la gestión de la comunicacion de las organizaciones

coleccin Periodstica, 46

La gestin de la comunicacin en las organizaciones Miguel Tez

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La gestin de la comunicacin en las organizaciones

coleccin PERIODSTICA

Miguel Tez

La gestin de la comunicacin en las organizaciones

es

COMUNICACIN SOCIAL ediciones y publicaciones

SEVILLA SALAMANCA ZAMORA 2012

1 a edicin, Manganeses de la Lampreana (Zamora, Espaa), 2012

Esta obra, tanto en su forma como en su contenido, est protegida por la Ley, que establece penas de prisin y multas, adems de las correspondientes indemnizaciones por daos y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren pblicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artstica o cientfica, o su transformacin, interpretacin o ejecucin artstica fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada a travs de cualquier medio, sin la preceptiva autorizacin por escrito del titular de los derechos de explotacin de la misma.

Diseo y produccin grfica: PEDRO J. CRESPO, Estudio de Diseo Editorial.

De esta edicin: CoMUNICACIN SociAL EDICIONES Y PuBLICACIONES, sello propiedad de: by PEDRO J. CREsPo, EDITOR y EDITORIAL CoMUNICACIN SociAL S.C. (2011)

Contacto: Gestin: e/ Escuelas 16. 49130 Manganeses de la Lampreana, Zamora (Espaa) . Tlf.: ( +34) 980 588 175

Correo electrnico: [email protected] Sitio Web: http:/ /www.comunicacionsocial.es

ISBN (edicin impresa): 978-84-92860-93-7

ndice

Introduccin .................................................................................................. 9 Entender la comunicacin ............................................................................. 9

l. La comunicacin en las organizaciones .................................................... 13 1.1. Comunicacin organizacional.. .... ....................................................... 15 1.2. Los modelos de organizacin ................................................................ 19

1.2.1. Escuela Clsica ........................................................................ 20 1.2.2. Escuela de Relaciones Humanas ................................................ 22 1.2.3. Escuela Sistmica ..................................................................... 24

1.3. Los modelos de comunicacin .............................................................. 25 1.3.1. Modelo de agente de prensa!Publicity ......................................... 28 1.3.2. Modelo de informacin pblica ................................................. 29 1.3.3. Modelo asimtrico bidireccional ................................................ 30 1.3.4. Modelo simtrico bidirecciona/.. ................................................ 30 1.3.5. Modelo de motivacin mixta ..................................................... 30

2. Identidad, imagen, reputacin y responsabilidad social ........................... 32 2.1. Identidad: Visual, organizacional, corporativa ..................................... 33

2.1.1. Los smbolos: logotipo e imagotipo ............................................. 35 2.1.2. El manual ............................................................................... 35

2.2. Imagen: Corporativa y de marca .......................................................... 38 2.2.1. Posicionamiento organizacional ...................... .......................... 39

2.3. Cultura organizacional ........... ............................................................ 40 2.4. Reputacin ......................................................................................... 44 2.5. Responsabilidad Social Corporativa ..................................................... 46

3. El plan global de comunicacin ............................................................... 51 3.1. De la misin a los atributos ................................................................. 53

.. . 3.2. Departamento de Comunicacin ......................................................... 54 3.2.1. El director de Comunicacin .................................................... . 56

3.3. Las estrategias de comunicacin ........................................................... 58 3.3.1. El mtodo RACE ...................................................................... 59

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3.3.1.1. Research ......... .............. ........ ........... ........................... ... .. ..... 60 3.3.1.2. Action .... ..... .. ............ ... .................... .............. ............. ... ... ... 61 3.3.1.3. Communication ....... ... .................. ... ............................... ...... 64 3.3.1. 4. Evaluation ........ .... ... ... ....... ..................... ...... .................. .... .. 65

3.4. Evaluacin y auditoras de comunicacin ........ ....... ....... ............. .... ..... . 66 3.5. Declogo para planificar la comunicacin organizacional ..................... 69

4. Comunicacin interna .......................... .. ................................................. 73 4.1. Equipos, grupos y redes ..... .................... ..... .......... .......... ...................... 75

4.1.1. Comunicar motivando .................. .. ..................... .. ............. .... . 11 4.2. Tipos de comunicacin interna .... .. .......... .. .......... .. ........ .... ....... .. ... ...... 18

4.2.1. Los intermediarios: masiva e interpersonal ................................. 80 4.2.2. El canal de difusin: mediada y directa ... .. ................................ 80 4.2.3. El rango jerrquico de sus participantes: horizontal, vertical

y mixta ...................... .. ... .. ............ ........ .. .. .. ...... ... ............ .. ...... 81 4 .2.4. La iniciativa de comunicarse: descendente y ascendente ............... 82 4.2.5. El soporte del discurso: oral, no verbal, audiovisual, escrita,

multimedia ................. ................... ......... ...................... ........... 82 4.2. 6. La intencionalidad de la comunicacin: formal e informal .. ....... 83 4.2. 7. El tipo de mensaje: informativo, normativo, motivacional,

de pertenencia .............. ....... ......... ..... ........ ... .............. ...... ... ..... 84 4.2. 8. La coincidencia de los participantes: sincrnica y diacrnica ....... 84 4.2.9. El flujo del mensaje: Lineal y circular ........................................ 84

4.3. El plan de comunicacin interna .. .. ........ .. ........................................... 85 4.4. Herramientas de comunicacin interna ...... .. ........................................ 88 4.5. La evaluacin de la comunicacin interna ........................................... 94

5. Comunicacin externa (1): las tcnicas de marketing ........................ ....... ~6 5.1. El mix de comunicacin de marketing .............. .. .............................. ... 98 5.2. La organizacin como marca ........................................... .................. 102 5.3. Transacciones y relaciones ........... .. ........... ... ............. .... ....... ... .... .... .... 104 5. 4. Los servicios y las ideas ........................................................... .. ........ . 106

6. Comunicacin externa (11): las tcnicas de comunicacin ...................... 108 6.1. La venta directa ......................... ...................................................... 109 6.2. Promociones ............. ........................... ............ .............. .... .... .... ....... 109 6.3. La publicidad ........................................ ............. ............................. 11 O 6. 4. Las relaciones pblicas .......................................................... .. .......... 115

6. 4.1. Las relaciones con los medios .......................................... .. ....... 119 6. 4.1.1. Newsmaking y rutinas productivas ............................. .......... 121 6.4.1 .1.1. La organizacin en la red informativa de los medios ........... 122 6. 4.1.1.2. La seleccin: los valor-noticia .. .. ........................................ 124 6.4.1.2. Publicity y relaciones informativas ............................ .... ........ 126 6. 4.1.2.1. Las conferencias de prensa ...... ...... ..................................... 129 6.4.1.2.2. Los comunicados de prensa ................................................ 132

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ndice 6 4.1.2.3. Gestin de entrevistas, visitas a las instalaciones y

comidas de trabajo ............................................................ 135 64.1.3. Las relaciones informales: de los regalos a la filtracin ............ 136 6 4.2. La informacin en medios propios ........................................... 138

65. La comunicacin interpersona/ .......................................................... 140 66 El discurso ............................. ........................... ........................ ....... 141 67. El protocolo ...................................................................................... 142 6 8. La gestin de la influencia: lobbying, think tanks, y mecenazgo ........... 144

7. Comunicacin externa 2.0: la organizacin en internet ......................... 147 7.1. La web 2.0 ........ .............................................................................. 148

7.1.1. Arquitectura, usabilidad y accesibilidad ................................... 149 7.1.2. Buscadores y posicionamiento .................................................. 151 7.1.3. Los nuevos perfiles profesionales ............................................... 153 7.1.3.1. Gestor de contenidos y usabilidad web ............ ...................... 153 7.1.3.2. Gestor de relaciones con los pblicos {community manager) .... 154 7.1.3.3. Gestor de posicionamiento y marketing en buscadores

(SEO y SEM) ........................................................................ 155 7.1.3.4. Gestor de analtica web ....................................................... 156

1.2. Ventas y promociones o n-fine ......... .. ...................... .. ........................ .. 156 7.3. Gabinetes de comunicacin en la web organizacional .......................... 158

7.3.1. Las salas de prensa .................................................................. 158 7.4. Las redes sociales ........... .. .................................................................. 161 7.5. Herramientas de comunicacin organizacional on fine ........................ 163 7. 6. Internet mvil. La cuarta pantalla . ................................................... 167

8. Los pblicos .......................................................................................... 169 8.1. Stakeholders y comunidades ............................................................... 171

8.1.1. Stakeholders y audiencias ........................................................ 171 8.1.2. Comunidad y esfera pblica .............. ...................................... 172

8.2. La segmentacin de pblicos .............................................................. 174 8.3. Tipos de pblicos .............................................................................. 176

8.3.1. Interno, externo y mixto .......................................................... 177 8.3.2. Posibilitador, funcional normativo y difuso ............................. 178 8.3.3. Imparcial aliado, asociado y distinguido ................................. 179 8.3.4. Defensores, opositores y comprometidos ..................................... 179 8.3.5. Latente, informado, activo y no-pblico ................................... 179 8.3. 6 Actitud fatalista, restringida, de rutina y de enfrentamiento ...... 180

9. Estrategia de crisis: gestionar credibilidad .............................................. 184 9.1. Tipos de crisis ...................................... ............................................. 18 5 9.2. Riesgo y tensin: comunicar desde el estrs ........................................... 187 9.3. Etapas y actitudes comunicativas: prevenir, implementar y evaluar .... .. 188 9.4. El gabinete de crisis .......................................... ................................ 192

9.4.1. El centro de control y los recursos tcticos .................................. 193

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La gestin de la" comunicacin en las organizaciones Miguel Tez 9.5. El plan de comunicacin preventiva interna y externa ....... ............ ..... . 194 9 . 6. Anlisis e investigacin de resultados . .......... .... ... .. ................ .. .. ... .. ..... 199

9. 6.1. Estimacin de coste econmico . ... .... ... ... ... ................ ... .... .. .... ... 200

Bibliografa y fuentes consultadas ........ .. ... ..... .. ... .. ... ............. ... .... .... ... .... ..... .... 201

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Introduccin

Entender la comunicacin

Los cambios que ha provocado la revolucin tecnolgica han modificado los modos y las formas de comunicacin de todos los actores sociales. La sociedad del conocimiento se asocia a los avances que permiten un modelo social basado en la facilidad de acceso a la informacin y en nuevos modos de interrelacin individual y grupal. Pero no hay comunicacin sin contenido. Y el contenido slo es vlido si se entiende.

