UNIDAD 1 CONCEPTUALIZACION Y ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

MATERIAL EDUCATIVO PARA EL PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD MILTAR NUEVA GRANADA

ASIGNATUARA

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

SEPTIMO PERIODO ACADEMICO

INTRODUCCION GENERAL

La sola palabra Calidad, es para m un sinnimo de reto positivo, porque me permite pensar en un mundo posible y mejor. Esto se debe a que en mi experiencia profesional me vi obligado, desde sus inicios, a involucrarme en problemas de calidad. Son ya considerables los aos recorridos, tanto en el trabajo de la ingeniera, como en el de la vida acadmica universitaria, y no solo porque en los ltimos aos se haya generado una gran movimiento hacia la calidad, he mantenido el espritu inquieto alrededor del tema, en realidad lo que me ha sucedido es que la bsqueda permanente de superacin y logros significativos para la humanidad, me han inducido a ver en la Calidad un aliciente importante para vivir la vida.

Administrar la Calidad, es una forma importante de ejercer la profesin de Administrador de Empresas, porque la teora actual compromete la Calidad con el desarrollo mismo de las empresas, y nadie con seriedad profesional pensara en una empresa sin Calidad. El material que usted recibe no pretende ser exhaustivo, pero si recoge de manera provechosa la argumentacin de varios autores, la cual la convertimos en objeto de estudio y la comentamos para que pueda ser aprovechada en el entorno Colombiano.

La bibliografa sugerida es de fcil consecucin, pero resulta hoy, muy importante usar la red de informacin INTERNET, en la que se puede navegar con gran facilidad y sobre todo actualizarse y enterarse de los ltimos desarrollos.

Las cuatro unidades que conforman el material se han diseado de tal forma que permitan al estudiante tomar las condiciones y teoras, que a nuestro juicio son ms relevantes para comprender la dimensin del problema. Hoy en da, existen programas de especializacin y maestra en Administracin de la Calidad, lo cual demuestra, que no puede esperarse, que en un solo periodo acadmico, y a travs de una sola asignatura, se logre un dominio total de un conocimiento tan amplio como lo es la Administracin de la Calidad.

OBJETIVO GENERAL

El Objetivo General de este material educativo es orientar el estudio de la Administracin de la Calidad hacia los factores y teoras de mayor utilizacin y desarrollo en el mundo actual.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Inducir una concepcin clara de la Calidad Crear una conciencia de la importancia de la Calidad en el ejercicio de la Administracin de empresasUNIDAD 1 CONCEPTUALIZACION Y ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

1. INTRODUCCION

En la actualidad todo Administrador de Empresas, ya sea recientemente egresado o, con ya larga experiencia en el campo laboral y profesional, y que est ejerciendo su profesin, con seguridad que est involucrado con algn concepto de calidad y muy seguramente con un programa de administracin de la calidad.

Usted, que est cursando su sptimo periodo acadmico, empieza a sintonizarse de manera armnica con el muy cercano devenir profesional y por ello se ha elaborado este material educativo, que busca conducirlo por el camino de la reflexin y entendimiento, de una de las preocupaciones mundiales, que mayor espacio laboral est generando en los Administradores de Empresas, los Ingenieros Industriales y los Contadores.

Nos interesa en primer trmino intentar una conceptualizacin, pues si de definiciones se tratara, bien podramos sugerir las expuestas por diferentes autores, pero como se podr deducir, no existe un acuerdo total alrededor de la Calidad, y adems, que es importante concebir nuestra propia forma de analizar los problemas de la Calidad, para que as no nos tome de sorpresa un problema en particular. Muy importante ser que no olvide pasar por las lecturas recomendadas, pues las hemos escogido con detenimiento para que Usted pueda comparar nuestras apreciaciones con las de otros autores reconocidos y adems pueda aprovechar mejor su esfuerzo.

2. OBJETIVO GENERAL

El Objetivo General de esta Unidad es proponer una conceptualizacin de la Calidad que sea til para entender, la importancia del esfuerzo que el mundo empresarial le concede en la actualidad.

3. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Involucrar la Calidad con la Administracin de Empresas. Sealar algunos elementos de la Administracin de la Calidad.4. HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.

Una visin histrica de la Calidad puede remontarse a los aos cuarenta, pero en realidad sera poco til a nuestros propsitos de tener una visin moderna y actualizada.

El siglo XX ha sido muy importante para el desarrollo de la Calidad en especial en los ltimos veinte aos y se espera que en siglo XXI, aspectos como el mejoramiento de la Calidad de Vida de los habitantes del planeta, y la satisfaccin de las necesidades humanas, sean un propsito del mundo empresarial, industrial y cientfico.

Edwards Deming el genio que revitaliz la industria Japonesa, plante un mtodo para lograr que las empresas se adapten a las nuevas condiciones de competencia mundial y su tesis se bas en que la Gerencia occidental se haba desentendido de la tarea administrativa, esforzndose en la consecucin de dividendos y buen rendimiento del precio de las acciones de las compaas. Sostuvo que una mejor forma de servir a los accionistas poda ser mantenerse en el negocio mediante el mejoramiento permanente de la Calidad del producto y del servicio, para as disminuir costos, capturar mercados, proporcionar empleo y aumentar as los dividendos.Este pequeo prrafo encierra una enseanza, a mi juicio fundamental, y que se puede expresar como la importancia de la Administracin en la Gerencia, al fin y al cabo, la Gerencia por lo general es un cargo, y la Administracin, un conocimiento sistematizado y evaluado de manera universal. Muchos libros sobre Administracin se titulan con el nombre de Gerencia.............., en el convencimiento de as sern ms atractivos y muchas veces lo consiguen, pero soy de la opinin que un profesional de la Administracin siempre estar en capacidad de ser parte de un equipo gerencial, as no sea el Gerente. Ahora bien, nadie duda que un gerente o un Administrador deba poseer importantes conocimientos de finanzas, pero lo que no debe olvidar es que para lograr unas buenas finanzas, la teora administrativa es indispensable. Para Deming es vital que la gerencia se percate que existe una gran diferencia entre un sistema estable y uno inestable, y que la responsabilidad del mejoramiento continuo de un sistema estable es de la gerencia.

Ralph Stacey ha planteado una crtica importante a la denominada Gerencia Estratgica que debe ser tenida en cuenta, pues conviene contrastar las distintas maneras de pensar; a veces, solemos orientarnos por una metodologa que nos parece consistente para la bsqueda de la Calidad y la Excelencia, y una de ellas, de acuerdo con mi experiencia en el mundo empresarial, es la de la gerencia estratgica, que se fundamenta en la definicin de Misin y Visin, las cuales sealan tanto el rumbo como la accin de una empresa. Segn Stacey su intencin ha sido animar a los gerentes a poner en tela de juicio la sabidura recibida y la utilidad de los numerosos costos rituales de planeacin y revisin, a que la Gerencia Estratgica ha dado lugar.

Debo advertir, que al igual que Stacey, me parece un tanto inadecuado para un mundo cambiante, pensar que el esfuerzo por lograr la definicin empresarial de una misin y una visin, garanticen que la Calidad o la Excelencia se impongan. Tampoco quiero decir, que no contribuyan a lograrla, pero como de formar una visin histrica se trata, me parece necesario mencionar a Stacey, para que Usted, que ya conoce las teoras de la gerencia y la planeacin estratgica, pueda discernir sobre la conveniencia o inconveniencia de lo que, adelante analizaremos.

Stacey considera frgiles los planes estratgicos y los mira como poco realistas, poco prcticos y esencialmente estticos. Yo los analizo como poco tcnicos, porque la mayora de las decisiones se toman en funcin del consenso y no de la proyeccin estadstica emanada del argumento matemtico.

Eduardo Gmez Saavedra sostiene que si hoy hacemos un alto en el vertiginoso proceso de desarrollo de los pueblos y nos preguntamos qu problemas afectan con mayor nfasis a la humanidad, encontraremos uno que tiene que ver con nuestra vida diaria: la Calidad de los productos o servicios que consumimos. Para l vale la pena hacer una aclaracin sobre el concepto moderno de Calidad: esta constituye una responsabilidad de todos los miembros de una empresa o un Pas. Por esta razn, l cree que se debe pensar en una conciencia nacional o integracionista sobre la necesidad y la importancia de la Calidad, en todos los niveles, ya sea para el consumo interno o para la exportacin, y que ser necesaria la universalizacin del conocimiento para que las demandas humanas sern nicas.

Es importante aclarar, que en este material, no tenemos la intencin de criticar a quienes nos antecedieron en esforzarse por presentar una teora consistente, pero no podemos asumir la fcil tarea de transmitir sus apreciaciones, pues debemos combinar sus deducciones, con nuestro propsito de argumentar una mayor capacidad de anlisis de lo que otros piensan.

Por ejemplo, disentimos del doctor Gmez Saavedra, en el sentido de que sea conveniente y acertado imponer una condicin de Calidad, producto del consenso de un pas, pues sus habitantes diferenciados por el mercado, son capaces de aceptar diferentes conceptos de Calidad. Es posible que coexistan diferentes calidades, dependiendo de las necesidades, y que diferentes personas tengan distintas expectativas sobre un producto o servicio, que otras, en especial cuando sus posibilidades econmicas son distintas.

J. M. Juran, presidente emrito del instituto Juran, ha trabajado en actividades diversas de administracin como ingeniero, ejecutivo industrial, administrador en el gobierno, profesor universitario, director corporativo y consultor en administracin. Su carrera se destaca por la bsqueda de principios fundamentales comunes a todas las actividades administrativas. Esta bsqueda, al aplicarla a la especialidad de administracin de la Calidad, produjo una literatura de primer orden para cursos de entrenamiento o adiestramiento en la materia.

