lectura 1

Aspectos Generales y Teora sobre LIDERAZGO

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

SEMANA 1

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

UNIDADUNO.SEMANAUNO.LECTURAN.1

Losgerentessonpersonasquehacenlascosasbien,loslderessonpersonasquehacenlascosascorrectas1.WarrenBennis.

ASPECTOSGENERALESYTEORASOBRELIDERAZGO

Palabras clave: liderazgo, lder, eleadership, inteligencia emocional, rasgos, conducta,situacinytransformacin.ObjetivosespecficosAlterminarlalecturalosalumnosserncapacesde:

Definirconclaridadelconceptodeliderazgoylder Identificarlosdiferentesenfoquesdelliderazgo Analizar el liderazgo y la importancia de la inteligencia emocional al momento de

liderarunaempresa Reconocer la importancia de liderar grupos que se encuentran geogrficamente

dispersosysuinteraccinsebasaenTic Explicarelcarctertransformacionalquedebeprimarenlasrelacionesdeliderazgo.

IntroduccinEl rol que cada gerente debe desempear en su lugar de trabajo es el de liderazgo. Losadministradoresamenudocometenelerroralsuponerquedebidoaquesonlosgerentes,son tambin los lderesyquesusasociados losseguirnautomticamente. En realidad, laposicin indica el cargo no el liderazgo. Peter Northouse2define el liderazgo como unproceso mediante el cual una persona influye en un grupo de personas para lograr unobjetivocomn.Paraserunlderefectivo,elgerentedebeinfluirensuscompaerosdeunamanera positiva con el nimo de alcanzar los objetivos de la organizacin. Adems, elenfoque de liderazgo transformacional puede ayudar a los gerentes en su transformacincomo lderes excepcionales. En este mdulo se trabajar el concepto de liderazgo y susdiferentesenfoquesdeterminandoherramientasparasuaplicacin.1BENNIS,Warren.OnBecomingaleader.NuevaYork:WesleyPub,1994,p.264.2NORTHOUSE,PeterG.TeorayPrcticadeLiderazgo.California:SagePublications,2001,p.456.

3 [ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

HistoriadelconceptodeliderazgoElliderazgonosepresentacomounconceptorecienteenlainteraccindelosindividuos.Alo largode lahistoriaseevidenciaquedesdeelsurgimientodelhombreyen lamedidaenquehatenidoquedominarsuentorno,surgelanecesidaddeasociarseconotrosindividuospara lograr estos objetivos de dominacin. Al formarse grupos sociales, la relacin dejerarquaaparece,disminuyenlosconflictosalinteriordelosgruposysegenerannormasdecomportamientoquefacilitanlainteraccin.

Desde la evolucin del ser humano surge la necesidad de establecer unesquemadeconvivencia ydecontar conuna figuradeautoridadqueguealgrupo y mantenga el orden. El concepto de liderazgo al igual que elsurgimientodelderes,haestadoasociadoalascaractersticassocioculturalesdelasregionesyalasnecesidadesespecficasdelosgruposquelasconforman,deacuerdoalapoca.SegnMeryemLeSaget,durantesiglos,hanconvividotresuniversosde liderazgo,quereflejan loquehabaqueadmirar:elvalor, lasabidurayelorden.Bassindicaqueldereshansidosmbolos,representantesymodelosparasusgentes.Losprimerosregistrossobreeltemadeliderazgoestnpresentesenlosmitosy leyendasquenarran lashazaasdegrandeshroeseneldesarrollode sussociedades. Confucio crea que los gobernantes solo podran ser grandes siellos mismos llevaban vidas ejemplares y se guiaban por principios morales.Mao Tse deca que el sabio debe dejar que las cosas sigan su curso natural.SiglosdespusNicolsMaquiavelodecaqueelgobernantedebapreocuparsenicamentedelpoderyrodearseslodeaquellosquelegarantizarnelxitoensusactuacionespolticas.Desdelaaparicindeestaobra(elprncipe1513)Bassnosdicequelapalabralderarrastraunafuerteconnotacinoportunistaqueaconsejamodificaropinionesycriteriossegnelinterlocutorquesetengaque afrontar.Weber propone uno de los conceptos ms importantes en elestudiodelliderazgo,relacionandodedominacinlegtima.Estosseclasificande acuerdo a la autoridad, al carcter tradicional y al carcter carismtico.Sigmund Freud crea que la mayora de las personas tienen una fuertenecesidad de autoridad a la cual puedan admirar, o que los domine y enocasiones hasta los maltrate. La evolucin del liderazgo tambin ha sidoinfluenciadaporacontecimientosquesonhitosenlahistoriadelahumanidad.El lder se convirti en aquel que sobresale de lo comn. Solo cuentan, susactos,sucomportamiento,lapercepcinquesetienedel.Deestamanera,elnuevo poder popular, permite el surgimiento de lderes que luchan porinteresesde lamasa.En laactualidad, con loscambiosvertiginosos, las crisissociales, polticas y econmicas a nivel mundial, los acelerados procesos de