Han cambiado los soportes y han evolucionado los procesos. Internet es la nueva herramienta, el nuevo lugar de encuentro que ha modificado la forma de entender y entablar la comunicacin. El mvil es cada vez ms visual. El ordena-dor y el televisor convergen para integrarse. Los diarios se reinventan. Las rela-ciones sociales se trasladan a entornos virtuales. El consumidor es cada vez ms exigente y proactivo. Las entidades no esperan a sus pblicos sino que salen a su encuentro. Los jvenes se concentran ante una pantalla porttil en la que indi-vidualizan su consumo de productos comunicativos mientras comparten virtual-mente sus experiencias con sus amigos. La red permite estar en varios lugares y en varias actividades simultaneamente. Internet en el telfono porttil lo permite, adems, de forma permanente mientras cambiamos de ubicacin. Todo se est transformando a una velocidad vertiginosa de la que muchas veces no somos conscientes porque vivimos cada instante de ese cambio. Pero la esencia de la comunicacin organizacional sigue siendo la misma: transmitir una identidad y empatizar para generar la reaccin deseada.

El reto para los gestores de comunicacin es la eficacia del proceso comunica-tivo y saber entender las transformaciones para reajustar las dinmicas de plani-ficacin e implementacin. En este caso el planteamiento de partida es sencillo: si las formas de comunicacin social se alteran, las formas de comunicacin de las organizaciones como actores sociales tambin se alteran. La parcelacin de las estrategias comunicativas no encaja con la evolucin de la comunicacin, cada vez ms relacional y dialgica; cada vez ms entre iguales; cada vez ms en entor-nos circulares en los que la posibilidad de respuesta o reemisin de mensajes ya no hace indispensables a los medios de masas como vehculos distribuidores.

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La gestin de la comunicacin en las organizaciones ha de plantearse desde una perspectiva integradora. Ningn departamento sobra y todos hacen falta, pero la sinergia es mayor cuando se suman las fuerzas. Los compartimentos estancos estn justificados en contadas ocasiones. En comunicacin se nece-sita un gestor global y muchos especialistas. El marketing sin la comunicacin se queda en planificacin analtica. Las relaciones con los pblicos necesitan una identificacin previa de los interlocutores, sus necesidades, sus caractersti-cas, sus hbitos. La informacin se vincula a la realidad pero encierra dosis de persuasin porque se elabora pensando en atraer la atencin del receptor. Los medios de masas gestionan credibilidad como forma de mantener relaciones estables con sus pblicos, y deslizan entre sus criterios de seleccin de noticias la necesidadede atender informativamente reas geogrficas que resultan atrac-tivas como mercado. La publicity refuerza las actuaciones de marketing que se ejecutan desde relaciones pblicas y se basa en las rutinas y las convenciones periodsticas. Todo est interrelacionado, por lo que no necesitamos engrana-jes girando simultaneamente. Necesitamos un mecanismo en el que todas las piezas encajen sincronizadas para una gestin perfecta.

En la vida comn siempre hay una intencin en nuestros actos comunicativos: provocar la risa o causar espanto; hablar mucho sin decir nada o decir apenas nada con mensajes cargados de intencionalidad y significado; promover afectos o

. evidenciar rechazo; preguntar para saber o preguntar para saber si saben; manifes-tar adhesiones o provocar reacciones concretas. Consciente o inconscientemente la comunicacin siempre tiene una intencin. En el mbito de la organizacio-nes, tambin. El objetivo determina el proceso a seguir. Y el objetivo siempre se reduce a uno: entablar una comunicacin eficaz.

Gestin de la comunicacin en las organizaciones se estructura en nueve cap-tulos que repasan uno a uno los diferentes aspectos que es necesario tener en cuenta para comprender, planificar y desarrollar una gestin comunicativa eficaz. Los modelos de organizacin a travs de las teoras de las escuelas clsica, de relaciones humanas y sistmica marcan el punto de partida en el primer captulo, junto al anlisis de los cinco modelos de comunicacin que se aportan desde las relaciones pblicas.

La identidad y la imagen corporativa, el proceso de construccin de logotipo e imagotipo, la reputacin y la responsabilidad social corporativa ayudan, en el captulo 2, a dejar fijado el marco conceptual antes de adentrarse en la estruc-tura del plan global de comunicacin, las claves para el diseo de estrategias, los modelos de evaluacin de las acciones y las funciones del Departamento de Comunicacin y de su mximo responsable, el director de comunicacin, que vertebran el captulo 3.

La comunicacin interna se desarrolla ampliamente en el captulo 4 a travs del estudio de los flujos, los canales, los soportes y los mensajes; las claves del plan de comunicacin interna, la revisin de las principales herramientas y los modos de control de la efectividad de las acciones desarrolladas. La comunicacin interna se complementa con la externa, en este caso abordada en tres bloques que permitan revisar el mix de la comunicacin de marketing y la gestin de la

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Introduccin

propia organizacin como marca en el captulo 5; las tcnicas de comunicacin organizacional y de marketing en el captulo 6: relaciones pblicas, publicidad, promociones, relaciones con los medios, venta directa, protocolo, informacin en medios propios, discurso y lobbying; y la comunicacin de la organizacin en internet en el captulo 7, en el que se abordan las relaciones virtuales pero tam-bin la necesidad de familiarizarse con conceptos como arquitectura, usabilidad, accesibilidad, posicionamiento en buscadores como elementos imprescindibles en la correcta gestin de la comunicacin de las organizaciones 2.0 en internet y en los terminales de telfono mvil.

La propuesta de aportar todos los ngulos necesarios para una correcta gestin de la comunicacin organizacional incluye tambin el estudio, en el captulo 8, de los stakeholders y comunidades a las que nos dirigimos, las tcnicas de seg-mentacin de pblicos; y las clasificaciones de los grupos de individuos a los que se orientan las acciones de comunicacin. El ltimo captulo revisa las actuacio-nes que es necesario planificar para enfrentarnos a situaciones que amenacen la imagen o el funcionamiento de la organizacin en lo que se denomina comuni-cacin preventiva o estrategias para situaciones de crisis.

Este libro parte de que las organizaciones son el resultado de su comunicacin con el entorno y consigo mismas. Su objetivo es aportar una visin global y unitaria de la gestin de la comunicacin interna y externa en las organizaciones como modo de relacionarse con todos sus pblicos con informaciones, mensa-jes y acciones que redunden en un posicionamiento y una reputacin positiva. Y que faciliten la reaccin programada: compra, voto, empata, adhesin ... El pblico al que van dirigidas estas pginas son todos aquellos que desean aproxi-marse a la comunicacin en las organizaciones de una forma sencilla pero rigu-rosa, convencidos de que comunicar no es emitir, sino conseguir que nos atien-dan y que nos entiendan.

Y para esa tarea, paradjicamente, es indispensable comenzar por el final: enten-der la comunicacin.

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La comunicacin en las organizaciones

Las actuaciones en comunicacin en las organizaciones se han multiplicado; los soportes y las posibilidades de respuesta del pblico, tambin. Los depar-tamentos clsicos de proyeccin, de organizacin y producto, de identidad y marca, han transformado sus estructuras y reformado sus mbitos de actuacin; han ampliado la nmina de expertos y han asistido a una permeabilizacin entre ellos que permite hablar de la necesidad de reorganizarse en el mismo sentido que han vivido las empresas de comunicacin informativa al dejar de elaborar producto para un slo soporte, convertirse en multimedia y reorganizar el tra-bajo en redacciones abiertas que comparten recursos y funcionan de forma nica e integrada, pero manteniendo las especializaciones temticas y la diferenciacin de producto por soportes.

Comunicacin es un departamento que ha ido ganando y consolidando su espacio en las organizaciones y que ha ido asumiendo y compartiendo activida-des con otras secciones, sobre todo Recursos Humanos y Marketing. La delimi-tacin de objetivos est clara: personal y clima laboral; relaciones comerciales, de promocin y de ventas; y comunicacin interna y externa. La compartimen-tacin de acciones y herramientas no tanto, porque se solapan y se comparten. rt:J_-;) A modo de ejemplo: las labores de comunicacin en cualquier organizacin \._-' !_/ comenzan en el momento de su constitucin cuando hay que fijar la misin, la visin y los valores; la fase de promocin del marketing es comunicacin per-suasiva y relaciones pblicas; la segmentacin minuciosa de pblicos es estudio del mercado pero el objetivo es entablar relaciones duraderas e individualizadas; la publicidad es herramienta de marketing y apoyo de campaas informativas de divulgacin; la informacin se transmite directamente a pblicos masivos sin soporte de los medios de comunicacin de masas porque la red permite a las organizaciones ser emisoras y crear medios propios; las relaciones informativas se manejan como parte de las relaciones pblicas pero las organizaciones prefie-ren encomendarlas a periodistas por su conocimiento de las rutinas productivas de los medios.

La comunicacin en las organizaciones est presente en todas sus actividades, del director general o presidente a las actuaciones de los miembros de base. Su gestin responsable no puede desatender ninguna de las manifestaciones comu-

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nicativas, independientemente de cul sea la persona o el departamento sobre el que recaiga la responsabilidad de programarlas y ejecutarlas, porque entre todas las reas o secciones de una organizacin ha de existir una dinmica interna de eficacia y de colaboracin en la consecucin de los objetivos fijados.

