LEAN  Y  DFSS  Principios  Lean  y  Diseño  para  Seis  Sigma  

Principios  Lean REPASO  DE  ALGUNOS  PR INC IP IOS  DE   LEAN  V ISTOS  EN  DN-­‐0496  GERENCIA  DE  OPERAC IONES

Ejercicio  1   Se  desea   instalar  una   fabrica  nueva  que  producirá  tres  productos  a  saber,  P,  Q  y  S.    El  pronosDco  de  ventas  mensual   es   de   2000,   1000   y   500   unidades  respecDvamente.     La   empresa   trabaja   26   días   al  mes  7  horas  producDvas  por  día.    A  conDnuación  se  presenta  el  diagrama  de  flujo  así  como  la  tabla  con  la   canDdad   de   componentes   por   producto   y   la  tabla   con   los   Dempos   de   carga   por   unidad   los  cuales  van  a  depender  del  Dpo  de  máquina  que  se  compre:  

Diagrama  de  Flujo  y  Tablas

MA# MB# MC#I1#

  Los  alistamientos  son  de  60  minutos  por  máquina.  

  De  acuerdo  con  datos  de  otras  fábricas  similares  de  la  empresa  se  sabe  que  las  inspecciones  pueden  llegar  a  ser  de  20  minutos  por  unidad,   ya  que   se  debe   revisar   el   trabajo   realizado  en   la  segunda  operación  por  errores  conDnuos  de  las  personas  a  la  hora  de  instalar  los  accesorios  solicitados  por  el  cliente.  

MA1 MA2 MB1 MB2 MC1 MC2Min/*und 10 15 20 15 10 15Costo*maq 1,200.00$(( 1,000.00$((((((( 800.00$((((( 1,000.00$(( 2,000.00$(( 1,500.00$(((

Descripción  del  trabajo  en  el  segundo  centro  de  trabajo.   Con  la  ayuda  de  un  brazo  robóDco  se  instalan  diversos  accesorios  los  cuales  se  toman  de  un  armario  en  el  cual  se  guardan  estos  accesorios,  los  cuales  cambian  de  producto  a  producto  con  base  en  las  especificaciones  del  pedido.  

  Un  operario  toma  los  accesorios  de  algunas  de  las  gavetas,  los  coloca  en  el  brazo  y  procede  a  instalarlos  en  el  producto.  

A  conMnuación  se  presenta  el  cursograma  analíMco  con  el  proceso  de  alistamiento  del  primer  centro  de  trabajo.

# Lugar Actividad tiempos

1 Bodega4de4MaterialesRecolectar4partes4para4ensamble4de4los4

anaqueles154min

2 Bodega4de4MaterialesColocar4partes4en4perra4hidráulica4y4

dirigirse4a4planta104min

3 Planta Recepción4e4inspección4de4partes 154min

4 PlantaColocación4de4partes4en4zonas4de4

alimentación4del4puesto4de4trabajo104min

5 PlantaLimpieza4y4preparación4del4puesto4de4

trabajo4por4parte4del4operario.104min

6 PlantaColocar4molde4en4máquina4para4ensamble,4

sistema4de4un4solo4toque.204seg

Total 60.334min

A  conMnuación  se  presenta  el  cursograma  analíMco  con  el  proceso  de  alistamiento  del  segundo  centro  de  trabajo.

# Lugar Actividad Tiempo

1 Planta Limpiar6y6preparar6brazo6robótico 506min

2 Planta Limpiar6y6preparar6lector6de6código6de6barras 106min

3 Planta Colocar6pinza6en6brazo,6sistema6de6un6solo6toque.

206seg

Total 60.336min

A  conMnuación  se  presenta  el  cursograma  analíMco  con  el  proceso  de  alistamiento  del  tercer  centro  de  trabajo.