globalizacin, se fortalece an ms la necesidad de estudiar el tema deliderazgoenlagerencia3.

Origen del trmino: El liderazgo existe desde la creacin de estructurassociales en diferentes especies vivas, su denominacin es relativamenterecienteenlahistoriadelhombre,asociadoaconductassociales.ElDiccionarioCarrogigio de la Lengua Espaola define Liderazgo a travs del trminoLideratocomolacondicindelderoejercicioensusactividades.ElDiccionariode la lenguaespaola, lodefine como la situacinde superioridadenque sehallaunaempresa,unproductoounsectoreconmico,dentrodeunmbito.ElDiccionariodelaCienciasdelaEducacindescribeLiderazgocomolafuncinrealizada dentro de un grupo por el lder. Hay tres tipos de liderazgo:autoritario, laissez faire y democrtico. Otras definiciones etimolgicas delLiderazgo, se encuentran que es un vocablo ingls, leadership, cuya raz, tolead,que significa indicarel camino,dirigir,mandar, conducir. Ldereselquemandaoconduceenperfectoparalelogramaticaly lgicoconcaudillo,conelitalianoDuceoelalemnFuhrer.H.GerthyC.W.Mills,definenqueliderazgoeslarelacinquehayentreellderyelseguidor,enlacualellderinfluyemsdeloqueesinfluido;acausadellder,losseguidoresactanosientenenformadiferentedeloqueocurrirasinl.Desdeunaperspectivaantropolgicacultural,elliderazgoesentendidodeunamanera distinta. Hay personas concretas que heredan el liderazgo; o bienaccedealliderazgounapersonadesignadascomolderdebidoasudestrezaomagnanimidadenalgncampo.Suelen sealarse comocaractersticadeestetipodelder:suintervencinpacificadoraentrelosmiembrosdesucomunidad,sugenerosidadredistributivadebienesysucapacidadoratoria.ElvocabloLdertienevariossignificadosensulenguaoriginalqueeselingls.SegnelDiccionarioWebstersNewUniversalleadershipes:

Laposicinofuncindeunlder Habilidadparaliderar Unactooinstanciadedireccin Lderesdeungrupo.Sedestacael roldedireccinodeestaral frentedeun

grupo.Losdiferentesautoreseinvestigadoresquehanescritosobreliderazgo,nosehan puesto de acuerdo acerca de la connotacin especfica del trmino

3PAZ,IlianayYEPESLPEZ,Gustavo.Liderazgo:Evolucinyconceptualizacin.Bogot:UniversidadExternadodeColombia,2004,p.1117.


liderazgo. Se refieren a ste, indistintamente, como una habilidad, cualidad,proceso,ofuncinentreotrasmuchas.Sinembargo,sehapodidoverqueserefiere a aquella forma a travs de la cual alguien ejerce influencia sobre ungrupodepersonas,locualindicaqueesunfenmenosocial.Elliderazgoesunproceso en el que un individuo influye en otros para comprometerse con labsquedadeobjetivoscomunes.Motta,PauloRoberto.,ensulibroLacienciayel arte de ser dirigente, o como menciona Zaleznik, el liderazgo requiereinevitablementedelusodelpoderinfinitoparainfluirenlospensamientosyenlasaccionesdeotraspersonas4.

