laboratorios zeta

2 INCAE BUSINESS REVIEW

Caso de estudio

La historia de una empresa familiar que ha operado durante décadas con un sistema familiar. Cambios en el porcentaje de los

inversionistas y en el equipo gerencial implicaron también radicales transformaciones en la operación de la compañía. El caso muestra

el proceso transición en la estructura de la firma.

Palabras Clave: empresa familiar, junta directiva, gerencia

John C. Ickis, Profesor Pleno INCAE

Laboratorios Zeta

VolUmEN 2 / NúmERo 2 / mAyo - AgoSto 2011 3

Caso de estudio

Laboratorio Z: Caso AEn diciembre de 2005 la Junta Directiva de La-

boratorios Zeta anunció las ventas más elevadas en

la historia de la compañía, las ganancias más ba-

jas (como porcentaje de ventas) en veinte años y

el retiro, por razones personales, de Augusto Calvo,

quien por muchos años había ocupado el cargo del

gerente general.

Fundada en la ciudad capital de un país lati-

noamericano en 1949, Laboratorios Zeta era una

empresa de familia tanto de nombre como en su

filosofía de operación.

“Mi abuelo quería dirigir una organización co-

mercial con criterios éticos. Quería hacer productos

de calidad que mejoraran la salud humana, y crear

un clima laboral de calidad para los empleados y los

gerentes. Él creía que la religión católica y los valo-

res de la familia le proporcionaban todas las pautas

necesarias para dirigir su compañía. Una creencia

en la justicia y en la integridad personal y corpo-

rativa constituía su cualidad distintiva. Estas tradi-

ciones todavía existen hoy”, comentó don Rolando

Zelaya, actual presidente de la Junta Directiva.

A mediados de los años 70, el 49% de las accio-

nes de la compañía fueron vendidas a inversionistas

fuera de la familia, y por los años 90 los miembros

de la familia controlaban menos de la quinta parte

de las acciones en circulación.

Laboratorios Zeta era una compañía amplia-

mente conocida y respetada como fabricante y

distribuidora de medicamentos populares (que se

compraban sin receta), productos farmacéuticos

y cosméticos de calidad en toda la república y en

los países vecinos. Los productos eran fabricados

en dos plantas ubicadas en diferentes ciudades del

país, y se distribuían por una red de almacenes. Es-

tos productos eran vendidos por una fuerza de ven-

tas de la compañía a miles de farmacias, algunos

supermercados y otros expendios a detalle.

Al explicar el éxito de la compañía, uno de los

altos funcionarios comentó que “Laboratorios Zeta

siempre ha llevado la delantera de la industria en el

desarrollo de procesos de producción que fabrican

productos de calidad a un costo sumamente bajo. La

compañía siempre ha sido orientada hacia la pro-

ducción y esto dio buen resultado por mucho tiem-

po. En ese entonces, todo lo que necesitábamos para

vender el producto era la marca Zeta. No hacíamos

más que un poco de publicidad. La competencia era

limitada y nuestra eficiencia en la producción nos

permitía aventajar a la industria en ventas y ganan-

cias. Nuestra estrategia era fabricar productos de ca-

lidad, distribuirlos y venderlos barato.

Pero todo eso ha cambiado en los últimos años a

raíz de la firma del tratado de libre comercio. Nues-

tros clientes principales son farmacias familiares y

no pueden competir con la nueva cadena de farma-

cias que está ofreciendo productos importados de

marca internacional con gran despliegue publicita-

rio. Mientras un grupo de defensa de los consumi-

dores nos eligió recientemente como de mejor valor

por el dinero, hemos decaído en técnicas de merca-

deo. Nuestros empaques están fuera de moda.

Una nueva empresa distribuidora también ha

surgido y está ofreciendo una amplia gama de

productos cosméticos y medicamentos a nuestros

clientes, junto con servicios de asesoría en la ad-

ministración de inventarios. Siempre hemos tenido

una excelente relación humana con nuestros clien-

tes y ellos son muy leales, pero no tienen prepa-

Laboratorios Zeta era una compañía conocida en la industria por ser sumamente conservadora con su programa de remuneraciones


Caso de estudio

ración administrativa y nos están pidiendo nuestra

ayuda en el manejo de sus inventarios. La compañía

distribuidora usa vendedores expertos con compu-

tadoras de mano (hand-held) y nuestra gente sim-

plemente no entiende estas tecnologías ni tenemos

los sistemas para apoyarlos”.

