leccion 13 la calidad en el proyecto

PROYECTOS EN INGENIERÍA LECCIÓN 13. LA CALIDAD EN EL PROYECTO

J. Ml. P. [E.I.I. de Toledo] Lección 13 / Pág, 1

LECCIÓN 13. LA CALIDAD EN ELPROYECTO

PARTE I. ASPECTOS GENERALES SOBRECALIDAD

1. CALIDAD: EL IMPERATIVO DEL MERCADO.

Ante la necesidad de incrementar constantemente la productividad, están irrumpiendo con fuerzanuevos conceptos en el mundo empresarial, posibilitados principalmente por el desarrollo de lastecnologías de la información. Surgen así nuevas formas organizativas de las empresas, nuevasformas de organizar la producción y nuevas formas de dirigirse a los clientes. La empresa no solo hade ser eficiente, ha de enfocarse también con gran energía, hacia el cliente, que cada vez exige máscalidad en los productos y servicios.

Nacen así los esfuerzos por mejorar la calidad de productos y servicios en las empresas. Aunqueexpresiones como “Calidad Total”, “Cero Defectos”, “Satisfacción del Cliente”, “Costes de calidad yde no calidad” son de uso común hoy en día, todavía son pocas las empresas que se han embarcadodecididamente en un programa de mejora de la calidad o en un proyecto de aseguramiento de lacalidad.

El gran cambio se producirá cuando la calidad se convierta en la prioridad principal, cuando elconcepto de calidad esté presente en todas las actividades y decisiones de las empresas. Sólo asípodrán garantizar la supervivencia a medio y largo plazo, como lo demuestra la ya abundanteevidencia disponible en otros países.

En este sentido coadyuga la adopción de las normas UNE-EN-ISO 9000 como marco de referenciapara los proyectos de aseguramiento de la calidad en la empresa. El objetivo de esta familia denormas es mantener bajo control los factores técnicos y administrativos que afecten a la calidad delos productos y servicios. Un proyecto de aseguramiento de la calidad debe conducir normalmentea la certificación según la norma apropiada. Pero este paso con ser importante, no debe ser más queun primer eslabón de un proceso de mejora de la calidad en el que se verán implicados todos losdepartamentos, todos los procesos de negocio y todo el personal. La voluntad firme de la direcciónde las empresas es factor clave para el éxito de proyecto.

Es de hacer notar la existencia de un instrumento interesante como “El Modelo Europeo de laCalidad, EFQM (European Foundation Quality Model) que es marco de referencia para proyectos demejora de calidad. Permite medir la calidad de una organización teniendo en cuenta nueve gruposde factores, desde el liderazgo de la dirección hasta los resultados del negocio. Aunque la medidaes global, permite discriminar la “salud” de cada uno de los factores por separado y, en consecuencia,diseñar acciones específicas para cada uno de ellos sin perder la perspectiva global. La evoluciónde esta medida en el tiempo dará una buena indicación de cómo está respondiendo la organizacióna los retos de calidad que plantea el mercado.


1 El concepto de “entidad” se extiende tanto a: Procesos, Productos y servicios, Una organización, o combinación de ellos.


2. EL CONCEPTO DE CALIDAD.

El término CALIDAD se ha introducido en el mundo de la empresa, tanto industrial como de servicios.Pero son muchas las empresas que no conocen o confunden el significado de este concepto.

Unos la confunden con un producto de unas cualidades inmejorables: La calidad va más allá de lascaracterísticas de un producto o servicio.

Otros, la asocian con una acumulación de papeles que no sirven sino para ralentizar el trabajo, y eldesarrollo de las actividades: La calidad, o en este caso el SISTEMA DE CALIDAD en unaorganización, es algo más que una serie de documentos y papeles para rellenar.

Y muchos otros, identifican Calidad con Control de Calidad: Siendo este último, sólo una parte queconstituyen un SISTEMA DE CALIDAD.

Observamos, que el concepto de Calidad, como tantos otros términos, ha variado a lo largo deltiempo y varía según el contexto en el que sea utilizado. El concepto de calidad es multidimensional,pero si podemos asegurar que esta ligado al binomio, [PRODUCTO-USUARIO]. Es decir, la calidadidentifica al producto con su capacidad de satisfacer necesidades a los consumidores-usuarios delmismo.

En términos simples se dice que un producto o servicio es de Calidad, cuando cumple lasexpectativas del cliente, pero en la práctica, la Calidad, es algo más; es lo que sitúa a una empresapor encima o por debajo de los competidores, y lo que hace que, a medio o largo plazo, la empresaprogrese o se quede obsoleta.

El concepto de calidad también es evolutivo, y ha ido adaptándose conforme se desarrollaban losestudios en esta disciplina. A continuación expresamos la visión que de calidad tienen losespecialistas más prestigiosos en la materia.

¿A QUE LLAMAMOS CALIDAD?

Exponemos las diferentes interpretaciones que sobre calidad han hecho los “gurús” de esta disciplina:

Juran : La calidad de un producto es la medida de la idoneidad o aptitud para el uso al que sedestina. Es el reconocimiento de los atributos del producto por el usuario.

Deming : Es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, y adecuado a lasnecesidades del mercado.

Crosby: La Calidad de un producto es el grado de cumplimiento de unas especificaciones o laconformidad con los requisitos del producto o servicio.

Feigenbaum : La Calidad de un producto es la resultante de una combinación de características deingeniería y de fabricación, determinantes del grado de satisfacción que el productoproporcione al cliente durante su

Taguchi : La calidad de un producto es el mínimo coste o mínima perdida ocasionada por el mismoa la sociedad.

Ishikawa : La calidad de un producto es concebir, desarrollar o producir artículos que sean para elcliente los más baratos, los más útiles y los que más le satisfagan

ISO 8402: La calidad es el conjunto de las propiedades o características de una “entidad 1” , que leconfiere aptitud para satisfacer las “necesidades establecidas” y las ”implícitas”.



¿Qué son las “necesidades establecidas” y las “impl ícitas”?

Las Necesidades Establecidas son las que están especificadas : Por un reglamento (necesidades para un proceso, producto, etc.). Por un cliente (características para un producto o servicio), etc.

Las Necesidades Implícitas son las que no están especificadas , pero que conviene identificar ydefinir.

Las distintas definiciones enfocan hacia uno o más de los siguientes aspectos :< Satisfacción de los clientes.< Cumplimiento de los requisitos.< Adecuación al uso< Mínimo coste.< Sentido ético

CALIDAD, TAMBIÉN ES:SER EXIGENTES: Mejorar lo que ya es bueno.RACIONALIDAD : Aplicar el sentido común.CERO DEFECTOS: Obtener el resultado al primer intento.PREVENCIÓN: Evitar los errores desde su origen.COMPETITIVIDAD: Reducir los costes en lo posible.

3. LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE.

Acabamos de ver que uno de los objetivos (que no el único) que busca la Calidad es, la satisfaccióndel cliente. Con buenas cualidades, como:

¿Cómo puede conseguirse la “satisfacción del client e”?Con buenas cualidades, como:

Buen funcionamiento. Sin defectos:

< Fiabilidad.< Durabilidad.< Facilidad de uso.< Estética.< Personalización.< Servicio a tiempo.

< A la entrega.< Durante el uso.< En los procesos administrativos

y en la facturación

¿Por qué es tan importante la Satisfacción del Clie nte?.Porque el 96% de los clientes insatisfechos nunca p rotestan.

Por tanto no podemos saber su insatisfacción. < Por cada uno que protesta puede haber 26 con problemas, y probablemente 6 de ellos

graves.< El 90% de los clientes insatisfechos no volverán a confiar en el proveedor. < Sólo el 80% de los satisfechos vuelve a comprar. < Los clientes insatisfechos lo comentan con gran cantidad de personas, algunos de ellos

posibles clientes.

Sin embargo, el cliente satisfecho raramente lo comenta.



4. EVOLUCIÓN DEL ESTUDIO DE LA CALIDAD EN LAEMPRESA.

El estudio de la Calidad en la empresa, ha trascurrido por diferentes etapas, cada una de ellassuperada por la siguiente, y así distinguimos:



5. ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE CALIDAD QUESE REFLEJAN EN LAS NORMAS.

CALIDAD

Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que leconfieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas, a un preciorazonable.

CONTROL DE CALIDAD

Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a lacalidad.

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la política de la calidad.

SISTEMA DE LA CALIDAD

Conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procesos y de recursos quese establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.

POLÍTICA DE CALIDADDirectrices y objetivos generales de una organización, relativos a la calidad, tal como se expresanformalmente por la alta Dirección.

ASEGURAMIENTO DE CALIDADConjunto de acciones planificadas y sistemáticas implantadas dentro del Sistema de la Calidad ydemostrables si es necesario, para proporcionar la confianza adecuada de que una entidadcumplirá requisitos para la calidad.

AUDITORÍA DE CALIDADExamen metódico e independiente para determinar si las actividades y los resultados relativos ala calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones estánimplantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos.

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓNEvaluación formal, por parte de la alta dirección, del estado y de la adecuación del sistema de lacalidad en relación con la política de la calidad y sus objetivos.

INSPECCIÓNActividades tales como medir, examinar, ensayar o contrastar con un patrón una o variascaracterísticas de una entidad y comparar los resultados con requisitos especificados con el fin dedeterminar si la conformidad se obtiene para cada una de estas características.

TRAZABILIDADCapacidad para reconstruir la historia, aplicación o la localización de una entidad medianteidentificaciones registradas.

NO CONFORMIDADIncumplimiento de un requisito especificado.



6. LOS COSTES DE CALIDAD.

La “gestión de los costes de calidad” se considera una herramienta fundamental para la altadirección de la empresa.

Se consiguen los siguientes objetivos:

<<<< Identificación de las áreas con problemas, pudiendo cuantificarlos en términos económicos,con el fin de decidir las prioridades a la hora de enfrentarse a su resolución.

< Mejora de áreas productivas y de gestión , como consecuencia de poder establecer unavaloración económica capaz de revelar problemas no identificados previamente.

< Tener un indicador que nos mide la mejora de la cal idad en los procesos de un modocuantitativo.

En el concepto tradicional de calidad, se partía del supuesto de que una mayor calidad del productosuponía un mayor coste, en el sentido de que resultaba elevar el nivel de las características técnicasdel producto y del número de controles de calidad a lo largo de los procesos y de las actividades delproyecto.

Actualmente el concepto ha cambiado y el cliente trata de obtener el producto o servicio que cumplasus expectativas al menor coste posible. Esto quiere decir que la empresa debe trabajar en unentorno de calidad creado de tal manera que se consiga disminuir los costes, aumentar laproductividad e incrementar los ingresos por ventas.

A continuación se describe gráficamente la universalmente conocida cadena Deming del valor, quecontiene los conceptos anteriormente enunciados.



6.1. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD.

En términos generales, podemos considerar los costes resultantes de los errores, la ineficiencia y,desde un punto de vista amplio, del no cumplimiento con las especificaciones. Estos costes sonllamados costes de no conformidad y son los asociados con los fallos debidos a que el producto oservicio no cumple los requisitos.Hay muy distintas valoraciones de estos costes dependiendo del país y sector industrial en que seesté haciendo el análisis; no obstante, se calcula como media que estos costes de no conformidadpueden variar entre el 15 y el 30% de los ingresos, lo que significa que en muchos casos sonmayores que los beneficios.Otros tipos de costes son llamados “costes de conformidad”, y son aquellos costes asociados conhacer que los productos o servicios cumplan los requisitos. A continuación se hace un desglose delos dos tipos de costes.

A) COSTES DE CONFORMIDAD.Se componen de costes de “prevención” y de “evaluación “.