Los orgenes del liderazgo se han situado comnmente en el marco de laspequeascomunidadesyde lassectasreligiosas.Elproselitismoqueapareceen la gnesis de los movimientos religiosos se inspira frecuentemente enfiguras profticas como la de Moiss, Mahoma, Jess o Calvino. "Lapersonalidad nica e irresistible que moviliza y arrastra a las masas hacianuevas metas y nuevos caminos de salvacin religiosa se convierte enprototipo de liderazgo" (Seligman, 1975, p. 603). Al respecto MacFarlandanalizacmoenelViejoTestamentoseencuentraelprototipodelparadigmacarismtico. En las relaciones de los judos con Moiss aparecen los treselementosdelosprocesospsicolgicosysociolgicosdeliderazgo:ellder,losseguidoresylasituacindegrupo(MacFarland,1969,p.1606,175)5.

LiderazgoRejain y Phillips nos presentan la siguiente reflexin sobre liderazgo: El liderazgo vienesiendodesdetiempoinmemorialunapreocupacincentraldelateorasocialypoltica,yportanto,objetodeestudioparadisciplinascomolaPsicologa,laSociologa,laCienciasocialesypolticas6.El liderazgo se presenta como la capacidad de influir en las personas para que estascontribuyan al logro de los objetivos comunes, se manifiesta en la interaccin de losindividuosyensituacionesparticularesenlascuales intervienenprocesosdecomunicacinasertiva. Cuando nos comunicamos de manera asertiva facilitamos al receptor lacomprensin delmensaje y ponemos amediar la inteligencia y el respeto,mejorando lasrelacioneshumanas.

4Ibd.,p.1923.5ZABLUDOVSKYGina.Sociologaypoltica,eldebateclsicoycontemporneo.Mxico:Porra,2002,p.23.

6REJAIN,M.,&PHILLIPS,K..Leadersandleadershipanappraisaloftheoryandresearch.Connecticut:Preagerwstport.1997.P.144.


Lacomunicacinasertivaenmanosdeunbuen lder, rompe lasbarrerasgeneradasen lasrelaciones jefesubalterno y dan paso a nuevas estructuras que facilitan el trabajocolaborativo y los equipos de trabajo. Estas nuevas formas de relacionarse estimulan lacreatividad y generan sinergia al interior de las organizaciones vindose reflejado en laproductividadylarentabilidad.El liderazgo como concepto normalmente se ha utilizado para referirse a los atributospersonalesquesobresalenenlosgrupossociales,escomnqueelconceptodeliderazgosevinculea"dirigentes","guas"o"personalidadesinfluyentes"queactanenmovilizacionescolectivasquebuscantransformacinsocial(profeta,hroecarismticoodemagogo).

Peter Northouse, en su libro Liderazgo: Teora y Prctica, 2. edicin, define el

liderazgocomo:"...Unprocesomedianteelcualunindividuoinfluyeenungrupodepersonasparalograrunobjetivocomn".

Casares,defineelliderazgocomo:Elprocesodemoveraungrupoogruposdepersonashaciaalgunadireccinatravsdemediosnocoercitivos.

Kinicki y Kreitner definen el liderazgo como Influir en los empleados para quepersiganvoluntariamentelosobjetivosorganizacionales

Robbinsdefineel liderazgocomola capacidadde influir enungrupoparaqueconsigasusmetas

Hogan comenta que el liderazgo es la habilidad de construir y mantener unequipodealtodesempeo.

LderEl lderesalguienqueacompaayguaenunrecorrido.En laactualidadesteconceptodelderhasidorevaluado,supersonificacinesotra,yporsupuestootraessuconnotacinysuaplicacin. El lder es quien conduce a otros. Sin embargo, es una definicin que no dicemucho acerca de las implicaciones y propsitos de esa conduccin. De acuerdo con ladefinicindeLarousse,Lder:(ing.Leader),tienelossiguientessignificados:

Dirigente,jefeoconductordeungruposocialopolticoodeotracolectividad.

Enunacompeticindeportiva,elquevaencabezadelacalificacin.

Empresa, grupo, producto, etc., que ocupa el primer lugar, un papel de primer

orden en determinado campo. Poltica. En los partidos polticos, personadesignada ejerce el poder en caso de ser elegido y en quien recae la funcindirectiva y de influencia en el partido. Por extensin. Persona que, por suinfluenciaenunpartidopoltico,tienecapacidaddeconvocatoriaydeconduccinaunquenoocupeuncargoinstitucional.


