la responsabilidad social en empresas del sector cuero

J Jesus Sotelo Barroso, Jesus Gonzalo Garcia Perez J

169Enero - Junio 2014

Resumen

Las organizaciones que practican la Responsabilidad Social Empresarial cuentan con una política explícita de compromiso hacia sus colaboradores, promoviendo su calidad de vida. Estas prácticas empresariales suponen valores como la equidad y la disposición a compartir.

El presente trabajo se enfoca a analizar la orientación de las empresas del sector cuero-calzado de la zona metropolitana de León, Guanajuato, con relación al grado de compromiso de la alta dirección y su disposición a compartir los beneficios con sus colaboradores, a fin de identificar tanto la filosofía subyacente como las buenas prácticas en sus relaciones laborales, y cómo estos elementos influyen en su desempeño y productividad. Se parte de un análisis de los resultados de la encuesta EIEBAC (Estrategias Institucionales en la Economía Basada en el Conocimiento), que fue aplicada a 250 empresas ubicadas principalmente en ciudades del corredor industrial del estado de Guanajuato, entre las que se encuentran 37 empresas del sector cuero-calzado, de las cuales se eligió a 11 para profundizar su estudio con la aplicación de entrevistas a profundidad.

Los resultados permiten identificar en las empresas grandes la incorporación de procedimientos formales y explícitos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) hacia los empleados, inspirados en valores y principios, mientras que en las empresas medianas y pequeñas las actividades que expresan su responsabilidad hacia los colaboradores no siempre se aplican de manera formal ni explícita desde la RSE.

Palabras clave: Responsabilidad Social Empresarial, equidad laboral.

Notas preliminares

Una característica de las organizaciones que se distinguen por su alto grado de responsabilidad empresarial, es que cuentan con una política explícita de compromiso hacia sus colaboradores, la cual tiene como su expresión distintiva un sistema de compensaciones e incentivos superiores a los que marca la ley laboral. Estas prácticas tienen como trasfondo la vivencia de valores como la equidad y el compartir. De acuerdo con datos del BID e IKEI (2005), el 55.4% de las Pymes en México han aplicado en grado medio a alto actividades de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), no obstante estas

La responsabilidad social en empresas del sector cuero-calzado y su disposición a compartir los beneficios con los colaboradores

J. Jesús Sotelo Barroso*, Jesús Gonzalo García Pérez J.**

* Universidad de la Salle Bajio email: [email protected]** Universidad de la Salle Bajio email: [email protected]

La responsabilidad social en empresas del sector cuero-calzado y su disposición ...

170 Ciencias Administrativas. Teoría y Praxis

prácticas pueden estar orientadas hacia el entorno externo de la empresa y no hacia su principal valor, que es su elemento humano.

Gráfica 1.Pymes latinoamericanas con un grado alto/medio

de implantación de actividades de RSE, por países.

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo e IKEI (2005).

La Encuesta EIEBAC (Estrategias Institucionales en la Economía Basada en el Conocimiento), que fue aplicada a 250 empresas ubicadas principalmente en ciudades del corredor industrial del estado de Guanajuato, permitió establecer un procedimiento de validación con el cual se dispone de información concerniente a 133 empresas que han sido clasificadas en 12 grupos. Los módulos de la encuesta incluyen doce temas basados en el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN México 2002): aspectos generales de la empresa, redes de colaboración, capacidades tecnológicas, organización del trabajo, relaciones laborales, empleo, rotación de personal, evaluación y sistemas de incentivos, identidad, integración laboral y valores, responsabilidad social corporativa, y finalmente relaciones con el gobierno.

Del total de empresas encuestadas, se hizo una clasificación para ubicar el sector al que corresponde cada una, siendo que el sector cuero-calzado es uno de estos. Con

la información obtenida de esta encuesta, es posible identificar un perfil de las empresas con relación a qué tanto practican la equidad como forma de relación con sus colaboradores. Las empresas de este sector que fueron encuestadas se ubican en las ciudades de León (89.2%), San Francisco del Rincón (8.1%) y Juventino Rosas (2.7%), mientras que por su tamaño, la proporción de las empresas fue: micro (2.7%), pequeñas (48.65%), medianas (24.32%) y grandes (23.32%).

En estudios previos se ha identificado que el estilo de liderazgo está implicado en gran medida en la configuración de la cultura organizacional, y por tanto en los valores que se asumen y viven en las empresas (Sotelo y Martínez, 2009; Sotelo, 2012). Se ha visto además que en cada organización, los aspectos simbólicos influyen en gran medida en la manera de conducirse por parte de los colaboradores, significando con esto una acción simbólica (Sánchez, 1995; Baztar, 2006). Así, las organizaciones van construyendo un tejido social interno que se manifiesta y se expresa tanto de manera regulada como en forma espontánea, y se ha visto cómo en la medida en que la alta dirección asume una política definida con relación a su responsabilidad social, la conducta humana tiende a alinear su desempeño para aportar a la productividad de la organización. La responsabilidad social es posible en las empresas pequeñas y medianas; ser responsable ante la sociedad es algo propio de cualquier organización humana y de las personas que la integran, sobre todo en tiempos de crisis. Al recurrir al desarrollo de un modelo de empresa pluralista que asuma una responsabilidad social corporativa ciudadana, las empresas pueden enfrentar mayores posibilidades de éxito (Iborra-Juan, y Peris-Suay, 2010).



