la quinta disciplina sinopsis sebastian

ING. I. SEBASTIAN JIMENEZ ROMERO FUNDAMENTOS DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA

La quinta disciplina

de Peter Senge

SINOPSIS

(RESUMEN)

La quinta disciplina es una obra escrita en los años 90`s por el Doctor en administración Peter Senge, donde describe de manera contundente lo que el denomina como “Pensamiento Sistémico”, el cual desarrolla la noción de organización como un sistema y los errores que se cometen en su administración, además de la importancia del pensamiento sistémico en los problemas de la vida cotidiana. Todo esto en 21 capítulos que muestran ejemplos de éxito y fracaso de algunas empresas.

La quinta disciplina comienza plateando una interrogante implícita, ¿Porqué fragmentamos nuestra realidad?

Sabemos que es útil hacerlo para resolver problemas, pero el costo es muy alto, debido a la perdida de visión general, ya que esto no nos permite percibir la realidad en su totalidad. Este el punto del pensamiento sistémico el cual nos ayudara a concebir una organización inteligente, el *P.S. platea que existe una interconexión entre todos los fenómenos (naturales, sociales, etc.) y las personas lo que llama inteligencia colectiva y esta se da en todos los niveles dentro y fuera de la empresa además existe la premisa que recita “todos somos aprendices desde nuestra infancia” y que con el pasar de los años perdemos esa visión.

Al deshacernos de ese paradigma llamado fragmentación podremos crear organizaciones inteligentes que ayudaran en la evolución de la sociedad industrial y eso ayudara a crear sociedades inteligentes.

Para hacer esto solo podemos utilizar una ventaja que es aprender mas rápido que los competidores y aprovechar el recurso humano para desarrollar un aprendizaje colectivo que nos permita romper los esquemas tradicionales.

Una idea es útil cuando se pasa de la invención a la innovación, cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles. Como ejemplo: la invención del avión lo que se volvió la industria de los vuelos comerciales, en donde una idea y varios inventos unidos pudieron crear una nueva industria.

Existen 5 disciplinas que convergen y sirven para innovar las organizaciones inteligentes, debido a que se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender las disciplinas tradicionales difieren con estas cinco disciplinas reconocidas como: Dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico.


El dominio personal es muy útil ya quesin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo es decir creer que alguien o algo está creando mis problemas y este pensamiento hace que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica. Ayuda a conocer nuestra visión del mundo que nos rodea de manera objetiva, de nuestras capacidades y desarrollar paciencia que nos conduce al aprendizaje incesante. Muchas compañías no alientan el crecimiento personal de sus miembros desperdiciando el ímpetu y la necesidad de aprendizaje. Que no será igual cuando los integrante llevan mucho tiempo en la empresa.

Los modelos mentales están profundamente arraigados y muchas veces no somos consientes de cómo afectan nuestra conducta y la manera de comprender el mundo. Las empresas triunfan cuando comprende que el reto es romper los mapas mentales en sus miembros y así transcender sobre la competencia, que algunos casos es el mismo personal que labora dentro.

La visión compartida ayuda a crear un sentido de pertenencia y a su vez un compromiso que permite un desarrollo de todo el equipo.

El aprendizaje en equipo se inicia cuando hay dialogo es decir poner en sintonía las ideas de los integrantes.

El pensamiento sistémico es la sinergia de todas las anteriores es la quinta disciplina, lo que nos lleva al concepto de “Metanoia” lo que para los griego es mas allá de la mente, lo que describe lo que sucede en una organización inteligente es decir el transito de una perspectiva a otra.

Algo fundamental para el crecimiento de las empresas es identificar las barreras del aprendizaje. Ya que de no hacerlo posiblemente recortaríamos el periodo de vida de la empresa o peor aun nunca sacaríamos el mayor potencial de la misma.

Barrera numero uno “Yo soy mi puesto” esta actitud crea una falta de responsabilidad dentro de la empresa al creer que al hacerme cargo de mi puesto no tendré ninguna influencia sobre el resultado final de la empresa. Algunos ejemplos muestran la diferencia de una compañía ensambladora de autos americana contra una compañía ensambladora japonesa.

El enemigo externo es otra barrera ya que, es muy fácil y tenemos la costumbre de buscar un responsable de los errores cometidos y no afrontamos la responsabilidad.

El enemigo externo es la tercera barrera, y esta se da cuando por querer hacer una mejora con buenas intenciones de manera súbita para encarar los problemas y esto termina generando más problemas.

La cuarte barrera es la fijación en los hechos, decir preocuparse por situaciones repentinas cuando el verdadero peligro viene de los procesos lentos y graduales. Como ejemplo, la inefectividad del sistema de educación, la inseguridad, etc.


La parábola de la rana hervida dice: Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo, intentará salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente y aumentamos la temperatura gradualmente no hará nada y morirá. El significado esque estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeños y graduales.

La barrera numero 6 se refiere a la ilusión de que se aprende con la experiencia. Y esto es valido pero solo cuando las consecuencias de nuestros actos son inmediatas y nos permiten reevaluar contantemente. Sin embargo hay hechos importante tienen consecuencias a largo plazo y nuestra capacidad no nos permite visualizar a simple vista los resultados.

El mito del equipo administrativo es más complejo ya que los equipos administrativos muchas veces mantienen una falsa cohesión para evitar problemas mientras los problemas sean fáciles y no amenacen la integridad personal dentro del equipo pero cuando los problemas se vuelven complicados salen a relucir esas falsas uniones y generan tensión entre los integrantes.

Hay un juego llamado juego de la cerveza que describe el proceso de distribución entre la fabrica productora y sus puntos de distribución llámese, mayorista y minorista. En los cuales se resalta el problema de entregas de un producto de moda en determinado periodo de aprox. 17 semanas y los errores cometidos por los participantes del juego dentro del proceso.

