la gestiÓn del cambio como mecanismo de …

LAGESTIÓNDELCAMBIOCOMOMECANISMODEASEGURAMIENTOYMEJORADELOS

PROCESOS

ALEJANDRAALZATEÁLVAREZ

VERÓNICABETANCURGIRALDO

UNIVERSIDADEAFIT

ESCUELADEADMINISTRACIÓN

MAESTRÍAENGERENCIAINTEGRALPORPROCESOS

MEDELLÍN

2020

Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos

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LAGESTIÓNDELCAMBIOCOMOMECANISMODEASEGURAMIENTOYMEJORADELOS

PROCESOS

Estudiantes

ALEJANDRAALZATEALVAREZ

VERÓNICABETANCURGIRALDO

TrabajodegradoparaoptaraltítulodeMagísterenGerenciaIntegralporProcesos

Asesores

Asesortemático:FernandoAlexanderGarzónLasso,

DoctorenAdministraciónEstratégicadeEmpresas

Asesorametodológica:GinaMaríaGiraldoHernández

DoctoraenÉticayDemocracia

UNIVERSIDADEAFIT

ESCUELADEADMINISTRACIÓN

MAESTRÍAENGERENCIAINTEGRALPORPROCESOS

MEDELLÍN

2020


3

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 7

2. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA .................................................................................. 8

3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 15

4. OBJETIVOS ................................................................................................................. 17

4.1. OBJETIVOGENERAL .............................................................................................. 17

4.2. OBJETIVOSESPECÍFICOS ........................................................................................ 17

5. MARCOTEÓRICO ....................................................................................................... 17

6. DISEÑOMETODOLÓGICO ............................................................................................ 26

7. DESARROLLODELTRABAJO ......................................................................................... 29

8. Propuestadepasoapasodegestióndelcambioapartirdelosresultados ...................... 38

9. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 42

10. REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 44

11. ANEXOS .................................................................................................................. 50


4

LISTADETABLAS

Tabla1.Resumenyevolucióndelahistoriadeconceptodecalidad,gestiónporprocesosygestióndelcambio........13Tabla2.Perfildelosexpertos.......................................................................................................................................27Tabla3.Modelosdegestióndelcambio.......................................................................................................................30


5

LISTADEILUSTRACIONES

Ilustración1.Estrategiaresistenciaalcambio..............................................................................................................34Ilustración2.Pilaresprincipalesgestióndelcambio.....................................................................................................34Ilustración3.Mecanismodegestióndelcambio..........................................................................................................38Ilustración4.Estrategiagestióndelcambiopropuestoporeltrabajo..........................................................................39


6

RESUMENEn el presente trabajo se investigaron los diferentes modelos de gestión del cambio y susprincipales autores, para dar respuesta a la pregunta de investigación de cómo la gestión delcambioesunmecanismodeaseguramientoymejorade losprocesos.Elestudio sedesarrollómediante la combinaciónde revisiónbibliográficayelmétodoDelphi,paraobtenerunavisióncolectivadeexpertossobre lagestióndelcambioyconocercómosegestionaeste temaen lacotidianidaddelasempresas,apartirderondasdepreguntasquepermitenobtenerydepurarlosjuiciosdelgrupodeexpertosconsultados.Enlosresultadosseencontróquelagestióndelcambiosirve comomecanismo de aseguramiento ymejora de los procesos; además, que también escomúnencontrarqueeláreadegestiónhumanaseencarguedeesteproceso,yque,alnotenerconocimientosobreestetema,lotercerizan.Apesardelaparadojaqueexisteentregestióndelcambioylamejoradelosprocesos,sepudoevidenciarquesontérminosquenoestánaisladosyquesirvencomomecanismodeaseguramientoymejora.Palabrasclave:gestióndelcambio,aseguramientoymejoradeprocesos

ABSTRACT

Inthepresentpaper,thedifferentmodelsofchangemanagementandtheirmainauthorswereinvestigated, toanswer the researchquestionofhowchangemanagement isamechanismforassuringandimprovingprocesses.ThestudywasdevelopedunderthecombinationofliteraturereviewandtheDelphiMethod,toobtainacollectivevisionofexpertsonchangemanagementandlearnhowthisissueismanagedinthedailylifeofcompaniesfromroundsofquestionsthatallowtoobtainanddebugthejudgmentsoftheconsultedgroupofexperts.Intheresultsitwasfoundthatchangemanagementservesasamechanismforassuringandimprovingprocesses;moreover,thatitisalsocommontofindthatthehumanmanagementareatakestheresponsibilityforthisprocess,andthat,havingnotknowledgeofthisissue,outsourcesit.Despitetheparadoxthatexistsamongchangemanagementandtheimprovementoftheprocesses, itcouldbeevidencedthattheyaretermsthatarenotisolatedandthatserveasamechanismofassuranceandimprovement.Keywords:changemanagement,assuranceandprocessimprovement


7

1. INTRODUCCIÓN

Porcuentadeloscambiosinherentesalaevoluciónsocioeconómicadelserhumano,quesehan

presentadoanivelmundialalolargodelahistoriahastalaactualidad,lasorganizacionesdeben

reinventarse,yparaestoesimportantegestionarelcambiocomoestrategiadeadaptaciónalas

nuevasnecesidadesydemandasdelentornoyparamejorarsusprocesos.

Araízdeladvenimientodelatercerarevoluciónindustrial(3RI),quehatraídoconsigoelusodela

internet,lasorganizacionesdebenestablecerplanesestratégicosmuchomásagiles,funcionalesy

dealtovaloragregadoparaestarencapacidaddeatenderlasnecesidadesdeunaeconomíaen

constantecrecimiento.

Alpresenciarcómoelmundo,loscontinentes,lospaíses,lasciudadesylasorganizacionesvana

unnivel acelerado se hace fundamental analizar losmodelos de gestióndel cambio, comoun

elementoparadiscutirygestionar,paraapoyarlarealidadquehoyvivenlossereshumanosenlas

empresas.

Esimportanteresaltarqueenlahistoriadelasrevolucionesindustrialeshatenidoungranimpacto

la gestión del cambio; así mismo, que el hecho de que hoy en día se estén cruzando dos

revoluciones:lacuartarevoluciónindustrial(4RI)ylaquintarevoluciónindustrial(5RI),apalanca

aúnmáslaimportanciaquetienelagestióndelcambioylanecesidadimperiosadeimplementar

unaestrategiaparaafrontarlosenormescambiosqueseavecinan,graciasaestaamalgamade

revolucionesqueafectanoimpactandealgunaformatodaslasesferasdelasociedadactual.

Como parte del presente trabajo, se estudió el término gestión del cambio, al igual que los

principalesmodelosqueseutilizanenlasorganizaciones,pormediodeunarevisiónbibliográfica,

ysecomplementóconelmétodoDelphi,atravésdeuncuestionarioaexpertos.Apartirdelas

respuestasobtenidassepudoconcluirque lasorganizacionesadaptan las teoríasasuspropias


8

necesidades, y que al tercerizar este proceso por medio de empresas consultoras, cada

organizaciónutilizasuspropiasherramientas.

Seevidenciótambiénquelagestióndelcambioesunmecanismodeaseguramientoymejorade

los procesos y que las organizaciones no tienen un área de gestión del cambio formalmente

establecida.Paratalfin,enlaimplementacióndelasestrategiasquesedefinanparalagestióndel

cambioesdevitalapoyoeláreaderecursoshumanos,paraposibilitarsuefectivodesplieguealo

largoyanchodelaorganización.

El trabajo se presenta en el siguiente orden: primero, se presentan los diferentes modelos

existentes de gestión del cambio y sus autores; segundo, se muestran estrategias para la

resistenciaalcambio;tercero,seconcluyesilagestióndelcambiosirveonocomomecanismode

aseguramiento y mejora en los procesos; por último se presenta el entregable, que es una

estrategiaparaunaadecuadaimplementacióndelagestióndelcambio,quepermitaapoyarlos

procesosdeunaorganizaciónyqueseadeusopráctico.

2. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA

Antecedentes

En laevolucióny lahistoriade lahumanidadexisteunaspectoquesiemprehacereferenciaal

cambio.Eltérminocambiosegúndiferentesacepcionesencontradasenlaliteratura,entreellasla

deDuarte(2008),sedefinecomo:“Elprocesomedianteelqueundeterminadoestadodelascosas

sesucedeaotroestado”.Elusodeestetérminoescomúnentemáticasasociadasaeconomía,

biologíay filosofía,entreotrasáreasdelconocimiento,dependiendodelcontextoenelquese

aplique.


9

Lasrevolucionesquehanocurridoatravésdelahistoriahanimplicadograndescambiosenlos

sistemas organizativos, económicos y socioculturales del ser humano y en su modo de

relacionamiento con su entorno. Por esta razón se toman como punto de referencia las

revolucionesquehantenidolugaratravésdelahistoria,conelfindeexplicarcómoestossucesos

han influido en el desarrollo de la humanidad. En palabras de Pérez y Merino (2008): “Las

revolucionesnacencomoconsecuenciadeprocesoshistóricosydeconstruccionescolectivas”.

LaRevoluciónAgrícolaocurreaprincipiosdelsigloXVIII,yesunadelasmásimportantesanivel

global porque dio origen al surgimiento de ciudades, reinos e imperios. Se podría decir que

anteriormente no existía la desigualdad social, porque la economía estaba conformada por

cazadoresyrecolectoresquenoerandueñosdesustierras;pero,segúnHarari(2015):“Unavez

queapareciólaagricultura,seoriginaronjerarquíasconélitespequeñasqueexplotabanalresto”.

