidades tanto de la empresa como del empleado. No son ajustes al salario base. Incluso con incentivos y comisiones individuales la gente tiende a encontrar su nivel de acomodacin, el punto en el cual equilibran su esfuerzo con unos ingresos aceptables.


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b) Incentivos variables. Es un trmino que se puede aplicar para describir aquellos bonos que se dan a los directivos sobre la base de una evaluacin subjetiva de su desempeo individual.

Beneficios Los beneficios son una parte importante del paquete de compensacin total. Son claramente un derecho adquirido y deben serlo, puesto que juegan un papel fundamental en el contrato social empresario-trabajador. Tienen tanto poder que cualquier debate sobre ellos como una forma de mejorar el desempeo organizativo se reduce a ver cunto podra ahorrar la empresa sin reducir su valor hasta tal punto que se vea afectada la capacidad de la organizacin para atraer y retener gente. Competencia y retribucin Una nueva forma de remunerar el trabajo ha aparecido, conocida como el salario por competencias. En contraste con los sueldos (que se pagan por ocupar un puesto) y los incentivos salariales (que se pagan por el nivel de desempeo), el salario por competencias (tambin conocido como salario basado en conocimientos o salario por habilidades mltiples) premia a los individuos porque saben cmo hacer el trabajo. Se paga a los empleados por la variedad, profundidad y tipo de habilidades en que demuestran capacidad. Comienzan con una cuota fija por hora y reciben incrementos por desarrollar habilidades en su puesto principal o aprender en su unidad de trabajo. Algunas compaas pagan incrementos por cada nuevo puesto que se aprenda. Algunos sistemas de salario basados en competencias tienen supervisores que evalan el conocimiento y la habilidad de los empleados; otros permiten que los equipos de trabajo determinen el avance de cada aprendiz. En general, las competencias se pueden categorizar en dos grupos:

Rol, lo que se necesita para cubrir un puesto o funcin. Facilitacin, lo que se necesita para ser ms eficaz, como comunicacin, trabajo en equipo,

etc., pero que no est directamente relacionado con un puesto o una funcin especfica. Retribucin basada en habilidades La retribucin basada en las habilidades es una versin similar a la retribucin basada en competencias y que se describi cabalmente en el prrafo anterior. Generalmente se aplica en el caso de trabajadores por convenio. Proporciona una compensacin por las habilidades que posee una persona o que puede adquirir por el puesto que desempea. Los planes de retribucin basada


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en habilidades subdividen a los puestos en sus componentes, o grupos de habilidades, otorgando un valor a cada una de esas agrupaciones. Veamos un ejemplo de su aplicacin para el caso de una empresa.

Un puesto en el departamento de reclamaciones requiere que un empleado de nueva contratacin demuestre su capacidad, tales como buen trato y carcter para recibir las reclamaciones de los clientes. Esto es, debe poseer una determinada cantidad de habilidades. Por ello, dicho empleado recibir 20.000 dlares al ao. Este puesto de entrada se sita en la esquina inferior izquierda de la matriz. A medida que pasa el tiempo, el empleado podra ir profundizando en su habilidad, mediante el aprendizaje permanente. Esta habilidad caera en el segundo bloque de la columna de la izquierda de la matriz. El siguiente nivel de profundidad podra ser gestionar las reclamaciones ms elaboradas y, as sucesivamente, hasta completar la columna como se muestra en la figura 2.

Profundidad mxima permitida en incrementos

en salario base

Profundidad y amplitud para salario base mximo

Profundidad de habilidad. No. de habilidades

Nmero mximo para

incrementos en salario base

Figura 2. Matriz de bloque de habilidades

La persona podra tambin adquirir las habilidades necesarias para procesar otro tipo de reclamaciones ms severas. Esto podra aadir mayor amplitud a la base de habilidades de un empleado, y la habilidad en particular caera en el segundo bloque por la izquierda de la fila inferior de la matriz. A medida que el empleado aade habilidades en su profundidad y amplitud, ir acercndose hacia el bloque superior derecho de la matriz y llegar a ganar un salario base de 30.000 dlares. Planes de reconocimiento, planes de incentivos de grupo y planes de incentivos de equipo de proyecto Incentivos La competencia internacional y la restructuracin econmica mundial obligan a las empresas a ser ms productivas y que esa productividad pueda medirse. Con el fin de establecer un buen


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esquema de pago variable, las compaas deben verificar que sus planes tengan metas bien definidas, mediciones claras y se vinculen de manera visible con los esfuerzos de los empleados.