Juran generaliza principios para crear un cambio benfico (mejoramiento) y prevenir los cambios adversos (control).

Frank M. Gryna fue vicepresidente del instituto Juran y profesor de ingeniera industrial en Bradley University y decano del College of Engineering and Technology. Gryna es ingeniero certificado de Calidad, ingeniero certificado de Confiabilidad y profesional de ingeniera.

Los dos ltimos autores que hemos mencionado nos brindan una visin tcnica de la Calidad y nos vinculan de manera provechosa con la nocin japonesa y estaudinense de la Calidad.

5. CONCEPTO MODERNO DE CALIDAD

En la forma ms simple, pero ms generalizada, Calidad es la satisfaccin del cliente. Por ello se hace necesario explicitar al cliente, que es el usuario de un bien o servicio, a quien realmente, el bien o servicio le satisface o impacta de manera positiva. Tambin se hace necesario aclarar que en esta conceptualizacin se habla del usuario en general y no slo del usuario final, pues son muchos los bienes y servicios que pasan por intermediarios y comerciantes, que tambin deben ser impactados por la Calidad y son de alguna manera clientes y usuarios.

Para Philip B. Crosby hay imperativos que l llama Cuatro absolutos de la administracin de la calidad y ellos son:

1. Calidad significa cumplimiento de los requerimientos. Todas las acciones para dirigir una empresa cuyos productos sean bienes o servicios deben obedecer a una reglas del juego claras, las cuales deben ser conocidas por todas las personas que conforman la empresa, as muchas personas son vigilantes de la Calidad.

2. La Calidad proviene de la prevencin. As como las vacunas son la frmula para prevenir las enfermedades, la capacitacin, la disciplina, el ejemplo, el liderazgo y otros elementos similares producen prevencin a errores y por ende Calidad.

3. El estndar de Calidad para el desempeo es Cero defectos. Considera Crosby que no deben existir niveles aceptables de calidad, con el concepto de que estos determinan un determinado nmero de errores, pues es posible conseguir Cero Defectos. Una gran mayora de la produccin mecanizada y automatizada de bienes, ha logrado un porcentaje mnimo de defectos, sin embargo llegar a cero no siempre ha sido posible; lo que si es posible es, que los que sean objeto de comercializacin estn en la categora de Cero defectos.

4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento. Sostiene Crosby que las empresas manufactureras desperdician cuando menos el 25% de sus ingresos por ventas al hacer las cosas mal y en empresas de servicios, cuando menos un 40% de sus costos operativos se debe a acciones igualmente intiles. Nosotros no nos atrevemos a sealar cifras pero aceptamos que hay mucho de cierto en la premisa de Crosby, y que vale la pena estar atentos a los costos de la Calidad.

Segn Eduardo Gmez, un cientfico comprobando una hiptesis en el laboratorio, un gerente definiendo la misin de su empresa, un ingeniero desarrollando un nuevo producto y un operario manejando adecuadamente la tecnologa son ejemplos palpables de cmo se construye futuro. Esto permite la formulacin de modelos de desarrollo integral, que tienen en comn denominador: Mejorar la Calidad de vida y, como esencia, el bienestar del ser humano. En este sentido considera que la quinta revolucin pacfica del mundo empresarial, es la de la calidad, la cual a partir de la filosofa que tiene como propsito la satisfaccin del consumidor, como esencia al hombre y como fundamento el respeto de las personas ha logrado que la Calidad, una las teoras clsicas sobre Administracin, con el control estadstico de la calidad.

Bueno con estos elementos se puede comprobar, que aunque sencillo, el concepto moderno de Calidad es la satisfaccin del cliente.

6. CONCIENCIA DE CALIDAD

De igual manera que la inmensa mayora de los humanos, por lo general buscamos la satisfaccin de nuestras necesidades en los bienes y servicios que usamos. Por esta razn creemos que efectivamente la quinta revolucin pacfica ha sido la Calidad, pues ha generado una conciencia generalizada en los pueblos, alrededor de ella. Cada producto nuevo en el mercado, despierta un inters hacia su calidad, tambin un nuevo servicio hace que los posibles usuarios lo miren con los ojos de la calidad.

Si la calidad depende de la satisfaccin del cliente, pues es lgico que existan distintas calidades, pues las satisfacciones humanas difcilmente pueden estandarizarse, por esta razn es que cada da, a la comercializacin de productos y servicios, se le concede mayor importancia en las empresas modernas, la cual se traduce en sofisticados estudios de mercados, campaas publicitarias y formas de presentacin, con el objeto de establecer un parmetro de calidad que satisfaga a la poblacin objeto de la comercializacin.

Es altamente riesgoso hoy en da, emprender empresas sin estudiar cuidadosamente el mercado y la calidad de los productos o servicios que se deseen comercializar, pues por lo general estos factores son primordiales para aglutinar los esfuerzos de la gestin empresarial. Si este precepto se acepta, entonces hay que entender que la conciencia de Calidad debe estar inmersa en todos y cada uno de los integrantes de la empresa, pues de lo contrario puede suceder que la falta de inters conduzca a errores en detrimento de la Calidad.

Aunque los estmulos para garantizar la Calidad son un factor importante, personalmente creemos que lo ms significativo de la conciencia de la Calidad, radica en el convencimiento, de que por intermedio de ella, se da sentido al trabajo colectivo, es decir se crea un sentido de pertenencia hacia el quehacer de la Empresa. Dicho de otra manera, unas reglas del juego claras, hacen que las empresas logren con mayor efectividad sus propsitos, y por lo tanto su ambiente laboral tiende a ser estable.

Pero tal vez, lo ms importante de la conciencia moderna sobre la Calidad es el hecho de que ha derrumbado algunos mitos que hicieron mucho dao al mundo empresarial y a la sociedad en general; entre otros se distinguen:

1. Creer que la Calidad era un lujo y no una necesidad.

2. Pensar que el fundamento bsico de la economa era la inversin y no el aprovechamiento adecuado de la tecnologa.

3. Creer que la imposicin de barreras al comercio mundial beneficiaba a los nacionales.

4. La tendencia a valorar el trabajo individual y descuidar el trabajo en grupo.

5. Fijar como nica meta la utilidad y no la permanencia de la empresa para proteger el trabajo.

6. Creer que el gigantismo industrial era el nico capaz de solucionar el problema de la estandarizacin.

La revisin continua de estos y otros mitos ha permitido revitalizar la conciencia de la Calidad y cada da que pasa parece ser que el mundo empresarial y la sociedad en general, se interesa mas por la Calidad.

7. Elementos de la Administracin de la Calidad

Cinco elementos van a ser analizados en este material; stos son:

La economa de la Calidad como una filosofa de gestin

Interaccin Calidad / Contabilidad

Objetivos de un sistema costos de calidad

Interaccin Calidad / Administracin

Gestin de la Calidad

Para ello recurriremos nuevamente a las teoras de distintos tratadistas, no para hacer una mezcla de ellas, sino privilegiando lo ms importante de cada uno de ellos, en la mira de obtener una visin importante de los elementos que le permitirn, como futuro Administrador de Empresas, demostrar su capacidad analtica y tcnica.

7.1 La economa de la Calidad como una filosofa de gestin

Segn el Profesor Deming la Calidad debe convertirse en la nueva religin. Por su experiencia en el Japn sostiene que all se ha iniciado una nueva forma econmica de confiabilidad y de operacin sin contratiempos. El gran logro se origin al formular nuevos estndares. En el Japn se dieron cuenta que no podan darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.

La tesis del Profesor Deming es El costo de vida depende inversamente de los bienes y servicios que determinada suma de dinero pueda comprar. Un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores aumentan los costos.

Los problemas que surgen de los errores empresariales por lo general terminan pagndolos los consumidores y esto hace que se reduzca su estndar de vida. Como puede verse el profesor Deming tiene un gran sentido social y entiende que la calidad debe favorecer a todos, como por ejemplo al favorecer el estndar de vida de la sociedad en general.

La nueva religin alrededor de la economa de la calidad como una filosofa de gestin, puede concebirse como una transformacin de la gerencia. En remplazo de la Gerencia como concepto, se han erigido estructuras que deben ser desmanteladas; ya que en los dos ltimos decenios han demostrado ser inadecuadas. Desde luego el se refiere al estilo de gerencia norteamericano, que fue tan difundido por las empresas subsidiarias en todo el mundo, afirmando que as el mal se propag a lo largo y ancho de la tierra.

Su mayor crtica la resume as: La competencia dio lugar a presiones econmicas. La gerencia present toda clase de excusas. Hubo toda suerte de cosas en este mundo, excepto la horrenda verdad de que los norteamericanos estaban derrotados. Donde han sido derrotados es en la gerencia. Esta ha estado concentrndose en los resultados

Para ilustrar un poco la transformacin de la gerencia que el profesor Deming propone, mencionemos el caso como es su estilo, de una fbrica de calzado que dise un zapato del cual estaban seguros del xito. Tomaron ocho prototipos y la fuerza de ventas efectivamente obtuvo tan cuantiosos pedidos, que la fbrica no pudo atenderlos. En su ejemplo destaca como no trabajar en equipo trae resultados negativos, resulta increble que en este caso, el personal de diseo de la fbrica, no haya consultado su decisin con el equipo de produccin, y a su vez hayan dado rienda suelta a la fuerza de ventas.

