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5/26/2018 17. Lectura N 4 Cuadro de Mando Integral.pdf

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UN ANLISIS DE LA FLEXIBILIDAD DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)EN SU ADAPTACIN A LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

Mnica Santos Cebrin

Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

Esther Fidalgo Cervio

Universidad Complutense de Madrid

RESUMEN

El trabajo que presentamos surge en el marco de un proyecto mucho ms amplio que estamosrealizando acerca del diseo e implantacin del Cuadro de Mando Integral (CMI) en la gestinsanitaria y que, en esta ocasin, se concreta en la problemtica existente acerca de la delimitacinde las perspectivas en las entidades hospitalarias. Para ello, a partir de una breve introduccin alCMI fundamentada en los planteamientos tericos de sus precursores Kaplan y Norton,

reflexionamos acerca de su evolucin a partir del Cuadro de Mando (CM) tradicional y tratamosde delimitar las diferencias fundamentales que, en nuestra opinin, pueden ser significativas, conel objetivo de contrastar las crticas que han surgido desde distintos posicionamientos quecuestionan la versatilidad de este modelo en la gestin de las unidades socio-econmicas.

Con este enfoque, y ya dentro del mbito de las organizaciones sanitarias, realizamos unapropuesta genrica acerca de la naturaleza, nmero y prelacin de las distintas perspectivas aconsiderar en el diseo de un CMI, con una orientacin estratgica e integradora.

PALABRAS CLAVE: Contabilidad, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Control deGestin, Gestin sanitaria.

ABSTRACT

The work that we are presenting arises within the framework from a much wider project thatwe are carrying out about design and implantation of the Balanced Scorecard (BSC) in thesanitary management and that, on this occasion, takes shape in the existing problems about thescope of the perspectives in hospital organizations. To do this, from a brief introduction to theBSC based on the theoretical approach of this precursors, Kaplan and Norton, we reflect about itsevolution from the traditional Scorecard and we are going to try to delimit the fundamentaldifferences that, in our opinion, can be significant, with the objective to contrast the criticisms thatit have arisen form different positioning that question the flexibility of this model in the

management of the socio-economic units.

With this approach, and within the field of sanitary organizations, we put forward a genericproposal about the nature, number and preference of the different perspectives to consider in thedesign of BSC, with a strategic and integrating orientation.

KEY WORDS: Accounting, Control Panel, Balanced Scorecard, Management Control, SanitaryManagement.

1. JUSTIFICACIN Y PRESENTACIN DEL TRABAJO

Actualmente, desde el mbito de la gestin empresarial, existe una exigencia latente poradaptar los sistemas de informacin a las necesidades cada vez ms especficas e inminentesrelacionadas con la implementacin de la estrategia empresarial. El Cuadro de Mando Integral (CMI)1


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pretende dar respuesta a esta exigencia al configurarse como un modelo de gestin estratgica quesupera las limitaciones de los tradicionales sistemas de gestin. No obstante, no es el objetivo de estetrabajo describir las bondades de este modelo, sino, con una visin crtica, reflexionar acerca de suversatilidad en su adaptacin a las necesidades particulares que definen la naturaleza de lasorganizaciones. Y, ms concretamente, el objetivo esencial del trabajo es analizar la flexibilidad delCMI en su capacidad de adecuarse a la naturaleza de la organizacin, teniendo en cuenta dos

cuestiones esenciales:

1.Se entiende por flexibilidad del modelo la capacidad de aplicacin a cualquier tipo deentidad. La posible rigidez del modelo vendr condicionada, posteriormente, por el procesode implantacin y del seguimiento que se efecte.

2.La flexibilidad del modelo la proporciona la delimitacin de las perspectivas y elestablecimiento de las relaciones causa-efectoentre los distintos objetivosque se identificanen las mismas.

As pues, en primer lugar, se trata de realizar un acercamiento al CMI, a modo de introduccin,que facilite el posterior desarrollo del estudio, a partir de su antecedente que es el CM tradicional y su

evolucin. No se pretende realizar un estudio del CMI como tal modelo, que sera objeto de otrotrabajo, sino que, a partir de una descripcin sinttica del mismo se realiza, en segundo lugar, unanlisis de las fortalezas y debilidades para, en tercer lugar, realizar un estudio de las posibilidades deadaptacin de lasperspectivasdel CMI a la naturaleza de las organizaciones.

De este modo, en la ltima fase del trabajo, se presenta, a modo ilustrativo, una propuesta parael caso de las entidades sanitarias en las que se trata de:

a)Reconocer la versatilidad del modelo, estableciendo y delimitando el nmero y tipo de lasperspectivas adecuadas para la entidad sanitaria, y

b)A partir del enfoque realizado por VOELKER, RAKICH Y FRENCH (2001), considerar laimportancia de establecer un orden de prelacin o jerrquico segn el grado designificacin de las diferentes perspectivas delimitadas.

2. EVOLUCIN DEL CUADRO DE MANDO HACIA UN CONCEPTO ESTRATGICO EINTEGRAL: EL CMI

Antes de entrar en la problemtica que planteamos en este trabajo, consideramos fundamentalanalizar la evolucin del CMI a partir de los cuadros de mando tradicionales, como un antecedenteclaro de este instrumento. Por una parte, la utilizacin indiscriminada del trmino, en muchasocasiones, constituye, a nuestro modo de ver, razn suficiente que justifica su anlisis. Y, por otra

parte, creemos que la clara distincin y detalle de las caractersticas de cada uno de ellos hace posibleestablecer la sensible diferencia del enfoque de partida, poniendo de relieve la flexibilidad yversatilidad del CMI como instrumento de gestin estratgica.

El Cuadro de Mando como instrumento de informacin y control de gestin ha estado presenteen muchas organizaciones desde hace varias dcadas [LAUZEL y CIBERT, 1967]. El concepto deCuadro de Mando (CM) deriva del trmino francs tableau de bord, que traducido literalmentesignifica tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. Su origen data de mediados del siglo XX,aunque es alrededor de 1948 cuando aparece la nocin de Cuadro de mando empresarial en EstadosUnidos. El proceso de formulacin del CM bsicamente consiste, en primer lugar, en fijar unos finesen la entidad, cada uno de los cuales es llevado a cabo mediante la definicin de unas variables clave,

y, en segundo lugar, el control es realizado a travs de indicadores. El desarrollo del CM gira en tornoa cinco ideas esenciales:

-Herramienta de ayuda durante el proceso de toma de decisiones.-Diseo sencillo y eficaz.


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-Aglutina indicadores financieros y no financieros.-Flexible frente a los cambios y progresos del entorno.-Genera motivacin a todos los niveles de responsabilidad.En opinin de ESCOBAR, el Cuadro de Mando, como herramienta de gestin, se configura

como un mecanismo ideal para canalizar gran parte de la informacin contable que demandan los

directivos, adoptando el concepto de informacin necesaria y suficiente presentada en un formato defcil lectura y rpido uso como la piedra angular sobre la que se ha de cimentar el desarrollo del

sistema de informacin contable[1999, p. 1075].

Sin embargo, la gran limitacin del CM como instrumento de gestin estratgica es la falta deconexin entre los distintos indicadores que pretenden controlar el cumplimiento de objetivos

previamente definidos. Es decir, no estn establecidas a priori las relaciones causa-efecto entre lasvariables clave definidas y su medicin a travs de indicadores, lo que da lugar a que el CM haya sidocalificado como un conjunto de indicadores deslavazados [FALGUERA, 2002, p.188] que tratan deinformar de la marcha de los aspectos ms relevantes de una organizacin. Los tradicionales CMsuelen incluir un sistema de gestin por objetivos, sin embargo, carecen de la medicin y la

representacin de la poltica estratgica, que es el verdadero objetivo de las organizaciones. Enconsecuencia, la mayora de cuadros de mando convencionales no aportan un enfoque integrador queaporte una visin de la organizacin como conjunto, lo que reduce en gran medida su utilidad comoherramienta bsica en la gestin estratgica. Bsicamente se configura como un instrumento demedicin de los factores clave de xito.

Es, precisamente, la medicin el principal nexo de unin entre el CM y el CMI [LPEZVIEGLA, 2001, p.10]. El CMI tiene como objeto final la correcta implantacin de la estrategia atravs de la definicin de objetivos relacionados y alineados con la misma. Una vez definidos losobjetivos y los factores crticos que desarrollan la estrategia, el siguiente paso sera la determinacin delos indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeo. Efectivamente, como sealaeste autor, es en este punto, cuando entrara en escena el CM como herramienta de medicin.