Los mtodos de pago de los empleados basados en la produccin, por lo general se conocen como las formas de remuneracin por incentivos. Los incentivos se pueden otorgar a individuos, grupos de trabajo o toda la empresa. La remuneracin por incentivos supone que es posible y provechoso vincular el desempeo directamente con el pago.

Los planes de incentivos de grupo pretenden alinear los objetivos de la organizacin y la actuacin de los empleados en su trabajo. Tambin se denominan planes basados en la medicin, incentivos basados en el equipo, gainsharing (participacin en las ganancias), success sharing (participacin en el xito), goalsharing (participacin en los objetivos), winsharing (participacin en el triunfo), performance sharing (participacin en los resultados) y profit sharing (participacin en beneficios).

La razn de contar con tantos denominadores tiene su origen en el deseo de ser tcnicamente precisos e, incluso, por la pretensin de los consultores de crear un nombre de marca para sus propsitos de venta. Independientemente de la denominacin, todos estos planes son variaciones del mismo tema: se centran en una unidad organizativa, definen sus medidas de xito y recompensan a todos o a algunos de sus empleados por la mejora de su desempeo sobre la base de todas o algunas de sus medidas. Las ganancias o pagos de los planes de incentivos de grupo no se aaden al salario base. Los planes de incentivos de grupo son los ms potentes de todos los planes de recompensa que pretenden alinear a los empleados con los objetivos organizativos. Sirven para reforzar a los equipos, lanzndoles un mensaje cultural o generando una unidad organizativa. De la misma manera que los planes de compensacin individual se definen como cualquier tipo de plan que conjuga empleados con salario, los planes de recompensa y reconocimiento R + R se definen como el reconocimiento de un trabajo individual bien hecho que se otorga despus de producido el hecho. Los planes R + R son mucho ms amplios y ms dinmicos de lo que generalmente se supone, puesto que su objetivo es mejorar el desempeo empresarial. Existen tres tipos de planes R + R:

Los planes de reconocimiento. Los planes de incentivos de grupo. Los planes de incentivos de equipo de proyecto.

El problema de la mayora de los planes de reconocimiento es que estn construidos sobre hechos anecdticos o tradiciones pasadas de moda, en lugar de una autntica investigacin y anlisis; la


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mayora de ellos adolecen de alineamiento con los objetivos organizativos, subestiman el costo para la empresa, fomentan una competitividad contraproducente entre los empleados y castigan de forma inadvertida a los no reconocidos. Las variantes que puede tener un sistema bien organizado suelen ser enormes, entre las que destacan:

Celebrar los objetivos organizativos. Reconocer a la gente extraordinaria. Reforzar actividades y aportaciones. Reforzar conductas deseadas y demostradas. Reconocer un servicio. Reconocer las necesidades de los empleados.

Reconocer a la gente extraordinaria El tipo de plan de reconocimiento ms penetrante en algunas organizaciones es el llamado empleado del mes. Estos planes han tenido impacto porque son los ms sencillos. Los jefes o los compaeros nominan a la persona que consideran que ha destacado durante un determinado periodo. Normalmente es el departamento de Recursos Humanos el que se ocupa de ir recordando que hay que nombrar al siguiente. Hay un comit de nominaciones que revisa diligentemente todas las que se hayan hecho, selecciona una de ellas y anuncia los resultados. El empleado que resulta elegido aparece fotografiado en el Panel de empleados distinguidos, recibe un reconocimiento de la nominacin y un incentivo. As la direccin piensa que est motivando a la gente. Reforzar actividades y contribuciones La mejora continua es un proceso difcil de medir en trminos de resultados especficos, especialmente cuando los implicados son equipos. Por tanto, para asegurar el xito, se disean programas de mejora continua de los procesos para reconocer y reforzar actividades que contribuyen a la mejora. Estos programas se describen mejor bajo la perspectiva del movimiento sobre calidad. El programa es supervisado por un comit de seguimiento, los comits de gestin de calidad hacen la monitorizacin y los equipos de procesos o equipos de acciones correctivas se implican en la mejora del programa. El compromiso de los empleados es crtico para la mejora continua del proceso y, por tanto, deben ser reconocidos por las contribuciones que realicen. Reforzar conductas deseadas y demostradas La direccin siempre est hablando sobre mejorar el desempeo mediante un cambio en la conducta. Cuando se les obliga a que concreten, pidindoles especificar las conductas que quieren, caen en las generalizaciones que no sirven de mucho. Pero hbleles sobre una situacin especfica y podrn sealar a los individuos que hicieron justamente lo que queran los directivos. El