Costes de prevención.Aquellos costes que intentan evitar que se produzcan fallos. Se asocian a las acciones tomadaspara prevenir o reducir los defectos y los fallos en cualquier función de la empresa. Habitualmentecubren los costes de la gestión y planificación de los sistemas de calidad. Algunos de ellos se citana continuación:< Programas de calidad< Funcionamiento de los círculos de calidad< Sistemas de sugerencias< Servicios de calidad del proveedor< Investigación de mercados< Revisiones (diseño, especificaciones, procesos de fabricación)< Mantenimiento preventivo< Formación< Evaluación de subcontratistas

Costes de evaluación.Aquellos costes asociados a las acciones que tratan de detectar defectos o fallos lo antes posible.Se derivan de evaluar la calidad alcanzada.Algunos de ellos son:< Auditorías< Inspecciones< Control de los suministradores< Procesos de homologación< Revisiones de calidad< Mantenimiento de los equipos de ensayo

B) COSTES DE NO CONFORMIDAD.Se derivan de los “fallos internos” y de los “fallos externos”.

Costes de fallos internos.Son aquellos costes asociados a corregir el fallo antes de que llegue el cliente.Algunos de ellos son:< Investigación de fallos.< Desechos o productos que lo largo del proceso de fabricación se detecta que no tienen la

calidad deseada.< Reprocesos, productos que se detecta que están mal hechos y que han tenido que volver a

pasar por alguna de las etapas del ciclo productivo.< Reinspección de los productos en que se han cometido errores.< Retrasos como consecuencia de los reprocesos.< Accidentes por errores en la planificación u organización de la producción, o por falta de

formación, o por errores en el mantenimiento de equipos.



Costes de fallos externos.Son aquellos asociados a corregir el fallo cuando el producto está en manos del cliente. Algunosde ellos son:< Reemplazamiento de equipos fallados< Servicio de garantía< Pleitos e indemnizaciones< Pérdida de ventas< Costes de los seguros< Daños al medio ambiente

C) COSTES INTANGIBLES.

Además de los costes ya citados, la insatisfacción del cliente por los fallos de calidad de los productoso servicios suministrados por la empresa provoca unas consecuencias negativas muy difíciles deidentificar y valorar (costes intangibles) que pueden resumirse en los siguientes principios conocidosa través de experiencias de distintas empresas:Cada cliente satisfecho atrae a un numero de clientes muy inferior a los que aleja un clienteinsatisfecho. La mayor parte de los clientes insatisfechos compran en otras compañías.Sólo un pequeño porcentaje de clientes insatisfechos utiliza el mecanismo de reclamación de lacompañía.

7. EL SISTEMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA.

7.1. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN?.

Es un plan de gestión, en forma de documento, donde se explica al personal de la empresa, a losclientes, a las autoridades, etc, cómo son administrados la empresa y sus activos.

En dicho Plan, se determina:

<<<< Quién es el responsable de cada una de las partes d e la entidad y su gestión.

< Qué políticas y procesos se realizan para conseguir los objetivos previstos.

< Cómo son llevadas a cabo estas políticas.

< Cómo se mide el grado de realización (ejecución).

< Cómo se revisa y audita regularmente todo el sistema.

Este documento es aprobado en el Consejo de Administración y es constantemente ysistemáticamente revisado y actualizado, y todos los niveles de gestión de la empresa cumplen conlos parámetros allí establecidos.

Sistema de Calidad

La definición de Sistema de Calidad según la norma ISO 8402 es:

“El conjunto de la estructura de la organización, r esponsabilidades, procedimientos,procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad”.



Estas actividades abarcan:

Desde:

� Las actividades de compra.� Control del diseño.� Control de la documentación.� Realización de ofertas.� Identificación de los productos.� Control de los procesos.� Inspección de los productos

Hasta:� El tratamiento de productos no conformes.� Almacenamiento.� Formación del personal, etc.

El Sistema de Gestión de la Calidad: Identifica, documenta, coordina y mantiene las actividadesnecesarias para que los productos/servicios cumplan con los requisitos de calidad establecidos ,sin tener en cuenta dónde estas actividades se producen. Un Sistema de Calidad pone requisitos alas “actividades” y “procesos” que se realizan en la empresa, y “documenta” cómo se realizan estasactividades.

Cualquier empresa tiene su Sistema de Calidad más o menos eficaz, .. .... Una forma de llevar a cabosus actividades.

El Sistema de Calidad debe abarcar todas las actividades que se realizan en la empresa: que puedanafectar (directa o indirectamente) a la calidad del producto/servicio que suministra.

La empresa debe organizarse de forma que los factores que afecten a la calidad estén totalmentecontrolados, para poder eliminar así, los posibles defectos en la calidad de los productos o serviciosDe este modo, todo el personal de la empresa se educa en gestión y uso de criterios de calidad ensu trabajo, garantizando determinados niveles de calidad en todos los ámbitos de la organización.

7.2. ALCANCE DEL SISTEMA DE CALIDAD.

El Sistema de Calidad debe abarcar todas las actividades que se realizan en la empresa, y quepuedan afectar (directa o indirectamente) a la calidad del producto/servicio que suministra.

Estas actividades abarcan desde las actividades : De compra. Control del diseño. Control de ladocumentación. Realización de ofertas. Identificaci ón de los productos Control de losprocesos. Inspección de los productos. Hasta: El tratamiento de productos no conformes.Almacenamiento. Formación del personal, etc.

Un Sistema de Calidad ayuda a evitar problemas en la ejecución de estas actividades.

7.3. PRINCIPIOS QUE RIGEN EL SISTEMA DE CALIDAD.

<<<< El cliente debe ser el punto de referencia . Para la definición de los requisitos de losproductos y servicios.

< La responsabilidad de la Dirección de la empresa se convierte en un factordesencadenante de cualquier proceso de mejora. Pero a la vez definitorio a la hora de lograrel éxito del sistema.

< La Dirección debe definir las políticas y los objet ivos de la calidad y revisar de maneraformal, periódica e independiente el sistema. Para analizar su evolución y realizar cualquieractuación correctora o preventiva.

< Se han de elaborar políticas de actuación relativas al personal , en cuanto a los siguientesfactores: Motivación, adiestramiento y desarrollo relativos al personal y comunicación



7.4. FINALIDADES DE UN SISTEMA DE CALIDAD.

1. ASEGURAR QUE EL NIVEL DE CALIDAD ESTÁ ESTABLECID O, DISEÑADO YMANTENIDO.Es imprescindible la definición perfectamente desarrollada y pormenorizada del nivel de calidaddeseado, objetivo a alcanzar y mantener.

2. PREVENIR - DETECCIÓN DE FALLOS.Evitar que se produzcan elementos no conformes. Se trata de establecer una sistemática dedetección de desviaciones de forma que se eviten los fallos.Las fases de diseño y estudio del producto o servicio, y la de su proceso de fabricación oprestación, son cruciales para evitar las situaciones de fallo y las correccionescorrespondientes, con el consiguiente coste que esto supone.

3. CORRECCIÓN Y MEJORA.Segregar los elementos no conformes, eliminar las causas de no conformidades y mejora delos procesos. Tanto de los “productos o servicios”, como de los “procesos”. Esta mejora seproduce mediante la detección y corrección de aquellos aspectos débiles, no conformes osimplemente susceptibles de mejora.

4. DEMOSTRACIÓN - GARANTÍA.Evidenciar objetivamente que se han cumplido todos los requisitos. Proporcionar confianza enlos productos o servicios, mediante la implementación del Sistema de Calidad adecuado.

5. PARTICIPACIÓN.Se trata de involucrar y co-responsabilizar a todo el personal implicado en la consecución delos niveles de calidad establecidos, mediante la creación de grupos de mejora, etc.

7.5. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD.

< Responsabilidad de la dirección.

<<<< Adaptación a la organización.

<<<< Proporcionado a los objetivos.

<<<< Entendido por la organización.

<<<< Efectivo.

<<<< Cubrir las expectativas de los Clientes

<<<< Supervisado de forma continua.

<<<< Adaptación y mejora continua.

Los Riesgos a tener en cuenta a la hora de implanta r un Sistema de Calidad son:

< Aumento de la burocracia.

< Insatisfacción del personal.

< Dificultades de comunicación.

< Falta de compromiso y colaboración.

< Paralización del proceso.

< Desconfianza hacia el liderazgo.

< Mala utilización de los recursos.



1) DIGA LO QUE VAA HACER

2) JUSTIFIQUE LO QUEHACE Y LO QUE DICE

3) REGISTRE LOQUE HIZO

4) ANALICE LOQUE HIZO

5) AJUSTE

FILOSOFÍA DE LAS NORMAS DE LA SERIE ISO 9000

8. OBJETIVOS Y FILOSOFÍA DE UN SISTEMA DE CALIDAD .

El objetivo principal de un Sistema de Calidad es satisfacer las necesidades internas de lagestión de la organización . Por tanto va más allá de satisfacer los requisitos que pone el cliente.

Otros objetivos:

< Obtención de una herramienta de Gestión.

<<<< Evaluar la eficacia del Sistema de Calidad

<<<< Definición de planes de mejora de la Calidad

<<<< Motivación del personal para que colabore en el ava nce de los planes de mejora.

<<<< Comparación de la empresa con la competencia.



9. ENFOQUES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DECALIDAD.

Tres posibles enfoques para la implantación de un Sistema de Calidad son los siguientes:

< ENFOQUE GLOBAL .- ENFOQUE PRÁCTICO .- ENFOQUE TÁCTICO

EL ENFOQUE GLOBAL.

Orientado para las medianas/grandes corporaciones. Con un plazo de implantación largo (entre 3 y5 años). Su objetivo es conseguir el liderazgo . Está orientado a conseguir la satisfacción delcliente mediante la mejora continua.

Los tres puntos fundamentales para conseguir esto, son:

< Liderazgo de la dirección en la implantación del sistema.

< Participación de todo el personal de la organización.

< Formación continua.

MODELOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALID AD BAJO EL “ENFOQUEGLOBAL”.

Los más conocidos son:

<<<< Modelo Deming, o modelo japonés

<<<< Modelo de la EFQM ( European Foundation for Quality Management ), o modelo europeo

<<<< Modelo de Malcom Baldridge, o modelo americano



EL ENFOQUE PRÁCTICO.

Enfoque que puede ser adoptado por cualquier tipo de empresa o industria (fundamentalmentePYMES), y cuyo objetivo es mejorar en el corto plazo.

Una forma de operar en estos casos es:

< Identificando y cuantificando los defectos

< Analizando las causas que los producen

< Estudiando las acciones a tomar para eliminarlos

Herramientas Utilizadas

Existen distintas herramientas para la realización de estas actividades, como son:

< Las Metodologías de Evaluación y Mejora de Procesos.

< La Detección de Problemas, etc.



EL ENFOQUE TÁCTICO.

Orientado a cualquier tipo de empresa. Su objetivo es el Aseguramiento de la Calidad comoestrategia táctica de la empresa.

Este tipo de implantación de Sistemas de Calidad suele tener como “fin”: La certificación del Sistemade Calidad por un organismo externo acreditado para ello. El periodo de implantación suele estarentre 1 y 2 años. Esta implantación se hace en base a un modelo. Los más utilizados son los modelospara el Aseguramiento de la Calidad definidos en las normas ISO 9000.

10. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

En base a las tres reglas anteriores, se puede dividir el proceso de desarrollo e implantación delSistema, en:

Desarrollo del Sistema < Documentación de un Sistema de Calidad.

<<<< Metodología

<<<< Problemas más frecuentes

Implantación del Sistema <<<< Documentación de un Sistema de Calidad.

<<<< Metodología.