Las lecciones que da este juego son las siguientes:

La estructura influye sobre la conducta. Personas que pertenecen a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Es decir los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil. No se trata de los efectos de las relaciones entre personas sino entre las variable clave como población, recursos naturales y producción alimentaria.

El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar. Las personas nos concentramos mas en nuestras decisiones y no en como afectaran a los demás.

La estrategia de la no estrategia es la respuesta para mantener un equilibrio, como cuando se toma una aspirina para suprimir los síntomas, esperar es de las mejores opciones y no caer en pánico.


Dentro del marco del pensamiento sistémico se encuentran leyes de la quinta disciplina.

a) Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

Las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien “resolvió” el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo problema. Como los decomisos de droga al narcotráfico aumentan el problema al aumentar la demanda por lo escaso de producto.

b) Cuanto más se presiona, mas presiona el sistema. También llamada realimentación compensadora, y lo único que hace es cuando se ejecuta una buena acción que compensa o empeoran lo que se trato de corregir. Muchas de las mejoras bien intencionadas del gobierno son presa de la realimentación compensadora. Otro ejemplo la madre protectora que no permite al hijo resolver sus propios problemas.

c) La conducta mejora antes de empeorar. Cuando se generan actos que impulsaran acciones que repercutirán sobre nosotros “efecto domino” en círculo. Lo que se traduce como el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

d) El camino fácil lleva al mismo lugar. Los problemas que se pueden resolver en un estado de confort son bien recibidos mientras no se abandone lo conocido.

e) La cura puede ser peor que la enfermedad. Las mejoras a corto plazo que conducen a una dependencia a largo plazo. Toda solución a largo plazo debe fortalecer al sistema para llevar sus propias cargas.

f) Lo más rápido es lo más lento. La taza óptima es muy inferior al crecimiento excesivo, como en el cuento de la liebre y la tortuga.

g) La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar.

h) Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias. Las soluciones más obvias no funcionan, pero también enseña que los actos pequeños bien focalizados pueden causar grandes cambios. También llamado principio de la palanca, sin embargo a pesar de tener un principio simple no resulta obvio para la mayoría dentro del sistema.

i) Se puede alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.


Solo es necesario analizar la perspectiva a largo plazo y tomar una opción en lo que se espera la otra.

j) Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Cada jefe de los departamentos dentro de una empresa ve con claridad los problemas pero no entiende la importancia de las políticas y la interacción con los otros departamentos. Es decir la mayoría de los problemas se detectan mejor analizándolo globalmente.

k) No hay culpa. Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La cura radica en la relación con nuestro enemigo. Un cambio de enfoque Ver el mundo nuevo La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad, cuando se crea más información de la que se puede absorber es por esto que el pensamiento sistémico es el antídoto para la impotencia que sentimos en el inicio de esta era dentro de las situaciones complejas. Como sucede en muchos otros casos, hacer lo obvio, no produce el resultado deseado. Cuando la misma acción tiene efectos distintos a corto y largo plazo, hay Complejidad Dinámica. Cuando una acción genera consecuencias en distintas partes del sistema, hay C.D. Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay C.D. La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque: · ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto · ver procesos de cambio en vez de instantáneas Círculos de causalidad La realidad esta compuesta por círculos de causalidad pero vemos líneas rectas. Tal como lo demostramos en el lenguaje pero esta relación no nos ayuda a percibir el lenguaje sistémico por lo tanto tenemos que aprender a leer en círculos. Normativamente nos guiamos por el antropocentrismo y eso nos aleja del proceso ya que nosotros formamos parte del ciclo (circulo), y esto nos hace parte de una realimentación, además de no olvidar que cada círculo cuenta una historia y esta es repetitiva ya sea para bien o para mal. Sin embargo no quiere decir que olvidemos nuestro lenguaje o que tratemos de ver todos los procesos en círculos, si no que aprendamos a utilizar el lenguaje sistémico y no solamente el lineal ya que hay muchos procesos que necesitan ser observados por C.D.


Procesos de realimentación Existen 2 tipos de procesos de realimentación estos son de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se construyen a partir de estos elementos. Los de realimentación reforzadora pueden generar crecimiento pero también la decadencia. En los procesos reforzadores, un cambio pequeño se alimenta de si mismo. Todo movimiento es amplificado, produciendo más movimiento en la misma dirección. Un acto pequeño crece como una bola de nieve. Los círculos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez que a menudo toman a la gente por sorpresa, y cuando se detecta el problema a veces es tarde. Realimentación compensadora Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentación compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Hay muchos procesos de realimentación compensadora en el cuerpo humano. Los procesos compensadores son dificultosos en administración porque las metas a menudo son implícitas y nadie reconoce que el proceso compensador existente.Para comprender un organismo debemos comprender sus procesos compensatorios, implícitos y explícitos. Un proceso compensador opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay algún proceso compensador oculto. La resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. Demoras Unos de los apalancamientos más relevantes para mejorar el desempeño de un sistema es aminorar las demoras. Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo del lenguaje sistémico. Un problema que se plantea con las demoras no reconocidas, lo que puede conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas. La acción agresiva a menudo genera lo contrario de lo que se busca. Genera inestabilidad y oscilación. La realimentación reforzadora, la realimentación compensadora y las demoras son muy simples. Constituyen los ladrillos de los “arquetipos sistémicos”, estructuras mas complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.


Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos Podemos percibir patrones que se repiten en la naturaleza y en sus procesos pero no podemos describirlo, la mayoría de las veces solo se puede sentir una sensación de “deja vu” por que creemos haber vivido aquella situación anteriormente. El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones, para que sepamos ver las estructuras en juego y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez identificado un arquetipo sistémico siempre sugiere zonas de bajo y alto apalancamiento. Se conocen cerca de 12 arquetipos aquí se describen algunos. Arquetipo 1 Los limites del crecimiento. No precipites el crecimiento, elimina los factores que limitan el crecimiento. Las estructuras del límite de crecimiento operan en muchos niveles. En un principio cuando vemos mejoras deseamos hacer másde lo mismo a fin de cuentas da resultados, cuando la tasa de mejoramiento decrece intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos lamentablemente cuanto mas movemos las palancas tradicionales mas resistencia opone el proceso compensador y mas inútiles se vuelven nuestros esfuerzos y esto hace que abandonemos nuestras metas, sin embargo hay otro modo de encarar estas situaciones en todas ellas el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador no en el rizo reforzador para cambiar la conducta del sistema hay que modificar el factor limitativo y esto pueden ser opciones que no hemos considerado. Otra lección es que siempre habrá más procesos limitativos,cuando se elimina o debilita una causa de limitación el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. La manera de reconocer las estructuras de límite, es mediante el patrón de conducta, cuando la situación mejore mucho y de pronto deje de mejorar ante esto debe identificar los elementos de los rizos reforzadores y compensadores. Primero el proceso reforzador que esta mejorando y saber cual es el acto que produce mejoras. Segundo identificas el factor limitativo, y el proceso compensador que este crea reacción decreciente o fuerza de resistencia para que esta mejora continúe. Tercero una vez identificado, se busca el punto de apalancamiento, no se trata de presionar mas, por que con eso aumentara la resistencia, seguramente se requiere el debilitamiento o la eliminación de la condición limitativa.


Verificar la historia de los límites en la historia real para obtener mejores resultados, hable con otros para revisar la percepción del problema y verificar con pequeños experimentos de la vida real el punto de apalancamiento. Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga Se define como un problema subyacente genera problemas que reclaman atención pero el problema subyacente es difícil de abordar por que es costoso o complicado. Así que se desplaza la carga del problema a otras soluciones que parecen fáciles pero solo aplacan los síntomas y el problema subyacente empeora por la aparente eliminación de los síntomas y este se nos sale de las manos. No solucione los síntomas. La estructura del “desplazamiento de la carga” se compone de dos procesos compensadores-estabilizadores. Ambos tratan de ajustar el mismo síntoma problemático, sin embargo la solución rápida solo trata de aliviar los síntomas y a la larga regresan en la segunda solución existe una demora pero la solución es fundamental es a largo plazo. En algunos casos existen procesos reforzadores-amplificadores creados por efectos laterales de la solución del síntoma que dificultan más la solución. Un ejemplo es el caso de los gerentes que dependen cada vez más de consultores,los consultores deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas. Todos nos volvemos adictos a la reducción de nuestras metas. Esta es la dinámica genérica de la adicción, casi todas las formas de adicción tienen una estructura subyacente de desplazamiento de la carga Como aplicar la palanca Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática (la facilista) Esto requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Como crear nuestra propia historia de “desplazamiento de la carga” Hay tres indicios para identificar problemas de este tipo. Primero que hay un problema que empeora gradualmente en el largo plazo aunque en ocasiones parece mejorar en algún tiempo. Segundo la salud general del sistema empeora gradualmente. Tercero hay una sensación de impotencia.


Hay que buscar situaciones de dependencia donde se identifique que los problemas nunca se eliminan del todo. Una vez que se tiene en mente esa situación, trate de identificar los elementos de los rizos reforzadores y compensadores. Comience por identificar el síntoma del problema, luego identifique una solución fundamental, posteriormente una solución que alivie los síntomas por un tiempo. Y lo más importante reconocer los múltiples modos en que se puede abordar un problema del más fundamental al más superficial. Luego identifique los posibles efectos colaterales de la solución sintomática. Y ver como las soluciones a los síntomas pueden generar mayor dependencia. El apalancamiento siempre consiste en fortalecer el circulo inferior y/o debilitar el circulo superior. El principio de la palanca. La clave del pensamiento sistémico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento no es obvio para la mayoría. El propósito de los arquetipos sistémicos es ayudar a ver esas estructuras. Ejemplo es Wondertech compañía que arma computadoras de calidad que crece rápidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y actúa sobre el área de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero con fluctuaciones constantes en su demanda y distribución. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el área de ventas. En una estructura de límite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador. Algunos términos desde la perspectiva sistémica: · sub-inversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente · calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad) · inversión: mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.


El arte de ver los arboles Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. Es decir organizar la complejidad no ignorar la complejidad, para obtener una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y la manera de solucionarlo de forma duradera. Dominio personal El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Si los empleados no están motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico, no habrá crecimiento mayor productividad ni desarrollo. Las organizaciones jerárquicas tradicionales no están diseñadas para satisfacer las necesidades superiores de la gente, como autoestima y autorrealización. Dominio y destreza El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa y no meramente reactiva. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes. El primero consiste en clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. El segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Al moverse a un destino deseado, es vital saber donde estamos ahora. La relación de donde estamos con hacia donde deseamos estar es lo que se conoce como tensión creativa, es decir una fuerza para unir dos puntos que es causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa. En este contexto el significado de aprendizaje cambia, de adquirir más información a expandir la actitud para producir los resultados deseados.


Lamentablemente dominio tiene dos significados: uno como dominación y el otro como un nivel especial de destreza. Análogo a esto el dominio personal se refiera a las destrezas sobre cada aspecto de la vida, personal y también profesional. Las personas con un alto dominio personal están conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus zonas de crecimiento pero a su vez sienten una profunda confianza en si mismas. El desarrollo emocional pleno ofrece la palanca más potente para alcanzar nuestro pleno potencial. Resistencia Muchas organizaciones se resisten, ya que al comprometerse con el pleno desarrollo de vida constituye un abandono al contrato tradicionalentre el empleado y la institución. Es decir la ruptura más radical de la organización inteligente. Otra causa es que se basa en conceptos no cuantificables. También debido a que en la cultura materialista resulta difícil comentar las premisas del dominio personal. Disciplina del dominio personal. Visión personal Una visión mas útil resulta de concentrarse de los medios no de los resultados. Pero visión no es lo mismo que propósito, propósito es similar a dirección. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado, el propósito es abstracto. La visión es concreta. Se puede decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea. El dominio personal es un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea de veraz, en nuestras visiones. Las visiones tienen muchas facetas, materiales (donde queremos vivir), personales (salud), de servicio (ayudar a otros). “cuando hay constancia ni siquiera el espesor de un cabello se interpone entre la visión de un hombre y su acción”. Sostener la tensión creativa La brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía, sino hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. Llamamos a esta brecha tensión creativa.


