la gestión por resultados en los proyectos de cooperación al desarrollo

Foro ALIANZA POR EL AGUAEficacia de la Ayuda: “La Cooperación Descentralizada en materia de agua y saneamiento”

LA GESTIÓN POR RESULTADOSEN LOS PROYECTOS DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO

Fernando MudarraZaragoza, 25 de Enero de 2011



1. ANTECEDENTES

ALINEAMIENTO

ARMONIZACIÓN

APROPIACIÓN

GESTIÓN PARA RESULTADOS

MUTUA RENDICIÓN DE CUENTAS

Dentro de los Principios de la Declaración de París (2005), se define gestión para resultados como la obligación de todos los países de gestionar sus recursos y mejorar su toma de decisiones para conseguir la obtención de resultados

Se trata sin duda de un avance, fruto de la comprobada falta de efectividad de la cooperación para el desarrollo en las últimas décadas . No es algo extraordinario. Siempre se ha tratado de mejorar los sistemas de planificación (EML, método ZOPP), aunque más basados en los objetivos que en los resultados



1. CONCEPTO

El concepto de GpRD se basa en las teorías del cambio en el desarrollo y la gestión del cambio. Está centrada en los conceptos de: Concentración en las metas: El establecimiento de metas claras y resultados proporciona metas para el cambio y oportunidades para evaluar si los cambios se han dado. Causalidad (o “cadena de resultados”): Diversos insumos y actividades conducen lógicamente a productos, resultados e impactos. El mejoramiento continuo: La medición periódica de los resultados proporciona la base para ajustes (cambio táctico y estratégico) para mantener los programas al día y para maximizar sus resultados.



2. FUNDAMENTOS• Se relaciona y es compatible con otras formas de planificación.

• Supone una forma distinta de pensar en el proyecto/programa/estrategia, y obliga a aplicar el resto de Principios de Eficacia de la Ayuda en todo la GCP

• Requiere un conjunto de conceptos y herramientas, adaptadas a la realidad y a las organizaciones, diferentes a lo habitual

• Implica disciplina, tiempo y destrezas que han de ser tenidas en cuenta

• La lógica de diferenciar productos de resultados/impactos supone un avance respecto a las metodologías habituales de planificación

OBJETIVOS / Resultados esperados y alcanzablesOBJETIVOS / Resultados esperados y alcanzables

Productos a alcanzarProductos a alcanzar

ActividadesActividades

Mecanismo de Ejecución¿C

ómo?

¿Para qué?



2. FUNDAMENTOS¿Por qué la GpRD es tan importante en este momento? En términos generales, la GpRD es importante actualmente porque la comunidad internacional de desarrollo requiere de: 1. Un enfoque común de la gestión del desempeño para facilitar la colaboración 2. Un lenguaje común y un conjunto de conceptos y términos para usar cuando se discute el desarrollo y el avance hacia los resultados 3. Un enfoque práctico para lograr los resultados de desarrollo que se basa en las enseñanzas concretas extraídas 4. Mejores enfoques para generar eficiencias de gestión en el proceso de desarrollo internacional. La GpRD no formula recetas y no entra en conflicto con otros enfoques a la gestión para resultados de desarrollo o a la gestión del desempeño del sector público ya en uso en todo el mundo. Más bien, provee principios y estrategias generales que los países y las agencias de desarrollo pueden usar para mejorar lo que ya están haciendo.



2. FUNDAMENTOS• La construcción de una verdadera gestión para resultados (outcomes) comienza en la

identificación del programa/proyecto. Desde esta fase, aplicando alineamiento y sobre todo apropiación, se han de construir los marcos de resultados a alcanzar.

• De esta construcción compartida se derivarán productos (output), directamente relacionados con cada resultado, que permiten la medición de tiempos y presupuestos de forma directa.

• Va a implicar necesariamente funciones de monitoreo y seguimiento, y no solo de evaluación de los impactos al finalizar la intervención.

• No tiene sentido el esfuerzo si no permite el diálogo entre actores y la toma de medidas para mejorar resultado final.



Actividades Productos Resultados Impacto Esperado

Acciones realizadas que movilizan insumos

(materiales, financieros, humanos) para generar

un producto determinado

Bines y/o servicios que se generan y son

“entregables” durante la ejecución del

proyecto. Están bajo control de los gestores

del proyecto

Son los efectos que se producen por la entrega de los productos, de la manera más medible y reconocible posible, y

que modifican las condiciones de vida de la población objetivo

La licitación y contratación de una

empresa constructora

La construcción de un acueducto entre la fuente de agua y la

comunidad

Aumento de la cobertura del servicio de agua potable a las

familias

Cambios que se producen a largo plazo, por el efecto directo o

indirecto de los resultados alcanzados

por el proyecto

La contribución al derecho humano al agua, con especial

incidencia en la mujer

INDICADORES DE DESEMPEÑO

INDICADORES DE RESULTADO

Se supera la lógica de pasar de una actividad a un resultado (EML), incluyendo el concepto de producto (GpR), cuantificable y medible…



3. IMPLICACIONES

A) Definición de objetivos, metas, políticas claras para el diálogo con países socios

B) Establecimiento de líneas de base al inicio de la negociación / implementación

C) Generar en la organización destrezas e implantación de herramientas tecnológicas adaptadas al manejo de información

D) Dedicación de tiempo, adaptación de plazos en la GCP, sin las presiones de los procesos presupuestarios

E) Definición de indicadores, de mutuo acuerdo, armonizados, que permitan la mutua rendición de cuentas. Uso de lógica SMART (específicos, mesurables, acordados, relevantes y de tiempo predefinido)

F) Es necesario ajustar el esfuerzo en implantar esta forma de gestión con los costos en los que se incurre.



3. IMPLICACIONES

Hay que ser extremadamente cautelosos con la fijación de resultados y con los indicadores que llevan implícitos.

La medición puede acarrear diferencias de interpretación con el beneficiario, y generar condicionalidades directas o indirectas perjudiciales para la implementación de la intervención….

Es preciso evitar que el aprendizaje y reenfoque que provoca la medición de productos y resultados sea vistas como un imposición



3. IMPLICACIONES



4. A MODO DE CONCLUSIÓN… ¿ESTÁ LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA PREPARADA PARA ESTE RETO?

El caso de la Cooperación en agua y saneamiento

La incursión en el sector, aún no siendo nueva, ha sido muy desestructurada, lo cual le resta previsibilidad e identidad

Aún cuando han existido intentos por planificar esta materia (estrategias sectoriales) no se ha definido un marco de resultados propio a alcanzar, más allá de la suscripción de los acuerdos internacionales (ODM)

Ha sido escasa la acumulación de conocimiento en la materia. Solo algunas ONGD despuntan. Los organismos especializados del sector público han tenido presencia marginal y el sector privado ha ido actuando sin encontrar vías para la coordinación



4. A MODO DE CONCLUSIÓN… ¿ESTÁ LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA PREPARADA PARA ESTE RETO?

Las capacidades institucionales, de la AECID principalmente, no responden a los requerimientos de una GpRD. Faltan recursos financieros, humanos y tecnológicos para el manejo de un volumen tan importante de recursos

La dinámica de seguimiento entre sede y terreno no se encuentra ajustada. Lo poco que se analiza tiene pocas posibilidades de trasladarse a mejoras en la ejecución y programación.

En definitiva, se mantiene una forma de actuar en la que primero se toman las decisiones financieras y luego se medita sobre como llevarlas a la práctica. Nada más lejos de lo que pretende ser una gestión para resultados de desarrollo.

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