Algunas metáforas sobre los avances tecnológicos y las transformaciones quegeneran en el estilo de vida se convierten, durante un tiempo, en parte dellenguaje cotidiano. Sintetizan, en pocas palabras, un conjunto de fenóme-nos. Es lo que ocurrió en los ’70 con la “aldea global”, por ejemplo, que alu-día a los cambios sociales, culturales y económicos que se producirían en un

planeta conectado hasta sus lugares más recónditos. Más reciente es “la Tierra es plana”, metáfora acuñada por el periodista Thomas

Friedman para referirse a las consecuencias de la globalización. Según Friedman, desdeel año 2000 hemos entrado en una era completamente nueva, en la que el mundo dejóde ser “pequeño” (habría estado achicándose gradualmente desde tiempos de Colón)para volverse “ultrapequeño y achatado”. El motor de esta transformación es la capaci-

dad de los individuos para colaborar y compe-tir a escala global que, junto con una red defibra óptica global y todo tipo de nuevas apli-caciones de software, convierten a cada ser hu-mano en “vecino” de los demás.

En su best-seller La Tierra es plana, Fried-man describe las 10 fuerzas que habrían pro-vocado el achatamiento y formula la pre-gunta crucial que todos deberíamos hacer-nos: “¿Cómo me inserto en el contexto decompetencia y oportunidades globales, ycómo puedo colaborar con otros a escalamundial?”. (Ver recuadro de página 50.)

La premisa de Friedman ganó rápida acep-tación entre quienes creen que la distancia yano es un obstáculo para llegar a cualquiermercado; las oportunidades se multiplicanhasta el infinito; las ideas se comparten engrupos o “comunidades” que no discriminanpor raza o nacionalidad; los países con menosrecursos tienen acceso inmediato a la infor-

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¿La Tierra es plana?Ghemawat vs. FriedmanQuienes afirman, como Thomas Friedman, que el mundo

se acható, sugieren que ha llegado una nueva era, en la

que las distancias y las fronteras son irrelevantes. Y en

un contexto global, las diferencias se reducen. Sin

embargo, datos como los que maneja Pankaj Ghemawat

sobre inversiones, llamadas telefónicas y patentes,

entre otros, revelan que el nivel de internacionalización

sigue siendo bajo.

La visión desafiantePANKAJ GHEMAWAT fue consultor en Mc-Kinsey antes de ingresar al plantel acadé-mico de la Escuela de Negocios de Har-vard (se convirtió en el profesor titular másjoven de esa casa de altos estudios en1991, donde estudió Matemáticas y obtu-vo un doctorado en Economía y Adminis-tración de empresas), y más tarde se in-corporó al cuerpo docente del IESE. Es-pecializado en globalización y estrategia,escribió más de 50 casos de estudio y unartículo publicado en Harvard BusinessReview (“Regional Strategies for GlobalLeadership”) que ganó el premio McKinsey al mejor del año 2005. Es autor de loslibros Commitment, Games Businesses Play, Strategy and Business Landscapey Redefining Global Strategy (de próxima aparición).

DEBATE ➤ GLOBALIZACIÓN

mación, en el pasado restringida al mundo industrializado; los jefes se comunican di-rectamente con subordinados en niveles inferiores sin necesidad de atravesar los man-dos intermedios, y nada impide a una empresa pequeña, cual moderno David, ganar-les a los Goliath corporativos.

Pero no todos comparten su visión. De hecho, algunos especialistas, entre quienesse cuenta Pankaj Ghemawat, advierten que aceptarla induce a las empresas a cometergrandes equivocaciones. “Los datos indican que el mundo no es plano, cualquiera seael sentido de ‘plano’ al que uno aluda —explica—. Si se trata de sugerir que la activi-dad económica se distribuye de manera uniforme en todo el planeta, está claro que noes verdad. Esa distribución es irregular, con enormes concentraciones de actividad e-conómica en las grandes ciudades. Si la idea es que el mundo se achicó porque las fron-teras se han desdibujado, también hay evidencias de que no es así.”

Números elocuentesSegún Ghemawat, el análisis dinámico de los datos refleja la inconsistencia del es-

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La tesis central del último libro de ThomasFriedman —periodista y columnista del

New York Times, tres veces ganador del Pre-mio Pulitzer y autor, además, de From Beirutto Jerusalem, The Lexus and the Olive Tree yLongitudes and Attitudes— es que el mundose “acható”, fundamentalmente por la influen-cia de 10 fuerzas. A continuación, una síntesisde cada una de ellas.