La tensión creativa constituye el principio central del dominio personal, e integra todos los elementos de la disciplina. Imaginemos una banda elástica, estirada entre la visión y la realidad actual. Cuando se estira se crea una tensión entre la visión y la realidad. Y tiene una tendencia a la resolución o a la liberación. El impulso nos da dos opciones impulsar la realidad hacia la visión o la visión hacia la realidad.

Si nos sentimos profundamente desalentados ante una visión que no se concreta, podemos sentir el fuerte impulso de aligerar la carga del desaliento, el remedio inmediato seria erróneamente: rebaja la visión.

La interacción entre tensión creativa y tensión emocional es una dinámica de desplazamiento de la carga.

Permitimos que nuestras metas se erosionen cuando no podemos convivir con la tensión emocional. Por otra parte cuando comprendemos la tensión creativa y la dejamos operar sin rebajar nuestra visión, la visión se transforma en una fuerza activa.

No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.El fracaso es una prueba de la brecha entre la visión y la realidad actual.

Un error es un hecho cuyos beneficios plenos aun no se han volcado a tu favor.

La realidad actual es, para muchos de nosotros, un enemigo. Luchamos contra lo que es, estamos menos enfrascados en lo que deseamos crear que en nuestro rechazo por lo que tenemos.

“Conflicto estructural”: el poder de la impotencia

Robert Fritz, que ha trabajado con decenas de miles de personas para desarrollar sus aptitudes creativas, concluye que prácticamente todos tenemos la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos. Muchos albergamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra capacidad para crear lo que de veras deseamos. La más común es nuestra creencia de nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan. La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.

El conflicto estructural se define como: el sistema que involucra la tensión de ir hacia la meta y la tensión que nos ancla a nuestra creencia subyacente, por que es una estructura de fuerzas conflictivas: nos lleva a lo que deseamos al tiempo que nos aleja de ello. La falta de conciencia contribuye al poder del conflicto estructural.

Hay tres estrategias genéricas para identificar el conflicto estructural.

Consentir el desgaste de nuestra visión, Manipulación del conflicto, La fuerza de voluntad.


Compromiso con la verdad

El compromiso con la verdad es más fuerte con otra técnica para resolver el conflicto estructural. El compromiso con la verdad no significa la búsqueda de la “verdad”, la palabra final absoluta ni la causa ultima. Significa empeño para extirpar las maneras en las que nos engañamos o limitamos. Ello significa ensanchar continuamente nuestra percepción. Somos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y designarlas ya no tienen el mismo poder.

Cuanto mas nos comprometemos con la verdad, más tensión creativa se produce, por que la realidad actual se ve cada vez más como es.

Usando el subconsciente, o no es necesario entender todo.

Lo que distingue a los individuos con mayor nivel de dominio personal es que ha desarrollado un nivel más elevado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente. Concentrarse en el resultado intrínseco es una habilidad. Para la mayoría de nosotros nos parece fácil al principio, y se requiere tiempo y paciencia para desarrollarlo. Cuando no sabemos discernir entre metas intermedias y metas intrínsecas, el subconsciente no tiene modo de establecer prioridades.

El principio de la tensión creativa reconoce que el subconsciente opera con mayor eficacia cuando se concentra claramente en nuestra visión y nuestra realidad actual.

Un modo eficaz de concentrar el subconsciente es a través de imágenes y visualización. Si ignoramos que nos importa de veraz, las practicas y métodos específicos para trabajar el subconsciente corren el riesgo de transformarse en técnicas mecánicas.

Integración de razón e intuición.

Según una antigua historia sufí, un ciego vagaba extraviado por el bosque, tropezó y se cayó. Al tantear el suelo del bosque, el ciego descubrió que había caído sobre un tullido. Ambos entablaron una conversación, conmiserándose de su destino. El ciego dijo: “Hace una eternidad que vago por el bosque y no encuentro la salida”. El tullido dijo “Hace una eternidad que estoy tirado en el suelo del bosque, y no puedo levantarme para salir”. Mientras conversaban, el tullido exclamo de pronto: “Ya lo tengo. Tu me sostienes en los hombros y yo le digo hacia donde ir”.

El ciego simboliza la racionalidad, y el tullido la intuición. Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen a integrar la razón con la intuición. Lo consiguen naturalmente, como subproducto de su pasión por utilizar todos los recursos de que disponen.


Compasión

A medida que la gente entiende mejor los sistemas donde opera, y a medida que comprende con mayor claridad las presiones operantes, desarrolla naturalmente más compasión y empatía. Compromiso con la totalidad La sensación de conectividad y compasión característica de los individuos con altos niveles de dominio personal conduce naturalmente a una visión más amplia. Sin ella, toda la visualización subconsciente. Sin ella toda la visualización subconsciente del mundo es profundamente egocéntrica. Modelos mentales Por que fracasan las mejores ideas Los nuevos conceptos no se llevan a la práctica por que chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. No podemos llevar en la mente ni una organización, ni una familia, ni una comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Los modelos mentales son activos. Ya que moldean nuestros actos. Todos los modelos mentales son simplificaciones. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores conceptos sistémicos. Las “enfermedades básicas de la jerarquia” En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo dogma consistirá en visión, y valores mentales. Se establecen principios que superan las enfermedades básicas de la jerarquía tales como apertura y merito. La tarea básica es hacer que la gente comprenda que significa practicar el merito, la apertura y el localismo de una organización inteligente. En una organización tradicional se entiende merito como: hacer lo que desea el jefe, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. A menudo causa gracia en que medida nuestra conducta se desvía de lo que decimos que hacemos. Hay que entender que solo se tendrán supuestos, nunca verdades. Que siempre vemos al mundo a través de modelos mentales, y que los modelos mentales son siempre incompletos. Y especialmente los de la cultura occidental, crónicamente asistémicos.