<<<< Problemas más frecuentes

Certificación



11. DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD.

La documentación que sustenta el Sistema de Calidad debe dar respuesta a todos los apartadosde la norma utilizada , siempre que sean de aplicación a las actividades que se realizan en laempresa.

Puede estar compuesta por:

< Un Manual de Calidad.

< Procedimientos de Aseguramiento de la Calidad y Operativos.

< Instrucciones de Trabajo y Especificaciones.

12. CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

Una vez implantado y después de un cierto tiempo de rodaje del Sistema de Calidad, la empresadebe estar en condiciones de “certificar” su Sistema de Calidad.

Para ello, debe superar la Auditoría del “organismo de certificación” que elija, aunque esta Auditoríaes sólo una parte del proceso de certificación.



13. MODELOS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD .

Para implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad puede utilizarse un modelo o norma . Una de las normas que tratan de Sistemas de Calidad, es la serie ISO 9000

VENTAJAS DE TENER UNA SOLA NORMA

Tener una sola norma o modelo (en este caso los de la serie ISO 9000), proporciona ventajas a unaempresa tanto en su posición de suministradora, como en la situación de cliente:

Como suministrador:No tiene que preocuparse por cumplir una norma específica por cada cliente.

Como cliente: Reducción de los costes de recepción, al poder reducir el nivel de inspección gracias a laconfianza demostrada por su suministrador.



14. ¿QUÉ SON LAS NORMAS DE LA SERIE ISO 9000?.

La serie ISO 9000 surge para armonizar la gran cantidad de normas sobre gestión de calidad queestaban apareciendo en distintos países del mundo.

Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de lacalidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base parael establecimiento de Sistemas de Gestión de Calidad.

Dado que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cincoaños para determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse, la versión de 1994 de las normaspertenecientes a la familia ISO 9000, fue revisada por el Comité Técnico ISO/TC 176, publicándoseel 15 de diciembre del año 2000.

La finalidad de estas normas se identifica con:

! Fomentar y desarrollar una cultura común de la cali dad a nivel mundial mediante laaplicación de los criterios de gestión recogidos en ellas.

! Servir de soporte en las relaciones comerciales ent re dos o más organizaciones .Garantizando que el proveedor gestiona mediante un Sistema de Calidad y, por tanto, losrequerimientos del cliente serán satisfechos.

Entre los rasgos característicos de estas normas, cabe destacar las siguientes:

!!!! Aceptación universal , es decir, que su uso se extienda a nivel mundial para todo tipo deorganizaciones.

!!!! Flexibilidad de uso para cualquier organización, que, con independencia de sus objetivos,estructura, ámbito de actuación, tamaño, etc, pueda hacer uso de estas normas. Lainterpretación de la norma no debe entrar en conflicto con la buena practica y el sentido común

!!!! En continuo desarrollo , trabajando en su mejora mediante la elaboración de normasaccesorias y/ o aclaratorias a las que sirven como base. Es compatible con otras filosofías decalidad avanzadas, (por ejemplo T.Q.M) y es un paso intermedio recomendable.

En síntesis , son:

<<<< Normas industriales de gestión de calidad.

<<<< Guía moderna para desarrollar un sistema de gestión de calidad.

<<<< Normas abiertas

ELABORACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000.

El organismo encargado de la realización de estas normas es ISO (International StandardOrganization), a través de su Comité técnico TC/176. ISO es una Federación Mundial de OrganismosNacionales de Normalización, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza).

Estas normas pasan posteriormente a Norma Europea (EN), y a continuación a Norma Española(UNE).



¿DE QUÉ TRATAN Y UTILIDAD DE LAS NORMAS ISO 9000?

Tratan sobre los requisitos de los Sistemas de la Calidad, para el Aseguramiento de ésta.

Se utilizan como herramienta de gestión, tanto interna como externa:

< Herramienta de Gestión Interna

< El Aseguramiento Interno de la Calidad, que se define como: "Conjunto de actividadesorientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se estáconsiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado".

< Evita problemas, fomenta la mejora, etc.

< Herramienta de Gestión Externa

< El Aseguramiento Externo de la Calidad , definido como: “Conjunto de actividadesorientadas a dar confianza al cliente de que el sistema de aseguramiento de la calidaddel suministrador le permite dar un producto o servicio con los requisitos de calidad queél ha pedido".

< En situaciones contractuales con clientes (sirve para proporcionar confianza).



¿QUIÉN UTILIZA LAS NORMAS ISO 9000?.

Los “clientes” de estas normas son empresas de todo tipo (tanto de productos como de servicios) ytamaño.

En función de su actitud al decidirse por ellas se pueden clasificar en tres grupos:

<<<< Los que creen en la filosofía de la calidad y la ut ilizan como base para ser máscompetitivos.

<<<< Los que no tienen claro lo que es, pero se deciden a utilizarlas.

<<<< Los que quieren la certificación por exigencias de sus clientes.

BENEFICIOS DEL SISTEMA ISO 9000

La implantación de un Sistema de Calidad para la empresa en base a lo prescrito en la norma ISO9000, que proceda, tiene los siguientes beneficios:

< SUMINISTRA UNA DOCUMENTACIÓN ACTUALIZADA DE TODOS LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN.

< CLARIFICA RESPONSABILIDADES Y COSTES .

< EVITA LA FALTA DE COMPRESIÓN Y DESVIACIONES DE LOS P ROCEDIMIENTOS

< CONSIGUE CONSISTENCIA EN LA REDUCCIÓN DE VARIABILIDAD DE PRO CESOS.

< SUMINISTRA LAS BASES ADECUADAS PARA CONTINUAR HACIA LA CALIDAD TOTAL Y LA ORIENTACIÓNHACIA EL CLIENTE .

< LLAMA A UN ESTRECHO CONTROL (ACCIONES CORRECTORAS, PARA LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES).

< AUMENTA LA CONCIENCIACIÓN DEL PERSONAL Y SU SATISFACCIÓN POR EL TRABAJO REALIZADO.

< REDUCCIÓN DE LAS EVALUACIONES POR MÚLTIPLES ENTES EXTERIORES.

< COBERTURA DE REQUISITOS TÉCNICO-COMERCIALES .

¿QUIÉN UTILIZA LAS NORMAS ISO 9000?.

Los “clientes” de estas normas son empresas de todo tipo (tanto de productos como de servicios) ytamaño.

En función de su actitud al decidirse por ellas se pueden clasificar en tres grupos:

<<<< Los que creen en la filosofía de la calidad y la ut ilizan como base para ser máscompetitivos.

<<<< Los que no tienen claro lo que es, pero se deciden a utilizarlas.

<<<< Los que quieren la certificación por exigencias de sus clientes.



15. LA NORMATIVA ISO 9000: 2000.

Surgen como consecuencia de la última revisión de las normas ISO 9000. La finalidad es asegurarque tienen en cuenta los desarrollos tecnológicos y del mercado y que siguen manteniendoactualizado el estado del arte. El comité 176 de ISO/TC, responsable de estas revisiones, hizo unaencuesta en 1997 para conocer las necesidades de las empresas, así como las dificultades en laaplicación de las normas existentes.

LAS NORMAS ISO 9000:2000

Algunos de los comentarios más importantes y generalizados que han tratado de incorporarse a lanorma actual, son las siguientes:

< Necesidad de compatibilizar las normas de gestión, como son la (de Calidad, la de Medio-ambiente y la de Salud Laboral.

< Necesidad de incluir requisitos de Mejora Continua.

< La norma debería tener una estructura común a cualquier tipo de proceso.

< Adecuación del modelo a organizaciones de cualquier sector de actividad y tamaño.

Como resultado del trabajo del Comité Internacional ISO/TC 176 Gestión y Aseguramiento de laCalidad, teniendo en cuenta los resultados de la encuesta, se publicó un primer borrador CD 1(Committee Draft) en el primer trimestre de 1998. Posteriormente se publicaron diversos borradoreshasta la versión definitiva en diciembre de 2000.



PRINCIPALES CAMBIOS QUE INCORPORAN LAS NORMAS ISO 9000:2000.

La Normativa ISO 9000:200, tiene en cuenta:

<<<< Los avances que se han producido en el campo de la calidad

< La experiencia que ahora existe en la implantación de las normas de la serie ISO 9000.

< La nueva norma incrementa los aspectos relacionados con:

< La detección de las necesidades de los clientes.

< Medida de la satisfacción de los mismos

< La Mejora Continua.

Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas organizativashabituales se ha considerado muy útil y necesario introducir cambios estructurales en las normas,manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes.

La familia de Normas UNE-EN-ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas,complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes técnicos yespecificaciones técnicas).

Las tres normas básicas son:

• UNE-EN-ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vo cabulario

<<<< Proporciona información sobre los principios para los Sistemas de Gestión de la Calidad descritosen la familia de Normas ISO 9000 y específica los conceptos de la gestión de la calidad y susdefiniciones.

• UNE-EN-ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos

<<<< Establece los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para demostrarla capacidad de la organización para satisfacer los requisitos de los clientes, y para evaluar dichacapacidad por partes internas y externas. Puede ser utilizada con fines de certificación.

• UNE-EN-ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora deldesempeño

<<<< Da recomendaciones sobre todos los aspectos de un Sistema de Gestión de la Calidad, paramejorar las prestaciones de calidad globales de una organización, no estando destinada para serutilizada como guía para cumplir la Norma ISO 9001.

Las normas UNE-EN-ISO 9001:2000 y UNE-EN-ISO 9004:2000 se han desarrollado como un "parcoherente" de normas.

! Mientras la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 se orienta más claramente a los requisitos delSistema de Gestión de la Calidad de una organización para demostrar su capacidad parasatisfacer las necesidades de los clientes .

! La norma UNE-EN ISO-9004:2000 va más lejos, proporcionando directrices para mejorarel desempeño de las organizaciones .

La revisión de las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-EN ISO 9004:2000 se ha basado en losocho principios de gestión de la calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y fueronpreparados como directrices para los expertos internacionales en calidad que han participado en lapreparación de las nuevas normas.



Estos ocho Principios de Gestión de Calidad, son: < Organización enfocada al cliente< Liderazgo< Participación del personal < Enfoque a proceso< Enfoque del Sistema hacia la Gestión.< Mejora Continua< Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.< Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador.

Se prevé el desarrollo de la norma:

< ISO 19011, Directrices para Auditorías de Sistemas de la Calidad y Sistemas de GestiónMedio-ambiental (la publicación está prevista para el año 2002).< Es una guía para auditar sistemas medioambientales y de calidad y puede ser usada por entidades

de certificación. Sustituirá a la Norma ISO 10011 de Auditorías.

Las nuevas Normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesoscuando se desarrolla, implementa y mejora un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9004:2000 Sistemasde Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño; y también, en la Norma ISO9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

La estructura de "20 elementos" de la Norma ISO 9001:1994, ha sido reemplazada por un“Sistema de Gestión de la Calidad basado en Proceso s”.

El modelo de orientación a procesos, describe un Sistema de Gestión de la Calidad aplicable acualquier tipo de organización. el cual se muestra a continuación, esquemáticamente, en la Figura.



ALGUNAS VENTAJAS DE LAS ISO: 9000-2000.

Las Normas ISO 9000 del año 2000 aportan una serie de beneficios a las organizaciones que sepueden concretar en:

<<<< Aumentar la compatibilidad respecto a otras normas de gestión , como la GestiónMedioambiental y la Prevención de Riesgos Laborales.

< Las tres normas ISO 9001, 9002, 9003, se reducen a una misma norma.

< La orientación por procesos de la norma, la hace má s comprensible y adaptable paracualquier tipo de organización.

< La revisión del año 2000 de las normas constituye u n buen producto. Los usuarios sebeneficiarán de 13 años de experiencia en la implantación de las Normas ISO 9000 y de los másrecientes desarrollos en el campo de la calidad.