Los departamentos de Comunicacin y Marketing han vivido en competen-cia en el seno de algunas organizaciones en vez de hacerlo unificando sinergias. El marketing precisa comunicar para cumplir sus objetivos y la comunicacin necesita planificacin estratgica en trminos econmicos y estudios de pblico y necesidades. No tiene sentido levantar un muro que diferencie actividades y limite la comunicacin a actividades externas de relaciones informativas con los medios, o que deje las dinmicas de informacin interna como una funcin del responsable de personal.

Las organizaciones actuales saben que el reto es superar la fragmentacin y sus-tituirla por la especializacin y la colaboracin interdepartamental. Se mantiene la necesidad y la especificidad del marketing, de la publicidad, de las relaciones pblicas, de la informacin, del protocolo, pero desde planteamientos abiertos que respondan a una nica estrategia de creacin de imagen, de valor, de repu-tacin. Y ms cuando la evolucin de los pblicos es hacia actitudes proactivas como receptores y como emisores en tanto que consumidores y evaluadores de productos y servicios.

La sociedad de la informacin y del conocimiento no se limita a avances tecno-lgicos ni a nuevos escenarios comunicativos, sino que exige frmulas renovadas de gestin de soportes y de contenidos. La comunicacin est en ese proceso de transformacin y cambio, de reformulacin de funciones y modos de relacio-narse. Las organizaciones son espacios de comunicacin que tienen que adaptarse reajustando y fortaleciendo sus modos de comunicar porque cada vez se busca ms el control de la imagen que se genera, y se trabaja ms por conseguir que la relacin con los pblicos se personalice en las formas y se estabilice en el tiempo. Desde entornos privados se apuesta por promover una percepcin externa posi-tiva de la actividad que se desarrolla o del producto que se gestiona. Desde las esferas pblicas, se persigue promover la aceptacin social de las decisiones y los actos que se ejecutan. Y la ciudadana est ms y mejor formada y aumenta su participacin activa en la vida pblica.

En este entorno, la comunicacin organizacional se consolida como actividad estratgica de modo que, como han ido anticipando Grunig y Hum (1984), Reilly (1987), Pavlik (1987), Pearson (1989), Grunig (1992), Botan (1993), Fombrun (1996), Villafae (1998), Spicer (1997) o )Cifra (2000), a travs de las relaciones pblicas se convierte en una funcin directiva que trata de proyectar la identidad de las organizaciones en la esfera social mediante una estrategia de comunicacin coordinada (Sotelo, 2004: 53), y que estudia cmo se procesa el fenmeno comunicacional dentro de las organizaciones en el mbito de la sociedad global y como fenmeno inherente a la naturaleza de las personas y los grupos de personas que las integran (Krohling, 2003: 149).

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1.1. Comunicacin organizacional

La organizacin est inmersa en un sistema holstico, es decir, en un entorno en el que no puede plantearse actuar por s sola al margen del sistema medioam-biental, social, econmico en el que funciona. Para esa interactuacin necesita un flujo bidireccional de la comunicacin, necesita feedback con sus pblicos. Comunicar es ms que informar. Las dinmicas de comunicacin simplemente basadas en dictar rdenes responden a esquemas de organizacin autoritaria de difcil encaje en las sociedades occidentales. La naturaleza de las empresas es dia-lgica (Llano, 1992) lo que hace necesaria una gestin que busque el equilibrio de las relaciones con los pblicos con modelos de gestin abiertos que se esfuercen en dar respuesta a las expectativas y demandas de esos pblicos (Stoker yTusinski, 2006; Baum, 2004; Steinmann y Zerfas, 1993).

La comunicacin como fenmeno social aplicada a las organizaciones provoca un sistema peculiar caracterizado porque entre la organizacin, como emisor, y sus pblicos, como audiencia, se produce un intercambio de expresiones que se somete a los procesos de produccin y consumo de un servicio convertido en mercanca profesional y que consiste en facilitar, por el intercambio de datos codi-ficados y decodificados por los actores-agentes sociales, la reproduccin de cono-cimientos a propsito del acontecer social y material que compromete a la organi-zacin, y que es un universo de objetos de referencia frente al cual los miembros de la organizacin y de la colectividad social necesitan ajustar sus conductas como agentes y como sujetos con aspiraciones sociales y materiales (Piuel, 2010: 92).

Los individuos han pasado de ser considerados receptores a asumir el papel de gestores de la comunicacin que reciben y de la que emiten. El cambio ha hecho variar el modo de comunicar de los medios de masas (de discursivos a dialogan tes) y los hbitos de sus audiencias; ha movido a reajustar las estrategias comerciales de mercado de transaccionales a relacionales; ha conducido a incorporar nuevos escenarios de comunicacin personal y masiva en, por ejemplo, las pantallas de telfono mvil. Las herramientas, los recursos, los procesos tradicionales no se

i~validan, si~plemente se actualizan. La gestin de comunicar de las organiza- /J c10nes, tamb1en. (V

Comunicar en y desde las organizaciones equivale a establecer un proceso de interaccin social directo o mediado, pero tambin podamos intentar compren-der la comunicacin organizacional como una disciplina o como un conjunto de tcnicas y actividades porque es el conjunto total de mensajes que se inter-cambian entre los integrantes de una organizacin y entre sta y sus diferentes pblicos externos. Es un campo del conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la comunicacin dentro de las organizaciones y entre stas y su medio, ( ... ) y los conocimientos generados a travs de la investigacin del proceso comunicativo en la organizacin sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre sus miem-bros y entre la organizacin y su entorno (Andrade, 2005: 15-17).

Comunica el flujo de mensajes; de todos los mensajes. De ah la necesidad de coordinar y hacer confluir en un mismo objetivo las actuaciones de publici-


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dad, de relaciones pblicas, de informacin en medios de masas y en medios de comunicacin propios de la organizacin, y la gestin de relaciones en nuevos entornos virtuales. Las actividades de direccin, de mercado y de la organizacin como entidad se proponen como referentes para una primera diferenciacin de actividades de comunicacin de direccin, de marketing, y organizativa (Van Riel, 1997 y 2003). 1 Partiendo de esta diferenciacin de Van Riel, la comunicacin organizacional se responsabiliza de la gestin de la comunicacin organizativa y de la comunicacin de direccin, y comparte tcnicas con la comuni~~n de marketing, segn la estrucr~ra de cada organizacin. y ~~~0 -Comunicacin organizativa: Dendta, segn Van Riel, un gYupo tM activida-

des comunicativas heterogpeas con pocos puntos en comn e incluye a las /

relaciones pblicas, los relaciones con las Administraciones Pblicas, las rela-ciones con el inversor, la comunicacin del mercado de trabajo, la publi-cidad corporativa, la comunicacin ambiental y la comunicacin interna. Podramos incluir la informacin canalizada en medios de comunicacin de la propia organizacin y asociarla a todas aquellas actividades de comunica-cin interna y externa que, al margen de promover o estimular transacciones comerciales, buscan proyectar la identidad de la organizacin, favorec~u posicionamiento y crear una reputacin positiva. w

-Comunicacin de direccin: La responsabilidad en comunicacin alcanza a todos los miembros de una organizacin porque comunican a otros y se comunican entre s para alcanzar los resultados fijados y desarrollar una visin compartida de la organizacin. Las relaciones directivas entre mandos de la misma organizacin y entre dirigentes de organizaciones colaboradoras y de la competencia forman parte de las funciones de gestin de los mximos responsables pero se canalizan a travs de comunicacin formal y comunica-cin interpersonal. Internamente, adems, a la direccin le atae garantizar que todos los miembros comparten visin y canalizan esfuerzos hacia los

objetivos fijados. Sin embargo, como apunta Van Riel (2003) la comunica-cin es demasiado importante para el xito organizativo como para dejarla exclusivamente en manos de la direccin, por lo que son necesarios expertos que acten coordinadamente en su gestin. ~Comunicacin de ma.


das no excluyen ninguna posibilidad comunicativa: la persuasin directa de publicidad y propaganda; las relaciones pblicas como modelo de persuasin indirecta para destacar los beneficios del producto y estimular su consumo; las ventas directas, porque se basa en una comunicacin interpersonal; la publicity como tcnica de relaciones pblicas para gestionar la comunicacin informativa de productos, ideas, personas o servicios; y la informacin de empresa que se canaliza en los soportes propios (web, revista ... ) con formato periodstico al servicio de estrategias de marketing.

Tradicionalmente se ha vinculado la comunicacin organizacional con las rela-ciones pblicas porque esa ha sido su principal rea de gestin hasta hace unos aos, y en algunos manuales se usan como sinnimo. Ambas comparten origen en las prcticas de los agentes de prensa en Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XIX, aunque se trataba de un trabajo que estaba ms al servicio de personas que de organizaciones y con tcnicas que validaban cualquier actividad que significase una repercusin meditica favorable para quien los contrataba. No deja de ser curioso que esos primeros pasos de las relaciones pblicas se asocien a una etiqueta que remite a la prensa. En la terminologa de la actividad dominaba la referencia al soporte de comunicacin porque la labor se centraba en conseguir notoriedad en los peridicos. Tambin por eso los primeros en ejercer como agen-tes eran periodistas.

Las dinmicas de libertad informativ~ y de comunicacin pblica que mar-caban la evolucin de Estados Unidos en las primeras dcadas del siglo XX y la progresiva democratizacin de la sociedad a lo largo del siglo trasladaron a las organizaciones la necesidad de justificar socialmente su actividad. El comporta-miento poco deontolgico que poda definir el trabajo de los iniciales agentes de prensa tuvo su contrapunto en un cambio de prcticas profesionales, a medida que la profesin comenzaba a vertebrarse.