Invertir en educación durante los buenos tiempos y durante los malos tiempos, ha redundado en una cosecha continua de beneficios. Visión Compartida Un interés común

El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visión compartida.

Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente.

La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común. Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo.

Cómo construir una visión compartida

Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana desde arriba o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto.. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica.

a) redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. b) La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon c) La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.


Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización. Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.

Alistamiento, compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión. Actitudes ante una visión Compromiso es cuando queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla. Alistamiento se da cuando queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley. Tipos de acatamiento

Genuino es cuando vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Formal es cuando vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.

A regañadientes es que no vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.


La desobediencia se da cuando no vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera.

La apatía se da cuando no estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés. En muchas organizaciones, en su gran mayoría las personas se enrolan en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos.Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos ejemplo: no habría que repetirles las cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían entusiastas.Hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. Las personas alistadas o comprometidas quiere de verdad la visión; la gente que acata solo acepta la visión. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad.

1.- No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. 2.- Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece. 3.- No convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por sí mismos.

Ideas rectoras Responden a tres preguntas:

¿La visión es qué? ¿Por qué es el propósito o la misión?

¿Cómo seresponde a los valores de una organización?

Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y


crecimiento. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se desea, pero las mismas adolecen de varios aspectos: La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. Esconden un mensaje de impotencia. Logran convocatoria por un corto plazo. El proceso visionario Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Dentro de los factores limitativos al desarrollo de una visión reconocemos al tiempo y la aptitud.

Aprendizaje en equipo

La capacidad de un equipo.

Cuando un grupo de personas funciona como una totalidad se denomina “alineamiento”. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento la potencia del individuo agrava el caos y dificulta el manejo de equipo. Los jazzistas lo conocen cono “being in the Groove”. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para lograr los resultados que sus miembros realmente desean.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas.

a) La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. b) La necesidad de una acción innovadora y coordinada. c) El papel de los miembros del equipo en otros equipos.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas de dialogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. En el dialogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los


demás y se suspenden las perspectivas propias. En la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El dialogo y la discusión son potencialmente complementarios.

Las fuerzas que se oponen al dialogo y la discusión productivas son las llamadas “rutinas defensivas”, modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza o del embarazo, pero también nos impiden aprender. “Las guerras de abstracción” que se da cuando los miembros del equipo “liman” las diferencias o discuten en una lucha desenfrenada.

El pensamiento sistémico, más que otros marcos analíticos, requiere equipos maduros capaces de indagar temas complejos y conflictivos.

La disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquier otra disciplina requiere practica.

La disciplina del aprendizaje en equipo

Dialogo y discusión

Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”.

El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos. De acuerdo a Bohm en un nivel teórico cuántico de exactitud, el instrumento de observación y el objeto observado participan uno del otro de manera irreductible.

También argumentaba que el propósito de la ciencia no era la acumulación del conocimiento (al fin de cuentas, eventualmente se termina por demostrar la falsedad de todas las teorías) sino la creación de “mapas mentales”

Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo:

1. todos los participantes deben “suspender” sus supuestos

2. todos los participantes deben verse como colegas

3. tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo


Equilibrio entre diálogo y discusión:

En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo.

En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista.

En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo.

En una discusión se toman decisiones.

En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide.

Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción.

Los diálogos son divergentes, no procuran el acuerdo.

El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable.

Afrontando la realidad actual:

Conflicto y rutinas defensivas

Los grandes equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos, uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. Cuando mas elevada sea la visión, mas incierto será el modo de concretarla.

En los equipos mediocres, hay un par de condiciones.

En los llamados equipos de “superficie tranquila”, los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo. Si casa integrante expresara su opinión el equipo quedaría desgarrado. En el equipo “polarizado” los managers hablan sin rodeos, pero las opiniones conflictivas están completamente arraigadas. Todos saben que piensan los demás y hay poco movimiento.

Los equipos son microcosmos de las organizaciones, las rutinas defensivas bloquean la energía que podría contribuir a una visión común.

Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben


saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.

La necesidad de aprendizaje también crea una amenaza

Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararla. Las rutinas defensivas deprimen a los miembros de un equipo. Drenan las energías y minan el entusiasmo.

El eslabón perdido: la práctica

Hay dos campos de práctica.

1.- La práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. Las condiciones básicas son:

Deben reunir todos los miembros del equipo. Deben explicar las reglas básicas del juego. Deben suspender los supuestos.

Debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos.

2.- laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas.

Para establecer un dialogo hay ciertas recomendaciones

Reglas sugeridas

Suspensión de los puestos. Es decir ir a una posición neutral.

Actuar como colegas. Olvidar las jerarquías solo la del regulador.

Espíritu Inquisitivo. Explorar pensamientos que respaldan opiniones.

Las herramientas del pensamiento sistémico son importantes porque casi todas las tareas de los equipos de administración se enfrentan a una enorme complejidad. La mayor desventaja de los equipos de administración es que abordan esa complejidad con un lenguaje diseñado para problemas simples y estáticos. Generalmente soluciones de bajo apalancamiento.


