gestion estrategica - i
DESCRIPTION
Estrategia administraciónTRANSCRIPT
2015
Realidad económica y
social.
Empresario /
emprendedor: organiza y
dirige.
Sistema; interactúan
funciones y factores de
producción, para lograr
sus objetivos.
ADMINISTRACIÓN:
Proceso que se sigue mediante la ejecución de las funciones de
planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos y el talento humano
de una empresa, para alcanzar fines previamente definidos, con
eficiencia, eficacia y enmarcado en la ética.
La administración es el proceso de tomar decisiones sobre los
objetivos y la utilización de los recursos.
Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas también
procesos o funciones: planeación, organización, liderazgo, dirección
y control.
Michael Porter
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la
investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de
información para obtener el éxito de la organización.
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le
permitan a una organización lograr sus objetivos.
Como la misma definición implica, la administración estratégica se
enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de
investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de
información, para lograr el éxito de la organización.
La administración estratégica es sinónimo de planeación
estratégica.
Este último término se utiliza con más frecuencia en el mundo
empresarial, mientras que el primero es más frecuente en el ámbito
académico.
Algunas veces el término administración estratégica se utiliza para
referirse a la formulación, implementación y evaluación de la
estrategia, mientras que planeación estratégica se refiere sólo a la
formulación de la estrategia.
La finalidad de la administración estratégica es aprovechar las
oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el
futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar
para el mañana las tendencias de hoy.
Un plan estratégico es, en esencia, el plan de juego de la empresa.
Así como un equipo de fútbol necesita de un buen plan de juego
para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con
un buen plan estratégico para tener éxito al competir.
En la mayoría de las industrias, los márgenes de utilidad entre las
empresas se han reducido tanto que no hay lugar para el error en el
plan estratégico general.
Un plan estratégico es resultado de un arduo proceso de selección,
por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas, e indica
un compromiso con mercados, políticas, procedimientos y
operaciones específicos descartando otras formas de actuar que
resultan “menos deseables”.
La preocupación mas sobresaliente de la planeación es el futuro,
cuyo sondeo es necesario para predecir los efectos de los sucesos
venideros y de ese modo capacitarse para enfrentarlos con cierto
grado de éxito.
EI propósito es proveer información concerniente a las condiciones
que rodean un curso de acción propuesto, de suerte que el riesgo
sea conocido y fijado como una probabilidad.
No elimina el riesgo pero si lo determina de manera mas precisa.
Muchos autores sostienen que el cambio continuo caracteriza a las
empresas que han de sobrevivir en el mundo globalizado, pero
existen evidencias de que las organizaciones no cambian
fácilmente.
La planeación se caracteriza por ser:
1. Retroactiva, es decir, mirar el pasado.
2. Actual, responde al presente.
3. Estratégica y prospectiva para analizar las variables internas y
externas, y responder at futuro.
4. Situacional, considera la política, el tiempo y el espacio.
EI cambio es constante e inexorable y, a pesar de la dificultad con
que es percibido, se puede administrar y establecer planes y
estrategias para adaptar y ajustar las empresas a su entorno con el
fin de hacerlas sostenibles y rentables.
La empresa, desde los tiempos de la Revolución Industrial, ha
tomado diferentes formas, caracterizadas en el gráfico siguiente:
Empleados cómo máquinas
Bajo nivel educativo
Habilidades limitadas
Alto grado de sumisión
Objetivos personales sin importancia
Administración autoritaria
Objetivos y propósitos
Técnico, conocimientos, métodos,
máquinas y equipos
Estructural organizacional
Personal interrelacionado y
coordinado
Planear, organizar, dirigir, controlar,
Vida y objetivos y propios
Supervivencia y crecimiento
Salud
Seguridad
Ambiente físico y social
Capacitación
Compromiso
En la práctica, la administración estratégica no es un proceso que se
divide tan claramente ni que se realice con tanta precisión como
sugiere el modelo de la administración estratégica.
Los estrategas no llevan a cabo el proceso al pie de la letra.
Por lo general, existe una retroalimentación entre los niveles
jerárquicos de la organización.
Muchas organizaciones realizan semestralmente juntas formales
para analizar y actualizar la visión y misión, las oportunidades y
amenazas, las fortalezas y debilidades, las estrategias, los objetivos,
las políticas y el desempeño de la empresa. Estas juntas, por lo
general, se realizan fuera de las instalaciones y se les conoce como
retiros.
El Modelo de la Administración Estratégica
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la
administración estratégica es utilizando un modelo.
Cada modelo representa algún tipo de proceso.
El diagrama anterior es un modelo muy completo y de gran
aceptación del proceso de administración estratégica.
Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un
planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación,
implementación y evaluación.
Las relaciones entre los principales componentes del proceso de
administración estratégica adoptarán la forma necesaria para
mostrar un enfoque particular.
Modelo Integral del proceso de Administración Estratégica
Según Stoner (Stoner Freeman, Gilbert (2000) Administración. México.
Prentice Hall.), el proceso de administración estratégica se puede
dividir en cinco componentes diferentes.
1. La selección de la misión - visión y las principales metas
corporativas;
2. El análisis del ambiente competitivo externo de la
organización para identificar las oportunidades y amenazas;
3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización
para identificar las fortalezas y debilidades de la organización;
4. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en
la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar
ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas; y
Identificar la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de
una organización es el punto de partida lógico de la
administración estratégica, ya que la situación y las condiciones
actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e
incluso dictar un procedimiento específico a seguir.
Cada organización posee una visión, misión, objetivos y
estrategia particulares, aun a pesar de que los elementos que los
componen no se hayan diseñado, redactado o comunicado de
manera consciente.
Para saber hacia dónde se dirige la organización hay que tener
conocimiento de dónde ha estado antes.
El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo.
Un cambio en cualquiera de los componentes principales del modelo
hace necesario cambiar cualquiera de los otros componentes.
Por ejemplo, un cambio en la economía podría representar una gran
oportunidad y requerir un cambio en los objetivos y las estrategias a
largo plazo; un fracaso en alcanzar los objetivos anuales podría
requerir de un cambio en la política; un cambio importante en la
estrategia de los competidores tal vez implique un cambio en la
misión de la empresa.