Durante la dcada de los 60 del siglo XX, el CM fue un instrumento utilizado por un grannmero de empresas, sobre todo, en Francia. En su origen, el CM incorporaba en un nico documentodiversos ratios para el control financiero de la empresa. Esta herramienta fue evolucionando, con el

paso de los aos, y, actualmente, combina no slo ratios financieros, sino tambin indicadores nofinancieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.

Como ejemplo de utilizacin del CM como herramienta de gestin, en la dcada de los sesenta,destaca el caso de la compaa General Electric. Esta empresa desarroll un CM para hacer el

seguimiento de sus procesos y controlar la consecucin de objetivos tanto a corto como a largo plazo[DVILA, 1999, p.35]. Por tanto, el CMI actual recoge ideas que ya existan alrededor del conceptode CM. Incluso, el CMI desde su creacin en la dcada de los aos 90 del siglo XX, ha sufrido unanotable evolucin. En 1992, el CMI se defina como un conjunto de indicadores que proporcionan ala alta direccin una visin comprensiva del negocio.Posteriormente, se consolidaba como unaherramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de

indicadores.

En opinin de DAVILA [1999, p. 36], la aportacin del CMI y que lo convierten en unaherramienta distinta del CM convencional esla forma en la que se seleccionan los indicadores.As,argumenta que en las formulaciones ms recientes del CM se aconseja, al igual que en el modelo CMI,

la utilizacin de indicadores financieros y no financieros. Sin embargo, no se establece ningn criteriosobre cmo elegirlos. En consecuencia, en las organizaciones donde se implante un CM convencional,cada directivo debe escoger los indicadores que considere ms adecuados para los fines que persigue,siguiendo para ello su propia intuicin y experiencia. El xito en la formulacin del CM depender,


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por tanto, del mayor o menor acierto del directivo que cuenta, adems, con una dificultad aadida y esque carece de un mapa de trabajo para guiar su intuicin.

El CMI aporta una solucin a esta problemtica ya que ofrece un mtodo ms estructurado deseleccin de indicadores y esto permite que se produzca una mejor adaptacin dentro de la gestin dela empresa como herramienta de apoyo. Quizs, sea sta la gran novedad que el CMI aporta en la

gestin empresarial: su versatilidad y adecuacin. En el proceso de diseo del CMI resulta tanimportante conocer qu modelo de negocio reflejan los indicadores, como entender con precisin elsignificado de dichos indicadores.

Como ya hemos sealado, los indicadores financieros son limitados en sus seales informativasdado que slo explican las consecuencias del pasado de la organizacin, y, por tanto, slo permitengestionar a posteriori de los acontecimientos, es decir, miden resultados y no causas. Las medidasfinancieras, en contadas ocasiones, proporcionan a los directores toda la informacin que necesitan

para tener xito en las decisiones estratgicas. Depender nicamente de indicadores financierosimplica, en la mayora de los casos, adoptar un enfoque basado en el corto plazo y, por tanto, puedeobstaculizar el reconocimiento de las oportunidades a largo plazo o el enfrentamiento a las amenazas

del futuro. Para poder gestionar en el entorno actual en el que se desenvuelven las empresas, es precisodisponer de indicadores que informen a priori de lo que ms tarde reflejarn los indicadoresfinancieros.

Asimismo, para poder actuar de forma proactiva en la organizacin es preciso actuar sobre lascausas y no sobre las consecuencias. Por ello, el proceso de seleccin de indicadores en el CMI es

posterior al desarrollo de un modelo de negocio con relaciones causa-efecto y son, precisamente, estasrelaciones las que se configuran como el motor del modelo de negocio. Una vez que se han sentado las

bases del negocio y las relaciones estratgicas implicadas en su consecucin, se seleccionan losindicadores que conformarn la herramienta de gestin.

El proceso de gestacin del CMI comienza con un anlisis del mercado y de la estrategia porparte de los directivos de la organizacin con el objetivo de construir un modelo de negocio que reflejelas interrelaciones entre los diferentes componentes de la organizacin. Con esta base, se delimitan lasdiferentes perspectivas o mbitos del negocio desde los que analizar la estrategia empresarial. Estemodelo se convierte en el mapa que va a servir de gua para la seleccin de los indicadores del CMI.De esta forma, sobre los cimientos de un buen modelo de negocio, los indicadores del CMI facilitanlos puntos de referencia que se necesitan para calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategia.

Quizs, la mayor dificultad que deben afrontar las organizaciones que apuestan por el CMIcomo herramienta de gestin estratgica, se produce en el momento de poner en prctica la estrategia

previamente formulada. En primer lugar, la bsqueda de consenso en la interpretacin de la estrategiaes difcil, dado que concretar una idea general que nace de la formulacin de la estrategia en objetivosdeterminados puede estar sujeto a mltiples opiniones y puntos de vista diferentes cuando se trata deresponder al qu, cmo y quin dentro del mbito operativo. Por este motivo, cuando la direccinacomete el reto de crear un modelo de negocio como paso previo a la implementacin del CMI, debelograr consensuar la estrategia y disponer de una visin conjunta de cmo llegar a ejecutarla. La

bsqueda de relaciones causa-efecto en el modelo de negocio que se pretende implantar permiteintercambiar opiniones, hecho que enriquece la visin del negocio de cada directivo, y llegar a unconsenso de cmo alcanzar los objetivos. De esta forma, se consigue el compromiso de toda laorganizacin, dado que todas las personas que la integran dirigen sus esfuerzos en la misma direccin.

A modo de sntesis, las diferencias esenciales, como se muestra en la Tabla I, se puedenresumir en: a) el cuadro de mando tradicional se puede definir como un instrumento de medicin delos factores clave de xito de una organizacin con el objetivo de canalizar gran parte de lainformacin contable que demandan los directivos, a travs de indicadores que, en sus orgenes eranslo financieros y, posteriormente, segn ha ido evolucionando, incorpora tambin indicadores no


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financieros. Mientras que el CMI, es un instrumento de gestin estratgica que trata de articular lacorrecta implantacin de la estrategia a travs de indicadores financieros y no financieros; b) por otrolado, el proceso de seleccin de los indicadores no responde en el CM tradicional a ningn criterioestablecido a priori, como ya sealamos, mientras que en el CMI se seleccionan los indicadores a partirde un mtodo estructurado con un mapa de trabajo que gua este proceso y, c) quizs, como reflexin aesta evolucin, destacar la importancia que tiene un adecuado proceso de diseo del CMI, que

condiciona, incluso, su eficaz comportamiento, y que permitir ofrecer un enfoque integrador, es decir,una visin de conjunto de la organizacin.

Tabla I

CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qu es? Instrumento de medicin de losfactores clave de xito

Instrumento de gestin estratgica

Objetivos Canalizar gran parte de lainformacin contable quedemandan los directivos

Articular la correcta implantacin de laestrategia

Sistema de medicin A travs de indicadoresfinancieros y, posteriormente, nofinancieros

A travs de indicadores financieros y nofinancieros

Proceso de seleccinde indicadores

Sin un criterio definido a priori:intuicin y experiencia

A travs de un mtodo estructuradobasado en las relaciones causa-efectovinculadas a la estrategia

Soportes del diseo Carece de un mapa de trabajo paraguiar el diseo del CM

Existe un mapa de trabajo para guiar laseleccin de indicadores: modelo de

negocio que refleja interrelaciones entresus diferentes componentes

Enfoque Parcial: no ofrece una visin deconjunto de la organizacin

Integrador: ofrece una visin deconjunto de la organizacin

Fuente: Elaboracin propia

2.1. Elementos caracterizadores del CMILa formalizacin y el desarrollo del Cuadro de Mando Integral ha supuesto un cambio

significativo, tanto desde el punto de vista doctrinal como profesional en los planteamientos y modos

de la gestin empresarial, generando gran diversidad de literatura y prctica contable al respecto. As,nos encontramos con posicionamientos que consideran que el CMI representa un nuevo enfoque degestin estratgica argumentando que, no slo supera a los sistemas de informacin modernos, sinotambin, algunas de las limitaciones experimentadas por los sistemas de control de gestintradicionales, derivadas, esencialmente, del elevado nivel de incertidumbre sobre el futuro.Generalmente, los sistemas tradicionales consideran que las decisiones empresariales se fundamentanen indicadores financieros y se caracterizan por ofrecer una visin del corto plazo que no contempla laestrategia de la organizacin.