La primera agencia en Estados Unidos se crea en 1900, en Boston, The Public Bureau, y en 1923 Bernays publica el primer tratado sobre las relaciones pblicas: Crystallizing Public Opinion. Eran aos en los que la preocupacin por la comu-nicacin en el espacio pblico en Estados Unidos se manifestaba en el auge de los cursos de oratoria para directivos. En Europa, los primeros tratados aparecen dcadas despus, ya en la segunda mitad del siglo. Desde el punto de vista cient-fico, las relaciones pblicas se analizan por primera vez en un congreso de sociolo-ga en Tubinga (Alemania) a final de la dcada de los 20. El desarrollo profesional y acadmico se hizo esperar hasta despus de la II Guerra Mundial.

En Espaa los primeros pasos se dan en la dcada de los 50 (Noguera i Grau, 1995). La primera agencia, Sociedad Annima Espaola de Relaciones Pblicas, se crea en 1960, en Barcelona. Un ao ms tarde surge la Asociacin Tcnica de Rela-ciones Pblicas y, en 196 5, la Agrupacin de las Relaciones Pblicas, casi a la vez que el Centro Espaol de Relaciones Pblicas, en 1966. Este mismo ao se celebra el I Congreso Espaol de Relaciones Pblicas y en 1969 el BOE recoge la creacin de la primera Escuela de Relaciones Pblicas, en la Universidad de Barcelona. El registro oficial de tcnicos en Relaciones Pblicas se hizo esperar hasta 1975. En la


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Universidad, publicidad y relaciones pblicas han ido de la mano como titulacin nica; marketing se queda en las reas de empresa; el entretenimiento y la ficcin se concentran en la comunicacin audiovisual; y el relato de la actualidad, en periodismo. El nuevo mapa surgido al final de la primera dcada de este siglo XXI con la adaptacin de los planes de estudio a Bolonia ha permitido la aparicin de nuevos grados en cine o en multimedia, por ejemplo. La publicidad se ha indepen-dizado y se ofrece como grado sin relaciones pblicas aunque ninguna Universidad ha procedido al contrario y ha independizado a relaciones pblicas como ttulo.2

El cambio radical en la comunicacin organizacional se hace esperar hasta la dcada de los 80. Es consecuencia de las profundas transformaciones que supuso el paso de la dictadura franquista a un sistema democrtico con una ciudadana que reestrenaba libertades sociales, informativas y econmicas. La evolucin tec-nolgica de finales de esa dcada y el aumento exponencial del nmero de medios aparecidos desde mediados de los 70 forzaron que las organizaciones tuvieran que adaptarse a las nuevas dinmicas de relacin social y muchas de ellas centrasen su actividad comunicativa en las relaciones con los medios, creando gabinetes de prensa. Los cambios en el modelo econmico provocaron un escenario competi-tivo de los principales agentes econmicos y promovieron el auge exponencial de la comunicacin comercial y de la publicidad. Debido a la ola de privatizaciones de los aos ochenta, el capital social de las empresas comenz a cotizar en bolsa. Desde una perspectiva comunicativa, esta situacin estimul a las empresas a gestionar nuevas relaciones con sus pblicos, lo que deriv en una especializacin comunicativa que permitiese a las entidades atender las demandas de inversores, accionistas, analistas y de la comunidad financiera.

A medida que se acercaba el final del siglo, la regulacin de los mercados finan-cieros y las normativas para una mayor transparencia en las Sociedades Annimas y en las Administraciones marcaron tendencia hacia una dinmica organizacional preocupada por las prcticas de buen gobierno corporativo, orientadas a ha~er de la responsabilidad social una sea de identidad y a incorporar la reputacin como estrategia. Internamente, los estudios que vinculan la satisfaccin laboral a la mejora de la productividad reforzaron la necesidad de gestionar la comunicacin como resorte clave en el funcionamiento y la proyeccin de las organizaciones.

De un modo global, tomando como barmetro la investigacin sobre relacio-nes pblicas, la primera mitad del siglo XX concentr el inters de la actividad comunicativa de las organizaciones en la importancia global de la comunicacin como medio. El estudio de los canales de comunicacin, el clima comunicativo, el anlisis de las redes de trabajo y el estudio de la comunicacin entre superio-res y subordinados son las consideradas entonces reas de investigacin sobre la comunicacin organizacional (Lucas Marn, 1997).

Las aportaciones de Simon (1945) y de Bavelas y Barrett (1951) perfilan a la comunicacin como el proceso que permite a la gente orientar sus conductas y el-

2 Segn los datos oficiales disponibles en la web del Ministerio de Educacin en junio de 2011.

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proceso por el que los miembros de una organizacin juntan informacin sobre ella y los cambios que en ella se produzcan. Las tensiones polticas y econmicas de la segunda mitad del siglo XX, la profunda transformacin social con nuevos modelos o espacios de participacin pblica de los ciudadanos, el papel ms activo de los consumidores, las voces organizadas de las minoras ... generaron la necesidad de que la comunicacin de las organizaciones se basara en prcticas de buena voluntad y comenzara a tener un carcter estratgico para ayudar a mejorar las relaciones de la organizacin con su entorno. A modo de etapas diferenciadas, podemos recurrir a la sntesis de Sotelo, que diferencia cinco argumentos para explicar el nacimiento y el desarrollo de la comunicacin organizacional a lo largo del siglo XX (2004: 36-37):

a. El reconocimiento del Derecho Universal a la Informacin. b. La consolidacin del entorno de la comunicacin pblica como principal

espacio de construccin social. c. La democratizacin de las sociedades y la mayor participacin social de

los ciudadanos. d. La generalizacin de la economa de mercado y el auge de la comunicacin. e. La aceptacin general de la responsabilidad pblica de las organizaciones.

Las organizaciones del siglo XXI, marcadamente las empresas, se gestionan atendiendo ms a criterios prioritarios que los meramente econmicos. Actan de este modo movidas, principalmente, por las prcticas de transparencia en mercados competitivos, la necesidad de potenciar el compromiso social de las empresas para mejorar su imagen, la gestin de la confianza y la reputacin como intangibles que introducen valor al producto por su influencia en los niveles de aceptacin y demanda, el mapa econmico internacional desregularizado y la tendencia de las empresas a la concentracin transnacional.

Esta transformacin econmica y social provoca que la comunicacin comience a incorporarse como una tarea especfica de contenido transversal en la organiza-cin y se vayan consolidando los departamentos de comunicacin encargados de gestionar todas las formas y herramientas de comunicacin en todos sus sopor-tes, al servicio de e trategias globales de marketing o como acciones puntuales internas o externas de relaciones pblicas, relaciones virtuales, publicidad, infor- ('] macin y flujos interpersonales. Es decir, se consolida la comunicacin organiza- Cl:J cional como cualquier manifestacin interna o externa, relacional o transaccional,/ divulgativa o persuasiva, que se desarrolla en o desde las organizaciones.

1.2. Los modelos de organizacin

Las sociedades modernas son tambin sociedades de organizaciones ya que este es el modo elegido por sus miembros para agruparse. Las organizaciones han formado un entramado complejo, enmaraado, que comenz a explorase como mbito multidisciplinario desde diferentes reas hasta que la Teora de la Orga-nizacin determin un campo concreto de abordaje. Las teoras organizacionales

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condensan las distintas explicaciones que permiten dibujar la evolucin de los modelos de organizacin y de los modelos productivos. Las clasificaciones son mltiples pero convergen en tres escuelas referenciales que sirven para explicar someramente las organizaciones como entidades: la Escuela Clsica, la Escuela de Relaciones Humanas y la Escuela Sistmica. Acudir a estos modelos de estu-dio de las organizaciones es un referente necesario en la comunicacin organi-zacional porque sta requiere siempre conocer el enfoque directivo utilizado en la gestin de la organizacin y su estructura, de modo que pueda determinarse cmo se relacionan sus miembros y cuales con los flujos y modelos de comuni-cacin dominantes.

l. 2.1 . Escuela Clsica

Se desarrolla en el primer tercio del siglo XX como respuesta a las necesidades de adaptacin de las organizaciones (fundamentalmente empresas) a las necesi-dades de la nueva sociedad industrial. Entiende la organizacin como un sistema rgido y jerrquico en el que las unidades y referencias de mando y de toma de decisiones estn muy marcadas. Cada trabajador tiene un superior del que depende y de cada superior no depende ms de media docena de trabajadores. Las tareas y funciones del trabajo se disean para conseguir los objetivos globales de la organizacin sin margen para propuestas personales.

Las aportaciones del estadounidense Frederick Wilson Taylor, el psiclogo alemn Max Weber y del ingeniero francs3 Henry Fayol son la base para aproxi-marse a la denominada Escuela Clsica de la Organizacin a travs de las tres teoras sobre las que se sustenta: Teora de la Administracin o de la Organiza-cin Cientfica, Teora de la Burocracia y Teora de la Organizacin Formal. Esta visin clsica se caracteriza por el dominio de la racionalidad del individuo como ingrediente de planificacin, lo que convierte al trabajador en una pieza econ-mica o, si se prefiere, en un hombre econmico. O, incluso, en una terminologa que hbrida las dos anteriores, en un hombre pieza: las organizaciones son como una mquina en la que se controla, planifica y maneja el funcionamiento global y de cada uno de sus engr,;: ajes. Por eso, la teora de Taylor, el estructuralismo de Weber y las aportaciones de Fayol han sido etiquetadas como las doctrinas que amparan la teora de la mquina (Katz y Kahn, 1978). -Taylor (Teora de la Organizacin Cientfica) aboga por el anlisis minucioso

y cronometrado de la actividad de la organizacin de modo que, imitando el modelo cientfico, primero se observe y se analice cada tarea y despus se decida cmo y quin la ejecuta. Las tareas de planificacin y ejecucin se deben desarrollar de forma separada para que cada trabajo sea un proceso de produccin planificada para la optimizacin de recursos humanos, de infra-estructuras y de materiales. Propone un control o supervisin del trabajo con

3 Aunque nacido en Estarnbul, Turqua.

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estndares de produccin mnimos y premios o incentivos a los que se ajusten o superen esas previsiones.