La razón para realizar de manera periódica juntas de administración
estratégica lejos del lugar de trabajo es que, de esta forma, los
participantes se sienten estimulados para mostrarse más creativos y
abiertos.
A lo largo de todo el proceso de administración estratégica son
esenciales la buena comunicación y la retroalimentación.
Definición de estrategia en general
El concepto de estrategia es antiguo. Los generales griegos
dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa
de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue
distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército
también podría definirse como el patrón de acciones que se
realizan para poder responder al enemigo. Los generales no
solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues, ya
en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia
tantos componentes de planeación como de toma de decisiones
o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la
base para la estrategia.
“El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento
(del general en jefe de un ejército). Más tarde pasó a significar “el
arte en general”, esto es, las habilidades psicológicas y el
carácter con los que asumía el papel asignado.
En la época de Pericles (450 a.C.) vino a explicitar habilidades
administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder). Y ya
en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el término
hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al
enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global”
(Mintzberg y Quinn, 1995, p. 4)
Estrategia en la empresa
Según Mitzberg, Quinn y Voyer (1997), en el campo de la
administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y asignar,
con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr
una situación viable y original, así como anticipar los posibles
cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Según Johnson y Scholes (p.10, 2001), estrategia es la dirección
y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir
ventajas para la organización a través de su configuración de
recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los
stakeholders.*
“La estrategia de una organización consiste en las acciones
combinadas que ha emprendido la dirección y qué pretende para
lograr los objetivos financieros y estratégicos y luchar por la misión
de la organización. Esto a la larga nos va a ayudar a cómo lograr
nuestros objetivos y cómo luchar por la misión de la organización”
(Thompson y Strickland, p. 10, 1999)
* El término agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores,
entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa.
Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo de una organización.
Ansoff (1965) establece que “Las estrategias, son las expresiones
operacionales de políticas en el sentido de que, dentro de un
sistema administrativo, definen el criterio operacional sobre la base
de cuáles de los programas específicos pueden ser concebidos,
seleccionados e implementados.” (p.43)
De todo lo anterior se entiende la estrategia como un patrón a seguir
para el logro de sus metas.
Dicho patrón contiene el conjunto de acciones a seguir, en forma de
planes específicos y con metas bien definidas, que contribuyen a un
esfuerzo común por el cumplimiento de la misión de la organización.
La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante
mediante la configuración de sus recursos y competencias (capacidad
estratégica), con el fin de satisfacer las expectativas de las partes
interesadas.
Fuente: “Dirección estratégica». G. Johnson, K. Scholes, y R. Whittington, 7ma edición Pearson, España
2008.
Un plan estratégico es, en esencia, el plan de juego de la empresa.
Así como un equipo de fútbol necesita de un buen plan de juego
para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con
un buen plan estratégico para tener éxito al competir.
En la mayoría de las industrias, los márgenes de utilidad entre las
empresas se han reducido tanto que no hay lugar para el error en el
plan estratégico general.
Un plan estratégico es resultado de un arduo proceso de selección,
por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas, e indica
un compromiso con mercados, políticas, procedimientos y
operaciones específicos descartando otras formas de actuar que
resultan “menos deseables”.
Las 5 P de la estrategia
1. Plan. Una dirección, una guía, un curso de acción, mirar al futuro.
2. Patrón. Comportamiento consecuente en el tiempo.
3. Pauta de Acción. Acciones para alcanzar objetivos ante acciones
de otros.
4. Perspectiva. La forma de actuar de una organización,
5. Posición. Al colocar ciertos productos en mercados específicos.
(Estrategia: medios vía los cuales se logran los objetivos de largo
plazo).
1. La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el
ambiente interno y externo de la organización para luego
seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama
formulación de estrategias. En contraste, la implementación de
estrategias en forma típica involucra el diseño de estructuras
organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en
acción la estrategia escogida.
Existen estrategias en los distintos niveles de una organización.
a. La Estrategia Corporativa
Está relacionada con el objetivo y alcance global de la
organización para satisfacer las expectativas de los propietarios
o principales stakeholders, y añadir valor a las distintas partes
de la empresa.
Se debe saber cuál es el alcance la organización en relación
con los tipos de negocio y cobertura geográfica; y saber qué tipo
de productos o servicios hay que ofertar.
La transparencia en el nivel corporativo de la estrategia puede
ser importante, y es la base de las demás decisiones
estratégicas.
Esto se materializa en la misión, que refleja las expectativas.
b. El segundo nivel lo constituye la estrategia de unidad de
negocio.
Aquí, la estrategia se refiere a cómo competir con éxito en un
determinado mercado; se trata de saber cómo aventajar a los
competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o
crearse en los mercados, qué productos/servicios deben
desarrollarse en cada mercado, y el grado en que éstos
satisfacen las necesidades de los consumidores, de tal forma
que se alcancen los objetivos de la organización.
Mientras la estrategia corporativa implica decisiones respecto a
la organización en su conjunto, las decisiones estratégicas
tienen que referirse a las unidades estratégicas de negocio
(UEN).
Una UEN es una parte de la organización para la que existe un
mercado externo concreto de bienes y servicios.
En este nivel estratégico, la base de las decisiones estratégicas
consiste en saber cómo satisfacer mejor las necesidades del
consumidor o cliente, habitualmente para lograr algún tipo de
ventaja competitiva para la organización.
La UEN es una unidad organizativa con fines puramente
estratégicos.
Puede o no ser una parte estructural independiente dentro de la
organización.
c. El tercer nivel de la estrategia se halla en el extremo operativo
de la organización.
Aquí se encuentran las estrategias operativas, que se ocupan de
cómo los distintos componentes de la organización, en términos
de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen
efectiva la estrategia de negocio y corporativa.
En la mayoría de los negocios las estrategias de negocio de
éxito dependen en gran medida de las decisiones que se toman
o de las actividades que se realizan a nivel operativo.
La integración de las decisiones operativas y la estrategia, es de
suma importancia.