Un riesgo subyacente en la aplicación explícita de la responsabilidad social empresarial reside en el hecho de que la organización elija una certificación de esta naturaleza sin estar realmente convencida de su aplicación, haciéndolo simplemente para dar una imagen hacia el exterior y al interior; sin embargo, las prácticas concretas que hacen congruencia del decir con el hacer se plasman en la modalidad de las relaciones laborales (Fonteneau, 2003).

De esta manera, el análisis de la implicación entre el llamado ético a compartir los beneficios y su consecuente efecto en el desempeño de la organización, sigue siendo un tema de análisis que las circunstancias de la economía en torno a la industria del calzado en la zona metropolitana de León en el estado de Guanajuato ameritan, de manera que se pueda disponer de argumentos fundamentados a partir de los cuales se formulen propuestas de intervención en las organizaciones para contribuir a la adopción de una filosofía humanista que se manifieste en buenas prácticas de gestión del elemento humano y de colaboración con la comunidad.

La región bajío, en el estado de Guanajuato, vive un contraste en su realidad económica. Por un lado, se tiene el pujante desarrollo de la industria automotriz que se ha detonado a partir de la instalación de la armadora General Motors en el municipio de Silao, y que ha propiciado el crecimiento sostenido de un clúster atrayendo a otras grandes marcas como Honda, Mazda y Volkswagen. En cambio, en la ciudad de León, que por más de setenta años ha tenido como pivote de su economía la fabricación de calzado y de sus insumos conformando la cadena cuero-calzado, desde finales de la década de los 90 ha entrado en una inercia de crisis derivada en gran medida de la apertura comercial que enfrenta a las empresas de la región con los productores

asiáticos y brasileños principalmente, cuyos costos de producción son más bajos y por tanto sus precios desplazan al producto nacional. Esta situación se ha venido compensando con la diversificación económica, sobre todo mediante la oferta de servicios de varios giros.

La exigencia para las empresas de la región se ha enfocado al desarrollo de su productividad y competitividad, para lo cual el fomento de su capital humano es crucial; no obstante, el estilo patronal de las empresas del sector, principalmente en las MIPymes, no facilita la expansión del potencial de las personas, y en sentido más crítico ese estilo de relación obrero-patronal demerita la calidad y condición humana. Incluso se ha identificado una tendencia de empresas que incorporan la RSE más con fines utilitaristas –como su posicionamiento en el mercado- que como resultado de un compromiso profundo con las personas (Aktouf, 2001; Guibert, 2009).

Ante esta situación, los criterios cada vez mejor definidos con relación a la responsabilidad de las empresas para propiciar una relación armónica y favorecedora en el ámbito laboral que repercuta positivamente en el desarrollo humano, han venido siendo asumidos por empresas que toman conciencia de este factor. Identificar las mejores prácticas en este sentido, permite generar conocimiento a través de acciones innovadoras que pueden contribuir al mejoramiento de la calidad en la vida laboral, y por ende en la armonía social (Bevan, 2011).

El presente estudio se propone identificar dichas prácticas, aportando una reflexión teórica sobre las implicaciones de la responsabilidad social de las empresas en el factor de la equidad laboral y en cómo ésta influye en la productividad de las organizaciones, en contraste con las prácticas laborales que menosprecian la condición humana en la vida laboral.



La Responsabilidad Social Empresarial y la equidad laboral

El Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), es un organismo que tiene el liderazgo en la promoción de la Responsabilidad Social Empresarial, la cual define como el “compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común” (Cajiga, 2009).

La equidad laboral es uno de los ejes de acción de las organizaciones que asumen la RSE como filosofía y como práctica de desempeño organizacional (Moreno, 2011; Naranjo, 2011); se ha visto que no basta con plantear una política aislada de favorecer la condición laboral de los trabajadores, sino es necesario que dicha política se inserte en un contexto más amplio de la organización que incluya una visión de futuro, una planeación a largo plazo y una sólida ética laboral (Martínez, 2006); “no es un añadido a la gestión de las empresas, sino que se integra en todas sus estrategias, políticas y procedimientos, y abarca las preocupaciones sociales, laborales y medioambientales y el respeto de los derechos humanos –además de otras muchas obligaciones–“ (Argandoña, 2008).

Recientemente, la Organización de las Naciones Unidas, con la participación de la Organización Internacional de Empleadores (2012), el Global Business International (GBI) y el proyecto sobre Derechos Humanos de la Universidad de Denver, aplicó una encuesta en varios países para conocer el grado de aplicación de acciones de RSE, encontrando que el 96% de las empresas grandes tienen un compromiso con actividades voluntarias

y filantrópicas que contribuyen a la sociedad más allá de lo que indica la legislación en sus países.