Taylor acude a la ciencia frente al mtodo emprico como referente en el diseo de las operaciones de trabajo. La tarea est definida y el tiempo de eje-cucin est tasado. El trabajador ha de actuar para realizar la tarea en el modo y en el tiempo establecido. La propuesta se basa en aumentar la productividad para abaratar costes e impacto sobre el consumidor; busca la rentabilidad del trabajo pero descuida la satisfaccin del trabajador en la realizacin de las tareas.

-Weber (Teora de la Burocracia) aborda el comportamiento de las organizacio-nes con planteamientos estructurales y n funcionamiento racional y planifi-cado, sin mrgenes a otro modo de definicin de la forma de hacer las cosas. Es decir, normas detalladas de actuaciones rutinarias -y, por tanto, colecti-vas y reiteradas- que permiten el control del proceso a la vez que garantizan su funcionamiento.

En el paso de la sociedad tradicional a la sociedad moderna, la racionalidad se impone como referente en la produccin (sociedad capitalista), en la admi-nistracin (sociedad burocrtica) o en la poltica (sociedad democrtica). De modo sinttico, para Weber la modernidad se plasma en las organizaciones con la burocracia como referente de comportamiento: autoridad jerrquica, competencias bien definidas, reglamentos, seleccin formal de los operarios, estabilidad en el puesto y retribuciones fijas, carrera profesional, y actividad laboral marcada por rigurosa vigilancia administrativa.

-Fayol (Teora de la Organizacin Forma!) ampla la racionalizacin del trabajo, propuesta por Weber, a la racionalizacin de la administracin de las perso-nas. Se basa en el anlisis del comportamiento gerencial y en el diseo de lineamientos que permitan administrar organizaciones complejas en las que los intereses comunes (de la organzacin) primen sobre los individuales (de los empleados) y fomenten el espritu de equipo. La actividad de la organiza-cin y de sus miembros se disea pensando en acciones basadas en la divisin del trabajo; en organigramas en los que hay una direccin nica con autori-dad formal y en los que las jerarquas y los liderazgos estn muy definidos, de modo que se acta con una slida disciplina para que se cumplan las normas y los acuerdos. Tambin se alude a un modelo de gestin en el que el trabajo se compensa equitativamente y en el que el trabajador tiene bien definido cul es la nica referencia de mando. El funcionamiento se basa en que cada obrero debe ocupar la posicin ms adecuada y en que el material y los traba-jadores han de estar siempre en el lugar y en el momento oportunos.

En la Escuela Clsica la comunicacin formal se concentra en mensajes de actuacin que siempre van desde la direccin a los trabajadores. Se transmiten rdenes, por lo que no se plantea la posibilidad de establecer canales de retorno comunicativo. La capacidad de iniciativa reside en la organizacin; el individuo se contempla como una unidad programable y de l se espera un comportamiento mecanicista para resolver la tarea programada e individual como pieza del engra-

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naje diseado. Por eso, se evita que exista comunicacin ascendente y se dificulta la comunicacin horizontal, entre iguales, que podra alimentar rumores e infor-maciones no controladas por la direccin.

El modelo vertical descendente permite a los mandos conocer en todo momento los mensajes que fluyen hacia los subordinados pero renuncia a conocer posibles disfunciones en el seno de la organizacin que podran ser identificadas a travs del retorno informativo de sus miembros. En la prctica, impedir los flujos hori-zontales es una tarea imposible, porque cuando se cierran los canales de comu-nicacin formal se abren los mecanismos de comunicacin informal, y ms, en organizaciones laborales sometidas a un frreo control del trabajador en las que esa excesiva estructuracin del trabajo acaba por provocar situaciones de insatis-faccin (Grunig y Hunt, 2003).

1.2.2. Escuela de Relaciones Humanas

El racionalismo que caracteriza la concepcin clsica de las organizaciones deja fuera de toda consideracin la parte humana de los trabajadores y los afectos sociales como ingrediente que influye en la productividad. La Escuela de las Rela-ciones Humanas surge a partir del estudio de George Elton Mayo sobre las rela-ciones humanas en entornos laborales y contina con las aportaciones de Chester Barnard (1938). Se suman, poniendo el punto de inters en los recursos humanos, la Teora de la Jerarqua de las Necesidades humanas, de Abraham Maslow, y las aportaciones de McGregor (Teora de los modelos X e Y).

Mayo, junto a Fritz J. Roethlisberger y WilliamJ. Dickson, abrieron entre 1927 y 1932 una lnea de investigacin a partir de la observacin de los trabajadores de Western Electric Company, en Hawthorne, Illinois (USA). Frente a la propuesta clsica del control total de la organizacin y sus miembros, la teora de las rela-ciones humanas defiende que la productividad aumenta cuando el trabajador se siente reconocido y estimulado en su entorno, pero aumenta globalmente, ya que si algn miembro se excede en sus niveles de productividad podra ser recha-zado por el grupo, lo que evidencia la importancia de las relaciones sociales en las organizaciones en lugar de relaciones econmicas de la teora de la mquina (Grunig y Hunt, 2003: 376)

Mayo destaca el trabajo como una actividad de grupo (frente la visin de sumas individuales de la Escuela Clsica), apela a la motivacin y la participacin como estmulos que integran al trabajador en la organizacin y aumentan su rendi-miento en el entorno laboral, y define al trabajador como un ser social que busca realizarse en los trabajos que desempea, lo que supone un cambio respecto a la consideracin del trabajador como un ente econmico (hombre mquina) que dominaba en el modelo anterior.

Sin embargo, los tericos de las relaciones humanas no renuncian al control y a la estructura jerrquica del organigrama de mando. Su intencin era intercam-biar una comunicacin expresiva y un tratamiento humano -relaciones huma-nas- por el cumplimiento de las restricciones de la organizacin, en lugar de

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intercambiar dinero por cumplimiento como en la teora de la mquina (Grunig y Hunt, 2003: 376).

Barnard fue quien propuso una comunicacin expresiva. Presidente de una compaa telefnica ( The Jersey Bell Telephone Company), public en la editorial de la Universidad de Harvard en 1938 el libro The Functions of the Executive, en el que asciende la comunicacin para situarla al lado de la direccin de las orga-nizaciones, y propone que en vez de indicaciones de cmo hacer mejor el trabajo se enven a los empleados mensajes para sentirse mejor en su puesto laboral y para que identifiquen a la organizacin como algo similar a una familia feliz. Las jornadas de puertas abiertas o las reuniones informales de empleados y directivos fuera de las instalaciones de la empresa no son innovaciones de las polticas de las empresas modernas del siglo XXI sino propuestas que Barnard lanzaba en 1938 como ejemplo de actividades importantes en las organizaciones.

Maslow va un poco ms all de las aportaciones de Mayo al hablar de la necesi-dad del hombre social de realizarse en el trabajo, lo que marca an ms distancia con el modelo de organizacin de la Escuela Clsica que considera a sus miem-bros como sujetos econmicos. Tambin introduce un elemento de diferenciacin sobre la teora de relaciones humanas al apostar por la necesidad de ms autono-ma del trabajador a travs de una implicacin real en la organizacin y una descentralizacin de la toma de decisiones de mando. Maslow (1943) vincula la motivacin a las necesidades de las personas, jerrquica y progresivamente defini-das en la conocida como pirmide de Maslow: primero, en la base, las fisiolgicas, despus las de seguridad y a continuacin, por orden ascendente, de afiliacin, las personales o de reconocimiento y las de autorrealizacin o autosuperacin. Fisiolgicas, seguridad, afiliacin o sociales y personales o de reconocimiento son 'necesidades de dficit'; es decir, que pueden ser satisfechas y que el individuo persigue en cuanto tiene cubiertas las anteriores. La cspide de la pirmide son las 'necesidades de ser', un impulso continuo.

Adems de los aportes motivacionales de Maslow, la teora de recursos huma-nos se caracteriza por defender un giro hacia organizaciones menos estructuradas, en las que sus miembros aumenten la participacin como una responsabilidad compartida. La teora de la motivacin (o de los dos factores o factor dual) de Frederick Herzberg; los cuatro sistemas de direccin de Renis Likert (arbitraria o autoritaria coercitiva; arbitraria o autoritaria benevolente; consultiva; participa-tiva); o las teoras X e Y de Douglas MacGregor son buena muestra de ello.4

McGregor contrapone la visin tradicional de la direccin como estamento jerrquico de control frreo y la visin progresista basada en intereses y necesida-

4 En la evolucin de estos planteamientos son referenciales las teoras de C. Alderfer (Teora de ERG: necesidades de existencia, relatividad y crecimiento), D. McClelland (Teora de las necesidades secundarias o de las tres necesidades: motivaciones de afiliacin, logro y poder), ].S. Adams (Teora de la Equidad), Vroom (Teora de las Expectativas: motivacin, recompensa y logro), M.M. Csikszentmihaly (Teora del Flujo), K. Thomas (Teora de la Motivacin Intrnseca) y E. Locke (Teora de la fijacin de metas).


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des de las personas, cuestionando la necesidad de una autoridad constante como forma de control de los operarios o miembros de una organizacin. Polariza las organizaciones en dos supuestos posibles: reconoce la necesidad del esfuerzo y del descanso, del trabajo y del ocio pero a travs de modelos antagnicos, el X y el Y. El modelo X define organizaciones autocrticas que parten de que la gente es por naturaleza perezosa y siente aversin al trabajo, que los trabajadores no son creativos y funcionan mejor bajo control, con amenazas y castigos; y que los empleados prefieren ser dirigidos para evitar asumir responsabilidades. El modelo Y es un


aportaciones del bilogo Ludwing von Bertalanffy,5 George Wilhem Friedrich Hegel (1770-1831) dej claro un siglo antes que el todo es ms que la suma de las partes, que el todo determina la naturaleza de las partes y que las partes estn dinmicamente interrelacionadas o son interdependientes y no pueden compren-de rse si se consideran en forma aislada del todo.