1. La caída del Muro de BerlínAdemás de marcar el inicio del fin de la

Unión Soviética, la caída del Muro de Berlín, el9 de noviembre de 1989, cambió el equilibriode poder en el mundo: se fortalecieron los pa-íses con gobiernos democráticos orientadosal libre mercado, y perdieron vigencia el auto-ritarismo y las economías de planificacióncentralizada. El movimiento hacia la desregu-lación de la economía y la apertura de los mer-cados “nos permitió ver el mundo desde unaperspectiva diferente, como un todo unifor-me: un mercado único, un ecosistema único,una comunidad única”, explica.

2. La cotización de Netscape en el mercado bursátilA mediados de la década de los ’90, al lle-

gar a su límite la revolución impulsada por lascomputadoras personales y el sistema opera-tivo Windows, empezó una nueva era, carac-terizada por el pasaje de una plataforma ba-sada en la PC a otra basada en Internet. Las a-plicaciones que marcaron esa transición fue-ron el e-mail y los browsers (o navegadores).De las filas de Netscape nació el primer brow-ser de amplio alcance. Y el 9 de agosto de1995, cuando Netscape abrió su capital al pú-blico, “el mundo nunca volvió a ser el mismo”,escribe Friedman.

Desde entonces, los consumidores deman-daron más computadoras, más software, yredes de telecomunicación que facilitaran la cre-ación, la transmisión y el “transporte” de archi-vos digitales de texto, música, datos y fotos. Asu vez, esa demanda dio origen a otro eventocatalizador: el lanzamiento de Windows equi-pado con herramientas de Internet. Como efec-to colateral, de la mano de los inversores se pro-dujo el boom de Internet. “Ese fenómeno co-nectó al mundo y, sin que nadie realmente lo pla-neara, hizo de Bangalore un barrio de la perife-ria de Boston”, apunta Friedman.

3. Tecnologías para manejar el flujo de trabajoEl éxito de Netscape fue el cimiento de la si-

guiente etapa: las tecnologías que facilitan elflujo de trabajo. Cuando las computadoras per-sonales, Windows y Netscape permitieron quelas personas se conectaran con otras, no pasódemasiado tiempo antes de que quisieran algomás que navegar por Internet y mandar e-mails. “Aspiraban a hacer todo a distancia —vender, comprar, controlar la evolución de lasacciones y hasta opinar sobre la radiografía deun paciente—, de cualquier computadora acualquier computadora, en un flujo continuo,

sin interrupción.” Esos deseos se convirtieronen realidad gracias a dos desarrollos: el nuevosoftware, que aprovechaba al máximo los re-cursos de las computadoras, y las nuevasredes de transmisión, que interconectaron a losdepartamentos de las empresas con indepen-dencia de las computadoras o el software queutilizaran.

4. Comunidades autorreguladas y cooperativasEl movimiento de “código abierto”, al que se

sumaron miles de personas de todo el mundopara trabajar en el desarrollo de su propio soft-ware y sus propios sistemas operativos, seconvirtió en un serio desafío para Microsoft yotros gigantes mundiales del negocio del soft-ware. En especial porque, como señala Fried-

Las 10fuerzas queaplanaronel planeta

logan preferido de los partidarios de la globalización, según el cual “las inversionesno respetan fronteras”. “A escala mundial —apunta—, la inversión extranjera di-recta (IED) ha sido menor al 10 por ciento durante el período 2003-2005, los últimostres años de los que se disponen estadísticas. Y más del 90 por ciento de la inversiónfija sigue siendo nacional.” Lo mismo ocurre con las patentes, las llamadas telefóni-cas y la inversión bursátil, que también puso bajo la lupa, cuyo grado de internacio-nalización está en torno del 10 por ciento. “Hay algunos indicadores económicos dela integración entre países, como los referidos al comercio, que recientemente hanalcanzado valores máximos históricos —añade—, pero muchas categorías repre-sentativas de la globalización sufrieron un retroceso y, aún hoy, están por debajo delos valores que alcanzaron en el período que medió entre las dos grandes guerrasmundiales. El porcentaje de inmigrantes en relación con la población, por ejemplo,alcanzó un máximo en 1910 y nunca volvió a ese nivel.”

