la internacionalización de las compras

La internacionalización de las Compras.

Nuevas tendencias

Cristian Lienas

15 de mayo de 2008

Agenda

• Reflexiones iniciales

• La toma de decisión• Identificación

• Análisis

• Evaluación

• Decisión

• Puesta en marcha y seguimiento

• Conclusiones

15/05/2008 2La internacionalización de las Compras

Reflexiones iniciales

•

• Objetivo de DG:– Seguir siendo eficientes sin perder la eficacia para

ganar dinero

• de la exigencia sobre Compras– Importancia estratégica cada vez mayor

• Ejemplo: 65% gastos son compras

• 33% ventas = 5 % compras BAI 13%

15/05/2008 La internacionalización de las Compras 3

GlobalGlocalización

Local

La toma de decisión

1. Identificación– Matriz de familias de productos– Necesidades estratégicas a MP y LP

2. Análisis– Pros y contras– Por dónde empezar (en función del riesgo / beneficio)

3. Evaluación– Business case– Alineación estratégica

4. Decisión– Enfoque estratégico vs económico– Cómo lo haremos


•Commodity con una cantidad respetable de proveedores y/o productos sustitutivos

•Producto complejo•Compra rutinaria de coste elevado

5

Imp

orta

nci

a E

stra

égic

a

Mucha

Poca

Muchos Proveedores

Pocos ProveedoresEstructura del Mercado

•Crítico para el negocio y su rentabilidad

•Pocos proveedores cualificados y certificados

•Muy pocos productos alternativos

Estatégico

1. Matriz de Identificación

Oportunidad

•Muchos productos sustitutivos•Gran cantidad de proveedores•Producto o servicio con bajo impacto en el negocio

•Elevado volumen de transacciones y gasto bajo

•Especificaciones complejas•Pocas alternativas de producto

•Número de proveedores limitado

•Impacto directo en el negocio

Cuello de botellaRutina

15/05/2008 5

Gestión del riesgo Análisis del coste/beneficio Gestión del cambio

● Tamaño● Estructura● Capacidades● Certificaciones

Objetivos

CosteCalidadServicio

InnovaciónFlexibilidad

Perfil del Proveedor

● Planificación / programación● Gestión de stocks● Transporte● Plazos de entrega

Necesidades de suministro

● Duración● Condiciones● Ojbetivos de costes● Objetivos de mejora

Tipo de contrato

● Roles / Responsabilidades● Nivel de integración● Intermediarios

Modelo de relación

● Especificaciones● Estandarización● Características de producto

Necesidades de diseño

1. Necesidades estratégicas


2. ¿Vale la pena?A favor

• Reducción de costes– Mano de obra barata

– Volumen

– Especialización

• Única alternativa disponible para el éxito del negocio

• Forzar la competencia

• Presencia global

• Acceso a nueva tecnología

En contra

• Dificultad en el sourcing• Costes ocultos

– Cambio, medios de pago

• Resistencia interna al cambio

• Desconocimiento– Mercado y negocios– procedimientos

• Incremento de riesgos• Barreras culturales• Calidad• Entorno cambiante


Ej: Sector automoción

• Estrategia de compra de ensambladores y proveedores tier 1 centrada en países de bajo coste

•La presencia en dichos países, es requisito para seguir siendo proveedor estratégico del sector

•Es un mecanismo de defensa para garantizar la viabilidad futura del proveedor

2. Dificultades encontradas

Fuente: “Foreign Direct Investment Confidence Index”A.T. Kearney

Producto nacional

¿Seguro?

Copia

Original

2. Riesgos

Fuente: Esade

Difícil

Alto

Bajo

Facilidad de compra

Beneficios AnualesEstimados

Fácil

2. Matriz coste/beneficio

11

DirectoTraders

Instituciones

http://www.alibaba.com/

http://www.k-buy.com/spanish/index.php

3. Evaluación

• ¿Incrementa el valor para la empresa o sólo lo hace para compras?

• ¿Está alineada la compra con la estrategia empresarial?

• Responsabilidad Social Corporativa vs Compra Socialmente Responsable– ¿Existe en la empresa?

– ¿Se adecuará el proyecto?


4.Selección de herramientas

15

Rutina

● Gran variedad de productos y servicios alternativos.

● Muchos proveedores.

● Bajo valor

● Pocas transacciones individuales.

● “Cualquiera” puede comprar.

● Producto no especificado por uso diario.

Estratégico

● Área de gasto elevado

● Gran variedad de productos y servicios alternativos.

● Muchos proveedores cualificados.

● Productos y servicios fácilmente obtenibles.

Oportunidad● Estratégico para rentabilidad

y operaciones.

● Pocos proveedores cualificados.

● Gastos elevados

● “Design to quality” crítico.

● Especificaciones complejas.

Cuello botella/crítico● Especificaciones muy

complejas con procesos de fabricación y servicios asociados complejos.

● Pocas alternativas de producto disponibles.

● Pocos proveedores cualificados disponibles.

● Posible impacto elevado en operaciones y mantenimiento

● Tecnología nueva o proceso no probados.

Impa

cto

nego

cio

Complejidad de la cadena de Suministro

Selección de soluciones

+

+

Subastas

CatálogosCompraOn-line

VerticalExchange

RFX

Portales

Complejidad de la cadena de suministro

Impacto Negocio

Rutina CríticoOport-unidad

Estraté-gico

Subastas X X

Catálogos electrónicos

X X

Portales X X X

Partnership X

Compra on-line X X

RFX X X X X

Solución

X

El 87% de las externalizaciones de Telefónica son mediante Subasta

electrónica

Agenda

• Reflexiones iniciales

• La toma de decisión• Identificación

• Análisis

• Evaluación

• Decisión

• Puesta en marcha y seguimiento

• Conclusiones

15/05/2008 16La internacionalización de las Compras

Puesta en marcha

15/05/2008 17

Puesta en marcha

• Búsqueda de aliados estratégicos – Globales vs específicos

• Inicio por productos non-core

• Gestión del riesgo:– Dual sourcing

– Salida15/05/2008 18

DirectoTraders

Instituciones

• Backup• Incremento de la competencia• Mejora continua• Fiabilidad

– Tecnologías complejas– Calidad de producto

• Lanzamiento de productos• economías de escala• de costes

http://www.alibaba.com/

http://www.k-buy.com/spanish/index.php

Conclusiones

• Obtener información fiable• Seleccionar cuidadosamente los partners• Obtener asesoramiento profesional

• Alinearse con el negocio– Decisiones basadas en la estrategia de negocio futura– Comunicación fluida con Dirección– Destacar nuestros objetivos y qué tiene que ocurrir para tener

éxito • Proteger la propiedad intelectual• Establecer mecanismos para una posible salida• En definitiva,

• dedicación y esfuerzo, riesgo, pero beneficios beneficios


Gracias por su atención.

www.cambrabcn.es

www.aerce.org

Anexos


Impacto del coste de las compras sobre los beneficios de la empresa

16/03/2005 22

Compras67,2%

Mano de Obra12,2%

Amortizaciones8,9%

Intereses3,7%

Beneficio a.i.8,0%

Excluyendo Instituciones Financieras y de Seguros, Sociedades de Cartera, Entidades de Financiación y Sociedades de Inversión Mobiliaria

Reparto de los ingresos (Media de Empresas que cotizaron en la Bolsa española)

La internacionalización de las Compras

Impacto del coste de las compras sobre los beneficios de la empresa

16/03/2005 23

Empeorando compras un

5 %

La internacionalización de las Compras