En1760 seda laprimera revolución industrial enGranBretaña, conel iniciode laproducción

mecánicaconenergíahidráulicaydevapor.SegúnSantillana(2015),comoconsecuencia,lafuerza

humanaoanimalfuesustituidadeformaprogresivaporlafuerzadelasmáquinasenlosprocesos

de producción. Pronto las máquinas se aplicaron a otros sectores industriales, la minería, los

transportesylaagricultura.

DeacuerdoconSantillana(2015),enestaépocaapareceelprincipalteóricodelliberalismoclásico,

AdamSmith(1723-1790).Suobracentralfueelensayosobrelanaturalezaycausadelariqueza

delasnaciones,publicadaen1776.SegúnAdamSmithloquemovíaalaspersonasaactuaren

economíaeraelinterésindividual.

Lasegundarevoluciónindustrialcomenzóen1870,yseprodujounavezqueelsistemaeconómico

conocidocomocapitalismollegóaunamayorcantidaddepaíses.Lasegundarevoluciónindustrial

fuemásexpansivayalcanzóalrestodeEuropaOccidental,EstadosUnidosyJapón.Losaspectos

másimportantesfueronladivisióndeltrabajo,laproducciónenmasaylaelectricidad.


10

AfinalesdelsigloXIXseaplicaronnuevossistemasparaaumentarlaproducción.SegúnSantillana

(2015), el ingeniero FrederickW. Taylor creó el taylorismo, pormedio del cual el proceso de

producciónsedividíaenpequeñastareascuyaduraciónsecronometraba.

En1920empiezalaevolucióndelagestióndelacalidad,conlaautoinspección,enlaseconomías

artesanalesyagrícolas.

Santillana (2015) precisa que el empresario Henry Ford empleó el proceso de producción de

trabajoencadenaensusfábricasdeautomóvilesFord.En1940tienelugarelsegundopasoenla

evolucióndelagestióndelacalidad,conelcontroldeconformidadenlaproducciónenseriede

HenryFord,quehabíasidoimplementadaaprincipiosdelsigloXX.

Eltercerpasodelaevolucióndelaprácticadecalidadeselcontrolestadísticodeproceso,que

consisteenaplicarherramientasestadísticasduranteelprocesodemanufactura,paraconocer,

monitorear y corregir el comportamiento de variables del proceso y las características del

producto.

Elcuartopaso,deaseguramientodelacalidad,tienelugarenladécadade1950.Enestaetapade

laevolucióndelacalidad,laresponsabilidadporlaconformidaddelproductoseextiendeatodas

lasfuncionesde laempresaquepuedanafectarelresultadoparaelcliente, incluyendoelárea

comercial,dediseño,decompras,deproducción,decontroldecalidadydespachos.

Según Agudelo y Escobar (2007), en 1950 W. Edwards Deming introdujo en Japón el giro

permanente del ciclo planear, hacer, verificar y actuar (PHVA), que es la concepción gerencial

básicaparadinamizarlagerenciadeldíaadía;esdecir,larelaciónentrelaspersonasylosprocesos

eneltrabajodiario,quesedebeaplicardeformadisciplinada.


11

Demanerasimultánea,deacuerdoconLópez(2008),elquintopasotienelugarcuandoArmand

V.Feigenbaumpresentaelconceptodecontroltotaldecalidad,enelquesostienequelacalidad

noesresponsabilidadsolamentedeldepartamentodeproducción,sinoqueserequieredetoda

laempresaytodoslosempleadosparapoderlograrla.

Enlahistoriadegestióndelcambio,Lewin(1951),consideradoelpadredelapsicologíamoderna,

fuepioneroen la teorizacióndelcambio,yen1940desarrolla la teoríadecampodefuerzasy

teoríadelcambio,conelmodelodescongelar,cambiarycongelar(DCC),unmodelodereferencia

para describir el cambio con gran sencillez, y nos explica el proceso del cambio utilizando la

metáforadelbloquedehielo,.

En1962,eljaponésKauroIshikawa,citadoporLópez(2008),aportaelsextopasodelaevolución

delagestióndecalidad,conloscírculosdecalidad,quedefinecomo:“Ungrupopequeño,que

desarrollaactividadesdecontroldecalidadvoluntariamentedentrodeunmismotaller”(p.18).

Latercerarevoluciónindustrialempezóen1970,conlossistemasdeelectricidadylossistemasde

tecnología.Lasorganizacionesproductivas fueron invitadasabuscarunanuevacapacidadpara

producirvalorparatodos.

López(2008)indicaqueelséptimopasodelaevolucióndegestióndelacalidadlopropusoJoseph

M. Juran, en 1970, con la administración de calidad, la cual Juran define como: “Conjunto de

actividadesquepermitenlograrlosobjetivosdecalidadincluyendolaplanificacióndecalidad,el

controldecalidadyaseguramientodecalidad”.

Eloctavopasoeneldesarrollodelacalidad,fueelmejoramientocontinuopropuestoporPhilip

Crosbyen1980,quienpropusoelprogramade14pasosllamadoscerodefectos.


12

ElsegundomodeloconocidodegestióndelcambiofueMcKinsey7-S,desarrolladoenladécada

de1980,unelossietefactoresbásicosparacualquierestructuraorganizativa.

Eltercermodelomásconocidodegestióndelcambio,eseldelosochopasosdeKotter(1996),

quienampliólateoríadecambiospropuestaporLewinen1951.

El cuartomodelo de gestión de cambios fue desarrollado en 1996 por Hiatt (2013). Según lo

describeBorradoresynotas(2016),abarcalosconceptos:conscienciadelanecesidaddecambiar,

deseo de participar y apoyar el cambio, conocimiento sobre cómo cambiar, capacidad para

implementar lashabilidadesycomportamientosrequeridosy refuerzoparasostenerelcambio

(ADKAR, por sus siglas en inglésawareness, desire, knowledge, ability, reinforcement). En este

sentido,Hiatt(2013)precisa:“ElmodeloADKARpartedelabasedequeelcambiosucedecuando

los individuos aceptan, adoptan y usan nuevos procesos, herramientas o técnicas de manera

competente”.

Enel2000,elnovenopasodelaevolucióndelagestióndecalidadsedacuandofuelanzadala

actualizaciónde la serie denormas ISO9000:2000, según López (2008) es donde se amplía el

alcancealagestióndelacalidadylaadopcióndeunenfoqueporprocesos.

Porúltimo,eldécimopasodegestióndecalidadeslagestióndelacalidadtotal(TQM,porsus

siglaseningléstotalqualitymanagement).Acercadeesta,López(2008)señala:“Elmodelohacia

lacalidadtotaltieneunenfoquehacialaexcelenciayparalograrsuimplementaciónserequiere

unaestructuraadecuadayunaculturaorganizacionalpreparada”.

Parafinalizar,secomparteelmodelodelprocesodeaceleracióndecambiosdeGeneralElectric

(CAP).SegúnGalli,2018):“EstemodelotomacomobaseelmodelodeKotterylointegradeuna

formamatricial con lametodologíaSix sigma, o Lead, quehan sido lametodología demejora

continuaprevalenteenGeneralElectricydefineespecíficamenteunaherramientaparacadafase


13

delagestióndelcambioyreducirlaresistenciaalcambioycomohacerqueeseprocesosepueda

acelerar”.

Acontinuación,enlatabla1sepresentauncuadrocomparativodondeseresumelaevoluciónde

lagestióndelacalidadenrelaciónconlagestiónporprocesosylagestióndelcambio,quesevan

construyendo y formulando cada vezmejor, a través de herramientas ymetodologías que se

aplicanenlasorganizacionesparaimplantarymejorarprocesos.

Tabla1.Resumenyevolucióndelahistoriadeconceptodecalidad,gestiónporprocesosygestióndelcambio

Momento histórico Concepto de calidad Relación con la gestión por

procesos Modelos de gestión del cambio

1920 Autoinspección Fundamentos del empoderamiento _

1940

Control de conformidad La coordinación sin subordinamiento _

Control estadístico de proceso Participación de los empleados para alcanzar los objetivos de calidad

_

1950 Aseguramiento de calidad Metodología de gestión por procesos P-H-V-A

Modelo descongelar, cambiar y congelar (DCC), de Kurt Lewin 1950 Concepto de control total de

calidad Introducción a la cadena de valor

1962 Círculos de calidad Comités interfuncionales

1970 Administración de calidad Orientación a los objetivos Modelo McKinsey 7-S

1980 Mejoramiento continuo Cambio planeado y sistemático con énfasis en la cultura

Modelo de cambio de ocho pasos de Kotter

2000 ISO 9000:2000 enfoque por procesos

Todo trabajo es un proceso en una cadena interrelacionada

Modelo de gestión de cambios de ADKAR


14

Gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés total quality management)

Adopción del enfoque por procesos en los requisitos de gestión de calidad

Modelo del proceso de aceleración de cambios de General Electric (CAP)

Fuente:elaboraciónpropia.

Según(Lastra,2017),elconceptodetercerarevoluciónindustrial,orevolucióndelainteligencia,

fueaprobadoen2007porelParlamentoEuropeo,yesproductodelpensamientodeRifkin(1996),

derivado del punto en que convergen las nuevas tecnologías del software y elhardware y los

nuevosmecanismosdeobtencióndeenergía.