Estadefinicinabarcaporlomenostresreasdistintascomolosonlapoltica,eldeporteyelmundoempresarial.Al revisar los diccionarios de anglicismos se encuentra un anlisis ms detallado ydiscriminatoriosobrelasaceptacionesdeesetrmino,delassiguientesmanera:

Lder;Estevocablofonticamenteigualalasinglesleader,hatomadoyacartasdenaturalezaenelcastellanocultosinpermisodelaacademia.Lapalabraseusacorrientementede formaoraloescrita; tieneciertomatizsemnticoqueno reproduce ningn trmino espaol. En nuestra lengua tenemos las vocescaudillo, jefe. Adalid, corifeo, cabeza, gua conductor, director, cacique ycabecilla,peroningunadeellascorrespondeacabalidadalconceptodeleader.Segn los lxicos ingleses, gobierna, orienta, gua, impulsa o inspira laagrupacinhumana. Lapalabra lder se usa enun sentidomenosmilitar quecaudillo, menos altisonante que adalid, ms preciso que jefe y cabeza, maselevadoquecaciqueycabecilla.Lder,enlaaceptacinquehatomadodelalenguainglesa,noeselquemanda.Es tambin yquizs enmayormedida, el queorienta,marca rumbos, inspiracorrientes ideolgicas e impulsa a la accin, ms por la fuerza moral eintelectualqueporotrascausas7.

Escomnqueelconceptodeldersevinculeconelde"hroe",enlamedidaenquesetratadeunindividuocuyasaccionestienentalimpactosocialque"hacequesucedancosasquedeotra forma no hubieran sucedido". Desde esta perspectiva, hay un gran entrelazamientoentrelasteorasdelarevolucinylasteorasdeliderazgoentantoqueambaspresuponenunateoradelcambiosocial8.

James C. Hunter9nos presenta la paradoja del lder, donde muestra que para ganarautoridadyrespeto,ademsdecomprometeralgrupohumanoconellogrodeunobjetivo,elldertienequedarservicio,esdecir,serviralosdems,asugrupoquehadeconducir,yno al revs. Esta reflexindel lder comopersonaquesirvees el puntodepartidaparaentendersuverdaderorol,ylosparadigmasqueellderdebedejaratrsparapoderconduciralagentequeestasucargo.Elbuenlderodirigentesesacrifica,nobuscasupropiagloria;practica la humildad, no es altivo; tiene disciplina; acta conforme a su visin de las

7PAZG.YEPESL,Op,cit.,p2530.

8FARLAND.Op.cit.,p.1745.

9HUNTER,James.Laparadojadellder.Espaa:EdicionesUrano,1999.P.176.


necesidades, mostrando sensibilidad, sabidura, determinacin y conocimiento; se manejacondominiopropio,controldesusimpulsosypasiones.

TeorasyenfoquessobreliderazgoEl estudio sobre la literatura del liderazgo revela una serie evolutiva de escuelas depensamientoquehan tratadode explicar los factores relacionados con el surgimientodelliderazgo:

EnfoquesdelGranhombre Enfoquedelosrasgos Enfoquedelaconducta Enfoquesituacional Enfoquetransaccional Enfoquetransformacin.

Mientras que las primeras teoras tienden a concentrarse sobre las caractersticas ycomportamientos de los lderes exitosos, algunas tratan de considerar el papel de losseguidoresylanaturalezacontextualdeladireccin.EnfoquesdelgranhombreAprincipiosdesiglo,irrumpiconfuerzalateoradelGranHombre:stadefiendequeloslderesnacen,nosehacen;endefinitiva,quesonlosrasgosdelapersonalidad,ynolosvalores,losquecatapultanaloslderesalagrandeza.Estateorasehaarticuladodediferentesmaneras.ThomasCarlyleescribisobrelosrasgosdehroescomoNapolen.Carlylecreaquedebemosbuscaralhombremscapazysometernosalpornuestropropiobien.MaquiavelodescribiladestrezaestratgicadesuPrncipe:stenonacegrande,peroposeeel instinto, la destreza y las tcticaspara ser eficaz en conseguir ymantenerelpoder.Enestas teoras, lascualidades innatasde los lderesconstituyenelfactorprimordialdelliderazgo.Sinembargo,distadeestarclaroelporqulagentedeseaseguiralosgrandeshombres.EnfoquedelosrasgosLasiguientetablamuestralosprincipalesrasgosdeliderazgoylashabilidadesidentificadasporStogdill.Tabla1.HabilidadesdeLiderazgoyrasgostomadodeStogdill,1974.