Conviene sealar que Deming propuso 14 puntos en su mtodo, stos son:

Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

Punto dos: Adoptar la nueva filosofa.

Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva.

Punto cuatro: Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio.

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios.

Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo.

Punto siete: Instituir el liderazgo.

Punto ocho: Desterrar el temor.

Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral.

Punto once: Eliminar las cuotas numricas.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.

Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin.

Para entender con mayor propiedad los puntos del mtodo Deming, al final de la unidad encontrar la primera lectura recomendada, que es la segunda parte del libro de Mary Walton denominado Cmo Administrar con el Mtodo Deming.

7.2 Interaccin entre Calidad / Contabilidad

Todos los autores sobre Calidad, Calidad total, Reingeniera y otros temas relacionados, coinciden en que debe existir una muy sincronizada armona entre el programa de Calidad y la Contabilidad como sistema organizado de informacin permanente y oportuno.

En realidad se trata de establecer e identificar que costos son innecesarios, es decir cuales no aportan Calidad o Confiabilidad, para eliminarlos. Esto suena lgico y tiene apariencia de sencillo, sin embargo la realidad es bien distinta, especialmente cuando se analiza el caso colombiano, en el que el mundo empresarial mira a la contabilidad de costos como un costo ms, y por lo tanto reduce sus sistemas contables a la informacin necesaria para minimizar el pago de impuestos y seguros.

De otra parte reducir costos no siempre se logra reduciendo especificaciones, hay que olvidarse de la antigua creencia de que al cliente solo le interesa el precio, o de que solo lo caro tiene buena calidad. El ms eficiente y eficaz control del valor, de acuerdo con la filosofa de la Calidad, est en controlar el valor del producto o servicio, mediante el diseo de los procesos y su acertada asignacin de costos.

Usted ya ha conocido las bases de la Contabilidad de Costos, pero tambin es consciente que, o es necesario profundizar en el tema o se hace indispensable pensar, que en el equipo gerencial, haya un contador hbil, que pueda interpretar los procesos tcnicos y traducirlos a cifras con valor monetario.

Entre mas detalle de costos de los procesos de elaboracin de bienes o para la prestacin de servicios se conozcan y se sistematicen, mayor efectividad en el control de costos se da.

En la teora de la Calidad, Juran y Gryna hacen una especial mencin a lo que denominan COSTOS DEL CICLO DE VIDA. Dicen ellos, que para los productos o servicios sencillos como comida o transporte, el precio de compra es tambin el costo de usar el producto o servicio. Conforme los productos son ms complejos y su tiempo de uso aumenta, el precio de compra tambin aumenta para incluir los costos operativos, de mantenimiento y otros costos especiales. En el caso de algunos productos, los costos despus de la venta pueden exceder el precio de compra original.

El costo del ciclo de vida se puede definir entonces como el costo total para el usuario de comprar, usar y mantener su producto a lo largo de su vida til. Lo importante es que un estudio de todos los elementos del costo puede llevar al rediseo de un producto que puede resultar en un costo de ciclo de vida significativamente menor. Esto representa una oportunidad en el mercado de proporcionar un producto con el que se tendrn ahorros para los clientes potenciales durante el ciclo de vida. Se anima as a estos clientes a tomar decisiones de compra basadas en la comparacin de los costos del ciclo de vida para los productos de la competencia. Puede suceder que el precio inicial suba y la fuerza de comercializacin enfrente algunas dificultades con clientes cuya prioridad es el precio inicial.

Es estas condiciones afirman Juran y Gryna, el concepto de costo del ciclo de vida es esencialmente lgico, pero se ha logrado un progreso muy lento en su implantacin. Predominan dos razones para este paso de adopcin lento. Primero, es difcil estimar los costos futuros de operacin y mantenimiento. Sin embargo, un obstculo an mayor es la resistencia cultural de los gerentes de compras, el personal de comercializacin y los diseadores de productos. Las habilidades, hbitos y prcticas de estas personas se han construido desde hace mucho tiempo alrededor del concepto de que el precio de compra original, es de primordial importancia.

Como puede verse el anlisis de Costos est ntimamente ligado con la filosofa de la Calidad, afortunadamente la sistematizacin electrnica de datos permite hoy en da procedimientos muy giles y oportunos para la clasificacin y anlisis de los resultados de la contabilidad de costos.

Ya analizando la actualidad y el caso colombiano, mi experiencia en el mbito universitario, me ha permitido establecer, que muchos programas acadmicos de profesiones tcnicas incluyen la filosofa de la Calidad, y estoy convencido que de una parte, tanto Diseadores Industriales, Ingenieros Industriales, Ingenieros de Sistemas, Administradores de Empresas, Mercadotecnistas, Economistas, Publicistas, Contadores y gran nmero de profesionales estn preparndose para trabajar en equipo, en la bsqueda de mayores estndares; y de otra, que las empresas estn modificando sus criterios hacia la contabilidad, en especial sobre la utilidad de la contabilidad de costos como fuente de informacin bsica para la toma de decisiones. Es alentador como en algunas empresas ya existe hasta estadsticas sobre el comportamiento de los costos, tanto contables como econmicos. En este material insistiremos permanentemente en la necesidad de construir datos, que eliminen las opiniones subjetivas, que en realidad poco aportan a la vida moderna. Las estadsticas, los costos, y los lineamientos financieros, son datos que en la vida moderna son indispensables, y que contribuyen de manera significativa en la obtencin de la Calidad.

7.3 Objetivos de un sistema de costos de calidad.

En este numeral podemos decir que el principal objetivo de un sistema de costos de calidad, es el de determinar, cual es la contribucin de la Calidad a los ingresos por ventas.

Segn Juran y Gryna en las organizaciones lucrativas, la contribucin de la Calidad a los ingresos por ventas ocurre a travs de varios medios:

Incremento en la participacin en el mercado

Aseguramiento de los precios de primera

Logro de una economa de escala a travs de una mayor produccin

Logro de ventajas competitivas nicas que cimienten la lealtad a la marca

Para comprender el efecto de la calidad sobre las ventas y el desempeo financiero cuando se adelantan estudios e investigaciones como la denominada PIMS, que significa Profit Impact of Market Strategies, en espaol impacto de las estrategias de mercado sobre las utilidades. Mas de 450 empresas de manufactura y servicios han contribuido con datos. El anlisis de dichos datos ha llevado a importantes conclusiones que se centran en la Calidad relativa a la competencia; como por ejemplo, que el factor sencillo ms importante que afecta el desempeo del negocio, es la calidad relativa a la competencia.

La importancia de la calidad segn lo establece el estudio PIMS y otros, hace evidente que el desarrollo de una estrategia de negocios debe dar una alta prioridad a la calidad. Miller y Roth en un estudio con 207 ejecutivos de los Estados Unidos en la industria manufacturera llegaron a la conclusin que las aptitudes competitivas claves en orden de importancia son:

Calidad consistente

Distribucin confiable

Alto desempeo de productos

Entregas rpidas

Oferta de precios bajos

Introduccin de nuevos productos o cambios de diseo rpidos

Oferta de una amplia lnea de productos

Anuncios y promocin efectiva

Amplia distribucin

Cambios rpidos de volumen

Servicio despus de ventas

Mas que resaltar estas aptitudes lo que se pretende analizar es la necesidad de acumular y ordenar datos para la toma de decisiones, lo cual se logra como lo hemos reiterado constantemente con estudios serios y consistentes.

Los estudios de costos de la calidad realizados por firmas externas, por lo general son apenas un indicativo, pues no siempre las empresas estn interesadas en difundir sus estados de costos particulares y por lo tanto la informacin suministrada a las firmas especializadas, no es tan completa como se quisiera. Es lgico que la informacin de la contabilidad de costos se mantenga en reserva pues hace parte del secreto empresarial y de la informacin restringida al nivel interno de una empresa. Esto en realidad no es un problema, y nuestra experiencia nos demuestra que dos empresas casi en idnticas condiciones de funcionamiento, pueden obtener costos distintos que provienen de polticas particulares de sus gerentes y personal operativo.

Es muy importante resaltar, que no se trata de montar una contabilidad de costos paralela, para llevar la contabilidad de costos de la Calidad, simplemente que con la informacin suministrada por una buena Contabilidad de Costos, y permtanme sealar en negrilla la palabra buena, para insistirles que resulta muy provechoso entender que la Contabilidad de Costos no es un costo ms, sino la informacin mnima necesaria para juzgar adecuadamente el desarrollo de una actividad empresarial.

7.4 INTERACCION CALIDAD / ADMINISTRACION

El diseo y el logro de Calidad requiere de una gran cantidad de actividades identificadas como tareas de Calidad, todas ellas relacionadas con los principios generales de las Ciencias Administrativas. Hay quienes afirman que la Calidad es una nueva teora Administrativa, y otros como el suscrito, que prefieren afirmar que se trata de un nuevo estilo, producto de una nueva filosofa, que permite utilizar los principios generales de la Administracin de manera provechosa y por sobre todo, con una gran conciencia y respeto por nuestros congneres, que en definitiva, son los usuarios y beneficiarios finales del esfuerzo empresarial por la Calidad. Desde luego estas posiciones no son irreconciliables, recordemos que el Dr. Deming afirma que los gerentes se olvidaron de la Administracin para especializarse nicamente en las finanzas, sin embargo tambin sostiene que la Calidad debe ser la nueva religin.