Aunque parezca curioso, el fútbol constituye, para Ghemawat, otro excelente e-jemplo de los vaivenes históricos en el proceso de integración mundial. Sus orígenesse remontan a la Edad Media, cuando los campesinos ingleses dieron los primeros pun-tapiés a vejigas de cerdo. Durante el auge del Imperio Británico se difundió a otras la-titudes, pero su globalización retrocedió varios casilleros entre la Primera y la Segun-da Guerra, cuando se impusieron restricciones a la transferencia internacional de ju-gadores. Hasta fines de los ’80, en Europa Occidental, los torneos limitaban la partici-pación de jugadores extranjeros a un máximo de uno a tres por equipo, en tanto quelos países de Europa del Este ponían trabas a la exportación de sus futbolistas.

Esas barreras desaparecieron en los ’90, cuando las presiones económicas obligaron alos países a adoptar estrategias de venta de jugadores al extranjero, pero además por obra

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man, “pone a disposición de millones de per-sonas, gratuitamente, herramientas, sistemasy programas”. Además, la colaboración deesas redes de código abierto permite desafiarlas estructuras jerárquicas y desarrollar un mo-delo de innovación horizontal.

5. OutsourcingA fines de los ’90, “la suerte le sonrió a la

India”, dice Friedman en La Tierra es plana: elavance de las redes de fibra óptica le permitióconectarse con los Estados Unidos, y en elhorizonte se perfilaba la amenaza del Y2K.¿Quién podría realizar el tedioso trabajo de a-justar el reloj interno de innumerables compu-tadoras? La India, con sus también innumera-bles expertos en informática. Fue entoncescuando explotó la demanda de servicios detécnicos de la India. Y, una vez superado elcambio de milenio, siguieron contratándoloslas “punto com”.

6. OffshoringEl ingreso de China a la Organización Mun-

dial de Comercio (OMC) marcó un punto de in-flexión en materia de offshoring, por cuantomás y más empresas empezaron a mudarparte de su producción a ese país —y a otroscon mano de obra barata, menor carga impo-sitiva y energía subsidiada—, e integraron glo-balmente su cadena de abastecimiento.

7. La nueva cadena de abastecimientoWal-Mart es el ejemplo más evidente,

según Friedman, de la séptima fuerza que a-plana el mundo. La habilidad de la empresapara gerenciar su cadena de abastecimientoestá en línea con la tendencia hacia la colabo-ración horizontal entre proveedores, distribui-dores y consumidores, con el foco puesto enla creación de valor. “La nueva cadena de a-bastecimiento es fruto del achatamiento y, a lavez, un agente de ese mismo proceso —explica—. En la medida que esas cadenascrecen y proliferan, obligan todavía más a lasempresas a adoptar patrones comunes parainteractuar. De la misma forma, cuantos máspuntos de fricción se eliminan en esas cade-nas, más se adoptan las prácticas eficientesde otras empresas, y eso alienta la crecientecolaboración global.”

8. Insourcing Friedman ilustra la nueva modalidad “hori-

zontal” de colaborar y crear valor con el ejem-plo de United Parcel Service (UPS), que en1996 ingresó al sector de las “soluciones co-merciales sincronizadas”. Desde entonces,UPS destinó US$ 1.000 millones a la adquisi-ción de empresas de logística en todo elmundo, con el objetivo de brindar servicio acualquier cadena de abastecimiento, de un

extremo al otro del planeta. “Los ingenieros deUPS estudian la organización del cliente pordentro, analizan sus procesos de producción,empaque y entrega, y luego proyectan, vuel-ven a diseñar y gestionan toda la cadena de a-bastecimiento global”, explica.

9. Cadena de abastecimiento personalLos buscadores de Internet constituyen,

para Friedman, una especie de “cadena de a-bastecimiento personal de información, co-nocimiento y entretenimiento”. Una cadenaque incluye la conexión con amigos, aliados ycolaboradores, y que es el punto de partidapara la formación de comunidades globales.

10. Los esteroidesPor su capacidad para amplificar y fortalecer

a las otras nueve fuerzas, Friedman dice que lasnuevas tecnologías son como “esteroides”. Esel caso de la tecnología inalámbrica, gracias alcual las nuevas formas de colaboración son “di-gitales, móviles, virtuales y personales”. “Esosesteroides —escribe Friedman— ampliarán lacapacidad de las nuevas cadenas de abasteci-miento, por cuanto las empresas podrán co-nectarse en tiempo real con cada uno de los em-pleados que manejan el inventario, o con cual-quier trabajador de la línea de producción mon-tada en China.”

y gracia de un veredicto de la Corte de Justicia europea de 1995, que levantó las restric-ciones vinculadas a la cantidad de jugadores extranjeros en clubes de ese continente.