El proceso de administración estratégica consta de tres etapas:
formulación, implementación y evaluación de la estrategia.
1. La formulación de la estrategia
Incluye desarrollar la visión y la misión, identificar las
oportunidades y amenazas externas para la organización,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias particulares que se habrán de seguir.
Entre los temas de la formulación de la estrategia están decidir
qué nuevos negocios emprender, cuáles abandonar, cómo
asignar los recursos, si conviene expandir las operaciones o
diversificarse, si es recomendable entrar en mercados
internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa
conjunta, y cómo evitar una toma de poder hostil.
En virtud de que ninguna organización cuenta con recursos
ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias
alternativas beneficiarán más a la empresa.
Las decisiones relacionadas con la formulación de la estrategia
vinculan a una organización con productos, mercados, recursos y
tecnologías específicos durante un amplio periodo.
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo
plazo y, para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen
importantes consecuencias multifuncionales y efectos duraderos
en una organización.
Los ejecutivos son quienes cuentan con la mejor perspectiva para
comprender por completo las ramificaciones de las decisiones de
formulación de la estrategia, además de que tienen la autoridad
para asignar los recursos necesarios para su implementación.
La implementación de la estrategia
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule
políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a
la práctica las estrategias.
La implementación de la estrategia implica desarrollar una
cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz,
dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar
presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y
vincular la remuneración del empleado con el desempeño de la
organización.
A la implementación de la estrategia suele denominársele la
“etapa de acción” de la administración estratégica. Implementar
la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para
que pongan en práctica las estrategias formuladas.
Considerada a menudo como la etapa más difícil dentro de la
administración estratégica, la implementación de la estrategia
requiere de disciplina personal, compromiso y sacrificio.
Una implementación exitosa depende de la capacidad de los
gerentes para motivar a los empleados, lo cual constituye más un
arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero que jamás
se ponen en práctica no cumplen con ningún propósito útil.
Las habilidades interpersonales son esenciales para la exitosa
implementación de la estrategia.
Las actividades de implementación de la estrategia afectan a
todos los empleados y gerentes de una organización.
Cada división y departamento debe decidir qué respuesta dar a
preguntas como: “¿qué debemos hacer para implementar la parte
que nos corresponde de la estrategia de la organización?”, y
“¿qué tan bien podemos hacer el trabajo?”
El reto de la implementación es motivar a los gerentes y
empleados de una organización a que trabajen con orgullo y
entusiasmo para conseguir los objetivos planteados.
La evaluación de la estrategia
Es la etapa final de la administración estratégica.
Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas
estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la
estrategia es el principal medio para obtener esta información.
Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones,
ya que los factores tanto externos como internos cambian de
manera constante. T
Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia
son:
o Revisar los factores externos e internos que son la base de las
estrategias actuales,
o Medir el desempeño y
o Realizar acciones correctivas.
La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡el éxito
de hoy no garantiza el éxito de mañana!
El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las
organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se
condenan a desaparecer.
En las grandes organizaciones las actividades de formulación,
implementación y evaluación de la estrategia ocurren en tres
niveles jerárquicos: corporativo, divisional (o de las unidades
estratégicas de negocios) y funcional.
Gracias a que fomenta la comunicación e interacción entre los
gerentes y los empleados en los distintos niveles jerárquicos, la
administración estratégica ayuda a que una empresa funcione
como un equipo competitivo.
La mayoría de las pequeñas empresas, e incluso algunas de las
grandes, no cuentan con divisiones o unidades estratégicas de
negocios; sólo cuentan con los niveles corporativo y funcional.
Sin embargo, los gerentes y empleados de estos dos niveles
deben participar activamente en las actividades de
administración estratégica.
La estrategia, definida como patrón
Propugna por la existencia de un modelo de conducta que dirija
un flujo de acciones y decisiones con la asignación de recursos
para obtener un resultado que es permanentemente comparado,
monitoreado, evaluado y corregido en la ejecución.
La estrategia, contemplada como pauta
Se centra en el conjunto de maniobras que debe desarrollar una
organización para ganar y conseguir ventaja competitiva.
Pensar estratégicamente es el arte de superar un adversario que
pretende hacer lo mismo que uno, afirman Avinash Dixit y Barry
Nalebufr.
Una pauta de acción son los movimientos de cada uno de los
competidores que suscitan una reacción en los demás.
La estrategia, concebida como Posición
Se refiere a la forma en que una organización se relaciona con
su entorno competitivo para responder a las oportunidades y
amenazas externas aprovechando sus fortalezas y reduciendo
sus debilidades internas.
Para que la estrategia Tenga Validez
Debe cumplir un principio de coherencia entre objetivos, valores,
recursos, organización y coordinaci6n, así como buenas
relaciones con proveedores, clientes y competidores.
La estrategia, contemplada como perspectiva
Se define como la forma en que los directivos de una
organización se ven a si mismos y al mundo que los rodea.
Aparecen en consecuencia temas relacionados con la cultura y la
ideología empresariales que identifican su comportamiento.
Robert M. Grant , profesor de Mcdonough, Escuela de Negocios,
identifica cuatro elementos fundamentales en las estrategias que tienen
éxito:
a. Objetivos claros.
b. Comprensión del entorno.
c. Apreciación de las fortalezas y debilidades internas.
d. Efectiva implementación.
La estrategia es, pues, el conjunto de objetivos (propósitos o metas),
planes, políticas y programas que define el campo de acción de los
negocios, los proveedores y la organización humana, tecnológica y
económica que requiere una empresa para satisfacer a clientes,
accionistas y empleados con ventajas competitivas.
En resumen, la estrategia es útil para:
a. Lograr objetivos.
b. Trazar alternativas de acción.
c. Tomar decisiones.
d. Evaluar alternativas.
e. Enfrentar la competencia.
f. Solucionar problemas.
EI marco teórico de la dirección estratégica se basa en el proceso de
responder el siguiente cuestionamiento:
A dónde queremos ir? ¿Cuáles son los propósitos y objetivos de la
organización?