Apertura

El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad”

Un ámbito político es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Siempre hay ganadores y perdedores. El objetivo es comenzar a crear un clima donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. Se necesita apertura para “desaprender” los hábitos de la política interna. Apertura participativa y reflexiva El manager participativo aparentemente muestra todas sus ideas pero no hay aprendizaje. Debido a que la gente mantiene reservas al expresarse, y en un nivel profundo no se altera el punto de vista. La apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse, a cuestionar su propio pensamiento con frases como: “quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto”. La apertura reflexiva se basa en aptitudes de reflexión e indagación para reconocer la distinción entre teoría expuesta y la responsabilidad de lo que pensamos y decimos además de aptitudes de diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas.Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Por eso muchos no la acogen de manera sistemática. El resultado final es el fenómeno llamado “cerrazón abierta”, es decir hablamos contra los demás, sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Cuando creemos tener la razón (la respuesta correcta). Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra que no existe la “respuesta correcta” cuando se aborda lo complejo. La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilita el aprendizaje. También vuelve más escépticos a los individuos cuando se revela que los de arriba no tienen todas las respuestas. Inversamente, cuando la gente considera que nadie tiene las respuestas, se produce un efecto liberador y enriquecedor.


El juego de la pared Se coloca un papel en blanco en una pared, se da un tema ¿como balancear las relaciones familiares con las laborales? Las variables cruciales se anotan en la pared como: expectativas, metas, responsabilidades, presiones de tiempo, distancia entre la empresa y el hogar; además se sugieren los eslabones de realimentación, como ejemplo:¿las expectativas afectan las metas profesionales?, ¿la distancia entre el trabajo y la casa afecta el tiempo disponible con la familia?, ¿los ingresos personales afectan la independencia y el presupuesto? Después, la pared está llena de círculos y flechas. Todos se sienten abrumados, pero se crearon varias opiniones distintas como: esto es tan obvio que no tiene importancia, con un poco de tiempo hubiese podido deducirlo o, nadie podría deducirlo por su cuenta. El juego de la pared indica que toda “respuesta” es, a lo sumo una aproximación Esto no significa que todos los problemas sean insolubles; y se distinguen dos tipos de problemas: convergentes y divergentes.

Los convergentes tienen una solución correcta.

Los divergentes, cuanto más se los analiza, más respuestas contradictorias surgen.

Localismo

¿Cómo se controla sin controlar?

Las organizaciones inteligentes serán, “localistas”, es decir que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la “cima”. Es decir opuesto al “centralismo”, significa en este contexto que las decisiones desciendan por la jerarquía. Localismo significa liberar el compromiso, dándole a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados.

El localismo es una piedra angular en el diseño de las organizaciones inteligentes, pero también significa desafíos nuevos y singulares.

El conflicto que provoca en muchos managers el “ceder el control” al delegar la autoridad en los managers locales. El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado. Los actores locales tienen a menudo información actualizada sobre las preferencias de la clientela, estan en mejor posición para administrar la adaptación continua que requiere el cambio.


Los desafíos del localismo son : el conflicto de los managers para ceder el control y ¿como se ejerce controlo si los managers locales no estan controlados?

A pesar de la libertad y las nuevas propuestas el principal problema de las organizaciones ya sea tradicionalmente gerarquica o localista es el control, a nadie le gusta ceder el control. Otras empresas utilizan un tipo de control que oscila entre el localismo y el centralismo. Dependiendo del resultado que obtengan en cada modalidad demostrado su falta de confianza del poder superior hacia los managers locales. Aunado a esto las organizaciones localistas corren riesgos como el que se da cuando no se comparte la misma visión, se puede ver una “anarquia” administrativa local. Otro de los riesgos que se corren al tener un modelo localista es que los directivos locales no vean la interdependencia entre sus acciones y los resultados que puedan afectar que esten fuera de la esfera local pero dentro de la misma organización. Como ejemplo: se puede mencionar cuando diferentes jefes de divisiones comparten recursos (personal administrativo), y determinen que para no correr el riesgo de falta de atencion, hacen mas solicitudes de alta prioridad y esto causa que los demas jefes sigan el ejemplo y se vuelva un caos al tener una alta demanda de solicitudes “prioritarias” lo cual puede afectar la calidad de la respuesta y no satisfaccer los requisitos de ninguna división

Los denominados “terrenos comunes” mencionados en el ejemplo anterior nos hacen crear ciertas interrogantes como: ¿cuáles son “terrenos comunes” actuales y potenciales que e pueden agotar por los managers? ¿qué acciones especificas llevarian a un caos estos “terrenos comunes”. Una vez resueltas estas interrogantes es bueno identificar quien resolvera es decir llevara la administracion de dicho “terreno”. Otra iniciativa seria establecer ciertos señalamientos para mostrar a los managers que hay un terre comun en peligro potencial. Esto requiere un compromiso para no explotar dicho terreno.

El nuevo papel de la administracion central

Al darle mayor responsabilidad a los managers locales, se establecen nuevos papeles. Ya que el proceso de aprendizaje no es delegable, nuevo papel de los managers centrales es diseñar los procesos de aprendizaje, y marcar la orientacion de la organización en la ideas que rigen, los valores centrales, la mision, y la continua evolucion.

Tolerancia

Para que exita efectividad en esta nueva administracion (localismo), como se menciono anteriormente deben correrse riesgos y por consecuencia debe de existir mas tolerancia. Tambien la capacidad de perdonar, el perdon autentico incluye el perdon y el olvido. A veces las organizaciones perdonan en el sentido de no despedir a quien cometio un error pero siempre hay una etiqueta que no cesa sobre el ofensor. El perdon verdadero tambien incluye reconciliacion.


Las organizaciones inteligentes practican el perdon por que, como dice el ejecutivo John Rollwagen “cometer el error ya es suficiente castigo”

El tiempo de ser un manager

¿cómo crean los ejecutivos el tiempo de aprender?

En una firma japonesa nadie interrumpe a una persona en silecio, se da por sentado que esta persona esta pensando. Por otra parte, cuando la persona esta en pie y en movimiento, los colegas se sienten en libertad de interrumpir. Caso contrario se da en los Estados Unidos.

¿Como podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para pensar y reflexionar? Esta actitud hacia la accion instantanea se inicia desde las aulas escolares, donde el aprendizaje pasa por un fenomeno donde se tiene que absorver los mas que se pueda; y el maestro se muestra como un experto.