Lacuartarevoluciónindustrialqueestamosviviendoenlaactualidadvienecobrandoformadesde

el2015,cuandotomaronimpulso:loscelularesinteligentes,elavancedelascomputadorasconel

poderdelasbasesdedatos,elinternetdelascosas,elavanceenlasmanufacturasylaimpresión

3D.Hoyseprofundizamásenlossistemasciberfísicosconlastecnologías4.0ylatendenciaala

inteligencia artificial, donde, según afirma Masayoshi Son citado por Brooker (2019): “Los

computadoresdirigiránelplanetademaneramásinteligentequeloshumanos”.

EnMedellín(2019)esunarealidadelCentrodelaCuartaRevoluciónIndustrial,seubicaenRuta

N,ylaideaesquelanuevaentidadlesprestesusserviciosalospaísesdeAméricaLatina.Elavance

delatecnologíaestállenodepromesasytambiéndedesafíos;sinembargo,antelacomplejidad

del sistemaactual, yporvenir, asumimosuna realidaddifícil.ComodiceHarari (2016): “Nadie

puedeasimilartodoslosdescubrimientoscientíficosmásrecientes,nadiepuedepredecircómo

serálaeconomíamundialdentrodediezañosynadiesabehaciaquéestamosyendocontanta

prisa”.

Deacuerdo conSchwab (2019): “Probablemente la cuarta revolución industrial (4RI) hará salir

muchoshumanos fuerade la industria,pero laquinta revolución industrial (5RI) lospondráde


15

vuelta.Sóloaceptandoesedesafíojuntospodremosforjarnuestrofuturoglobalparabeneficiode

todos”.

Laquintarevoluciónindustrial(5RI)estannueva,queinclusolosexpertosaescalamundialestán

tratando de encontrar una definición común de lo que será. Una de las más ampliamente

aceptadas es la de Genpact (Otech, 2019): “La 5RI es elmomento en que lasmáquinas y los

humanossecombinanenelsitiodetrabajo”.

SegúnelsitiowebOtech(2019):

Lociertoesqueestamosenpresenciadelasetapasinicialesdeuna5RI,queimplicauna

mayoryestrechacolaboraciónentrelastecnologíasinteligentesylossereshumanos,yno

la sustitución de este último. Las nuevas tecnologías inteligentes les presentarán a las

personasvariasopcionesfactibles,paraasíguiarsusdecisionessobrecómoprocederdela

mejor manera. En este entorno 5.0 de colaboración entre personas y tecnologías

inteligentes,todoslosprocesosseejecutaránmásrápido,lasdecisionesseránmejoresy

losresultados,muchomayores.

3. JUSTIFICACIÓN

Lasempresasseenfrentantodoeltiempoaunmundocambiante.Lavelocidaddelcambiohadado

como resultado que las organizaciones en muchos casos incorporen estrategias no muy

estructuradasoqueloenfrentenerráticamentealnosabercómogestionarlo.Enocasiones,las

empresashantratadoinfructuosamentedeincorporaraquellasestrategiasqueconsideranqueles

permite enfrentar inconvenientes que tienen que ver con aquello que se genera a nivel

organizacionaloquesonoriginadosapartirdeldesarrollodeproyectosparticulares,connomuy

buenosresultados,yenocasionessevenobligadasadesistirdelosmismosporlaresistenciaal

cambioqueejercensusactores.


16

Aunque existen diferentesmodelos, no se logra identificar un enfoque que haga claridad del

tratamiento que se debe emplear para una adecuada gestión del cambio, y almismo tiempo

asegurarymejorarlosprocesos.

Porestemotivoseplanteadesarrollarunaestrategiaqueincluyaaspectosdegestióndelcambio

queesténorientadosaproyectos,procesos,procedimientos,propuestasoacualquierideanueva.

Mediantelaaplicacióndeunaestrategiadegestióndelcambiosepretendelograrquelacultura

organizacional sepermeedeuna actitudproclive al cambio, lo cual sepodría evidenciar en la

eliminación,oenunanotabledisminución,delaresistenciaalcambio,y,enlamedidadeloposible,

empezar a crear un hábito de trabajo sobre los cambios que se generan, para que estos

permanezcaneneltiempocomopartedelcapitalylaculturaorganizacional.

Elpresentetrabajodegradosurgedelanecesidadylasexperienciasalasqueseenfrentanlos

líderesdelasorganizacionesaltratardeintroducircualquierclasedecambio,decualquieríndole,

sobrelosintegrantesdelasorganizaciones,conindependenciadesutamañoy(o)sutipo.Estaes

una situación que afecta el normal desarrollo de muchas de las actividades que se quieren

emprenderenposdelmejoramiento.

Elfinúltimodeestetrabajoesacercarseaunapropuestadesolucióndeestaproblemáticaopor

lo menos plantear una estrategia genérica de cómo abordar la gestión del cambio como

mecanismosdeaseguramientoymejoradelosprocesosalosmiembrosdeunaorganización,y

cuyoobjetivoesquetodosaquellosafectadosporloscambiossemovilicenalaapropiaciónde

ideasy/oconceptosnuevos.

Nuestraintenciónesirmásalládeldiagnósticoolasconsecuenciasoinfluenciassobreotrostemas

relacionados,talescomoidentificarlosdistintosmodelosquehaysobregestióndelcambioyel


17

surgimientodelaresistenciaalcambio,hastallegaraplantearunaestrategiadesolución,quees

lanecesidadbásicaparasatisfacerconestetrabajodeinvestigación.

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVOGENERAL

Proponerunaestrategiadegestióndelcambioparaasegurarymejorarlosprocesosencualquier

tipodeorganización.

4.2. OBJETIVOSESPECÍFICOS

1.Identificarlosmodelosdecambioexistentes,paraconstruirlaestrategiaquesevaaproponer.

2.Identificarlasestrategiasparalaresistenciaalcambioqueexisten,paraestablecercuálocuáles

sedebenincorporarenlaestrategiaquesevaaproponer.

5. MARCOTEÓRICO

A continuación, en la figura 1 se presenta unmapa teórico con todos los temas y los autores

relacionadosenlapresenteinvestigación.Esuncaminoquerecorreeltemadegestióndelcambio

y de aseguramiento y mejora de los procesos. En esta dirección, el mapa inicia por los

antecedentes,paraconocerlahistoriaytenerbasessobreeltemaquesevaatratar,sigueconla

definiciónylosmodelosdegestióndelcambio,ycontinúaconlasvariablesqueleaportanala


18

investigación, tales como: resistencia al cambio, cambio organizacional, transformación

organizacional,climaorganizacional,culturaorganizacionalyliderazgo.Estosehaceconelfinde

serclarosenlostemaseidentificarlosautores.

figura1.mapateóricodelahistoriadelagestióndelcambioysusrespectivosautores



19

Exitendistintasherramientasymetodologíasaplicablesalasorganizacionesparaelaseguramiento

y mejora de sus procesos. En este caso hablaremos del Círculo de Deming, porque todas las

herramientasensucontenidoesencialaplicanelconceptodemejoramientocontinuo;esdecir,

dinámicoyconstante,ylotrabajanapartirdelesquema:planear,hacer,verificaryactuar,conla

certezadealcanzarmejoresresultados,yhasidolabaseparamuchasteorías.

DeacuerdoconTorresyotros(2013):

El ciclo de Shewhart es considerado la primera representación gráfica del proceso de

mejoracontinua,seconocecomúnmentecomoelcicloPHVA:planear,hacer,verificary

actuar;yaunquefuedescritoinicialmenteporWalterShewharten1939enlaciudadde

NewYork,solofuehastaelaño1950cuandofuepopularizado,enplenarevolucióndela

calidadenJapón,porWilliamEdwardsDeming.

Estemodelopermite,encuatropasos,visualizarytomaraccionesadecuadasparaunproceso,lo

cualvaacompañadode14puntosdistribuidosenloscuatropasosparamejorarsituacionesyevitar

elriesgo.Estopermiteconeltiempolograruncambioeimpactarenlamejoradelproceso,enel

áreaoenlaorganización.Enestametodología,elpasodeverificaciónesdegranapoyoparael

proceso,porqueconlaconstanterepeticiónsepuedeobservarquéfallassehanpresentado,yse

decidecómomejorarelprocesoyactualizarelcambio.PorestarazónAgudeloyEscobar(2007)

afirman:“Siemprepodráencontrarunamejorformadehacerlo”,yseconcluyequeelpropósito

delmodeloDemingseenfocaalcontrolestadístico,a laresolucióndeproblemasya lamejora

continua.

Hoycruzamosporfronterasimpredeciblesydecambiosexponencialesenestenuevoambiente

acelerador,eltérminoacelerador,segúnKotter(2015),tratadeestablecer:“Cómoreaccionarcon

suficienterapidez,agilidadycreatividadantelosretosestratégicosafindeaprovecharlasventanas

deoportunidadqueseabrenysecierrancadadíaconrapidez”.Noesentoncesfácilidentificarla

ligereza del cambio, puesto que obedece a muchas situaciones, tales como la cultura

organizacional,elhorizontedelcambioambicionadoylasumadepersonasimplicadas,entreotras.


20

Y, como lo afirma Sandoval (2014): “Una de las tareas más difíciles para la alta dirección es

aprendercuándoycómoacelerarodemorarelcambiodemaneraquepuedaconvertirseenun

verdaderogeneradordevalor”.