¿Dónde estamos hoy? ¿En que tipo de ambiente se encuentra la
organización?
¿A dónde debemos ir?
¿Hacia dónde va la organización?
¿A dónde podemos ir?
¿A donde iremos?
¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
¿Cuáles sistemas y procedimientos
usaremos para lograr los objetivos?
¿Cómo vamos a lograrlo con la menor inversión
en tiempo, esfuerzos y recursos?
¿Cuánto nos demoraremos en Ilegar?
Objetivos
+
Planes
+Eficacia
+Eficiencia
=
Rentabilidad
EMPRESA
Misión / Visión
Filosofía
Principios
Objetivos
Recursos y Capacidades
Organización
Estructura
Sistemas
Estilo de Dirección
Liderazgo
Motivación
Incentivación
ENTORNO
Fuerzas Competitivas
1. Específicas
Competidores
potenciales
Clientes
Productos
sustitutos
Proveedores
2. Externas
Económicas
Tecnológicas
Políticas
Culturales
Ecológicas
Sociales
Demográficas
Legales
Un objetivo es una meta que se quiere alcanzar en un determinado
período de tiempo y utilizando determinados recursos. La definición de
los objetivos sirve como guía a la hora de tomar decisiones. Dentro de
una organización, los objetivos pueden ser clasificados de distintas
formas:
Según el tiempo en el que se desea alcanzar al objetivo existen:
a. Objetivos a largo plazo o generales: estos buscan especular qué
pasará durante los próximos tres y cinco años, es por esto que se
centran más en esto que en los alcances inmediatos de una empresa.
Por medio de estos se busca definir cuál será el futuro del negocio.
Generalmente lo que buscan alcanzar es crecimiento sostenido,
consolidar el patrimonio, mejorar la tecnología, lograr una integración
con la sociedad y los socios, mejorar y capacitar al personal y
disminuir las deudas que se tengan.
b. Objetivos a mediano plazo o tácticos: mientras que los objetivos
anteriores son formulados para la empresa como un todo, estos se
establecen para un determinado sector de la misma y así lograr el
propósito de toda la entidad. Estos objetivos son establecidos a
partir de los anteriores y suelen realizar especulaciones que no
superen los tres años.
c. Objetivos a corto plazo u operacionales: estos períodos son
formulados para cada trabajador de la organización y deben
alcanzarse en menos de un año. A partir de estos se determina qué
es lo que cada miembro de la empresa debería alcanzar con las
actividades que desempeña. Estos se establecen en base a los
objetivos tácticos y los generales, para que exista una coherencia y
sean eficientes.
Los objetivos también pueden ser clasificados en:
1. Primarios: estos objetivos suelen establecerse para la compañía
en general y no para sus individuos.
2. Secundarios: estos ayudan a alcanzar a los objetivos primarios y
determinan cuáles son los esfuerzos que se precisan para
incrementar la economía y eficacia en la realización del trabajo de
quienes integran a la empresa.
3. Individuales: estos apuntan a cada miembro de la empresa y se
establecen para períodos de tiempo variables, ya sea un día,
semana, mes o año. Estos suelen hacerse en base a los primarios
y secundarios.
4. Sociales: aquí se determina que es aquello que se quiere alcanzar
en relación a la sociedad y tienen que ver con la reglamentación de
la contaminación y de los precios, toma de compromiso para con la
sociedad y el Estado y todo aquello que tenga que ver con el
mejoramiento social.
Una Meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el
objetivo como tal.
La Meta se puede entender como la expresión de un objetivo en
términos cuantitativos y cualitativos.
Las Metas son como los procesos que se deben seguir y terminar
para poder llegar al objetivo.
Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que
unidas y alcanzadas conforman el objetivo.
De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que
el objetivo es la sumatoria de todas las metas.
Es el resultado final de una serie de metas y procesos.
El objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el
cual está conformado por metas.
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador.
Para eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo
el disco duro, el procesador, la memora Ram, y la meta será
construir cada una de esas partes.
Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una
meta, son las vueltas ciclísticas como el Tour de Francia, la vuelta a
Colombia o a España. El objetivo es ganar el titulo o la vuelta. Las
metas será ganar cada una de las etapas. Aquí también podemos
ver que existen lo que llaman metas volantes y/o los premios de
montaña.
Una meta, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en
consecuencia, el objetivo es el resultado de haber alcanzado cada
una de las metas necesarias o planteadas para lograr el objetivo
propuesto.
Cuando una organización ha definido su Plan Estratégico, normalmente
surgen preguntas del tipo ¿y ahora qué?, ¿cómo hago para cumplirlo?
En este sentido, existen organizaciones que archivan el documento
mientras el tiempo pasa y se desactualiza, otras lo ponen en
conocimiento del equipo directivo, pensando que esto es suficiente
para trabajar en el cumplimiento del mismo, y otras incluso definen
cuáles son las tareas a desarrollar y sus responsables
Pero todo ello es insuficiente mientras no se desarrolle una acción
común, dirigida por el “líder” de la organización, decidida a implementar
dicho Plan, siendo en este sentido la definición de un Mapa Estratégico
alineado con el Plan Estratégico una herramienta muy útil.
Concepto
Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y
quiere implantarlo de una forma eficiente, fácil de comunicar y
ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de
una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa
Estratégico.
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite
alinear a todos los miembros de la organización hacia la
consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a
comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos.
¿Para qué sirve?
Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a
permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo
documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para
alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el
fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y
por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.
¿Cómo es?
Mediante el diseño del Mapa Estratégico se clarifica la cadena
lógica de los objetivos de la empresa, y a modo de ejemplo
podemos ilustrar el siguiente:
¿Cómo se elabora?
El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:
1. El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es
identificar los objetivos financieros de la empresa para un
período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por
tanto medibles.
2. El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es
identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos
financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros
clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de
productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las
metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos
financieros).
3. El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es
definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer
la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra
perspectiva financiera.
4. El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin
de definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar
para cumplir la “Perspectiva Interna”.
La misión de una organización es el propósito o razón de la
existencia de ella.
Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un
servicio, como limpieza doméstica, o un producto, como
automóviles.