RasgosAdaptablealassituacionesAlertaalentornosocialAmbiciosoyorientadaalograrAsertivocooperativoDecisivoConfiableDominante(eldeseodeinfluirenlosdems)Energtica(altoniveldeactividad)PersistenteSegurodesmismoToleranciadelatensinDispuestoaasumirlaresponsabilidadHabilidadesClever(inteligente)ConceptualmenteexpertosCreativoDiplomticosytactoDominiodelhablaConocimientosobrelatareadegrupoOrganizada(capacidadadministrativa)PersuasivoHabilidadessocialesEnfoquedelcomportamientoTeoraXYdeDouglasMcGregor.En la teoraX, laspersonas lderes indicanalgrupo loque se espera de ellos, aportan a los miembros del grupo formacin, favorecen elcumplimientodedeterminadaspautasdetrabajo,sehaceespecialatencinenlafiguradel jefe. En este sentido sepiensaque los trabajadores solo actanpor lo econmico,dandoporhechounafaltaenelgrupodeiniciativaycooperacin.EnlateoraY,separtedequeexisteunintersdelgrupoporlainiciativa,porcooperar.Enestetipoelliderazgoseejercedemaneraparticipativayconsultiva.Estudios de la Universidad deOhio. (Ohio State University). La conducta de los lderesdebe seguir un doble camino: por un lado, orientar al personal y que esta orientacinvayaencaminadahaciaeltrabajodiario.Deestosestudiosconcluyeronqueseproducaunamayor satisfaccin en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba unamayoratencinporpartedellder.Ascomoenlamaneradellevaracaboelliderazgo.GridGerencialdeBlackyMouton.ElaboradaporRobertBlakeyJaneMouton,establecela rejilladel liderazgobasadaencincoestilosde liderazgo,enestosestilos se combinatantoelintersdelaspersonascomoelintersdelaproduccin.Elquepodramosllamarprimerestilosecaracterizaporunintersescasoporelgrupoascomoporlaproduccin


delaempresa.Es,portanto,unaadministracinpobre,dirigidaalesfuerzomnimoparallevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilocaracterizadoporunelevadointerssobrelaspersonasybajointersenlaproduccin.Enestesentidoporelhechodequeexistaunaaltapreocupacinporelgrupohacequeelambienteseaptimo.Eltercerestilosecaracterizaporunaltointersenlaproduccinmas no en el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio en elliderazgotantoenelplanoderelacinconelgrupocomoenlaproduccin.Porltimo,elquintoestilosecaracterizaraporunaaltapreocupacintantoporelgrupocomoporeltrabajo.EnfoquesituacionalodecontingenciasEnestegrupodeteorasseenglobantodasaqullasquesecentranenlascircunstanciasoelcontextodelliderazgo.Tuvieronsuapogeoalolargodeladcadadelossetenta,araz de la aportacindeHersey y Blanchard. Estas teoras subrayan la naturaleza de latarea,elambienteexternoqueincluyefactoreshistricos,econmicosyculturales,ascomo las caractersticas de los seguidores. Quien quiera ejercer como lder debe sercapaz de captar con rapidez las peculiaridades de las diversas situaciones con que seencuentreyseleccionarparacadaunaelestilodemandomsconveniente.Consiste,endefinitiva,entratardemaneradiferenteapersonasdistintasyencircunstanciasvariables.

TeorasdecontingenciasdeFiedler.Elxitodel liderazgodepende,porun lado,delestilodellderydelasdemandasdelgrupooempresa.Noexiste,portanto,unestilonico,sinoqueelxitoseencuentraenaplicarelestiloadecuadoparaelgrupoenelmomentoadecuado.Sehacenecesarioas,conoceralgrupoyconbaseenelloaplicarelestiloadecuado.

