la gestion estrategica del desempeno

La Gestión Estratégica del DesempeñoLa Conexión de la Estrategia y la Cultura con los Resultados de Negocio

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Contenido

Las Claves del Éxito del SPM3

Los Resultados de la Organización4

Introducción1

Enfoque de Gestión Estratégica del Desempeño (SPM)2

Introducción

¿Estamos satisfechos con nuestros Sistemasde Desempeño?


Introducción

Director General: “No hemos llegado al presupuesto pero las evaluaciones del desempeño han sido mejor que otros años”

Directivo: “Invierto mucho tiempo en todo esto del desempeño … y no veo realmente para quésirve”

Técnico de RR.HH.: “Si vinculo el desempeño a la retribución perdemos una herramienta pensada para el desarrollo profesional”

Colaborador: “No recibo feedback sobre cómo lo estoy haciendo salvo a final del ejercicio”

Responsable de Compensación: “Realmente no se si debo utilizar el desempeño para establecer la retribución fija o para el variable. Tengo la sensación de que pagamos dos veces por lo mismo”

Mando: “Utilizo el perfil de competencias para medir el desempeño y evaluar el potencial. Creo que RRHH no se aclara …”

Gerente: “Mi sistema de desempeño no discrimina suficientemente a los que aportan más valor a la compañía”

Todos hemos oído alguna vez …


Introducción

Etapas en la evolución de los Sistemas de Desempeño

1. Foco en la Evaluación del Desempeño (ED)

Valor Aportado

2. Foco en la Gestión del Desempeño (SGD)

3. Foco en la Estrategia y en la Cultura

&

Dialogue cycleMétricas del Puesto

Performance xx

Reduce Costs

Volume

Ave Price

ROCE

Image -Intangibles

Grow Revenue

COGS

SGA

Int. & Dep.

Tax

Brazil

US

Prod. mix

P1, P2, …

IT assets TONWC

Improve P/E ratio

EvoluciónActividad Proceso

Resultados de Negocio

Contexto Estratégico

Misión y VisiónModelo de NegocioModelo Operativo

Cultura

ValoresPrincipios y CreenciasComportamientos OrganizativosVehículos que transmiten la cultura

Modelo de Desempeño

FinalidadFilosofíaFundamentosMétricas Clave

Sistemas de Gestión del Desempeño

Planificación de ObjetivosCoachingEvaluaciónReconocimiento y RetribuciónLiderazgoDesarrollo ProfesionalSucesión

Resultados de NegocioMétricas alineadasResultado de la Inversión (ROI de la Retribución)

Mejora del CompromisoMejora de las CapacidadesMejora del Clima

Resultados Tangibles

Resultados Intangibles



Cultura




Sistemas de Gestión del Desempeño






Enfoque de Gestión Estratégica del Desempeño (SPM)

La Gestión Estratégica del Desempeño (SPM) establece una conexión entre la estrategia y la cultura de una organización y su capacidad para gestionar el desempeño de los empleados para conseguir un mayor impacto en los resultados de negocio


Enfoque de Gestión Estratégica del Desempeño (SPM)

Enfoque Hay Group de SPM



Cultura




Sistemas Vinculados con el Desempeño






Las Claves del Éxito del SPM



Desarrollo de Liderazgo

Basado en la Cultura

Organizativa

Vinculación con la Estrategia

Modelo de Desempeño Coherente

Diferenciar el Reconocimiento


Clarificar la Estrategia de la empresa: Cómo se aporta valor (Modelo de Negocio) y cómo se implanta en la organización (Modelo Operativo)− Consenso de la Alta Dirección

Establecer las prioridades estratégicas de la organización (“must win battles”)− Puede utilizarse un Cuadro de Mando Integral (CMI)− Comunicación a toda la Organización y de forma coherente con el resto de sistemas− No confundir los Indicadores de Gestión del CMI con las metas a alcanzar

Trabajar la coherencia entre prioridades estratégicas y objetivos individuales y de equipo (ver ejemplo)− Visualizar el impacto de cada unidad en las prioridades estrategias− Identificar objetivos− Comunicar la relación entre los objetivos y las prioridades estratégicas

Focalizar la actividad en una corta lista de objetivos

Asegurar que Recursos Humanos como propietario del proceso participa y tiene una clara visión del contexto estratégico

Vinculación con la Estrategia



Ejemplo de Vinculación entre prioridades estratégicas y objetivos

Prioridades EstratégicasDirección de Operaciones

Impacto Objetivo

Financiera

Beneficios.Incremento Ventas.Disminución Costes

IIC Reducir los costes de mantenimiento preventivo.

Cliente / Mercado

Nuevos Clientes.Fidelización de Clientes.

LI

Procesos

Desarrollo de nuevos productos.Eficiencia de los procesos.

CC

Implantar una nueva línea de producción para lácteos.Reducir las mermas en el proceso productivo.

Personas

Profesionales componentes.Clima Laboral.Cultura Idónea.

ICC

Reducir el nivel de sonoridad en la planta.Implantar el programa de flexibilidad horaria en fábricas.