< El diseño y desarrollo de las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000, como un parcoherente , proporciona a las organizaciones una orientación estructurada para ir más alláde la certificación, hacia la consecución de la Gestión Total de la Calidad (por ejemplo, nosólo la satisfacción de los clientes, sino de todas las partes interesadas: empleados,suministradores, comunidad local, sociedad en general).

< La inclusión de requisitos para hacer el seguimient o de la satisfacción de los clientesy para la mejora continua asegurará que las organizaciones no sólo hacen las cosas bien(eficiencia), sino que también hacen las cosas correctas (eficacia).

< La serie de Normas ISO 9000:2000 va más lejos de la mera satisfacción de los requisitosde los clientes. Las normas revisadas pueden utilizarse como un medio progresivo paradirigirse hacia la Gestión Total de la Calidad .

< Menos documentos de trabajo. Las Normas ISO 9000/2000 requieren seis procedimientosdocumentados. La dirección de la organización decide que otros procedimientos necesitadocumentar en función de las necesidades de la organización.

< La serie de Normas ISO 9000:2000 se ha reestructura do sobre un modelo de proceso denegocio. El cual se corresponde más estrechamente con la forma en que actualmente operanlas organizaciones, y debería traer como resultado un Sistema de Gestión de la Calidad que seamás eficaz, fácil de implantar y auditar.

< La Norma ISO 9001:2000 ha sido diseñada para tener la máxima compatibilidad con la NormaISO 14001 de Sistemas de Gestión Medioambiental . < La Norma ISO 19011, que será publicada en el año 2002, permitirá combinar las auditorías

de los Sistemas de Gestión de la Calidad y de Gestión Medioambiental.

EN RESUMEN:

Las ventajas de la norma 9001 : 2000 respecto a la edición del 94 son las siguientes:

< Aumentar la compatibilidad respecto a otras normas de gestión como son la gestiónmedioambiental y la prevención de riesgos laborales.

< Se reducen las tres normas ISO 9001, 9002, 9003 a una misma norma.

< La orientación por procesos de la norma la hace más comprensible y adaptable paracualquier tipo de organización.



CUMPLIMIENTO DE LA NORMA ISO 9000.

¿Cómo se demuestra una empresa cumple los requisito s de la norma?

Mediante la certificación.

¿Por qué una empresa se decide a certificar su Sist ema de Calidad?

< Por exigencia de sus clientes.

<<<< Como herramienta de competitividad.

<<<< Para obligarse a tener implantado un Sistema de Cal idad.

16. ACCIONES PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA DEASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

Entre las acciones que persiguen la mejora del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, podemoscitar:

< Revisiones periódicas del cumplimiento de los Proce dimientos (ISO 9000)

<<<< Desarrollo de Sistemas de Evaluación de la Calidad.

<<<< Desarrollo de Sistemas de Autocontrol

<<<< Utilización de Métodos de Prevención de Defectos.

<<<< Mejora de Actitudes por la Calidad.

AUDITORÍAS DE LA CALIDAD.

La auditoría de la calidad, es la herramienta fundamental con la que se evalúa la gestión del Sistemade Calidad implantado de acuerdo con la normativa ISO. Es necesario verificar que losprocedimientos existen, son conocidos y distribuidos, están en el lugar de trabajo y sonimplementados. Las auditorías identifican la necesidad de acciones correctoras, cuya eficacia debeser evaluada posteriormente.

Las Auditorías del Sistema de Calidad son el pilar fundamental del sistema de calidad, ya que sinellas no se conoce el estado, y la mejora no puede efectuarse. No obstante, la aplicación de estaherramienta a cualquier otro tipo de auditoría, como puede ser la auditoría de proyecto, de alguno delos procesos del proyecto, o incluso del producto del proyecto, sigue la misma sistemática que laauditoría de calidad tanto en cuanto al proceso mismo de auditoría, como a la cualificación de losauditores.

A continuación se presentan dos definiciones que nos ayudan a comprender el significado deauditorías de calidad:

< Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y losresultados relativos a la calidad satisfacen la disposiciones previamente establecidas, y paracomprobar que estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y que son adecuadas paraalcanzar los objetivos previstos (ISO 10011-1, UNE EN 30011-1).



< Examen sistemático de los actos y decisiones relaci onadas con la calidad , con el fin deverificar o evaluar con independencia, así como informar del grado de cumplimiento a losrequerimientos operacionales del sistema de calidad, o a las especificaciones o requerimientoscontractuales del producto o servicio (ANSI/ASQC).

Si interpretamos con detalle cada uno de los requisitos que contiene la primera definición:

< Examen metódico e independiente : examen realizado con una metodología previamenteestablecida y con personal que no tiene responsabilidad ni está involucrado en la actividad aauditar.

< Para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen ladisposiciones previamente establecidas: lo que requiere un marco de referencia establecidopor la dirección de la empresa contra el que se comparan los resultados.

< Para comprobar que estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y que sonadecuadas para alcanzar los objetivos previstos : hay que verificar que las disposiciones sehan llevado a cabo con eficacia y que son las adecuadas para cumplir los objetivos.

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA.

A la hora de realizar una auditoría se deberán considerar alguno o varios de los siguientes objetivos :

< Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de calidad con lasexigencias especificadas.

< Determinar la eficacia del sistema de calidad implantado para satisfacer los objetivos de calidadespecificados.

< Dar al auditado la ocasión de mejorar el sistema de calidad.

< Satisfacer exigencias contractuales.

< Permitir el registro del sistema de calidad del organismo auditado.

La Auditoría del organismo certificador tiene por objeto conseguir por parte de dicho organismo unamarca de conformidad que certifique que la empresa tiene implantado un Sistema de Aseguramientode la Calidad de acuerdo con un modelo determinado.

TIPOS DE AUDITORÍAS.

Existe tradición en las empresas sobre la realización de auditorías de contabilidad y auditorías deprevención laboral (seguridad), en las cuales las empresas son auditadas en su proceso decontabilidad para verificar el cumplimiento con el Plan General de Contabilidad, o en su proceso deprevención laboral respecto al Reglamento y leyes correspondientes.Actualmente también ha sido incorporada a la empresa de una manera planificada y sistemática larealización de auditorías de calidad, tanto externas como internas.

Las auditorías de calidad las podemos categorizar dependiendo de su enfoque:

A) Por el vínculo:<<<< Auditorías de primera parte (o internas). La organización audita su sistema de calidad para

conocer el grado de cumplimiento con los requisitos preestablecidos.<<<< Auditorias de segunda parte (o por parte del client e). El cliente audita al suministrador para

establecer una relación contractual o hacer el seguimiento periódico de su sistema de calidad.< Auditorías de tercera parte (o externas). Un equipo auditor independiente del cliente y del

suministrador para demostrar ante terceros el cumplimiento con la norma de referencia.Las auditorías de primera y segunda parte pueden ser realizadas por personal de la organización opersonal ajeno en nombre de la misma. Las auditorías de tercera parte suelen ser realizadas confines de certificación.



B) Por la referencia:

<<<< Auditorías de sistema: evaluación de los elementos del sistema de calidad para comprobarsu existencia e implantación.

<<<< Auditorías de proceso: verificación de un proceso determinado para comprobar suconformidad.

<<<< Auditorías de producto : examen del producto para comprobar su cumplimiento con lascaracterísticas prefijadas.

En los proyectos también a veces hay otros tipos de auditorías que si bien en sentido amplio seríanauditorías de proceso, se les llama auditorías de proyecto , auditorías organizativas y auditoríasde objetivos . Estas auditorías evalúan el cumplimiento de una actividad determinada del proyectorespecto a sus manuales, procedimientos o especificaciones o planes y objetivos del proyecto.

En la auditoria de objetivos se evaluaría el cumplimiento de los objetivos del proyecto (costes, plazos,prestaciones) respecto a la planificación inicial.

AUDITORES.

Se entiende por auditor la persona cualificada para realizar auditorías. La cualificación consiste enel conocimiento de los principios y las normas en que se basan las auditorías y de las técnicas parallevarlas a cabo con eficacia. La constatación de la cualificación de los auditores puede realizarsemediante la certificación por entidades acreditadas por ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) opor la propia organización a la que pertenece el auditor.

El equipo auditor está constituido normalmente por un jefe auditor o líder auditor, que es elresponsable final de la auditoría, y por otros auditores o expertos en un ámbito concreto de actividad.

El auditor deberá reunir unas características determinadas en los siguientes aspectos:

• Estudios

• Formación

• Experiencia

• Aptitud para la gestión

• Cualidades personales

En los cuatro primeros aspectos, la norma especifica unos requisitos suficientemente concretos parapoder evaluar al personal a elegir como auditor. Sin embargo, el último aspecto es quizás el másconflictivo, y en él se exigen las siguientes cualidades personales:

< Persona abierta.

< Madura.

< Sentido común.

< Capacidad de análisis.

< Tenacidad.

< Aptitud para percibir situaciones de forma realista.

< Comprender operaciones complejas desde el punto de vista general.

< Comprender la función de elementos individuales en el seno de conjunto de una entidad.



La responsabilidad del auditor en la auditoría contempla las siguientes acciones:

< Actuar de acuerdo con los requisitos de la norma de referencia.< Comunicar y clarificar los requisitos de la auditoría.

< Seguir la auditoría conforme a lo acordado.< Consignar las observaciones.

< Elevar un informe sobre los resultados de la auditoría.< Verificar en su caso la eficacia de las acciones correctoras.

< Conservar y salvaguardar los documentos pertenecientes a las auditorías para presentarloscuando se requieran, asegurar su confidencialidad y tratar la información confidencial condiscreción.



17. LA MEJORA CONTINUA: HACIA LA CALIDAD TOTAL.

La Mejora Continua se identifica con un sistema enfocado a la consecución de la calidad mediantela gestión de calidad adecuada a cada una de las áreas de la empresa. Pasar de la fase de“aseguramiento de la calidad”, a la gestión de la “mejora continua de la calidad”, no es un procesomecánico.

HACIA LA CALIDAD TOTAL.

Cuando a un producto le añadimos calidad, se logra que:

< El producto dura más.

< El producto funciona mejor.

< Lleva consigo la dignidad de la gente que lo produjo.

Los consumidores han descubierto que pueden exigir:

S Productos que funcionen mejor.

S Productos que duren más.

S Productos más baratos.

Es necesario entregar al mercado productos y servicios de forma:C EficienteC EconómicaC Con Calidad.

Implica productos de calidad significativamente mayor. En ocasiones se ha presentado el caso deganar la batalla de la productividad, pero perderla en el campo de la calidad. Es necesario recuperarla estrategia: Para ello utilizaremos la Calidad Total.



La Teoría de la Calidad Total se basa en resaltar todos los aspectos de calidad a lo largo de la vidacompleta del producto o servicio. No basta con asegurar la calidad mediante inspecciones finales nitampoco a lo largo del proceso. La calidad total procede de un compromiso total con la calidad detoda la organización, (calidad en todos los ámbitos de la empresa).

ELEMENTOS CARACTERÍSTICOS DE LA CALIDAD TOTAL.

<<<< Participación de toda la Organización.

<<<< Formación y Entrenamiento Permanente.

<<<< Aseguramiento de la Calidad desde el Diseño.

<<<< Enfoque de la Mejora Permanente.

BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL.

<<<< Reducción Costes.

<<<< Enfoque Estratégico de Competencia.

<<<< Incremento Participación del Mercado.

<<<< Mejora Productividad.

<<<< Motivación de los Trabajadores.

<<<< Mejorar la Imagen de la Empresa.

La CALIDAD TOTAL implica actividades que:

< Crean calidad.