Ralph Stacey sostiene que en muchos textos tradicionales sobre gerencia estratgica, se consignaron, mas rituales, que realidades, y que, resulta muy importante clarificar y precisar, la aplicacin de principios administrativos en la gerencia.

Mi experiencia en diversas empresas manufactureras y de servicios, incluyendo en estas a las Universidades, me han llevado a la conclusin de que resulta imposible desligar la Calidad de los principios fundamentales de la Administracin. Algunas veces el problema radica en que los Ejecutivos confunden la Calidad, con el deseo de hacer las cosas bien. Otras veces, la Calidad ha sido insidiosamente acosada con una cadena de tcnicas y formulismos, que en verdad desconciertan a quienes quieran, de manera seria, entrar en el movimiento de la Calidad.

La segunda lectura recomendada denominada Crculos de Calidad de mi colega Enrique Ogliastri los va a orientar, en una de las tantas formas, de iniciar un programa de Calidad. No olviden que su texto lo recomendamos como bibliografa a ser consultada.

Como en todo proceso administrativo, la definicin del punto en que una empresa se encuentra con respecto a la Calidad, debe ser el punto de partida. Ahora bien si lo que se est haciendo es crear una nueva empresa, pues se hace necesario establecer en que estado de Calidad es posible iniciarla.

La mayora de los autores coinciden en que para poder establecer el estado de la Calidad en la empresa, lo fundamental es evaluar en primer trmino, el costo de la baja Calidad. Quiz sea esta la razn, por la que muchos empresarios colombianos que creen estar haciendo las cosas bien, no vean con buenos ojos el que se adelante un estudio sobre el costo de la baja Calidad, lo cual incluye como ya se ha dicho, tanto el costo de las fallas internas como el de las fallas externas.

Los principales costos atribuibles a las fallas internas son:

Desperdicios. Los desperdicios provenientes del desaprovechamiento de materiales, o por consumos superiores a los realmente requeridos, son un mal, tanto de las empresas manufactureras, como en las de prestacin de servicios, as los empresarios crean que sus productos o servicios son de muy buena calidad. Tambin se dan desperdicios en mano de obra o en labores administrativas, cuando los procesos no estn adecuadamente diseados, y los estudios tanto de mtodos y tiempos como los de implantacin de tecnologas apropiadas permiten establecer cual es el grado de desperdicio. No olvidemos que todo desperdicio genera un costo innecesario.

Reparaciones o Correcciones. El costo de corregir los defectos en los productos de la manufactura, o en la efectividad de un servicio, por lo general es de los que causa ms daos a la imagen de la empresa, ya sea, porque el usuario se entere o no de dichos daos, sino porque termina siendo el principal factor de retraso en el cumplimiento de plazos estipulados.

Costo del anlisis de fallas. Toda falla debe analizarse para establecer donde aplicar correctivos, y desde luego dicha labor tiene un costo.

Costo de volver a inspeccionar los artculos o servicios defectuosos reparados. Rebajas debidas a la mala Calidad. Son los descuentos a que se ve obligada la empresa por razones de calidad del Producto o servicio.

Los Costos atribuibles a fallas externas, es decir las que se presentan despus de haber enviado los productos o haber prestado el servicio, son:

Costos de Garanta. Son aquellos que se dan al ocurrir fallas antes de terminar el periodo de garanta

Conciliacin de quejas. Son los costos en que se incurre por la investigacin y conciliacin de quejas atribuibles a la Calidad.

Concesiones. Son los costos en que se incurre, cuando los clientes aceptan a un menor precio los productos o servicios por efectos de fallas en la Calidad.

Tambin se hace necesario establecer los costos de la evaluacin en s, pues debe determinarse el grado de logro o de conformidad con los requerimientos de Calidad. Estos son:

Inspeccin y prueba de entrada. Se refiere a la vigilancia e inspeccin que debe hacerse a las compras de insumos, materias primas y dems artculos requeridos para la elaboracin de bienes o prestacin de servicios.

Inspeccin y prueba del proceso. Se refiere a los costos en que se incurre en el diseo del control de la calidad.

Inspeccin y prueba final. Son los Costos en que se incurre para determinar los requerimientos de la Calidad del producto o servicio, en el momento de la evaluacin.

Mantenimiento de los equipos de prueba. Por lo general los equipos de Calidad requieren de permanente vigilancia en lo que se refiere a exactitud y calibracin, pues de estos depende el Control.

Tambin es importante estimar en dicha evaluacin, los costos preventivos, que los constituyen todos aquellos en que se incurre, para mantener los costos de las fallas al mnimo. Estos son:

Planeacin de la Calidad. Se refiere a los costos en que se incurre para garantizar que el sistema de calidad opere y sea correctamente difundido.

Revisin de Nuevos Productos. Se refiere a los costos de investigacin para el mejoramiento de los productos o servicios, o para la creacin de nuevos productos o servicios en funcin de nuevos estndares de Calidad.

Control de procesos. Son los costos de inspeccin y prueba operativos del sistema de Calidad.

Entrenamiento. Como se habrn podido dar cuenta, en la filosofa de la Calidad, el entrenamiento es un elemento decisivo par el xito, pues se requiere de una amplia difusin y entendimiento de todos los procesos, estndares, y compromisos con la Calidad, para que el equipo empresarial en conjunto pueda asumir el compromiso de lograr la Calidad.

Como pueden ver, estamos vinculando el inicio de un programa de Calidad, con las particularidades especficas de la teora, pero estamos seguros, que cualquier asesora empresarial seria, iniciara con una evaluacin del estado actual, que no es otra cosa que construir la base de datos, que permita realizar la planeacin de las actividades y fijar las condiciones de organizacin, direccin y control, que son los principios bsicos de la Administracin Tcnica tradicional.

Recordemos que esta nueva era de la calidad tiene origen en la Gerencia japonesa, sin embargo esta se ha basado en principios administrativos conocidos desde varias dcadas anteriores. Algunas veces se ha querido insinuar que es un problema cultural, y efectivamente lo es, pero no un problema de la cultura de un pas, sino de la cultura de la empresa, que es un problema diferente. En Colombia somos muy dados a echarle la culpa de nuestro atraso empresarial, a las formas culturales de nuestros Gerentes y Administradores, pero realmente considero que se trata de una disculpa trivial, pues en nuestras universidades se difunden las mismas teoras que en otras latitudes, y se analizan los fenmenos del desarrollo y xito empresarial del mundo entero, luego los estudiantes nacionales no estn en inferioridad de condiciones frente a otros pases. Si una empresa colombiana implanta una real disciplina de trabajo en equipo, desarrolla estudios tcnicos serios, y el equipo gerencial asume el liderazgo que le corresponde, los hechos analizados en textos extranjeros, tambin podrn ser obtenidos de empresas colombianas, como de hecho ya se pueden presentar.

7.5 GESTION DE CALIDAD

La gestin de la Calidad es hoy en da, desde la perspectiva de la administracin estratgica y por lo general se plantean bajo el siguiente marco de referencia:

Definicin de la misin de la Empresa

Anlisis de las oportunidades y retos

Anlisis de las fuerzas y debilidades

Identificacin y evaluacin de estrategias alternativas

Seleccin de una estrategia

Preparacin de planes detallados a corto plazo

Traduccin de los planes a presupuestos

Supervisin del desempeo

Lo normal es que el plan est a cinco aos y con mayor detalle para el primer ao, pues ao tras ao pueden surgir modificaciones de acuerdo con los resultados, pues ningn plan opera al 100% de certeza.

No vamos aqu a repetir la planeacin estratgica porque Usted como estudiante de sptimo periodo acadmico ya la conoce, slo vamos a mencionar que en la gestin de Calidad los enfoques tienen los siguiente elementos bsicos:

Todo el anlisis DOFA se fundamenta en las necesidades del cliente.

Se exige un gran liderazgo a la alta administracin para establecer metas y estrategia de Calidad.

Las estrategias se interpretan como planes anuales de negocios.

Implantacin de acciones de Calidad en los diferentes departamentos y secciones en vez de depender del departamento de Calidad.

El ciclo administrativo clsico expuesto por Fayol en 1920 consta como ustedes ya lo saben de cinco funciones bsicas: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. En cuanto a la planeacin de Calidad se refiere se cubren los siguientes elementos:

Polticas de Calidad

Metas de Calidad

Organizacin de metas

Planes para cumplir las metas

Estructura organizacional

Recursos

Medicin de la retroalimentacin

Revisin del avance

Incentivos basados en el desempeo segn metas

Capacitacin

Con estos elementos los japoneses usan el enfoque llamado planeacin Hoshin, que se construye alrededor del ciclo administrativo de planear, ejecutar y auditar. Todo ello conduce, a que para los japoneses el nfasis en la planeacin, de deriva de la necesidad de que todo el personal de la empresa conozca las metas, participe con su iniciativa personal, haga parte de la autoauditora, sepa cual es la documentacin pertinente y siempre haga parte del sistema de comunicacin.

En cuanto a la organizacin para la Calidad el enfoque ms usado segn Juran y Gryna toma dos formas principales:

1. La coordinacin para el control se logra mediante la lnea normal y los departamentos de personal de apoyo, en esencia, a travs del uso de procedimientos formales y del ciclo de retroalimentacin. Los ciclos de retroalimentacin toman la forma de auditoras de ejecucin comparadas con los planes, muestreo para evaluar la Calidad de proceso y producto, grfica de control, reportes de Calidad, etc.

2. La coordinacin para crear cambios se logra principalmente a travs del uso de equipos de proyectos de calidad y otras formas organizacionales para crear los cambios.