# Lugar Actividad Tiempo

1 Bodega4de4Materiales Recoger4materiales4de4empaque4en4bodega4de4suministros4y4dirigirse4a4planta 304min

2 Planta Recepción4e4inspección4de4materiales4de4empaque 154min

3 Planta Limpieza4y4preparación4del4puesto4de4trabajo4por4parte4del4operario. 154min

4 Planta Colocación4de4material4de4empaque4en4máquina4semi4automática. 104seg

Total 60.1674min

Pedido  de  los  clientes   Ahora  suponga  que  para  el  día  de  mañana  se  deben  de  despachar:  

Cliente   Producto   Pedido    

101  P  Q  S  

10  5  2  

 102  

P  Q  S  

5  3  1  

 103  

P  Q  S  

8  4  3  

Para  resolver  el  ejercicio  con  LEAN  ¿qué  se  necesita  que  es  indispensable?

  Hay  dos  Dpos  de  personas  en  el  taller:     Personas  que  no  prestan  toda  la  atención  y  cometen  errores.  

  Personas  que  no  Denen  la  capacidad  de  prevenir  errores  ...  ¡así  que  los  hacen!  

  El  primer  Dpo  de  personas  es  la  categoría  "Poka".  

  El  segundo  Dpo  de  personas  es  la  categoría  "Baka”     En  el  sistema  de  producción  de  Toyota,  se  afirma  claramente  que  el  Dpo  "Poka"  es  la  peor  gente  que  una  empresa  puede  tener.      Están  acDvamente  desconectados,  así  que  la  prueba  de  errores,  se  puede  implementar  mediante  capacitación  específica.  

  Por  otro  lado,  Baka-­‐Yoke  se  puede  implementar  con  planDllas,  sensores,  mejoras  mecánicas  o  eléctricas.  

Poka  Yoke  en  lean  es  una  metodología  a  prueba  de  errores.  

Técnicas  Lean 1.  Eliminar  acDvidades  que  no  

generan  valor.  

2.  Reducir  Dempos  de  ciclo.  

3.  SMED.  

4.  Estandarización  del  proceso,  no  solo  las  tareas.  

5.  Heijunka.  

6.  Enfoque  5S.  

7.  Control  Total  de  la  Calidad.  

Técnicas  Lean 8.  DisposiDvos  automáDcos  a  

prueba  de  errores,  poka  yokes.  

9.  Mantenimiento  prevneDdo  total.  

10.  Eventos  Kaizen  para  la  mejora  conDnua.  

11.  Sistema  Pull  y  Kanban.  

12.  VSM.  

Teoría  de  Restricciones OPT  tecnología  de  la  producción  opDmizada  

Reglas  de  TOC. 1.  No  se  debe  equilibrar  la  

capacidad  sino  el  flujo.  

2.  La  uDlización  de  un  recurso  no  cuello  de  botella  no  viene  determinada  por  su  capacidad,  sino  por  alguna  otra  limitación  del  sistema.  

3.  La  UDlización  y  la  AcDvación  de  un  recurso  NO  son  lo  mismo.  

4.  Una  hora  perdida  en  un  cuello  de  botella  es  una  hora  que  pierde  todo  el  sistema.  

Reglas  de  TOC 5.  Una  hora  ganada  en  un  recurso  

NO  cuello  de  botella  es  un  espejismo.  

6.  Los  cuello  de  botella  rigen  tanto  el  inventario  como  la  facturación.  

7.  El  lote  de  transferencia  no  debe  ser  igual  al  lote  de  proceso.  

8.  El  lote  de  proceso  debe  ser  variable  a  lo  largo  de  su  ruta.  

9.  Los  programas  deben  establecerse  teniendo  en  cuenta  todas  las  restricciones  al  mismo  Dempo.    Los  Dempos  de  entrega  se  originan  de  un  programa  y  no  pueden  predeterminarse.  