<<<< Mantienen la calidad creada, es decir, consolidan é sta calidad.

<<<< Mejoran la calidad creada.

18. LA RUEDA DE LA CALIDAD.

Las anteriores actividades se implementan a través de la rueda de la calidad. Así pues, el primer pasohacia la calidad total, es diseñar y adoptar la Rueda de la Calidad en su empresa.

En un planteamiento de Calidad Total, es fundamental no pararse. La rueda de la calidad esdinámica. Debe girar constantemente para producir la mejora esperada de la calidad. Sin embargo,no es tan sencillo mantener en movimiento la rueda de la calidad. Los directivos y mandos de laempresa han de ser muy activos a la hora de diseñar y establecer esta rueda.

La implantación de la calidad Total comienza cuando la dirección se compromete (concede su apoyototal) con la mejora de la calidad de los productos y/o servicios.

LA RUEDA DE LA CALIDAD.

Los elementos que intervienen en la Rueda de la Calidad aparecen sobre el diagrama y son los quea continuación se describen:



< Política de Calidad: Define los objetivos de la empresa en temas relacionados con la calidad,establece su medición, diseña los planes de formación, determina como hacer su propia revisión,cuales deben ser los controles, etc.

La Política de Calidad debe ser:- Escrita

- Conocida por todos.- Su desarrollo se transforma en Planes de Calidad, que persiguen la mejora continua.

< Marketing de Calidad: Actividades encaminadas a,

- Estudiar que es lo que los clientes quieren antes de que el producto servicio se elabore.- Constatar las necesidades del mercado, mediante investigaciones de mercado.

- Encuestas o análisis estadísticos de la satisfacción del consumidor.

< Evaluación de nuevos productos: Actividades encaminadas a,

- Asegurar que los productos que se someten a una evaluación respecto a su calidad antes desu fabricación en serie.

- Evitar que presiones recibidas aceleren el lanzamiento del producto sin consideraradecuadamente su calidad.

- Evitar que existan productos que no han sufrido pruebas y que nos pueden deparar sorpresasdesagradables.

CCCC Evaluación de suministradores : Es necesario reconocer que nuestro producto es tan buenocomo los componentes que los constituyen. Por lo general entre el 30 y el 50 % del valor de losproductos fabricados se compran del exterior. Luego esto nos lleva a considerar, ¿Tienen nuestrossuministradores sistemas de calidad adecuados?.

Luego tendremos que desarrollar:

- Actividades encaminadas a comprobar que los suministradores de productos, servicios ymateriales que van a incorporarse a nuestro producto y servicio, disponen de medios queaseguren la calidad de sus entregas.



< Control de Calidad de los Procesos: Actividades encaminadas hacia:

- El control de calidad en las piezas fabricada por nuestra empresa.- El control de las piezas montadas en nuestras instalaciones.

< Medidas de la calidad: Para tener constancia de que el Sistema de Calidad Total implantado esadecuado, es necesario establecer indicadores que permitan conocer si ha existido mejora decalidad de los productos y servicios. Las medidas de calidad son esenciales y es necesariorecoger datos, que serán tan buenos como lo sean los equipos de medición (equipo, personas,criterios, etc.)

< Información referente a la calidad: Esta información debe proporcionar la realimentación paramejorar cualquier actividad que se esté haciendo. Debe ser,

- Asequible a todas las personas claves de la empresa.- Recoger información es inútil a no ser que ésta de distribuya a quien le pueda ser de interés.

< Formación específica en programas de calidad: Es necesario implicar a todos los miembrosde la organización en la Calidad Total y uno de los medios más eficaces de hacerlo es lainformación-formación. Es decir,

- Programas de motivación.- Formación de grupos de mejora.

- Formación de círculos de Calidad.- Formación en Técnicas de análisis y resolución de problemas, etc.

< Ensayos y auditorías del producto: Actividades encaminadas a

- Comprobación periódica de los productos fabricados.- Averiguar si su calidad es permanente y eliminar los altos costes de garantías.

< Calidad Post-Venta: Actividades encaminadas a proporcionar a los usuarios de nuestrosproductos y servicios,

- Servicios post-venta eficientes que protejan la integridad de los productos o servicios que hanadquirido.


2 Las herramientas utilizadas en Calidad, se describen en el último apartado de este tema.

3. Hoy hay operando en Japón más de un millón y medio de círculos de calidad. No solamente trabajan en los problemas de calidad, sinotambién en la Seguridad, Reducción de costes, Mantenimiento y Productividad. Se estima que ahorran cada año entre 20.000 y 25.000 millonesde dolares.


19. COMPONENTES DE LA MEJORA CONTINUA.

La Mejora Continua de calidad tiene dos componentes muy importantes, uno de “educación ” ofilosofía y, otro, de “utilización de técnicas y herramientas de resolució n y análisis deproblemas ”.

L La componente educativa o filosófica de un programa de mejora continua , está basada enlos conceptos siguientes:

< La eliminación de las causas de los problemas produce una mejora de la calidad y un aumentode la productividad.

< Quien mejor conoce todos los aspectos relacionados con una actividad determinada, es quienla realiza.

< Todo el mundo quiere tener su parte de protagonismo.

< La contribución de un equipo en la resolución de un problema, es mayor que la que puedehacer un solo individuo (aprovechamiento del efecto sinergia).

< Los procedimientos de solución de problemas basados en una metodología, son más eficacesque los que no siguen ninguna estructura.

L Las herramientas 2 y técnicas de resolución de problemas , nos dicen: “donde estamos”; “dondese encuentran las áreas de problemas”; la importancia relativa entre los distintos problemas asolucionar y el resultado de los cambios introducidos para resolver un problema.

20. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Los nuevos retos económicos y sociales, y para dar respuesta satisfactoria a los mismos, obtenerbeneficios a pesar de la recesión, inflación, competencia, etc. ; ha hecho necesario la aparición dentrode la empresa de un nuevo estilo de dirección. Así ha surgido la Dirección Participativa. Esprecisamente dentro de este entorno más amplio de la dirección participativa donde han surgido losCírculos de Calidad.

La Asociación Internacional de Círculos de Calidad (IAQC), define el proceso de los círculos decalidad, como: “El conjunto de la Dirección y los empleados trabajando para mejorar continuamentela calidad, tanto de los productos como de todo aquello que tenga que ver con el trabajo y suentorno”.

La definición de Circulo de Calidad más ampliamente aceptada, es: “un pequeño grupo detrabajadores de la misma área, que se reúnen regularmente y de forma voluntaria, para aprender yaplicar técnicas a efectos de identificar, analizar y resolver problemas y reducir los costes de sudepartamento”.

La idea proviene de Japón3 donde en 1962 nacieron los Círculos de Calidad, y es donde esta masextendida, pero también ha sido aplicada con éxito en empresas de Estados Unidos y de Europa. EnEspaña se tiene poca experiencia en este terreno.



Las razones por las que los círculos de calidad tienen tanto éxito, serían:

Emplea estadísticas básicas.

Emplea técnicas de resolución de problemas en grupo.

Crea mayor satisfacción en el trabajo.

Las compañías que han aplicado los círculos de calidad, están disfrutando de uno o más de losbeneficios siguientes: Una atmósfera de trabajo en equipo; Una mayor satisfacción en el trabajo; Unamejora de la calidad de los productos y servicios; Un aumento de la productividad; Una mejorcomunicación.

El éxito de los círculos de calidad en las industrias manufactureras, excitó el interés de las empresasde servicios. Rápidamente comprobaron que la filosofía de “potenciar a la persona” por medio delcírculo de calidad, tenía gran aplicación en Hospitales, Bancos; Servicios Públicos, Transportes,Asociaciones, Comercio, etc.

OBJETIVOS DEL CIRCULO DE CALIDAD.

Los objetivos clave de los miembros de un círculo de calidad en sus reuniones son:1. Identificar problemas.2. Analizar problemas3. Resolver problemas4. Aplicar soluciones5. Preparar planes preventivos.

REQUISITOS DE FUNCIONAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Pasamos a expresarlos a continuación, pero hemos de hacer constar, que pueden presentarsevariaciones según al tipo de actividad al que se apliquen.

1.- REUNIONES REGULARES .S Número de miembros que lo componen aproximadamente, 5 ó 10, y se reúnen regularmente.S Se suelen fijar un cierto programa de actividades y se reúnen (reuniones cortas) 45 ó 50

minutos, una vez a la semana.S Las reuniones pueden ser en horario de trabajo, antes del trabajo, en la hora de la comida,

después del trabajo (respetar el horario).

2- LIMITARSE A SUS DEPARTAMENTOS .. La actividad del circulo, debe limitarse al área en el que son expertos sus miembros.. No indicarán a otros departamentos como piensan que deben operar.

3.- PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS MIEMBROS .. Necesidad de no excluir a nadie.. Necesidad de que los líderes consigan que todos participen, en la identificación de los problemas

y sus soluciones.4.- FORMACIÓN.. Recibirán formación externa, en especial los "lideres", sobre temas de liderazgo, control de

calidad, técnicas estadísticas, etc.5.- RECONOCIMIENTO.. Interesa hacer un reconocimiento formal y expreso, por parte de la empresa, a los miembros de

círculo, para que el interés no decaiga. Puede recompensarse la labor de los círculos de muchasmaneras: publicación de los resultados; reconocimiento público; viajes; comidas; cursos; regalos;visitas a otras empresas, pero suelen ser las compensaciones económicas las más motivadorasa largo plazo.



Los Círculos de Calidad: Modelos Organizativos

DIRECCIÓNGENERAL

ComitéEjecutivo

Comité dePlanta

Asamblea deLíderes

Círculo nº 1 Círculo nº 2 Círculo nº (n)

DIRECCIÓNGENERAL

Comité Central de Gobierno delos Círculos de Calidad

Coordinador oFacilitador



LIDER LIDER LIDER

Círculo nº 1 Círculo nº 1 Círculo nº 1

Modelo de organización frecuente en empresas americ anasModelo de organización frecuente en empresas japone sas

6.- INFORME A LA DIRECCIÓN .. El circulo ha de informar razonadamente a la dirección de sus conclusiones.. Las decisiones finales, corresponden a la Dirección. Esta circunstancia, debe estar claro para el

circulo de calidad.

La implantación de los Círculos de Calidad en la empresa, requiere bastante tiempo, mucha pacienciay mucha energía. En España, el ámbito social y cultural es muy distinto del Japón, país de origen dela idea, y se observa cierta resistencia por parte de los propios directivos a implantar estosprogramas.

HERRAMIENTAS DE TRABAJO DEL CÍRCULO DE CALIDAD.

Las herramientas de trabajo del círculo de calidad, son las herramientas llamadas de resolución deproblemas:

C Trabajo en equipo.C Tormenta de ideas.C Diagrama de Pareto.C Diagrama causa-efecto o de Ishikawa.C Gráficos de control.C HistogramasC Listas de chequeo.C Diagramas de correlación.C Técnicas de presentación.C Etc.

ORGANIZACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.



Los Círculos de Calidad: Modelos Organizativos

Modelo de organización ideal de los círculos de Cali dad



PARTE II. LA CALIDAD EN EL PROYECTO

1. PLAN DE CALIDAD DE UN PROYECTO

El Plan de Calidad de un determinado proyecto: es el documento que establece las prácticasespecíficas , los recursos y la secuencia de actividades relacionadas con la calidad para eseproyecto.

En este documento se establecen las actividades que deberán llevar a cabo las personas integrantesen el proyecto durante todas las fases del mismo, con el fin de asegurar su calidad.

En el caso de que el proyecto sea muy complejo, podría tener un Plan de Calidad para cada fase delproyecto. Es frecuente que exista un Plan de Calidad para la “fase de desarrollo” y otro, para la “fasede producción”.