En el tema específico de asuntos sociales y la preocupación por sus empleados, se tiene a un 80%, encontrándose un margen significativo entre lo explícito hacia afuera y la disposición a compartir los beneficios hacia los colaboradores. El tipo de empresas que más demuestran la incorporación de códigos de conducta. Los sectores económicos donde se observa mayor adopción de buenas prácticas laborales por parte de las empresas, industrias manufactureras tales como textiles, vestido, cuero y calzado, productos alimenticios, bebidas, industrias químicas y de juguetes, así como el comercio (González, 2001).

El BID (2005), considera que los grandes rubros en los que las empresas enfocan sus acciones de RSE específicamente como preocupación por sus colaboradores son:

Salud y bienestar de los trabajadores:

• Procedimientos para la prevención de riesgos laborales

• Reconocimientos médicos periódicos al personal

• Actividades formativas para el personal sobre seguridad y prevención de riesgos laborales

• Respeto de las horas establecidas de trabajo y las jornadas de descanso de los empleados

• Formación de los trabajadores • Facilidades de horario para la asistencia

del personal a formación • Financiación (parcial o totalmente) a la

asistencia del personal a cursos externos • Organización directa de cursos de

formación específicos • Plan de formación (por escrito) de su

plantilla



Participación de los trabajadores

• Espacios de diálogo entre los trabajadores y los directivos que se reúnen periódicamente

• Respeto de los convenios colectivos/acuerdos laborales existentes en el sector

• Sistemas de participación de los trabajadores en capital social y/o beneficios

• Beneficios sociales a sus empleados

Conciliación trabajo-familia/Igualdad de oportunidades

• Facilidades de elección de horarios de trabajo/existencia de fórmulas de trabajo flexible.

• Facilidades para la obtención de permisos especiales

• Política de igualdad de oportunidades en la contratación, sin atender a razones de género

• Política de igualdad de oportunidades en la contratación, sin atender a razones étnicas/ racialesEstas líneas de acción, en su conjunto,

contribuyen al bien colectivo, como afirma Servitje (2008): “La empresa debe servir al bien común, y sólo haciéndolo plenamente puede servir mejor al bien particular de quienes la integran”.

Estudios sobre la Responsabilidad Social en la industria manufacturera

En años recientes, la RSE ha venido siendo adoptada por muchas organizaciones empresariales. Para dar cuenta de ello se han hecho estudios sobre esta práctica; no obstante, han predominado los trabajos de investigación en empresas grandes. Ante esto, en un estudio sobre la RSE en Pymes en España, Mukiur (2010) encontró que esta práctica se da de manera diferenciada entre empresarios y directivos en relación a cómo

viven la ética empresarial y a cómo se vive la RSE, siendo que los empresarios están más sensibilizados y con una actitud más favorable que los empleados en la alta dirección, no obstante cuando perciben un entorno incierto o difícil que conlleva a problemas de mercado, de liquidez o de rentabilidad, suelen relegar las prácticas de RSE que requieren de inversión de beneficio social o que implican la retención de personal en la empresa. Sin embargo, Baptista (citada por Limón, 2004) analiza que la gran mayoría de las Pymes mexicanas son dirigidas por el dueño, quien se desempeña como administrador y cuya toma de decisiones es centralizada, identificando que tales administradores ubican como valor principal en su empresa la obtención de utilidades.

Por su parte, Jaramillo (2011) estudió la aplicación de la RSE en empresas para identificar las prácticas de gestión humana con sus empleados, tales como contratación, capacitación y desarrollo, compensación y beneficios, salud ocupacional y bienestar social laboral; encontró que en la dimensión interna se requiere aún de mucha sensibilización, y que la difusión de buenas prácticas es muy escasa, además de que es necesario mejorar algunos procesos de gestión del talento humano en las Pymes (Axtle y Barber, 2007; Velázquez y Molinar, 2010).

En otro estudio, a pesar de que la implicación declarada por las empresas es relativamente baja, los entrevistados asignan importancia a estas actividades y perciben una presión creciente de la sociedad en su conjunto para que las empresas incluyan en su actuación la perspectiva de RSE. De manera particular, al diferenciar las industrias según su participación en el clúster cuero-calzado, se observa que las empresas curtidoras han asumido una actitud proactiva en la reducción del impacto nocivo que sus procesos productivos tienen en el medio ambiente (Vidaurri y Beltrán, 2011).



No obstante, en la actualidad se considera que el avance en la preocupación de las Pymes por sus colaboradores ha sido más significativo en las empresas con procesos de manufactura. Vives y Corral (2005), al focalizar el análisis en Pymes con un grado de implantación medio o alto de prácticas de RSE, un 58,7% de las Pymes manufactureras están en esta situación, a diferencia de las Pymes de comercio y servicios cuyo porcentaje es de 55,2% y 47,5% respectivamente; estos autores encontraron que los principales rubros de actividad de las Pymes en RSE enfocada a los colaboradores son la consideración de la familia en la espera de vida de los empleados y la igualdad de oportunidades abarcando el 95,4% de las Pymes de Latinoamérica, después las actividades relacionadas con la salud, el bienestar y la participación de los trabajadores, con el 94,3% y 92,2% respectivamente. Las actividades menormente practicadas son la formación del empleado y las prácticas de buen gobierno, incluyendo la ética en los negocios, representando el 85,2% y 74,9% respectivamente.