Estas limitaciones, en opinin de SANIN VILAR (1998), han dado lugar a un replanteamientodel concepto de control de gestin. De esta forma, se aboga por un sistema de control ms global,

basado en la seleccin de aquella informacin que se considere ms relevante para asegurar el logro delos objetivos y que mejor refleje el grado en el que stos se estn alcanzando. Estos cambios se centranen la adaptacin de los sistemas de informacin a un entorno de mayor incertidumbre y complejidad,dando lugar a la aparicin y consolidacin de uno de los instrumentos de control que, actualmente,tiene ms relevancia: el Cuadro de Mando Integral2.


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La informacin de gestin, y los sistemas de informacin contable que la sustentan, deben tener

la capacidad de generar informacin de carcter predictivo. De esta forma, a los instrumentos degestin y control de las entidades se les pide que aporten informaciones financieras y no financierasque ayuden a los responsables de tomar decisiones a tener una mayor capacidad de alcance, tanto en loque se refiere al horizonte temporal como a la calidad de la decisin. Bajo esta lnea argumental se

manifiesta ALVAREZ LPEZ [1998, p.37] al sealar que el CMI es (...) un modelo de medicin dela actuacin de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros de la gestin y

planificacin estratgica de la organizacin. Es un cuadro de mando coherente y multidimensional

que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad. En concreto, el CMI persigue labsqueda del equilibrio entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales ehistricos, y entre perspectivas de actuacin externas e internas.

La filosofa primaria del CMI como modelo de gestin estratgica se basa en que slo se puedegestionar lo que se puede medir y que el determinante del valor de las empresas u organizaciones estcada vez ms centrado en los activos intangibles que en los tangibles. No es objetivo de este trabajo la

problemtica inherente a la medicin y valoracin de los activos intangibles, sin embargo,

consideramos que el CMI trata de superar las dificultades, tan extensamente analizadas en la literaturaactual, relacionadas con esta cuestin, mediante las relaciones causa-efecto entre los distintosindicadores que pretenden medir distintos aspectos de la empresa a travs de cuatro perspectivasinterrelacionadas.

Asimismo, otro principio sobre el que se sustenta este modelo es la consideracin de que lasmediciones de las actuaciones sobre la base de datos contables y financieros, exclusivamente, noresulta suficiente, ya que los aspectos financieros a corto plazo no garantizan el xito futuro.

En definitiva, el CMI se configura como un instrumento de gestin estratgica, que no sloincluye indicadores financieros de la actuacin pasada, sino que complementa estos indicadores conmedidas de los inductores de actuacin futura. En opinin de sus creadores [KAPLAN Y NORTON,1997, p.23], el Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Lasempresas innovadoras estn utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestin estratgica

para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de

Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos:

1.Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.3.Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.4.Aumentar el feedback y formacin estratgica.

Para ello, el CMI trata de traducir la misiny la estrategiaexplcita de una organizacin, en unamplio conjunto de medidas de actuacinpara la creacin de valor, organizadas coherentemente bajocuatroperspectivasdiferentes, que son como los mbitos en que supuestamente se divide la empresa,

para realizar este trabajo. Las cuatro perspectivas clsicas, son a) la perspectiva financiera, que tratade analizar la estrategia desde la dimensin del propietario-inversionista, b) la perspectiva del cliente,que analiza la percepcin de la empresa por parte del cliente, c) la perspectiva de los procesosinternos, que trata de buscar la excelencia en los procesos internos, y d) la perspectiva del aprendizaje

y crecimiento, que dirige la atencin hacia aquellos recursos que son clave para innovar y mejorar,como ponemos de manifiesto en la Figura 1.


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Fuente: KAPLAN Y NORTON [1997, p. 22] y elaboracin propia

En este sentido, es importante sealar que estas cuatro perspectivas entendidas como lasmltiples dimensiones que la metodologa del CMI plantea para analizar el desempeo estratgico sonlas bsicas, pero, obviamente, se pueden en cada caso, modificar, dependiendo de las circunstancias

particulares de la empresa que se plantee su implantacin.

El proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando Integral combina las cuatroperspectivas. De esta forma, la visinde la entidad se hace explcita y compartida, se comunica entrminos de metase incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y concretar planesde accin. Por tanto, en cada paso el CMI sirve como un medio de comunicacin. Hoy da se consideraque el objetivo final del CMI es la creacin de una organizacin del aprendizaje, y por tanto unaconsecuencia de la Gestin del Conocimiento. De esta forma, el CMI ha evolucionado hasta dar msimportancia a la capacidad de ejecutar, implantar y seguir una estrategia que a la calidad de laestrategia en s misma Este es un fenmeno nuevo y contrastado, e incluso se llega a considerar la

aplicacin de la estrategia como el factor ms importante en la valoracin de una empresa y de sugestin.

En cuanto a los elementos relacionados con el diseo del CMI, entendemos que el punto departida est en la razn de ser de la organizacin, esto es, su misin. A partir de aqu, se define elobjetivo global a alcanzar a largo plazo o visin de negocio, y que, en definitiva, va ser el eje deimpulso de la propia estrategia empresarial en la que se definen, de una forma ms detallada, losdistintos objetivosa travs de las diferentes perspectivas enlazados en una cadena causa-efectoy queconfluyen en la propia visin del negocio.

De esta forma, y una vez que se identifican las variables fundamentales que diferencian a la

organizacin en su entorno competitivo, es decir, los factores clave de xito, habr que definir losobjetivos estratgicos o propsitos especficos que se pretenden conseguir y que conforman elconjunto delplan estratgico, instrumentalizado a travs del diseo del denominado mapa estratgico.Estos objetivos se materializarn en una serie de iniciativas, es decir, actividades, programas o

proyectos que contribuyen a su logro.

Figura 1

M S O N

VISINESTRATEGIA

Cmo nos ven nuestrosinversores-propietarios?

Procesosinternos

Aprendizaje y Crecimiento

Qu recursos son clavespara innovar y mejorar?

Cmo nos vennuestros clientes?

ClienteEn qu procesos internosdebemos ser excelentes?

Financiera


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Tal y como reflejamos, esquemticamente, en la Figura 2, todo este proceso de planificacin de

la gestin estratgica, siguiendo la metodologa del CMI, debe desarrollarse en paralelo junto a unproceso de control y seguimiento de la estrategia encabezado tambin, en este caso, por la misin yvisin de la organizacin. Para ello, es preciso que, previamente, se hayan delimitado las distintasdimensiones desde las que se puede analizar el desempeo estratgico, es decir, las perspectivas del

CMI, identificando en cada una de ellas una serie de indicadores que permitan evaluar en que medidase estn logrando los objetivos estratgicos propuestos y, para lo cual, se utiliza como gua deactuacin las relaciones causa-efecto que existen entre dichos objetivos, las iniciativas planteadas y losindicadores propuestos. De esta forma, se fijan una serie de metas o valores deseados en un marcotemporal especfico para cada indicador estratgico que actuar como seal de alarma y permitir unefectofeed-backen todo el proceso de elaboracin e implantacin de la estrategia empresarial.


Por consiguiente, el CMI, exige organizar los diferentes estadios del negocio en perspectivas.Las cuatro perspectivas clsicas del CMI (perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectivade los procesos internos y perspectiva del aprendizaje y crecimiento)ofrecen una estructura intuitiva,aplicable a un gran nmero de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los

indicadores y la informacin. Sin embargo, no hay que olvidar que la prioridad en cualquier modelo oherramienta de gestin estratgica debe ser precisamente la utilidad y la adaptacin a losrequerimientos especficos de la organizacin. Adems, y concretamente en el modelo que abordamosen este trabajo, es fundamental que el mensaje y la informacin lleguen a las personas de la empresa,independientemente del nmero o el nombre de las perspectivas y su jerarqua relacional.

3. ANLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL CMIEn definitiva, el CMI es un modelo de gestin que incorpora mecanismos de medicin y que

permite comprobar que la empresa avanza en la direccin marcada desde la planificacin estratgica,facilitando la consecucin de los objetivos planteados. Por tanto, el CMI debe ayudar a:

-Aclarar y traducir la misin y la estrategia de la organizacin obteniendo una visincompartida de la misma. A travs del mismo proceso de implementacin del CMI es posibleaclarar y traducir la misin y la estrategia en trminos manejables para toda la organizacin yestablecer los objetivos para alcanzarla, dado que en este proceso participan, o al menos, as

Elementos relacionados con el diseo del CMI

Figura 2

INICIATIVAS

MIIISSSIIINNN

ESTRATEGIA

OBJETIVOSESTRATGICOS

FACTORESCLAVE de XITO

RELACIONES

CAUSA-EFECTOMETAS

PERSPECTIVAS

INDICADORESVISION


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debera de ser, la mayora de los miembros de la organizacin. Como consecuencia de esteproceso, las posibles dudas son aclaradas, se consigue el consenso y las diversas opinionesque puedan existir alcanzan un mayor grado de uniformidad. Una vez establecidos losobjetivos y las estrategias todos los miembros de la organizacin podrn conocer lavinculacin de las acciones estratgicas con la visin y la misin, y la repercusin de sucontribucin.

- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. Los indicadores incluidos enel CMI deben permitir controlar las acciones que llevan hacia la concrecin de los objetivos.De esta forma, permite comunicar claramente en trminos prcticos los objetivos yvincularlos entre s mediante relaciones causa-efecto. Los indicadores actan como sealesde alerta para aqullos cuyas acciones repercuten en los valores que stos alcanzan, de talforma, que pueden impulsar acciones inmediatas para corregir las desviaciones, crear forosde discusin alrededor de los temas sensibles, acudir a expertos con el fin de solucionaractuaciones delicadas y crear situaciones propicias de trabajo en grupo para la solucin deconflictos.

-Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Como ya hemossealado el CMI crea una estructura coherente de estrategias, objetivos, metas e indicadores

que permite construir un plan estratgico muy dinmico con un sistema de medicinestrechamente relacionado con los objetivos vinculados a la estrategia.

-Asignar los recursos adecuados para la obtencin de los mencionados objetivos, vinculandola estrategia con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales.

- Sistematizar la revisin de la estrategia, identificando nuevas iniciativas. El CMI permiteestablecer un mecanismo de comprobacin y retroalimentacin sobre las hiptesis quesirvieron de base para crear las propias estrategias y hacer correcciones a travs delestablecimiento de relaciones del desempeo individual de los que contribuyen en ellas y elseguimiento en la asignacin de los recursos utilizados para su consecucin. Elcuestionamiento constante sobre las estrategias es necesario, dado que las organizaciones sedesenvuelven en entornos muy cambiantes e inestables. La formacin estratgica implicaaprender en el diseo de las propias estrategias y aprender a pensar estratgicamente en laformulacin de los objetivos, en el establecimiento de las relaciones causa-efecto, en laidentificacin de indicadores, en la traduccin de la estrategia en trminos operativos, en lasdiscusiones en torno a la visin y la misin, as como en el anlisis de las fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin. Como consecuencia de todo loanterior, se crearn mecanismos de consenso, se potenciar el trabajo en equipo, sedescubrir cmo interpreta la estrategia cada uno de los miembros de la organizacin y lasaportaciones individuales al pensamiento colectivo, se crear una sinergia en elestablecimiento de iniciativas estratgicas en todos los niveles, y, en definitiva, contribuirn ala formacin estratgica de la organizacin y de los individuos que la componen.

En resumen, el CMI una vez diseado, puede ser utilizado de dos formas distintas: como unsistema de control tradicional, o bien, como sistema de gestin estratgica, es decir, como unaherramienta de aprendizaje organizativo. Si el equipo de direccin est seguro de la visin de laempresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada persona en la organizacin, el CMI

puede utilizarse como un sistema de control tradicional, es decir, como un sistema de control porexcepcin. Slo se actuar cuando haya una disparidad importante entre la realidad y el presupuesto.El control por excepcin libera atencin de los directivos de procesos que son bien conocidos y queslo requieren tiempo en casos excepcionales.

Sin embargo, en empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la

estrategia est en evolucin, donde el conocimiento est disperso y la direccin quiere estimularnuevas iniciativas y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organizacin,el CMI puede usarse como una herramienta de aprendizaje organizativo. En este caso, los resultadosque recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso laestrategia; es, por tanto, una fuente de informacin til para ajustar la forma de competir de la


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empresa. El CMI sirve para enfocar la atencin en aprender sobre la evolucin del entorno y de laempresa.

En consecuencia, el xito en el diseo e implantacin del CMI depende esencialmente decuatro aspectos fundamentales: de la definicin de la estrategia, de la seleccin de mediciones, del

proceso de creaciny de lafilosofaque se trata de comunicar a travs del CMI. Estos factores, si no

se adecuan a las caractersticas de la organizacin y a la cultura empresarial subyacente se convertirnen limitaciones o debilidades del modelo y no ser posible consolidar al CMI como un modelo degestin estratgico. As pues, a continuacin se realiza una sntesis de las posibles debilidades de dichomodelo:

-Visin parcial de la organizacin. Si en la definicin de la estrategia y su posteriorconcrecin en objetivos especficos no se tienen en cuenta las distintas dimensiones delnegocio, se perdera la cualidad integradora del CMI. En este sentido, no es posibleestablecer frmulas tericas aplicables a todas las organizaciones en el diseo y estructura delCMI; es preciso realizar un esfuerzo de adaptacin muy importante con el objetivo deobservar a la organizacin desde todas las vertientes -perspectivas del CMI- que, en funcin

de la naturaleza del negocio, son esenciales para la consecucin de la estrategia.-Enfoque generalista de la estrategia. En relacin con la estrategia podra ocurrir que sta sea

demasiado genrica y que, por tanto, no exista un enfoque hacia las unidades de negocio de laorganizacin que permita traducir de forma operativa los objetivos estratgicos. Al mismotiempo, si no existe una cadena de relaciones causa-efecto claramente definida que conectelas diferentes perspectivas y objetivos definidos, el CMI no dejar de ser un conjuntodeslavazado de indicadores que no aclarar el camino a seguir para lograr la visin delnegocio.

-Exceso o defecto de las mediciones seleccionadas. En relacin con las medicionesseleccionadas, tanto el exceso como el defecto puede conducir a socavar la estrategia de laorganizacin. Demasiadas medidas podran dar lugar a una inoperancia del modelo en elseguimiento diario de la actuacin empresarial. Si, adems, estas medidas se centran enindicadores financieros no existir el equilibrio buscado entre objetivos a corto plazo y largo

plazo, dado que stos ltimos deberan ser medidos con indicadores no financierosfundamentalmente.

-Falta de compromiso por parte de la direccin. En relacin con el proceso de creacin delCMI, si la direccin no est comprometida con dicho proceso la posibilidad de xito en laimplantacin del modelo es muy pequea dado que no existe un liderazgo a nivel gerencialque respalde la filosofa esencial del CMI y que sera responsable fundamental de definir lavisin de la organizacin. De la misma forma, si son pocos los miembros de la organizacinque colaboran en el diseo, otra de las utilidades del CMI quedara mermada dado que desde

su gestacin se trata de alinear los objetivos estratgicos con las operaciones diarias de laorganizacin en su conjunto, y esto no es posible si no existe una visin compartida de dichaestrategia y de los indicadores seleccionados para su seguimiento.

-Falta de equilibrio en las funciones de control-comunicacin del CMI. Si la filosofa que setrata de implantar con la construccin de un CMI est ms prxima al concepto de controlque al de comunicacin de la estrategia, el modelo ya nace con una carga negativa para laorganizacin. Es decir, si en lugar de buscar el consenso para dar cabida a las iniciativas delos empleados para alcanzar los objetivos, el CMI se utiliza para dictar rdenes deejecucin en tiempo y forma, se fracasara en el objetivo de impulsar a la organizacin de unaforma positiva hacia una visin compartida y comprendida por todos sus miembros. Enconsecuencia, se debe tratar de buscar un equilibrio entre la funcin de control y de

comunicacin, ambas complementarias en el marco del CMI.-Estaticidad del CMI. Como ya han sealado algunos autores crticos con los planteamientos

tericos del CMI, si este modelo propone un conjunto de indicadores permanentes y rgidosrestarn flexibilidad y capacidad de adaptacin en el anlisis de la gestin [BLAZQUEZ,2000, p. 5]. Para evitar la estaticidad del CMI los indicadores seleccionados deben estar


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soportados por un conjunto de bases de datos integradas que permitan un tratamiento de lainformacin con una metodologa de anlisis en constante revisin y actualizacin, con elobjetivo de adaptar los elementos que lo componen a las circunstancias cambiantes delnegocio, tanto a nivel interno como externo.