De acuerdo con, Fidagh (2016), el Foro EconómicoMundial cada cinco años actualiza las diez

habilidadesquesedebentenerpresenteparaenfrentarelmercadolaboral.Graciasaesteinforme,

se renuevan las oportunidades de cambiar y crecer: “Es importante tenerlas presente para

sabernosmoveryactuarenunaorganización”.TalycomodiceDarwin(1859):“Noesmásfuerte

la especie que sobrevive, tampoco el más inteligente el que sobrevive, es aquel que es más

adaptableal cambio” (p.54).Poresto, se requierenpersonascompetentes,quecontribuyana

administrardemaneraefectivalagestióndecambio,losdiferentesretosytendenciasalascuales

seenfrentanlasorganizacionesdehoy,independientementedesutipoytamaño.

Investigandoenlasempresascolombianas,seestablecequeelprocesodegestióndelcambioes

unatareadeláreadetalentohumano,ynolaclasificancomounadesusprincipalesfunciones.Por

esorecurrenacontratartercerosexpertoseneltema,yenocasioneschocanconestosporqueno

armonizanconlaculturadelaorganización.DeacuerdoconCalderón(2006),desdeestaópticase

debe extender la presencia de cambio en la organización, y esta: “Será su verdadero valor

agregado, para lo cual debe intervenir en cuatro ámbitos: crear la necesidad compartida del

cambio,movilizarapoyos,institucionalizarelcambioyvigilarelproceso”.

ParaSchein(1988):“Laculturaeslabasedepresuncionesbásicasycreenciasquecompartenlos

miembros de una empresa, las cuales trabajan inconscientemente y definen la visión que la

empresatienedesímismaydesuentorno”.SegúnGuerrasyNavas(2007),elpapeldelacultura

enlaorganizaciónrevistegranvaloreimportancia,ysaberlaidentificaresloprimeroparasaber

cómoactuarantealgúncambio:“Enestesentidosepuededecirqueunaculturafuerteconsigue

elmismo finqueunconjuntodenormas, reglasy regulacionesescritas,perosinnecesidadde

documentaciónescrita”.


21

Antesquehablardegestióndelcambio,delaresistenciaalcambio,deteoríasodemodelos,vale

la pena empezar por definir qué es cambioorganizacional. SegúnAcosta (2002): “Se habla de

cambioenlasempresas,peropocoseprecisasobrelasdimensiones:delqué,elporqué,elcómo

transcurreninternamenteloscambios”.GarcíayForero(2016),señalan:

Elcambioorganizacionalnosedebeentendercomounelementoaisladoalinteriordelas

organizaciones; por el contrario, debe ser visto como un elemento dinamizador que

permite serabordadodesdediferentesaspectosdel comportamientoorganizacionalen

sustresniveles:individuo,grupoyorganización.

Elcambioorganizacionalsedacomoconsecuenciadevariacionesdeordenestructuralquesufren

lasorganizacionesyquesetraducenenunnuevocomportamientoorganizacional.ParaCalderón,

Cuartas yÁlvarez (2009): “La transformaciónorganizacional esunprocesoa travésdel cual se

dinamizaelpoderindividualycolectivodelaorganizaciónparagenerarymantenerunaactitud

permanentederenovación,innovaciónyaprendizaje”.

Existenrazonespararequerirelcambioenlasorganizacionesy,deacuerdoconSandoval(2014):

“Según su origen es posible clasificarlas en dos tipos principales: causas externas y causas

internas”.Lasexternas,hacenreferenciaalentorno,alasnuevasdemandas,alaspresionesporla

ecosostenibilidad y al desarrollo de los sistemas de comunicación e información, entre otras.

Considerandosunaturaleza,esfrecuentequelasorganizacionesnotengancapacidaddeinfluiro

controlarlascausasexternas.Poresodebenenfocarseenaprenderapercibirlasyentenderlas,y

adesplegaraccionesfrenteaellas,bienseaparaaprovecharlasoparaenfrentarlas.Lasinternas,

puedensersolicitudesdeajustesorganizacionales,nuevaestrategiacompetitiva,alianza,cambios

en la estructura o procesos, entre otras, teniendo en cuenta que algunos cambios necesitan

desplegarselentamente.


22

Aquíapareceunavariableimportantedemencionar,yeselliderazgo.TalcomoladescribenCoria

yotros(2016):“Elliderazgoesunadelasfuerzasimpulsorasdelprocesodecambio,queempieza

con la definición del qué y para qué se necesita el cambio y continúa con su ejecución e

implementación”.

García,GómezyLondoño(2009),porsuparte,afirman:

Elliderazgoinfluyedemaneraimportanteenlamotivacióndelosempleados,deahíque

se considere la ideade contar con líderes quemanejen los pequeños gruposde forma

adecuadayquemotivenalosempleadosparaasumircambiosdemejormanera,viéndolos

positivamente.Estoayudaadisminuirlaresistenciaalcambioquesegeneraenlamayoría

delasorganizaciones.

Se iniciaconmencionar losdiferentesmodelosexistentesdegestióndelcambioparatenerun

contextodecómoapoyanlosprocesosenunaorganización.

Según Talmaciu (2014), respecto al modelo de gestión de cambios de Lewin: “Considerados

precursoresdelosmodelosdegestióndelcambio,creenqueelprocesodecambioinvolucratres

etapas básicas: el descongelamiento conductual (in congelación), el cambio (transición) y la

recristalizacióndecomportamientos(cambio)”.

LateoríadeLewin(1951):“Proponequelasorganizacionesnecesitantenertiempoinicialmente

para reflexionar sobreel cambio y la figuraorganizativa antesdedescongelar laorganización”

(p.69).

DeacuerdoconGalli(2018):

Lewin hizo varias suposiciones para un cambio efectivo. Su primera suposición fue que

debehaberunmotivadordecambioodelocontrarioelcambionoseproduce.Lasegunda

suposición fue que los empleados están en el centro de los cambios dentro de la

organización.Entonces,sutercerasuposiciónfuequelosafectadosporelcambionecesitan

adaptarse,incorporarlosnuevosprocesosensurutinaeinterrumpirlasprácticaspasadas.


23

Seconcluyeque,segúnCoriayotros(2016):

elmodelodeLewinargumentaqueelcentrodelcambioestáenelcomportamientodel

grupo, concentrado en factores como las normas, roles, interacciones y otrosprocesos

sociales.Elcomportamientorespectoalcambioseentiendecomounbalancedinámicode

fuerzasqueoperanendireccionesopuestas.Lasfuerzasfacilitadorasfavorecenelcambio

alempujaralosmiembrosenladireccióndeseada.(p.51).

SecontinuaconelmodelodecambiodeochopasosdeKotter(1996):“[quien]ampliólateoríade

cambiosoriginaldeLewin.Kottercreíaqueelliderazgodebecrearysostenereltipodecambios

necesarios paraque las organizaciones exitosas compitanenelmundo competitivo actual" (p.

110).

LosochopasosdelmodeloKottersonlossiguientes:

1.Crearunsentidodeurgencia.

2.Crearunacoalicióncentral.

3.Desarrollaryformarunavisiónestratégica.

4.Comunicarycompartirplanesdevisión.

5.Empoderaralosempleadosparaqueactúensobrelavisión.

6.Generevictoriasacortoplazo.

7.Consolidarlasgananciasyproducirmáscambios.

8.Inicieyestablezcanuevoscambios.

Acercadelmodelode Kotter,Pizarro(2013)afirma:“Estemodelotienecomoconceptosclavela

simplicidadylaestandarizaciónparaeléxitoenelcambio”.

ContinuamosconelmodeloADKAR,elcual,segúnGalli(2018):


24

“Adiferenciade losmodelosanteriores, secentraen laadaptaciónde laspersonas,en

contraposiciónalcambioensí.ElmodeloADKARestásecuenciadoporlaformaenqueuna

personaexperimentaelcambio.ElciclodevidadeADKARcomienzadespuésdeidentificar

un cambio. A partir de este puntode iniciación, hay unmarco y una secuencia para la

gestióndelcambiodelladodelagente.

Elacrónimorepresentacincoobjetivosqueelmodelopretendelograr.Estosson:

1.Conciencia

2.Deseo

3.Conocimiento

4.Habilidad

5.Refuerzo”

DeacuerdoconRojas(2017):

ADKAR es un modelo para gestión de cambio organizacional y se fundamenta en la

mediciónindividualquepermitequecadaindividuosuperelasetapasquelocomponen.El

utilizarestemodelodentrolosproyectosyempresapuedepermitirdoscosasimportantes:

hablarelmismoidiomaalrededordegestionarelcambioorganizacionalytomaracciones

apropiadasparaquelaspersonasseintegrenaloscambios.

EnreferenciaalmodeloMcKinsey7S,Galli(2018)lodescribeasí:

FuedesarrolladoporTomPeters,RichardPascale,yRobertWatermanJr.,mientraseran

empleadosdeMcKinsey&Company.Elmodeloanalizasieteaspectosdelaorganizacióno

delequipodelproyecto,destacandoloscambiosquesehanderealizar.

Elmodelo7Sconstade:

1.Estrategia

2.Estructura

3.Sistemas

4.Habilidades


25

5.Elpersonal

6.Estilo

7.Losobjetivoscompartidos

DeacuerdoconOjeda(2019):

Las 7s de McKinsey es una metodología que sirve como herramienta de estrategia

empresarial y una herramienta de planificación del cambio, consiste en evaluar la

implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización alineada con los 7

factores para tener éxito, el modelo puede utilizarse en cualquier organización,

independientemente del tamaño y actividad, es una metodología enfocada a factores

internosdelaorganización.Ayudaacomprendercomolosconceptosorganizativosestán

relacionadosparaasegurarunmayorimpactodecambioenlaorganización.