Otros estudios sobre RSE en Pymes exploran la manera de medir y evaluar cómo se aplica esta práctica y qué resultados tiene tanto para los objetivos mismos de la responsabilidad social como para la empresa en general. De la Torre et al (2011), analizaron la pertinencia de aplicar un método para proponer un instrumento que evalúe la sustentabilidad empresarial de las pequeñas y medianas empresas en México, con el propósito de aportar elementos que permitan fomentar el arraigo de estas empresas ante la vulnerabilidad a la que están expuestas, ya que menos de la mitad de las que se crean, sobreviven a los diez años. Sin embargo, las Pymes son más susceptibles a adecuaciones que les permitan prevenir y anticipar los riesgos de permanencia, por su dimensión que

les posibilita incorporar estrategias de cambio a más corto plazo y con menor inversión que las empresas grandes (Reyes, J., 2010).

Metodología del estudio

La presente investigación se desarrolla predominantemente desde el paradigma cualitativo, considerando el estudio del fenómeno de la equidad laboral como hecho social, lo que implica analizar el contexto de la dinámica de las organizaciones de la región bajío, para lo cual la encuesta EIEBAC arroja información de referencia muy importante con datos sobre el desempeño de las empresas que forman parte de la muestra de dicha encuesta y que permiten identificar la tendencia a compartir los beneficios con las y los colaboradores de la organización.

Para el logro del objetivo planteado en el presente trabajo, se considera un diseño metodológico complementario que integra por un lado un análisis estadístico de la información resultante de la referida encuesta EIEBAC, focalizando el análisis en los factores que permiten explorar datos para identificar la orientación filosófica de las empresas del sector cuero-calzado de la muestra –que a la vez puede inferirse a las empresas de la localidad-, y la manera en que dicha filosofía se practica, para saber si comparten o no los beneficios de su productividad. Para comprender desde el hecho social del devenir de estas empresas, la metodología se complementa con una apreciación cualitativa de la manera en que estas organizaciones viven la disposición a compartir los beneficios como práctica de su responsabilidad social.

Para el análisis cualitativo, se ha seleccionado a las empresas del sector cuero-calzado que fueron encuestadas con la EIEBAC, para prospectar la aplicación de una entrevista a profundidad a informantes calificados, y con esto procesar la información



resultante mediante el método de análisis de contenido guiado por los ejes de análisis. La muestra es de once empresas, mismas que han sido seleccionadas por constatarse en la EIEBAC que reportan prácticas de RSE. En la composición de la muestra de la EIEBAC, se puede identificar que de las 133 empresas encuestadas, un 27.8% pertenecen al sector cuero-calzado, siendo 37 organizaciones, sobre las cuales se hace la selección de once para contactarlas e identificar a un colaborador de nivel directivo o gerencial que conozca la información relevante para la presente investigación.

El ángulo de la investigación, por lo tanto, se enfoca predominantemente al grupo de empresas del sector cuero-calzado, para analizar dos dimensiones de análisis: a) la filosofía y el pensamiento de la organización, y b) la manera en que practican la responsabilidad social hacia sus colaboradores. Para ello, la entrevista a profundidad considera los aspectos siguientes:• Perfil del informante en entrevista.• Evolución histórica de la empresa.• La visión de futuro, la misión y los valores

de la organización.• La configuración de la estructura

organizacional.• Cómo es el proceso central de la

organización.• Qué lugar ocupa el elemento humano en

el concepto de su organización.• Cómo es la estructura de las

compensaciones para el personal.• Además de las compensaciones de ley,

qué otras se otorgan en la organización.• Cómo se asume el enfoque de género en

la empresa.• Qué tipo de liderazgo se ejerce en las

diversas áreas.

• Aplicación de formas de monitoreo del clima y satisfacción laboral, y si las hay, y qué hallazgos se tienen.

• Problemática relevante en cuanto a la dinámica de interacción laboral.

• Mecanismos y formas de resolución de esta problemática.

• Grado de rotación de personal en la empresa.

• Estrategias para la retención y promoción del personal.

• Perspectiva de la alta dirección de la organización con relación a la RSE.

• Otras formas de practicar la RSE además de la consideración del elemento humano.El procesamiento de los datos de las

respuestas correspondientes al tema de compensaciones, identidad e integración laboral que forman parte de la EIEBAC se hace mediante el tabulado de dichos resultados específicamente para las 37 empresas que forman parte del grupo 4 de esta encuesta, a fin obtener las proporciones de respuesta en los diversos ítems, de tal forma que pueda hacerse un análisis de la información resultante.