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empleado demostr los comportamientos deseados. Los reconoces cuando los ves. Y cuando los ves, tienes que reforzarlos en ese momento. En este mbito el reconocimiento se convierte en una cuestin personal. Requiere buen juicio, accin inmediata, ser sincero y disponer de las herramientas necesarias para un reconocimiento tangible. Lo obvio es un slido gracias, pero, a veces, se necesita ms. Y esto es en lo que consisten los premios puntuales. Reforzar a equipos de proyecto Los equipos de proyecto pueden ser reforzados a travs de planes de incentivos de equipo de proyecto, los cuales son procesos formalizados de recompensar la implicacin de un individuo y los resultados de la misma. Reconocer y celebrar el servicio Los premios por servicio han recorrido un largo camino desde aquellos relojes de oro que se entregaban al llegar la jubilacin. Tienen dos objetivos. El primero es celebrar de forma tangible las etapas de una persona en su pertenencia a una compaa, que se dan cada cinco aos (cinco, diez, quince, veinte o ms), aumentando sucesivamente el valor del premio. Tradicionalmente, la organizacin ha decidido sobre el premio especfico de cada etapa (un conjunto de pluma y bolgrafo, un pisapapeles de cristal, un reloj de sobremesa, etc., todos ellos con el logo de la empresa). Hoy en da, las organizaciones estn tratando de hacer el premio por servicios algo ms personal y ms de acuerdo con el gusto del empleado. Ofrecen una amplia gama de artculos en cada uno de los niveles. Adems, la mayora de ellas suelen dar das extras de vacaciones a medida que el nmero de aos de servicio aumenta. Planes de incentivos de grupo Los planes de incentivos de grupo pretenden alinear los objetivos de la organizacin y la actuacin de los empleados en su trabajo. Son los ms potentes de todos los planes de recompensa que pretenden alinear a los empleados con los objetivos organizativos. Sirven para reforzar a los equipos, lanzndoles un mensaje cultural y generando una unidad organizativa (como en el caso de un equipo de empleados de diversas funciones que se organizan en torno a un producto o servicio especfico). Grupo Un grupo es cualquier unidad organizativa, es decir, cualquier asociacin de gente que se pueda considerar un conjunto, vista de arriba-abajo. Puede ser la organizacin entera, una unidad de negocio, un centro de trabajo, un departamento o un grupo de trabajo. Se puede definir el grupo por las personas que participan en l, por ejemplo, nicamente empleados, nicamente operarios,


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etc., aunque lo ms normal es considerar a todas las personas que forman parte de una unidad organizativa como miembros potenciales. Un grupo de trabajo puede ser un supervisor tradicional y sus colaboradores, o un equipo de trabajo auto-dirigido. Equipo En el diccionario, la definicin de equipo es: grupo de personas que trabajan juntas para conseguir un objetivo comn. Generalmente, la primera pregunta de la gente es cmo premiar a los equipos. Normalmente, se refieren a los equipos de trabajo auto-dirigidos. El propsito de estos equipos es crear objetivos, responsabilidades y tareas comunes para que los empleados puedan trabajar juntos de manera ms eficaz. La medicin de sus resultados generalmente no est basada en la contribucin de cada individuo, sino en los logros del grupo en su conjunto. Lnea de influencia (Ldi) La lnea de influencia (Ldi) se refiere a la percepcin que un empleado tiene sobre su propia capacidad de influir sobre la medida/criterio en que se basa su recompensa. Es posible clasificar la Ldi como larga (por ejemplo, una medida referida al beneficio en una gran organizacin) o corta (cuando se trata de una medida de productividad en un grupo pequeo). Factores como el nivel organizativo medido y recompensado, el tipo de medidas y la frecuencia de pagos afectan a la Ldi. Efecto cclico El efecto del ciclo es el resultado neto del desempeo, que vara de un grupo a otro, de una medida a otra, de un periodo a otro, o cualquier combinacin de estos elementos. El efecto cclico disminuye los resultados netos en el desempeo cuando ste queda por debajo del punto de partida de un grupo, medida o periodo de pago. Por ejemplo, un pobre desempeo de un grupo puede influir negativamente sobre el buen desempeo de otro; el alto nivel de produccin en febrero puede verse compensado por resultados pobres del mes siguiente. Riesgo Reducir el salario base no es nada frecuente y tiene muchos riesgos, pero disminuyendo el presupuesto de incremento por mritos, esta posibilidad se reduce. El hecho de que la definicin de riesgo incluya la reduccin o el enlentecimiento de los incrementos por mritos es prueba de que stos se han convertido en un derecho adquirido. Sin embargo, esto se est convirtiendo en una prctica comn para financiar los planes de incentivos de grupo.