Porúltimo,presentamoselmodeloGeneralElectric,definidoporGalli(2018):

Elmodelode cambiodeprocesode aceleración (CAP) deGeneral Electric surgió con supropia

versión de unmodelo de CM para transformar cómo las personas aceptan, operan y emplean

nuevas estrategias de negocio. El modelo de CAP permite a una organización administrar la

implementacióndecambiosdemodelodenegocio.GEreconociólanecesidaddelmodelo,yaque

eléxitoofracasodeunnuevoproyectoempresarialseocupatantodelaaceptacióncomodela

calidad.

Elmodelotiene7pasos:

1.Seidentificaauncampeónquevaaimpulsarelcambio.Uncampeónquepatrocinael

programadegestióndecambiosinicialasiniciativasdecambiomásexitosas;elcampeón

debeservisiblepúblicamente,comprometidoconelcambio.

2.Crearunanecesidadcompartida:elequipoidentificalarazóndeuncambio,haceciertas

razonesparauncambio,hacequelasrazonesseanampliamenteentendidas,ysuperala

resistenciaalcambio.

3.Modeladodelavisión:elequipodelineaunresultadodeseadodecambioylotransmite

alosprincipalesinteresados.


26

4.Movilizacióndel compromiso: se identifican laspartes interesadasclave; se realizael

análisisderesistencia;accionessedesarrollanparaobtenerapoyoycompromiso.

5.Hacer loscambiosúltimos:elequipo instituyesistemasyestructurasapropiadaspara

sostenerlosresultados.

6.Seguimientodelprogreso:sefijanymidenpuntosdereferenciarealistas.

7. Cambio de sistemas y estructuras: los cambios se integran en la cultura de la

organización.

Conlasmetodologíasdegestióndelcambiopresentadasseconcluyequelasorganizacioneshoy

endíaempleanelmodeloquemásseajusteasusnecesidades,yserecomienda:paratenerun

procesoefectivoensuimplementación,elegirunmodeloqueseaprácticoyentendibleyquese

relacione con la cultura organizacional; que elmodelo de gestión del cambio sea un proceso

estandarizado, y que todas las áreas y personas de la organización tengan un adecuado

conocimientoyentrenamientoparaejecutarloytomaracción.

Esdeentenderquenosabremoscontrolareltiempodelcambioyesimportantereconocerestos

procesos: loscambiosplaneadosyloscambiosnoplaneadosparaunamejorvisualizacióndela

gestióndelcambio.FinalizamosconlasiguientefrasedeBoonstrayLoscos(2019):“Lagestióndel

cambiodelasorganizacionesnuncaacaba.Esunjuegocontinuodeinteracción,razonamientoy

transformación,quesehacemejorcolectivamente”.

6. DISEÑOMETODOLÓGICO

Lametodologíautilizadaesdetipocualitativo,empírico,noexperimentalydecortetranseccional.

ApartirdeHernándezyMendoza(2018):“Elenfoquesebasaenmétodosderecoleccióndedatos

en profundidad de manera no estandarizada sobre las percepciones y experiencias de los

participantes”.SiguiendoaCorbetta (2003):“Seevalúa,eldesarrollonaturalde lossucesos,es


27

decir, no hay manipulación ni estimulación de la realidad”. También se incluye una revisión

bibliográfica, libros, literatura en bases académicas, con el propósito de conocer lo que

teóricamentesehadesarrolladosobreeltema.

Adicionalaloanterior,estáfundamentadaenelmétodoDelphi(1975):“Conelobjetivodeobtener

unavisióncolectivadeexpertossobreuntemaapartirderondasrepetidasdepreguntas,siendo

este unmétodo capaz de obtener y depurar los juicios de grupo, como señalaron Linstone y

Turoff”.

Almomento de realizar elmuestreo, a partir de Palinkas (2013), se eligieron: “Individuos que

suministraraninformaciónvaliosaparaguiarelestudio”.Enlatabla2acontinuaciónserelaciona

elperfildelosexpertos.

Tabla2.Perfildelosexpertos

Experto (codificación) Posgrado Cargo Experiencia en

gestión del cambio

E1 MBA Operational Strategy, Lean y TPM consultant Sí

E2 MBA y cinturón negro six sigma Jefe de Calidad Sí

E3 Maestría en Innovación Tecnológica Directora de Proyectos Sí

E4 MBA Gerente de Recursos Humanos Sí

E5 MBA Directora de Riesgos Sí

E6 MBA Coaching independiente Sí

E7 MBA Dirección Administrativa Sí

E8 MBA Consultor independiente Sí

E9 MBA Change Management Lead Sí


28


FundamentosdelmétodoDelphi

SegúnDalkeyyHelmer(1963):“ElmétodoDelphifuedesarrolladoparaobtenerelconsensode

opiniónmásfidedignodeungrupodeexpertos,sometiéndolosaunaseriedecuestionarioscon

retroalimentación controlada”. Linstone y Turoff (1975), citados porGallego, Bueno y Terreno

(2016),consideranlametodologíaDelphicomo:“Aquelmétodoefectivodeestructuracióndeun

procesodecomunicacióngrupal,alpermitireltratamientoenconjuntodeunproblemacomplejo

aungrupodeindividuos”.

ParaGallegoyotros(2016):

Esta metodología se diferencia de otras técnicas grupales esencialmente en las

características básicas de su estructuración. Dichas características fueron definidas

originariamenteporsuscreadoresDalkeyyHelmer(1963)yson:1)elanonimatodesus

participantes; 2) la iteración de la información; 3) la retroalimentación o feedback

controlado,y4)laagregaciónestadísticadelosdatos.

Elconceptoenestudioeselcambio,términoqueenlasorganizacionesseescuchaysegestiona

dediversasformas.Esaquídondeprecisamentenosplanteamosescucharalosexpertossobreel

temaencuestión,ydefinircomoentregableunaestrategiaparasumejorejecuciónencualquier

tipoytamañodeorganización.

Aplicacióndelmétodo

Docepersonasexpertasenel temadegestióndel cambio fueron invitadasa formarpartedel

estudioDelphidedosrondas.Deltotaldeinvitados,nueveexpertosaccedieronaparticiparenel

estudio.


29

DeacuerdoconClayton(1997),citadoporGallegoyotros(2016):“Lamayoríadeestudiosque

profundizan en el método Delphi afirman que el rango aceptable de expertos puede estar

comprendidoentre5y10”.Adicionalmente,nuestropanelesheterogéneo,porloquesepuede

concluirqueelrangodeparticipacióndeexpertosenelpresenteestudiopermiteafirmarlavalidez

delosresultados.

Almomentoderealizarelcuestionarioseindagósobrelaexperienciapersonalyprofesionalsobre

gestión del cambio que tenían los encuestados, de forma tal que fuera posible identificar la

definicióndegestióndelcambio,lospilaresprincipalesylarelacióndelagestióndelcambiocon

lagestiónporprocesos,paradarrespuestaalobjetivogeneraldeestudio.

La primera ronda fue diseñada con la intención de recoger la información acerca de cómo la

gestióndelcambiomejoralagestiónporprocesosenlasorganizacionesdehoy,yconelfinde

confirmarlaheterogeneidaddelpaneldeexpertos.

Posteriormente se formularon las preguntas para la segunda ronda, donde ocho expertos

participarony respondieron,apartirde suexperiencia, sobre suestrategiaparaadministrar la

gestióndelcambioenunaorganización.

Una vez los expertos respondieron las dos rondas de preguntas, se procedió a transcribir y

relacionarlasrespuestasquecoincidíanyaquellasqueno,loquepermitióorganizarlainformación

demodoquefacilitaraelanálisisdelosresultadosobtenidos.

7. DESARROLLODELTRABAJO

Losresultadosdelestudioseobtuvieronapartirdelainformaciónrecopiladaenlasdosrondasde

cuestionariosformuladaparalosexpertosengestióndelcambio.


30

Acontinuaciónsedetalla la informaciónobtenidaenlasdosrondas,conelpropósitodedarles

cumplimientoa losobjetivos ydepresentar las conclusiones y los aportes relacionados con la

gestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos,observadodesde

lateoríaylapráctica,paraasíidentificarlasbrechasexistentes.

Paradarlerespuestaalprimerobjetivoespecíficosobrelosmodelosdegestióndelcambio,seles

solicitóalosexpertosmencionarlosmodelosdelosquetuvieranconocimiento.Losresultadosde

lacantidaddeexpertosquemencionancadamodeloserelacionanenlatabla3.

Tabla3.Modelosdegestióndelcambio

Modelo de Kurt Lewin 4 Consultoras como PWC, EY, Deloitte 2

Modelo 8 pasos de Kotter 9 Modelo McKinsey 4

Modelo ADKAR 6 Metodologías de proyectos 2

Modelo CAP General Electric 3 Matriz de oportunidad y amenaza 2

Modelo Bridge 2 Matriz campo de fuerza 2

Modelo estrella por Jay Galbraith 1 Modelo canvas del cambio 2 Fuente:elaboraciónpropia.

Secontinuacon laprimerapreguntade laprimerarondadirigidaa losexpertosengestióndel

cambio:¿Cómolagestióndelcambiomejoralagestiónporprocesosenlasorganizacionesdehoy?

