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CCOORRPPOORRAACCIIOONN AAUUTTOONNOOMMAA RREEGGIIOONNAALL DDEELL CCAAUUCCAA

OOFFIICCIINNAA AASSEESSOORRAA DDEE PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN

LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO DEL PROYECTO

PPOOPPAAYYAANN,, MMAARRZZOO DDEE 22000077

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CONSEJO DIRECTIVO

JUAN JOSÉ CHAUX MOSQUERA Presidente

JOSÉ RICARDO CELY MARIÑO

Representante Presidencia de la República

LUCERO CADENA NAVIA Delegada Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial

JAVIER ALONSO ORTIZ GARCIA Representante Sector Privado

JUAN CRISTOBAL VELASCO Representante Sector Privado

SILVIA LILIANA VELA GALÍNDEZ

Representante ONG´s

FERNEY ANGULO ANGULO Representante ONG´s

DIONISIO RODRIGUEZ PAZ

Representante Comunidades Negras

JOSÉ BUENAVENTURA DIAZ Representante Comunidades Indígenas

ADELMO CARABALÍ

Alcalde Municipio de Buenos Aires

DUVÁN ORDOÑEZ IBARRA Alcalde Municipio del Patía

ALEXANDER EDUARDO HUILA RAMÍREZ

Alcalde Municipio de Totoró

HUGO HERNÁN COLLAZOS MEDINA Alcalde Municipio de Sotará

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DIRECTIVOS CRC

JESUS HERNÁN GUEVARA Director General

JORGE ALBERTO DUQUE

Secretario General

TOBÍAS BALANTA MURILLO Jefe Oficina Asesora de Planeación

JOSÉ GREGORIO MENDEZ

Subdirector de Gestión Ambiental

CARLOS HERNANDO TORRES DAZA Subdirector de Defensa del Patrimonio Ambiental

JOSÉ GUILLERMO MAYA

Subdirectora Administrativa

ALMA LUCERO VIDAL TORIJANO Jefe de Oficina Asesora Jurídica

CARMEN ELENA CAICEDO HORMAZA

Subdirectora Financiera

ALBERTO APONTE VELASQUEZ Jefe Oficina de Control Interno

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TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción 2. Definiciones sobre planificación y proyectos 3. Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos – ZOPP 3.1 Antecedentes y características generales 3.2 Los pasos de la aplicación de la metodología ZOPP 3.2.1 Diagnóstico e identificación 3.2.1.1 Análisis de involucrados 3.2.1.2 Identificación, priorización y formulación de problemas 3.2.1.3 Árbol de soluciones (objetivos) 3.2.1.4 Identificación de alternativas de proyectos 3.2.2 Matriz del Marco Lógico del Proyecto (MML) 3.2.2.1 Definición, estructura y lógicas de la MML 3.2.2.2 Objetivo superior, Objetivo del Proyecto, Resultados y Actividades 3.2.2.3 Indicadores 3.2.2.4 Fuentes de verificación 3.2.2.5 Supuestos 3.2.3 El Plan Operativo Global 3.2.3.1 Construcción del Plan Operativo Global 3.2.3.2 Recursos y presupuesto 3.2.3.3 Cronograma de actividades 3.2.4 Evaluación, sistematización y responsabilidades 3.2.4.1 Definición de evaluación 3.2.4.2 Tipos de evaluación y sus características 3.2.4.3 Seguimiento a la ejecución 3.2.4.4 Sistematización 3.2.4.5 Escala de responsabilidades 4. El documento del proyecto

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METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO DEL PROYECTO 1

1. INTRODUCCIÓN

Hasta Diciembre de 2004 el diseño y los proyectos que se presentaban al municipio, al departamento y a Planeación Nacional para gestionar la cofinanciación de recursos de inversión pública se diligenciaban en las fichas del Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional – BPIN. Igualmente las Corporaciones Autónomas Regionales – CARS, entre ellas la Corporación Autónoma Regional del Cauca - CRC, había adoptado como requisito para la recepción, evaluación y gestión de proyectos la aplicación de dichas fichas. Desde el año 2000 Planeación Nacional inicio un proceso de revisión y ajuste a la aplicación de las fichas BPIN, con la participación de los usuarios, que culminó con el diseño de una ficha única denominada Metodología General Aplicada – MGA, que a partir del primero de enero de 2005 es de uso obligatorio por los entes territoriales y por cualquier institución u organización que requiera acceder a recursos de inversión publica con la aprobación del Departamento Nacional de Planeación – DNP. El principal insumo para el diligenciamiento de proyectos en la MGA es el diseño y formulación inicial de los mismos, aplicando el enfoque y elementos del sistema de procedimientos e instrumentos de la “Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos” (en alemán ZielOrientierte Project Planung – ZOPP), que no es otra cosa que una expresión de la “Metodología del Marco Lógico del Proyecto”. En conjunto, el producto de los análisis y del trabajo de planificación usando el enfoque ZOPP es la “Matriz de Marco Lógico” de alternativas de proyectos”. La aplicación del enfoque ZOPP permite analizar y definir la participación de actores, los problemas o necesidades, los objetivos (superior y del proyecto), las alternativas, los resultados, las actividades, las tareas, los indicadores (de objetivos, resultados y actividades), las fuentes de verificación, los supuestos, los insumos o recursos, los costos y el cronograma de actividades. En resumen se puede decir que permite identificar los proyectos y las alternativas, de manera preliminar, con la participación activa de actores sociales e institucionales. La ficha MGA se diligencia, en primera instancia, con la información obtenida a partir del uso del enfoque ZOOP y la información proveniente de análisis económico y socio ambientales, exigidos por la misma metodología.

1 Por: Leyder Javier Ruiz Ruiz, Ing.Agrónomo, Esp. Ordenamiento y Gestión

Integral de Cuencas Hidrográficas. Coordinador del Proceso Banco de Proyectos, Oficina Asesora de Planeación CRC

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Por su parte la CRC tiene especial interés en abordar el tema de la identificación, diseño y formulación de proyectos a partir la aplicación del enfoque de la “Planificación Orientada a Objetivos” y la construcción de la Matriz de Marco Lógico por dos razones básicas a saber: Aunque la institución no exigirá el diligenciamiento de los proyectos en los

“Formatos de la MGA”, a partir de 2007 si será requisito básico para todos los proyectos que formule o reciba la institución, la aplicación de la metodología de ZOOP y la construcción de la MML.

Las instituciones y las organizaciones de la sociedad civil del departamento

necesitan conocer el soporte conceptual y metodológico de la metodología ZOOP y de la construcción de la MML para el diligenciamiento de MGA.

Los temas del presente documento se desarrollarán acompañados de un ejemplo concreto y real de “Planificación Orientada a Objetivos”, diseño y elaboración del documento de proyecto, adelantado por actores institucionales y de la sociedad civil del sur del departamento del cauca, para abordar el tema del deterioro ambiental en dicha región.

2. DEFINICIONES SOBRE PLANIFICACIÓN Y PROYECTOS

Para poder alcanzar las políticas, los fines u objetivos establecidos a nivel institucional, de organizaciones o de grupos es necesario recurrir a un conjunto de acciones que suponen el empleo de determinados medios, involucrando el uso de recursos (de diferente índole y características) y de formas de usar dichos recursos. La relación entre medios y fines es de fundamental importancia. Por muy adecuados y necesarios que sean los fines si las medidas que se aplican para llegar a ellos no son los adecuados, si el uso de los recursos no está conveniente planificado y si la administración de la acción no es racional, el grado de cumplimiento de fines u objetivos será deficiente. La planificación es un sistema o conjunto de componentes integrado por actores e instrumentos relacionados con la aplicación de políticas, priorización de objetivos, ejecución de estrategias y seguimiento y evaluación de programas y proyectos. La planificación también es un proceso, sistemático, continuo, permanente y flexible mediante el cual se ordenan etapas de una estrategia para alcanzar un objetivo. La planificación que se realiza desde las instituciones debe ser participativa, descentralizada, intergubernamental y eficiente. El ámbito de esta planeación puede ser nacional, territorial, sectorial, organizativo y financiero.

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Los escenarios básicos de la planificación son el plan, el programa, el proyecto, definidos de acuerdo al nivel de generalidad de sus intervenciones. Dichos escenarios deberán estar apoyados por un sistema de información. El Plan es el conjunto mayor y por tanto fija objetivos y metas generales, identifica y ordena las principales iniciativas o líneas de acción. Sin embargo como sería imposible poner en práctica en forma racional los grandes lineamientos que contiene el plan sin tener definiciones más precisas sobre la naturaleza de las acciones a emprender es necesario elaborar y presentar las acciones en niveles más concretos y específicos. Estos niveles son en orden de jerarquía de mayor a menor el programa y el proyecto (Figura 1). Figura 1. Jerarquía y características de los niveles de la planeación Plan

Es de carácter global. Fija objetivos y metas globales, estrategias y líneas de acción. Identifica los programas que lo componen y los medios a nivel general.

Programa Es más específico. Fija objetivos y metas más concretas. Identifica los proyectos que lo componen y los medios en forma más detallada

Proyecto

Es la unidad más concreta. Desarrolla objetivos específicos y metas a corto plazo. Detalla metodologías, acciones y recursos para obtener los objetivos.

Cada proceso particular de planificación podrá establecer, conservando el principio de jerarquizacion de sus intervenciones, escenarios diferentes al de Plan, Programa, Proyecto. La Corporación Autónoma Regional del Cauca – CRC jerarquizó su planificación, para el periodo 2007 a 2009, en “plan, programa, proyecto y subproyecto”. Entre las condiciones básicas para una adecuada planificación cabe señalar la coherencia y la articulación que se debe establecer entre niveles los niveles de la planificación, al momento de abordar su diseño, formulación, ejecución y evaluación. En la Figura 2 se muestra, a manera de ejemplo, la coherencia y la articulación entre niveles de planificación, con relación a objetivos, resultados e indicadores. Los objetivos e indicadores de efecto del proyecto corresponden al objetivo superior y los indicadores de impacto del subproyecto; mientras que los resultados y los indicadores de resultado del proyecto corresponden a los objetivos y los indicadores de efecto del subproyecto. De otro lado la teoría de planeación plantea que es de suma importancia la búsqueda de la armonía o la coherencia que debe existir entre Políticas, Plán, Programas, Proyectos y Presupuesto. A dicho énfasis se le ha denominado la armonía de las cinco P s. (Figura 3).

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Figura 2. Coherencia y la articulación entre niveles de la planificación de la CRC para el periodo 2007 a 2009.

Programa

Objetivo superior/ Indicadores de impacto

Proyecto

Objetivos de programa/ Indicadores de efecto

Objetivo Superior/ Indicadores de impacto

Subproyecto

Resultados/ Indicadores de resultado

Objetivos de proyecto/ Indicadores de efecto

Objetivo superior/ Indicadores de impacto

Resultados/ Indicadores de resultado

Objetivos de subproyecto/ Indicadores de efecto

Resultados/ Indicadores de resultado

Figura 3. El sistema de la planeación y la armonía entre Políticas, Plán, Programas, Proyectos y Presupuesto (Armonía de las 5 P s).

POLÍTICAS PLAN PRESUPUESTO

PROGRAMA SALUD

PROGRAMA EDUCACIÓN

PROGRAMA DEFENSA

OTROS PROGRAMAS

PROYECTO 1 PROYECTO 1 PROYECTO 1 PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 2

PROYECTO 2

PROYECTO 2

PROYECTO N PROYECTO N PROYECTO N PROYECTO N

Los Planes de Desarrollo y los Programas bien concebidos descansan sobre un catálogo de proyectos que una vez formulados y sistematizados, pueden integrarse en “Bancos de proyectos” El proyecto se define como la unidad operacional básica de la planeación, que permite alcanzar un objetivo definido y concretar las inversiones, involucrando

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tareas, actividades, resultados y recursos (hombres, maquinas, información, entre otros) durante un período determinado (días, meses, años), y con una ubicación definida en un sitio o área geográfica delimitada (barrio, municipio, departamento, región), para resolver problemas o necesidades, mejorar una situación existente o para aprovechar ventajas y oportunidades. Para la inversión pública los proyectos son el medio por el cual las políticas públicas se traducen en hechos reales que ayudan y promueven objetivos de programas y planes de desarrollo o ambientales en las diferentes regiones del país.

3. LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO DEL PROYECTO 3.1 Antecedentes y características generales La “Metodología del Marco Lógico del Proyecto” fue planteada en 1969 por León Rossenberg y Lawrence Posner, de la firma consultora Practical Concepts Inc., en el marco de un contrato con la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID)2. Esta metodología determinó que en el siglo pasado (finales de los años 70 y principios de los 80) diferentes empresas privadas empezaron a usar la teoría de “administración por objetivos” sustituyendo la de “administración por actividades”. Desde entonces, ha sido usada y adaptada como instrumento de planeación y manejo por un número considerable de organizaciones gubernamentales de apoyo como la Agencia para el Desarrollo Internacional – AID, la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional – CIDA, la GTZ, la Agencia Noruega de Cooperación en el Desarrollo – NORAD, El Banco Africano de Desarrollo – AFDB, la Comisión de las Comunidades Europeas, la Organización Panamericana de la Salud – OPS y el Banco Mundial3. La MMLP surge originalmente como reacción a tres problemas comunes a los proyectos4:

Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto,

Proyectos que no se ejecutan exitosamente y el alcance de la responsabilidad de los directivos o personas a cargo de los mismos no está claramente definida,

2 ORDOÑEZ, Oscar Daniel. El Método del Marco Lógico y su aplicación a la MGA, s.f. ( www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DIFP_Bpin/Presentación_Oscar_Ordoñez.pdf) 3 PEDRAZA F., Eder; GALVIS R., Boris; BOHORQUEZ A., Ivonne. 2002. Diplomado en formulación y gerencia de proyectos ambientales complejos. Modulo 2. Pontificia Universidad

Javeriana, Ministerio del Medio Ambiente. Ed. Gravegraf. 1a ed. Bogotá, D.C., Colombia. 4 www.disaster-info.net

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Proyectos que no presentan una idea clara sobre como lucirían si tuviesen éxito y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planteó con lo que sucedió en la realidad. La MMLP es una herramienta que facilita la concepción, diseño, formulación y ejecución de proyectos. Su propósito es ofrecer una estructura racional o lógica al proceso de planificación, al tiempo que se constituye en un sistema de comunicación entre beneficiarios, ejecutores, autoridades y entidades de financiación, durante toda la vida del proyecto. Permite la estructuración sistemática y coherente de los diversos componentes de un proyecto. Facilita la concertación entre actores y refleja los acuerdos, en primer lugar sobre los objetivos y en segundo lugar sobre las estrategias para alcanzarlos. Es una metodología que permite modificaciones a medida que afloran nuevos acuerdos fruto de los diversos momentos de discusión y análisis, a través de un proceso de ensayo y error y de aproximaciones sucesivas. Esta técnica impulsa y respalda el trabajo de equipo propio de la metodología de proyectos. La MMLP permite incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar de forma clara y directa objetivos con resultados y establecer las actividades para lograrlos, clarificar funciones y responsabilidades y evaluar el éxito del proyecto comparando logros esperados con logros obtenidos. Tal como se observa en el Figura 4, la MMLP es un proceso sistémico que comienza con un diagnóstico a partir de dos herramientas: el análisis de involucrados y el análisis de problemas; continúa con el estudio de objetivos para llegar a determinar opciones o alternativas y finalmente a identificar el proyecto; con insumos del anterior proceso se elabora la matriz de marco lógico (objetivos, resultados, actividades, indicadores, fuentes de verificación y supuestos), que permitirá continuar con la formulación de un programa operativo y finalmente de un modelo de monitoreo y evaluación5. La Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos - ZOPP (ZielOrientierte Project Planung) no es otra cosa que una expresión de la “Metodología del Marco Lógico del Proyecto” adoptada desde 1983 como método oficial de planificación de proyectos en la Agencia de Cooperación Alemana (Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit – GTZ). La “Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos” se puede adelantar desarrollando los procesos y escenarios que se presentan en el Cuadro 1. 3.2 Los pasos de la aplicación de la metodología ZOPP 3.2.1 Diagnóstico e identificación

5 MIRANDA M., Juan J. 2005. Gestión de Proyectos. Identificación – Formulación - Evaluación Financiera – Económica – Social – Ambiental. Ed. MM Editores. 5ª ed. Bogotá, D.C., Colombia.

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3.2.1.1 Análisis de involucrados El análisis de involucrados brinda los elementos básicos para definir en el proyecto, de principio a fin y desde diferentes perspectivas, la participación de actores y la concertación de las expectativas e intereses que ellos representan. Figura 4. Alcance de la Planificación de proyectos orientada a objetivos

MARCO LÓGICO

DIAGNÓSTICO E IDENTIFICACIÓN

MATRIZ MARCO LÓGICO

PLAN OPERATIVO GLOBAL

MONITOREO Y EVALUACIÓN

INVOLUCRADOS FINALIDAD,

OBJETIVOS, PRODUCTOS

RECURSOS Y PRESUPUESTO

SEGUIMIENTO INDICADORES

ÁRBOL DE PROBLEMAS

INDICADORES CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

SEGUIMIENTO ACTIVIDADES

ÁRBOL DE SOLUCIONES

FUENTES DE VERIFICACIÓN

EVALUACIÓN

ALTERNATIVAS SUPUESTOS

Cuadro 1. Procesos de la Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP).

Proceso Lógico Proceso Participativo

Proceso de Visualización*

1. Análisis de involucrados 2. Análisis de situación 3. Análisis de objetivos 4. Análisis de alternativas 5. Matriz de Planificación del proyecto.

Actores de diferentes visiones concertan objetivos comunes

Proceso interactivo de lluvias de ideas, clasificaciones y decisiones por medio de los aportes visualizados en medios físicos (marcadores, tarjetas, páneles).

* Se desarrolla incluyendo insumos de la metodología Metaplán El análisis de involucrados tiene como producto un panorama de todos los grupos (de población, organizaciones del sector público y del sector privado, de la sociedad civil, organizaciones religiosas, de sectores políticos, organismos internacionales, entre otros) que de alguna manera se relacionarían con el proyecto; bien porque pueden ser beneficiarios o resultar afectados o bien por apoyar u oponerse a el. El análisis de involucrados se adelante mediante las siguientes acciones:

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Registro de grupos, personas e instituciones importantes relacionados con el proyecto o los que se encuentran en su ámbito de influencia,

Agrupación por categorías (afectados beneficiarios, cooperantes,

oponentes, afectados Perjudicados, entre otras), Caracterización y análisis Identificación de las consecuencias para el desenvolvimiento del Proyecto6. Para el análisis de involucrados se recurre a consultas en documentos ya existentes, consultas personalizadas y consultas realizadas al conjunto de involucrados en los talleres iniciales, propios de la planificación de los proyectos. El estudio de los grupos se aborda a partir de los parámetros de análisis que se indican en el Cuadro 2. Cuadro 2. Parámetros y elementos de análisis de los grupos.

Parámetros Variables de análisis

Características del grupo

Conformación: miembros, origen social, religión, aspectos culturales. Características organizacionales: formal, informal, estado legal, misión y objetivos, funciones, estructura, jerarquía. Situación actual: liderazgo, problemas y puntos de vista.

Interés, motivación y actitudes expresas o en encubierto

Necesidades y aspiraciones.

Motivación: Esperanzas, expectativas, temores.

Actitudes positivas, negativas, hostiles, neutrales o amistosas en relación al proyecto, a otros grupos o al cambio; prejuicios, tabúes.

Capacidades, potenciales, y limitaciones:

Ventajas y desventajas en su área de trabajo y sus funciones: Fortalezas, debilidades y limitaciones en cuanto a recursos, derechos, conocimientos, habilidades, comportamiento, compromiso.

Poder e influencia

Lo que el grupo le contribuye o le niega al proyecto En el análisis también se deben considerar los medios para maximizar el apoyo y minimizar la resistencia de parte de los involucrados.

6 GTZ. ZOOP FLIPCHARTZ. Cuadros de Presentación. Versión Española.

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El análisis de involucrados o de participación permite definir el grupo meta del proyecto, ¿de qué manera deberían ser considerados los diferentes grupos en el contexto del Proyecto?, ¿Cuál debería ser la relación entre el Proyecto y los grupos en cuestión? y ¿Cuál debería ser la relación entre los diferentes grupos? La información obtenida se organiza como se indica en el Cuadro 3. Cuadro 3. Información básica sobre grupos involucrados.

Nombre Interés Problemas percibidos

Recursos, mandatos

Grupos: Gremios, ONGs, Entes Territoriales, Juntas de Acción Comunal, Entidades, Sectores Políticos, Organis-mos de Cooperación,

Interés, motivación, actitudes

Forma como perciben los problemas, necesidades o fortalezas

Recursos, mandatos o autorización que posee cada grupo para impulsar o detener las soluciones planteadas

En el Cuadro 4 se presenta, la forma como inicialmente la CRC organizó y sistematizó parte de la información sobre grupos representantes de la sociedad civil y de las comunidades, en el marco de la identificación y formulación del perfil de proyecto “Sistemas productivos demostrativos ambientalmente sustentables, económica y socialmente viables para 14 municipios7 de la Zona Cafetera del Sur del Departamento del Cauca”. 3.2.1.2 Identificación, priorización y formulación de problemas La idea de desarrollar un proyecto tiene su origen en la identificación de problemas correspondientes a situaciones negativas, necesidades insatisfechas o por el contrario a ventajas, oportunidades o potenciales que es necesario aprovechar para el beneficio de una población, de grupos sociales, grupos institucionales o de un territorio; razón por la cual el diagnóstico, la identificación y análisis objetivo de los problemas, anteceden al diseño8 y formulación9 propiamente dicha del proyecto.

7 Almaguer, Argelia, Balboa, Bolívar, Florencia, La Sierra, La Vega. Patía, Rosas, Mercaderes,

San Sebastián, Santa Rosa, Sotará, Sucre. 8 Diseño: Organizar, en función de la construcción del “documento proyecto”, desde y para la

realidad, los conceptos, los elementos clave, la información, el análisis del entorno, los propósitos, las opiniones, los mecanismos de comunicación, los mecanismos de medición para desarrollar acciones transformadoras de la realidad y todos los elementos o componentes del escenario de la planificación del proyecto.

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Cuadro 4. Información relevante sobre grupos representantes de la sociedad civil y de comunidades involucrados en la identificación y formulación del perfil de proyecto” para el Sur del Depto del Cauca10.

Para plantear alternativas de solución y acciones que permitan intervenir de forma precisa sobre los problemas, es necesario definirlos y describirlos con mucha claridad; indicando el lugar, la población afectada, el grado de avances, las causas, las consecuencias o efectos y el ámbitos social, cultural, económico, ambiental y político que contribuye a que ellos ocurran. En lo posible, los escenarios del problema, de las causas y de las posibles soluciones se deben soportar en información cuantificada. Por ejemplo, si dichos escenarios guardan relación con las coberturas vegetales

9 Formulación: Sistematización, organización y presentación de los contenidos del documento

proyecto. 10 Información obtenida en el taller de diagnóstico participativo que dio origen al perfil del

proyecto, realizado por la CRC entre los días 3 a 5 de octubre de 2005.

Grupos Funciones Que puede aportar

Asociaciones municipio de Santa Rosa: - de Paneleros, - de Mujeres de la Bota Caucana,

- de Productores Agroambientales,

- de Piscicultores, - de Jóvenes Emprendedores, ASODEPSAR

- En general producen y comercializan productos y servicios - Apoyo económico - Apoyo técnico - Producción y

comercialización de productos orgánicos

o producidos con tecnologías limpias.

- Compromiso con el mejoramiento en la producción y prestación de servicios

- Disminución del uso de agroquímicos - Recurso humano capacitado y

dispuesto a continuar con su capacitación

- Generación de empleo

Cooperativas Timbío: - CORPROCUENCAS, - COPROINVERNAR

- Brindar asistencia técnica, de investigación y de promoción del cooperativismo

- Organización. Planificación y gestión comunitaria

- Mejorar calidad de vida de asociados

- Experiencia en la ejecución de proyectos - Trabajo social comunitario - Educación cooperativa de los

sectores indígenas y agropecuarios

- Acompañamiento en todos los procesos

Cooperativas de usuarios Agrícolas del Patía Fundaciones La Sierra: - Fun. Para el Desarrollo de Discapacitados FUNDESCA.

- Propiciar espacios o elementos para el aprovechamiento racional de los recursos naturales

- Agrupar a la población en grupos organizados

- Velar por la integridad física de la población

- Capacitación D. humanos

- Encauzamiento de recursos - Conocimiento - Infraestructura - Compromiso de la comunidad en la búsqueda de la producción sostenible.

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(de bosques y otras) se deberán consignar información de línea base11 como la siguiente: Áreas (en hectáreas) de parques, reservas ecológicas, páramos, bosque de

manglar, bosque natural, santuarios de flora y fauna o de resguardos afectadas.

Áreas (en hectáreas) de bosque natural o plantado, plantaciones dendroenergéticas, silvopastoriles y agroforestales existentes.

Productividad anual de biomasa (ton/ha/año). Especies endémicas (como porcentaje del total de especies presentes en la

zona) existentes. Tasa de reforestación y deforestación (promedio histórico en la última

década). En el documento “Indicadores Ambientales de Estado y de Presión”12, se presenta con precisión y detalle el tipo de información, las variables y los indicadores a considerar en la descripción del problema, las causas y las soluciones que justifican la ejecución de un proyecto ambiental. El proceso que conlleva a la definición y descripción de los problemas se puede adelantar a partir de dos insumos: 1. La información disponible en planes, programas, proyectos, diagnósticos y estudios (nacionales, territoriales o sectoriales), 2. Los conocimientos y la información que poseen las personas y grupo interesados en la formulación y gestión del proyecto. Al Departamento Nacional de Planeación – DNP y en general a los Ministerios y a las autoridades del nivel territorial (Distritos, Departamentos, Municipios, Corporaciones Autónomas) les asiste la responsabilidad de diseñar o aplicar políticas y estrategias conducentes al mejor aprovechamiento de los recursos disponibles. La tarea de los gestores de proyectos es promover alternativas viables de solución de problemas o atención a necesidades o aprovechamiento de oportunidades, basados en la información y los diagnósticos elaborados en los niveles superiores (programas y planes), buscando armonizar las orientaciones y políticas de mayor espectro con los anhelos y deseos de las comunidades en niveles más locales. Los conocimientos y las experiencias que dejan los planes, programas y proyectos ya ejecutados o en ejecución permiten tener en cuenta aciertos y errores en el diseño, formulación y gestión de nuevos proyectos13.