Además de la división de manufactura con sus

dos plantas, Laboratorios Zeta tenía una división

de exportaciones y cinco

divisiones regionales de

ventas responsables para

la distribución y venta al

detalle de todos los pro-

ductos de la compañía

(ver organigrama, Ane-

xo 1). Estas divisiones se

guiaban por una lista de precios, pero tenían alguna

flexibilidad para poder ajustarse a los precios com-

petitivos locales. La oficina central asignaba a cada

división regional una cuota del número de vende-

dores que podía contratar y se le daba una escala

de salarios dentro de la cual podía contratar a estos

vendedores. Todos los vendedores trabajaban bajo

un plan de salario fijo, que tendía a ser inferior a

los promedios de la industria, más el reembolso de

sus gastos.

Una pequeña oficina central de contabilidad

acumulaba la información de ventas y gastos para

cada una de las divisiones de ventas, siguiendo una

base trimestral, y preparaba los estados financieros

generales de la compañía. Cada división de ventas

recibía, sin comentario, un estado trimestral que

mostraba el número de cajas de producto procesa-

das y vendidas, ingreso por concepto de ventas por

caja y gastos locales por caja, para la división en su

totalidad. Se obtenía información bastante similar

en la división de manufactura, aunque la contabi-

lidad de esa división era complicada, debido a las

variaciones en el costo de las materias primas.

Cada trimestre, los cinco gerentes de las divisio-

nes regionales de ventas y el gerente de la división

de exportaciones se reunían con la gerencia general

en la ciudad capital. Por lo general, las discusiones

se concentraban en los resultados divisionales de

ventas y en el control de los gastos locales. El ob-

jetivo de la compañía era ser número uno, con la

línea más extensa y de mayor volumen de produc-

tos cosméticos y medi-

camentos. Todos estaban

conscientes de que las

metas de ventas del año

pasado debían ser supe-

radas, “sin importar lo

que pasara”. El gerente

de la división de manu-

factura asistía a estas reuniones para explicar la si-

tuación de la disponibilidad de productos.

Laboratorios Zeta era una compañía conocida

en la industria por ser sumamente conservado-

ra con su programa de remuneraciones. Todos los

funcionarios estaban bajo un programa de salario

directo. Un funcionario podía esperar un modes-

to aumento de salario cada uno o dos años, en el

orden de US$1.000 indistintamente de la actua-

ción divisional o de la posición de ganancias de

la compañía. Los salarios entre los cinco gerentes

regionales de ventas oscilaban entre US$42.000 y

US$50.000, siendo las más elevadas para aquellos

de más antigüedad. El salario del gerente general

era US$65.000 y el más alto en la compañía. No

existía plan alguno de bonificación corporativa. Se

tenía en operación un programa muy limitado de

opción de comprar acciones a un precio descon-

tado; pero, a causa del bajo precio de las acciones,

en los últimos años pocos funcionarios ejercían sus

derechos de compra.

El clima corporativo que reinaba en la compañía

era el mayor orgullo de don Rolando Zelaya. “Cui-

Según fuentes de la industria, no cabía la menor duda de que Laboratorios Zeta era número uno en términos de manufactura y eficiencia logística


Caso de estudio

damos bien de nuestra familia”, era su frase favo-

rita en los banquetes en honor de los empleados

con muchos años de servicio. “Somos un equipo y

es este espíritu de equipo el que ha llevado a La-

boratorios Zeta a su posición de liderazgo en esta

industria”. Ningún miembro de la alta o media ge-

rencia podía ser despedido (salvo por delito moral),

sin una revisión personal del caso por el señor Ze-

laya. Los gerentes de todas las áreas consideraban

sus trabajos como una carrera para toda la vida, y

las tasas de rotación eran sumamente bajas. No se

contaba con un plan obligatorio de retiros y algu-

nos gerentes todavía se encontraban activos a los

setenta años de edad.