Losexpertos2,3,4,5,6,7y9coincidenenque:“Lagestióndelcambiovade lamanocon la

gestión por procesos y hace que sea más fácil la implementación del cambio que se esté

realizando”(idea1delcuestionario).

Los expertos 1, 5 y 9 agregan que: “La gestión por procesos es transversal en algunas

organizaciones,yquelagestióndelcambiodebeversetambiéndeformatransversalalosprocesos

delaorganización;uncambioenelprocesosiempretendráunimpacto”(idea2delcuestionario).


31

Adicionalmente,losexpertos1y2afirmanque:“Teniendounaintegraciónporprocesos,selogra

tenerunagestióndelcambioefectiva”(idea3delcuestionario).

Losexpertos1,2,4y9afirmanque:“Implementarunagestióndelcambiohacequeseescuchea

lagenteyquelaspersonasseanlomásimportante”(idea4delcuestionario).

Elexperto1agregaque:“Lagestióndelcambiopermitequereduzcanlasdudas,lasbrechasde

competenciasyhabilidadesparaidentificarnuevosescenarios”(idea5delcuestionario).

Losexpertos2,3,5y8agreganque:“Lagestióndelcambiosevuelvefundamentalenlagestión

porprocesosparacumplirlosobjetivospropuestosporlaempresa,retostécnicosyadaptativos

delasorganizaciones”(idea6delcuestionario).

Porúltimo,losexpertos1,5y9coincidenenque:“Lagestióndelcambioespilarfundamentalen

la gestión por procesos, para adaptarse y hacer una adecuada transformación, identificando

claramentequeestéalineadaconlarazóndeserdelaorganización,pueslagestióndelcambiova

delamanodeunaadecuadaestrategia(idea7delcuestionario).

Seconcluyeentoncesqueasegurarunabuenagestióndelcambiohaceque loscambiosen los

procesosseanadoptadosfácilmenteporlaorganización.

EnpalabrasdeGalli(2018):

Sinembargo,sedebetenerencuentaqueelmodeloensímismopuedeserperfectopara

laorganizaciónoempresa,perosinlavoluntadoeldeseodecambiardelosempleadosy

miembrosdelequipo,elprocesoparaimplementarelcambiocasisiemprefallará.

Cadaorganización,deacuerdoconsunecesidad,seajustaalmodelodegestióndelcambioque

másseacomode,yesoserelacionatambiénconlaculturaorganizacional.


32

SegúnMartínez,CarrascoyBull(2018):“Elclimaorganizacionalesunaherramientaindispensable

parallevaracabounprocesodecambioenlasempresas”.Todaslasherramientasenfocadasal

serhumanosonútilesparaconocerlosperfilesdelaspersonasquetrabajanenlasorganizaciones,

paratomarbuenasdecisionesyacciones.

Laorganizaciónexperimentacambios todoel tiempo, yel retoespara losdirectivosy todoel

personal,paraqueelcambioorganizacionalseproduzcaenelejequeinteresealosobjetivosde

la organización. Los aspectos de dicho proceso son gestión del cambio, agentes del cambio,

intervenciónparaelcambioyresistenciaalcambio.

Secontinuaconlaprimerarondadepreguntas,endondeseledarespuestaalsegundoobjetivo

específico,sobrelaresistenciaalcambio(pregunta4).Losexpertoscompartieronsuexperiencia

acercadecómolasorganizacioneshanenfrentadolaresistenciaalcambioy,comoconocedores

deltema,queestrategiashanutilizadoparagestionarla.

Losexpertos1,2,3,4,5,7,8y9compartenqueunaestrategiaparalaresistenciaalcambioesla

comunicación,yafirman:“Tenerunaestrategiadecomunicacióndearribahaciaabajo,seexplique

claramentelasrazonesdelcambioycuáleslavisiónquesequiere,yvercomoseestáavanzando”.

Otrocomentariodice:“Manejarunacomunicaciónconstanteatodoslosnivelesdelaorganización,

paraquelaspersonasconozcanelplandecambio,elparaquéytenganfeedbackconstantepara

generarsentidodepertenenciaconelproceso”.

Losexpertos1,2y5recomiendanotraestrategiaparalaresistenciaalcambio,lacualesconocer

la cultura organizacional, y expresan: “Se debe entender muy bien el entorno y la cultura

organizacional para escoger un modelo o elementos de distintos modelos que permitan un

proceso con mayor fluidez y que genere más confianza en los diferentes niveles de la

organización”.Tambiéncompartenlaimportanciadehacerlassiguientespreguntas:“¿Cuálesla


33

culturadelaorganización?¿Cuálessumetodologíademejoracontinua,quétantoconocimiento

yquétantamadureztieneparaluegoadaptarelmodelo?”.

Todoslosexpertoscoincidenenunaestrategiaparalaresistenciaalcambio,yesidentificarlos

gruposdeinterés:

Elpersonalqueseimpactasedebeidentificarparahacerunadecuadotrabajoconellos,e

involucrar a gestión humana durante todo el proceso, para hacer una adecuada

capacitación, mostrar lo positivo del cambio, celebrar metas, tener estrategia para los

gestoresdecambioyencontrarlíderesmotivadoresqueapoyenelcambio.

Porúltimo, todos losexpertosentrevistadosconcluyenen laprimerarondaqueunaestrategia

paragestionarlaresistenciaalcambio:“Eshacerunaadecuadaestrategiayplaneacióndegestión

delcambio”.

En la ilustración1, sevisualizaacontinuaciónelpasoapasodecómo losexpertosabordan la

resistenciaalcambio,desdesuexperiencia.

•Conocerlacultura,cómosecomportanenlaorganización.

•Informaciónaldía ydatosreales.

•Cumplirconeltiempo.

•Adecudadaestrategiay planeaciónparaelcambio.

•Involucrargestiónhumana.

•Capacitarelrecursohumano.

•Líderempoderadoquemotive.

4.Grupos deinterés 1.Planeación

2.Culturaorganizacional

3.Comunicación


34

Ilustración1.Estrategiaresistenciaalcambio


Con las estrategias mencionadas de resistencia al cambio, se concluye el segundo objetivo

específico.Lareduccióndelaresistenciaalcambioimplicalagestióndealmenostresformasde

resistencia,quepuedenser:lanecesidaddeunagestióneficazdelacomunicación,aplicartécnicas

deformaciónyeducación,yestablecermétodosdegestióndenegociacióndeconflictos.

Continuandoconlaprimeraronda,secompartelarespuestadeotradelaspreguntasresueltas

porlosexpertos:¿Cuálessonlospilaresprincipalesdelagestióndelcambio?Lasrespuestasse

relacionanacontinuaciónenlailustración2.

Ilustración2.Pilaresprincipalesgestióndelcambio


• Formación.• Escucharala gente.• Liderazgo.• Compromisoymotivación.

• Seguimiento.• Ajuste delacurvadecambio.

• Indicadores.

• Entenderelcambio.• Asegurarqueelreceptorentienda elmensajedelemisor.

• Transpareciayconfianzasobrelagestióndelcambio.

• Cambio visible.• Cumplir conlostiempos.• Audiencia impactada.• Priorodadenlagente

1.Planeación

2.Comunicación

3.Aprendizaje

4.Seguimiento


35

En la primera ronda de preguntas, según los resultados de los expertos, se concluye que dos

herramientascomolaplaneacióny lacomunicaciónseusancomopilardegestióndecambioy

comoestrategiaparalaresistenciaalcambio.

Enlasegundarondadepreguntas,losexpertos,desdesusperspectivasparticulares,aclaranaún

máslainformaciónentregadacomorespuestaalcuestionarioquehacepartedelainvestigación,

alidentificarensuquehacerprofesional,yporconsiguientepermitecorroborar,elconceptodela

gestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos.

Elexperto1dice:

Cuando estamos hablando de la gestión por procesos, creo que el retomás grande es

realmenteentenderquelosprocesossontransversalesyquelasorganizacionesmanejan

una estructura vertical. Existen algunas organizaciones que están entendiendo que los

procesossontransversales.

Enestepunto,esimportanteentenderqueexistenempresasconunenfoquetradicionalenforma

vertical,yelpasoqueestándandoestrabajarporprocesos,endonde,segúnAgudeloyEscobar

(2007),seconsideraque:

Organizarse alrededor de procesos es comprenderlos bien; saber qué lugar ocupa el

trabajo de cada uno dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas.

Organizarse alrededor de procesos es ejecutarlos de unamanera disciplinada y buscar

permanentementerealizarlosmejor;esconocerdecadaacciónqueimplicaycomopuede

afectarobeneficiaralclientefinal,paraasegurarelresultadoesperado.

Elexperto1,afirma:

Lagestióndelcambioylagestiónporprocesossondosmetodologíasquedebenusarsede

formaconjunta,sondosmetodologíasquedebensaberseintegrar.Tienenqueempezara

ensayar para que den los mejores resultados, pero el hecho de que se tenga una

organizaciónestructuradaporprocesos,noesautomáticalagestióndelcambio,porque


36

cuando la organización es estructurada por procesos se están rompiendo barreras,

generandocambios,cambiandolasformasdetrabajo,yunagestióndelcambioayudaa

quelagenteentiendaporquéesmásfácilyaquelagenteseadaptealnuevoestilo.

Elexperto8opina:

La gestión del cambio no mejora la gestión de los procesos. Creo que la gestión por

procesospuedemejorarlagestióndelcambioenlamaneraquelopuedahacermásvisible

ytangible.Alfinal,lagestióndelcambioesmásdesdelaadaptacióndelaspersonasante

esenuevoparadigma,estructuraoesquemaqueseesténgenerando,ysihayunaayuda

desde lagestiónporprocesosparapoderlovolvermás tangibleesoscambios,volverlos

másesquemáticosyhacerlosmásentendiblesalagente.