La Teora General de Sistemas considera a los sistemas sociales como entidades vivas, cambiantes, complejas y particulares que no pueden ser estudiadas desde la concepcin mecanicista de las ciencias exactas ni como entidades que slo pueden ser abordadas por una ciencia. Propone teoras interdisciplinarias para problemas que trascienden del mbito de cada ciencia, de modo que se tienda a anlisis no aislados. El enfoque sistmico defiende que todo fenmeno forma parte de uno mayor. De esta manera, en un proceso de evolucin terica, las redes de individuos coordinados espacial y temporalmente se nos aparecen como sistemas sociales bien establecidos, comnmente conocidos como organizaciones (Lucas Marn, 1998: 58).

Las propias organizaciones, como sistemas que son, estaran formadas por la interaccin interna de sus miembros y, a la vez, inmersas como subsistema o parte en un sistema en interaccin con sus pblicos externos y otras organizaciones. Sus miembros se diferencian del hombre econmico o hombre mquina de la escuela Clsica y del trabajador que se realiza en su entorno laboral; se perfilan como entes complejos en organizaciones complejas que confirman el entramado social.

La propia Escuela Sistmica no se presenta como una alternativa a la Escuela Clsica o la Escuela de Relaciones Humanas sino qu aporta un entorno inte-grador de ambas: lo que somos influye al entorno y el entorno influye en lo que somos. Es por eso que sistmicamente no se establece una identificacin con un nico modelo de comunicacin sino que ste debe considerarse como una red de interacciones informativas con flujos y contenidos que dependen del entorno en que se dan las relaciones sociales y del modelo de organizacin concreto en cada caso. Un sistema o subsistema en un entorno esttico tendr, en general, una estructura centralizada, formalizada, estratificada y menos compleja. Su sis-tema de comunicacin recalcar la comunicacin descendente desde la direccin a los empleados. ( ... ) El sistema o subsistema en un entorno dinmico otorgar autonoma a los empleados y comportar un sistema de comunicacin simtrico y abierto. Habr ms comunicacin horizontal y entrecruzada que en la organiza-cin ms estructurada (Grunig y Hunt, 2003: 379).

1.3. Los modelos de comunicacin

Gestionar la comunicacin de las organizaciones requiere dominar las tcnicas, las estrategias y las herramientas que permitan planificar e implementar con xito acciones que posibilitan conseguir los objetivos fijados . Pero la prctica de la

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comunicacin tambin necesita un reFerente terico que va ms all del anlisis conceptual de cada uno de los pasos o integrantes de esa accin de comunicar; necesita conocer a fondo las teoras que definen el sujeto sobre el que se inter-viene, la organizacin; sobre el fenmeno que se produce, la comunicacin; y sobre el actor que pretende influir o atraer, los pblicos.

La gestin de la comunicacin es la aplicacin prctica de tcnicas y habilida-des de comunicacin pero necesita complementarse con conocimientos sobre el comportamiento de las organizaciones y con una actualizacin constante sobre el entorno de la entidad que se gestiona. Es imprescindible conocer a fondo cmo funciona de una forma genrica aquello sobre lo que se interviene. Hay conceptos que no son especficos del Departamento del Comunicacin pero que se hace necesario conocer para saber cmo se estn usando en la organiza-cin sobre la que se pretende comunicar: motivacin, negociacin y resolucin de conflictos, liderazgo, satisfaccin en entornos laborales, burocracia y estruc-turas organizacionales, clima laboral, comportamientos de grupo y en equipo, gestin de cambios.

Las interpretaciones tericas sobre la comunicacin obligan a una mirada plu-ridisciplinaria que combine las aportaciones de las Ciencias de la Comunicacin con los postulados propuestos, principalmente, desde la psicologa, la antropolo-ga, la lingstica, y la sociologa. El esquema bsico de la comunicacin est en el encadenado ors.dor-discurso-auditorio de los planteamientos fundamentales de la retrica de Aristteles que, como recuerda Martnez Solana (2004: 34), sirven para identificar periodismo, publicidad y propaganda en los factores de la retrica discursiva de los clsicos: de los argumentos suministrados mediante el discurso hay tres especies, pues unos residen en el carcter del habla, otros en poner en cierta disposicin al oyente, otros en el mismo discurso, por lo que demuestra o parece demostrar. Pero seguramente la Teora de los juegos y la Teora de las probabilidades son de utilidad para comprender mejor las dimensiones de lo que significa el paradigma de Laswell (1948) 6 y las incorporaciones que propone Schramm un ao despus para incidir en la capacidad de respuesta del receptor, la bidireccionalidad de la comunicacin.

La teora matemtica de la informacin (Shanon y Weaber, 1949), las variacio-nes sobre el paradigma de ~~aswell (1948), las incertidumbres de la percepcin de Moles (1966), la Teora de la Decisin (Resnik, 1988), la aportaciones sobre las mediaciones y la transformacin de la representaciones (Martn Serrano, 1986; Martn-Barbero, 1987) son referentes necesarios para entender a fondo la comu-nicacin organizacional, independientemente de que se aborde desde una postura funcionalista (la comunicacin es un circuito de interaccin y retroalimentacin constante entre emisor y receptor) o desde una postura materialista (la comunica-cin forma parte del mercado cultural pero no transforma el sistema porque slo podra hacerlo un cambio estructural) .

6 QuiN dice Qu a QuiN por qu CANAL y con qu EFECTOS.

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Lattimore, Baskin, Heiman y Toth han seleccionado nueve teoras necesarias para comprender mejor el marco de actuacin de las relaciones de las organiza-ciones con sus pblicos. Su resumen es este (2007: 53):

Tabla l. Teoras para gestionar las relaciones con los pblicos.

Teora de los Evala las relaciones y la estructura por cuanto se sistemas relacionan con el todo. Teora situacional

Teora del intercambio social

Teora de la difusin

Teora del aprendizaje social Teora de la probabilidad elaborada

Teora de los usos y las gratificaciones

Teora del establecimiento de agenda

Tefs de resolucin deco'nflictbs Nueve estrategias

Afirma que las situaciones definen las relaciones. Pronostica el comportamiento de grupos e individuos y se basa en los premios y costos percibidos.

Sugiere que las personas adoptan una idea o innovacin importantes despus de haber recorrido cinco pasos distintos: conciencia, evaluacin, rastro y adopcin.

Plantea que las personas procesan la informacin a fin de explicar y prever el comportamiento. Sugiere que la repeticin, las recompensas y los portavoces crebles influyen en la decisin que se tomar. Dice que las personas son usuarias activas de los medios con base en la gratificacin que les producen. Sugiere que el contenido de los medios que leen, ven y escuchan las personas determinan las agendas de las interacciones y de lo que se discutir en la sociedad. Contienda, cooperacin, complacencia, evasin, incondicionalmente constructivo, compromiso, con principios, ganar/ganar o ningn acuerdo, mediacin.

Fuente: basado en el resumen de Lattimore, Baskin, Heiman y Toth (2007). Elaboracin propia.

La comunicacin social aplicada en las organizaciones deviene en un in~rcambio de mensajes entre la entidad y sus pblicos que, segn apunta Piuel, s~ somete a los procesos de produccin y consumo de un servicio convertido en ', mercanca profesional. Este proceso consiste en facilitar, por el intercambio de datos codificados y decodificados por los actores-agentes sociales, la reproduccin de conocimientos a propsito del acontecer social y material que compromete a la organizacin, y que es un universo de objetos de referencia frente al cual los miembros de la organizacin y de la colectividad social necesitan ajustar sus conductas como agentes y como sujetos con aspiraciones sociales y materiales (2010: 92).

La evolucin de la gestin de comunicacin en las organizaciones se evidencia en el cambio de modelo que define la prctica de las relaciones con los pblicos. Abarca desde la propaganda de finales del XIX a las dinmicas actuales de acti-vidad de pblicos y organizaciones como actores que se influyen mutuamente


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para conseguir cambios en sus conductas. Los cuatro modelos de referencia para las relaciones pblicas propuestos por Grunig y Hunt en 1984 (ms el quinto incorporado despus por J. Grunig, L. Grunig y Dozier) se presentan como abs-tracciones, simplificaciones que siempre son parcialmente falsas porque siempre dejan algo fuera pero que, como modelos, son una representacin de la realidad que sintetizan la forma en que se ejercen las Relaciones Pblicas.

Tabla 2. Modelos de relaciones pblicas. Cractersticas' Agente de prensa/ Informacin

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:Pu91icity ... J?qiifa 3 Objetivo .. Desinformacin

... (propaganda) Naturalezade'la Flujo unidireccional; comnicacin toda la verdad no

es esencial. .

Modelo eje Fuente a receptor comuncacin , .. ;:,

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Naturaleza de la Escasa; recuento investigacin: ' ''

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PrincipJes ")ic P.T Barnum figuras histricas

Difusin de la informacin

Flujo unidireccional; la verdad es importante. Fuente a receptor

Escasa legibilidad y lectura

lvy Ledbetter Lee

Fuente: Grunig y Hunt ( 1984). Elaboracin propia.

1.3.1. Modelo de agente de prensa/Publicity

Asimtrico .. r y: Simtrico bidirecioat""~'';; ' bidirecional

.... 'iJb'? ._.,, ...... ..

Persuasin cientfica

Doble flujo bidireccional; efectos desequilibrados

Fuente-receptor con retroalimentacin

Formativa y evaluativa de actitudes

Edward L. Bernays

Comprensin mutua

Doble flujo bidireccional; efectos equilibrados

Grupo a Grupo, con retroalimentacin

Formativa y evaluativa de la comprensin

Bernays, profesores y destacados profesionales

Existe desde que existen los peridicos (McLung, 1937)7 aunque Grunigy Hunt lo datan a partir de 1850, cuando los primeros agentes de prensa comenzaron a ejercer las relaciones pblicas. Es un modelo de comunicacin unidireccional de la organizacin a sus pblicos o a los medios. Los mensajes tienen una intencin persuasiva y propagandstica. Incluso se puede considerar desinformativa porque en ocasiones ofrecen informacin incompleta del producto, persona o servicio que promueven.