TeoraRutaMetadeEvansyHouse.a)Anteunacarenciadeseguridadensmismodelosseguidores,elestilodeliderazgodebeserdeapoyo,producirunincrementodela seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de lasatisfaccinpersonal.b)Anteuna faltade intersporel trabajo,deberealizarseunestilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambientesatisfactorioporalcanzarmetasaumentandolasatisfaccinlaboral.c)Anteobjetivosambiciososperoalcanzables, el estilode liderazgodebe serparticipativo, fomentarlassugerenciasyparticipacin,mayorsatisfaccin.d)Anteunasituacinde laboresambiguas,elestilodeliderazgodebeserdirectivo,precisinalahoraderetribuciones,mayorsatisfaccinlaboral.

TeoradeliderazgosituacionaldeHerseyyBlanchard.Sebasaenquelasactitudesdeliderazgodebenbasarseen laactitudesqueseobservanenelgrupo,esdecir,en lamayoromenordisposicindelgrupo.Tendramosuncomportamientodirectivo:es


en una sola direccin, el lder indica normas o tareas al grupo. Y tendramos uncomportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan ytodos se involucran en la toma de decisiones. El nivel de disposicin indica lacapacidadquetieneelgrupodeactuarantemetasexigentesperorealesdealcanzar,relacionadoconlavoluntadeintersdelgrupo.

EnfoquetransaccionalIntercambioentreellderyelmiembro.Eselliderazgoquemotivaalossubordinadospormedio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo.Cuandolossubordinadosporunapartesonmotivados,reconocidosyrecompensadosesporque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque sudesempeoesbajo.SegnGordon,estateoranosecentraenelestilodeliderazgo,sinoenlarelacinentreloofrecidoalosseguidoresylosresultados.

Labasedel liderazgo transaccional esuna transaccinoprocesode intercambioentre loslderesysusseguidores.El ldertransaccionalreconoce lasnecesidadesy losdeseosde losseguidores y, despus, explica con claridad cmo podrn satisfacer esas necesidades ydeseos,acambiodequecumplanlosobjetivosespecificadosparaquerealicenciertastareas.Por tanto, los seguidores recibenpremiosporsudesempeo laboralyel lder sebeneficiaporqueelloscumplenconlastareas.

Loslderestransaccionalesseconcentranenelpresenteysonmuybuenosparaconseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Sonexcelentes en las funciones tradicionales de la administracin, como laplaneacinylapreparacindepresupuestos,ygeneralmenteseconcentranenlos aspectos impersonales del desempeo de los trabajos. El liderazgotransaccionalpuedesermuyefectivo.Loslderesalexplicarconclaridadloqueesperandelosseguidores,aumentanlaconfianzaquestoslestienen.Adems,el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar laproductividad y el estado de nimo. Sin embargo, como el liderazgotransaccional implica un compromiso a seguir las reglas, los lderestransaccionalesconservanlaestabilidaddentrodelaorganizacin,enlugardepropiciar el cambio. Es importante que todos los lderes cuenten conhabilidadestransaccionales.Sinembargo,enelmundodehoy,dondeelxitoempresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los ldereseficacestambinutilizanotroplanteamiento10.

10STODGILL,R.PersonalFactorsAssociatedwithLeadership:ASurveyoftheLiterature.JournalofPsicology,25,1994pp.3571.


Enfoquetransformacional

El liderazgo transformacional esunprocesoque cambia y transformaa los individuos. Enotraspalabras, el liderazgo transformacional es la capacidaddehacerque la gentequieracambiar, mejorar, y ser conducido. Se trata de evaluar los motivos de los asociados, lasatisfaccin de sus necesidades, y la valoracin de ellos. Por lo tanto, un ldertransformacionalpuedehacerlaempresamsexitosa.En el liderazgo transformacional inciden cuatro factores determinantes para superar lasexpectativasdelaorganizacin.

Lainfluenciaidealizadadescribelosgerentesquesonmodelosejemplaresparalosasociados. Gerentescon influencia idealizadapuedeserdeconfianzayrespetoporlosasociadosparatomarbuenasdecisionesparalaorganizacin.