Análisis de los resultados

Los rubros de la información obtenida con la aplicación de la encuesta EIEBAC que son relevantes para el presente estudio se relacionan con la forma en que los directivos de las organizaciones encuestadas consideran el desarrollo del capital humano no sólo como un elemento del proceso técnico-productivo de la organización, sino que lo consideran el factor más importante de la organización como sistema y a la vez como un fin en sí mismo, lo que implica la tarea de contribuir a su realización como personas.



En primera instancia se considera el grado en que la organización se preocupa por fomentar la integración del personal con actividades no laborales de convivencia y socialización (tabla 1).

Otro factor que representa la preocupación de la organización por el desarrollo humano, es la compensación más allá de lo estrictamente referido a la remuneración, y que representan un factor de satisfacción para los colaboradores (tabla 2).

La portación de un uniforme para la jornada laboral cotidiana es valorada por el personal por la ventaja que implica el no tener que disponer de una cantidad significativa

de atuendos y al minimizar las diferencias sociales (tabla 3).

La comodidad y la optimización en el uso del tiempo para alimentación representan un factor valorado por el personal. La tabla 4 muestra la diferencia en la apreciación de los colaboradores según el nivel de las organizaciones.

Otro elemento de análisis es la percepción de la experiencia de los mandos intermedios sobre lo que representa un problema que obstruye el desempeño laboral en el personal de nueva contratación. La tabla 5 muestra la valoración de los colaboradores en este sentido.

Tabla 1.Actividades no laborales de convivencia y conocimiento

ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande

1.1 Equipos de fútbol, voleibol u otros 0% 44% 28% 28%1.2 Festejo de cumpleaños 0% 26% 37% 37%

1.3 Invitar un día al año a los familiares del trabajador para que conozcan la planta 0% 50% 30% 20%

1.4 Convivencias el 12 de diciembre, Navidad o Año Nuevo. 4% 46% 25% 25%

Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la Encuesta EIEBAC (2009).

Tabla 2.Formas de compensación y factor de motivación a los colaboradores


2.1 El salario ofrecido 5% 38% 29% 29%2.2 Las prestaciones sociales 0% 30% 40% 30%2.3 El trato que se les da 5% 42% 32% 21%2.4 El prestigio de la empresa 0% 17% 33% 50%2.5 La permanente capacitación 0% 0% 75% 25%2.6 Los reconocimientos no económicos que se ofrecen 0% 0% 100% 0%2.7 Les gusta el ambiente de trabajo 0% 44% 25% 31%




Tabla 3.El hecho de que todos usan el mismo uniforme.


3.1 Sí 0% 50% 21% 29%3.2 No 8% 42% 33% 17%


Tabla 4.Apreciación de que trabajadores y empleados comparten comedor y horario de comida

ACTIVIDADES Micro Pequeña Mediana Grande4.1 Sí 0% 47% 27% 27%4.2 No 6% 56% 17% 22%


Tabla 5.Problemas al contratar nuevo personal


5.1 Falta de capacitación 6% 38% 25% 31%

5.2 La escasa disciplina que traen 11% 22% 44% 22%

5.3 Que se acostumbren a rotar de turnos 0% 40% 20% 40%

5.4 Dificultades para acostumbrarse a trabajar en equipo 0% 38% 38% 25%

5.5 Problemas para transmitir sus ideas verbales o por escrito

0% 25% 25% 50%

5.6 Los horarios de la jornada laboral 0% 75% 0% 25%


Tabla 6.Forma en que la Empresa soluciona la falta de adaptación del trabajador


6.1 Capacitación 6% 33% 33% 28%

6.2 Incentivos económicos 0% 64% 14% 21%

6.3 Incentivos no económicos 0% 100% 0% 0%

6.4 Se considera que es cuestión de tiempo y de que el trabajador debe acostumbre a las actividades 0% 46% 31% 23%




Cuando se presenta un problema de adaptación de los colaboradores al trabajo en su organización, ésta reacciona de alguna manera. La tabla 6 muestra los hallazgos en este rubro.

Otro ítem evalúa qué tanto las personas encuestadas tienen conocimiento de la organización en la que colaboran. La tabla 7 muestra los resultados al respecto.

Tabla 7.Conocimiento de la Empresa por parte de los colaboradores.

PROBLEMAS Micro Pequeña Mediana Grande

7.1 La historia de la empresa 8% 46% 23% 23%

7.2 Personalmente al director 4% 50% 19% 27%

7.3 Los objetivos de largo y mediano plazo de la empresa 0% 0% 50% 50%

7.4 El tipo de productos que se elaboran y su destino 3% 47% 22% 28%7.5 Políticas de promoción 0% 50% 25% 25%7.6 Los cursos de capacitación que ofrece la empresa 0% 20% 40% 40%

7.7 Qué decisión tomar cuando surge un problema en su lugar de trabajo 0% 60% 20% 20%


Tabla 8.Empresas que manejan valores de la organización

VALORES Micro Pequeña Mediana Grande

8.1 Empresas que asumen valores explícitos 3% 41% 28% 28%


Tabla 9.Manera de Fomentar los Valores en la organización.