Los agentes de prensa trabajan principalmente en mbitos polticos y del espectculo; tienen como finalidad conseguir la notoriedad de su cliente a travs de apariciones en los medios de masas con temas favorables a su imagen; evitar las informaciones que pudieran considerarse negativas o lesivas y ofrecer informaciones a los medios sobre un acontecimiento aunque no tenga inters informativo.

7 En Grunig y Hunt (2003: 82).

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La vulgarizacin de la figura del agente de prensa se da a travs de lo que Barneys define como los spin doctor. agentes de prensa que abusan de las nuevas tecnologas, con clientes que mayoritariamente son personajes pblicos implica-dos en asuntos judiciales, que tienden a actuar sin ningn escrpulo tico y que contribuyen a una imagen distorsionada y negativa de las relaciones pblicas ante la sociedad (Bernays; Barquero, 2008: 155). El modelo no tiene una metodologa de trabajo especfica, aparte de la evaluacin de impactos a travs del resumen de prensa o el control de asistentes a un acontecimiento.

La Publicity ha evolucionado para convertirse en una tcnica de gestin de la informacin sobre personas, productos o servicios. La manipulacin intencional a modo de tcnica de desinformacin a la que se refera Grunig tiene cabida en el contexto social de finales del XIX pero ha desaparecido de las prcticas de rela-ciones pblicas imperantes en el siglo XXI. Hay intencionalidad publicitaria y promociona! en los actos de publicity pero las actuaciones se desarrollan siguiendo pautas o cdigos de conducta profesional que alejan la labor del engao pre-meditado. Como se explica en el captulo 6, buena parte de las actuaciones de publicity se dan en las relaciones informativas de las organizaciones y los medios de comunicacin de masas, basadas en la necesidad de un compromiso mutuo de confianza y veracidad de las informaciones suministradas por la organizacin a los medios y por los medios a sus audiencias. Por eso puede considerarse que, en la prctica, actualmente las tcnicas de publicity tambin estn asociadas al modelo de informacin pblica.

1.3.2. Modelo de informacin pblica

Irrumpe en 1900 y es hegemnico en las primeras dos dcadas del siglo XX. Frente a la idea dominante de que lo mejor es que se sepa lo menos posible de la organizacin, Ivy Ledbetter Lee gestion la huelga de mineros de EE.UU., en 1906, haciendo pblica una 'Declaracin de principios' sobre su actividad: transmitir informacin veraz a los medios y a la sociedad. La postura de Ivy L.Lee, considerado uno de los precursores de las relaciones pblicas, transformaba el modo de gestionar la comunicacin pero tambin la forma de comportarse las organizaciones. Su premisa era que si las tcticas de la organizacin tenan que ser secretas porque podan daar su imagen si llegaban a conocerse, el camino correcto no era engaar y ocultar ese modo de actuar sino cambiarlo hasta lograr que pudiera contarse lo que hacan.

En el modelo de informacin pblica, la transmisin de informacin es el objetivo central, lo que rebaja la intencionalidad persuasiva del mensaje. La informacin es completa, no hay ocultaciones deliberadas que puedan alterar intencionadamente el modo en que el receptor entiende el mensaje transmitido. Se establece a travs de flujos unidireccionales en una dinmica que incluye conocer los criterios que definen la actualidad informativa, la elaboracin de informaciones objetivas, y un compromiso tico en las relaciones con los medios. La finalidad de transmitir informaciones veraces no sesgadas hace que se identi-



fique con modelos de informacin de las administraciones pblicas y organiza-ciones sin nimo de lucro. Grunig y Hunt engloban en este modelo la actividad de los muckrakers aunque se trate de tcnicas periodsticas de investigacin de denuncia de excesos en mbitos pblicos. El trmino, acuado con intencionali-dad despectiva, qued como identificacin del periodismo de investigacin.

1.3.3. Modelo asimtrico bidireccional

Se desarrolla a partir de los aos 20 del siglo XX. Se basa en un flujo de comuni-cacin bidireccional (persuasiva) entre la organizacin y sus pblicos. Se usa por organizaciones que buscan modificar el comportamiento de los receptores como resultado de esa interaccin comunicativa pero que ellas mismas no modifican su conducta.

Para conseguirlo se investigan las actitudes del pblico hacia la organizacin y se estudia cmo podran modificarse, por lo que se habla de una persuasin cien-tfica, ya que se usan los mtodos de estudio propios de las ciencias sociales antes de desarrollar la accin y, con finalidad evaluativa, una vez concluida.

1.3.4. Modelo simtrico bidireccional

Empieza a aparecer a partir de 1960 aunque no se consolida hasta finales del siglo XX. Est considerado el modelo ideal en la prctica de las Relaciones Pbli-cas. Se basa en flujos de comunicacin bidireccional entre la organizacin y sus pblicos para modificar la conducta de estos pero aceptando que el comporta-miento de la organizacin tambin puede variar como resultado de las actuacio-nes de comunicacin desarrolladas. El objetivo de las relaciones pblicas es doble: modificar la conducta de ambos, organizacin y sus pblicos, procurando el entendimiento mutuo de los dos actores. Por eso, la investigacin se centra en los pblicos (cmo perciben a la organizacin y cmo reaccionan a sus propuestas), la organizacin (cmo puede o debe adaptarse a las reacciones de los pblicos) y las relaciones pblicas (el grado de efectividad de las actuaciones desarrolladas en los niveles de entendimiento entre la organizacin y sus pblicos).

El modelo simtrico biJireccional iguala el desequilibrio que se desprende de los otros tres modelos, ya que los tres comparten tcnicas y planteamientos para conseguir manipular a los pblicos en beneficio de las organizaciones.

1.3.5. Modelo de motivacin mixta

En 1995, Grunig, su esposa Larissa Grunig y Dozier8 propusieron un quinto modelo, denominado de motivacin mixta porque combina la simetra y la asi-metra bidireccional. Parten de que las organizaciones usan la persuasin para

Dozier, D.M.; Grunig, L.A.; y Grunig, J.E. (1995): Managers guide to excellence in public relations and Communications Management. Mahwah: Lawence Erlbaum.

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convencer a los pblicos pero tambin la utilizan los pblicos para convencer a las organizaciones. Ambos, pblicos y organizaciones, pueden ser descritos como antagonistas cooperantes, titulares de intereses contrapuestos que les obligan a moverse en una zona de integracin en la que han de comunicarse en un modelo bidireccional simtrico para negociar un acuerdo. Fuera de esa zona, cada uno de ellos aplicar comunicacin asimtrica para hacer prevalecer sus intereses.

Grunig (2003: 38) evala la propuesta como un modelo ms cercano a la reali-dad pragmtica de la profesin y ms realista que los anteriores modelos porque ofrece una visin de conflicto en las relaciones pblicas que no siempre se refe-rencia, reclama la necesidad de coincidencia entre los intereses particulares de la organizacin y de los pblicos pero no esconde que los objetivos de las relaciones pblicas han de coincidir con los de la misin de la organizacin antes que con los del pblico .


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Identidad imagen) reputacin y responsabilidad social

Ser, ser conocido, ser reconocido y ser valorado. Este encadenado de objetivos es una evolucin conceptual que en la actividad de las organizaciones se mani-fiesta fundamentalmente en un cambio en las prioridades de gestin que han derivado de ocuparse de los smbolos a preocuparse por el posicionamiento o la imagen asociados al cumplimiento de las expectativas que la entidad genera.

La necesidad de individualizarse en entornos saturados de propuestas y con facilidades de difusin ilimitadas a travs de internet ha generado unas dinmicas organizacionales basadas en la transparencia de decir lo que somos, lo que hace-mos y cmo lo hacemos, pero aadiendo tambin lo que esas actuaciones repre-sentan para los individuos. Esa actitud de gestin abierta y participativa debera tener como respuesta un incremento de los niveles de satisfaccin del pblico y una mejor evaluacin de la honestidad de la organizacin que ajusta lo que pro-mete hacer a lo que realmente puede hacer.

La respuesta del pblico no slo se da cuando la organizacin mide la acep-tacin de sus actuaciones. Los comentarios en la red han universalizado el tra-dicional boca a boca sin perder fiabilidad. Los individuos tienen posibilidad de ser proactivos antes de convertirse en pblico de la organizacin cuando toman como referencia los enjuiciamientos que otros usuarios han difundido. Y, ya como pblico o como usuarios, pueden asumir la iniciativa de poner en circulacin su experiencia personal a travs de mensajes en los que comparten con otros usuarios su valoracin de la organizacin o de sus productos o de sus servicios. La opinin de los usuarios ha ganado protagonismo en la construc-cin de la imagen de las organizaciones como complemento o referencia de verificacin de lo que las organizaciones transmiten y lo que de ellas transmiten los medios de comunicacin. 1

Organizaciones y pblicos mantienen relaciones bidireccionales en las que la identidad (lo que la organizacin transmite) y la imagen (lo que perciben los pblicos) se influyen mutuamente y se ven afectadas por la tendencia a gestio-

Los foros de usuarios de un producto o servicio en internet o los apartados de comentarios de usuarios en centrales de reserva o venta de productos son buena muestra de ello. .