Motivacin inspiradoradescribelosgerentesquemotivana losasociados,quesecomprometanalavisindelaorganizacin.Gerentesconunamotivacininspiradorafomentarelespritudeequipoyfacilitanelcumplimientodelasmetasdeingresosydecrecimientodelmercado.

Laestimulacin intelectualdescribelosgerentesquefomentanlainnovacinylacreatividadatravsdeunretoalascreenciasnormalesopuntosdevistadeungrupo.Gerentes con la estimulacin intelectual se promueve el pensamiento crtico yresolucindeproblemasparahacerlamejororganizacin.

Consideracinindividualdescribedirectivosqueactancomoentrenadoresyasesoresdelosasociados.

La aplicacin de estos cuatro factores permite que se superen las expectativas de laorganizacin. En efecto, en el liderazgo transformacional los gerentes deben reunir loscomponentesparallegararendimientomsalldelasexpectativas

Figura 1. Efecto aditivo del liderazgo transformacional. Tomado de NORTHOUSE, Peter.Teorayprcticadelliderazgo.California:SagePublications,2001,p.456.


El liderazgo transformacional abarca una amplia gama de aspectos relacionados con elliderazgo.Convertirseenunefectivoldertransformacionalesunproceso.Estosignificaquedebehacerseunesfuerzoconscienteadoptarunestilodetransformacin.DeacuerdoconNorthouse,unldertransformacionaltienelassiguientescualidades:

permitealosseguidoreshacerloqueesmejorparalaorganizacin; esunmodeloaseguirfuerte,convaloresaltos; escuchatodoslospuntosdevistaparadesarrollarunespritudecooperacin; creaunavisin,conpersonasdelaorganizacin; actacomounagentedecambiodentrodelaorganizacinmedianteelestablecimiento

deunejemplodecmoiniciareimplementarelcambio; ayudaalaorganizacinporfacilitaraotrosacontribuiralaorganizacin11.

Tabla2.Dimensionesdelliderazgotransformacionalytransaccional12.TomadodePALOMO,Maria.LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo.Madrid:ESIC.2008,p.42.

Transaccional

Refuerzocontingente

Proporcionarecompensasopromesasderecompensascomoconsecuenciadelaconsecucindelosobjetivosprevistos

Direccinporexcepcin

Intervieneparadarretroalimentacinnegativa,crticaconstructivaoaccionesqueimpliquenmejorarparaquelaactividadfavorezcaelplanprevistoy,porende,selogrenlosobjetivosestablecidos.Dosformas:Activa:ellderesperaaqueseproduzcanloserroresoirregularidades,yentoncespropicialosajustesomodificaciones.Pasiva:ellderintervieneslosiesnecesario,yslocuandoseproducendesviaciones.

Transformacional

Laissezfaire Ellderseabstienedeguiar,eintervieneparaproporcionarinformacincuandoalguiendelaorganizacinselossolicita.

Carismtico Destacanportenerunavisinclara;ganarseelrespetoylaconfianza;darseguridad;yprovocaridentificacinycompromisodesuscolaboradores.

Consideracinindividualizada

Prestanatencinacadaunodesuscolaboradoresdeformaindividualypersonal,ylesotorganresponsabilidadesdiferentes.

Estimulacinintelectual

Anima,estimulaypropicialainnovacinycreatividaddesuscolaboradoresparalasolucindeproblemasyelplanteamientodeestrategias.

Liderazgoinspiracional

Dannimoygeneranentusiasmomediantelageneracindealtasexpectativasymodificandoactitudes/comportamientos.

11NORTHOUSE,Op.Cit.,p.456.12PALOMO,Maria.LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo.Madrid:ESIC.2008,p.42.


OtrosenfoquesTeorarelacionaldelliderazgoSe presenta como la interaccin entre el lder y sus seguidores, nos describe la forma derelacionarse los individuos en los diferentes grupos de trabajo, cuando las relaciones sonclidasyafectivasseestableceunainteraccinbasadaenelrespeto,laconfianzayeldeseodecolaboraractivamenteenellogrodelosobjetivos.EleadershipEsteconceptoinvolucralasTic(tecnologasdelainformacinylacomunicacin),ascomolainnovacin, dando paso a una nueva forma de relacin social, en la que desempean unpapelpreponderantelossistemasdeinformacin,estoselementosproducencambiosenlasestructuras sociales, en la forma de comprender el mundo, en el comportamiento de losindividuos,ensuformadesentirypercibirlarealidadyensusactitudesfrentealosgruposyorganizacionesconloscualesinteractan.