Siempre la organizacin moderna de la Calidad se basa en equipos, y su mayor expresin, est en los denominados crculos de Calidad. Tambin es importante sealar que, la teora que ms influye en la organizacin de la empresa, es la de equipos autoadministrados, los cuales se definen como, grupos de personas que trabajan juntas continuamente y que planean, ejecutan y controlan su trabajo para lograr un resultado final definido. Sin lugar a dudas, la definicin contrasta con el sistema tradicional de Taylor que propuso una divisin de una tarea global en subtareas ms pequeas, especializadas, que un supervisor asigna a los individuos. El supervisor despus coordina y controla la ejecucin; y as maneja la supervisin general de los trabajadores.

Con respecto a la Direccin y coordinacin para la Calidad lo ms significativo es desarrollar la cultura de la Calidad que se fundamenta bsicamente en una apropiacin de la tecnologa para crear productos y procesos que cumplan con las necesidades de los clientes, la utilizacin de las teoras de la motivacin, la evidencia del liderazgo de la alta Administracin, la formulacin atractiva de la oportunidad de superacin, la delegacin responsable, la participacin y proporcionar reconocimiento y compensaciones.

Estos elementos deben integrarse con la metodologa y la estructura para la Calidad. Para cambiar la cultura se requieren aos; para cambiar la calidad se requiere confianza, no tcnica.

Con respecto del Control de la Calidad an cuando no es nuevo, lo ms significativo es que todo se basa en las herramientas estadsticas para la Calidad. Se requiere todo un arsenal de conocimientos sobre mtodos estadsticos para que ele enfoque moderno de la Calidad tenga xito. Esto no quiere decir, que slo la estadstica sea herramienta, pero en materia de administracin, el elemento control tiene que orientarse al Control Estadstico de la Calidad.

Para terminar, se requiere advertir que puede entonces visualizarse que en el concepto moderno de Calidad tienen cabida todos los elementos considerados por la teora de Taylor, a pesar de que surgen nuevos enfoques, que dimensionan en forma distinta la Administracin.

8. LECTURAS RECOMENDADAS

8.1 LECTURA RECOMENDADA 1 UNIDAD 1

Esta lectura recomendada es de suma importancia pues se aprovecha la descripcin condensada del mtodo Deming, elaborada por Mary Walton escritora de planta de The Philadelphia Inquirer Magazine, quien ha pasado mucho tiempo cerca del Dr. Deming, lo ha entrevistado en varias ocasiones y recibi toda su colaboracin y apoyo para escribir su libro, lo cual es una indudable ventaja, para garantizar la precisin y la fidelidad de lo expuesto. Ha sido tomada del libro Cmo Administrar con el Mtodo Deming

EL METODO GERENCIAL DEMING

Punto Uno:

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio

La gerencia tiene dos clases de problemas dice el Dr. Deming: los de hoy y los de maana en el supuesto caso de que exista un maana para la compaa que espera continuar en el negocio.

Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: Cmo mantener la calidad; Cmo igualar la produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones pblicas; los pronsticos. La mayor parte de las compaas de los Estados Unidos tienden a hacer hincapi en tales problemas sin prestarle una adecuada atencin al futuro. Como los gerentes de empresa cambian de empleo cada dos o tres aos, sus Intereses son a corto plazo. Viven para los prximos dividendos trimestrales, sin tomar en consideracin si dentro de cinco aos estarn o no en el negocio. Pero qu valor tiene un aumento del 25% en los dividendos trimestrales para una compaa que dentro de cinco aos estar liquidada?

Es muy fcil quedarse enredado en los enmaraados nudos de los problemas de hoy, adquiriendo una eficiencia cada vez mayor al respecto, observa el Dr. Deming. Pero ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, subraya, podr continuar en el negocio.

Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar empleo en compaas que parecen ser prometedoras.

Las compaas pueden pensar que tienen una declaracin de constancia en el propsito. Pero con cunta frecuencia la consultan?, pregunta el Dr. Deming. Est archivada, cubierta polvo. Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el negocio.

Ser constante en el propsito significa 1) Innovacin; 2) investigacin e instruccin; 3) mejoramiento continuo del producto y del servicio; 4) mantenimiento de los equipos, de los muebles y de las instalaciones, y nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta.

1.Innovacin

La innovacin no consiste en la Introduccin de algn producto nuevo y llamativo, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender. El producto o el servicio debe tener un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor en algn sentido material.

Una compaa que se proponga permanecer en el negocio no puede tomar decisin alguna sobre la innovacin sin un plan que responda satisfactoriamente las siguientes preguntas:

Qu materiales se requerirn? A qu costo?

Cul ser el mtodo de produccin?

Qu gente nueva deber contratarse?

Qu cambios sern necesarios en el equipo?

Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente?

Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales?

Cmo sern capacitados los supervisores?

Cul ser el costo de produccin?

Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y los mtodos de servicio?

Cmo sabr la compaa si el cliente est satisfecho?

Por obvias que parezcan estas preguntas, es sorprendente cun numerosas son las compaas que siguen adelante sin las respuestas correctas.

Por su naturaleza misma, la innovacin requiere fe en el futuro. No tiene posibilidad de xito, dice el Dr. Deming, a menos que la Alta gerencia haya declarado su inquebrantable compromiso con la calidad y con la productividad.

Pero la sola innovacin no es suficiente. Los productos nuevos no son la salvacin de una compaa tambaleante.

2.Invertir recursos en investigacin y en instruccin

Con el fin de prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.

3.Continuo mejoramiento del producto y del servicio

Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes, incluso de los que parecen estar presentando dificultades. El statu quo no es la solucin. El Dr. Deming escribe con un toque de irona: Es un error suponer que la produccin eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta, mantener una organizacin solvente y hacer que aventaje a la competencia. Es posible, y realmente bastante fcil, que una organizacin entre en decadencia y quiebre si errneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera fabricar o a prestar un servicio que no debiera prestar, aunque todos lo miembros de la organizacin se desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la eficiencia.

4.Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta

Obviamente, una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas.

El Dr. Deming dice:

La gente se preocupa por el futuro, y el futuro abarca noventa das a lo sumo, o es inexistente. Puede no haber futuro. Esto es lo que ocupa la mente de la gente. Esa no es la forma de continuar en el negocio. No es la forma de progresar. Es necesario dedicar algn tiempo al futuro. Y desentenderse de l De todos modos nada podra suceder hoy. Da igual posponerlo otro da, otra semana; nada se pierde porque de todos modos nada ha de suceder hoy. De modo que se va posponiendo una y otra vez, y nada sucede.

Punto Dos:

Adoptar la nueva filosofa

La calidad debe convertirse en la nueva religin. El Japn ha introducido una nueva era econmica de confiabilidad y de operacin sin contratiempos. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Los defectos no son gratuitos.

El costo de vida depende inversamente de los bienes y servicios que determinada suma de dinero pueda comprar, indica el Dr. Deming. Un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores aumentan los costos.

El Dr. Deming ilustra este punto, contndonos la historia de un fabricante de cerveza que se jactaba de que no tena problema alguno con las latas porque sus proveedores reemplazaban las que estaban defectuosas. Nunca se le ocurri que estaba pagando las latas defectuosas, puesto que su costo estaba incluido en el precio al por mayor.

De igual manera, los consumidores americanos aceptan que cuando ocurre un accidente industrial como el cierre en Three Mile Island, por ejemplo ellos terminarn pagando la cuenta. Incluso bromean al respecto. Quin no ha dicho: Usted sabe quin terminar pagando esto?

De este modo, los consumidores de bienes y servicios terminan pagando las demoras y los errores, lo cual reduce su estndar de vida.

Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes, dice el Dr. Demlng, no se quejan. Simplemente cambian de proveedor. Cunto mejor seria tener clientes que elogiaran los productos y dieran origen a nuevos negocios.

Todos podemos hacer una lista personal de horrores con respecto a cosas que han salido mal y de quejas desatendidas.

Despus de la segunda guerra mundial los artculos manufacturados en los Estados Unidos, producidos con economas de escala, dominaron el mercado. No haba competencia hasta que el Japn empez a hacer Incursiones a finales del decenio de los 50.

En aquellos das, un actor llamado Ronald Reagan populariz un slogan para la General Electric: El progreso es nuestro producto ms importante. Eso se remonta a la poca en que la interpretacin del progreso hecha por GE era una seleccin Interminable de electrodomsticos a precios mdicos, estimulada por energa elctrica barata y al parecer, ilimitada. Todo el mundo crea en el progreso, el cual se consideraba equivalente a un estndar de vida cada vez mejor. Hoy en da, la General Electric se ha declarado culpable de fraude en contratos federales.

El Dr. Deming sugiere que, as como una vez creamos en el progreso, debemos creer ahora en la calidad.

Expresa el Dr. Deming:

Tal como yo lo concibo, el Punto Dos es, en realidad, una transformacin de la gerencia. En reemplazo de la gerencia se han erigido estructuras que deben ser desmanteladas; en los dos ltimos decenios han demostrado ser inadecuadas. Nunca fueron adecuadas, pero en un mercado expansionista no se poda perder. Sus flaquezas quedaron al descubierto cuando apareci la competencia. Tenemos que padecer la demolicin total del estilo gerencial norteamericano, el cual infortunadamente se ha extendido prcticamente por todo el mundo occidental. En efecto, uno de los problemas es que las compaas norteamericanas se lo han Impuesto a sus subsidiarias del Canad y de otros pases, extendiendo as la enfermedad a lo largo y ancho de la Tierra. Es una pena.