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Identidad, imagen, reputacin y responsabilidad social

nar la identidad como marca organizacional (o marca empresa) por la importancia que ha conseguido la reputacin como intangible que permite alcanzar estatus o beneficios econmicos. Curras (2010), acude a Christensen y Askegaard (2001) y explica esa relacin desde la perspectiva semi6tica del proceso de representacin de Peirce: el objeto es la organizacin, pero se presenta indistintamente su personali-dad (identidad) como objeto y como signo que crea otro signo en quien lo recibe, el interpretante, que lo dota de significado (imagen). Son las inevitables referencias a la semitica y a la lingstica para considerar el significante y el significado como partes del signo y su referente (Saussure, 1983) e incluso al anlisis de las incerti-dumbres de la percepcin de Moles (1966) al asociar la imagen a la percepci

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-Identidad visual: Es la representacin grhca, los smbolos y seales que fdentifi-can a la organizacin. La identidad visual es el resultado de un discur,s provo-cado, denotativo y connotativo, en el que confluyen lo que la organizi cin dice y lo que quiere que se diga de ella. Es la creatividad, a travs del ,seo, como referencia comunicativa. El Arte Nuevo promovido por W Morris a finales del XIX combate la decadencia expresiva y simblica, y promueve una revitaliza-cin de la artesana, la industria y el arte en un movimiento unificatorio que junto a la tradicin taylorista americana, la tipificacin racionalizadora de van de Velde y Theo van Doesburg en Europa, y al carcter funcional y social del constructivismo ruso (Gonzlez Solas, 2002: 38) confluye en la Bauhaus, la escuela de diseo y arte creada en 1919 por Walter Gropins, en Weimar (Ale-mania), y que constituy la cuna del diseo industrial y grfico, adems de ser una referencia en arquitectura. El auge de la identidad visual deriva del diseo, aunque la primera identidad corporativa es anterior y se remonta a los smbolos, sistemas de comunicacin, catlogos y publicidad de AEG (Allgemeine Electri-citdts Gesellschaft), la primera compaa industrial que contrat a un diseador, el arquitecto Peter Behrens, en 1907, para proyectar nuevas fbricas, aparatos electrodomsticos y materiales de publicidad. 2 En las dcadas siguientes, las grandes marcas mundiales aportaron sus seas identitarias (Mercedes, Bayer,

.Danone) aunque no es hasta los sesenta cuando en paralelo con la extensin del estilo internacional en arquitectura, la arquitectura de las imgenes de empresa integra tambin la modernidad grfica (Luptom-Miller, 1989; en Gonzlez Solas, 2002: 39).

-Identidad organizacional: Son los atributos duraderos que caracterizan a la organizacin. Lo que sus miembros hacen y piensan de ella.

-Identidad corporativa: La organizacin gestiona el modo de presentarse y proyectarse ante sus pblicos internos y externos. Su identidad corporativa incluye cmo se comporta, cmo se relaciona, cmo y qu comunica, los smbolos que usa y los rasgos que la diferencian de otras organizaciones. Es el carcter de la organizacin, por eso tambin se habla de personalidad corpo-rativa, definida por los atributos que individualizan a la entidad. La identidad corporativa es la suma del comportamiento, la comunicacin y el simbolismo que definen a la organizacin (van Riel, 1997) a travs de sus acciones forma-les, promovidas por la organizacin, e informales, no controladas por ella. En cpmunicacin, la organizacin planifica sus actuaciones y mensajes internos y externos pero no puede sustraerse a lo que de ellas se comunique por canales informales internos, a lo que sus miembros transmitan al exterior y a lo que otras organizaciones comuniquen sobre ella. El simbolismo, que en ocasio-nes se identifica con la identidad, es una indicacin concentrada de lo que la organizacin representa o quiere representar.

2 http:/ /www.aeg-electrolux.es/ no de 182.asp, donde se puede leer que el catlogo de AEG de 1896 ya llevaba 80 productos diferentes, entre ellos placas calentadoras, cafeteras elctri-cas y hervidores para huevos. ( ... )Desde 1994la marcaAEG pertenece a Electrolux .

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2.1.1. Los smbolos: logotipo e imagotipo

La identidad visual est formada por dos unidades bsicas: el nombre y el sm-bolo. El nombre es la denominacin de la organizacin. Es el signo de identifi-cacin bsica (Chaves, 2005) con contenido descriptivo, toponmico, simblico, acrnimo o patronmico. La versin grfica y estable del nombre es el logotipo; es decir, la manera de expresar visualmente la denominacin de la entidad, su forma visual (Gonzlez Solas, 2002: 100). El logotipo es el nombre tratado y expresado tipogrficamente. El smbolo es el signo no verbal que se suma al nombre para configurar la identidad: puede ser una figura abstracta o figurativa, un anagrama, una deformacin dellogo, una mascota, un icono ...

Ef smbolo que acompaa al logotipo tambin se conoce como imagotipo. La integracin de nombre y smbolo es ellogosmbolo o isotipo. Tambin cabe la: posibilidad de imgenes corporativas que son un tratamiento figurativo del nombre; es decir, el nombre crea el smbolo (IBM, por ejemplo) por lo que logo-tipo e imagotipo aparecen integrados en uno solo. -~ La identidad visual transmite la esencia de la organizacin: condensa en una \.:::) imagen (icnica y/o tipogrfic_a) rodo el discurso de lo que somos, lo que hace-

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hojas, notas internas .. . ), en los formularios (facturas, albaranes, nminas .. . ), en las publicaciones (informativas, de formacin, manuales ... ) en la publicidad, en los vehculos y en el material de promocin.

Tambin ha de referir las aplicaciones de la identidad en los productos que ofrezca la organizacin, lo que abarca desde el embalaje exterior al folleto de las instrucciones de uso, las tarjetas de precios o la rotulacin interior. La vestimenta de los empleados, la sealizacin de reas y edificios internos, la rotulacin de espacios externos tambin han de estar referidos en el manual.

Las indicaciones, que han de considerarse normas, deben aclarar los usos de logo y smbolos en positivo y en negativo, sus variaciones cromticas, las tipogra-fas compatibles, los usos incorrectos., las tramas de seguridad, los ajustes segn el fondo cromtico o el material sobre el que se realice la impresin o estampacin y cmo proceder en el caso de convivencias o coincidencias en un mismo soporte de identidades de varias organizaciones.

Aparte del manual global con todas las indicaciones sobre la aplicacin de la identidad corporativa siempre es recomendable crear un ejemplar de consulta habitual en el que slo se aporten los casos de uso frecuente. Puede existir una versin reducida (a modo de dptico) con la identidad y sus normas bsicas de aplicacin para entregar a las organizaciones o pblicos con los que se colabora. Esta versin y las aplicaciones bsicas han de estar disponibles en la web corpora-tiva. En ambos casos, es recomendable recordar en un lugar destacado que el uso de la identidad o de alguno de sus elementos ha de tener siempre el visto bueno o la aprobacin formal y previa de la organizacin.

En un manual de identidad corporativa y en sus versiones reducidas siempre se detallan las caractersticas de los recursos empleados en la plasmacin dellogo y del smbolo (principalmente pantones y tipografa) y se fijan las proporciones entre ambos. -Los colores: en logos planos (uno o dos colores) adquieren especial relevancia

porque sirven de pauta de color identitario y acostumbran a extenderse a otros mbitos de la organizacin: decoracin, sinalctica ... Un ejemplo claro est en los nuevos proveedores de telefona mvil que, adems de su logosm-bolo, se han instalado en la sociedad identificados por un color concreto. En el caso de composiciones en cuatricroma acostumbran a definirse colores principales, los que tienen ms relieve, y secundarios, a los que se encomienda la funcin de preparar el entorno para que destaquen los colores principales en las diferentes aplicaciones posibles.

-La tipografa es el medio por el que se le puede dar una forma visual a una idea (Ambrose y Harris, 2005: 6); es el conjunto de caracteres que tienen un mismo diseo caracterstico, aunque un mismo tipo de letra puede represen-tarse en diferentes estilos: redonda, cursiva3, condensada, extendida, negrita o fina. Las letras son cosas, no imgenes de cosas y cada una de ellas repre-

3 Cursiva es el tipo de letra trazado sobre un eje inclinado de siete a veinte grados. Obli-cua, la versin sesgada (inclinada) de los caracteres redondos.

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senta un sonido de un lenguaje hablado y expresa ideas visualmente, de modo que otra persona las pueda entender como se pretenda (Ambrose y Harris, 2005: 14). La disposicin de las letras para imprimirlas es la tipografa. Los diseos de letras con caractersticas comunes que las definen y las diferencian son los tipos,4 que a modo meramente orientativo diferenciamos a travs de cinco grandes grupos bsicos: Germnicas: Son letras recargadas de adornos, similares a la escritura

medieval. Generalmente se usan para capitulares o certificados, pero no son recomendables para bloques de texto porque dificultan la lectura. El uso en maysculas est desaconsejado.

Terminales: Se denominan terminales porque suelen llevar algn remate en el trazo, apenas perceptible pero que ayudan a reconocer los caracte-res y hacen ms fcil la lectura. Tambin conocidas como Romanas (Tipo Roman) o Antiguas.

Palo seco: Son de diseo limpio y sencillo y carecen de trazos decorativos. Se recomiendan para textos cortos y destacados, como titulares, pero no son aconsejables en textos largos que se ordenen en bloques, porque la falta de elementos decorativos puede dificultar la lectura.

Caligrficas: Tambin denominadas Script. Se crearon para imitar la escri-tura manual, basadas en trazos irregulares por los cambios de presin y ritmo al escribir. Se usan en textos cortos de carcter personal o informal. No son aconsejables en textos largos ni en mayscula.

Simblica. Conocida tambin con alguna de estas etiquetas: decorativa, de muestra, experimental o grfica. Incluye las tipografas no clasificables en las dems.

La implementacin de la identidad visual depende de las relaciones de identi-ficacin que la organizacin establezca con sus productos o servicios, e incluso de la estructura global en la que est inmersa como entidad individual o como miembro de un grupo de organizaciones con identidades relacionadas (unitaria) o aisladas (diversificada). En la aplicacin de la identidad visual, cada organiza-cin define el grado de variacin que se puede introducir en la propuesta matri-cial. Gonzlez Solas (2002) propone distinguir cuatro gradaciones: -Cerrada. No hay permisividad alguna en la variacin y las aplicaciones estn

controladas y restringidas, como ocurre en la herldica. -Declinacin. Se aceptan variaciones de color, forma y tipografa. -Distribucin. Se

la gestión de la comunicacion de las organizaciones

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