Hubo gran espíritu de colaboración entre las di-

visiones de ventas. Como recordó un gerente de di-

visión: “Hace dos años la División del Sur tropezó

con dificultades y le enviamos tres de nuestros me-

jores vendedores para que se quedaran allá varios

meses. Fue bueno para la compañía, aunque resul-

taba ser un sacrificio para nuestra división. El mes

pasado le pedí a Alvarado, en la región de Ciudad

Bolívar, sus planes para una promoción especial y

me proporcionó todos los materiales”.

La proyección de esta filosofía era evidente entre

los gerentes y empleados. Un fideicomiso privado y

familiar por más de cincuenta años proporcionaba

ayuda de emergencia a todos los miembros de la

organización Zeta. La compañía iba a la vanguardia

en su industria en el otorgamiento de becas, y en

seguros médicos para empleados y gerentes. Ade-

más, la administración de Laboratorios Zeta ani-

maba a sus “miembros” para que le dieran parte de

su tiempo libre, como voluntarios, para trabajar en

programas comunitarios.

Don Rolando Zelaya se mostró comprometido

con esta filosofía corporativa, al afirmar: “Tenemos

un alto porcentaje de empleados que han trabajado

con nosotros durante muchos años. José García, un

guarda en el Este de la ciudad capital, cumple 55

años de estar con nosotros este año y todos sus her-

manos y hermanas han trabajado aquí. Es bastante

común que un vicepresidente se retire con una in-

signia azul, que significa cuarenta años de servicio.

Durante décadas hemos sido los primeros de esta

industria en innovación de procesos fabriles, con-

trol de calidad y valor por precios bajos. Estoy or-

gulloso de nuestros logros y este orgullo lo reflejan

todos, desde los porteros hasta los directores”.

Según fuentes de la industria, no cabía la menor

duda de que Laboratorios Zeta era número uno en

términos de manufactura y eficiencia logística. En

diciembre de 2005, la conferencia anual de Labora-

torios Zeta, realizada en el Hotel Central de la ciu-

dad capital, reunió a más de cincuenta miembros de

la gerencia superior. La mayoría de estos gerentes

esperaba las acostumbradas y rutinarias formalida-

des: el anuncio de los resultados de 2005, el presu-

puesto para 2006, el otorgamiento del Estandarte

de Oro a la mejor planta de procesamiento y a la

división de ventas que más excedió sus metas de

ventas, y el otorgamiento de insignias de servicio

por antigüedad. Aún más, se esperaban los acos-

tumbrados ratos sociales para saludar, brindar y to-

mar algunas copas con viejos amigos.

Después de las reuniones de trabajo, todos se

reunieron en el salón de banquetes del hotel, donde

había un estrado con una larga mesa de cabecera,

decorada como en años pasados. Al centro de esa

mesa se encontraba sentado don Rolando Zelaya.

Según la tradición, los gerentes de división, por or-


Caso de estudio

den de su antigüedad en la compañía, se sentaban

a su derecha. A su izquierda, se sentaban los princi-

pales accionistas de la familia, el personal corporati-

vo y un recién llegado, que pronto sería presentado.

Al terminar las ceremonias, en las cuales se

otorgaron las insignias de servicio y los Estandar-

tes de Oro, el señor Zelaya anunció formalmente

lo que por varios meses había sido un secreto cor-

porativo. Primero, un nuevo grupo inversionista

había asumido una posición de control en la Junta

Directiva de Laboratorios Zeta (el señor Rolando

Zelaya seguiría siendo miembro de la Junta, pero

sería pronto reemplazado en la presidencia por un

representante de los inversionistas). Segundo, el

señor Juan Fernando Gómez se haría cargo de la

compañía en calidad del nuevo gerente general. Lo

que no se anunció pero se rumoraba, es que el sala-

rio del señor Gómez sería de US$100.000 con otros

US$60.000 en bonificaciones.

Al presentar al señor Gómez, don Rolando se-

ñaló el sobresaliente historial del nuevo gerente

general. “Juan Fernando hizo sus estudios univer-

sitarios en los Estados Unidos, conquistó el MAE

en 1995 y después de graduarse fue seleccionado

a trabajar con la Tenny Corporation en Nueva York.