También puede suceder que el proyecto conste de varios planes de calidad atendiendo al tipo deproducto, o nivel de exigencia de requisitos. Podemos poner como ejemplo el que habitualmente elsoftware tenga un plan de calidad independiente. En otros casos, los equipos, instalaciones o utillajesque son necesarios para el proyecto, pero no forman parte del producto final del proyecto, tambiénpueden tener su plan de calidad específico.

Si la organización tiene un Sistema de Calidad establecido, el cual estará documentado en su Manualde Calidad y sus Procedimientos, el Plan de Calidad resultará de la aplicación del Sistema de Calidadde la organización a ese proyecto específico, teniendo en cuenta sus peculiaridades. También seránecesario que el plan de calidad contemple los requisitos de calidad del cliente para ese proyecto.

Los elementos a tener en cuenta a la hora de elaborar el Plan de Calidad de un proyecto son:

El Sistema de Calidad de la empresa . El desarrollo de un sistema de calidad para un proyectodeterminado dependerá del alcance total del proyecto. Puede suceder que actividades que hastael momento no estaban incluidas dentro del sistema de calidad de la empresa estén dentro delalcance del proyecto. Un caso típico es el diseño: si éste no estaba contemplado en el sistema decalidad de la empresa y es exigido que se contemple en el proyecto, será necesario establecer eimplantar los procedimientos de dicha actividad con objeto de someterla al control del sistema.

El tipo de proyecto y sus características . Dentro de la misma organización pueden coexistirproyectos que, por su diferente nivel tecnológico, coste, o nivel de exigencia del cliente, tengandiferentes actividades de calidad a lo largo del proyecto.

Los requisitos de calidad impuestos por el cliente . Normalmente dentro de la especificación,o como anexo al contrato con el nombre de requisitos de calidad, están contenidas las condicionesexigidas por el cliente para ese proyecto en particular.

La imposición de los requisitos de calidad aguas abajo desde el cliente hasta el subcontratista delnivel más bajo se reflejan en el diagrama de flujo de la Figura.



Las relaciones con los subcontratistas . La imposición de los requisitos de calidad a lossubcontratistas es a través de la documentación contractual de requisitos de calidad, y surespuesta es en forma de planes de calidad. Sin embargo, también es muy importante conocera los subcontratistas previamente al establecimiento de la relación contractual, ya que lasupervisión sobre los subcontratistas (a través de auditorías, puntos de inspección, revisionesformales, residentes, etc.) no será la misma cuando el suministrador es poco conocido o pocofiable, que cuando se tiene un acuerdo de calidad concertada.

Por las razones expuestas anteriormente, el Sistema de Calidad de la compañía necesitanormalmente modificaciones puntuales para ajustarse a cada proyecto. Sobre todo en lo relativo alos procedimientos específicos de trabajo.

En el esquema de la Figura, vemos las fuentes documentales necesarias para la elaboración de unPlan de Calidad.

El contenido del Plan de Calidad se ajustaráestrictamente a la realidad en cuanto a la aplicación delSistema de Calidad al proyecto que se trate.

El plan se puede considerar bajo dos enfoques: unointerno, por el cual todo el personal de la compañía quetrabaje para el proyecto conozca con precisión cuálesson sus funciones y responsabilidades para conseguir lacalidad en el proyecto, así como sus relaciones con elresto del equipo del proyecto y con los subcontratistas;y otro punto de vista, hacia el exterior, por el cual elcliente tiene visibilidad de cómo sus requisitos de calidadson incorporados en el proyecto, y del funcionamiento delsistema de calidad del suministrador.



La responsabilidad en el cumplimiento del Plan de Calidad del proyecto será del jefe del proyecto,como máximo responsable del cumplimiento de todos los requisitos contractuales.

Si existe la figura de responsable de calidad, éste suele redactar el plan de calidad, encargándosede que contenga los requisitos impuestos por el cliente, así como de coordinar todas las áreas de laempresa implicadas en el proyecto y sujetas al sistema de calidad. No obstante, la aprobacióndefinitiva del plan deberá ser por parte del jefe de proyecto, que es quien tiene asignada laresponsabilidad de los recursos humanos, materiales y financieros para llevar adelante el proyecto.

La estructura del plan de calidad no suele ser requisito de calidad del cliente, pero a ser posible semantiene de acuerdo con el documento de requisitos del cliente o bien se adapta a la estructura delsistema de calidad de la empresa, con el fin de que su elaboración sea sencilla y trazable a losrequisitos. Todos los requisitos exigidos deberán ser contemplados en el plan, si bien aquellos queno fueran aplicables pueden ser omitidos previa justificación.

El Plan estará estructurado de la misma manera que el resto de los documentos de la empresa.Usualmente constará de las siguientes partes:

<<<< Portada y páginas de control. La portada contendrá la identificación y título del documento,edición, revisión y fecha, cargos y firmas de realización, revisión y aprobaciones, nombre delproyecto y nombre de la empresa con los datos informativos.Las páginas de control nos darán el control de las páginas efectivas, el control del estado de lasediciones, los cambios, la distribución del documento y los derechos de copia.

< Índice . Indicará los distintos capítulos, hasta el nivel de desglose que se considere conveniente(ej: párrafo, sub párrafo).A veces incluye la lista de los anexos o de los documentos aplicables.

< Introducción. Es habitual introducir una breve información sobre la empresa (tamaño, historia,localización, recursos, productos, listado de clientes y proyectos más importantes)En este apartado se indica cómo se gestiona el plan: frecuencia de revisión, responsabilidades,control de la distribución, confidencialidad, idioma prioritario, etc.Se describe claramente el objeto y el alcance del plan, así como la política de calidad de laempresa para ese proyecto.Se especifican las definiciones y acrónimos que contiene el plan y que pudieran dar lugar aindefiniciones o malentendidos en la relación contractual con el cliente.

< Descripción de la organización aplicable al proyecto concretando sus funciones yresponsabilidades, así como sus relaciones con las distintas áreas de la empresa. Seespecificarán las relaciones con el cliente, así como los derechos de acceso y visibilidad delcliente respecto al proyecto.La organización de un proyecto determinado suele diferir de la organización corporativa, por loque debe definirse en el plan de calidad. La organización del proyecto a todos los niveles deberádefinirse en el plan de gestión del proyecto.

<<<< Descripción del Sistema de Calidad aplicable al proyecto , de un modo global,.

<<<< Descripción de los elementos de calidad aplicables al proyecto :1. Revisión del contrato2. Control de diseño3. Control de documentos y de datos4. Compras5. Control de producto suministrado por el cliente6. Identificación del producto y trazabilidad7. Control de procesos



8. Inspección y ensayos9. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo10. Estado de inspección y ensayo11. Control de producto no conforme12. Acciones correctoras y preventivas13. Manejo, almacenamiento, empaquetado, preservación y entrega14. Control de los registros de calidad15. Auditorías de calidad16. Formación17. Servicio postventa18. Técnicas estadísticas

A continuación se hace una breve descripción de cada uno de los elementos citados:

1. Revisión del contratoSe establecerá la metodología y responsabilidades por la cual se asegura que los requisitoscontractuales son comprendidos, las ambigüedades resueltas y los cambios incorporados alproyecto. Antes de que el trabajo comience, todos los jefes de los departamentos implicados en el contratodeberán conocerlo, con el objeto de asegurar que se cuenta con la tecnología y los medioshumanos y materiales para llevar adelante el contrato dentro de las restricciones de costes ycalendario. Deberá llevarse a cabo una revisión formal del contrato a cargo de los principalesimplicados, manteniendo el registro documental.

2. Control de diseñoEl proceso de diseño comprende desde las fases iniciales de la definición del producto del proyectohasta la calificación por medio de prototipos. En algunos casos también incluye la serie inicial deprototipos para la validación de la producción. Como consecuencia, otros procesos, como compras,producción, ensayos, inspecciones, etc., también formarían parte del macroproceso que seríadiseño y desarrollo.En este apartado se describirán las funciones y responsabilidades de todos los participantes en elproceso de diseño, incluyendo la implicación del cliente y de los subcontratistas.Se describirá la metodología del diseño, describiendo las actividades que se realizan a lo largo detodas las etapas, así como los códigos, normas y especificaciones utilizados.La planificación del diseño incluirá todas las actividades necesarias para la revisión, verificación yvalidación del diseño. Al final de cada fase de revisión del diseño (preliminar, crítica, etc.) sedocumentarán los resultados obtenidos, con el fin de aplicar las medidas correctoras necesariasen el caso de que los resultados no sean satisfactorios.Toda la documentación aplicable necesaria para el correcto desarrollo del proyecto, estaráperfectamente identificada y controlada. El personal del proyecto tendrá conocimiento de suexistencia y dispondrá de acceso a la documentación necesaria para el desarrollo de susactividades.

3. Control de documentos y de datosLa documentación que se vaya a desarrollar a lo largo del proyecto estará definida, tanto la que seelabore internamente como la que se tenga que entregar al cliente. El procedimiento deelaboración, revisión y aprobación de la documentación estará previamente definido en consonanciacon las responsabilidades definidas al inicio del proyecto. El control incluirá la documentaciónexterna relacionada con el proyecto.

4. ComprasEl proceso de compras incluirá los métodos para evaluar, seleccionar y controlar a lossubcontratistas. La evaluación no solamente cubrirá aspectos de calidad, sino también seexaminarán otra serie de factores, como son: capacidad técnica, precio, fechas de entrega,



estabilidad financiera y otros riesgos, como pueden ser huelgas, sabotajes, catástrofes naturales,etc.Se establecerá la planificación de las compras de acuerdo al plan general del proyecto,identificando los materiales y equipos a comprar y los subcontratistas, estableciendo los requisitosde calidad para los mismos.La actividad de compras incluye también el aprovisionamiento de los materiales y equiposnecesarios para los prototipos con el nivel de requisitos aplicable en función de las condicionesimpuestas para la certificación.

5. Control de producto suministrado por el clienteLos productos suministrados por el cliente deberán ser propiamente identificados y controlados.Estos productos pueden ser materiales, herramientas, equipos de ensayo, software, datos oservicios. Deberá existir un sistema previamente establecido para hacer su verificación en elmomento de la entrega, así como su posterior almacenamiento y mantenimiento. Debe haber unmétodo formalizado para tratar las pérdidas, daños u otros problemas que afecten a dichosproductos, así como la descripción del modo de informar al cliente.

6. Identificación del producto y trazabilidad.Dependiendo de los requisitos impuestos por el cliente, se llevará a cabo la identificación de losproductos, así como de sus componentes, hasta el nivel necesario para asegurar la trazabilidadexigida.Este requisito es fundamental para ser capaces de buscar a través de toda la cadena de suministroel origen de un fallo producido en etapas posteriores o incluso en operación.

7. Control de procesos.Se establecerán los procesos relevantes, desde el comienzo de la producción hasta la instalacióny montaje finales.Aquellos procesos en los que el control sea fundamental para la calidad del producto, y aquellosen los que no se pueda asegurar su conformidad por inspección y ensayos al final del proceso,deben ser considerados de un modo especial, recibiendo el nombre de procesos especiales.Como consecuencia, será necesario establecer la conformidad por evidencias obtenidas duranteel proceso, como por ejemplo:

< Estableciendo procedimientos documentados, que describan las etapas necesarias delproceso, así como sus controles y sus criterios de aceptación y rechazo.

< Asegurando que el personal que lleva a cabo los procesos está adecuadamente calificadoy, si es necesario, certificado.

< Usando equipos de ensayo y medida que estén calibrados y adecuadamente mantenidos.< Manteniendo los registros de los procesos, del personal y de los equipos.