La competencia dio lugar a presiones econmicas. La gerencia present toda clase de excusas. Hubo toda suerte de cosas en este mundo, excepto la horrenda verdad de que los norteamericanos estaban derrotados. Donde han sido derrotados es en la gerencia. Esta ha estado concentrndose en los resultados

Punto Tres:

No depender ms de la inspeccin masivaLa inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa, manifiesta el Dr. Deming. Por una parte, no se puede encontrar a los malos, no a todos. Por otra parte, cuesta demasiado. El resultado de tal inspeccin es desperdicio, degradacin y reproceso, lo cual resulta costoso, es ineficaz y no mejora el proceso. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.

La manera antigua: Eliminar la mala calidad mediante la Inspeccin. La manera nueva: Incorporar la buena calidad.

Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin, aunque sea para averiguar lo que se est haciendo, indica el Dr. Deming. En otras palabras, No conduzca por la carretera sin las luces encendidas. Evidentemente, la Inspeccin o revisin es necesaria, a fin de obtener datos para los grficos de control. La inspeccin viene a ser una manera de averiguar lo que se est haciendo.

En algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin del ciento por ciento, por razones de seguridad o para evitar situaciones embarazosas, y algunas veces Incluso para lograr un costo total mnimo. Agrega: Estas circunstancias existen donde la conformidad absoluta o cero errores est fuera de la capacidad del hombre.

Es posible que un banco verifique adecuadamente todos los clculos de intereses y multas; pero, advierte el Dr. Deming, la inspeccin debe llevarse a cabo de manera profesional, no por medio de mtodos superficiales.

Sin embargo, en todos los dems casos, el objetivo de toda compaa debe ser abolir la calidad por inspeccin.

Inclusive la inspeccin que se hace durante las diferentes etapas de produccin, en vez de hacerse al final, no constituye respuesta. A nadie le gusta tener que repetir un trabajo. Con mucha frecuencia sucede que la cantidad de piezas defectuosas crece hasta tal punto que, por pura desesperacin, se usan tal como estn.

Ciertamente, la inspeccin ser necesaria durante el perodo en que se est mejorando progresivamente la calidad, pero no ha llegado al punto en que una inspeccin se vuelve innecesaria a causa de rendimientos decrecientes. Podra ser necesario, por ejemplo, inspeccionar o someter a prueba materiales que entran, para determinar qu proveedor ofrece la ms alta calidad. En esta etapa se pueden eliminar muchos problemas. En general, la inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en qu parte del proceso se produjo un defecto.

El Dr. Deming llama la atencin sobre lo absurdo que es cumplir las especificaciones, que constituye la prctica comn norteamericana para establecer los criterios de produccin. Esta prctica implica que todo lo que est incluido en las especificaciones puede estar muy bien, mientras que algo que se aleje un tanto de ellas, est mal. Dice que fue El Dr. G. Taguchi el hombre que gan el Premio Deming en 1960 quien advirti lo absurdas que eran tales suposiciones, y propuso que el principio fuera mejorado notablemente. Los japoneses han aprendido que una variacin cada vez menor disminuye el costo total. Dos productos pueden cumplir las mismas especificaciones, pero pueden ser tan diferentes que uno funcione y el otro no.

Dice el Dr. Deming:

Calle abajo hay un almacn de msica, y a ese almacn de msica le encantara venderle a usted la partitura para una pieza orquestal de 140 instrumentos la Quinta Sinfona de Beethoven. Escchela interpretada por la Orquesta Sinfnica de Londres. jQue maravilla! Ahora escchela interpretada por la orquesta de mi pueblo natal. Simplemente aprecie la diferencia. La Sinfnica de Londres.... La orquesta de mi pueblo natal. La misma msica; las mismas especificaciones. Ni un solo error. Ambas perfectas. Pero aprecie la diferencia. Simplemente aprecie la diferencia

Punto Cuatro:

Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precioLos departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad. Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograrla con un solo proveedor para cada uno de los artculos en una relacin a largo plazo. (Nota, este punto est ms ampliado en el libro original, pero en la edicin que se tom la lectura hay un error de empaste y se repite dos veces el punto nueve, en vez de aparecer el cuatro y el nueve).

Punto Cinco:

Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de serviciosEl mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo, y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y causan demoras.

Todo el mundo y todos lo departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de produccin o de servicios. Los departamentos de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear.

El Dr. Deming subraya que la gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la produccin pueden lograr por s solos.

La eliminacin de un problema Irritante o la solucin de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Equivale simplemente a apagar un incendio.

Relata el Dr. Deming la historia de una ceremonia de premiacin. Le otorgaron el premio ms Importante a un hombre que haba descubierto que las botellas de una vacuna que estaban listas para despacho carecan de rtulos. Todava era posible identificarlas. Unos minutos ms tarde ya no se habra podido. El hombre le ahorr a la compaa US$250000. El segundo premio se lo otorgaron a un hombre que haba descubierto la contaminacin de una mercanca antes de despacharla. El despacho fue, desde luego, rechazado.

Tales premios, dice el Dr. Demlng, se concedieron por apagar incendios, no por haber contribuido al mejoramiento de la calidad o del sistema.

La reflexin estadstica es crtica para el mejoramiento de un sistema. Unicamente mediante el uso de datos apropiadamente interpretados pueden tomarse decisiones inteligentes. Pero depender exclusivamente del empleo de estadsticas es una forma segura de ir a la quiebra. Una compaa debe cumplir la totalidad de los Catorce Puntos.

De igual manera, cumplir las especificaciones no da por resultado el mejoramiento constante; garantiza el statu quo.

Cero defectos es la misma idea errnea. Como meta, no tiene sentido. Debe haber un mtodo. Otro tanto sucede en el caso de enfrentarse a la competencia, Creen ustedes que los japoneses van a quedarse con los brazos cruzados esperando a que los dems los alcancen? Pregunta el Dr. Deming.

Resulta ms apropiado, sugiere el Dr. Deming, considerar preguntas tales como si su firma se est desempeando mejor que el ao pasado, o que hace dos aos; si el mercadeo es ms eficaz; si los clientes estn ms satisfechos y si el orgullo y el desempeo de los empleados han mejorado. Una compaa que ponga en prctica el Punto Cinco puede responder afirmativamente esas preguntas.

Dice el Dr. Deming:

Apagar incendios no es mejoramiento. Encontrar una situacin fuera de control, hallar la causa especial y eliminarla, slo equivale a volver a poner el proceso donde estaba desde un principio. No es un mejoramiento del proceso. (El Dr. Deming le atribuye esta conclusin al Dr. Joseph M. Juran, hace ya muchos aos.)

Usted se halla en un hotel. Oye que alguien grita que hay un incendio, y que corre en busca del extintor y hace sonar la alarma para llamar a los bomberos. Todos logramos salir. La extincin del incendio no mejora la calidad del hotel.

Eso no es un mejoramiento de la calidad. Es apagar incendios.Punto Seis:

Instituir la capacitacin en el trabajo

Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de otros trabajadores o que se ven obligados a depender de Instrucciones escritas en forma ininteligible. A menudo es poca o ninguna la capacitacin que han recibido. Tambin sucede con frecuencia que los trabajadores no saben si han hecho correctamente su trabajo. Lo que puede ser aceptable un da, puede no serlo al da siguiente porque, por ejemplo, un supervisor quiz tenga dificultades para cumplir su cuota diaria.

Es muy difcil borrar una capacitacin inadecuada, anota el Dr. Deming. Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

La misma clase de grficos de control que se emplea para determinar si un proceso se encuentra bajo control estadstico, se puede emplear para hacer un registro grfico del desempeo de un trabajador. Cuando la produccin total ha alcanzado un nivel estable, la capacitacin adicional no le servir de ayuda al trabajador. Esto constituye una medida til para saber si un trabajador ha recibido suficiente capacitacin. Hay tambin otras aplicaciones. Un fisioterapeuta puede representar en forma grfica el progreso que realiza un paciente aprendiendo a caminar. Cuando llega al control estadstico (un estado estable), significa que un progreso adicional ya no es posible y que es hora de que el fisioterapeuta le dedique su atencin a otro paciente.

Por otra parte, el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso.

Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin, y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los grficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber reentrenamiento.

El Dr. Demlng cuenta:

Una mujer dijo que no habla podido descubrir en qu consista su trabajo. Yo le dije: Y cmo lo averigu? Sus compaeros le ayudaron. Le ensearon lo que era correcto y lo que era incorrecto. Qu otra cosa podan ensearle sino la forma en que ellos estaban hacindolo, lo cual algunas veces era correcto y otras veces no? Ellos no lo saban; ella no poda saberlo. Es exactamente como recibir clases de piano de alguien que nunca ha recibido clases de piano. Aprendi a tocar por s mismo. Si recibe clases de esta persona, aprender muchas cosas incorrectas; podra aprender algunas que son correctas. Ni el alumno ni el profesor sabrn lo que es correcto y lo que es incorrecto.

Saba usted que cuando tal cosa sucede y est sucediendo todos los das a nuestro alrededor la capacitacin se vuelve cada vez peor? Se asemeja a un juego que todo el mundo conoce:

Algunas personas se sientan en circulo. Alguien le dice al odo a su vecino una historia en voz baja; ste se la repite al siguiente, y as sucesivamente. Cuando han dado la primera vuelta, puede estar tan distorsionada que es irreconocible. El significado va circulando sin orden ni concierto. Eso es lo que se logra cuando un trabajador capacita a otro.