Sin embargo en la organización el experto puede ser el manager aunque no hay lugar para la reflexion. La mayoria de las veces culpamos la falta de tiempo y las permanentes presiones como las causas de la falta de reflexión. Muchos managers no reflexionan sobre sus actos, y en una situacion dada cambian de estrategia sin examininar el porque del fracaso y porqué la nueva podrá ser efectiva.

Cuando mejor uso del tiempo se tiene es mediante un cambio en la estrategia de la resolucion de problemas, como cuando existen problemas convergentes los cuales pueden ser tratados por los managers locales y los problemas divergentes (problemas con grandes dilemas) pueden ser enviados a los directivos superiores.

Algunas sugerencias para iniciar estos cambios es analizar el tiempo destinado por los managers a la reflexion y rectificar nuestro estilo de resolver los problemas y no culpar a las presiones laborales.

Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

¿cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y el hogar?

Existe un concepto de que los óptimos ejecutivos son pésimos padres. Un estudio realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se someten a psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas, mientras que este porcentaje baja al 15% en hijos de no ejecutivos de similares empresas. En muchos programas de aprendizaje, muchos participantes marcan “el equilibrio entre mi familia y el trabajo” como primera prioridad.


La organización inteligente no puede respaldar el dominio personal sin alentarlo en todos los aspectos de la vida. Vivimos una sola vida, durante un largo tiempo nuestra organizaciónes han operado como si este sencillo echo pudiera ignorarse, como si tuvieramos dos vidas aparte.

La estrutura del desequilibrio trabajo \ familia

Primero está la cuestión de los ingresos: si el tiempo laboral decae demasiado, los ingresos bajan y obliga a dedicar más tiempo, esto lleva a menor tiempo en el hogar, lo que genera relaciones insatisfactorias en la familia. Los esfuerzos laborales pasan a ser la excusa para evitar la angustia de regresar a un hogar donde nos espera un cónyuge desdichado e hijos problemáticos. Para muchos profesionales exitosos, la presión externa del tiempo laboral es mayor a la familiar. Entonces ¿ qué hacer? Es imposible afrontarla con éxito si uno desea hallar un equilibrio entre trabajo y familia, por que la estructura siempre genera desequilibrio.

El papel del individuo

Muchos se quejande este problema, pero pocos realizan la opcion consciente necesaria para alcanzar el equilibrio que buscan. Algunos plantemientos necesarios que hay que tener en cuentas son: identificar lo que realmente le importa a usted, una vez elegido comprometerse y complirlo. Parte importante del funcionamiento es no ocultar a los demas su decision y asi no se tratara de manipular a los sus colaboradores para obtener un acuerdo o respaldo superficial.

El papel de la organización.

Al alentar el conflicto de trabajo y familia muchas organizaciones, atentan contra sus integrantes. A menudo gastamos tiempo y dinero tratando de diseñar programas sagaces para desarrollar el liderazgo e ignoramos una estructura ya existente, que es ideal para esa funcion.

Algunas medidas que puede tomar la empresa son: respaldar el dominio personal, prestar atencion a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones, sobre todo cuando aluden a problemas de tiempo, ayudar a la gente a obtener consejo y guia para el uso del tiempo familiar. La más importante es reconocer que es imposible construir organizaciones inteligentes a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.El conflicto entre trabajo y familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los valores.

El conflicto trabajo-familia se reduce cuando la organización impulsa valores acorde con los sentimientos de la gente, valores que tengan igual significado en el hogar y el trabajo.


Micro mundos: la tecnologia de la organización inteligente

¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos dentro?

Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas, por ensayo y error como caminar, a manejar, etc. Pero esto es asi cuando la retroalimentacion de nuestros actos es rapida e inequivocpero en un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas.

Cuando utilizamos algo que se denomina micro mundos que es una similuacion de un entorno analizando las variables que estan inmersas y que nos permite comprimir el tiempo y el espacio. Los micromundos estan presentes desde nuestra infancia en donde jugamos roles o utilizamos estructuras primarias que nos sirven en el futuro, en los adultos se pueden nombrar algunos simuladores de vuelo o el “roleplaying”. Sin embargo hay limitantes en los micromundos de los managers, ya que muy pocos desarrollan aptitudes individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. El uso de computadoras como herramientas del aprendizaje esta ayudando el desarrollo de los modelos mentales y sus habilidades.

Arie de Geus de Schell dice que el aprendizaje organizacional se manifiesta de tres maneras:

1.- a través de la enseñanza

2.- a través de “cambios en las reglas de juego” (como la apertura y el localismo)

3.- a través del juego, siendo esta la más rara o potencialmente más poderosa.

A continuacion una se muestra una reseña breve de algunos de estos micromundos.

Micromundo 1

Aprendizaje sobre el futuro: las contraindicaciones internas de una estrategia

Aquí se analiza el planteamiento de una meta en un plazo de 4 años donde se planea aunmentar las ventas en 2000 millones pero hay una algunos punto que no satisfacen al vicepresindente de ventas. Se hace una simulacion en donde intervienen varios equipos de ejecutivos y los resultados arrojan una variable de tipo humano, debido al aumento de las ventas se tiene que aumentar la contratacion de personal pero los gastos y el tiempo de la capacitacion no permitiria seguir el ritmo de la creciente demanda y esto crearia un circulo vicioso que no permitira llegar a la meta propuesta.

Micromundo 2

Oportunidades estrategicas ocultas: la influencia de nuestras creencias en las preferencias de la clietela.

A menudo algunos equipos se han estancado en perspectivas conflictivas hacerca de problemas complejos y los micromundos pueden desnudar supuestos y revelar como se pueden interrelacionar de una manera mas amplia.


Trata el caso de una empresa de ventas de estanteria donde sus dos mananers difieren con respecto al valor agregado de un buen servicio. El presidente dice que la clave está en tener buenos productos con precios competitivos, pero el vicepresidente cree que la calidad del servicio influye para que los clientes escojan. El presidente no niega esto pero no justifica gastos importantes al respecto, y se basaba en el argumento de los vendedores de ofrecer mejores descuentos para competir. El viceprensidente planteaba la oferta de servicios a sus clientes pero a ellos les interesaba mas un descuento especial.