11 La Línea base es un conjunto de mediciones sobre el estado de la problemática identificada en

un proyecto antes de iniciar el mismo, equivale a decir que corresponde al diagnóstico de la situación de partida en el momento del inicio del proyecto.

12 Ruiz R., Leyder Javier. Indicadores Ambientales de Estado y de Presión. CRC, Oficina Asesora de Planeación., Popayán, marzo de 2007 (Documento sin publicar)

13 DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN, Banco Nacional de Programas y Proyectos de Inversión. 2003. Guía de Gestión de Proyectos para la Comunidad. Bogotá D.C. Colombia.

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La participación de los involucrados14 en el diseño, formulación y gestión del proyecto se comienza a evidenciar durante el análisis de problemas; más específicamente durante la construcción del “árbol de problemas”. Con todos los problemas identificados y priorizados se construye el árbol de problemas. Este es un gráfico que semeja un árbol, construido con enunciados de los problemas identificados por los involucrados. A través del grafico del árbol es posible aplicar, para la interpretación y el análisis, una lógica ascendente e interdependiente que va de causas a efectos. En el se visualiza un problema central15, con causas y efectos. El problema central corresponde al tronco, las raíces principales (primarias) a causas más directas o inmediatas y las causas indirectas a raíces secundarias o más profundas. Los efectos más directos del problema central y de los problemas asociados de las causas más directas corresponden a ramas principales y los efectos indirectos a ramas secundarias. Dicho de otra forma, las causas indirectas explican la existencia o son causa de las causas directas; estas a su vez dan cuenta de la existencia de un problema central. El problema central genera efectos directos e indirectos, que a la vez están muy relacionados con causas directas e indirectas, respectivamente. La identificación del problema central parte, inicialmente, del conocimiento general de todos los problemas (sociales, económicos, culturales y ambientales) que afectan a la población, los grupos sociales, los grupos institucionales y el territorio, relacionados con la idea de proyecto. Aunque estudios o proyectos previos ya hayan definido los problemas, es necesaria su validación con todos los grupos involucrados. Para la identificación, análisis y definición de los problemas se procede como se indica a continuación: A. Mediante conversatorios, reuniones y talleres, quien lidera la formulación

del proyecto motiva la participación en dicho proceso de los grupos organizados, las ONG s y las instituciones con responsabilidades o influencia sobre la región o el territorio que cubrirá el proyecto.

B. Mediante talleres los grupos interesados en la formulación del proyecto realizan el diagnóstico general de la región o del territorio e identifican, analizan, priorizan y definen los problemas que les afecta.

C. Del conjunto de problemas identificados se selecciona del problema central que dará lugar a la construcción del árbol de problemas.

D. Construido el árbol de problemas este sirve como insumo para la construcción del árbol de objetivos.

14 Grupos o actores sociales interesados en la formulación y gestión del proyecto 15 Entre varios problemas identificados inicialmente, es el de mayor importancia, el priorizado o el que es posible abordar para su solución, mediante la formulación y gestión de un proyecto.

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Para la identificación del problema central, en un principio los actores involucrados deben proponer problemas centrales que afecte a todos o por lo menos a la mayoría. Solo así es posible recoger intereses comunes que conlleven a un consenso o a un acuerdo sobre el problema central. Durante la construcción del árbol de problemas se debe tener presente que no siempre el problema central conduce a la formulación posterior del objetivo central del proyecto. La definición de problemas se debe realizar atendiendo las siguientes recomendaciones: Formular el problema como un estado negativo, Evitar plantear como problema la falta o carencia de algo, que en

ocasiones no es otra cosa que la solución a un problema implícito. Por ejemplo, es incorrecto definir como problema la “Carencia de Planes de Ordenamiento de Cuencas Hidrográficas”, lo correcto es indicar que “el uso y manejo de los recursos naturales se está realizando sin ninguna planificación”; es incorrecto definir como problema que “no existen prácticas de conservación de suelos en los sistemas productivos”, lo correcto es indicar que “se presenta deterioro suelos en los sistemas productivos”.

Descartar los problemas posibles y futuros. Solamente considerar los

problemas existentes a la fecha de la formulación del proyecto. En la formulación del problema no se incluye la explicación del porque se

está presentando el problema. Se deben plantear de la forma más específica posible.

Inicialmente solo es posible obtener aproximaciones a la identificación y formulación de los problemas; el planteamiento más adecuado de cada problema es uno de los resultados finales de las jornadas de trabajo en grupo y en plenaria, realizadas por los actores participantes en la formulación del proyecto, con la ayuda de uno o más moderadores conocedores de los enfoques y las metodologías del “Marco Lógico” Existen diferentes métodos que posibilitan el trabajo colectivo para la identificación y formulación de problemas; sin embargo, para combinar el trabajo y la reflexión individual con el trabajo y la reflexión en grupo y en plenaria, se recomienda usar algunos procedimientos de la metodología denominada Metaplán: Proceso interactivo de lluvias de ideas; ajuste, agrupación y clasificación de los aportes, mediante el uso de diferentes medios físicos (marcadores tarjetas de cartulina de diferentes colores - 20 cm x 10 cm, paneles y marcadores, entre otros). Las tarjetas se agrupan acorde a la similitud de los temas que abordan (ideas comunes). Este

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proceso permite ajustar, reformular y priorizar los problemas para la construcción del árbol de problemas. En el proceso de diseño del perfil de proyecto Sistemas productivos demostrativos para 14 municipios de la Zona Cafetera del Sur del Departamento del Cauca, el ejercicio de lluvia de ideas para la identificación de problemas se realizó mediante trabajo en grupos, orientado por las siguientes preguntas: Desde su perspectiva, ¿cuáles son los principales problemas (debilidades, vacíos, deficiencias, conflictos, etc.) relacionados con el deterioro ambiental en el Sur del Departamento del Cuenca?16 (Figura 5). En plenaria, se analizó los resultados descartando e incluyendo ideas, mejorando su redacción y formando grupos de ideas afines alrededor de los temas aguas, suelos, bosques, planificación, economía, información, cultura, institucionalidad y organización comunitaria. A manera de ejemplo, en el Cuadro 5 se presentan, las ideas que se agruparon alrededor de los temas “aguas” y “suelos”.

Figura 5: Taller “Diagnóstico participativo de la problemática ambiental en el sur del departamento del cauca…”. Popayán, 3 a 5 de octubre de 2005.

Con los problemas identificados y formulados en tarjetas de cartulina, se procede a construir el árbol de problemas y partir de este el árbol de objetivos. Inicialmente solo debe esperar como resultado la construcción de “propuestas borrador”; los “árboles definitivos” solo se logran después de diferentes análisis y ajustes.

16 El análisis de los problemas y la formulación del proyecto se puede delimitar a un campo

específico que afecte o interese a todos los participantes.

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Cuadro 5. Ideas sobre problemas asociadas a los temas suelos y aguas, que

afectan la región Sur del Departamento del Cauca17.

Suelos Aguas

1. Poca implementación de tecnologías adecuadas para la producción pecuaria, agrícola y mineral.

2. Uso de productos que deterioran el medio ambiente.

3. Escasos incentivos para la producción agroambiental.

4. Impactos fumigaciones aéreas. 5. Sobrepastoreo. 6. Pérdida de la biodiversidad. 7. Degradación de suelos. 8. Prácticas de uso manejo del suelo no

sustentables.

1. Contaminación hídrica 2. Baja calidad del agua 3. Desabastecimiento de agua 4. Mal manejo del recurso

hídrico 5. Mal manejo de residuos

sólidos, líquidos y lixiviados 6. Manejo inadecuado de

residuos sólidos 7. Baja disponibilidad de

recursos para estudios de preinversión

8. Destrucción de ecosistemas estratégicos

El árbol de problemas del proceso de formulación de perfil de proyecto para la región sur del departamento del Cauca fue el resultado de la realización de dos talleres con los actores sociales y del trabajo adelantado en la CRC, con el apoyo de dos estudiantes de pasantía de Administración de Empresas de la Universidad del Cauca (Figura 6). 3.2.1.3 Árbol de soluciones. La construcción del “Árbol de Soluciones”18 es un paso que permite plantear las situaciones o condiciones positivas que se desea obtener con la solución a los problemas identificados. El árbol de problemas proporciona grupos de estrategias para la identificación de alternativas de proyectos y finalmente para el diseño y formulación del proyecto a partir de la alternativa seleccionada. El árbol de soluciones se construye a partir del árbol de problemas. El trabajo consiste en transformar las frases que indican problema en frases que indican solución, conservando la ubicación de las tarjetas en el “árbol” (Figura 7).

17 Memorias del taller “Diagnóstico participativo de la problemática ambiental en el sur del

departamento del cauca. identificación y formulación de proyectos mediante la aplicación del enfoque de planificación orientada a objetivos”. Popayán, 3 a 5 de octubre de 2005.

18 Comúnmente conocido como árbol de objetivos.

20

Incremento de riesgos en épo-cas de lluvias

Figura 6. Árbol de problemas: Diagnóstico ambiental del Sur del Depto del Cauca”

Inadecuado uso de recursos

públicos

Incremento de la desarticulación

regional

Disminución de la capacidad de

gestión

Perdida de biodiversidad

Muchos incendios en épocas secas

Alta contamina-ción por produc

tos químicos

Poca garantía para el trabajo

de funcionarios

Incremento de la tala de bosques

Incremento de los cultivos para

uso ilícito

Bajos niveles de

ingresos

Incremento de contaminación por residuos

sólidos

Incremento de la erosión y la

desertización

Disminución de la fertilidad en

los suelos

Disminución del abastecimiento

hídrico

Pérdida de la función de los ecosistemas

Incremento en el desplazamiento de la población

Disminución de la calidad de

vida

RA

MA

S

T

RO

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O

R

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Ma

ne

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sid

uo

s s

óli

do

s

Contaminación por residuos

líquidos y lixiviados

Bajo sentido de

pertenecía

Escaso apoyo a e estudios y proyectos

Incumplimiento de normas de ordenamiento

territorial

Inadecuada ocupación y uso

del territorio

Poco apoyo al sector

productivo

Faltan incenti- vos para reser- vas naturales

Incremento de subcultura del

dinero fácil

Alto impacto negativo de la politiquería

Deficiente cultura

organizacional

Deficiente acceso a

información

Inadecuado modelo de desarrollo

Inadecuada distribución de

la tierra

Inadecuados diseños de los

sistemas

Poca valoración de la riqueza

cultural

Inadecuada sis- tematización de la información

Escaza coordi-nación entre instituciones

Deficiente gestión

institucional

Incipiente conocimiento

sobre mercados alternativos

Poca sensibilización

ambiental

Poca aplicación de prácticas de conservación

Faltan estudios actualizados de

suelos

Falta gestión de la recuperación

Falta gestión de la restauración

Acelerado deterioro ambiental

Sistemas de producción no sustentables

Deficiente organización comunitaria

Formación bajo

la violencia

Deficiente política

agroambiental

Acelerado deterioro de los

suelos

Poco fomento de la agricultura

orgánica

Poca produc- ción orgánica

Falta producción con enfoque

integral

21

Recuperación de la función de los ecosistemas

Figura 7. Árbol de soluciones: Diagnóstico ambiental del Sur del Depto del Cauca”

Adecuado uso de recursos

públicos

Incremento de la articulación

regional

Incremento de la capacidad de

gestión

Disminución de riesgos en épo-cas de lluvias

Recuperación

de biodiversidad

Disminución de incendios en ép.