Estuvo cuatro años en posiciones gerenciales de

control y mercado, y luego fue nombrado como ge-

rente de división; el más joven en la historia de la

corporación. En los últimos años ha hecho que su

división sea la más rentable en Tenny, a pesar de la

difícil situación económica en Estados Unidos. De-

bemos sentirnos afortunados de que él haya decidi-

do regresar a América Latina y de tenerlo entre no-

sotros. Por favor, les pido que le den todo su apoyo”.

Después, en una reunión informal con los ge-

rentes de división, el señor Gómez habló acerca

de su respeto por los logros pasados de Laborato-

rios Zeta y de la urgente necesidad de infundir en

la compañía un espíritu de combate. “Mi filosofía

personal y gerencial son las mismas: el nombre del

juego es luchar y ganar. Casi me ahogo, pero gané

mi primera carrera de natación a los once años de

edad. Esta filosofía es lo que me permitió triunfar

entre los norteamericanos y hacer de mi división la

más rentable de Tenny. Esto mismo lo vamos a ha-

cer en Zeta”. Y concluyó comentando que “el nuevo

grupo de inversionistas quiere resultados en térmi-

nos de mayores ganancias y los quiere rápidamen-

te. Por esto me ha contratado”.

Anexo 1 Anexo 2

Staff Corporativo

Junta Directiva

Gerente General

División Manufactura

Staff Corporativo

Región 1

Región 2

Región 3

Región 4

Región 5

Divisiones de Ventas

Planta1

Planta2

UEN deProducto A

UEN deProducto B

UEN deProducto C

ORGANIGRAMA DICIEMBRE 2005 ORGANIGRAMA MARZO 2006

Staff deManufactura

Junta Directiva

Gerente General

Regiones

OtrasUEN

Staff deVentas

UEN: Unidad Estratégica de Negocio


Caso de estudio

Laboratorio Z: Caso BDurante los primeros meses de 2006, el señor

Juan Fernando Gómez, nuevo gerente general de

Laboratorios Zeta, tomó varias acciones para me-

jorar el desempeño de la empresa. Hizo una reor-

ganización en la cual dividió la compañía en seis

“unidades estratégicas de negocio” (UEN´s) para la

producción y venta de las distintas líneas de pro-

ductos farmaceúticos, medicamentos y cosméticos.

También instaló un sistema de control presupuesta-

rio que controlaba el desempeño de cada UEN con

respecto a ventas, ganancias y 32 categorías de cos-

tos de fabricación, distribución y ventas, todos los

meses. Desde vendedor hasta gerente de división,

uno podía percibir desde el 25% hasta el 100% de

su salario por medio del plan de bonificación men-

sual, de acuerdo a las ganancias de su UEN en rela-

ción de las de otras UEN.

Los vendedores de cada UEN reportaban al Ge-

rente del UEN cuya oficina estaba ubicada en una

de las dos plantas de manufactura, y también re-

portaban al gerente regional de ventas quien daba

apoyo técnico en el área de mercadeo y ventas. En

cada región, operaban equipos de vendedores de

cada UEN que planeaban reuniones con sus con-

trapartes del área de manufactura.

En diciembre de 2006, don Rolando Zelaya

(ahora Vicepresidente de la Junta Directiva) estaba

muy satisfecho con los resultados obtenidos por el

nuevo gerente general en su primer año de gestión.

Las ventas crecieron poco, pero las utilidades como

porcentaje de las ventas habían duplicado. Por eso

le molestaba la actitud de algunos gerentes que no

mostraban la cooperación y el espíritu de familia

que siempre había caracterizado a la compañía.

Recibió noticias que la UEN de cosméticos había

rehusado compartir información sobre el mercado

con otra UEN. Cuando indagó sobre el asunto la

respuesta fue, “Ya no hay nada de eso. Lo único que

cuenta es la ganancia de mí UEN.”

“En la reunión del año pasado les pedí a todos

los gerentes que le diera todo su apoyo al nuevo ge-

rente general,” reflexionaba el señor Zelaya. “Ahora

voy a tener que insistir.”