PROBLEMAS Micro Pequeña Mediana Grande

9.1 Capacitación 0% 29% 29% 43%

9.2 Reuniones formales 0% 40% 30% 30%

9.3 Reuniones informales 6% 44% 25% 25%

9.4 El ejemplo 0% 56% 19% 25%

9.5 No se fomentan 0% 50% 50% 0%




Un factor crucial en el planteamiento hacia la organización, es si asume explícitamente valores que orienten el desempeño y la interacción. En la tabla 8 se muestra la diferencia según el tamaño de la organización.

Relacionado con el resultado del ítem anterior, quienes plantean que su organización tiene valores explícitos como principio de la conducta, la tabla 9 muestra la forma en que se da la formación o promoción de los valores humanos.

Por otro lado, la tabla 10 muestra la diferencia entre las organizaciones encuestadas con respecto a qué tanto confían en los colaboradores.

En línea con el ítem anterior, otro explora de qué manera las organizaciones comunican la confianza hacia los colaboradores. La tabla 11 muestra este resultado.

La tabla 12 presenta el resultado del ítem relacionado con la manera en que la organización concibe al elemento humano que colabora en la organización.

De manera complementaria al análisis de los datos anteriores, la información resultante de la aplicación de entrevistas a informantes calificados permite identificar las buenas prácticas de las empresas que fueron reportadas en la EIEBAC. La tabla 13 muestra el tamaño de las empresas entrevistadas.

Tabla 10.Grado de confianza en los trabajadores

CONFIA Micro Pequeña Mediana Grande

10.1 Sí 3% 47% 23% 27%10.2 No 0% 100% 0% 0%


Tabla 11.Forma de hacer notar la confianza hacia el trabajador

FORMA DE HACER NOTAR Micro Pequeña Mediana Grande

11.1 Haciéndolos participes directos de la solución de algunos problemas 0% 56% 19% 25%

11.2 Escuchándolos y tomando en cuenta algunas de sus opiniones 4% 44% 24% 28%

11.3 Ellos pueden tomar algunas decisiones dentro de su puesto de trabajo 0% 54% 31% 15%

11.4 Ofreciéndoles incentivos por las buenas decisiones que toman en su lugar de trabajo 0% 100% 0% 0%

11.5 Esto no es importante para la empresa 0% 0% 0% 100%




Los rasgos identificados en las once empresas son: • Tienen un concepto claro y explícito de que

su personal es lo más valioso e importante para su organización.

• Han identificado los valores que orientan el desempeño de la empresa y los han hecho explícitos.

• Hacen un monitoreo del clima organizacional y toman como referencia los resultados de éste para hacer los cambios y ajustes que se consideren pertinentes.

• Se establece un procedimiento de comunicación formal para identificar y abordar la problemática en la interacción laboral.

• La rotación de personal se considera muy baja, la más alta llega al 2%.

• Se aplica al menos una estrategia para la retención y promoción del personal.

• Se tiene consciente la importancia de la responsabilidad de la empresa con la comunidad.

• En los once casos se cuenta con el apoyo de un área de recursos humanos, misma que a la vez toma la iniciativa de proponer y aplicar acciones de RSE enfocadas a compartir los beneficios.

• La más antigua tiene 77 años, y la más reciente se fundó hace 23 años. El promedio de antigüedad entre las once es de 38 años.

Tabla 12.Aspecto en la que se identifica la naturaleza humana del trabajador

IDENTIFICACION Micro Pequeña Mediana Grande

12.1 En general no les gusta trabajar, su principal motivación es el dinero 0% 33% 33% 33%

12.2 En general les gusta trabajar, es una manera de realización personal 0% 60% 20% 20%

12.3 Buscan su propio interés y no se preocupan por el bienestar de la empresa 0% 50% 0% 50%

12.4 Saben que si a la empresa le va bien nos beneficiamos todos 4% 50% 19% 27%


Tabla 13.Tamaño de las empresas en las que se aplicó la entrevista a profundidad.

TAMAÑO DE LA EMPRESA NÚMERO DE EMPRESASPequeña 2Mediana 6Grande 3

Fuente: Elaboración propia.



De las once empresas, nueve reportan que los principales problemas en la interacción laboral giran en torno al proceso de la comunicación, y son detectados para aplicar medidas correctivas; ocho incluyen explícitamente en su misión la consideración del desarrollo de sus colaboradores; las compensaciones incluyen más rubros y beneficios que los indicados por la ley laboral; tienen una política clara y explícita sobre la equidad de género; y aplican alguna medida hacia el personal femenino considerando este criterio. Seis empresas –dos grandes y cuatro medianas- identifican su estilo de liderazgo como participativo y compartido, mientras que las cinco restantes lo califican como tradicional y jerárquico.

Entre los beneficios adicionales a los establecidos por la ley, se reportan: bonos por puntualidad, asistencia y productividad; permisos con goce de sueldo (boda, maternidad, fallecimiento); servicio médico y dental, óptica; dotación papelería y útiles escolares; ayuda de alimentos en el comedor de la empresa; despensa en fechas significativas (como en fin de año), días de vacaciones extra a los indicados por ley, apoyo y fomento a torneos deportivos y convivencias entre el personal.