Ejercicio  2   Duda  S.A.  fabrica  tres  productos  tal  y  como  se  muestra  en  la  tabla  y  el  diagrama  de  flujo  siguiente:  

1   2   3  

Producto   Máquina  1   Máquina  2   Máquina  3   Fecha  Prome8da  

A   3  min/und   5  min/und   20  min/und   4  B   2  min/und   7  min/und   20  min/und   6  C   4  min/und   3  min/und   20  min/und   8  

Ejercicio La  demanda  semanal  mensual  es  de  800  unidades  de  A,  400  de  B  y  200  de  C.    La  empresa  cuenta  con  115  horas  disponibles  por  semana,  los  Dempos  de  alistamiento  en  promedio  por  semana  son  de  2  horas.    Los  precios  de  venta  y  costo  de  materias  primas  se  presentan  en  la  siguiente  tabla:    

Producto   Precio   CMP  

A   750   300  

B   700   400  

C   600   200  

Ejercicio La  empresa  trabaja  420  minutos  al  día,  si  el  pedido  para  esta  semana  es  por  50  unidades  de  A,  50  unidades  de  B  y  50  unidades  de  C,  realice  la  programación  DBR/Throughput,  con  tandas  de  transferencia  iguales  al  tamaño  del  pedido,  uDlizando  un  buffer  que  sea  una  hora  superior  al  Dempo  de  proceso  y  un  alistamiento  de  media  hora  por  lote  de  50  unidades.  

Si  el  costo  del  Dempo  muerto  es  de  $20  por  hora  y  el  costo  de  conservación  es  de  $2  por  unidad  por  hora  calcule  el  costo  de  la  programación.  

DFSS Desing  for  Six  Sigma  

Desarrollo de un Producto Nuevo

Mercadeo I y D Producción Ventas

INGENIERÍA  CONCURRENTE  ES  UN  ABORDAJE  SISTÉMICO  QUE  INTEGRA  EL  DISEÑO  Y  LA  MANUFACTURA  BUSCANDO  OPTIMIZAR  TODOS  LOS  ELEMENTOS  INVOLUCRADOS  EN  EL  CICLO  DE  VIDA  DEL  PRODUCTO  (KALPAKJIAN)

Ingeniería Concurrente Conceptualización Diseño

Final

Fabricación

Rediseño

Fabricación Dist. Venta

Diseño Final Conceptualización

Fabricación

Distribución y Venta

QFD   El despliegue de funciones de calidad es un enfoque sistemático para el diseño y desarrollo de productos y servicios. Se logra por medio de equipos interdisciplinarios que traducen los requerimientos del cliente en acciones relevantes de la empresa en cada etapa del proceso de desarrollo.

Propósitos   Traducir al cliente en requerimientos de la empresa   Mejorar la comunicación entre las distintas áreas   Asignar prioridades a las mejoras de los productos   Asignar objetivos para la reducción de costos   Asignar objetivos para cambios trascendentales

Beneficios   Mejora de la satisfacción del cliente   Mejora de ciclos de desarrollo de los productos   Transferencia interna de conocimineto   Comparación permanente con la competencia

Corrección de Problemas

En la fase de diseño

En el campo

Casa de la Calidad 1.  Requeriminetos del cliente 2.  Prioridades del cliente 3.  Evaluación del cliente 4.  Requerimientos técnicos 5.  Matriz de relaciones 6.  Evaluaciones de

importancia 7.  Evaluación de ingeniería 8.  Matriz de correlación 9.  Análisis

Matriz de Correlación

Requerimientos Técnicos

Matriz de Correlación

Evalu. de importancia

Evalu. de ingeniería

Priori dades

Requerimientos del

cliente

Evaluación del

cliente

8

1

7

6

2 5

3

4

Ejercicio  3 DISEÑO  DE  UN  NUEVO  PUPITRE  ESCOLAR

Requerimientos de los Clientes

! Se hace referencia a ellos como Qué. Son el punto de partida para la actividad.

Prioridades de los Requerimientos

! Es necesario identificar cuáles son los más importantes. Por lo general se emplean escalas que van de 1 a 5, o de 1 a 10.