Por tanto, quizs una de las mayores limitaciones del CMI es que su utilidad est condicionada

desde el mismo momento de su gestacin. En nuestra opinin, es fundamental que el modelo tericode Kaplan y Norton, se adecue a las caractersticas de la organizacin reconociendo en el diseo lanaturaleza, la cultura, el estilo de direccin y la diversidad de las relaciones interpersonales de laorganizacin. En este sentido, uno de los fundamentos tericos del modelo que considera elseguimiento de la estrategia desde los distintos mbitos desde los que se puede observar el negocio, esdecir, las perspectivas, se convierte en un condicionante esencial en el xito del CMI. Aunque laestructura del modelo y los elementos que en el se reconocen, no garantizan su xito, consideramosque la previa definicin de misin, visin y perspectivas, junto con las personas vinculadas al proyecto

pueden consolidar al CMI como un modelo terico slido flexibilizado fundamentalmente a travs delas perspectivas de la organizacin. En la siguiente tabla (Tabla II) resumimos las fortalezas ydebilidades del CMI, con una visin generalista:

Tabla II

FORTALEZAS DEBILIDADESConsenso organizacional en relacin con la

estrategia. Facilita el consenso de toda laempresa al aclarar y traducir la misin y laestrategia en trminos manejables para toda laorganizacin

Falta de compromiso por parte de la direccin,responsable fundamental de definir la visin delnegocio y de generar un clima de compromiso.

Falta de equilibrio entre las funciones de control y

comunicacin del CMI: filosofa negativa degestin

Traduccin de la estrategia en trminosoperativos. Comunica en trminos prcticos losobjetivos estratgicos y permite vincularlosentre s mediante relaciones causa-efecto.

Enfoque generalista de la estrategia sinorientacin hacia las unidades de negocio;inoperancia del modelo en la gestin diaria.

Relacin presupuesto-estrategia. Permiteconectar el presupuesto a la estrategia, mediantela asignacin de los recursos adecuados para laobtencin de los objetivos.

Exceso o defecto de los indicadores seleccionados;informacin confusa e irrelevante, o ausencia deinformacin.

Herramienta de aprendizaje, mediante lacomparacin entre los planes y los resultados

con el objetivo de revaluar y ajustar losobjetivos estratgicos, los indicadores y losplanes de accin.

Estaticidad del CMI; puede no existir dinamismoen el seguimiento de la estrategia, lo que provoca

una obsolescencia de los elementos del diseo delCMI que invalidan los outputs de informacin.

Posibilidad de implantacin en cualquier tipo

de entidad

Visin parcial de la organizacin


4. ADAPTACIN DE LAS PERSPECTIVAS DEL CMI A LA NATURALEZA DE LASORGANIZACIONES

En un trabajo realizado por AMAT y otros [2001, p. 6 a 12], siguiendo las perspectivas delCMI, se ponen de manifiesto diversas hiptesis acerca de los posibles inductores que favorecen elcrecimiento rentable de las empresas y las relaciones causa-efecto que lo sustentan. Estas hiptesisfueron formuladas a partir de un estudio realizado sobre las empresas gacela catalanas3. Estas hiptesisse resumen en las siguientes [AMAT y otros, 2001, p.13]:


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- Los primeros factores-clave estn relacionados con el factor humano y se propone que laapuesta por la formacin y los incentivos pueden contribuir a una mayor implicacin del

personal.

- Esta mayor implicacin del personal puede favorecer una mayor eficiencia en costes yactivos, una apuesta por la calidad total, una mayor innovacin y orientacin al cliente. Lo

anterior puede repercutir en una mayor diversificacin e internacionalizacin. Todo ello

debera repercutir en una mejora continuada de los procesos empresariales.- La mejora en los procesos que se puede desprender de lo anterior debera revertir en unos

clientes ms satisfechos, que podran ser los inductores de una mayores ventas.

- Finalmente, las ventas superiores deberan generar unos mayores beneficios y rendimientos,que acompaados del apalancamiento deberan permitir obtener elevados niveles de

rentabilidad. Estos, junto con unos niveles adecuados de solvencia explicaran la mayor

capacidad de crecimiento y la mayor generacin de valor de las empresas gacela.

No obstante, a pesar de que estadsticamente se pueda evidenciar la habitualidad incipiente deutilizar la clsica estructura terica de Kaplan y Norton, creemos que es posible afirmar que en el

proceso de delimitacin y definicin adecuado de las distintas dimensiones de una organizacin no

existen frmulas predefinidas. As, creemos que se debe contemplar previamente una doble vertiente:a) por una parte, la identificacin del nmero y naturalezade las perspectivas, que depender, no slode la misin y visin del negocio, sino, entre otras cuestiones de que la implantacin sea a nivel globalo parcial en la entidad, de la complejidad y dimensin de la organizacin, de la importancia dedeterminados aspectos como pueden ser, el proceso productivo, los aspectos medioambientales, latecnologa de la informacin, los sistemas de gestin implantados y las posibilidades de cambio, etc. y,

b) la prelacin u orden jerrquicode las mismas que facilite una correcta interrelacin causal para elanlisis del desempeo estratgico. En consecuencia, la prelacin jerrquica de las perspectivassimplifica, adems, el proceso de seleccin y elaboracin de indicadores en cada una de ellas, cuestinfundamental dada la especial dificultad que supone esta fase en el diseo e implantacin del CMI.

En esta misma lnea argumental se manifiestan VOELKER, RAKICH y FRENCH (2001) alreconocer que existen distintas formas de contemplar la estructura del CMI dependiendo de lanaturaleza de las organizaciones. As, las cuatro perspectivas consideradas en la elaboracin del CMI

pueden ser grficamente presentadas en forma de pirmide [p.16] El planteamiento metodolgico en laconstruccin de un CMI debe seguir una lnea ascendente en la que se vayan interrelacionando lasdiferentes perspectivas orientadas a la estrategia. Estos autores plantean una representacin piramidalcomn para las organizaciones con fines lucrativos [Figura 3] y la comparan con aquella que serarepresentativa de las entidades no lucrativas como las organizaciones de asistencia sanitaria [Figura 4].

Figura 3.

Estructura piramidal de las perspectivas del CMI en entidades lucrativas

Tenemos la infraestructuraadecuada para mejorar, crearvalor y lograr nuestra misin?

Para satisfacer a nuestros clientesen que procesos debemos centrarnuestros esfuerzos?

Cmo deben percibirnosnuestros clientes?

Cmo deben vernosnuestros accionistas?

Procesos internos

Cliente

Financiera


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Figura 4Estructura piramidal de las perspectivas del CMI en entidades no lucrativas

(1) Interpretacin propia del trmino stakeholders como grupos de inters.Fuente: VOELKER, D.E., RAKICH, J.S y FRENCH G.R. (2001) y elaboracin propia

Como se puede observar a partir de las figuras anteriores, estos autores establecen unadiferencia significativa en el orden de prelacin de las cuatro perspectivas clsicas del CMI, as comoen la denominacin de la perspectiva del cliente que, en el caso de las entidades no lucrativas, ampliael alcance de esta vertiente incluyendo a todos los grupos de inters o stakeholders. En relacin con

el orden de prelacin, en las organizaciones no lucrativas, sita, en la cspide de la pirmide, la Misinde la organizacin hacia la que confluyen todas las dems perspectivas, y en siguiente nivel laperspectiva de los Stakeholders, seguida de la financiera. En opinin de estos autores, esta diferenciasustantiva permite dirigir la atencin de las organizaciones no lucrativas hacia aquellos objetivos queson prioritarios, poniendo como ejemplo de este tipo de organizaciones las entidades sanitarias

pblicas orientadas hacia el paciente y en general a toda la comunidad destinataria de alguna manerade sus servicios.