Cuando establecieron esas condiciones en el micro mundo que ambos propusieron el resultadofue que los dos tenían razón. Para el presidente al mantener su postura del precio sobre sevicio le daba una razon a corto plazo, porque la competencia ofrecía servicios de baja calidad y el mercado no recibia un servicio especial) por eso eran escépticos. Sin embargo el vicepresidente demostraba que el servicio era un arma competitiva a mediano plazo una vez que los clientes lo probaran y lo valoraran.

Micromundo 3 Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad en las empresas de servicios El laboratorio de aprendizaje de reclamos.

Este laboratorio sirve para obtener una comprenhension sistemica del coste y la calidad. Existe cierta empresa aseguradora que muestra una situación en la que a medida que crecen las demandas de los clientes se insume mayor tiempo en la atención de reclamos y baja el costo de atención de reclamos quitando tiempo para que los encargados de contratación de seguros realicen esta gestión, se contrata nuevo personal no capacitado y la tasa de renuncia es muy alta ,con lo que baja el nivel de servicio y por lo tanto aumenta las demandas de los clientes y continua este circulo vicioso. Este ejemplo muestra una empresa de servicios y este tipo de empresas no produce cosas cuya calidad se puede medir, pesar y verificar. La calidad del servicio es subjetiva y personal. Depende de la relación entre el servidor y el cliente. Depende del buen ánimo del servidor y de su satisfacción con el trabajo. Depende de la satisfacción de las expectativas del cliente, y esas expectativas quizá no sean claras para ambas partes. Como la calidad del servicio es intangible, hay una tendencia a enfatizar lo más tangible (cantidad de clientes, costos del servicio, ingresos generados) pero el énfasis en lo fácil de medir conduce a “lucir bien sin ser bueno”, a poseer indicadores mensurables que son aceptables pero no brindan servicio de calidad. Los logros que alcanzamos trabajando con micro mundos: Integración con el mundo real,aceleración y desaceleración del tiempo, compresión del espacio, aislamiento de variables,experimentar con nuevas variables, espacio para


reflexionar, estrategia sobre bases teóricas, genera una memoria institucional. reuniones de negocios hoy refuerzan nuestro énfasis en la realidad actual, los micro mundos reforzarán el énfasis en la creación de realidades futuras.

La nueva función del líder La nueva visión del liderazgo se centra en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros. Son los responsables del aprendizaje en las organizaciones. El líder como diseñador Lao - tzu nos dice que el diseño es una dimensión olvidada del liderazgo, el diseñador recibe pocos elogios, porque su trabajo rara vez es visible.La esencia del diseño es ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo.La mayoría de los cambios en las empresas son reacciones parciales ante problemas. Los verdaderos diseñadores intentan continuamente comprender totalidades.La tarea de los líderes de las organizaciones inteligentes es la integración de las disciplinas del aprendizaje. Al diseñar procesos de aprendizaje por los cuales la gente aborda productivamente situaciones críticas y desarrolla su dominio en las disciplinas del aprendizaje.

la primera regla del aprendizaje

“la gente aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender” El líder como mayordomo Las organizaciones tradicionales están diseñadas para mantener a la gente cómoda y para inhibir el afán de correr riesgos. Hoy día los directivos solo corren riesgos donde tienen altas posibilidades de obtener éxitos. El desafío esencial del líder es aprovechar la capacidad intelectual de la gente de todos los niveles, tanto individual como grupal, ese es el verdadero potencial de lasorganizaciones. El líder como maestro

Distinta es la actitud de los artistas ante la realidad,aunque deban trabajar con muchas limitaciones. Para que los líderes logren que la gente vea la realidad como la ven los artistas, utilizan los hechos, patrones de conducta, estructuras sistémicas.

Los líderes de las organizaciones inteligentes se basan en los cuatro niveles.


Los líderes ayudan a ver “el todo”, el impacto amplio y a largo plazo de las acciones del presente. El porqué existe la organización y adónde se dirige. Cuando los integrantes de una organización comparten este propósito, están unidos en un destino común. El líder como maestro no es alguien que enseña a la gente cómo alcanzar su visión. Es alguien que alienta el aprendizaje. Una sexta disciplina

Viendo la analogia de los desarrollos tecnologicos como el del vuelo comercial, podemos creer que las 5 disciplinas estan amalgamadas y que pronto tal vez surja un par de nuevos desarrollos que hoy ni siquiera vislumbramos. La tarea inmediata consiste en dominar las posibilidades que presentan las actuales disciplinas.

Rescribiendo el código Decimos que el hombre puede abordar pocas variables a la vez. Pero en el nivel subconsciente, tenemos una gran capacidad para afrontar la complejidad.

Es importante reconocer que podemos "entrenar” el subconsciente. Muchos factores programan el subconsciente: las culturas lo hacen, las creencias lo hacen. El lenguaje también puede programar el subconsciente. Pero en un lenguaje lineal nos vemos limitados. Todo cambia al dominar el lenguaje sistémico. El subconsciente es reeducado para estructurar datos en círculos en lugar de líneas rectas. Vemos procesos de realimentación y arquetipos sistémicos por todas partes. Rescribir el código significa no sólo alterar lo que pensamos sino nuestro modo de pensar La totalidad indivisible

Un astronauta habla de su experiencia fuera de la tierra desde el espacio. Al verla en su totalidad, desaparecen los límites, la ve como todo indivisible (es una descubre el pensamiento sistémico con una experiencia directa) tal como cada uno de nosotros somos una totalidad indivisible. La naturaleza no esta constuida por partes dentro de totalidades Todos los límites (las fronteras, etc.) los inventamos nosotros y luego nos hallamos atrapados dentro de ellos.

la quinta disciplina sinopsis sebastian

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