Elexperto4puntualiza:“Unproceso,alserunconjuntodeactividadesquesiempreestánsujetos

amejorascontinuas,quésucede,queunamejorasiemprevaatenerinvolucradoalgúncambio”.

Elexperto3resalta:

Partamosdeunabase,queelcambioesinherentealavida,elcambiohacepartedelas

dinámicas organizacionales: por nuevos requerimientos de mercados, por nuevas

demandas,pornuevasnecesidadesypornuevasexigenciasquelosconsumidoresestán

experimentando,locualobligaalasorganizacionesareinventarseinternamenteyhacer

ajustes y cambiosen susprocesos, demaneraquepuedan satisfacerdemejormanera

estasnecesidadesquepodríantenerlaorganización.

Comparandoalgunasdelasrespuestasdelosexpertos,unosdifierenenquelagestióndelcambio

aseguraymejoralosprocesos,yexpresanquecuandolasorganizacionesestánbasadasengestión

porprocesosesmásfácilaplicaralgunametodologíadegestióndelcambio,pueslaorganización

ytodossusmiembrosyamanejanunadisciplinademejoracontinua.Lamayoríadelosexpertos

apoyan que la gestión del cambio sirve comomecanismo de aseguramiento y mejora de los


37

procesos, y afirman que estos van de lamano para que haya una adecuada ejecución de los

cambiosquesepresentanenunaorganización.

Otraconclusiónalaquelleganlosexpertosesquetantolagestióndelcambiocomolagestiónpor

procesoslegeneranvaloralaorganización,ysuaplicacióntraebeneficiosparalosempleadosy

paralaorganizaciónmisma.

Adicionalmente,sobrelostemasobjetodeestudiolosexpertoshicieronaportesquesurgieronde

suexperienciayquepermitieronenriquecerlainvestigación,porcuantoenlarevisiónbibliográfica

noseencontróinformaciónsobredichostemas.

Enlasegundarondadepreguntaslosexpertosrespondieron:¿Cuálseríaelpasoapasoparala

gestión de cambio enunaorganización? Sus respuestas apuntan a unmecanismo identificado

como:lanecesidaddeunencuentroformadoporunaseriedecomponentes,queseformanpor

mediodeunaseriedeeslabonesquetransmitenelmovimientounoaotro,comoenelmétodo

Deming,yqueensuteoríautilizaunpasoapasoparaelaseguramientoymejoradelosprocesos.

Compartimosacontinuaciónlailustración3,quepermitedarlerespuestaalobjetivogeneralde

compartirunaestrategiadegestióndelcambioparaasegurarymejorarlosprocesosencualquier

tipodeorganización. Esunaelaboraciónpropia, donde se confirmaque la gestióndel cambio

efectivamenteesunmecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos,yqueademásdirime

laparadojaqueexisteentrelagestióndecambioylosprocesosmismos.Elmecanismopropuesto

fue validadoen su configuración, al ser contrastado con las respuestas y aportes de todos los

expertosencuestados.


38

Ilustración3.Mecanismodegestióndelcambio


8. PROPUESTADEPASOAPASODEGESTIÓNDELCAMBIOAPARTIRDELOSRESULTADOS

Acontinuación,enlailustración4sepresentalapropuestadelpasoapasodelaestrategiapara

implementarensusorganizacionesunagestióndelcambioapartirdelmodelodeDeming,

porquesequiereresaltarqueelcicloesconstante,yserepitetantasvecescomoseanecesario

hastalograrelobjetivopropuestoconelcambioquesevayaaimplantar.

• Ejecucióndeloplaneado.• Agentesdelcambio.• Visibilidaddelcronograma

• Escucharyanalizarlaadopcióndelcambioporlaspersonasimpactadas.

• Etapa deexploraciónyaprendizaje.

• Evaluacióndelaimplementación yplandemejoramiento.

• Preparacióndeequipos,roleseinteresados.

• Plandecomunicación.• Escucharinquietudes.

• Mapeo contalentohumano.• Conocerlaculturaorganizacional.• Contexto internoyexterno.

1.Entenderlarazóndelcambio

2.Planeaciónestratégica

3.Implementación

delcambio

4.Mediryajustar


39

Ilustración4.Estrategiagestióndelcambiopropuestoporeltrabajo


Elprimerpasoesrazones.Secoloreadeamarillo,porelsignificadodeluzydeoro,dondelasideas

surgenpararesolverelporquéseproduceelcambio,analizarcómoelcambioespercibidoporlas

personasqueseránimpactadas,ydefinirunequipodelíderesencargadosdeimpulsarlagestión

delcambio.

Entodoslospasosserequiereestablecerdospuntosimportantes:primero,escucharlasopiniones

delaspersonasamedidaquevayaavanzandoenelprocesodelagestióndelcambioy,segundo,

resaltar la importanciade larelacióncongestiónhumana,queesquientiene lapotestady los

recursos para apoyar la implementación de la gestión del cambio; además, permite utilizar

herramientasquereduzcanlaresistenciaalcambio.

•ListadeaccionesconelmodeloSmart.•Implementarlaplaneación.•Escucharcómovanenelprocesodegestióndecambio.

•Identificar loslogrosobtenidos.•Medir losresultados.•Feedback.

•Visión estratégicaparacompartirlaconlaspersonas.•Plan decomunicación.•Criterios deéxito.

•Porquéseproduceelcambio.•Analizar cómoelcambioespercibidoporlaspersonas.•Definirunequipoencargadodegestióndelcambio.

1. Razones

2. Visión

3.Acciones

4.Logros


40

Elsegundopasoesvisión.Seproponequeseadecolorrojo,porelsignificadodeestimulación,

pasiónyrevolución,paradesarrollarunavisiónestratégicayparacompartirlaconlaspersonasque

tendránquehaceruncambioensusfunciones.Sedebediseñarunplandecomunicaciónagresivo,

para informar todo loque sedebeconoceryparaqueelmensaje siempre seaclaro;además,

permitecontarconladefinicióndecriteriosdeéxitoquecontribuyanalaaceptaciónoelrechazo

del cambio. Durante todo el ciclo deben estar previstos espacios para escuchar a todos los

involucrados.

Eltercerpasoesacciones.Seilustraconelcolornaranja,porelentusiasmo,laacción,paraejecutar

una lista de actividades con el modelo Smart; es decir, actividades específicas, medibles,

asignables,realistasyajustableseneltiempo.Adicionalmenteseentrenaalaspersonasimplicadas

ysevalidasuentendimientoyelconocimientoadquirido.

Yelcuarto,yúltimo,pasoeslogros.Seilustraconelcolorazul,porelsignificadodetranquilidad,

inteligencia,locualtransmiteconfianzaparaidentificarloslogrosobtenidos,medirlosresultados,

analizar los indicadoresyajustarelprocesodelcambiopormediodeunfeedbackconstante,a

partirdelasleccionesaprendidas.Cadavezquesetengaquehaceruncambioqueimpacteyasea

unproceso,unaimplementacióndeunsistemaoperativo,laadquisicióndeunamáquina,etc.,a

aquelloslectoresselesinvitaautilizarlaestrategiapropuesta.

Conestapropuestasequierelograracotarunasbrechasqueseobservanenlasteoríasysobrelas

cualessequierenofrecerlossiguientesaportes:

Recursoshumanos:trabajardeformacercanaconlosprocesosdegestióndelcambioparaque

apoyenlasfasesdeimplementación,yrealizaruntestderesistenciaalcambioparaentenderese

serhumano,yalconocerlosabercómoimpactarlodeformapositivaensuformación.


41

Comunicación:procesoquevadelamanoconrecursoshumanos,dondetodoeltiemposedeben

estarinformandolosavances,paraquelaspersonasesténenteradasyconfiadassobreelproceso,

yquedeestaformahayaunamenorresistenciaalcambio.

Escucharalagente:estepasoesimportanteparaconocercómoestásiendoadoptadoelproceso

degestióndelcambioporpartedelaspersonas,yquelasfasessiganavanzandoapartirdeeste

feedback.

Porúltimo,seproponeutilizarunaherramientademedicióndelaresistenciaalcambio,paraque

cuandoseimplementeuncambiosepuedaconocerysaberacercadelpersonalquevayaaser

impactado,paralocualserequieredelapoyorecursoshumanos.

Un tema que va a aparecer cuando se planea hacer un cambio de cualquier índole en la

organizacióneseldelaresistenciaalcambio,yvaatenerdospuntosparaanalizar:unoindividual

yotroorganizacional.Existenvariasherramientasderesistenciaalcambioqueseencontraronen

larevisiónbibliográfica.

SegúnMartínezyotros(2018):

LaherramientapropuestaporGarcía(2005a)esunaencuestaqueincluye60preguntasy

estádivididaen6secciones.Cadasecciónmidefactoresdiferentes,anivelgeneralexisten

dosgrandesfamiliasdefactores,losindividualesylosasociadosalaorganización.Respecto

delusoyconclusionesqueseextraendelamisma,seutilizanlas8tipologíasparafactores

asociadosaladimensiónindividualy8factoresligadosalaorganización(García(2005b).