Bajo este enfoque, tratamos a continuacin de plantear una propuesta de adaptacin de lasperspectivas del CMI para el caso de la entidades sanitarias en general. El tomar este tipo de entidadescomo referente para realizar nuestro anlisis se debe, fundamentalmente, a dos razones que justifican

esta eleccin. Por un lado, este trabajo surge en el marco de un trabajo mucho ms amplio en el quepretendemos realizar un estudio detallado en las organizaciones sanitarias acerca de los sistemas demedicin del rendimiento, en particular del papel del denominado CMI como instrumento o

procedimiento til para la desagregacin y comunicacin de la estrategia empresarial. En segundolugar, consideramos que por la complejidad y especificidad de este tipo de organizaciones laaplicacin adecuada de cualquier tipo de sistema de gestin que mejore la informacin en la quesustentar la toma de decisiones es un reto tan importante como necesario.

4.1 Una propuesta para el caso de las entidades sanitarias.Los creadores de este modelo, KAPLAN y NORTON, justifican la necesidad de un nuevo

enfoque en la gestin empresarial argumentando que, en la era de la informacin, muchas compaasno podan mantener una ventaja competitiva sostenible a partir de la aplicacin de nuevas tecnologasa los bienes fsicos y llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros[1997, p.15]. Adems, reconocen que el impacto de la era de la informacin es de mayor envergaduraen las empresas de servicios que en las empresas de fabricacin. Entre ellas, destacan los hospitales

En este caso la prioridades cumplir la misin ysatisfacer a losstakeholders.Para ello es precisoque exista unasituacin financierasaludable.

Tenemos la infraestructura

adecuada para mejorar, crearvalor y lograr nuestra misin?

Para satisfacer a nuestros clientesen que procesos debemos centrarnuestros esfuerzos?

Cmo deben vernos los proveedores derecursos financieros? Qu condicionesdebemos alcanzar para cumplir nuestramisin?

Cmo deben vernos los distintos

grupos de inters: pacientes, mdicosy entidades de seguro mdico? (1)

Procesos internos

Financiera

Stakeholders

Misin


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que, como otras empresas de servicios, durante mucho tiempo, han desarrollado su actividad en unentorno estable y no competitivo. Es decir, un entorno regulado y protegido, con poca libertad paraacceder a nuevos negocios o fijar precio a sus servicios. Sin embargo, la tendencia actual en el mbitosanitario est marcada por iniciativas descentralizadoras y de autonoma de gestin, y todo ello exigetener nuevas capacidades para obtener el xito en un mercado competitivo. Como consecuencia de lasnuevas tendencias marcadas por la era de la informacin, las empresas tienen que ser conscientes de la

importancia relativa de sus activos en sus actuaciones, y reconocer que son fundamentalmente susactivos intangibles los que marcan la diferencia en un mercado de competencia.

En nuestra opinin, en el mbito sanitario, una adecuada gestin de los intangibles,fundamentada en mejorar la capacidad de los profesionales, puede convertirse en el mejor aliado paraincrementar la eficiencia sanitaria. En este sentido, se manifiesta CURIEL (1999), al sealar quealgunos sistemas europeos estn apuntando a la cooperacin entre centros en lugar de a lacompetitividad, as como a un desarrollo de los trabajadores basado en una carrera profesional queconduce a una mejora de la capacidad de los profesionales y la productividad de los hospitales.

Por otra parte, cabe sealar que las caractersticas inherentes a las organizaciones de asistencia

sanitaria dificultan, en muchos casos, la consolidacin de las modernas tcnicas de gestin,relativamente fciles de implantar en otros sectores econmicos. Como seala NEZ FEIJOO [1997,

p.381], no podemos olvidar que nos referimos a organizaciones prestadores de unos servicios, sinduda con la mayor dificultad y complejidad de todos los posibles (...), cual es el caso de los serviciossanitarios. En consecuencia, la implantacin de tcnicas de gestin empresariales a los hospitales,como podra ser el CMI, requiere un esfuerzo colectivo por parte de todos los agentes econmicos quelo integran para realizar las adaptaciones precisas a travs de una metodologa adecuada a cadahospital.

A continuacin, a modo de sntesis, resumimos aquellas caractersticas que consideramos msrelevantes del hospital que por su especificidad le hacen ser diferente a otro tipo de entidades, a losefectos de nuestro trabajo y las repercusiones que pueden tener en la efectividad del modelo del CMI.Vase la Tabla IIIi:

Tabla III

CARACTERSTICAS IMPLICACIONES EN EL DISEO DEL CMILos hospitales ofrecen almercado un productointangible cuya prestacin yconsumo por parte delpaciente es simultneo.

Esta caracterstica, comn a todas las empresas de servicios,dificulta, en muchos casos, que la organizacin pueda anticiparse alos requerimientos de los clientes, y desde el mbito del CMItendr consecuencias en los objetivos e indicadores que seidentifiquen en la perspectiva de los pacientes como eje central

de todo el proceso sanitario.El hospital es una empresamultiproducto

En el marco del CMI, esta caracterstica va ser determinante, ennuestra opinin, del nivel de desglose requerido para la aplicacindel CMI de forma operativa en una entidad sanitaria, y,consideramos que, dependiendo del tamao y complejidad de laorganizacin, es posible, que sea preciso crear CMIs no slo anivel de unidades asistenciales, sino incluso, a nivel de procesossanitarios distintos. En este ltimo caso, consideramos que elsistema de clasificacin de pacientes en funcin de isoconsumos(GRD, Grupos Relacionados por Diagnstico), puede ser un

referente fundamental a la hora de identificar los procesos querequieren estratgicamente CMIs especficos, siempre vinculadosal CMI global de la entidad.

El hospital es responsable dela oferta y la demanda de losservicios asistenciales

En el mbito hospitalario los profesionales mdicos cumplen unpapel fundamental en la gestin de la actividad sanitaria, y portanto, deben ser considerados en el CMI, como uno de los grupos


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de inters fundamentales. En nuestra opinin, que el mdico seainductor de la demanda de un hospital le convierte en una especiede cliente no finalista y, en consecuencia, consideramos quedebe ser tenido en cuenta en la perspectiva que tradicionalmente esdenominada como perspectiva del Cliente en el CMI terico.

El hospital, al contrario que

en otros sectores, incrementasus costes al introducirnuevas tecnologas.

Esta caracterstica, condiciona, el papel del CMI en la perspectiva

del aprendizaje y crecimiento, sobretodo a la hora de identificar lasconsecuencias que los objetivos estratgicos a alcanzar en esta reatendrn tanto desde el punto de vista mdico como econmico.Dada la naturaleza social de la prestacin sanitarias consideramosque el impacto de las nuevas tecnologas y procedimientosmdicos no deben medirse en funcin de indicadores econmicosexclusivamente, ni tampoco establecer relaciones causa-efecto queculminen en resultados financieros, sino considerar, desde la triplevertiente de sostenibilidad, una orientacin fundamentada en el

paciente como agente receptor nico del sistema y la comunidaden general como receptor universal.

El hospital es unaorganizacin con diversosfines que comportan unagran complejidad defunciones

El CMI puede ayudar a alinear a todos los miembros de laorganizacin con la visin de la entidad, al consensuar la estrategiade forma compartida y participativa. Esto permitir que pararealizar la funcin de seguimiento la gestin cuente con uninstrumento que permite alcanzar un equilibrio en su concepcinentre comunicacin y control.

El hospital dispone de unequipo humano de muydiversa cualificacin ycategora profesional

Debido a ello, entendemos que es fundamental incorporar en elCMI una perspectiva que analice todo lo relacionado con la calidaddel personal, los criterios de seleccin, su formacin ycualificacin, etc.


En cuanto a la delimitacin de las perspectivas, como ya hemos sealado, es necesario precisarel nmero y naturaleza de las que se consideran necesarias en cada caso, de tal manera, que pudieraalterarse la distincin habitual de las cuatro perspectivas generalmente consideradas. En principio, enel proceso hospitalario, la modificacin ms sustantiva que parece necesario realizar hace referencia ala perspectiva clsica del cliente. Dadas las caractersticas de la actividad sanitaria, debera sustituirse

por los diversos grupos de inters, denominados en la actualidad stakeholders, como sujetosdemandantes del servicio o inductores de la demanda. De este modo, se incluyen en esta vertiente los

pacientes, el personal mdico y las entidades de seguro mdico.