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Criterios en planes de incentivos de grupo Las recompensas econmicas tienen un valor social adems del meramente monetario. Desempean un papel clave en varios modelos motivacionales, y se combinan con los enfoques de expectativas de equidad. Sin embargo, cuando los procedimientos no logran identificar la productividad individual, recurren a la medicin o tratamiento de pagos o reconocimientos como grupo.

La frmula para el pago en un plan de incentivos de grupo se establece y se anuncia a priori. Se informa a los participantes antes de iniciar el plan de lo que pueden ganar por cada medida de desempeo del grupo. La frmula tambin detalla a los participantes cundo se les pagar y de qu forma. Cuando el grupo gana la recompensa, todos sus miembros reciben un pago de incentivos (la nica excepcin es cuando un empleado est a prueba). Los planes de incentivos de grupo no limitan los incentivos a unos pocos ganadores, elegidos por sus supervisores. Los planes que incorporan la discrecionalidad de los directivos para determinar quin recibe la recompensa minan la mejora del desempeo conseguida a travs del trabajo en equipo. Ya que estos planes de incentivos descansan sobre resultados objetivos y medibles. La discriminacin entre niveles de desempeo individual es responsabilidad de la compensacin, no de los planes de incentivos de grupo. Desarrollo de un plan de incentivos de grupo La figura 3 detalla los pasos para desarrollar un plan de incentivos de grupo. El primer paso consiste en que la alta direccin determine qu cultura quiere promover en la compaa, utilizando datos del diagnstico de la cultura actual de la organizacin (los altos directivos pueden ser el director general o el director de la fbrica y su equipo, pero, en definitiva, debe incluir a los directivos con autoridad para tomar la decisin final sobre la implantacin del nuevo sistema). Despus, stos determinan los objetivos concretos sobre los que la mayora de los empleados puedan influir. Posteriormente, se pondera cada uno de los objetivos elegidos. El prximo paso consiste en designar un equipo para el diseo del plan.


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Figura 3. Proceso de diseo de los planes incentivos de grupo


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Los pasos en el proceso de diseo y desarrollo son los siguientes:

1. Determinar las medidas para cada objetivo. 2. Determinar las unidades organizativas cubiertas por cada medida, segn lo que sea

posible y razonable. 3. Decidir qu parte de la poblacin de los empleados debe estar incluida en el plan. 4. Establecer puntos de partida y objetivos para cada medida. 5. Decidir si hay o no un componente de riesgo para los empleados, qu cantidad de

recompensa es necesaria para motivarles a alcanzar los objetivos de cada medida, y cunto tiempo debe durar el plan antes de reevaluarlo.

6. Con la ayuda del departamento financiero, asignar un valor monetario para las mejoras en el desempeo cuando se alcanza el objetivo en cada medida.

7. Calcular el retorno sobre el pago (retorno sobre la inversin), cuando se alcanza el objetivo.

8. Crear la estructura de recompensa (pagos). 9. Reevaluar el plan teniendo en cuenta dos factores: la lnea de influencia (Ldi), que es

importante para asegurar que los empleados estn motivados, y evitar el efecto ciclo, que es importante para que la organizacin obtenga el retorno deseado por su inversin en el nuevo plan.

10. Acordar con la alta direccin la justificacin del plan como estrategia de negocio, que merecer su compromiso y apoyo.

Conclusin Los planes de incentivos de grupo son una de las opciones de planes de recompensa ms importantes para mejorar el desempeo organizativo a travs de la gente. Se pueden adaptar para cubrir las necesidades de cada organizacin. Este proceso de adaptacin descubre muchas oportunidades de mejora y, a menudo, es la estrategia ms eficiente. La propia naturaleza del plan se centra directamente en los objetivos por los que las organizaciones han estado luchando durante aos. Los planes de incentivos de grupo no son la panacea, si no que son la puesta en marcha de una estrategia para involucrar a los empleados en el negocio de la empresa. Los planes de reconocimiento e incentivos de equipo de proyecto completan, generalmente, los planes de compensacin individual de la forma ms positiva posible e influyen directamente sobre los resultados de la organizacin. El proceso de diseo es tremendamente elaborado que tambin cansa. La trampa es obvia. Se gasta mucha energa al tratar de disear un buen plan que queda muy poca para la implantacin. Pero slo se requerir despus de la etapa del diseo un poco ms de energa para lograr los objetivos y que son lograr la mayor eficiencia productiva.


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Bibliografa Ivancevich, John, M. (2005), Administracin de recursos humano, (9 edicin). Editorial: McGraw-Hill. McAdams, Jerry L. (2007). Premiar el desempeo: una gua para mejorar los resultados de negocio a travs de las personas. Espaa: Ediciones Daz de Santos.

Newstron John W. (2011). Comportamiento humano en el trabajo. Editorial: McGraw-Hill.

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