Espíritu de combate del señor Gómez: “Mi filosofía personal y gerencial son las mismas: el nombre del juego es luchar y ganar”

Anexo 1 Anexo 2

Staff Corporativo

Junta Directiva

Gerente General

División Manufactura

Staff Corporativo

Región 1

Región 2

Región 3

Región 4

Región 5

Divisiones de Ventas

Planta1

Planta2

UEN deProducto A

UEN deProducto B

UEN deProducto C

ORGANIGRAMA DICIEMBRE 2005 ORGANIGRAMA MARZO 2006

Staff deManufactura

Junta Directiva

Gerente General

Regiones

OtrasUEN

Staff deVentas

UEN: Unidad Estratégica de Negocio


Caso de estudio

Laboratorio Z: Caso CEl 30 de enero del 2007, se reunió el equipo de

ventas de la unidad estratégica de negocios (UEN)

que producía y vendía la línea de champúes y con-

dicionadores para el pelo en la Región #3 (noroeste

del país), el objetivo era revisar los resultados del

año recien pasado y programar las actividades para

el resto del año en curso. La conducción de la reu-

nión era responsabilidad del Gerente de Ventas de

la UEN de la región #3, el señor Alberto González.

En esta ocasión asistió además el Gerente Re-

gional de Ventas, el señor Santiago Hidalgo, quien

coordinaba la comercialización de todas las seis lí-

neas de productos de Laboratorios Zeta. También

se extendió una invitación al Gerente General de la

UEN, el Ing. Manuel Quintero y el Gerente de Pro-

ducción, el Ing. Carlos Jiménez. Ambos tenían sus

oficinas en una de las dos plantas de la empresa, en

la Ciudad Bolívar, a 300 kilómetros al suroeste.

Alberto González abrió la reunión, agrade-

ciendo al Gerente Regional de Ventas por haberlos

acompañado. Inmediatamente el señor Vásquez

tomó la palabra.

Santiago Hidalgo, Gerente Regional de Ventas:

¿Qué pasó con el resto del equipo de ventas? Pare-

ce que falta la mitad de ustedes.

Alberto González, Gerente de Ventas del UEN:

Es cierto, señor. El Ing. Jiménez convocó una reu-

nión en la planta para anunciar la introducción de un

nuevo producto. Nos parecía que debíamos enviar a

unos cuantos vendedores para representarnos.

Santiago Hidalgo: Jiménez siempre hace eso

de último momento y sin consultarnos. Bueno, me

imagino que tenemos que atender a la gente de ma-

nufactura. Por favor, sigan adelante con su reunión,

no era mi intención distraerlos con mi pregunta.

Alberto González: No hay problema. Alex,

¿qué comentarios hemos recibido de los clientes

sobre el nuevo sistema de inventarios que estamos

recomendando para las farmacias familiares?

Alexander Montero, Vendedor: Que no lo en-

tienden. Y es más, ellos creen que nosotros, los

vendedores, no lo entendamos tampoco. Puede ser

que tengan razón [varios miembros del equipo se

ríen, nerviosos]. Los módulos de capacitación so-

bre el sistema van retrasados y no hemos recibido

ninguna respuesta de la oficina corporativa sobre

esto.

Janina Fernández, Vendedora: Por otro lado, ha

habido quejas sobre el nuevo envase. Los consumi-

dores dicen que es difícil destapar y el champú no

sale bien. Salen furiosos cuando las farmacias no

les cambian el producto, y ahora las farmacias es-

tán reclamándonos a nosotros, porque no hacemos

devoluciones.

Rolando Osorio, Vendedor: ¿Cómo podemos

hacer devoluciones si esto va directamente en con-

tra de las ganancias mensuales de nuestra UEN?

Los gerentes de todas las áreas consideraban sus trabajos como una carrera para toda la vida, y las tasas de rotación eran sumamente bajas


Caso de estudio

¿Y en contra de nuestras bonificaciones? Los cos-

tos de vida van subiendo…

Alexander Montero: Además si no incrementa-

mos las ganancias todos los meses el MAE Gómez

nos va a dar un preaviso. Es un máster en “Acciones

Extremadamente Brutales”.

Santiago Hidalgo: Tranquilos... sabemos que el

señor Gómez es a veces temperamental, pero re-

cordemos que es joven y todavía no conoce nues-

tra cultura. Y ha logrado aumentar las utilidades de

esta empresa.

Janina Fernández: Sí, pero ¿a qué costo? Yo ya

no quiero dar la cara a algunos clientes quienes an-

tes eran mis buenos amigos.