5 3 3 1 1

Investigación de Mercado Pupitre Escolar

Resultado de la Consulta al ConsumidorCaracterística Frecuencia de Solicitud

Silla confortable 70Mesa más grande 42Silla más alta 35Cómodo (ergonómico) 21Pintado 13Gaveta más grande 11Movible 5Bonito 2

Escala de nivel de importancia Frecuencia de Solicitud2 0 a 53 6 a 104 11 a 205 21 a 306 31 a 407 41 a 508 51 a 609 61 a 70

Evaluaciones de los clientes

! Estás permiten ver como consideran los clientes el desempeño respecto a la competencia 1 2 3 4 5

Nosotros Competencia

Nosotros Montero ChamarSilla confortable 4 2 5Mesa más grande 3 2 5Silla más alta 3 4 2Cómodo 5 3 4Pintado 5 4 2

Requerimientos Técnicos

! Los requerimientos técnicos, o cómo, indican la forma en que la empresa deberá satisfacer las exigencias de los clientes

Esp

uma

Asi

ento

am

plio

P

atas

alta

s La

tera

les

ampl

ios

Tubo

resi

sten

te

Cur

vas

adec

uada

s

Matriz de Relaciones

! Se registran las relaciones entre los requerimientos de los clientes y las exigencias de diseño Fuerte

Media

Débil

9

1

3

EspumaAsiento amplio

Patas altas

Laterales amplios

Tubo resistente

Curvas adecuadas

Silla confortable Fuerte Fuerte Moderado ModeradaMesa más grande Fuerte

Silla más alta FuerteCómodo (ergonómico) Moderada Fuerte Débil Fuerte

Pintado

Relaciones

Evaluaciones de Importancia

! Se asignan altos valores a los requerimientos del cliente, de modo que las tecnologías que se asocian a ellos reciban puntuaciones elevadas 5 3 3 1 1

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Evaluación de Ingeniería

! La evaluación del ingeniero es una comparación de los distintos competidores u opciones de diseño y la capacidad de la empresa para alcanzar los requerimientos

Nosotros A BDensidad de espuma 15 gr/cm3 1 4 3Dimensión de asiento 45 x 45 cm 4 5 5Dimensión de patas 40 cm y 75 cm 2 3 3Dimensión laterales 50 cm x 70 cm 3 4 2Espesor de tubo 1,2 mm 4 4 4Angulos de espuma 10 a 15 grados 5 5 5

Evaluación de Ingeniería

Matriz de Correlación

! Las correlaciones positivas se encuentran en las tecnologías que se refuerzan entre sí

! Las correlaciones negativas se encuentran en los requerimientos técnicos que están en conflicto entre sí

Matriz de Correlación

EspumaAsiento amplio Patas altas

Laterales amplios

Tubo resistente

Curvas adecuadas

Espuma + -Asiento amplio + - - +Patas altas - +Laterales ampliosTubo resistente - +Curvas adecuadas - +

Casa de la Calidad   ¿Se omitió alguna información importante?   ¿Existe alguna hilera vacía?   ¿Existe alguna columna vacía?   ¿Son sensibles los valores calculados de importancia?   ¿Se resolvieron las correlaciones negativas?   ¿Existen conflictos entre las evaluaciones de ingeniería y del cliente?

Reto

  ConDnuando  con  el  primer  ejercicio,  el  departamento  de  producción  establece  su  pronósDco  de  necesidades  de  materias  primas  semanales  hacia  su  proveedor    por  una  canDdad  de  2500  unidades  las  cuales  compra  por  medio  de  órdenes  semanales  por  la  misma  canDdad.    El  proveedor  del  envía  semanalmente  y  por  vía  terrestre  desde  lo  solicitado.  El  supervisor  de  la  producción,  primero  nivela  la  producción  y  posteriormente  procede  a  programar  las  tandas  de  producción  diarias  igualando  el  throughtput  diario  con  el  takt  Dme  diario,  las  cuales  programa  para  cada  operación  y  estás  se  jalan  a  lo  largo  de  la  línea  de  manufactura  con  base  en  el  kanban.    

  Haga  el  Mapa  de  Valor  (Value  Stream  Map  o  VSM)  de  la  empresa.  

Realizar  en  grupos,  ejercicio  para  la  casa,  entregar  la  próxima  semana,  hay  Dempo  hasta  el  inicio  de  la  próxima  clase.