En relacin con la perspectiva de los procesos internos, la caracterstica de entidadmultiproceso o multiproducto del hospital, quizs, pueda llevar a proponer la posibilidad de que stavertiente aglutine, a su vez, un nivel ms detallado que contemple aquellos procesos consideradosclaves en el desarrollo de la estrategia global de la entidad. En este sentido, consideramos dos opcionescondicionadas por el principio de economicidad en la bsqueda de informacin; es decir, podra

plantearse un nivel de desglose del CMI global en CMIs por procesos claves hospitalarios, o bien,introducir en la perspectiva de los procesos internos, subperspectivas que respondan a la diversidadde procesos, considerando, en ambos casos, en su delimitacin como referente fundamental el sistemade clasificacin de pacientes GRDs o por unidades asistenciales.

Adems, tambin podra contemplarse la posibilidad de desdoblar la perspectiva deAprendizaje y Crecimiento en dos: a) Aprendizaje y Formacin, y b) Crecimiento. Todo ello, por laespecial relevancia en la actividad sanitaria de valores intangibles como son el personal altamentecualificado, la especializacin, la alta tecnologa, los procesos de investigacin y desarrollo, etc., esdecir, todo lo concerniente a la formacin de recursos humanos que incidir directamente en la


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creacin de valor en estas entidades. En este sentido, debido a la variedad terminolgica existente alrespecto, queremos sealar la importancia de la diferencia conceptual de cada perspectiva y lo que

pretende significar para una efectiva utilidad, al margen del trmino especfico empleado paradelimitar dichas perspectivas.

En cuanto a la perspectiva Financiera clsica del CMI, consideramos que su denominacin y

definicin podra diferir en funcin de la naturaleza lucrativa o no de las entidades. As, en lasentidades no lucrativas su definicin podra orientarse ms hacia el cumplimiento del presupuestoestratgico y la generacin de autofinanciacin suficiente para cumplir los objetivos misionales, msque al logro de beneficios bajo el enfoque del inversor-propietario.

En relacin con el orden de prelacin de las diferentes perspectivas, en las entidades deasistencia sanitaria la relacin causal que se establece entre las distintas perspectivas del CMI propiade entidades lucrativas, en nuestra opinin no responde a su naturaleza misional (independientementede la titularidad de los medios de produccin y del fin lucrativo o no de la entidad). Para justificar estaopinin nos apoyamos en los cuestionamientos planteados por VOELKER, RAKICH Y FRENCH.As, independientemente del carcter lucrativo o no de las entidades sanitarias, y debido,

fundamentalmente, a las caractersticas y finalidades de las mismas, la pirmide de perspectivasutilizada para entidades no lucrativas podra generalizarse en ambos casos.

Segn estos autores, la Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento constituye la base de lapirmide representativa de las perspectivas del CMI. De esta forma, se centra la atencin a lo quefundamenta todo xito futuro, es decir, los miembros de la organizacin, los sistemas de informacin yla infraestructura. El xito a largo plazo slo es posible si hay una inversin adecuada en la base. Elsiguiente nivel es la perspectiva de los procesos internos del negocio. El desarrollo sostenible y el xitode una organizacin se sustenta en esta perspectiva, as como en la perspectiva del aprendizaje. La

perspectiva interna dirige la atencin hacia los procesos internos que gestionan las operacioneshabituales de la organizacin. La mejora de los procesos internos es un indicador clave para consolidarel xito futuro, financiero y operativo de la entidad. Para traducir las mejoras de los procesos internosen una ventaja competitiva a largo plazo, las empresas deben buscar primero la satisfaccin de losclientes.

De esta forma, la Perspectiva del Cliente se configura como el tercer nivel de esta pirmidejerrquica en el caso de entidades lucrativas. El xito de la organizacin depende, en gran medida, dela capacidad de la misma para anticiparse a las necesidades del cliente y satisfacerlas con los productoso servicios adecuados. La Perspectiva del Cliente (o los stakeholders en las organizaciones nolucrativas), a menudo, se coloca en el nivel ms alto de la pirmide en las organizaciones no lucrativas,dado que el beneficio no es el objetivo prioritario para las mismas. Sin embargo, en las organizaciones

con fines de lucro, la perspectiva financiera mide los ltimos resultados que el negocio proporciona asus accionistas. Pese a ello, incluso en las organizaciones no lucrativas, una situacin financierasolvente es un requisito previo para la viabilidad a largo plazo. Mantener una situacin financierasana permite que una entidad no lucrativa obtenga los recursos necesarios para proporcionar susservicios, satisfacer a sus pacientes, y cumplir su misin. Todo lo que acontece en una organizacinafecta a su situacin financiera, as que es importante identificar y medir todos los elementos que leafectan.

En definitiva, las organizaciones deben adoptar aquellas perspectivas que mejor se adapten asus caractersticas y, de esta forma el CMI permitir centrar la atencin en aquellos factores claveespecficos relacionados con la consecucin de los objetivos estratgicos. Asimismo, la jerarqua de las

perspectivas puede variar segn el tipo de organizacin y el entorno en el que se desenvuelven.Muchas organizaciones no lucrativas han alterado la jerarqua del CMI (ver la figura 4) situando ladeclaracin de la misin empresarial en el primer nivel, directamente relacionado con la perspectivadel cliente, situado en el nivel inmediatamente inferior. Las adaptaciones del CMI a la naturaleza yestrategia de las organizaciones no altera la filosofa del modelo. Bajo esta lnea argumental,


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VOELKER, RAKICH Y FRENCH, describen distintas aplicaciones de la metodologa CMI endiversas entidades sanitarias (ver tabla IV)

Tabla IV

Centro Perspectivas

Centro Mdico de la Universidad de Duke Sustituye la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimientopor la Perspectiva de la Educacin e Investigacin.

Butterworth Hospital de Grand Rapids,Michigan

Satisfaccin del PacienteResultados MdicosSituacin Funcional de la SaludCostes

Entidad mdica de Henry Ford, Detroit CrecimientoSatisfaccin del ClienteIntegracin Global del Sistema de Asistencia SanitariaProveedores de Bajo Coste

Centro Johns Hopkins Resultados MdicosObjetivos FinancierosSatisfaccin del PacienteResultados Docentes y de Investigacin

Centro Psiquitrico Hudson River, enPoughkeepsie (Nueva York)

FinancieraClienteProcesos InternosAprendizaje y Crecimiento

Fuente: VOELKER, K.E.; RAKICH, J.S. y FRENCH, R. (2001) y elaboracin propia

Como puede observarse en la tabla anterior, estas evidencias ponen de manifiesto que, ansiguiendo la filosofa del modelo conceptual del CMI, existe una gran diversidad de posibilidades, enespecial, en cuanto a la naturaleza de la delimitacin de las perspectivas o, cuando menos, en lo querespecta a su denominacin, estableciendo, adems, diferencias en el orden de prelacin. De aqu, ladificultad de establecer una propuesta genrica para todo tipo de entidades hospitalarias, si acaso,criterios especficos para este tipo de organizaciones.

Partiendo de este enfoque, y en la bsqueda de una estructura piramidal referencial para lasentidades sanitarias, coincidimos con el planteamiento de VOELKER, RAKICH Y FRENCH, en quedebe ser la misin de la organizacin la que debe consolidarse como referente fundamental para

articular el desglose de las perspectivas. En esta lnea argumental, entendemos que todas las iniciativasadoptadas por una entidad sanitaria deben redundar en beneficio de los distintos Grupos de Inters queconforman la Perspectiva de los Stakeholders, independientemente de la naturaleza, lucrativa o no, delhospital.

No pretendemos hacernos eco del tpico popular de que la salud no tiene precio, sinodestacar la importancia que tiene la salud de la poblacin en el desarrollo en trminos desostenibilidad, es decir, el considerado bajo la triple vertiente social, econmica y medioambiental. As

pues, dada la trascendencia inherente al producto sanitario, en nuestra opinin, tambin en loshospitales lucrativos ha de primar la satisfaccin del paciente, personal mdico y entidades de seguromdico, condicionado, lgicamente, a los requerimientos financieros de los propietarios e inversores.As nuestra propuesta se puede sintetizar en el esquema de la Figura 5. Como se puede comprobar, ennuestra propuesta, en cuanto al nmero y naturalezade las perspectivas, se han considerado cinco queson las siguientes: a) Stakeholders; b) Financiera; c) Procesos Internos; d) Crecimiento; e)Aprendizaje, en este mismo orden de prelacin, en el que se contempla la importancia del Aprendizajecomo base de la estructura piramidal, e incluso, como elemento sustancial en el sistema


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socioeconmico general al repercutir sus efectos no slo en la propia entidad, sino en la sociedad engeneral, al realizar este tipo de entidades, en numerosas ocasiones, actividades docentes esenciales.