de sequía

Incremento de la agricultura orgánica

Garantías para el trabajo de funcionarios

Incremento de cobertura en

bosques

Sustitución de cultivos para

uso ilícito

Incremento en los niveles de

ingresos

Manejo adecuado de los residuos sólidos

Prevención de

erosión y desertización

Recuperación de fertilidad de

suelos

Incremento en la disponibilidad

del agua

Disminución de

la migración

Incremento de la calidad de vida de la población

RA

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RO

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O

R

AÍC

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o d

e lo

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sid

uo

s s

óli

do

s

Manejo adecuado de residuos líqui-dos y lixiviados

Incremento del sentido de pertenecía

Incremento del apoyo al sector

productivo

Fomento de reservas naturales

Disminución de la subcultura del

dinero fácil

Disminución del impacto de la politiquería

Incremento de la cultura

organizacional

Adecuado modelo de desarrollo

Adecuada distribución de

la tierra

Incremento de coordinación

interinstitucional

Eficiente gestión

institucional

Incremento de prácticas de

conservación

Estudios de suelos

actualizados

Incremento de mecanismos de recuperación

Incremento de mecanismos restauración

Disminución tasas deterio ro ambiental

Sistemas de producción

sustentables

Apropiada organización comunitaria

Formación en la perspectiva de

la paz

Mejoramiento de la política

agroambiental

Acciones para la recuperación de los suelos

Adecuada ocupación y uso

del territorio

Acceso adecuado a la información

Más conoci-miento de los

mercados alternativos

Producción con enfoque integral

Mayor producción para mercados

alternativos

Incremento de la sensibilización

ambiental

Mayor Fomento de la agricultura

orgánica

Cumplimiento de normas de ordenamiento

territorial

Incremento en la valoración de la riqueza cultural

Adecuada sis- tematización de la información

Adecuado diseño de los sistemas de producción

Incremento en el apoyo a

proyectos

22

La transformación del árbol de problemas en árbol de soluciones también implica cambiar la lógica de causas a efectos por la lógica de medios a fines. Los enunciados de las tarjetas que se ubican a nivel de las “raíces secundarios” expresan medios para lograr las soluciones planteadas a nivel de raíces primarias; a la vez el conjunto de soluciones expresadas a nivel de raíces primarias expresan soluciones que contribuyen a lograr la solución superior (objetivo superior o fin fundamental) consignada a nivel del tronco. En conjunto, los enunciados expresados a nivel de raíces se constituyen en medios para las soluciones planteadas a nivel de tronco y ramas (Figura 7). La construcción del árbol de soluciones también es un procedimiento flexible: Si el sentido común, el conocimiento, la experiencia, las limitaciones o las oportunidades existentes así lo indican es admisible que durante el proceso de sistematización del trabajo se modifiquen, incluyan o eliminen enunciados y tarjetas. 3.2.1.4 Identificación de alternativas de proyectos. El primer paso a dar en la identificación de alternativas de proyectos es la “agrupación de cada raíz primaria con sus respectivas raíces menores”. A continuación se procede a evaluar hasta que punto cada grupo conformado representa a estrategias de una alternativa de proyecto. Al interior de cada grupo, se evalúa la pertinencia y las posibilidades de ejecución de cada solución, a la luz de del contexto político, normativo, ambiental, económico, social y cultural; además de los criterios o condiciones específicas que establezcan quienes formulan el proyecto. Al final se deberá haber identificado una o más alternativas de proyectos (uno o más posibles proyectos) que contribuyen al fin fundamental y al solución del problema. Inicialmente se analiza el grado de gobernabilidad, la influencia o la responsabilidad que los ejecutores del proyecto pueden asumir con relación a soluciones. Esta primera evaluación permite identificar aquellas soluciones que si bien contribuyen o son necesarias para enfrentar el problema no son pertinentes o posibles porque son propias de otros escenarios o niveles de planificación. En el contexto del ejemplo de la Figura 7, el análisis anteriormente recomendado permitió descartar de los grupos iniciales, las soluciones que competen a la planificación departamental y nacional, que involucran la voluntad y la gestión de estado y la sociedad en su conjunto. Obsérvese en la Figura 8 la ausencia de las siguientes soluciones : “adecuados modelos de desarrollo”, “mejoramiento de la política ambiental”, “adecuada distribución de la tierra”, “incremento en el apoyo a proyectos”,

23

“eficiente gestión institucional” e “incremento del apoyo al sector productivo”. Una vez realizada la selección y descarte de soluciones que se indicó antes se procede a continuar la labor de selección de grupos de soluciones aplicando los criterios que se indican en la Figura 9: Las soluciones que se plantean en las tarjetas se confrontan con los criterios de selección relacionados en los tamices del colador 19.

En la selección de soluciones se debe tener en cuenta que cada grupo de soluciones encontrado contribuye a la solución del problema identificado, más no resuelve todo el problema. En teoría el problema solo será resuelto 19 MIRANDA M., Juan J. 2005. Gestión de Proyectos. Identificación – Formulación -

Evaluación Financiera – Económica – Social – Ambiental. Ed. MM Editores. 5ª ed. Bogotá, D.C., Colombia // GTZ. ZOOP FLIPCHARTZ. Cuadros de Presentación. Versión Española

3.2 Incremento del sentido de pertenecía

1.1.2 Fomento de reservas naturales

3.4 Disminu- ción subcultura del dinero fácil

3.3 Dismi-nución impacto de la politiquería

3.1 Incremento cultura organi-zacional

1.4.2 Incremento coordinación interinstitucional

2.1 incremento de prácticas de conservación

2.4 Disponibili-dad estudios

actualizados de suelos

2.2Incremento de mecanismos de recuperación

2.3 Incremento de mecanismos restauración

Disminución tasas deterio ro ambiental

Grupo 1:

Fomento de sistemas de producción

sustentables

Grupo 3.

Apropiada organización comunitaria

3.5 Formación en la perspec-tiva de la paz

1.1 Adecuada ocupación y uso del territorio

1.4 Acceso adecuado a la información

1.3.1 Más conocimiento de los mercados alternativos

1.2.3 producción con enfoque integral

1.3 Más producción para mercados alternativos

1.2.1 Incremen- to sensibiliza-ción ambiental

1.3.2 Mayor Fomento de la agricultura orgánica

1.1.1 Cumpli- miento de normas de ordenamiento territorial 1.2.2 Incremen-

to valoración riqueza cultural

1.4.1 Adecuada sistematización de información

1.2 Adecuado diseño de los sistemas de producción

Grupo 2:

Acciones para la recuperación

de suelos

Figura 8. Grupos de soluciones, una vez descartadas las soluciones que se consideren no pertinentes, no posibles o que son propias de otros escenarios.

Plan

24

si todas las soluciones se implementan a través de la formulación y ejecución de varios proyectos. Del ejercicio indicado en la Figura 9 debe obtener como producto mínimo un (1) grupo de soluciones viables seleccionadas (una alternativa de proyecto); sin embargo en ocasiones se debe obtener como mínimo dos (2) grupos de soluciones (dos alternativas), bien sea porque la institución a quien se le está solicitando la cofinanciación del proyecto así lo exige20 o porque se pretende formular varios proyectos a partir del problema identificado. El ejercicio que se presenta en las Figuras 8 y 9, correspondiente a la formulación de un proyecto relacionado con el deterioro ambiental del macizo colombiano, dejó como resultado la selección del Grupo de soluciones No. 1 (única alternativa), quedando descartada de dicho grupo solamente la solución relacionada con el “Fomento de reservas de la sociedad civil”. Después de la identificación de grupos de soluciones el siguiente paso en la formulación del proyecto es la formulación de Matrices de Marco Lógico: Una matriz por cada grupo de soluciones o alternativa de proyecto identificada. 3.2.2 Matriz del Marco Lógico – MML 3.2.2.1 Definición, estructura y lógicas de la MML. En el proceso de planificación, la “Matriz de Marco Lógico – MML” es una herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de los logros de los proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto. La MML” consta de cuatro columnas y cuatro filas. En la primera columna se ubican en orden descendente los enunciados del Objetivo Superior21, el Objetivo Específico del Proyecto (Propósito), Los resultados22 y las Actividades. En las columnas siguientes se presentan los Indicadores, las Fuentes de Verificación y los Supuestos importantes relacionados con cada uno de los componentes de la primera columna (Cuadro 6). Uno de los principales aportes de MML es su contribución a la coherencia o consistencia en la articulación del proyecto desde las actividades hasta el objetivo superior, asumiendo que todo proyecto debe tener un encadenamiento lógico entre medios y fines.

20 Dicha exigencia garantiza que la construcción y aprobación de los proyectos incluya la

posibilidad de escogencia de mejores opciones, en el marco de limitantes (recursos económicos), exigencias (mas rentabilidad económica o social), mayores beneficios ambientales o desarrollo de oportunidades.

21 De acuerdo a la literatura revisada el Objetivo Superior, el Fin, la Finalidad, el Objetivo de Desarrollo o el Objetivo General hace referencia a una misma cosa.

22 Productos: igual a productos intermedios o componentes.

25

La coherencia en el diseño del proyecto se verifica constatando si los componentes de la MML se articulan de acuerdo a su lógica Vertical y Horizontal.

SOSTENIBILIDAD O SUSTENTABILIDAD

INTERESES Y MANDATOS

DE POSIBLES EJECUTORES, CAPACIDAD DE EJECUCIÓN

INTERËS DE

BENEFICIARIOS

COMPARACIÓN COSTO - BENEFICIO, BENEFICIO O RIESGOS SOCIALES,

SUSTENTABILIDAD DE LA SOLUCIÓN

CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA Y

RESULTADOS DE ESTUDIOS

FAVORABILIDAD DE POLÍTICAS PÚBLICAS, VOLUNTAD POLÍTICA,

RECURSOS DISPONIBLES O

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Grupo 1: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grupo 3: 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 . . . . 3.5

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Figura 9: Criterios para la selección de soluciones

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26

La Lógica Vertical tiene que ver con la relación de “Medios a Fines”, entre Actividades y Resultados, Resultados y Objetivo del Proyecto, Objetivo del Proyecto y Objetivo Superior, anteponiendo en cada caso el cumplimiento de los supuestos. Las actividades son el medio, instrumento o mecanismo que hace posible el logro de los resultados; todos y cada una de los resultados son absolutamente necesarios y son el medio, instrumento o mecanismo para el logro del objetivo del proyecto e igualmente el objetivo del proyecto tiene el mismo carácter o guarda el mismo tipo de relación frente al objetivo superior (Figura 10). Objetivo Superior Contribuimos al logro del Objetivo

Superior Si logramos el Objetivo Como consecuencia Obtendremos Si logramos Resultados Como consecuencia Obtendremos Si desarrollamos Actividades

Figura 10. Relación de medios a fines (Lógica Vertical) en la Matriz de Marco Lógico23. Miranda (2005) plantea la Lógica Vertical como las restricciones o las potencialidades planteadas en los supuestos, que se deben superar o tener en cuenta para el éxito del proyecto, a nivel de actividades, resultados, objetivo del proyecto y objetivo superior: Se parte de condiciones preliminares que tienen que estar dadas para realizar las actividades. Si se realizan las actividades indicadas y ciertos supuestos o condiciones necesarias se cumplen, entonces se producen los resultados indicados. Si se producen los resultados y otros supuestos o condiciones necesarias se cumplen, entonces se logra el objetivo del proyecto. Si se logra el objetivo del proyecto, y se cumplen los supuestos de este nivel,

23 Figura adaptada de documento disponible en la dirección que sigue: www.fundraising.org.pe

FINES

MEDIOS

27

entonces se contribuye al objetivo superior. Finalmente si el objetivo superior se logra24, se definen condiciones para que los procesos generados por esta estrategia sean sostenibles a largo plazo Cuadro 6. Matriz del Marco Lógico

Enunciados

Indicadores

Fuentes de Verificación

Supuestos

Objetivo Superior:

Porque o para que se lleva a cabo el proyecto

Descripción y medición

de efectos del logro del Objetivo Superior

Donde están

las pruebas del logro de cada indicador del

Objetivo Superior

condiciones o

acontecimientos que se deben dar para la

continuidad en tiempo de los beneficios generados por el

Proyecto

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Objetivo:

Que se espera lograr con el proyecto

Descripción y medición del efectos del logro del Objetivo

Donde están

las pruebas del logro de cada indicador del

Objetivo

Condiciones o

acontecimientos que se deben dar para que el Proyecto contribuya

al logro del Objetivo Superior

Resultados:

Como se logrará el objetivo

Descripción y medición de efectos del

logro de cada producto

Donde están las pruebas del logro de indicador de

cada Producto

Condiciones o acontecimientos que

se deben dar para que los Resultados

alcancen el logro del objetivo

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Actividades:

Con que se lograrán los resultados

Descripción

y medición de efectos de la realización de cada actividad

Donde están

las pruebas del logro del

indicador de cada Actividad

Condiciones o

acontecimientos que se deben dar para que

las Actividades generen los resultados

Fines : Lógica Horizontal : Lógica Vertical Medios

La Lógica Horizontal tiene que ver con la correspondencia que vincula horizontalmente a un componte con otro: Actividades, Resultados, Objetivo del Proyecto y Objetivo superior con sus indicadores, fuentes de verificación y supuestos, respectivamente. La lógica horizontal se hace tangible a través de la “medición de resultados en los diferentes niveles de la lógica de intervención. Con esta lógica se quiere garantizar que haya la

24 El objetivo superior no es responsabilidad del proyecto, generalmente corresponde o guarda

relación con objetivos de planes, programas o proyectos de orden regional o nacional, es decir del contexto más amplio en el cual se encuentro inmerso el proyecto.

28

información necesaria, suficiente y verificable para poder hacerle seguimiento y evaluación al proyecto”25. En la estructuración de la MML se recomienda seguir el siguiente orden: Elaboración de los enunciados correspondientes, en su orden, a Objetivo

superior, Objetivo del Proyecto, Resultados y Actividades.

Identificación de riesgos y formulación de Supuestos.

Descripción de los Indicadores.

Relación de las Fuentes de Verificación. En los numerales que siguen se presenta los conceptos y los métodos a tener en cuenta en la construcción de la matriz de marco lógico, a nivel de filas y columnas. 3.2.2.2 Objetivo superior, Objetivo del Proyecto, Resultados y

Actividades. El Objetivo Superior es un componente que permite visualizar el entorno o el contexto más amplio en el cual está ubicado el proyecto, por lo tanto no es otra cosa que un objetivo “hipotético” relacionado con el problema más sentido por la población que hace parte de dicho contexto26. De forma lógica se asume que el proyecto en formulación de por sí contribuye con sus resultados al logró de la finalidad planteada, “más no es su responsabilidad”.Se recomienda realizar la formulación del Objetivo Superior a partir del fin fundamental (“tronco”) del árbol de soluciones. Cuando se han identificado varios grupos de soluciones sus Matrices de Marco Lógico tendrán un “Objetivo Superior” común. El Objetivo del proyecto o propósito se formula a partir de la solución “capaz de representar” a todas las soluciones contenidas en el grupo de solución para el cual se está formulando la matriz del marco lógico (Cuadro 7). En la metodología de “Marco Lógico” se establece que todo proyecto debe tener solamente un objetivo. Cuando se involucran varios objetivos se induce a equívocos o ambigüedades en la interpretación, en cuanto al proyecto como unidad básica de planificación, puesto que ya no estaríamos abordando la formulación de un proyecto sino de un programa (Proyecto Madre). Según Miranda (2005), cuando un proyecto involucra más de un objetivo, “se precisa también más de un marco lógico: Un “marco maestro" del programa con su objetivo de desarrollo y objetivos agregados y los marcos subordinados que sean necesarios incluir27.