En 1999, el Chelsea fue el primer club en la historia de la Premier League en em-pezar un partido sin un solo inglés en el campo de juego. En 2004 y 2005, el 45 porciento de los jugadores titulares de los equipos que participaron en ese campeonatoeran extranjeros.

Según Ghemawat, el creciente movimiento de jugadores tuvo varias repercusio-nes. En los torneos nacionales y regionales, la “calidad” y el éxito se concentraron enlos clubes más ricos. En la Copa Europa, por ejemplo, la diversidad de equipos quecalifican para los primeros ocho lugares disminuyó considerablemente en los últi-mos 20 años. Sin embargo, en los campeonatos mundiales, habida cuenta de que laFIFA sigue exigiendo que los jugadores representen a sus países de origen o de ciu-dadanía, sucedió algo distinto. Por el hecho de jugar en importantes clubes europe-os, muchos futbolistas de países pobres mejoraron sus habilidades, que luego capi-talizaron las selecciones nacionales. Así, en los últimos cinco mundiales, equipos quenunca habían llegado a los cuartos de final lograron avanzar hasta esa instancia.

Paralelamente, algunos inversores decidieron incursionar en clubes de fútbol ex-tranjeros. El Chelsea, por ejemplo, fue adquirido por el ruso Roman Abramov. Y, en1999, el fondo de inversión Hicks, Muse, Tate & Furst (ahora HM Capital Partners)empezó negociaciones con Corinthians, el club brasileño de San Pablo, y terminó in-virtiendo US$ 60 millones en el primer año de un contrato a 10. Para fundamentar sudecisión, el fondo calculó que en Brasil, la cantidad de fanáticos del fútbol superabacon creces a la de seguidores estadounidenses de varios deportes sumados. Pero la a-puesta fracasó; porque si bien el Corinthians ganó la copa Mundial de Clubes de laFIFA en 2000 su rendimiento cayó, los hinchas protestaron por la venta de jugadoresclave y hasta por los cambios en el color de la camiseta. Como resultado de tantos pro-blemas, Hicks, Muse, Tate & Furst se retiró del club en 2003.

¿Qué lecciones sobre la globalización pueden extraerse del fútbol? Ghemawat su-braya que su evolución sigue un recorrido similar al de muchos indicadores económi-cos de ese fenómeno: registra un auge antes de la Primera Guerra Mundial, un retro-ceso entre 1919 y 1945, y una recuperación después de la Segunda Guerra Mundial.Por otro lado, el poco interés que despierta el fútbol en el público estadounidense, querepresenta el mercado deportivo más grande del mundo, evidencia las disparidadesentre países; finalmente, el resultado de la inversión de Hicks, Muse, Tate & Furst enBrasil muestra uno de los errores más comunes en la evaluación de estrategias inter-nacionales: poner el énfasis en el tamaño del mercado y pasar por alto las diferencias.

Fuente de adversidadesGhemawat sostiene que creer en el achatamiento de la Tierra puede generar conse-

cuencias negativas. En primer lugar, porque induce a las empresas a operar en el exte-rior cuando consideran que hay poco espacio para crecer localmente y suponen que laconquista de otros mercados será fácil. Fue el caso de Coca-Cola, que se enfocó en la ex-pansión global durante 10 años, hasta que Neville Isdell, al asumir como presidente e-jecutivo en 2004, cambió el rumbo. ¿Por qué había optado por esa estrategia si las ven-

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Llamadas telefónicasInmigrantes (en relación con la población)

Estudiantes universitariosInvestigación en management

Donaciones privadasInversión directa

TurismoPatentes

Inversión bursátilComercio (en relación con el PBI)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grado de internacionalización

La presunción del 10 por ciento

tas promedio por persona en los Estados Unidos eran casi 10 veces más altas que en elresto del mundo? “Pensaron que podrían crecer en el exterior hasta alcanzar niveles si-milares a los de los Estados Unidos, lo cual no sucedió —explica Ghemawat—. Si unocree en un mundo plano, termina diseñando planes completamente irrealistas. EnCoca-Cola, esa creencia produjo varios años de turbulencia antes de la llegada de Isdell.”