Igualmentesesugierelaprueba16PFqueseusaparaseleccióndepersonal,queincluyeunítem

enelquesemideel impactodelagestióndelcambiopormediodeunrangoenelque,enun

extremo, se ubica el estilo tradicionalista, y en el otro, la disposición al cambio que tiene el

candidatoevaluado.


42

DeacuerdoconR.Cattell,A.CattellyH.Cattell(2013):

Laprueba16PF,tiene185elementosymide,conalgunasvariacionesymejoras,lasmismas

16 escalas primarias: Afabilidad, Razonamiento, Estabilidad, Dominancia, Animación,

Atención a las normas, Atrevimiento, Sensibilidad, Vigilancia, Abstracción, Privacidad,

Aprensión, Apertura al cambio, Autosuficiencia, Perfeccionismo y Tensión. Apertura al

cambio:abiertaalcambio,experimentalyanalítica.

PorúltimoeltestCambios:flexibilidadcognitiva,deSeisdedos(1994):

Lapruebanaceparaintentarmedirunaspectoaptitudinaldetiposuperiorrelacionadocon

la flexibilidad cognitiva para juzgar el cumplimiento de unas condiciones de cambio en

estructurassimples.

(...)

Elinstrumentointentaapreciar:lacapacidadparaconcentrarseatendiendoalavezvarias

condicionescambiantesenelentornoylaflexibilidadcognitivaparaanalizar,casidegolpe,

deunmodoholístico,sisecumplenonolosdistintoscambiospedidosyenquémomento

handejadodecumplirse.

Conlasherramientasderesistenciaalcambiomencionadassedaunarespuestaadicionalparael

segundoobjetivoespecíficodeestudioconrespectoalaresistenciaalcambio.

9. CONCLUSIONES

Coneldesarrollodelpresentetrabajovemosenlasempresaslarelaciónderecursoshumanoscon

lagestióndelcambio.Enelcasodelaempresacolombianaesteprocesolotieneacargoelárea

derecursoshumanos,ynoseledalaverdaderarelevanciaaltema.Estosedebe,engranmedida,

aloscambiosdelentornoyalastendenciasdelaadministraciónderecursoshumanos,loscuales

enlasorganizacionestienenunaampliarepercusiónenlosrequerimientosdedichoproceso,para

lograrresultadossignificativosydealtoimpacto.


43

Estudiandolosmodelosdegestióndelcambiomásconocidosseobservalatendenciaaqueen

cadaorganizacióndiseñensuspropiosmodelosdegestióndelcambio,tercericenelprocesocon

empresas especializadas en el tema, realicen cursos, etc., dependiendo de sus necesidades e

intereses,ytantoanivelteóricocomopráctico.Lasorganizacionesdebentranscenderytenerun

enfoqueholísticoeincorporarunmodeloestandarizadodegestióndelcambio,paraquedesdeel

momentomismodedefinirelporquédelcambio,laestrategia,suejecuciónyhastasumedición,

seejecuteentodoslosnivelesdelaorganización.

Unretocrucialseríaincorporarenlagestióndelcambioelementostecnológicosexpuestosporla

cuartarevoluciónindustrial,ycontarconherramientastalescomoanalíticadedatos,inteligencia

artificial, robótica, automatización, y demás elementos que sirvan como base para obtener

resultadoscontundentesquefacilitenlosanálisisolasimulacióndelpasoapasoparalagestión

delcambioenlasorganizaciones.

Dostemasfundamentalesparalaimplementacióndelagestióndelcambioson:uno,teneruna

estrategiaclaray contundenteparaelmanejode la comunicación,quepermitaescuchara las

personas;ydos,quelagentesesientapartícipedelprocesodelcambio,paraasígenerarmayor

sentidodepertenenciaporlaorganizaciónypasiónporloquesehace.

Paraunaadecuadagestióndelcambioserecomiendarealizartestderesistenciaalcambio,loque

permiteanalizar,juntoconrecursoshumanos,alaspersonasquevanaserimpactadas,parade

estaformaestructurarestrategiasparticulares,yqueselogreunaadecuadaimplementaciónen

conjuntoconlaculturaorganizacionalexistente.

Unodelosresultadosobtenidoseneltrabajodegradoseenfocaenconfirmarquelagestióndel

cambio sirve como mecanismo de aseguramiento y mejora de los procesos, pues, con

independencia del tipo y el tamaño de organización, los cambios irremediablemente se van a

presentar, ya sea:motivadosporunproyecto,por la implementacióndeunnuevo sistemade


44

información,paraaccederaunacertificación,enelmomentodetransformarunárea,cuandose

requieredocumentaruna función, porun cambioenunaposiciónde la empresao cuandoes

necesariocontratarpersonalnuevo,entreotros.Lagestióndelcambiosiemprevaaestar,ydebe

estar, presente en el ADN de una organización, y se recomienda verla y entenderla de forma

transversal.

Lapropuestaquesurgecomoresultadodeestetrabajodegradoesresaltarlanecesidaddeque

lasorganizacionestenganunametodologíadegestióndelcambioestandarizada,ynoquecada

procesoocadaárealadefinayadministredemaneraaislada;porelcontrario,esvitalestablecer

unmodeloestructuradoyquerespondaalasnecesidadesdecadaorganización.

Lagestióndelcambioesunapoyoalosprocesosdelaorganización,porquesucurvadecambio

hacequeseamáscortoelimpactodelaimplementacióndelcambioyqueseafrontenconéxito

loscambios.

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50

11. ANEXOS

Anexo1.Cuestionariodesarrolladoconlosexpertosvalidadores

Ronda1:cuestionarioformulado

Ustedhasidoseleccionadocomoexpertoparaparticipardeunejerciciodeinvestigación.Porfavor

enviarlarespuestadelassiguientespreguntas,yaseaporestemedio,porWhatsAppoalcorreo

[email protected].

Suparticipaciónseráanónima,muchasgracias.

Objetivo:conocerlaopiniónylospuntosdevistadeexpertosconrespectoalagestióndelcambio

comoherramientademejoraenlagestiónporprocesos,entenderquémetodologíasomodelos

utilizan,cómoafrontanlasituaciónderesistenciaalcambioysidifiereeltipodeorganizaciones

parasuimplementación.

Cuestionarioparaexpertosengestióndelcambio

1. En sus palabras, ¿cómo la gestión del cambio mejora la gestión por procesos en las

organizacionesdehoy?

2.¿Cómodefinelagestióndelcambioycuálessonlospilaresprincipalesqueustedaseguraríaen

unaimplementacióndegestióndelcambio?

3.¿Deacuerdoconeltamañodelaorganizaciónoproyectos,manejandiferentesmetodologías

degestióndelcambio?

4. De acuerdo con su experiencia, ¿cómo han enfrentado las organizaciones la resistencia al

cambio,yusted,comoconocedordeltema,quéestrategiashautilizadoparagestionarla?


51

Parafinalizar,mepodríaindicar:

Nombrecompleto:______________________________________________________________

Cargo:________________________________________________________________________

Empresadondetrabaja:__________________________________________________________

Ronda2:cuestionarioformulado

Agradecemos su participación como experto de gestión del cambio en nuestro panel de

encuestados en el tema, bajo la metodología Delphi, esperamos contar con su participación

finalizandoesteanálisisyrespondiendolaspreguntasquesepresentanacontinuación:

Pregunta1.Estapreguntahacepartedenuestraprimeraencuesta,porfavorleacuidadosamente

en la pregunta y las ideas desarrolladas por nuestros encuestados. Si quisiera completar las

respuestasbrindadasosinoestádeacuerdoconalgunadeellas,favorponersuscomentarios.

¿Ensuspalabras,cómolagestióndelcambiomejoralagestiónporprocesosenlasorganizaciones

dehoy?

Ideasdesarrolladas

Idea1:Lagestióndelcambiovadelamanoconlagestiónporprocesosyhacequeseamásfácilla

implementacióndelcambioqueseestérealizando.

Idea2:Lagestiónporprocesosestransversalenalgunasorganizaciones,ylagestióndelcambio

debeversetambiéndeformatransversalalosprocesosdelaorganización,porqueuncambioen

elprocesosiempretendráunimpacto.

Idea3:Teniendounaintegraciónporprocesos,selogratenerlagestióndelcambioefectiva.


52

Idea4:Implementarunagestióndelcambiohacequeseescuchelagente,quelaspersonassean

lo más importante, hace los procesos visibles, poder entrenar a la gente y aprender nuevos

procesos.

Idea 5: La gestión del cambio permite que se reduzcan dudas, incertidumbre de habilidades,

brechasdecapacidaddecompetenciasyparavernuevosescenarios.

Idea6:Lagestióndelcambiosevuelvefundamentalenlagestiónporprocesosparacumplirlos

objetivospropuestosporlaempresaylosretostécnicosyadaptativosdelasorganizaciones.

Idea7:Lagestióndelcambio,pilarfundamentalengestiónporprocesos,paraadaptarseyhacer

laadecuadatransformación,identificandoclaramentequeestéalineadoconlarazóndeserdela

organización,porquelagestióndelcambiovadelamanodeunaadecuadaestrategia.

Comentariosadicionales:__________________________________________________________

Pregunta2.¿Cuálconsideraqueseaelpasoapasoparaasegurarunaadecuadaimplementación

degestióndelcambioenunaorganización?

Conestodamosporfinalizadoelcuestionario.Agradecemossuactivaparticipacióncompartiendo

suexperienciacomoexpertodelpanel,yesperamoscompartirlelosresultadosdelcuestionario,

unavezseafinalizadoelanálisis.

la gestiÓn del cambio como mecanismo de …

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