25 www.redprodepaz.org/aa. Taller de formulación de proyectos. Bogotá, septiembre de 2004. 26 Problema central presentado a nivel de “tronco” del árbol de problemas. 27 MIRANDA M., Juan J. 2005. Gestión de Proyectos. Identificación – Formulación -

Evaluación Financiera – Económica – Social – Ambiental. Ed. MM Editores. 5ª ed. Bogotá, D.C., Colombia // GTZ. ZOOP FLIPCHARTZ. Cuadros de Presentación. Versión Española

29

A partir del resto de soluciones del grupo, que cumplieron con los criterios de selección de soluciones se formulan los resultados, entendido cada producto incorporado como el resultado de la realización de una serie de actividades (ejecución del proyecto). El Objetivo del Proyecto y el Objetivo Superior deben reflejar la articulación o coherencia del proyecto con las políticas, normas, planes o programas externos de tipo internacional, nacional, regional e institucional a las cuales se articula el proyecto. “Nunca un proyecto se debe concebir aislado de un contexto mayor”. Los enunciados o formulación de los Objetivos (del Proyecto y Superior) y de los resultados se realizan aplicando los siguientes criterios: - Se deben formular en una sola frase, sin conectivos ni conectores (y, o). - Usar los verbos denominados “fuertes”, que son aquellos cuyos efectos se

puedan medir y verificar mediante un indicador en un espacio y un periodo de tiempo dado, es decir que se dejan encasillar en un principio y en un fin.

Cuadro 7. Objetivos, Resultado No. 1 y Actividades del proyecto sobre el

deterioro ambiental en el “Sur del departamento del Cauca”.

Objetivo Todos los actores sociales e institucionales de la zona Superior: cafetera del Sur del Departamento del Cauca contribuyen a

la disminución del deterioro ambiental de la región.

Objetivo Familias de 14 municipios de la zona cafetera del Sur del del Departamento del Cauca implementan sistemas producti- Proyecto: vos demostrativos ambientalmente sustentables, viables

económica y socialmente.

Resultado 1: Familias productoras de 14 municipios de la zona cafetera del sur del Depto del cauca, aplican instrumentos de plani ficación para el uso y manejo de los recursos naturales.

Actividades del Resultado 1:

1.1 Diagnosticar las herramientas utilizadas en la planeación y el orde- namiento de los suelos a nivel predial municipal y de cuencas. 1.2 Realizar los planes de diagnóstico y mejoramiento de las fincas de

los beneficiarios, incluyendo técnicas y prácticas para el uso y manejo del suelo acorde con los EOT’s y los POMCH.

1.3 Realizar el seguimiento, monitoreo, evaluación y sistematización al indicador de resultado.

30

Un verbo es fuerte si al incorporarlo en una frase hipotética es posible constatar las condiciones anteriormente enunciadas: Por ejemplo “Entre el 15 de enero y el 31 de diciembre de 2006 se incrementó el área de cultivos en bosque plantado, en la Microcuenca del río Palacé del Municipio de Popayán”. El verbo incrementar tiene efectos medibles y verificables porque permite establecer metas y verificar su cumplimiento en cuanto a áreas de cultivo de bosque plantado que se incrementaron en el sitio y el tiempo indicado. No ocurre lo mismo con otros verbos como sensibilizar, formar (refiriéndose a personas), mejorar, entre muchos más.

- El verbo no se debe presentar en infinitivo (terminado en ar, er, ir). Es necesario usar las formas conjugadas en pasado o en presente. Esto porque los objetivos y los resultados son la representación de escenarios cambiados o problemas solucionados o alcanzados en su totalidad, en el marco de un proyecto ya ejecutado (pasado) o en proceso de ejecución (presente) y en forma coherente los resultados son los medios que se usaron o que se están usando para lograr dichos escenarios.

- El enunciado se comienza a construir a partir del sujeto de la oración,

representado por los beneficiarios. No es lo mismo plantear que “El Bienestar Familiar atiende a los niños y niñas del municipio de Popayán” que los “Los niños y niñas del municipio de Popayán son atendidos por el Bienestar Familiar”. En el primer caso, en concordancia con lo enunciado, los recursos se orientarán al fortalecimiento institucional (por ejemplo incremento de la capacidad administrativa y operativa), mientras que en el segundo los recursos se aplicarán a cumplir metas de atención a los niños en cuestión. En el primer caso la demanda que justifica el proyecto está “fuera del mismo”, mientras que en el segundo caso está “dentro”.

Las actividades se presentan articuladas a cada producto, en forma lógica y en secuencia cronológica (Producto 1. Actividad 1: …. Act. 2: … Act. 3: ... etc.). Las actividades no pueden ser más de cinco (preferiblemente cuatro). Deben corresponder a acciones “gorditas” o estratégicas para la ejecución del proyecto, porque luego en el Plan Operativo se deben realizar otras acciones o desgloses de cada actividad, que corresponde a tareas más especificas. Los enunciados de las actividades se presentan en una sola frase y se construyen con verbos fuertes (medibles y verificables en un marco de tiempo específico) planteados en infinitivo (ar, er, ir), que indiquen o describan la acción a seguir para generar los resultados propios del escenario del proyecto en ejecución o ya ejecutado (Cuadro 7). 3.2.2.3 Indicadores. Un indicador es la unidad que permite medir y verificar si con nuestra intervención se han producido los cambios de corto, mediano y largo plazo

31

previstos y formulados como actividades, resultados y objetivos. Los indicadores objetivamente verificables fijan el nivel de efectividad necesario con respecto al logro de los objetivos y resultados del marco lógico y constituyen la base para la evaluación del proyecto. Con ellos se especifican las pruebas empíricas necesarias para comprobar si los objetivos y resultados fueron alcanzados28. A través de los indicadores se presenta la información necesaria para cuantificar las relaciones entre los escenarios a lograr (escenarios meta) y los escenarios que efectivamente se logren una vez ejecutado el proyecto.

Para una correcta formulación, a los indicadores se les ha definido las funciones que cumplen, las características que deben tener para cumplir con las funciones y los componentes que conforman su enunciado.

A continuación se presentan las funciones de los indicadores: Explicar: El indicador explica, dándoles un número, porcentaje o grado

específico, qué es lo que se quiere decir con los enunciados formulados como objetivos y resultados en el marco lógico.

Medir: El indicador nos ayuda a saber si se están logrando los resultados y objetivos formulados o hasta que punto se está avanzando con lo previsto.

Fijar metas: Los indicadores nos obligan a pensar qué es lo que queremos lograr concretamente con el proyecto y aterrizar estos logros con metas específicas y cuantificables.

Comparar: Los indicadores facilitan el establecimiento de puntos de referencia comparativos a lo largo del tiempo y entre las diferentes instituciones vinculadas al proyecto con funciones similares.

Alertar: Los indicadores nos permiten identificar los problemas mediante un sistema de alerta temprana para poder adoptar medidas correctivas.

Verificar: El indicador verifica si se ha cumplido lo propuesto en el proyecto como meta (números, fechas, porcentajes).

Evaluar: Los indicadores nos permiten evaluar el progreso hacia la consecución de los logros propuestos y la necesidad de hacer correcciones o cambios durante la ejecución del proyecto.

En el Cuadro 8 se presentan las características y los componentes de los indicadores. Un indicador mide es el efecto de la acción que indica el verbo conjugado. Si “Familias de 14 municipios de la zona cafetera del Sur del Departamento del Cauca IMPLEMENTAN sistemas productivos demostrativos ambientalmente sustentables, viables económica y socialmente” (Cuadro 7: Objetivo del Proyecto ) uno de los efectos de la acción que indica el verbo IMPLEMENTAN, es que “Al mes 36 de iniciada la ejecución del proyecto al menos 1000 familias de 14 municipios de la 28 Taller de formulación de proyectos - REDPRODEPAZ

32

zona cafetera del sur del Departamento del Cauca OBTIENEN productos mediante sistemas productivos ambientalmente sustentables, económica y socialmente viables” (Cuadro 9: Indicador del Objetivo del Proyecto). Cuadro 8. Características y componentes de los indicadores.

Características asignadas Componentes

Prácticos o centrales: Las indicadores deben medir lo relevante no lo secundario (“no irse por las ramas”).

Focalizados o plausibles: Los efectos representados por ellos deben ser atribuibles o consecuencia directa de los logros del proyecto por ellos medidos.

Objetivos: No se debe prestar para diferentes interpretaciones es decir debe ser claro e inequívoco.

Independientes: Deben medir el resultado de los procesos y no los procesos en sí.

Económicos: El costo de su aplicación no debe ser mayor que el costo de los logros medidos.

Verificables objetivamente. Tienen que poder ser sustentados por medio de evidencias objetivas, documentos, etc., que resistan cualquier tipo de análisis.

Cuantificables: Que presenten unidades fácilmente entendibles y que permitan medir avances. Esto no significa que todo indicador deba medirse con números.

Quienes: Los beneficiarios.

Que: La solución.

Donde: El lugar de aplicación de la solución.

Como o de que manera: La calidad de la solución.

Cuando: El tiempo para la ejecución de la solución.

Cuanto: La cantidad o meta asociada a la solución.

Si en un proyecto hipotético uno de los resultados es “Las madres cabeza de familia de la “Asociación Familias Marginales de Popayán”, cuentan con vivienda” el indicador más conveniente es “Al 15 de diciembre de 2005 al menos el 70% de las madres cabeza de familia beneficiados por el proyecto residen en sus viviendas ubicadas en la Urbanización “Lomas de Granada”. Los indicadores permiten realizar el análisis de la eficacia y la calidad, la eficiencia, la efectividad y la economía de la gestión institucional29, propiciando una mejor toma de decisiones en la planificación y la corrección

29 También puede ser la gestión de organizaciones de las comunidades, de Organizaciones No

Gubernamentales – ONG s, de las empresas o de cualquier ente organizado al frente de procesos de planificación y ejecución de planes, programas o proyectos.

33

oportuna de las desviaciones que tengan la potencialidad de incidir negativamente en el logro de objetivos30. La eficacia se define como el nivel de cumplimiento o de logro de los objetivos, productos o actividades establecidos a través de los resultados o productos obtenidos, sin referencia al costo de consecución de los mismos; la calidad es una dimensión específica del concepto de eficacia en términos de oportunidad, accesibilidad, precisión, comodidad, cortesía en la atención del cliente, entre otros características específicas del como o la forma de los logros; la eficiencia es el grado de optimización del resultado obtenido en relación con los recursos empleados, es decir si lo programado se administró, organizó y ejecutó al menor costo posible y con una máxima entrega de logros; la efectividad se define como el logro simultaneo de eficacia y de eficiencia; la economía hace referencia a la capacidad del ejecutor para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para el cumplimiento de sus objetivos. Aunque es posible formular indicadores para medir de forma específica y por separado cada una de las dimensiones que permiten evaluar la gestión de los ejecutores (eficacia y calidad, eficiencia, efectividad y economía), en la “Metodología de Marco Lógico” la formulación de los indicadores está orientada a que cada indicador contribuya a la evaluación, sino de todas, de la mayoría de las dimensiones. En la literatura los indicadores se denominan de diferente forma, de acuerdo a sus propósitos y metodologías desde las cuales se estén construyendo. Para el caso específico de la metodología de marco lógico los indicadores reciben diferentes nombres, dependiendo del nivel en el que se encuentren en la lógica de intervención, tal como se explica a continuación: Indicadores de producto: Miden la cantidad - y a veces calidad - de

bienes o servicios producidos con las actividades (Ejemplos: Número de talleres realizados, número de personas capacitadas).

Indicadores de resultado: Mide la cantidad y calidad de los cambios

generados con los productos de las actividades (efectos de la sumatoria de las actividades de un resultado). Aunque haya varios indicadores potenciales de resultados esperados, en el marco lógico se debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el objetivo se ha logrado.

Los indicadores de resultado deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto. Unos buenos indicadores de resultado contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el objetivo del proyecto. Ejemplos: Al menos un 80% de los participantes del taller entienden las bases del derecho internacional

30 CASTRO, Luis. Indicadores en la función pública. La Plata, Febrero 2004 (Documento

Internet).

34

humanitario; Un 75% de los participantes de la formación en agricultura orgánica han implementado cambios en sus parcelas.

Indicador de efecto: Mide el logro de resultados a mediano plazo y al

finalizar el proyecto. Mide la cantidad y calidad de los cambios posibles de obtener con el conjunto de actividades, productos y resultados del proyecto. Se utiliza a nivel de objetivo del proyecto y trata de medir la efectividad del proyecto. Ejemplos: Número de hectáreas con cobertura de bosque recuperada, para proteger cuencas abastecedoras de acueductos de centros poblados; Toneladas de residuos sólidos dispuestos adecuadamente; Porcentaje de familias destinatarias que han diversificado sus productos y su dieta después de finalizado el programa de seguridad alimentaria.