Punto Siete:

Instituir el liderazgo

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. Los trabajadores saben exactamente cules son esas barreras: nfasis en la cantidad, no en la calidad; fabricar el producto rpidamente, en lugar de apropiadamente; odos sordos a sus sugerencias; demasiado tiempo dedicado a la reposicin del trabajo; herramientas deficientes, problemas con los materiales que entran.

En lugar de ayudarles a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo contrario. A menudo los supervisores que han sido contratados acaban de graduarse en la universidad, y no conocen el trabajo que supervisan. Nunca han desempeado el trabajo.

En los Estados Unidos, hace mucho tiempo, y en el Japn, en la actualidad, un supervisor conoca su oficio. Eso, desde luego, tena su problema, anota el Dr. Deming. Eran los empleados mejor preparados los que llegaban a ser supervisores. Esperaban que otros se desempearan tan bien como ellos. No obstante, era preferible a la situacin que hay en la actualidad, en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como lo es para los trabajadores.

Aunque no estn familiarizados con el trabajo, estos supervisores saben contar. Como no disponen de otra base para formar un criterio, se sienten cmodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas. Al evaluar a la gente, suelen olvidar que por cada persona que est por encima del promedio, hay otra que est por debajo.

Uno de los ejemplos favoritos del Dr. Deming en relacin con este razonamiento desacertado es el error que cometi la Sociedad Americana de Historia, que les pidi a sus miembros que evaluaran a los treinta y siete presidentes de los Estados Unidos. La sociedad anunci con gran satisfaccin que la mitad de stos estaba por encima del promedio. Artculos periodsticos sobre la encuesta pregonaron la noticia.

El Dr. Deming pregunta: Qu habra pasado si todos hubieran estado por debajo del promedio? El artculo dijo que habamos tenido mucha suerte, teniendo en cuenta la forma tan precipitada en que seleccionamos nuestros presidentes.

La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. El Dr. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.

El Dr. Deming dice:

Hay personas que salen de la universidad e ingresan en una compaa; aprenden lo referente a la compaa al ingresar y siendo ya supervisores en alguna parte. Hay que compadecerse de la pobre gente que tiene tal clase de supervisores. No tiene quin le ayude! Acaso no tiene derecho a alguna ayuda? Dnde est el supervisor que sabe cmo encontrar a la persona que tiene necesidad de atencin individual? Mustrenme uno. La supervisin no existe ni debiera existir, a menos que la gente sepa cmo supervisar.

No hay excusa que valga para colocar a la gente en un trabajo que no sabe hacer. La mayor parte de los llamados holgazanes los que parecen perezosos e indolentes esas personas casi siempre estn realizando un trabajo que no es el apropiado para ellas, o tienen una gerencia deficiente.

Punto Ocho:

Desterrar el temorLa mayor parte de las personas que trabajan, dice el Dr. Deming, especialmente las que ocupan posiciones gerenciales no entienden en qu consiste su trabajo. Ni lo que est bien o mal. Adems, no saben cmo averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posicin.

La prdida econmica a causa del temor es aterradora.

La gente tiene miedo de sealar los problemas por temor de que se inicie una discusin, o peor an, de que la culpen del problema. Adems, en tan raras ocasiones se toman medidas para corregir los problemas, que no existe Incentivo alguno para ponerlos al descubierto. Y la mayor parte de las veces ni siquiera existe un mecanismo para solucionar los problemas. Sugerir ideas nuevas resulta demasiado arriesgado. La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor, su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin y hostigamiento. Teme que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz o si hace demasiadas preguntas. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi un error, de modo que el error nunca se corrige. La mayor parte de los empleados tiene la idea de que el nico camino seguro es preservar el statu quo.

Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming, es preciso que la gente se sienta segura. Observa que esta palabra procede del latn; se viene de sine, que quiere decir, sin, y gura viene de cura, que significa temor o cuidado. Seguro significa sin temor no tener miedo de expresar ideas, no tener miedo de hacer preguntas.

Los trabajadores no debieran tener miedo de Informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones adicionales o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

El miedo, dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.

El Dr. Deming dice:

Por qu no se quejan ante el departamento de produccin acerca del material que entra ya en estado defectuoso, difcil de manejar? No importa lo que hagan, no pueden realizar un trabajo de calidad no dentro del tiempo permitido. Por qu no dicen algo al respecto?

Miren: Qujense ante el supervisor al respecto, l no puede hacer nada. Es totalmente impotente. Ustedes solamente logran ascender en su lista. Y si el supervisor tiene que causar algunas bajas, comienza en la cima. Se deshace de los que arman problemas. Hacer demasiadas preguntas que l no pueda contestar solamente lo pondr en una situacin embarazosa. La gente no se queja. No se queja. Tiene empleo.

El miedo tiene un precio terriblemente alto. El miedo est en todas partes, despojando a la gente de su orgullo, hirindola, privndola de una oportunidad de contribuir a la compaa. Es increble lo que sucede cuando la gente se libera de las garras del temor.

Punto Nueve:

Derribar las barreras que hay entre las reas de staff

Para ilustrar este punto, al Dr. Deming le gusta contar la parbola de los zapatos. Parece que el personal tcnico de una fbrica de calzado dise un zapato que crean Iba a tener un xito seguro. Fabricaron ocho prototipos para el equipo de ventas; en efecto, el personal de ventas regres con pedidos de miles de pares. Una historia de xito? No. Hubo tantos pedidos que la fbrica no pudo atenderlos. Los diseadores y el equipo de ventas nunca haban consultado con el departamento de produccin.

El gerente de planta se mantuvo firme. La fuerza de ventas tuvo que informarles a los vendedores al por mayor que no podan atender los pedidos.

Probablemente todas las compaas u organizaciones de los Estados Unidos pueden contar historias que ilustran lo que sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos.

Los departamentos de compras, por ejemplo, por lo general hacen pedidos que se basan en especificaciones escritas. Los compradores no entienden cmo se usan los materiales que adquieren, con el resultado de que cuando se presentan problemas o hay defectos, no siempre se dan cuenta de ello, o, como sucede con frecuencia, puede que se les atribuya la responsabilidad.

Los diseadores estn constantemente creando productos que les causan dolores de cabeza a los ingenieros, y con mucha frecuencia los Ingenieros son personas no gratas en la lnea de produccin.

La gente que es obligada a aplicar polticas en cuyo diseo no tuvo parte y con las cuales puede estar en desacuerdo, hace su trabajo con indiferencia y sin uniformidad, lo cual produce clientes irritados.

Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.

Habiendo sido perfeccionada en el Japn, la produccin justo a tiempo est gozando de una ola de popularidad en los Estados Unidos. Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no estn atados al Inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionar sin un trabajo de equipo.

A la gente de produccin y ventas le cuesta trabajo aceptar el mtodo justo a tiempo. El gerente de planta podra tener miedo de que se le agoten las partes. A la gente de ventas y de servicios le gusta disponer de un inventario completo, de modo que los clientes no tengan que esperar. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperacin de todos los departamentos.

En cuanto al mtodo justo a tiempo, el Dr. Deming destaca dos puntos: Por una parte, dice, esta prctica es una absoluta tontera a menos que el proceso sea estable. De no serlo, nadie sabe quin va a necesitar qu o cundo lo necesitar.

Estable, para el Dr. Deming significa bajo control estadstico.

Por otra parte, observa, muchos fabricantes norteamericanos estn tratando de iniciar el mtodo sin estar conscientes del hecho de que este proceso tardar aos en implantarse. Est enfocado ro abajo. Es un suceso natural. Constituye el resultado final de enderezar las cosas desde el comienzo.

El Dr. Deming dice:

Es tarea de la gerencia velar porque las reas de staff trabajen juntas? Eso suena fabuloso, pero no puede hacerse con el sistema actual. A pesar del sistema, existe el trabajo en equipo. Pero cuando llega el momento de la verdad con el sistema actual y alguien tiene que tomar una decisin su propia evaluacin o la de la compaa se decidir por lo suyo. Se le puede censurar por ello? La gente trabaja en el sistema. La gerencia crea el sistema.

Punto Diez:

Eliminar los slogans, las exhortaciones y

las metas numricas para la fuerza laboral

Los slogans, dice el Dr. Demlng con Insistencia, nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos.

Los slogans de seguridad, tales como: No patine en una mancha de aceite un ejemplo real visto en una fbrica de los Estados Unidos tienen tanto sentido como las seales viales que advierten del peligro de Cada de rocas, como si hubiera forma de evadir una lluvia de rocas en un automvil que va a 100 Km por hora. En el Japn, anota el Dr. Deming, en las fbricas sencillamente no hay manchas de aceite.

Los slogans norteamericanos son imaginativos: Cero defectos. Hgalo bien la primera vez. Tienen una intencin noble, dice el Dr. Demlng. Pero cmo podra un hombre hacerlo bien la primera vez cuando el material que entra no se ajusta a las especificaciones ni al color o tiene algn otro defecto, o cuando su mquina no est en buenas condiciones? Pronto la gerencia dejar de proporcionar los medios para los fines que proclama.

El hecho de recurrir a tales slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados podran, si lo intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende, no los inspira, esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacin o ventilacin deficiente, en lugares de trabajo desagradables con una supervisin incompetente, interpretan los slogans y las exhortaciones como seal de que la gerencia no slo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos.

El Dr. Deming sita los objetivos numricos en la misma categora. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil, no se cansa de decir. Pero fijar metas sin describir cmo han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes norteamericanos.