Una declaración de la misión bien concebida define el propósito
exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de otras
de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a
los productos que ofrece (incluyendo servicios) y los mercados que
sirve, También incluye los valores y la filosofía de la empresa
sobre su manera de hacer negocios y tratar a sus empleados.
Describe no sólo lo que la empresa es actualmente, sino lo que
llegará a ser, esto es, la visión estratégica que la administración
tiene de su futuro.
La declaración de la misión fomenta el sentido de las
expectativas que comparten los empleados y comunica una imagen
pública a grupos importantes de partes interesadas que se
encuentran en el ambiente de tareas de la empresa.
A algunas personas les gusta considerar la visión y la misión como
dos conceptos diferentes: una declaración de la misión describe lo
que la organización es ahora; una declaración de la visión ofrece lo
que a la organización le gustaría llegar a ser.
La idea es combinar estas ideas en una sola declaración de la
misión.
Algunas empresas suelen enumerar sus valores y filosofía de hacer
negocios en una publicación diferente denominada declaración de
valores.
Con el argumento de que las declaraciones de la misión pueden
ser más que sólo una expresión del propósito y la ambición de
una empresa, se sugiere que también pueden ser una bandera
empresarial para agruparse alrededor de ella, una señal para todas
las partes interesadas, una guía de comportamiento y una
celebración de la cultura de la empresa.
1. ¿La declaración describe un propósito inspirador que impide
satisfacer los intereses egoístas de las partes interesadas?
2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la empresa con sus
partes interesadas?
3. ¿La declaración define un dominio empresarial y explica por qué es
atractivo?
4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico que la
empresa prefiere, de tal manera que la ayude a identificar la clase
de ventaja competitiva que tratará de lograr?
5. ¿La declaración identifica los valores que se relacionan con el
propósito de la organización y actúan como creencias que
enorgullecen a los empleados?
6. ¿Los valores concuerdan con la estrategia de la organización y la
refuerzan?
7. ¿La declaración describe normas de conducta importantes que
sirvan como guías de la estrategia y los valores?
8. ¿Están las normas de conducta descritas de tal manera que
permitan a cada empleado juzgar si se comportan correctamente?
9. ¿Proporciona la declaración un retrato de la empresa que capte la
cultura de la organización?
10. ¿Es la declaración fácil de leer?
Evalúe la declaración de la misión de una empresa que trata de
lograr todo lo anterior, usando la siguiente prueba de 10 preguntas.
Califique cada pregunta con “0” si la respuesta es no, “1” si la
respuesta es algo o “2” si es sí.
Según Campbell, una calificación mayor de 15 es excepcional y una
menor de 10 sugiere que se requiere trabajar más en la declaración.
Define de una empresa:
¿Qué es?, ¿qué aspira ser?
Limitada para excluir iniciativas de negocio y amplia para permitir el
crecimiento creativo.
Distingue a una empresa de las demás
Sirve como marco de referencia para evaluar actividades actuales y
posibles
Debe ser enunciada lo suficientemente clara para ser entendida por
toda la organización
La Misión
Refleja las expectativas de los clientes Refleja la utilidad que tienen los productos de una
empresa para sus clientes (por ejemplo enfocarseen la comunicación y no en los teléfonos).
La mayor razón de una misión es atraer clientesque le den sentido a la empresa.
Misión de una Empresa
Satisfacer necesidades
Producir y
Comercializar
BIENES / SERVICIOS
(características)
MERCADO
Misión de una Empresa
Satisfacer necesidades
Producir y
Comercializar
BENEFICIOS
(características)
1. Clientes : ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o Servicios : ¿cuáles son los principales productos o
servicios que ofrece la empresa?
3. Mercados : en términos geográficos, ¿ en dónde compite la
empresa?
4. Tecnología : ¿ la empresa está al día desde el punto de vista
tecnológico?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad : ¿ la empresa está comprometida con el crecimiento,
y la solidez financiera?
6. Filosofía : ¿cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades éticas básicos de la empresa?
7. Auto concepto : ¿ cuál es la competencia distintiva o la ventaja
competitiva más importante de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública : ¿ la empresa responde a
las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados : ¿ los empleados son un
activo valioso para la empresa?
La visión es lo que nosotros queremos que sea la organización en el
futuro, cómo la concebimos en su situación ante el entorno y su
organización interna.
Una visión es lo que está generalmente en la mente del fundador de
la empresa.
Por ejemplo, “nos vemos” como líderes del sector en el futuro; como
una empresa de referencia, como una empresa en la que los
profesionales desearían trabajar
Los valores son los principios a los que la empresa y su personal se
adhiere y están detrás de todos sus comportamientos y actuaciones.
Por eso se llaman también filosofía de empresa, credo corporativo,
directrices generales.
Forman parte, juntamente con los hábitos y comportamientos, y con
los ritos y rituales, de la cultura de la empresa.
Una empresa, de cuyos valores uno es la satisfacción del cliente
(valor), tendrá empleados dispuestos a conocer y dar respuesta a
sus necesidades (de forma permanente), y tal vez organice
competiciones internas para premiar a los que reciben de sus
clientes más felicitaciones (rituales).
Los valores corren el riesgo de transformarse en “papel mojado”, en
ser meras declaraciones retóricas de principios.
Para que los valores constituyan un poderoso instrumento de
gestión:
Tienen que ser conocidos por todos los niveles de la estructura
(difusión),
Tienen que ser asumidos por todas las personas (aceptación),
Y, sobre todo, tienen que ser puestos en práctica (aplicación).
Las políticas son criterios de actuación que guían las actividades,
programas y planes de acción de toda la organización para alcanzar
resultados positivos para todos los grupos de interés (clientes,
empleados, gobierno, sociedad...).
Las políticas pueden ser generales de empresa, o específicas: por
función (financiera, comercial, operaciones), por área geográfica o
área temática (subcontratación, formación), por unidad de gestión.
Las grandes líneas estratégicas son las orientaciones a
seguir para poder alcanzar la visión y la misión, en el marco
de los valores y signos culturales, y teniendo en cuenta la capacidad
competitiva y las previsiones y escenarios futuros.