Para el caso específico de los proyectos presentados a la Corporaciones Autónomas Regionales – CRCs, con el propósito de solicitar financiación31 o cofinanciación, los indicadores del objetivo del proyecto (indicadores de efecto) deben coincidir con los indicadores referidos en la Resolución 0643/02/06/2004, por medio de la cual el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial establece los indicadores mínimos para que las CAR s y de Desarrollo Sostenible evalúen su gestión, el impacto generado y se construya a nivel nacional un agregado que permita evaluar la implementación de la política ambiental.

Indicador de impacto: Mide el logro de situaciones finales, del objetivo

Superior y la sostenibilidad de los cambios generados por el proyecto. Generalmente este indicador debe medir resultados a nivel regional, sectorial o nacional, a los cuales el proyecto pueda contribuir o influenciar. Ejemplos: Los habitantes de la vereda La Lomita cuentan con acceso a servicios básico de educación y salud; Dos años después de finalizado el proyecto la venta de cacao a nivel regional aumentó en un 50% con respecto al inicio del proyecto.

En el Cuadro 9 se presentan los indicadores correspondientes al objetivo superior, el objetivo del proyecto y los resultados del proyecto sobre el deterioro ambiental en el “Sur del Departamento del Cauca”. A nivel de actividades no se requiere definir indicadores para el marco lógico. Sin embargo se requerirán indicadores para su seguimiento y evaluación al igual que para algunas fichas técnicas de entidades financiadoras. Por eso se formulan indicadores de producto a las actividades durante la elaboración del Plan Operativo (Plan de Acción) de ejecución del proyecto.

31 El término financiación aplica en los proyectos elaborados por personal de la misma

institución. El término cofinanciación aplica en proyectos formulados y presentados a la institución por usuarios externos.

35

Cuadro 9: Indicadores y Fuentes de verificación de los Objetivos y del Resultado No. 1 del proyecto sobre el deterioro ambiental en el “Sur del Departamento del Cauca”.

Indicadores Fuentes de verificación

Del Objetivo Superior: Indicadores de impacto

Al 31 de diciembre del año diez después de ejecutado el proyecto, 10% del área deforestada de la región ha recuperado su cobertura vegetal con bosques plantados, sistemas agroforestales y revegetalización natural.

Información obtenida de imágenes de satélite y de estudios disponibles en la CRC

Del Objetivo del Proyecto: Indicadores de efecto

Al mes 36 de iniciada la ejecución del proyecto al menos 1000 familias de 14 municipios de la zona cafetera del sur del Departamento del Cauca obtienen productos mediante sistemas productivos ambientalmente sustentables, económica y socialmente viables.

Carpetas de seguimiento de ejecución del proyecto a nivel de finca.

Del Resultado 1: Indicadores de resultados

- Al mes 36 después de iniciado el proyecto, al menos 1000 familias productoras de 14 municipios de la zona cafetera del sur del Departamento Cauca aplican instrumentos de diagnóstico y planificación de finca.

- Al mes 36 después de iniciado el proyecto, al

menos 1000 familias productoras de 14 mpios del sur del depto del Cauca planifican acorde con los Esquemas de Ordenamiento Territorial (EOT – Ley 388 de 1997) y los Planes de ordenamiento y manejo de de cuencas hidrográficas (POMCH – Decreto 1729 de 2002), existentes.

- Instrumentos diligenciados de diagnóstico y planificación a nivel de fincas, debidamente incorporado a las carpetas de seguimiento de ejecución del proyecto.

- Sistemas demostrativos geo-

referenciados y articulados al sistema de información geográfica de los Esquemas y Planes de Ordenamiento Territorial.

De las Actividades del Resultado 1: Indicadores de productos

- Al último día de 4° mes de iniciado el proyecto se cuenta con un (1) documento informe, de diagnóstico sobre la aplicación de instrumentos de planificación territorial en el área del proyecto.

- Al último día del 7°, 14° y 26° mes de iniciado el proyecto se cuenta con 400, 400 y 200 planes de mejoramiento de fincas, respectivamente.

- Al último día del 5°, 8°, 15°, 27° y 36° mes de

iniciado el proyecto se cuenta con los respectivos informes del cumplimiento de los indicadores.

- Documento final revisado y

aprobado por el Coordinador del proyecto.

- Los documentos “Plan finca” (Uno por cada finca). - Documentos de informes

36

3.2.2.4 Fuentes de verificación Se define como “Fuentes de Verificación” los instrumentos, mecanismos o medios previstos desde el proyecto para constatar, conocer y verificar el cumplimiento de lo enunciado en los indicadores. Cada indicador de objetivos, resultados y actividades debe tener sus Fuentes de Verificación (Cuadro 9). Pueden servir como Fuentes de Verificación documentos, resultados de encuestas, registros, resultados estadísticos, inspecciones visuales, contratos, agendas desarrolladas, informes financieros debidamente certificados, recibos, escrituras, actas, listados debidamente firmados, entre otros. El criterio básico para plantear un indicador es que sea fiable. Si no se identifica ninguna fuente de verificación apropiada o aceptable, el indicador debe ser rechazado o modificado. En este caso se tiene que volver al paso anterior y seleccionar el indicador apropiado. Garantizar algunas fuentes de verificación puede conllevan la inclusión de algunas actividades y acciones especiales en el proyecto. 3.2.2.5 Supuestos Dado que su diseño y formulación tiene que ver con acciones y logros que se programan para le futuro, los proyectos están signado por riesgos y limitaciones de toda índole - políticos, socioculturales, económicos, ambientales - que incorporan dudas al éxito en el cumplimiento sus objetivos y metas (Cuadro 10). La Metodología de Marco Lógico establece que se debe identificar los riesgos inherentes a cada componente estructural del proyecto (Objetivos, Resultados y Actividades), con el fin de evaluar si es posible superarlos, aún incorporando los ajustes o las medidas pertinentes desde los mismos proyecto, o si por el contrario dicho riesgos implican su abandono como alternativa. No es necesario consignar todas las eventualidades que puedan concebirse, lo importante es identificar aquellos supuestos que tengan probabilidad razonable de ocurrencia. En la Matriz de Marco Lógico, los riesgos o limitaciones correspondientes a las actividades, resultados y objetivos, se expresan en forma de supuestos, condiciones o requisitos que se deben cumplir para la ejecución de las acciones y la obtención de logros. Por ejemplo, el “riesgo de no encontrar los profesionales dispuestos a trabajar, en lugares inhóspitos, apartados y con problemas de seguridad” expresado como supuesto puede quedar como sigue: Existen los profesionales, del perfil y las calidades que se requieren, dispuestos a trabajar en las condiciones propias de la región del proyecto.

37

Continuando con el ejemplo antes planteado, cabe indicar que la posibilidad de encontrar personal con buena disposición para trabajar en lugares inhóspitos, no puede quedar a merced del azar; el supuesto obliga a incluir en el proyecto incentivos que garanticen su cumplimiento, tales como: salarios adecuados a las condiciones, alojamiento a cargo del proyecto, facilidades de comunicación con familiares, posibilidades de descanso y de visitas periódicas a los sitios de origen, entre otros incentivos. Además de su papel en la planificación, los supuestos son importantes en el proceso de ejecución de los proyectos. Indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir y/o encarar con adecuados planes de emergencia en su momento oportuno. Por ejemplo, si en un proyecto se plantea como supuesto que “La institución que financia el proyecto realiza el giro de los recursos económicos en las fechas programadas”, los ejecutores deben estar atentos a posibles incumplimiento del supuesto, con el fin de establecer las medidas necesarias para que la ejecución del proyecto no se afecte (gestión de prestamos, “separación y ejecución de recursos propios”, entre otras medidas). Cuadro 10. Supuestos de los Objetivos y del Resultado No. 1 del proyecto sobre el deterioro ambiental en el “Sur del Departamento del Cauca”.

Supuesto del Objetivo Superior

Se encontró salidas negociadas al conflicto armado colombiano que tiene como uno de los escenarios la región del Sur del Departamento del Cauca

Supuesto del Objetivo del proyecto:

La concertación interinstitucional y de estas con los demás actores sociales presentes en la región sobre la formulación y ejecución del proyecto permite que los actores armados en conflicto que hacen presencia en la región no interfieran con la ejecución del proyecto.

Supuesto del Resultado 1:

Los actores políticos e institucionales de la región incentivan la aplicación de las disposiciones, programas y proyectos de los Esquemas de Ordenamiento Territorial y de los Planes de Ordenación y Manejo de Cuencas Hidrográficas

Supuesto de las Actividades del Resultado 1:

- Las instituciones que financian el proyecto realizan los giros de recursos económicos en las fechas programadas.

- Se ha concertado la participación y la programación de tiempo para el diagnóstico y la planificación de fincas por parte de las familias beneficiarias del proyecto.

38

Los supuestos se valoran a través del racionamiento realizado para determinar la lógica vertical del proyecto. Como ya se explicó con anterioridad, la lógica vertical muestra un encadenamiento lógico entre lo que el proyecto pretende realizar y los supuestos que se deben cumplir para avanzar en la gestión del proyecto. 3.2.3 El Plan Operativo Global 3.2.3.1 Construcción del Plan Operativo Global Una vez construida la Matriz de Marco Lógico se procede a formular el Plan Operativo Global –POG- del proyecto, tomando como punto de partida las actividades de los resultados. La formulación del POG se realiza desglosando cada actividad en tareas, estableciendo un indicador por cada actividad y definiendo para cada tarea un responsable, el tiempo de inicio y el tiempo de terminación, los recursos requeridos, el monto de cada requerimiento y el origen del recurso correspondiente a cada requerimiento (Cuadro 11). La matriz del POG se construye verticalmente, es decir columna por columna, por cuanto cada una de ellas tiene su propia lógica. El indicador de actividad es un indicador de gestión, que se obtiene a partir de la tarea más clave o importante, que sea garantía de la realización de todas las demás tareas. En la columna de responsable se debe indicar la institución y las instancias estructurales que deben responder por la ejecución de cada tarea. No colocar el nombre de los funcionarios o de contratistas. La idea es no confundir la responsabilidad institucional con funciones asignadas a personas en particular. El tiempo a usar para el desarrollo de la tarea se establece indicando el mes y el año de inicio y la duración en semanas calendario. En la columna de requerimientos se consignan las necesidades de talento humano y de recursos físicos necesarios para la realización de cada tarea: horas computador; horas asesoría; meses persona (no decir meses hombre), entre otros requerimientos. Del anterior ejercicio se pueden excluir los requerimientos humanos y físicos correspondientes a gastos de funcionamiento o administrativos, que se pueden calcular de forma global para todo el proyecto, con la premisa que su valor en dinero total no deben superar el 30% de su valor total. La columna de monto corresponde al valor en dinero de los requerimientos, bien sea que se soliciten en especie32 o en efectivo. 32 La solicitud en especie tiene como implicación la asignación directa al proyecto, del talento

humano o los recursos físicos requeridos.

39

En la columna de origen del recurso se consigna el nombre de quien aporta el recurso (institución u organización) y si es posible la fuente a partir de la cual dicha entidad aporta el recurso. Cuadro 11. Plan Operativo Global del la actividad 1, resultado 1 y tareas 1 y 2, del proyecto sobre el deterioro ambiental en el Sur del Depto del Cauca

*R.: Resultado; A.: Actividad; T.: Tarea

Finalmente es necesario indicar que el Plan Operativo Global hace operativa la Matriz de Marco Lógico y que por el nivel de desglose que contiene, se constituye en el guía imprescindible tanto para la ejecución como para el monitoreo y la evaluación del proyecto. El seguimiento a la ejecución presupuestal de un proyecto se puede realizar a partir del seguimiento a la ejecución del presupuesto asignado a cada actividad.