Víctor Villarreal, Vendedor: Saben ustedes que

Juan Carlos Leiva ya está poniendo su renuncia.

Rolando Osorio: ¡Juancito! Es el más promete-

dor de nuestros vendedores jóvenes. ¿Y por qué?

Víctor Villarreal: Dijo que ya no podía sonreír a

su esposa e hijos por las mañanas y luego entrar a

comportarse como se debe hacerse ahora en Labo-

ratorios Zeta para sobrevivir. También hemos per-

dido gerentes de venta, y por la misma razón.

Alexander Montero: A veces yo también me

pregunto si vale la pena aguantar todo esto, y por

unas cuantas bonificaciones.

John C. IckisProfesor Pleno de [email protected]

NotasEste caso fue preparado por John C. Ickis, Profesor de Admin-istración de Empresas, INCAE, para la discusión en clase y no para la ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Este caso se basa en diversos casos documentados por la Escuela de Negocios de Harvard y por INCAE, y en la experiencia profesional del escritor. Código COD 28744, 28746, 29606.


Caso de estudio

Comentarios al caso

Mauricio BonillaDivisión de Empresas FamiliaresOller Abogados

Existe una enorme dificultad para obtener

una definición clara y consensuada de lo que se

considera una “Empresa Familiar”, pues los ne-

gocios de este tipo son realidades multidimen-

sionales por naturaleza. A pesar de que algunos

autores han creado definiciones basadas en

múltiples criterios, existen elementos esenciales

que toda Empresa Familiar debe reunir para ser

considerada como tal.

Entre las características esenciales de una

Empresa Familiar, encontramos:

• Que una o varias familias sean las dueñas de la

totalidad o al menos de la mayoría del capital

accionario de la empresa.

• Que la familia ejerza el control político y eco-

nómico sobre la empresa.

• Que exista la intención de que la empresa siga

siendo familiar.

En el caso planteado se indica que “por los

años 90 los miembros de la familia controlaban

menos de la quinta parte de las acciones en cir-

culación”, por lo que técnicamente no estamos

ante una empresa familiar, sino ante un caso de

una empresa que fue familiar y continúa rigien-

do sus políticas bajo los valores, cultura y creen-

cias de la familia que anteriormente tenía con-

trol político del negocio y en donde existe una

reconocida y respetada figura de dicha familia

que aún ejerce como Presidente de la Junta Di-

rectiva (don Rolando Zelaya).

A pesar de que Laboratorios Zeta no cumple

con todas las características para ser considerada

como una empresa familiar tradicional, su caso

nos remite a algunas situaciones típicas que

suelen enfrentar este tipo de negocios.

Algunos de los riesgos que presentan las em-

presas familiares son: i) Que prevalezcan los in-

tereses personales o familiares a los de la propia

empresa. ii) Falta de énfasis en la rentabilidad,

poco control en los gastos y compras. iii) Dificul-

tad de adaptación a cambios del entorno. iv) Se

remunera en exceso a ciertos miembros de la fa-

milia. v) No se invierte en tecnologías recientes.

vi) No se actualizan los procesos administrati-

vos. vii) Presencia de conflictos con socios no

familiares. viii) Descontento por el rendimiento

de familiares vinculados a la empresa. ix) Des-

acuerdos en los planes futuros de la empresa.

Los anteriores no son los únicos riesgos que

existen en una empresa familiar, pero son algu-

nos de los cuales se logran identificar en el caso

analizado.

En general como cualquier relación humana,

las empresas familiares enfrentan conflictos, di-

ferentes formas de administración, delegación y

sucesión.

Nuestra recomendación siempre ha sido dar-

le a la familia las herramientas necesarias con

las cuales sepan llevar su relación de familia y

empresa, de forma armónica. A pesar de que el

caso en análisis no lo menciona, consideramos

que mediante la puesta en práctica de un Pro-

tocolo Familiar, la familia y por ende la empresa,

pueden establecer normas que resuelvan in-

quietudes, necesidades legítimas, así como me-

canismos para enfrentar posibles problemas que

puedan surgir en el futuro. Con ello se podrían

haber solventado algunas de las situaciones se-

ñaladas en el caso.

laboratorios zeta

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