8. Inspección y ensayos.Se realizará un plan de inspección y ensayo asociado al plan de producción. En él se identificaránlos puntos de inspección de acuerdo a la criticidad de los procesos y del producto. En dicho planse registrarán con detalle las inspecciones, los ensayos de todo tipo, las reuniones formales previay posteriormente a los ensayos, así como la documentación hasta la entrega final del producto.

Se definirán las características a ensayar e inspeccionar, los procedimientos que describen lastareas a desarrollar, los equipos, herramientas y técnicas, así como la cualificación del personal querealiza las actividades.

9. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo.En este apartado se identificarán los equipos de inspección, medición y ensayo que seránnecesarios para realizar las actividades, así como su registro del estado de calibración.



10. Estado de inspección y ensayoSe deberán fijar los requisitos y métodos para identificar en cada momento el estado de inspeccióny ensayo del producto, así como de su documentación asociada.

11. Control de producto no conforme.Durante todas las etapas de desarrollo del producto, desde su diseño hasta su entrega final, existiráun método para el tratamiento de las no conformidades o producto no conforme, entendiendo porello aquel producto que no cumple las especificaciones. El diagrama de flujo de la Figura, en lapágina siguiente, describe un método de tratamiento de las no conformidades.

El sistema por el cual se solicita al cliente el correspondiente permiso para no cumplir algúnrequisito de la especificación, llamado petición de concesión o de desviación, en función de quedicha petición sea previa o posterior a producción, deberá estar reflejado en un procedimientoaceptado por el cliente.



12. Acciones correctoras y preventivasLa definición de “acción correctora” es la acción tomada para eliminar las causas de una noconformidad para impedir su repetición; mientras que la “acción preventiva” es la acción tomadapara eliminar las causas que puedan provocar la aparición de una no conformidad potencial.En cualquier fase a lo largo del proyecto existen varias fuentes de las acciones correctoras ypreventivas. Algunas de ellas son: los resultados de las revisiones de diseño, de inspecciones,auditorías, sistema de sugerencias del proyecto, análisis de riesgos del proyecto, etc.

13. Manejo, almacenamiento, empaquetado, preservaci ón y entregaTodas las actividades de manejo, almacenamiento, empaquetado, preservación y transporte a lolargo de todas las fases del proyecto, durante las cuales el producto intermedio o final pueda sufriralgún tipo de degradación, estarán perfectamente identificadas y controladas.Desde el diseño deben contemplarse las condiciones que pueden dañar el producto durante lasetapas de producción y ensayos. También ingeniería debe diseñar el embalaje apropiado para nodegradar las características del producto, teniendo en cuenta las condiciones ambientales quesufrirá hasta su entrega, prestando atención especial al transporte y almacenamiento.

14. Control de los registros de calidadLos registros de calidad son las evidencias (documentales y de otro tipo) que demuestran laimplantación del Sistema de Calidad.Se determinarán cuáles son los registros de la calidad para el proyecto, el plazo de tiempo quedeberán guardarse y las medidas a tener en cuenta para su conservación y protección, así comolos requisitos legales establecidos.También deberán identificarse cuáles son los registros que se deberán suministrar al cliente, asícomo el idioma utilizado y el formato de los registros (papel, disquete, CD, DVD o cualquier otroexistente).

15. Auditorías de calidadSe identificará el plan de auditorías internas en los departamentos o actividades relacionados conel proyecto, con el fin de que el cliente pueda estar presente en las mismas o bien pueda planificarsus propias auditorías.Se describirá el plan de auditorías en el que estén incluidos los subcontratistas relacionados conel proyecto, con el fin de que el cliente tenga confianza en la evaluación y vigilancia que elsuministrador impone a sus subcontratistas.

16. FormaciónEl plan de formación establecerá la formación específica para los procesos del proyecto,identificando el personal nuevo que se contrate, así como el personal ya existente que debaformarse en métodos nuevos o actualizaciones de los existentes.

17. Servicio postventaDeberán describirse las medidas para asegurar que el producto resultante del proyecto operará deacuerdo a lo especificado. Para ello deberán tenerse en cuenta los requisitos legales yreglamentarios del país o comunidad respecto a garantía, responsabilidad, etc.Estos incluirán los acuerdos de servicio con el cliente, la formación del personal del cliente para eluso en operación, así como la disponibilidad del soporte técnico durante el plazo acordado y ladisponibilidad de repuestos.

18. Técnicas estadísticasSi se utilizan técnicas estadísticas a lo largo del proyecto, como, por ejemplo, en diseño (análisisde fiabilidad), fabricación e inspección (aceptación por muestreo), debería ser reflejadas en esteapartado y justificadas en el caso de que no sean técnicas con referencias conocidas.Si existiera un sistema de recogida de datos en operación, deberá estar definido, así como ladescripción del proceso de explotación de dichos datos.



Organización tipo (A)

2. ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROYECTO

El definir cómo debe ser la organización de la calidad dentro del conjunto del proyecto dependeráfundamentalmente de cómo sea la organización de calidad en la empresa, es decir, de lasresponsabilidades, funciones y actividades que la organización de calidad tiene asignadas.

Existen diversos niveles en los cuales puede haber sido encuadrada la función calidad, como puedenser: Dirección, División, Departamento, Área, Laboratorio.

También hay diferentes nombres que acompañan al nivel jerárquico, como son Calidad Total, Gestiónde Calidad, Garantía de Producto, Garantía de Calidad, Control de Calidad, Inspección, Ensayos,Metrología, etc.

Ya de por sí, nombres como Dirección de Calidad o Laboratorio de Metrología y Control de Calidadnos dan una idea bastante concreta de lo que significa el término calidad dentro de la entidad.

Además de esta consideración a la hora de crear la organización del proyecto, también hay que teneren cuenta algunas otras como son: organización de calidad del cliente, organización de calidad delos suministradores, requisitos de calidad del cliente, tipo de producto y servicio y procesos asociadosa éstos.

Sin embargo, en algunos proyectos la organización de calidad vendrá definida por un necesarioparalelismo con la organización de calidad del cliente, como consecuencia de la exigencia por partedel cliente de mantener un punto focal de calidad dentro de la organización del suministrador encontacto continuo con el del cliente, de modo que las funciones de calidad estén estrictamentedefinidas y adaptadas al sistema de trabajo del cliente.

Los organigramas que expresan gráficamente la descripción de relación entre las distintas funcionesdel proyecto, así como las actividades específicas de la función calidad, deberían ser incluidas en elPlan de Calidad.

A continuación, se exponen dos tipos diferentes de asignación de tareas de Calidad en un proyecto.

El primer tipo se presenta en la Figura siguiente, la calidad se entiende como gestión y forma partedel paquete de gestión del proyecto. En un caso como éste, probablemente la fiabilidad dependeríade Diseño y la inspección formaría parte de Producción.



Organización tipo (B)

El segundo tipo se muestra a continuación en la Figura siguiente, el grupo de gestión de calidad seconsidera como uno más dentro del proceso de realización del producto e incluye actividades comofiabilidad, control de calidad y auditoría.

La Figura que aparece a continuación, expone el caso en que el jefe de calidad del proyecto tienelínea directa con el Director de Calidad, que a su vez depende de Dirección General. De este modo,en caso de existir conflictos en el provecto entre jefatura de proyecto y jefe de calidad, éste tendráacceso a Dirección, si bien habitualmente reportará al jefe de proyecto.



3. CALIDAD DURANTE LA FASE DE DISEÑO.

INTRODUCCIÓN

El logro de la calidad del producto del proyecto se basará esencialmente en la obtención de un diseñoadecuado que recoja las necesidades del cliente, bien a través de sus requisitos comunicadosdirectamente, o por medio de la descripción del producto elaborada por el departamento de marketingde la empresa.

En esta misma fase se debe transferir el diseño conceptual a un diseño de detalle y aespecificaciones técnicas de materiales, productos y procesos, de modo que el producto seaadecuado para el uso deseado por el cliente.

Además deben ser incluidas en el diseño las características necesarias para que el producto seafabricable a un bajo coste, siendo operable y mantenible durante todo su ciclo de vida.

La fase de diseño se planifica de acuerdo con las características necesarias del producto, de maneraque la verificación del diseño, las revisiones, los análisis y ensayos sean los adecuados para asegurarque se cumplen las especificaciones iniciales.

Al terminar cada fase de diseño, se hace una revisión final de los resultados obtenidos, participandoen ella todas las áreas implicadas para determinar los problemas que han surgido, resolver lasanomalías y prevenir los riesgos.

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD A LO LARGO DEL PROYECTO

La calidad potencial o calidad máxima alcanzable es aportada por el diseño. En una situación idealen la cual la fase de fabricación fuera totalmente eficiente, v no resultara en una disminución de lacalidad del diseño, la calidad potencial sería la calidad real.

Dicha calidad se degrada a lo largo de las distintas etapas del proyecto, debido a que ni los sereshumanos ni las máquinas son eficientes al 100%. El único modo de conseguir que la calidad real delproducto se aproxime a la calidad potencial, es mediante los mecanismos que se establecen a travésde las actividades de garantía de calidad, para tratar de minimizar la diferencia entre ambas.

Además, debemos tener en cuenta que la calidad sigue disminuyendo a lo largo de las fases deoperación y mantenimiento cuando el producto va está en manos del cliente, si bien desde elcomienzo del diseño tendremos que optimizar ambas fases.

Durante la fase de diseño, la elaboración de una buena especificación del producto, el control de laconfiguración y de los cambios, las revisiones de diseño y los análisis (estructurales, de fiabilidad,etc.) para valorar las alternativas de diseño en busca de la solución óptima son las herramientas paraconseguir cumplir los objetivos de calidad.

Las revisiones básicas de diseño más habituales en un proyecto son la revisión preliminar (PDR) yla revisión crítica (CDR), cuya evolución se muestra en la Figura siguiente.



Revisión preliminar de diseño (PDR)

Es una revisión formal del diseño preliminar de un ítem (elemento entregable al cliente como ha sidodefinido en el contrato) para establecer la compatibilidad del diseño del ítem con el sistema, identificarla documentación de ingeniería específica, y definir física y funcionalmente las interfases del item conotros sistemas, equipos o instalaciones.

La revisión preliminar de diseño tiene como objetivos:< Evaluar el diseño seleccionado en las áreas técnica, de costes y de planificación.< Determinar su compatibilidad con la especificación de desarrollo del elemento de configuración.< Evaluar el grado de definición y los riesgos asociados a los métodos y procesos de fabricación

seleccionados.< Valorar la compatibilidad de interfases funcionales y físicas entre los elementos de configuración

y además con otros elementos, tales como equipos, instalaciones, ordenadores y personal.< Establecer la línea básica de diseño (congelar un diseño preliminar, a partir del cual se controlará

su configuración).

Revisión crítica de diseño (CDR)Es una revisión formal técnica de diseño con el fin de identificar la documentación de ingenieríaespecífica para comenzar la producción y establecer las bases para la preparación de los manualestécnicos y otras actividades de soporte dependientes de la definición de diseño detallada del ítem.

La revisión crítica de diseño deberá hacerse para cada elemento de configuración o conjunto deelementos de configuración funcionalmente relacionados, cuando el diseño de detalle esté completo,con la finalidad de:< Determinar si el diseño detallado del elemento de configuración satisface las características y los

requisitos contenidos en la especificación de desarrollo de dicho elemento.< Determinar en detalle el nivel de compatibilidad entre los elementos de configuración y además

con otros elementos, tales como equipos, instalaciones, ordenadores y personal.< Evaluar las áreas de riesgo del elemento de configuración en las áreas técnicas, de coste y de

planificación.< Evaluar los análisis realizados.< Revisar la especificación preliminar de producción del elemento de configuración, en la cual

estarán incluidas las soluciones de diseño, las características técnicas y de ensayos, las deoperación y los documentos derivados.