R.A.T (*)

Descripción

Indi-cador Clave

Respon sable

Tiempo: Mes y año de inicio / Duración en

semanas Requeri-mientos

Origen del

recurso

Monto $

Inicio Duración semanas

Efectivo Especie

1.1.1 Con-sultar fuentes prima-rias y secun-darias

Al último día del 4° mes de iniciado el proyecto se cuenta con un (1) documen-to informe de diag-nóstico sobre la aplica- ción de Instrumentos de planifi- cación existentes en el área del proyecto

CRC Mes 1 Año 1

4 Un (1) mes profesional ciencias agrícolas

Coop. Internal

2 500.000

20 tiquetes transporte profesional

Coop. Internal

250.000

10 auxilios de alimentación / día para profesional

Coop. Internal

250.000

Uso de equipos (valor global)

CRC - Aguas

250.000

Documentos y fotocopias (v. global)

Coop. Internal

250.000

Papelería (v. global)

Coop. Internal

200.000

1.1.2 Ana- lizar y siste-matizar la infor-mación

CRC Mes 3 Año 1

4 Un (1) mes profesional ciencias agrícolas

Coop. Internal

2 500.000

Uso de equipos (valor global)

CRC - Aguas

750.000

Documentos y fotocopias (v. global)

Coop. Internal

250.000

Papelería (v. global)

Coop. Internal

200.000

40

El Plan Operativo Global es también el punto de partida para la formulación de “Planes de Acción o Planes Operativos Anuales33”, que se construyen antes y durante la ejecución del proyecto. 3.2.3.2 Requerimientos, presupuesto y cronograma El consolidado de requerimientos, el presupuesto y cronograma para cada tarea, actividad, resultados y el conjunto del proyecto se obtiene de la información contenida en el Plan Operativo Global. Los requerimientos de la columna que lleva el mismo nombre, el presupuesto de la columna que establece los montos (valor) de los requerimientos y el cronograma de la columna que establece el inicio y la duración de las tareas. Una vez se sabe a ciencia cierta cuales son los requerimientos para el desarrollo de estrategia de proyecto que se ha concebido, es necesario realizar un análisis de las posibilidades reales de contar con el presupuesto (recursos financieros) que implique dichos requerimientos. Es normal que una vez se haya avanzado en el diseño del proyecto hasta la construcción del Plan Operativo Global, se tengan que repensar y ajustar el alcance, la cobertura y las estrategias para contribuir a la solución del problema, en función de predicciones “más reales” de disponibilidad del soporte financiero para los requerimientos. Para administrar la ejecución del proyecto, realizar el monitoreo, el seguimiento y la sistematización de los resultados es necesario que la información sobre requerimientos, presupuesto y cronograma se consolide a nivel de tareas, actividades y resultados. 3.2.4 Evaluación, sistematización y responsabilidades 3.2.4.1 Definición de evaluación “En los últimos cien años, la evaluación ha evolucionado desde un enfoque unidimensional llevado a cabo por un solo evaluador, que generalmente provenía del campo técnico que se estaba evaluando, hasta convertirse en una actividad multidimensional concentrada en múltiples niveles de un proyecto, en la que participa una gran variedad de generadores de productos de evaluación, así como usuarios de los resultados de una evaluación (Cuadro 12). En la actualidad, en lugar de basarse únicamente en los puntos de vista de un solo evaluador en distintas etapas, un grupo mucho mayor de involucrados ayuda a dar forma a la evaluación y a interpretar sus hallazgos”34.

33 Plan de Acción: Consiste en desglosar en acciones puntuales cada una de las tareas del Plan

Operativo, indicando para cada acción la persona responsable, la fecha de ejecución, los requerimientos, el monto de los requerimientos y el origen de los recursos.

34 www.iadb.org/cont/evo/spbook/laevalua.htm

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La meta de la evaluación básicamente ha pasado de la auditoría y culpabilidad a la meta actual del entendimiento y el aprendizaje en función de experiencias adquiridas. En términos generales la evaluación, hoy, se puede considerara como un escrutinio -- tan sistemático y objetivo como se pueda -- de un proyecto, programa o política, durante su concepción, diseño, ejecución y después de la ejecución35", que tiene por objeto determinar la pertinencia y grado de logro de resultados y objetivos, y definir la eficacia, la calidad, la eficiencia, la efectividad, la economía, el impacto, sostenibilidad y sustentabilidad de la gestión Una evaluación debe propiciar informaciones creíbles y útiles, que permitan integrar las enseñanzas sacadas, en los mecanismos de toma de decisiones, tanto de los ejecutores como de quienes cofinancian la ejecución de gestión. Cuadro 12. Etapas en la concepción de la evaluación

Etapa Interés

Primera generación Medición (fines S. XIX)

Identificación del nivel de logro de ciertos objetivos específicos, mediante la medición cuantitativa con instrumentos unimodales

Segunda generación Descripción/ Comparación (1920 a 1950)

Identificación del nivel de conjuntos de aspectos optimizadores y limitantes con respecto a ciertos objetivos establecidos; comparación de enfoques usando métodos experimentales, o de fenómenos, en grupo y situaciones, de ocurrencia natural.

Tercera generación Servicios de Valor (1950 a 1980)

Comparación de resultados múltiples con metas y normas establecidas a priori; evaluación normativa relacionada con datos de referencia e indicadores.

Cuarta generación Transparencia, responsabilidad ejecutiva y desempeño (1980 a la fecha)

Transparencia, responsabilidad ejecutiva y desempeño coordinados por medio del análisis de todos los datos disponibles, usando una variedad de métodos y mediciones múltiples, e incorporando el conocimiento, las perspectivas y los valores de todos los involucrados.

Aunque tradicionalmente se ha considerado que la evaluación de proyectos se concentra en el análisis ex-post, ya desde fines de los años setenta, las agencias internacionales de desarrollo venían fomentado algunos aspectos de

35 Grupo de expertos en Evaluación de Programas de Asistencia Internacional de la

Organización de Cooperación y Desarrollo Económico/Comité de Asistencia para el Desarrollo (OCDE/CAD, 1991), citados por www.iadb.org/cont/evo/spbook/laevalua.htm.

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la evaluación en el diseño de proyectos, particularmente por medio del método de Análisis del Marco Lógico. Esto ha hecho avanzar el uso de modelos de evaluación que vinculan el desempeño a la planificación, diseño, ejecución, monitoreo y terminación de proyectos36. La práctica actual considera a la evaluación como una actividad vital de tipo continuo que no solo proporciona información correctiva a nivel de los proyectos, sino también un entendimiento de los problemas a nivel de programa, política y estrategia. 3.2.4.2 Tipos de evaluación y sus características A partir de las relaciones que existen entre el ciclo de proyectos y las herramientas y los productos de evaluación, es posible diferenciar dos tipos de evaluación: Una formativa (de aprendizaje formativo), que ocurre durante las etapas de preparación y ejecución del proyecto, y la otra sumativa (de aprendizaje sumativo), que se realiza al terminar, y después de terminado el proyecto. En el Cuadro 13 se indica la relación entre los dos tipos de evaluación, el ciclo del proyecto, las herramientas formales de evaluación y los productos. Los productos finales de la evaluación constan de los "documentos" propiamente dichos, tal como son producidos en cada etapa; y los "resultados del proceso". El cuadro revela que los informes de evaluación no tienen que limitarse al aprendizaje "sumativo" después de la ejecución del proyecto. La evaluación formativa también juega un papel muy importante. Los servicios de evaluación se deben extender eficazmente a todas las etapas del ciclo del proyecto (preparación, ejecución y posterior a la ejecución), mediante métodos y técnicas de evaluación formativa. Durante la etapa de preparación, un proyecto debe incluir datos de referencia e indicadores de desempeño que son esenciales para el trabajo futuro de monitoreo y evaluación del desempeño de los proyectos. A este nivel, la introducción de los principios de evaluación se considera "formativa", pues sienta las condiciones para la evaluación futura. El proceso de evaluación genera información sobre experiencia adquirida y prácticas óptimas que pueden sugerir mejores enfoques para el diseño de nuevos proyectos. Durante la ejecución el proceso de evaluación adopta la forma de seguimiento o monitoreo continuo a cargo del mismo ejecutor (evaluación interna), aunque las entidades cofinanciadoras - a través de interventores y supervisores - también están obligadas a realizar evaluaciones formales operativas durante la ejecución del proyecto (evaluaciones externas). Además, Colombia cuenta con instancias de control del uso y ejecución de los recursos públicos, creadas por la ley (Contraloría, Comités de Veeduría Ciudadana, entre otras instancias) que

36 www.iadb.org/cont/evo/spbook/laevalua.htm

43

en cualquier momento de la ejecución pueden solicitar y verificar información sobre la ejecución de los proyectos. Cuadro 13: Relación de tipos de evaluación con ciclos del proyecto

Ciclo del proyecto

Herramientas formales de evaluación

Productos

Documentos Resultados del proceso

Evaluación formativa (Aprendizaje formativo): "Durante"

Preparación Evaluación ex-ante

Marco Lógico. Instruyentos de análisis económico, financiero e institucional. Diagnóstico de evaluabilidad. Listado de datos de referencia

Documento de préstamo. Documento de Proyecto

Diseño de proyectos mejorado y "evaluable"

Ejecución Evaluación Concurrente

Seguimiento de ejecución (monitoreo). Evaluación intermedia de ejecución

Informes semestrales de Proyecto. Gestión de Cartera

Ejercicios de proyectos mejorados. Mejor desem-peño de los proyectos

Evaluación sumativa (Aprendizaje sumativo): "Después"

Terminación Evaluación ex-post

Evaluación ex-post. Evaluación de impacto* de desarrollo

Documentos utilizados por las entidades cofinanciadoras

Diseño de proyectos. Políticas y Estrategias

* Las evaluaciones de impacto examinan efectos e impactos tecnológicos, institucionales, económicos, políticos,

La evaluación durante la ejecución es considerada "formativa", porque su propósito es respaldar la mejora continua de la ejecución del proyecto. El proceso de evaluación después de la terminación del proyecto reexamina la identificación y diseño original e indaga sobre su ejecución y desempeño de desarrollo. En esta etapa, la evaluación se considera "sumativa". La evaluación no tendrá mucho impacto en el mejoramiento del desempeño de los proyectos a menos que se planifique, administre e integre en todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra como es debido, la evaluación debería producir una mejor participación de la responsabilidad ejecutiva y del desempeño de proyectos y programas. La Evaluación, durante y después de la ejecución del proyecto se constituye en una herramienta para la transformación, en tanto que da cuenta de lo que ha pasado (qué) pero también de sus causas (los porqué y los cómo) y, ante

44

todo, arroja luz sobre las alternativas para la mejora permanente de las intervenciones presentes y futuras, o sea transfiere buenas prácticas37. Por medio de la evaluación se comprueba si las acciones que se están llevando a cabo están llevando a los fines que se han propuesto. Uno puede estar siguiendo perfectamente la planificación prevista para el proyecto pero no estar generando el efecto e impacto que se quería. El proceso descrito de la evaluación a lo largo del ciclo del proyecto generalmente requiere que los recursos internos y externos que contribuyen a una operación se combinen adecuadamente para contribuir a un desempeño del proyecto que auténticamente contribuya a sus objetivos de desarrollo. Los costos de los recursos necesarios para efectuar evaluaciones continuas de proyectos no deben subestimarse y deben ser adecuadamente programados. Sin tal programación, el tiempo que requieren los involucrados principales que participan en la realización de una evaluación puede convertirse en una costosa inversión. La generación de proyectos "evaluables" se debe garantizar desde el inicio del proyecto. La evaluación mide, principalmente, el cumplimiento de indicadores de pertinencia, viabilidad, producto, resultado, efecto, impacto, eficacia, calidad, eficiencia, efectividad, economía, efecto, impacto y sostenibilidad. 3.2.4.3 Seguimiento a la ejecución La diferencia fundamental entre seguimiento y evaluación está en los fines de cada uno. Mientras que el seguimiento pretende identificar problemas y logros para corregir el proyecto y/o sistematizar las buenas prácticas, el fin último de la evaluación es el aprendizaje. Sin embargo, ambas cuestiones se relacionan, dado que la evaluación basará gran parte de su trabajo en los informes de seguimiento, y el sistema de seguimiento mejorará según los resultados de las evaluaciones38. El Monitoreo, entendido como el proceso continúo y sistemático de seguimiento de lo actuado y de comparación con lo planificado, es condición para la rectificación, la profundización y la retroalimentación oportuna, de las acciones del proyecto en su etapa de ejecución. Asimismo, el monitoreo permite preparar y suministrar la información que hace posible sistematizar resultados y procesos y, por tanto, es un insumo básico para la evaluación39 y las recomendaciones que deben realizar las entidades cofinanciadoras del proyecto. De forma específica, el monitoreo aporta la información básica, relacionada con los siguientes temas:

37 ww.cinterfor.org.uy/public/spanish 38 www.femica.org/archivos/manual_gestion.PDF+AECI 39 ww.cinterfor.org.uy/public/spanish

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Riesgo de no cumplir con los resultados, por lo tanto con los objetivos, Problemas recurrentes y posibles soluciones, Eficiencia y eficacia en la ejecución del proyecto, Logros y debilidades con origen en el diseño y en la misma ejecución del

proyecto. El monitoreo se realiza a las actividades propuestas dentro de parámetros de costos, tiempo y calidad. No solo se debe realizar la evolución física del proyecto (es decir, el conjunto de actividades que hemos realizado, o los bienes y servicios que hemos apoyado a poner en marcha), sino también los cambios y los impactos (intencionados o no) que produce40. El seguimiento debe ser realizado día a día por todas las personas que participan en el proyecto. No obstante, periódicamente se hacen informes escritos, donde se recoge, para cada periodo, la descripción del proyecto, la descripción general de la marcha del proyecto en relación con los objetivos y resultados previstos, las actividades realizadas, el presupuesto ejecutado, la actualización del cronograma si es necesaria, la relación de gastos realizados, la actualización de las previsiones presupuestarias, la valoración del seguimiento y las recomendaciones (Anexo 1). Dado la importancia del seguimiento este se debe asumir como un sistema, entendido este como el “El conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos que utilizamos para obtener la información adecuada sobre la situación del proyecto en cada momento”. Cuando se quiere establecer un sistema de seguimiento es necesario formular y responder las siguientes preguntas: ¿Qué información es importante (indicadores), ¿Cómo debería ser recolectada y analizada (métodos)?, y ¿Quién se involucrará en cada fase (responsabilidades)? Visto como un sistema el seguimiento tiene que ver con los insumos y los componentes que se indican a continuación: 1) El diseño y formulación proyecto que se expresan en una matriz del marco lógico con objetivos, resultados, indicadores, hipótesis y factores de riesgo, 2) El plan operativo anual y su presupuesto, 3) El cronograma o calendario de acciones, 4) Fuentes de verificación y 5) Los receptores de la información. En el diseño y formulación del proyecto se debe incluir las actividades, la programación, las responsabilidades, los requerimientos, los recursos y la forma de presentación de resultados, correspondientes al seguimiento y la sistematización. Se sugiere que la última actividad de cada resultado sea

40 www.redprodepaz.org

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precisamente el monitoreo y la sistematización de los resultados de la ejecución de las actividades. 3.2.4.4 Sistematización La sistematización permite a los actores que intervienen en un proceso apropiarse analíticamente de sus experiencias y comunicarlas a otros, con el fin de enriquecerlos. Trata de identificar los aprendizajes ganados, buscando hacer comprensibles las experiencias vividas para luego replicar, innovar, construir. De la sistematización se puede obtener los siguientes resultados: La reconstrucción histórica, de forma escrita, de la experiencia de los

participantes y de los procesos pedagógicos, productivos y políticos, que implica la recuperación de la memoria colectiva.