Las prácticas de consideración específica para el personal femenino reportadas son: apoyo a maternidad, accesibilidad en el horario de entrada o salida ante circunstancias especiales, identificación de actividades en la línea de manufactura que no deben realizar por riesgo laboral (por ejemplo carga de objetos pesados), y una política explícita de respeto por parte del personal.

Entre las estrategias para la retención y promoción del personal, se encuentran la capacitación, el análisis del desempeño y del puesto, el pago justo y consensuado de utilidades, el fondo de ahorro, la procuración

de un ambiente positivo de trabajo (destacando actividades anti estrés –como ejercicios mentales, desahogo mediante gritos o carcajadas, etc.- reportadas por una empresa).

Estos resultados permiten ver que la RSE es practicada por empresas del sector cuero-calzado de todos los niveles, siendo una política laboral inspirada en la ética empresarial en forma explícita en empresas grandes. En cambio, en las empresas medianas y pequeñas parece depender más de los valores que inspiran a sus dueños, y que permean en los directivos; de hecho, las dos empresas pequeñas y tres medianas no conocían la expresión Responsabilidad Social Empresarial, mientras que las empresas grandes tienen incluso planes explícitos de acción en esta línea.

Esto revela que los hallazgos de la EIEBAC permiten diferenciar a las empresas del sector cuero-calzado por su disposición a compartir los beneficios con los colaboradores, ya sea en forma explícita y sistemática, o de manera implícita e intuitiva (Aktouf, 2001; Guibert, 2009), más en todos los casos revelando una orientación valoral que facilita la aplicación de acciones características de la RSE. Puede apreciarse también que las formas de aplicación de la RSE son mediante el uso de recursos tangibles, y en el nivel de empresas medianas se distinguen los procedimientos intangibles.

Conclusiones y reflexiones finales

El análisis de las empresas que reportan en la EIEBAC la práctica de acciones de RSE, muestra que no es una tendencia predominante en las empresas del sector cuero-calzado. En el caso de la muestra, es el 30% de las organizaciones las que se caracterizan por la aplicación considerable de buenas prácticas de equidad laboral y por la disposición a



compartir los beneficios. En este estudio, no se tienen datos que permitan sostener con evidencia la afirmación de que la práctica de la RSE contribuye a la productividad de las empresas, no obstante puede decirse que la experiencia de sus colaboradores se caracteriza por la satisfacción laboral y la oportunidad de realización humana.

Un resultado a considerar es el hecho de que una parte de las empresas identifica claramente su estilo de liderazgo como vertical y directivo, y a la vez afirman practicar la RSE, lo cual lleva a la discusión de si el valor de considerar al elemento humano en la empresa implica su dirección en forma participativa, o más bien si por el tipo de procesos que ciertas organizaciones manufactureras requieren de estilos de liderazgo directivo y a la vez aplican medidas propias de la RSE cuando se comparten los beneficios (Sotelo, 2012).

Puede observarse en las empresas investigadas, que existe la preocupación por cumplir con los lineamientos de la ley laboral, y una cuota de valor agregado para los colaboradores. Tomando en cuenta la antigüedad y el bajo porcentaje de rotación que las caracteriza, es factible afirmar que la primera responsabilidad que cumplen estas empresas es la de su permanencia a lo largo del tiempo (Argandoña, 2008), y tienden a incorporar medidas de RSE ya sea de manera formal o simplemente de buena voluntad, pero evidentemente han formado parte de su realidad a lo largo de su existencia.

También resulta evidente que a mayor dimensión de la empresa manufacturera en el sector cuero-calzado, es más clara la tendencia a tomar conciencia de la RSE y de los métodos que implica su incorporación a los procedimientos formales para compartir los beneficios con los colaboradores, mientras que en las empresas medianas y pequeñas estas prácticas dependen más de qué tanto

los dueños y administradores se caracterizan por su buena voluntad y sus valores asumidos en forma personal y expresados a través de buenas prácticas de RSE. Por lo tanto, podría pronosticarse que la difusión formal de estas buenas prácticas formales establecidas por los organismos que las promueven a nivel nacional e internacional entre las empresas pequeñas y medianas puede derivar en su adopción con mejores resultados en la medida en que se sensibilice a sus directivos en torno a valores y principios del desarrollo humano y de las organizaciones.



Referencias bibliográficas y otras fuentes

Aktouf, O. (2001). La Administración: entre tradición y renovación. Cali: Artes Gráficas del Valle.

Argandoña, A. (2008). La Responsabilidad Social de las empresas Pequeñas y medianas. Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, año XI, revista 38, pp 52-60.

Axtle, M. A. y Barber, C. M. (2007). La responsabilidad social en las Pymes. Revista Fortune, Año V No. 52 Mayo 2007.