Se trata de pronunciarse por las tres estrategias básicas de
Porter (liderazgo en costes, concentración,
diferenciación): o decidirse por estrategias de crecimiento,
mantenimiento, reducción, retirada o supervivencia; o estrategias de
alianzas, fusiones, adquisiciones, corporaciones modulares,
empresas virtuales...
Los grandes objetivos son las metas que se quieren alcanzar,
teniendo en cuenta el conjunto de los demás fines.
Se trata de unos objetivos provisionales, como tal vez lo sean las
estrategias, que no podrán ser confirmados hasta que se hayan
desarrollado todas las fases del plan estratégico.
¿Tienen que ser los objetivos muy elevados, casi inaccesibles?
Para algunos, sí. De ese modo, si no se alcanza el objetivo
exagerado, se logrará al menos un objetivo alto.
Pero esto es un factor de frustraciones, especialmente entre los
mejores y más responsables.
¿Deben ser muy sencillos, para motivar a las personas?
Así piensan empresas como IBM, que tiene residencias a
disposición de todos los empleados que logran unas metas mínimas.
Hay una posición intermedia, que posiblemente sea la que más se
acepta hoy día: los objetivos tienen que ser difíciles, pero
alcanzables. Objetivos tensos, stretched, como dicen los
americanos.
Podemos iniciarlo con el análisis del sector (basándonos
sustancialmente en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter):
La Amenaza de Nuevos Competidores
Es una subfase creativa: ¿quién puede introducirse en el sector?
La aparición de nuevos competidores en el mercado se ve
afectada por una serie de factores a considerar, básicamente
barreras de entrada, que facilitan la aparición de nuevos
competidores si son pocas y débiles, pero que pueden
dificultarla, como las siguientes:
o ¿Existen economías de escala que aconsejen a algunos
competidores aumentar su actividad penetrando en el sector?
o ¿Es muy fuerte la marca que nos identifica, como para
disuadir de penetrar en el sector?
o ¿Se requieren fuertes inversiones de capital?
o ¿Puede haber diferencias en el producto que presenta el
nuevo competidor?
o ¿Pueden cambiar los costes introduciéndose en el mercado?
o ¿Tendrán los nuevos entrantes acceso a los canales de
distribución?
o ¿Tendrán acceso a los insumos que se necesitan?
o ¿Pueden diseñarse nuevos productos a bajo coste?
o ¿Favorece la política gubernamental el crecimiento del
sector?
o ¿Cabe esperar represalias de las empresas ya presentes en
el sector?
La Rivalidad de los Actuales Competidores en el Sector
Es una subfase de análisis: ¿cómo está el sector?
Estos son algunos de los factores que pueden intervenir en las
rivalidades internas entre las empresas que ya existen en el sector:
o ¿El sector está en crecimiento?
o ¿Está concentrado y en equilibrio?
o ¿Son importantes los costes fijos?
o ¿Hay una sobrecapacidad de las instalaciones productivas?
o ¿Hay diferencias en los productos?
o ¿Hay diferencias de marca?
o ¿Son cambiantes los costes?
o ¿Es muy compleja la información que se necesita?
o ¿Son muy diferentes entre sí los competidores?
o ¿Existen riesgos corporativos?
o ¿Hay barreras de salida, impedimentos para abandonar el
sector?
Productos Sustitutivos y Complementos
Es otra sub fase creativa: ¿qué alternativas de producto pueden
dañarnos?
Constituyen una de las amenazas más importantes (piénsese en el
DVD frente al vídeo, la cámara digital frente a la clásica, el teléfono
móvil frente al fijo):
o ¿La novedad puede desplazar nuestros productos?
o ¿Puede afectarnos la disminución de la relación precio
prestaciones del nuevo sustitutivo?
o ¿Está satisfecho el consumidor con el sustitutivo?
o ¿Cambian las barreras de entrada, al tratarse de sustitutivos?
Poder de Negociación de los Proveedores
Es una subfase analítica: ¿qué fuerza tienen los proveedores
frente a nosotros?
Pueden forzarnos con el precio, con los plazos de entrega, con
las condiciones de pago, en función de su fuerza frente a
nosotros.
o ¿Están concentrados?
o ¿Forman uniones o alianzas?
o ¿Hay insumos sustitutivos?
o ¿Tiene importancia para el proveedor nuestro volumen de
compras?
o ¿Impactan los insumos de los proveedores en la
diferenciación del producto?
o ¿Pueden integrarse hacia adelante o hacia atrás?
o ¿Está aumentando o disminuyendo la oferta?
o ¿Podemos formar alianzas con los proveedores?
Poder de Negociación de los Clientes
Es también otra fase analítica: ¿qué fuerza tienen frente a
nosotros los clientes?
Los clientes pueden afectar claramente a nuestra diferencia
competitiva, especialmente los de mayor tamaño y fuerza
financiera:
o ¿Son muchos o pocos los compradores?
o ¿Tenemos una buena información sobre los compradores?
o ¿Están unidos de algún modo?
o ¿Pueden encontrar productos sustitutivos en el mercado?
o ¿Son sensibles al precio?
o ¿Tienen una gran capacidad de compra, compran mucho?
o ¿Pueden integrarse hacia atrás (y fabricar lo que le
vendemos)?
o ¿Aceptan incentivos los que toman las decisiones?
El Modelo PEST de las Influencias del Entorno
Un modelo útil para la reflexión sobre el entorno es el modelo
PEST: Política y legislación, Economía, Sociedad, y Tecnología.
Política y legislación
o Legislación sobre monopolios.
o Legislación medioambiental.
o Política y legislación fiscal.
o Regulación del comercio exterior.
o Dirección y planificación estratégicas...
o Normativa laboral.
o Estabilidad política.
Economía
o Ciclos económicos.
o Tendencia del Producto Nacional Bruto.
o Tipos de interés.
o Oferta monetaria.
o Tasa de inflación.
o Tasa de desempleo.
o Renta disponible.
o Disponibilidad y coste de la energía.