Adems, agrega, es totalmente Imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un sistema estable, por encima o por debajo del mismo. Si un sistema es inestable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.

Dice el Dr. Deming:

Se puede fustigar a los caballos; corren ms rpido durante algn tiempo. Las metas son como el heno que alguien amarra frente al hocico del caballo. El caballo es lo suficientemente listo como para descubrir que no puede alcanzar el heno, no Importa si anda a paso largo o galopa, trota o camina. Lo mismo da quedarse parado. Por qu discutir al respecto? No suceder, a menos que cambie el sistema. Esa es la tarea de la gerencia, no la de la gente.

Punto Once:

Eliminar las cuotas numricasLas cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado o las tasas, sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad quizs ms que cualquier otra condicin de trabajo. Jams he visto un estndar de trabajo en que haya el menor rastro de un sistema que le ayude a alguien a hacer mejor un trabajo, dice. En realidad, tal como generalmente se estn usando, los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.

Considere una cuota que se fija para la produccin promedio de un grupo de trabajadores. La mitad estar por encima de dicha cuota, y la mitad por debajo. La presin de los compaeros, expresa el Dr. Deming, hace que la mitad superior cumpla la tasa promedio, mientras que los que estn por debajo no pueden alcanzarla. El resultado de lo anterior es la prdida, el caos, el descontento y el cambio de personal, dice. En ocasiones, observa el Dr. Deming. la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin es mayor an.

Por otra parte, sostiene, una vez que los trabajadores han cumplido sus cuotas del da, dejan de trabajar y andan por ah sin hacer mayor cosa hasta el final del turno.

Cita el ejemplo de la empleada de reservaciones de una aerolnea que tiene rdenes de contestar veinticinco llamadas telefnicas por hora, y eso con amabilidad y sin apurar a las personas que llaman. A veces el computador tarda en proporcionar la Informacin. Otras veces no responde en absoluto, y la empleada debe recurrir a directorios y guas. A pesar de eso no se le permite flexibilidad alguna con respecto a la orden de las veinticinco llamadas. Cul es su trabajo? Tomar veinticinco llamadas o satisfacer al cliente? No puede hacer ambas cosas.

Ms devastador an es el trabajo por unidad. A la gente se le paga por el nmero de unidades que produce, bien sean defectuosas o no. El viejo refrn que dice: La premura produce basura nunca fue Ignorado tan cabalmente. Incluye en la misma categora los incentivos en dinero porque stos tambin estimulan a la gente para que produzca cantidad en vez de calidad. Rara vez se Incluyen los costos del trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin.

En algunos casos, los trabajadores son objeto de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen. Pero, para comenzar, no seria ms conveniente no producirlas? Y cmo pueden estar tan seguros los gerentes de que el culpable sea el trabajador?

Un estndar de trabajo apropiado definira lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad.

Lo mismo es vlido para las metas numricas que le fijan a la gerencia. Con mucha frecuencia una compaa resuelve inventarse tales metas sin plan alguno. Una reduccin del 10 por ciento en los costos de garanta para el siguiente ao, o un aumento del 10 por ciento en las ventas o un incremento del 3 por ciento en la productividad, son ejemplos de metas desatinadas. Al Dr. Deming le encanta citar a Lloyd S. Nelson de la Nashua Corporation sobre este tema: Si lo pueden hacer el ao prximo sin plan alguno, por qu no lo hicieron el ao pasado?

Narra la historia de siete hombres que descubrieron una forma de ahorrarle a su compaa US$500 una suma minscula, pero estaban muy orgullosos de su plan. La compaa tuvo el buen juicio de reconocer su logro. Los US$500 no eran importantes, pero las cifras que no se podan medir los sentimientos acrecentados de lealtad hacia su compaa y orgullo de pertenecer a ella por haber aceptado sus ideas al final de cuentas tendran un valor muy superior. Un sistema que fomenta una atmsfera de receptividad y reconocimiento resulta mucho ms conveniente que uno que mide a la gente segn las cantidades que produce. Adems, agrega el Dr. Deming, la calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo. Para acelerar el trabajo. acuda a un especialista en el caso de asuntos complicados o no rutinarios.

El Dr. Deming dice:

Dnde estn los problemas? Estudie los archivos. Qu es lo que consume tanto tiempo? En qu se diferencia la gente que ha estado ah tres aos de la que lleva dos aos? Tal vez usted pueda aprender algo. Habr una distribucin de los resultados. No todos lograrn llegar al promedio. Sea lo que fuere, la mitad de ellos estarn por debajo. El problema es mejorar el sistema y averiguar quin tiene dificultades.

No est claro? Cuotas numricas tantas unidades por da; un gerente de planta tantas por da. Si no cumple su cuota, fracasa. Sin consideracin alguna por lo que es el trabajo de un da. Ninguna posibilidad de mejorar. Acaso creen ustedes que un gerente de planta reportar 7000 unidades cuando la cuota es de 5000? Que reportar 5500 unidades si la cuota es de 5000? No. Las pone debajo del mostrador. Podra necesitarlas en das difciles. Quiz maana sea un da difcil.

Punto Doce:

Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo

Cuando el Dr. Deming decide aceptar a un cliente corporativo, insiste en que se celebre una reunin de trabajadores sin la presencia de los supervisores, la cual se graba para que la gerencia pueda escucharla o mirarla en una fecha posterior. Con gran habilidad, el Dr. Deming hace que los trabajadores inicien el dilogo. No tardan stos en expresar sus frustraciones por no poder desempear el trabajo como ellos quisieran. Estas reuniones dejan en claro que los trabajadores comprenden muy bien que a medida que mejora la calidad, tambin mejora la productividad. Comprenden muy bien que su empleo, ms que el de la gerencia, depende de la acogida que su producto o servicio tenga en el mercado. A pesar de eso nada pueden hacer por cambiar las cosas. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal.

Los trabajadores se quejan de que no saben de un da para otro lo que de ellos se espera. Los estndares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentacin acerca de su trabajo hasta que se conozcan las evaluaciones del desempeo o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya ser demasiado tarde.

Mediante la Indagacin del Dr. Deming, los trabajadores revelan que en realidad nunca han aprendido a hacer su trabajo. Quiz fueron capacitados por otro trabajador, o se les dijo que leyeran las instrucciones.

Cuentan que el equipo no funciona correctamente y que sus solicitudes de ayuda son atendidas tardamente, si es que son atendidas. El mantenimiento se hace a la ligera y rara vez en forma permanente. Los suministros pueden ser defectuosos, pero nadie quiere saber al respecto.

Otra fuente de descontento es la inspeccin que saca a la luz los desperfectos, pero no incluye gua alguna respecto a cmo evitarlos. A veces ni los mismos inspectores estn seguros de lo que es correcto, o de si su maquinaria produce mediciones exactas.

Por ltimo, los trabajadores se quejan de los supervisores, cuyo nico Inters es lograr el producto sin Importarles la calidad del mismo.

En el curso de una huelga, un gerente descubri directamente lo que sus empleados tenan que aguantar. Cuando los empleados asalariados se hicieron cargo del trabajo de los trabajadores por hora que estaban en huelga, el gerente del departamento se enter, por primera vez, de que haba mquinas que necesitaban mantenimiento, reparacin o reemplazo. La produccin se duplic cuando el gerente corrigi el funcionamiento de las mquinas. Decidi de inmediato iniciar un sistema mediante el cual los empleados podan dar cuenta de las dificultades que hubiera con la maquinaria y con los materiales, de un modo que se prestara pronta atencin. Cuntas compaas pueden decir que cuentan con un sistema as?

Hoy en da, a la gente la consideran como si fuera una mercanca que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.

En su recorrido por las compaas de los Estados Unidos, el Dr. Deming ha observado que los gerentes trabajan largas horas, y con buena voluntad les hacen frente a muchas situaciones molestas, pero se alejan con temor de los problemas que tiene la gente que trabaja para ellos. Para afrontar los problemas de la gente, suelen establecer programas que comprometan la participacin de los empleados. Los Crculos de Control de Calidad estn actualmente de moda. El Dr. Deming denomina tales soluciones aceleradas e Inadecuadas pudn Instantneo. Son, dice, una cortina de humo, un medio al que recurre el gerente para aparentar que est haciendo algo respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni acta sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan ms an.

El Dr. Deming dice:

En una reunin a la que asistieron doscientos trabajadores de fbrica, un hombre me dijo: Es cuestin de comunicacin. Oigo esa palabra una docena de veces al da comunicacin. Yo le dije. Hbleme al respecto. Su mquina se haba descompuesto y no produca ms que artculos defectuosos. Haba dado cuenta del desperfecto, pero el personal de mantenimiento no poda ir durante mucho tiempo. Entretanto estaba l mismo tratando de repararla. Apareci el supervisor, y le dijo que la pusiera a funcionar. En otras palabras, me dijo que produjera artculos defectuosos.

Dnde est mi orgullo de hacer bien un trabajo?, me pregunt. Si el supervisor me concediera tanto respeto como el que le concede a la mquina, yo estara en mejores condiciones.

No quera que se le pagara por fabricar artculos defectuosos.

Y hablan de motivacin. La gente est motivada. Toda la gente est motivada. Todos? No. Hay excepciones. Algunos han recibido tantos golpes, tantas veces, que han perdido, al menos temporalmente, el inters en su trabajo.

Punto Trece

Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamientoEl hecho de que usted tenga gente buena en su organizacin no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos. La educacin y el reentrenamiento que es una inversin en la gente son necesarios para la planificacin a largo plazo.

A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Existe l