Baztar, S. A. (2006). Reflexiones iniciales para la construcción de un modelo mexicano de liderazgo organizacional. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Vol. 22, no. 2 203-225, ISSN: 1576-5962.

Banco Interamericano de Desarrollo e IKEI. Responsabilidad Social de la Empresa en las PyMEs de Latinoamérica. Washington, DC, EUA, septiembre del 2005.

Bevan, D. (2011). Business and Society: revisiting the issue of corporate responsibility. Universia Business Review, (30), 56-66.

Cajiga, J. F. (2009). El concepto de responsabilidad social empresarial. México: CEMEFI.

Fonteneau, G. (2003). Corporate Social Responsibility: Envisioning its Social Implications. The Jus Semper Global Alliance, a TLWNSI issue essay, octubre del 2003.

Guibert, J. M. (2009). Responsabilidad Social Empresarial, Competitividad y casos de buenas prácticas en pymes. San Sebastián: Deusto.

Iborra-Juan, M., y Peris-Suay, Á. (2010). Reconstruyendo la confianza en las empresas mediante la responsabilidad social corporativa: Una ilustración en las cadenas de suministros del sector textil. GCG: Revista de Globalización, Competitividad & Gobernabilidad, 4(1), 102-118. ISSN: 1988-7116.

Limón, E. (2004). Análisis de la no contratación de personal en pymes del sector servicios de Veracruz periodo 2002-2003. Tesis para obtener el grado de Maestro en Administración, Universidad Cristóbal Colón, Veracruz, Ver.

Martínez, A. (2006). Capacidades competitivas en la industria del calzado en León. México: Plaza y Valdés.

Moreno, R. (2011). Ética y Responsabilidad Social de las Empresas. México: Miguel Ángel Porrúa.

Mukiur, R. (2010). Actitudes de los Empresarios y Directivos hacia la Responsabilidad Social Corporativa. Revista de Psicología del Trabajo y de las organizaciones, 26(2), 101-114. doi:10.5093/tr2010v26n2a2

Organización Internacional de Empleadores (2012). La encuesta de la ONU confirma que las empresas toman la RSE y los derechos humanos muy en serio. Comunicado de prensa. Ginebra, 4 de diciembre.

Reyes, J. (2010). La Responsabilidad Social en las Pymes, ¿un concepto lejano o una realidad? Universidad Anáhuac - México Norte. Programa de Responsabilidad Social Empresarial Anáhuac-IDEA-BID, p. 1-5.

Servitje, L. (2008). Conferencia Inaugural de la 11ª Semana Internacional del MEDEX. México. Intramuros. Año 5, número 50.



Sotelo, J. (2012). La implicación del Liderazgo en la Cultura Organizacional. Tesis Doctoral. México: UAQ.

Sotelo, J. y Martínez, A. (2009). Implicación del liderazgo en la cultura organizacional. Memorias del 4o. Congreso Internacional de Sistemas de Innovación para la Competitividad, CONCyTEG.

Vidaurri Ramírez, J., & Beltrán, J. (2011). Nexo entre desarrollo económico de la industria curtidora y la sustentabilidad. Gestión y Estrategia, (40), 39-50.

Vives, A. y Corral, A. (2005). Responsabilidad Social de la Empresa en las PyMEs de Latinoamérica. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo.

Referencias electrónicas

De la Torre, C., Portales, L., Ruelas, G., & Pérez, O. (2010). Instrumento de evaluación de Sustentabilidad y Responsabilidad social en Pymes. Administración y Organizaciones, 12(24), 91-103. Available from: Fuente Académica, Ipswich, MA. Consultado el 24 de noviembre del 2013.

González, G. (2001). Responsabilidad social de las empresas: Alcance y cuestionamientos sobre el tema. Ponencia presentada en el V Congreso Nacional e Internacional realizado por la ADOARH. Revista Inter-Forum, OIT, junio 10. Consultado el 18 de noviembre del 2012, en http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/061001mujer.html

Jaramillo, O. L. (2011) La dimensión interna de la responsabilidad social en las micro, pequeñas y medianas empresas del programa expopyme de la Universidad del Norte. Pensamiento y gestión, n.31, pp. 167-195. Consultado el 24 de noviembre del 2012 en http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-62762011000200009&lng=en&nrm=iso. ISSN 1657-6276.

Naranjo, O. (2011). La dimensión interna de la responsabilidad social en las micro, pequeñas y medianas empresas del programa expopyme de la Universidad del Norte. Pensamiento & Gestión, (31), 167-195. Academic Search Elite, Ipswich, MA. Consultado el 24 de noviembre del 2012, en http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=f88b4754-205e-445e-967c-857a6dd36bb9%40sessionmgr13&vid=10&hid=18

Velázquez, L. M. y Molinar, M. (2010). Responsabilidad social en micro y pequeñas empresas de Monterrey, Nuevo León. Revista electrónica PYME, pequeña y mediana empresa, México. Consultado el 26 de noviembre del 2012 en http://pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosart iculos/responsabil idad_ social_en_micro_y_pequena_empresa. htm

la responsabilidad social en empresas del sector cuero

Documents