Análisis e interpretación del porque de las cosas, desde las diferentes

ópticas de quienes participan del proyecto, incluyendo contrastes y comparaciones entre conocimiento académico y técnico y entre estos y saberes y experiencias.

Aprendizaje, formación, cambios de la actitud y de la práctica de quienes

participes del proyecto, que los potencia como personas y les permite construir e innovar.

A diferencia de la evaluación, más interesada en el impacto y en los resultados, la sistematización se orienta a reconstruir los procesos de acción social y a descubrir la huella que dejaron en los participantes. Se dirige más a la subjetividad. 3.2.4.5 Escala de responsabilidades Los niveles de actividades y resultados del marco lógico reflejan las estrategias del proyecto. En estos niveles los ejecutores del proyecto se comprometen y asumen la responsabilidad directa de realizar lo que se ha formulado. El sistema de seguimiento y evaluación debe concentrar sus esfuerzos en verificar estos dos niveles. El “gerente o administrador” del proyecto solo tiene control de las actividades, el presupuesto y los resultados que entrega; lo demás está fuera de su control - existen situaciones ajenas a la ejecución del proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningún control. Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacerle seguimiento a todos los niveles, incluyendo los objetivos. También debe monitorear la columna de supuestos e informar a las instancias superiores pertinentes cuando parezca que los supuestos no se van a cumplir y sugerir acciones alternativas que permitan lograr el objetivo del proyecto.

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Los niveles de objetivo del proyecto y objetivo superior reflejan las políticas que guían el proyecto. En estos niveles se define lo que se quiere lograr y a lo que se quiere contribuir con el proyecto, pero la realización de estos está por fuera de lo que la gestión directa del proyecto puede hacer concretamente. De un lado dependerá de identificación, participación y apropiación de las acciones del proyecto por parte de los beneficiarios y de otro lado dependerá de factores del entorno que tienen que ser favorables para que el proyecto logre un impacto a largo plazo. Por estas razones se formulan supuestos que deben cumplirse para que el proyecto pueda realizar los objetivos que se propuso. Generalmente estos supuestos implican que los pobladores se apropien del proceso, que otras entidades de la región sumen esfuerzos y que trabajen hacia los mismos objetivos del proyecto. 4. EL DOCUMENTO DEL PROYECTO Los contenidos del documento del proyecto se organizan de acuerdo a los términos de referencia, los formatos y los requisitos de la institución a la cual se va a solicitar aval o cofinanciación para el proyecto. Por ejemplo, si la gestión se va realizar en un ente territorial (municipio o departamento) o a Planeación Nacional es necesario diligenciar los formatos de la Metodología General Ajustada – MGA41 y si el destino es CRC, es necesario organizar la información que conforma el cuerpo del proyecto de la forma que se indica en el Cuadro 1442. En general hoy los entes cofinanciadores, para efecto de facilitar las acciones de seguimiento y evaluación del proyecto, solicitan que el documento del proyectos y los anexos se entreguen tanto en formato escrito como en formato digital. 41 En la MGA, a diferencia de los formatos BPIN existentes que no tienen una relación

con el tema del marco lógico, esta metodología se asume como herramienta para relacionar en forma sistemática y lógica los objetivos y resultados de un proyecto o programa (Ordoñez, Oscar. Profesional Especializado del Bpin – DNP, In: Departamento Nacional de Planeación. Memorias del Seminario “Metodología General Ajustada. Bogotá D.C., 7 noviembre de 2003. www2.valledelcauca.gov.co. Las instrucciones y los formatos correspondientes a la MGA se pueden obtener en la siguiente dirección de Internet: www.dnp.gov.co

42 En atribución a la Autonomía Administrativa que poseen la CAR s estás no están obligadas a exigir de sus usuarios la presentación de los proyectos en los Formatos MGA. Sin embargo las CAR s si están obligadas a diligenciar los proyectos en los formatos MGA cuando requieran diligenciar recursos a nivel nacional, con la aprobación de el DNP.

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Cuadro 14. Estructura y contenidos de los documentos de proyectos, requeridos por la Corporación Autónoma Regional del Cauca – CRC.

Logos y nombres de las instituciones que presentan el proyecto y nombre del proyecto, consignados como encabezado de la primera o de todas las páginas

2.4 Objetivos 2.4.1 Objetivo superior e indicadores 2.4.2 Objetivo del proyecto e indicadores 2.5 Resultados, Actividades, Indicadores

de Resultados 2.6 Metodología 2.7 Articulación a la planificación

institucional: Políticas, normas, indicadores, PGAR, PAT,

programas, proyectos, subproyectos 2.8 Requerimientos 2.9 Presupuesto 2.9.1 Costo de actividades 2.9.2 Plan General de Presupuesto 2.10 Cronograma 2.11 Sostenibilidad y efectos multiplicadores del proyecto 2.12 Monitoreo, evaluación,

sistematización y responsabilidades Anexos: 1. Matriz de Marco Lógico del

Proyecto, 2. Plan Operativo General, 3. Presupuesto por actividades.

Otros anexos: Actas de intención,

acuerdos y compromisos, certificados de cofinanciación, estudios de factibilidad, diseños de las obras o de los cultivos, entre otros.

1. PRESENTACIÓN 1.1 Nombre del proyecto 1.2 Tiempo de ejecución 1.3 Entidad que presenta el proyecto y su objeto social 1.4 Responsables. 1.4.1 Nombre de la persona

Responsables. 1.4.2 Otras organizaciones o entidades participantes 1.5 Valor: total, solicitado y contrapartida 1.6 Localización y cobertura 2. DESCRIPCIÓN 2.1 Antecedentes 2.2 Justificación 2.2.1 El problema, dimensión, causas, efectos, 2.2.2 Estrategias de solución, 2.2.3 Beneficios. 2.3 Población atendida directa e indirectamente.

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Anexo 1. Ejemplos sobre instrumentos de monitoreo y seguimiento

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Ejemplos sobre instrumentos de monitoreo y seguimiento

A. SEGUIMIENTO A UNA ACTIVIDAD. Descripción Actividad

Recursos Costo ($) Periodo Situación

Constitución de un fondo de crédito

Personal 600.000 2007-01-01 a 2007-12-31

Concluida: _X_ En Proceso: ___ No realizada: ___ Reprogramada: ___ Desestimada: ___

Breve explicación:

El fondo de crédito se ha constituido, se ha elaborado y aprobado por la cooperativa. Cada productor ha firmado un contrato de crédito por el cual se establecen las condiciones del mismo. El fondo ha financiado la labores de mecanización, la semilla y los fitosanitarios a cada productor, en un monto variable en función del número de plántulas de guanábana sembradas

B. FORMATOS DE EVALUACIÓN Formato No. 1: Informe de seguimiento y evaluación metas y

productos Nombre del Proyecto: ___________________________________________ Periodo Evaluación: ___________________________________________ Objetivos y

actividades Enunciado de

metas y productos

Metas y productos Diferencias Explicación de

diferencias Programados Alcanzados

Objetivo Resultado 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Resultado 2

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Actividad 1 Actividad 2

Formato No. 2: Informe de seguimiento y evaluación al tiempo de

ejecución Nombre del Proyecto: ___________________________________________ Periodo Evaluación: ___________________________________________ Objetivo y actividades

Tiempo de ejecución (días, semanas o meses)

Diferencias Explicación de la diferencia

Programado Utilizado Objetivo Resultado 1 Actividad 1 Actividad 2 Resultado 2 Actividad 1 Actividad 2

Formato No. 3: Informe de seguimiento y evaluación de la ejecución

presupuestal por actividades Nombre del Proyecto: ___________________________________ Periodo Evaluación: ____________________________________

Objetivos y actividades

Costos Diferencias Explicación de la desviación Programados Ejecutados

$. (%) $ (%) Objetivo Resultado 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Resultado 2 Actividad 1 Actividad 2

Formato No. 4: Informe de seguimiento y evaluación de la ejecución

presupuestal por rubros Nombre del Proyecto: _________________________________ Periodo Evaluación: __________________________________

Tipos de costo

Costos Diferencias Explicación de la desviación Programados Ejecutados

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$ (%) $ (%) Gastos de funcionamiento (G. administrativos) Servicios personales

Gastos generales de la administración

Interventorías y supervisión

Gastos inversión / personal Asesor .

Coordinador

Profesionales equipo técnico

Secretaria,

Auxiliar administrativo.

Promotores locales

Conferencistas

Mano de obra de las familias productoras.

Gastos generales de inversión: viáticos y gastos de viaje,

C. ESQUEMA PARA PRESENTAR EL INFORME DE SEGUIMIENTO Y

EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS Introducción

Objetivo del Informe Periodo de la evaluación Metodología utilizada. Contenido del informe.

1. Resultados de la Ejecución del Programa o Proyecto Señalar los resultados alcanzados (Es conveniente colocar cuadros y gráficos para facilitar la compresión)

Resultados de la ejecución física Población atendida: Niños y adolescentes, docentes, padres, familias,

etc Otros resultados significativos (talleres, jornadas, afiches, cuñas de

televisión y radio, etc. Anexar medios de verificación) Bienes adquiridos (equipos médicos, equipos de computación,

mobiliario, equipos audio visuales, otros equipos y maquinarias)

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Tiempo de ejecución Resultados de la ejecución financiera Recursos ejecutados (cantidad de bolívares con facturas anexas) Recursos ejecutados por tipo de gasto (personal, materiales y

suministros, activos reales) 2. Conclusiones Determinar los avances logrados (niveles de ejecución) comparando las metas y productos programados con los resultados alcanzados y explicar las desviaciones identificadas. Identificar y explicar las limitaciones encontradas en el proceso de ejecución Identificar y explicar factores que contribuyeron con resultados exitosos en el proceso de ejecución 3. Recomendaciones Señalar recomendaciones asociándolas a los resultados alcanzados 4. Lecciones Aprendidas Señalar y explicar brevemente los aprendizajes que dejaron para la organización las actividades de planificación, ejecución y evaluación, y que no han sido consideradas en los puntos anteriores de la evaluación. 5. Anexos Medios de verificación de las actividades ejecutadas. Ejemplo: listados de participantes en actividades de capacitación, copia de programaciones, muestra de afiches, muestra de publicaciones, fotografías, facturas de los gastos organizadas por tipo de gasto. D. ESQUEMA PARA PRESENTAR EL INFORME DE RENDICIÓN DE

CUENTA DE LOS PLANES DE ACCIÓN Y APLICACIÓN Introducción Objetivo del Informe Periodo de la Evaluación Metodología utilizada Contenido del informe

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1. Resultados de la Ejecución del Programa o Proyecto Señalar los resultados alcanzados por la ejecución del Plan de Acción y Aplicación (Es conveniente colocar cuadros y gráficos para facilitar la compresión)

Resultados de la ejecución física Situación actuación actual de los proyectos (ejecutados, en ejecución,

Sin indicar, paralizados, no ejecutados) Resultados por fases del proyecto en términos de: a) Niños y

adolescentes atendidos, docentes, padres, familias, etc y b) otros resultados significativos (talleres, jornadas, afiches, cuñas de televisión y radio, etc. Anexar medios de verificación)

Bienes adquiridos por fases del proyecto (equipos médicos, equipos de computación, mobiliario, equipos audio visuales, otros equipos y maquinarias)

Tiempo de ejecución en cada proyecto y por fase

Resultados de la ejecución financiera Recursos ejecutados por fase del proyecto (cantidad de bolívares) Recursos ejecutados por tipo de gasto (personal, materiales y

suministros, activos reales) Recursos ejecutados por fuente de financiamiento

2. Conclusiones Determinar los avances logrados (niveles de ejecución) comparando las metas y productos programados con los resultados alcanzados para cada fase de los proyectos y explicar las desviaciones identificadas. Identificar y explicar las limitaciones encontradas en el proceso de ejecución Identificar y explicar factores que contribuyeron con resultados exitosos en el proceso de ejecución 3. Recomendaciones Señalar recomendaciones asociándolas a los resultados alcanzados por proyecto 4. Lecciones Aprendidas Señalar y explicar brevemente los aprendizajes que dejaron para el Fondo de Protección y el Consejo de Derechos las actividades de planificación, ejecución

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y evaluación, y que no han sido consideradas en los puntos anteriores de la evaluación. 5. Anexos: Cuadro de ejecución física y financiera.