InteligenciaemocionalQueeslainteligenciaemocional?DanielGolemanalrespectonosdice:Eslacapacidaddereconocernuestrospropios sentimientos, y losde losdems,demotivarnos y administrarnuestrasemociones,ennosotrosmismosyennuestrasrelaciones13.R. K. Cooper, y A. Sawaf nos presentan la inteligencia emocional como: La capacidad desentir,entenderyaplicareficazmenteelpoderylaagudezadelasemocionescomofuentedeenergahumana,informacin,conexineinfluencia14.

RobertK.CooperyAymanSawafexplicanloscuatroPilaresdela inteligenciaemocionalaplicadosalliderazgo.ConocimientoemocionalSignificaserlealyhonradoconsigomismo.Desarrollapoderpersonal,inclusiveconciencia de s mismo, gua interior, responsabilidad y conexin. Incluyecuatroaspectos:

13GOLEMAN,D.Emotionalintelligence.NewYork:BantamBooks,1995,p.30.

14COOPER,R.K.ySawaf,A.Lainteligenciaemocionalaplicadaalliderazgoyalasorganizaciones.Bogot:Norma,2005,p.14.


Honestidad emocional: implica escuchar los sentimientos de la verdadinterna,reconocerloqueunosiente. Energa emocional: mantener la energa interna, concentrarse an enmomentosdetensin, Retroinformacin emocional: ser capaz de reconocer las emociones ymanejarlas.Intuicinprctica:percibirlasoportunidadesyejercerunliderazgoemptico.AptitudemocionalImplica ser claro y llevarse bien para lograr inspirar a los dems, lograrautenticidad,elasticidadyconstruirrelacionesdeconfianza.Seorientaa: Presencia autntica: establecer dilogos genuinos con los dems sindisimularlossentimientos,Radiodeconfianza:influirenlaeficienciadelosequiposevitandosabotajes,conductasdefensivas,etc.Descontentoconstructivo:manejarelenojoenformaconstructiva,canalizarelenojoytransformarloenenergacreadora.Flexibilidadyrenovacin:aceptarerroresydisearestrategiasderenovacin.ProfundidademocionalCreacarctereinfluencia,avivasupotencial,integridadypropsito.Contiene: Potencial nico y propsito: tomar conciencia de lo que cada uno quierelograr,deloquecadaunonecesita.Compromiso:hacerpromesasycumplirlas,responsabilidadyconciencia.Integridadaplicada:serautnticointernamenteyconlosdems.influenciasinautoridad:establecerymantenerrelacionesconrespeto.AlquimiaemocionalPermite presentir oportunidades, crear futuro, producir transformacinsituacional.Serefierea:Flujointuitivo:evitarpercibiralosdemsatravsdelospropiossistemasdecreencias.Cambiodetiemporeflexivo:dirigirlaintuicincreativayhacerlatransitardelpasadoalfuturoydeallalpresente. Creacin del futuro: asumir riesgos, animarse a transitar territoriosdesconocidos.Percepcindeoportunidad:aprenderapercibirlasdiferentesposibilidades15.

15Ibid.,p.219.


Bibliografa:BENNIS,Warren.OnBecomingaleader.NuevaYork:WesleyPub,1994,p.264.COOPER, R. K. y Sawaf, A. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a lasorganizaciones.Bogot:Norma,2005,p.14.FARLAND, Mac. Power and Lidership in Pluralistis Society, citado por Zabludovsky Gina.Sociologaypoltica,eldebateclsicoycontemporneo.Mxico:librero,1995,p.23.GOLEMAN,D.Emotionalintelligence.NewYork:BantamBooks,1995,p.30.HUNTER,James.Laparadojadellder.Espaa:EdicionesUrano,1999.p176.NORTHOUSE,PeterG.TeorayPrcticadeLiderazgo.California:SagePublications,2001,p.456.PAZ, Lliana y YEPES LPEZ, Gustavo. Liderazgo: Evolucin y conceptualizacin. Bogot:UniversidadExternadodeColombia,2004,p.1117.

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