El segundo problema suele surgir a la hora de elegir el mercado al cual expandir-se. “Para Coca-Cola no fue un dilema, porque está presente en casi todos —comen-ta Ghemawat—, pero hay que tener en cuenta el que se les plantea a las empresas queno son multinacionales típicas. Hace poco dicté una conferencia en Viena, y los eje-cutivos presentes me preguntaron cuál sería la estrategia de globalización adecuadapara las compañías austríacas. Mi recomendación fue que no apuntaran a todo elmundo, y que se concentraran en los países del antiguo imperio austro-húngaro, porvarias razones: están cerca unos de otros, registran el ingreso per cápita más alto deEuropa del Este, y en ellos viven personas que hablan alemán, que tienen una tradi-ción cultural similar. En definitiva, la estrategia que propongo tiene en cuenta losgrados de diferencia entre países. Quienes adhieren a la teoría de que el mundo esplano, en cambio, consideran que ni las diferencias ni la ubicación tienen gran peso,y fundan sus estimaciones casi exclusivamente en el tamaño del mercado.”

Un tercer peligro que acecha a las empresas que desestiman la importancia delas fron-teras es la tendencia a competir de la misma manera en todos los mercados, en especialsi han tenido éxito en el local, por cuanto tratarán de repetir la fórmula conocida. Al res-pecto, Ghemawat cita el ejemplo de Wal-Mart, que aplicó el mismo modelo de negociosen todo el mundo: “Al analizar los datos de 2004 de la empresa, se comprueba que los pa-íses donde tuvo más ganancias fueron los de mayor cercanía a los Estados Unidos, mien-tras que experimentó pérdidas en los más distantes. En Canadá le fue bien, pero no asíen Alemania ni en la Argentina”.

El mundo del revés Los avances ocurridos durante el último siglo en la tecnología de la información y

en las comunicaciones, así como la mayor eficiencia, reflejada en la reducción de cos-tos y precios, son indiscutibles. Ghemawat es el primero en señalarlos, pero insiste enponer de relieve tres puntos clave: distancias, fronteras y diversidad cultural. Apuntaque el costo de una llamada de tres minutos, de Nueva York a Londres, que bajó deUS$ 350 en 1930 a unos US$ 0,40 en 1999, se acerca a cero en la telefonía por Inter-net. “Sin embargo —añade—, la mayor superficie de cobertura telefónica y la baja enel costo de las comunicaciones no implican que se anulen las distancias, tal como de-muestra, en la práctica, la apertura de la sucursal en Uruguay de la firma de softwareindia Tata Consultancy Services (TCS).” Y conoce el caso de cerca porque, como ase-sor de TCS desde 2000, tuvo injerencia en esa decisión. “Influyeron la necesidad dedominar el español, y la de que el proveedor de software estuviera cerca de las opera-ciones locales de los clientes —explica—. Dicho sea de paso, me parece curioso queFriedman haya escrito una columna sobre este tema en The New York Times con la vi-sión opuesta. Para él, la geografía, la lengua y la distancia no importan.”

¿Otro indicio de que el mundo no es plano? Las disparidades salariales entre países.“Si las fronteras fueran irrelevantes y rigieran las mismas normas en todas partes, se ni-velarían instantáneamente los sueldos en la India y los Estados Unidos —sentencia—. Pero nadie espera una convergencia de tal tipo en los próximos 10 años, y tal vez ni si-quiera en los próximos 30.”

En definitiva, a su juicio, la mayor conexión a escala planetaria no crea un mundohomogéneo. De hecho, Ghemawat recuerda la experiencia que lo llevó a pensar en lasgrandes diferencias que existen en los negocios internacionales. Fue a principios delos ’90, cuando visitó una planta de Pepsi en la región india de Punjab. “Debido a la tur-bulencia socio-política —relata—, muchos trabajadores llegaban a la planta portandofusiles AK-47. Pepsi había montado un sistema de control que exigía entregar las armasal ingresar, y retirarlas al finalizar la jornada laboral. ‘No permitimos un solo AK-47 den-tro del edificio’, me explicó el director de recursos humanos. Al comparar esa situa-ción con la de otros países, de inmediato tuve una nítida imagen de las diferencias, quese agudizaría con los años que dediqué al trabajo en estrategia global.”

Pero las diferencias complican el análisis y exigen mayor capacidad de discernimien-

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to, así como los relieves que accidentan una superficie dificultan el campo de visión y re-claman una mejor perspectiva. En la llanura, en cambio, todo es despejado, contrastan-te y fácil de aprehender. Sin embargo, vale la pena recordar que en tiempos inmemoria-les, cuando la Tierra era plana —o, por lo menos, eso pensaban sus habitantes—, a la parteopuesta, la desconocida, se la denominaba “antípodas”. Y se la creía poblada por serescuyos pies se apoyaban contra los pies de los hombres, que veían salir el sol cuando delotro lado se ocultaba. Todo ocurría al revés. ●

© Gestión/Viviana Alonso

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