Sociedad
o Demografía.
o Distribución de la renta.
o Movilidad laboral.
o Cambios en el estilo de vida.
o Actitudes respecto al trabajo y al ocio.
o Consumismo.
o Niveles educativos.
o Tecnología
o Gastos gubernamentales en investigación.
o Interés del Gobierno y de las empresas en el esfuerzo
tecnológico.
o Nuevos desarrollos y descubrimientos.
o Velocidad de transferencia tecnológica.
o Tasas de obsolescencia.
El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de
las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las
amenazas que deben evitarse.
Como sugiere el término definida, el objetivo de la auditoría
externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor
posible que pudiera influir en la empresa; más bien, su
objetivo es identificar las principales variables que
ofrezcan respuestas prácticas.
Las empresas deben responder a los factores de manera
tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de
estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que
reduzcan el impacto de las amenazas potenciales.
Fuerzas Externas Clave
Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:
1. Fuerzas Económicas;
2. Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y ambientales;
3. Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales;
4. Fuerzas Tecnológicas; y
5. Fuerzas Competitivas.
Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de modo
significativo a todos los productos, servicios, mercados y empresas
del mundo.
Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en
cambios en la demanda de los consumidores por productos y
servicios tanto industriales como de consumo.
Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se
desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de
segmentación del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la
elección de las empresas que se adquirirán o venderán.
Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los
proveedores como a los distribuidores.
La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas
externas permiten a las empresas elaborar una misión definida,
diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer
políticas para lograr objetivos anuales.
Cuestionario: macroentorno económico
¿Cuál es la tasa de crecimiento que se espera del PIB?
¿Cuáles son los principales cambios económicos que pueden
afectar a nuestro negocio?
¿Cuál es el nivel de empleo que se espera?
¿Cuál es la tasa de inflación que se espera?
¿Logran afectar estas tendencias a nuestro negocio?
¿Cómo?
Cuestionario: entorno tecnológico
¿Qué cambios principales ocurren en la tecnología del producto?
¿Cómo podemos ajustar nuestras actividades para lidiar con estos
cambios?
¿Qué sustitutos principales pueden reemplazar nuestro producto?
¿Contamos con las capacidades de I y D requeridas?
¿Necesitamos actualizar nuestro equipamiento? ¿A qué costo?
Cuestionario: macroentorno sociodemográfico y cultural
¿Cuáles son las principales tendencias demográficas que afectan
nuestro negocio?
¿Cuál es el clima cultural dentro del cual operamos?
¿Los estilos de vida actuales y futuros nos son favorables?
Cambia la actitud de la sociedad hacia nosotros?
¿Existen cambios en los valores de la sociedad que nos pueden
afectar?
Cuestionario: macroentorno político y legal
¿Existen algunos cambios específicos en la ley que afecten a
nuestra empresa?
¿Hay áreas legales o políticas que afectan a nuestros clientes?
¿Qué regulaciones podrían afectar nuestra estrategia publicitaria o
de venta?
¿Está nuestra industria sujeta a críticas de organizaciones de
consumidores?
¿Existen tendencias políticas o legales que podamos utilizar a
nuestro favor?
Cuestionario: entorno internacional
¿Hasta qué punto dependemos de las importaciones en nuestros
componentes claves?
¿Cuál es la estabilidad económica y política de nuestro país
proveedor?
¿Qué alternativas tenemos si nuestras importaciones fueran
interrumpidas?
¿Cuál es la estabilidad económica y política de nuestros países
compradores?
¿Qué oportunidades representa el Mercado Común Europeo?
¿Existen segmentos globales emergentes en nuestro negocio?
¿Se ve afectado nuestro negocio por los cambios en los patrones
comerciales mundiales?
Cuestionario 5f: entorno ecológico
¿ Nuestros productos son ecológicamente correctos?
¿Utilizamos procesos o materias primas que amenazan el entorno?
¿Es el marketing verde una estrategia potencial para nuestra
empresa?
¿Nuestra industria es un objetivo potencial para los ambientalistas?
¿Cómo podemos mejorar la calidad ecológica de nuestros
productos?
Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica
y competitiva. Se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron
en el proceso de auditoría externa. Incluya un total de diez a 20
factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la
empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades
y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia)
a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de
dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las
oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero
éstas pueden recibir también valores altos si son demasiado
adversas o severas. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o
bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La
suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a
1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo
clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a
la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del
promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la
respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficacia
de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se
basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas
como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o
cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar
el valor ponderado total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave
incluidas en una matriz EFE, el valor ponderado más alto posible
para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor
ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su
sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan
en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo
los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.
Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa
no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
FACTORES EXTERNOS CLAVEVALO
RCLASIFICACIÓN
VALOR PONDERADO
Oportunidades
• Los mercados globales estánprácticamente sin explotar porlos mercados del tabaco sinhumo
• Incremento de la demandacausada por la prohibición defumar en público
• Crecimiento astronómico de lapublicidad por Internet
• Pinkerton es líder en elmercado de tabaco de preciosbajos
• Más presiones sociales paradejar de fumar, dirigiendo a losusuarios a cambiar aproductos alternativos
.15
.05
.05
.15
.10
1
3
1
4
3
.15
.15
.05
.60
.30
FACTORES EXTERNOS CLAVEVALO
RCLASIFICACIÓN
VALOR PONDERADO
Amenazas
Legislación en contra de laindustria del tabaco
Límites de producción en eltabaco aumenta lacompetencia por la producción
El mercado del tabaco sinhumo se concentra en laregión del sureste de EstadosUnidos
La mala publicidad en losmedios de comunicaciónpatrocinada por la FDA
Administración ClintonTOTAL
.10
.05
.05
.10
.20
1.00
2
3
2
2
1
.20
.15
.10
.20
.20
2.10
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos
positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos
positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos
externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
También se puede encontrar en diferentes bibliografías en
castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix”
en inglés.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser
aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc,
que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de
lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo
que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento.
Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas
para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener
un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja
realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como
referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas
e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo
de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos
analizando.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la
administración de empresas en general, diremos que la matriz
FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y
selección de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener
conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz
de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto
análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en
determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción
crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que
elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis,
resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA
correspondiente al presente, sino también proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y
plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables
que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas,
las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
o Buen ambiente laboral
o Proactividad en la gestión
o Conocimiento del mercado
o Grandes recursos financieros
o Buena calidad del producto final
o Posibilidades de acceder a créditos
o Equipamiento de última generación
o Experiencia de los recursos humanos
o Recursos humanos motivados y contentos
o Procesos técnicos y administrativos de calidad
o Características especiales del producto que se oferta
o Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
o Salarios bajos
o Equipamiento viejo
o Falta de capacitación
o Problemas con la calidad
o Reactividad en la gestión
o Mala situación financiera
o Incapacidad para ver errores
o Capital de trabajo mal utilizado
o Deficientes habilidades gerenciales
o Poca capacidad de acceso a créditos
o Falta de motivación de los recursos humanos
o Producto o servicio sin características diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades
o Regulación a favor
o Competencia débil
o Mercado mal atendido
o Necesidad del producto
o Inexistencia de competencia
o Tendencias favorables en el mercado
o Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
o Conflictos gremiales
o Regulación desfavorable
o Cambios en la legislación
o Competencia muy agresiva
o Aumento de precio de insumos
o Segmento del mercado contraído
o Tendencias desfavorables en el mercado
o Competencia consolidada en el mercado
o Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el
mercado)
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La
parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos
fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la
obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en
particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del
FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales
como:
Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades
fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia
atractiva?
Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué
puntos débiles necesita corregir la estrategia?
Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante
las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué
movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena
defensa?
Está funcionando bien la estrategia actual?
Qué estrategias debemos adoptar?
Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?
Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las
empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se
realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de
resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben
toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en
particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para
así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema
no puede existir una solución”.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas
deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad
particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a
elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas
posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de
empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de
forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta
que el resultado de una mala o buena elección puede tener
consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado
que les pueda dar más información y seguridad para la toma de
decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que
deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la
Matriz de análisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis
FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de
forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en
el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento
de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la
visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es
el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se
pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de
Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los
objetivos empresariales planteados.
Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y
ordenada el análisis FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F 1 –
F 2 –
F 3 -
Variables estructurales internas de difícil
eliminación o reducción (estrategias a largo
plazo)
D –
D-
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1-
O2-
O3-
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
A –
A-
Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1 –
A2 -
Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a
cada factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas y la
preparación de las estrategias de acción correspondiente a la
realidad evidenciada.
La forma de presentación más acertada de la formulación de
estrategias es la siguiente:
Estrategias (E):
E1.-
E2.-
E3.-
E4.-
E5.-
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar
las referencias de las variables analizadas en la planilla FODA
correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas)
Ej:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la
empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de
personal
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales
competidores de una compañía así como sus fortalezas y
debilidades principales en relación con la posición estratégica de
una empresa que se toma como muestra.
Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas
matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores críticos de éxito en una MPC incluyen
cuestiones tanto internas como externas; por consiguiente, las
clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 =
fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1
=debilidad principal.
Hay algunas diferencias importantes entre la matriz MPC y la EFE.
La primera es que los factores críticos de éxito en una MPC son más
amplios, no incluyen datos específicos o fácticos e incluso pueden
enfocarse en cuestiones internas.
Los factores críticos de éxito en una MPC tampoco están agrupados
en oportunidades y amenazas como lo están en una EFE.
En una MPC se pueden comparar las clasificaciones y puntuaciones
ponderadas totales para las empresas rivales con la empresa
muestra. Este análisis comparativo ofrece importante información
estratégica interna.
En la siguiente se ofrece un ejemplo de matriz de perfil competitivo.
En ese ejemplo, la publicidad y la expansión global son los factores
críticos de éxito más importantes, como indica la ponderación de
0.20. La calidad de los productos de Avon y L’Oreal es superior,
como prueba una clasificación de 4; la “posición financiera” de
L’Oreal es buena, como indica su clasificación de 3; Procter &
Gamble es la empresa más débil en general, como revela la
puntuación ponderada total de 2.80.
Otros factores que se incluyen a menudo en este análisis (aparte de
los críticos de éxito que se mencionan en el ejemplo de la matriz
MPC) son la extensión de la línea de productos, la efectividad de la
distribución de ventas, las ventajas de patentes y registros, la
ubicación de las instalaciones, la capacidad y eficiencia de la
producción, la experiencia, las relaciones sindicales, las ventajas
tecnológicas y la experiencia en el comercio electrónico.
Una aclaración sobre la interpretación: el hecho de que una
empresa reciba una puntuación de 3.2 y otra una de 2.8 en una
matriz de perfil competitivo no quiere decir que la primera sea un
20% mejor que la segunda.
Los números revelan las fortalezas relativas de las compañías, pero
la precisión implícita es sólo una ilusión.
Los números no son mágicos.
El objetivo no es llegar a un simple número, sino asimilar y evaluar
la información de una manera significativa que ayude en la toma de
decisiones.
AVON L´OREAL PROCTER & GAMBLE
Factores Críticos de
Éxito Ponderación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación
Publicidad
Calidad de los
productos
Competitividad de los
precios
Administración
Posición financiera
Lealtad de los
clientes
Expansión global
Participación del
mercado
0,20
0,10
0,10
0,10
0,15
0,10
0,20
0,05
1
4
3
4
4
4
4
1
0,20
0,40
0,30
0,40
0,60
0,40
0,80
0,05
4
4
3
3
3
4
2
4
0,80
0,40
0,30
0,30
0,45
0,40
0,40
0,20
3
3
4
3
3
2
2
3
0,60
0,30
0,40
0,30
0,45
0,20
0,40
0,15
TOTAL 1,00 3,15 3,25 2,80
Nota: 1. Los valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal.2. Como indica la puntuación ponderada total de 2.80, el competidor 3 es el más débil. 3. Sólo se incluyen ocho factores críticos de éxito por cuestiones de simplicidad; en realidad, son muy pocos.