Figura 5Estructura piramidal de las perspectivas del CMI en entidades sanitarias

5. CONCLUSIN

Una de las crticas que se plantean en relacin con el CMI hace referencia a las herenciasqueha recibido del tradicional CM dado que el primero se desarrolla bajo la perspectiva del segundo. Enopinin de BLZQUEZ [2000], el CMI, al igual que el CM, propone un conjunto de indicadores

permanentes y rgidos que le restan flexibilidad y capacidad de adaptacin en el anlisis de la gestin.Adems, seala que el hecho de establecer cuatro perspectivas como elementos clave en laimplantacin del CMI es arbitraria y que esconde detrs de ellas una forma especfica de ver lascosas que puede inducir a errores de anlisis y, aade que el considerar una correspondencia

formalmente armnica que se desprende de cada uno de ellos (se refiere el autor a las cuatroperspectivas)al establecer las acciones que van permitiendo conformar el todo y sus partes en unaarmona que es propia de la Teora de los Sistemas, pero que muy lejos est, de ser cierta cuando se

trata de comprender la organizacin en su contexto.

Esta es, precisamente, la cuestin que nosotros pretendamos abordar en este trabajo, en el quedejamos abierta la posibilidad de debatir sobre la capacidad del CMI para adaptarse a distintos sectoresy naturaleza de organizaciones dispares. En este sentido, entendemos que la rigidez que algunosobservan en el CMI se supera con la adaptacin de las perspectivas consideradas en su diseo a lanaturaleza de las organizaciones y a la estrategia perseguida, siendo el proceso de retroalimentacin elque permitir actualizar el propio modelo a las necesidades del entorno. En el caso de las entidadessanitarias, parece que resulta esencial una adaptacin del CMI a los intereses fundamentales deorganizaciones orientadas al paciente, es decir, en este tipo de organizaciones se considera que todoslos esfuerzos deben redundar en la atencin y el servicio que se presta al paciente. A su vez, esto se

traduce en el mbito de gestin, en disponer de una herramienta que dirija la atencin de los miembrosde la organizacin hacia este objetivo. El CMI en este tipo de organizaciones debe priorizar la razn deser de estas organizaciones, es decir, su Misin, y establecer un modelo de relaciones causa-efecto, quesea coherente con esta filosofa.

Tenemos las condicionesnecesarias: clima laboral, sistema deincentivos, estructura organizativa...para una adecuada gestin delconocimiento?

Tenemos la infraestructura adecuada yflexible para adaptarnos a un entornocompetitivo y cambiante en aras de uncrecimiento sostenible?

Para satisfacer a nuestros pacientesen que procesos debemos centrar

nuestros esfuerzos?

Cmo deben vernos los proveedores derecursos financieros? Qu condicioneseconmico-financieras debemos alcanzarpara cumplir nuestra misin?

Cmo deben vernos los distintosgrupos de inters: pacientes, mdicosy entidades de seguro mdico?

Procesos internos

Financiera

Stakeholders

Misin

Crecimiento

Aprendizaje


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En resumen, en primer lugar, y en trminos generales, entendemos que el CMI puede constituirun adecuado sistema de gestin estratgico, flexible para todo tipo de entidades y que su adaptacin ala naturaleza y estrategia de las organizaciones no altera la filosofa del modelo. Sin embargo, lasdebilidades del mismo, probablemente se derivan como sealan BUTLER, LETZA Y NEALE, en untrabajo realizado en 1997 en el que exponen el proceso de implantacin del CMI en Rexam Custom

Europe- de que se trata de un modelo genrico que no tiene porque ser aplicable en su totalidad.

En segundo lugar, existen unas diferencias claras entre el CM tradicional y el CMI que son,naturalmente, las que marcan la propia evolucin del uno hacia el otro. El cuadro de mando tradicionalesencialmente es, o puede ser, una herramienta de ayuda en un sistema estratgico cualquiera, sinembargo, el Cuadro de Mando Integral es un sistema estratgico en s mismo, con un enfoqueintegrador.

Y, por ltimo, creemos que la prelacin propuesta en la delimitacin de perspectivas deVOELKER, RAKICH Y FRENCH para entidades no lucrativas y, en particular, para hospitales, se

puede utilizar con un carcter generalista para todo tipo de hospitales, al margen de que la titularidadsea pblica o privada, pero con un mayor detalle en cuanto al nmero de perspectivas sobre la base de

la del Aprendizaje y, a continuacin, la del Crecimiento, como esencialidad del proceso asistencialpara confluir en la Misin.

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CITAS

1 Conocido habitualmente, en terminologa anglosajona, por Balanced Scorecard (BSC).2 Los orgenes del Cuadro de Mando Integral se remontan al ao 1990, cuando el Nolan Norton Institute patrocin un

proyecto de investigacin aplicado a mltiples empresas de diferentes sectores con el objetivo de demostrar que losenfoques existentes sobre la medicin de la actuacin de las empresas, que dependan bsicamente de las valoraciones de

la contabilidad financiera, se estaban volviendo obsoletos. Sobre este tema vase KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P.[1997, pp. 7-11].3 En dicho estudio, se consideran empresas gacela aquellas que a) durante los aos 1995 a 1997 tuvieron un crecimiento

igual o superior al 15% anual b) las empresas que como mnimo duplicaron su facturacin entre 1994 y 1997, aunque enalgn ejercicio la facturacin no aumentase al menos en un 15%, y que, en ambos casos, a) y b), facturasen ms de 400millones de pesetas en 1997 y tuviesen una rentabilidad financiera mnima del 8% en 1995, del 7% en 1996 y del 6% en1997. La informacin contable de estas empresas se obtuvo de la base de datos SABE de Informa actualizada a 17 deenero de 1999 que inclua los datos de 113.095 empresas espaolas. De dichas empresas se identificaron 254 quecumplan los criterios expuestos. Los resultados de esta trabajo pueden verse en HERNNDEZ, J.M.; AMAT, O.;FONTRODONA, J. y FONTANA, I. (1999).

i Vase, entre otros: ARTELLS HERRERO, J.J. y otros (1994); TEMES MONTES, J.L. (1997); ELOLA SOMOZA, F.J.(1991); MINTZBERG, H. (1979); LAMATA, F. y otros (1994); LLUCH, E., (1993); BEITIA, J. (2001); CERVERA, S.(2002).

Mnica Santos Cebrin

Licenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales, en laespecialidad de Contabilidad y Auditora. Es Profesora Titular deEconoma Financiera y Contabilidad en la Universidad Rey JuanCarlos. Ha impartido clases en Contabilidad Financiera yContabilidad de Costes y de Gestin durante ms de diez aos, endiferentes titulaciones. Sus lneas de investigacin se centran en elrea de Contabilidad de Gestin y Sistemas de Control Interno,

especialmente, en el sector sanitario, y se han materializado endiversas publicaciones y artculos, colaboraciones e intervencionesen seminarios, jornadas y congresos. Ha organizado e impartidodiversos cursos de gestin en la Escuela Nacional de Salud.


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Esther Fidalgo Cervio

Licenciada y Doctora en Ciencias Econmicas yEmpresariales. Es Profesora Titular de Economa Financiera yContabilidad en la Universidad Complutense de Madrid, ydirectora del Departamento de Economa Financiera yContabilidad II (Contabilidad) de esta universidad. Es Auditor-Censor Jurado de Cuentas. Sus lneas de investigacin se centranen el rea del Anlisis de Estados Financieros, Sistemas deinformacin contable y control de gestin, Contabilidad yAuditora, y en el rea de la Historia de la Contabilidad y se hanmaterializado en diversas publicaciones, artculos, colaboracionese intervenciones en seminarios, jornadas y congresos, as comoen la direccin y participacin en Proyectos de Investigacin y

Proyectos de Innovacin Educativa. Es miembro del Consejoeditorial de la recientemente creada De Computis. Revistaespaola de Historia de la Contabilidady de las Comisiones deHistoria de la Contabilidad, y de Responsabilidad Corporativade AECA.

17. lectura nº 4 cuadro de mando integral.pdf

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