C: Cercano I: Intermedio L: Lejano



La Cultura Organizativa interviene en el SPM desde dos perspectivas− Como parte integrante del Modelo de Desempeño− Como entorno que determina el éxito en la implantación

Entender qué rasgos de la cultura (valores, conductas organizativas e imagen del marca) han contribuido al desempeño histórico de la entidad y probablemente sean la base del desempeño futuro

Hacer coherentes las prioridades estratégicas con los valores a incorporar al Modelo de Desempeño y concretar estos en conductas adaptadas a los diferentes grupos de interés (ver ejemplo)− Participación amplia de colectivos de empleados y otros “stakeholders”

Identificar los elementos de la cultura organizativa que afectan a la implantación− Aspectos que facilitan o entorpecen el éxito del proceso− Valorar en qué medida la cultura actual condicionará la gestión del proceso, la evaluación de

las personas y el impacto retributivo

Crear la propia “right practice” en lugar de adaptar “best practices” externas

Basado en la Cultura Organizativa



Beneficios

Incremento Ventas

Disminución Costes

Desarrollode Nuevos Productos

Eficiencia de los Procesos

NuevosClientes

Fidelización de Clientes

ClimaLaboral

Perspectiva Perspectiva FinancieraFinanciera

Perspectiva de Perspectiva de Cliente/MercadoCliente/Mercado

Perspectiva de Perspectiva de ProcesosProcesos

Perspectiva de Perspectiva de PersonasPersonas

Profesionales Competentes

Cultura Idónea

Prioridades Estratégicas (CMI)

Empresa

ProveedoresConfianza Mutua

Sociedad

RSC

Valores

ClientesTranquilidadInnovación

EmpleadosCoherencia

AccionistasRentabilidadLiderazgo


Ejemplo Orientativo de relación entre prioridades estratégicas y valores


Establecer el mix de objetivos y competencias en el Modelo de Desempeño: correcto equilibrio entre los aspectos “hard” y “soft” de la organización


DPO SGD Mixto SGD basado en competencias

Fijación de objetivos

− Vinculados a la estrategia y coherentes vertical y horizontalmente

− Focalización: pocos y relevantes

− Formalización: MARTE

− Tipos: individuales y de equipo

− Métrica y diferentes escenarios de consecución

− Cálculo del grado de cumplimiento general de los objetivos

Cuantitativos

Cualitativos



Definición de Competencias

− Vinculadas a la cultura, valores de la organización y prioridades estratégicas (Ejemplo. Identificación con la compañía, trabajo en equipo, flexibilidad, etc.)

− Basada en conductas observables

− Conductas relacionadas con los diferentes grupos de interés

− Escalas de medición o frecuencias

− ¿Quién evalúa?: 90º, Autoevaluación, 180º, 360º

Métrica general del Sistema de Desempeño: Índice de Desempeño

− Índice de Desempeño y Escalas

− Facilita la toma de decisiones retributivas

− Proporciona información sobre posibles sesgos en el proceso de evaluación: necesidad de calibración posterior.




Formalización del proceso en el Sistema de Desempeño

− Roles

− Fases y Calendario

− Reglamento

− Elementos de Calibración de las valoraciones

− Sistemas de Soporte

− Aplicaciones




Vincular las diferentes formas de Reconocimiento con los resultados del Sistema de Desempeño− Incrementos salariales− Retribución Variable− Promoción− Otras decisiones: ej. Altos potenciales, participación en proyectos clave, etc.; para implantar

una verdadera cultura de “performance”

Definir en qué medida el desempeño tendrá impacto en la retribución individual

La gestión diferenciada de la Retribución Fija debería estar basada en el resultado general del Sistema de Desempeño


Inicio Proceso Anual Fin Proceso Anual

Excelente (E)(MB), (B), (M), (I)


Modelo de Desempeño (objetivos +

competencias)

Nivel de Desempeño Matriz de

Incrementos Salariales

Toma de Decisiones Salariales

120%

110%

100%

90%

80%

70%

120%

110%

100%

90%

80%

70%

Banda Salarial Banda Salarial


Establecer el Modelo de Retribución Variable y las reglas de juego− Niveles de Retribución Variable. objetivo y máxima− Fórmula de calculo a partir del grado de consecución de los objetivos (organización, equipo e

individuales)− Autofinanciación de la Retribución Variable.: ROI de las cantidades pagadas− Reglamento de condiciones de devengo y pago

La Gestión del Desempeño favorece el desarrollo profesional− Dialogo fructífero entre jefe y colaborador− Pone de manifiesto obstáculos para la consecución de objetivos: SPM como herramienta de

aprendizaje− Plan de acción para el desarrollo de competencias relacionadas con la cultura− Es una información clave en decisiones de promoción, pero que debe complementarse con

otros aspectos: conocimientos, experiencia, potencial e intereses personales




Exige potenciar el rol del jefe como gestor de personas y procesos más allá de cómo un puro gestor de actividades y recursos.

Proporciona una visión clara de cómo los objetivos y comportamientos requeridos son consecuencia de las prioridades estratégicas y la cultura.

Hace de la gestión del desempeño un proceso continuo y no una simple actividad de evaluación al final del ejercicio.

Demuestra en su comportamiento los valores de la organización y proporciona un “feedback”honesto.

Afronta con claridad las situaciones de bajo desempeño y sabe reconocerlas de forma diferenciada.

Utiliza la gestión del desempeño como base para el desarrollo de sus colaboradores a medio y largo plazo.

Desarrollo de Liderazgo


Los Resultados de la Organización


Los Resultados de la Organización

Enfoque Hay Group de SPM



Cultura




Sistemas Vinculados con el Desempeño







“We spend a lot of time and effort to find and hire ‘top quartile’ personnel. So why isn’t our performance top quartile?”

Shell executive, HR strategy review 2008

Muchas Gracias

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