< Establecer y congelar el prototipo final.



En las fases de desarrollo y fabricación, siguiendo una política de modelos (ingeniería, prototipos,calificación, etc.) coherente se consigue demostrar que el diseño, incluyendo el comportamiento delos materiales en condiciones de operación parecidas a las reales es el adecuado, y que los procesosde fabricación utilizados son suficientemente conocidos y controlados para no introducir fallos en elproducto. En esta fase son críticos el control de la integración y los diferentes tipos de ensayos(funcionales, de fiabilidad, ambientales, etc.).

Es fundamental a lo largo del proyecto la existencia de objetivos, planes, procedimientos y métodosque sean claramente establecidos, así como la profesionalidad del personal implicado a través delconocimiento, cualificación, competencia técnica y mentalización en calidad.

Las principales causas de la baja calidad de un producto durante la fase de diseño son:

! Especificación pobre, incluyendo los requisitos contractuales.! Diseño deficiente.! Inadecuada toma de decisiones.! Mala gestión de configuración.

A continuación describimos brevemente cada una de ellas.

Especificación .

La especificación debe ser claramente establecida por el cliente de acuerdo con sus necesidades y,a través de ella, correctamente interpretada por el suministrador. Hay que tratar de evitarindeterminaciones, expresiones ambiguas, falta de dimensiones y tolerancias, excesivo número dedocumentos aplicables, etc.

Todos los participantes en el proyecto deben reconocer su responsabilidad, estableciendo lasespecificaciones correctamente y siendo conscientes de que las deficiencias iniciales se perpetuarána todos los niveles del proyecto.

El esfuerzo requerido para corregir una especificación una vez que el desarrollo ha comenzado esmuy alto, y usualmente fuera de los costes y planificación del proyecto.

La norma americana MIL-STD-961 Defense Specificaflons, utilizada por el Departamento de Defensade los EE UU para sus compras, puede servir como guía para la elaboración de especificaciones dedistintos tipos: para sistemas, materiales, procesos, software, etc.

Diseño.

Como es bien conocido, la calidad del diseño durante las primeras fases del proyecto es determinanteen los costes del ciclo de vida del sistema.

Los errores o defectos de diseño que aparecen en el producto final originan graves retrasos yaumentos de costes. En la Figura siguiente, se observa el aumento exponencial de los costes debidoa las modificaciones necesarias para corregir los fallos detectados a lo largo de las fases delproyecto.



Toma de decisiones.

La toma de decisiones implica la evaluación de la información y la determinación de las acciones arealizar respecto a unos criterios bien definidos.

En aquellas situaciones en las cuales las decisiones tienen un gran impacto en las actividades delpersonal o del programa, se deberá:

< Involucrar en la toma de decisión a la gente afectada por ella.< Asegurarse de la credibilidad de la información en la que se basa la decisión.< Evaluar las consecuencias de la decisión por si se salieran fuera de las restricciones del proyecto.

Control de cambios.

Todos los cambios después del comienzo del proyecto tienen un gran impacto en la calidad potencial.Los cambios pueden tener su origen en distintos motivos: requisitos del cliente, nueva informacióntécnica, nueva legislación, etc.

Los cambios sin control perjudican gravemente la calidad del producto. Incluso los cambioscontrolados (entendiendo por tales aquellos cambios cuyas consecuencias son evaluadas por elpersonal implicado, llevándolos a cabo de común acuerdo y de un modo controlado y sistemático)pueden ser problemáticos.

Los cambios tienen un plazo de tiempo óptimo para ser implantados. Una vez que las fases defabricación y ensayos han comenzado, los cambios son complicados de introducir debido a losplazos, la disponibilidad de equipos para las modificaciones, y la necesidad de instalaciones deintegración y ensayos.

Las técnicas de gestión de configuración que aparecen en otro apartado de este capítulo deben serutilizadas muy estrictamente durante esta fase, que es en la que se origina el mayor número decambios.

4. ANÁLISIS DE RIESGOS.

Cualquier empresa que vaya a comenzar un nuevo proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero enpersonal, equipamiento e instalaciones, formación, suministros y gastos financieros. El mejor modode evitar el fracaso del proyecto, que si se produjera con frecuencia podría llegar a originar la ruinade la empresa, es la utilización de ciertas herramientas que se utilizan para la gestión de los riesgos.

La política de riesgos del proyecto consiste en mantener los riesgos inherentes a todos los aspectosdel proyecto dentro de límites definidos y aceptados.

La gestión de los riesgos es una parte integral de la gestión del proyecto, siendo un elementofundamental a la hora de tomar decisiones.

Riesgo es la ocurrencia de un suceso que puede tene r consecuencias para el proyecto ,pudiendo ser estas consecuencias las siguientes:< Aumento de los costes del proyecto

< Retrasos en el calendario

< Disminución de las prestaciones técnicas

< Impacto en el medio ambiente

< Pérdida o daños a personas o propiedades

A lo largo de estos apuntes se entiende por prestaciones técnicas, las prestaciones del producto oservicio que es objeto del proyecto, aparte de las prestaciones de costes y plazos.



PARÁMETROS DE RIESGO.

Los cuatro parámetros más importantes a considerar en el análisis de riesgo son:

< Probabilidad de ocurrencia del riesgo: puede clasificarse en cualitativa (por ejemplo, alta,media, baja) o cuantitativa (por ejemplo, 90%,40%,10%).

< Frecuencia de ocurrencia: se estudia el número de veces que un determinado riesgo puedeocurrir a lo largo del proyecto.

< Severidad: consecuencias de que el riesgo ocurra o impacto en el proyecto. Un ejemplo paraeste tipo de clasificación se observa en la tabla siguiente:

<

CONSECUENCIAS DEL RIESGO

Riesgo Nulo Riesgo Bajo Riesgo Medio Riesgo Alto

PrestacionesTécnicas

Cumplimientorequisitos contrato

Fallo menor aceptablecliente

Fallo mediano o variosmenores

Fallo importante erequisitos mayores

Plazos Ningún riesgo Retraso menor (1 mes) Retraso (1 a 3 meses) Retraso mayor (> 3meses)

Costes Sin incremento costes Aumento coste (< 1millón)

Aumento coste (entre 1y 5 millones)

Aumento coste (> 5millones)

< Clasificación de los riesgos en función de su impor tancia relativa o priorización. Esteparámetro es función del valor del producto de los tres anteriores.



ETAPAS EN LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS.

La gestión de los riesgos incluye las cuatro etapas siguientes, que son descritas con detalle en eldiagrama de flujo de la Figura.

A) Identificación de los riesgos.Se identifican y clasifican los procesos y componentes principales del proyecto, así como susobjetivos y sus riesgos, elaborándose una lista de riesgos de acuerdo a la clase, tipo y causas.Requiere considerable planificación e investigación utilizando técnicas diversas.

B) Análisis de los riesgos.Los datos obtenidos durante la etapa anterior se convierten en información utilizando determinadastécnicas analíticas cuantitativas y cualitativas.



C) Control de los riesgos.Se identifican las medidas y controles a establecer para eliminar, reducir o evitar las consecuenciasde los riesgos.

D) Informe de los riesgos.Una vez se han completado las actividades de identificación, clasificación, análisis y control de losriesgos, se hace un informe de los resultados, como una presentación formal o como undocumento, manteniéndose la información puesta al día a lo largo de todo el proyecto.

PLAN DE CONTINGENCIA.

Es el método para gestionar los riesgos una vez que se han identificado y analizado los tipos deriesgos que pueden ocurrir, así como su impacto y priorización.

El plan de contingencia se prepara pensando en que el riesgo ocurra e identificando sus causas.Contendrá como mínimo la descripción del riesgo, hipótesis hechas para desarrollar el plan,probabilidad de ocurrencia, impacto y respuesta.

Se describe en un formato de ejemplo como el de la Figura, que contiene otros datos además de losya citados.



TIPOS DE RIESGOS.

Los riesgos pueden dividirse en distintos tipos:< Aceptables y no aceptables. Aceptables son aquellos que si ocurren no degradan o paralizan

críticamente al proyecto.

< A corto y largo plazo. A corto plazo son los riesgos cuya ocurrencia tiene efecto inmediato enel proyecto.

< Positivos y negativos. Positivos son aquellos cuya ocurrencia ayuda al proyecto.

< Gestionables y no Gestionables. Gestionables son aquellos en los que el jefe de proyecto tieneautoridad para gestionar el riesgo.

< Internos y externos. Son riesgos internos aquellos que son causados por elementos que estándentro de los límites del proyecto.

CATEGORÍAS DE RIESGOS DE PROYECTO.

Si bien en un proyecto los resultados se miden por prestaciones (del producto del proyecto), costesy tiempo de duración, a efectos de categorizar el riesgo se utilizan como una dimensión más, losrecursos humanos que forman parte del equipo de proyecto. De esta forma se consiguen controlarindependientemente los riesgos asociados al personal.

Ejemplos de los riesgos típicos de un proyecto agrupados por categorías aparecen en la tablasiguiente:

PERSONAL COSTES CALENDARIO PRESTACIONES

Staff desmotivado Aumento horas extras Inadecuadaplanificación

Mano de obrainsuficiente

Organizacióninadecuada

Mayores costessubcontratas

Retraso enfinanciación Error en interfases

Responsabilidadtoma de decisionesindefinida

Contrato pocodefinido Falta instalaciones Desconocimiento

legal

Sabotajes/huelgasPenalizacióncontractual porretraso

Riesgos excesivospara los elementoscríticos

Nuevas tecnologíassin ensayar

Previamente a realizar el análisis de riesgos, es necesario considerar algunas circunstancias queinfluyen en el aumento o disminución de nivel de exposición al riesgo de un proyecto, como son:

< Tamaño de equipo del proyecto

< Complejidad técnica del proyecto

< Estabilidad organizativa y de recursos humanos

< Estabilidad económica y financiera

< Experiencia del equipo de proyecto en proyectos similares



5. NORMA ISO 10006 (1997): GESTIÓN DE CALIDAD - GUÍA SPARA LA CALIDAD EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO.

Esta norma describe conceptos, prácticas y elementos del sistema de la calidad que tienen impactoen la consecución de la calidad en la gestión de proyectos. Es aplicable tanto a proyectos grandescomo pequeños, independientemente de la complejidad del proyecto y de su duración, así como deltipo de producto del proyecto; entendiendo como producto del proyecto aquello que se define comoobjetivo del proyecto y es entregado al cliente.

Las directrices que aparecen en la norma están pensadas para ser aplicadas por personal conexperiencia en gestión de proyectos y que quieran asegurar que su organización está aplicando lasprácticas de las normas ISO 9000, o también a aquel personal con experiencia en gestión de calidady que necesita aplicar su conocimiento y experiencia a la gestión de proyectos.

La gestión del proyecto incluye la planificación, organización, supervisión y control de todos losaspectos del proyecto como un proceso continuo con el fin de alcanzar sus objetivos. La gestión dela calidad deberá aplicarse a todos los procesos que están incluidos dentro de la gestión del proyecto.

Hay que tener en cuenta que hay dos aspectos en la aplicación de la calidad a la gestión deproyectos:

S La calidad de los procesos del proyecto, entendiendo como tales el conjunto de recursos yactividades interrelacionadas del proyecto que transforman entradas en salidas.

! La calidad del producto del proyecto.

La guía para la aplicación de la calidad en los procesos relacionados estrictamente con el producto,como son el diseño, la producción y la verificación, están contenidas en la ISO 90044: Gestión de lacalidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 1: Directrices.

leccion 13 la calidad en el proyecto

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